Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) trong quản lý tài chính tại Công ty cổ phần Du lịch công đoàn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đánh giá đúng mức thực trạng quản lý tài chính hiện tại của Công ty cổ phần Du lịch Công đoàn; từ đó rút ra những mặt thành công và những tồn tại cần hoàn thiện trong quản lý tài chính của công ty; xác định những điểm mới của BSC có thể ứng dụng trong quản lý tài chính; ứng dụng mô hình BSC trong quản lý tài chính của Công ty cổ phần Du lịch Công đoàn; đề xuất giải pháp để thực hiện mô hình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) trong quản lý tài chính tại Công ty cổ phần Du lịch công đoàn

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN VĂN HẢI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - 2011 ĐỀ CƯƠNG
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN VĂN HẢI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN Chuyên ngành: Tài chính Nhà nước. Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN NGỌC HÙNG TP. HồĐỀ ChíCƯƠNG Minh, năm 2011
LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Phó Giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Hùng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Xin cảm ơn Quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế TPHCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc, Hội đồng Quản trị, Trưởng/Phó phòng ban, bộ phận và tất cả nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu, xin ý kiến nhận xét, đóng góp, tập hợp tài liệu, xử lý thống kê số liệu theo dõi qua các năm,... để giúp tôi hoàn thành tốt luận văn. Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Tác giả kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và những đọc giả quan tâm đến đề tài này để đề tài được ứng dụng vào thực tế có thể hạn chế được những khiếm khuyết. Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: haitckt2006@yahoo.com.vn hoặc haikttc@rangdonghotel.com.vn Xin chân thành cảm ơn.
LỜI CAM ĐOAN “Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) trong quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Đây là đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Tài chính Nhà nước. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất cứ hình thức nào. Tác giả Nguyễn Văn Hải
MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Những vấn đề cơ bản về quản lý ................................................................... 3 1.1.1 Đo lường thực hiện ................................................................................... 3 1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện....................................................................... 5 1.2 Một số mô hình quản lý hiện nay .................................................................. 5 1.2.1 Mô hình quản lý 3D .................................................................................. 5 1.2.2 Mô hình tích hợp Lean và 6-Sigma ........................................................... 6 1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard - BSC.......................................................... 8 1.3 Mô hình bảng điểm cân bằng - BSC.............................................................. 9 1.3.1 Khái niệm ................................................................................................. 9 1.3.2 Vai trò của BSC...................................................................................... 10 1.3.3 Liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược ..................................... 22 1.3.4 Phạm vi ứng dụng của BSC đối với các doanh nghiệp ............................ 24 1.4 Ứng dụng BSC vào quản lý tài chính .......................................................... 25 1.4.1 Lợi ích của BSC khi được ứng dụng ....................................................... 26 1.4.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................ 26 1.4.3 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống .......................................... 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn ...................... 31 2.1.1 Quá trình hình thành ............................................................................... 31 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 32 2.2 Thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn ......... 35 2.2.1 Phương diện tài chính ............................................................................. 35
2.2.2 Phương diện khách hàng ......................................................................... 44 2.2.3 Phương diện quy trình nội bộ .................................................................. 47 2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển ........................................................... 49 2.2.5 So sánh với các Công ty cùng ngành nghề .............................................. 50 2.3 Những tồn tại trong quản lý tài chính tại Công ty ........................................ 52 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN 3.1 Lợi ích của việc ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn ........................................... 56 3.2 Sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty .................................................................. 57 3.2.1 Sứ mệnh ...................................................................................................... 57 3.2.2 Tầm nhìn .................................................................................................... 58 3.3 Mục tiêu của chiến lược .............................................................................. 58 3.4 Xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn ...................................................................................... 58 3.4.1 Phương diện tài chính ............................................................................. 58 3.4.2 Phương diện khách hàng ......................................................................... 68 3.4.3 Phương diện quy trình nội bộ .................................................................. 75 3.4.4 Phương diện đào tạo và phát triển ........................................................... 83 3.4.5 Xây dựng bản đồ chiến lược ................................................................... 89 3.5 Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC ........................................... 90 3.6 Triển khai sử dụng BSC .............................................................................. 92 3.7 Kiến nghị .................................................................................................... 93 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard CBCNV Cán bộ công nhân viên TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh QĐ Quyết định UB Ủy ban LĐLĐ TP Liên đoàn Lao động Thành phố Hồ Chí Minh HĐQT Hội đồng quản trị BKS Ban kiểm soát BGĐ Ban Giám đốc DN Doanh nghiệp TSCĐ Tài sản cố định CCDC Công cụ dụng cụ TNCN Thu nhập cá nhân TNDN Thu nhập doanh nghiệp TTĐB Tiêu thụ đặc biệt GTGT Giá trị gia tăng NVL Nguyên vật liệu HH Hàng hóa VT Vật tư P.KTTC Phòng Kế toán Tài chính P.ĐTKD Phòng Đầu tư Kinh doanh P.TCHC Phòng Tổ chức Hành chính P.KT Phòng Kỹ thuật
DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU CHƯƠNG 1: Hình 1.1: Mô hình đầu vào - đầu ra. Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D. Hình 1.3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng. Hình 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng. Hình 1.5: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ. Hình 1.6: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện đào tạo và phát triển. Hình 1.7: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC. CHƯƠNG 2: Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn. Bảng 2.1: Bảng thống kê CBCNV tại Công ty. Bảng 2.2: Bảng tổng hợp nguồn thu. Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu tài chính và thu khác. Bảng 2.4: Bảng tổng hợp chi phí. Bảng 2.5: Bảng tổng hợp chi phí tài chính và chi phí khác. Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán. Bảng 2.7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng 2.8: Bảng phân tích các tỷ số tài chính. Bảng 2.9: Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ khách sạn. Bảng 2.10: Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ thẩm mỹ. Bảng 2.11: Bảng thống kê CBCNV được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Bảng 2.12: Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP du lịch Hội An. Bảng 2.13: Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP Khách sạn Sài Gòn. CHƯƠNG 3:
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn. Hình 3.2: Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC. Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện tài chính. Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện khách hàng. Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện quy trình nội bộ. Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện đào tạo và phát triển.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây chắc chắn là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, để thích ứng với những nhu cầu mới, các Công ty Việt Nam cần phải điều chỉnh như thế nào để có chiến lược hoạt động, quản lý, điều hành tốt, và hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng theo mô hình nào, và theo những tiêu chí nào để có thể đạt được mục đích trên. Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn – là một trong những đơn vị hoạt động kinh tế của Hệ thống Công đoàn Thành phố Hồ Chí Minh – cũng là một trong những doanh nghiệp của Việt Nam, và cũng đang cần ứng dụng mô hình mới để đáp ứng cho nhu cầu phát triển. Vấn đề quản lý tài chính của công ty có vai trò quan trọng, mang tính quyết định đến sự thành bại của công ty. Xuất phát từ những luận điểm nêu trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Ứng dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) trong quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” làm luận văn bảo vệ nhận học vị Thạc sĩ kinh tế. Mô hình Bảng điểm cân bằng xuất phát từ ý tưởng xây dựng mô hình quản lý thực hiện cho các công ty kinh doanh với mục tiêu gia tăng sức cạnh tranh và giá trị cho các cổ đông của công ty. Tác giả của mô hình này là Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn của vùng Boston. Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi trong khu vực tư và rất nhiều tổ chức đã đạt được thành công khi áp dụng mô hình.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu. - Đánh giá đúng mức thực trạng quản lý tài chính hiện tại của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn; từ đó rút ra những mặt thành công và những tồn tại cần hoàn thiện trong quản lý tài chính của công ty. - Xác định những điểm mới của BSC có thể ứng dụng trong quản lý tài chính. - Ứng dụng mô hình BSC trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn. - Đề xuất giải pháp để thực hiện mô hình. 3. Phạm vi nghiên cứu. - Vận dụng BSC vào công tác quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng BSC là một hệ thống để đo lường quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020. - Dữ liệu nghiên cứu được trích từ các báo cáo tài chính từ 2005-2010. - Luận văn không thực hiện đánh giá, khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, và mức độ hài lòng của nhân viên. 4. Phương pháp nghiên cứu. - Nghiên cứu lịch sử: nghiên cứu báo cáo trong quá khứ sau đó tác giả tổng hợp, phân tích, đánh giá từ đó rút ra nhận xét của tác giả đề tài. - Nghiên cứu ứng dụng: dựa vào mô hình có sẵn để xây dựng một mô hình ứng dụng cho một Công ty cụ thể. 5. Kết cấu của đề tài. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương: - Chương 1 : Mô hình bảng điểm cân bằng. - Chương 2 : Thực trạng quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn. - Chương 3 : Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn.
3 CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Những vấn đề cơ bản về quản lý thực hiện. Đối với một doanh nghiệp, thành công chính là sự tương thích giữa mục tiêu và kết quả hành động. Kết quả của các hành động ở hiện tại với mục đích là để đạt được các mục tiêu mong muốn ở tương lai. Quản lý thực hiện chính là tạo ra sự tương thích này. Cụ thể, đó chính là quá trình định hướng hành động sao cho kết quả mà nó tạo ra phải phù hợp với mục tiêu. Điều này chỉ có thể thực hiện dựa trên sự đo lường và quản lý thông tin của kết quả được tạo ra. Như vậy, có thể nói, quản lý thực hiện chính là đo lường kết quả hành động và hướng hành động (duy trì hay điều chỉnh) theo mục tiêu đã định sẵn trên cơ sở đánh giá kết quả của hành động. Quản lý thực hiện phải khởi đầu bằng mục tiêu. Mục tiêu chính là kết quả mà doanh nghiệp hướng đến để đạt cho bằng được, đồng thời chính là tiêu chuẩn để lập kế hoạch thực hiện, đánh giá, và khen thưởng. Nếu không có mục tiêu, thời gian và nguồn lực sẽ bị lãng phí. Về khía cạnh quản lý, thiết lập mục tiêu là một chức năng thiết yếu của quản lý. Trách nhiệm của người quản lý là phải thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp. Theo thừa nhận của nhiều chuyên gia, công tác thiết lập mục tiêu sẽ thành công khi và chỉ khi mục tiêu phải đạt các chuẩn sau: - Dễ nhận biết. - Rõ ràng. - Ngắn gọn. - Có thể đo lường và xác định thời gian hoàn thành. - Phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. - Có tính khả thi nhưng đầy thử thách. - Sự tưởng thưởng xứng đáng. Sau đây, chúng ta xem xét tiếp các bộ phận cấu thành của quản lý thực hiện, 1.1.1 Đo lường thực hiện. Mô hình:
4 Trong một chu trình quản lý, đo lường có thể được thực hiện ở các giai đoạn như: đầu vào, đầu ra hoặc kết quả. Mô hình tiêu biểu có thể xem xét chính là mô hình đầu vào – đầu ra. Mục tiêu chiến lược Chu trình chính sách Mục tiêu vận hành Đầu Hoạt Đầu Kết quả Kết quả vào động ra trung gian cuối cùng Hình 1.1: Mô hình đầu vào - đầu ra Nguồn: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler Mô hình này cung cấp một cách có hệ thống về quy trình vận hành của một doanh nghiệp. Nó được khởi đầu từ mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu chung này thường được tuyên bố trong “tầm nhìn” hay tài liệu về chiến lược của đơn vị. Sau đó, các mục tiêu chung này sẽ được chi tiết hóa thành các mục tiêu vận hành của đơn vị. Sau khi có mục tiêu cụ thể, đơn vị sẽ sử dụng đầu vào (con người, cơ sở hạ tầng, tài chính, tài sản) để thực thi hành động tạo đầu ra. Khi đó doanh nghiệp sẽ vận hành một cách tốt nhất để đảm bảo số lượng đầu vào hợp lý và chất lượng của đầu ra; đồng thời đo lường kết quả của đầu ra, đảm bảo phù hợp với mục tiêu vận hành hay không? Từ đó, doanh nghiệp sẽ có sự điều chỉnh trong các hành động sắp tới của mình sao cho có thể dễ dàng đạt được mục tiêu. Mô hình này được vận hành lập đi lặp lại trong suốt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Chỉ tiêu đo lường thực hiện: Các doanh nghiệp đo lường thực hiện dựa trên các chỉ tiêu xuất phát từ mô hình đầu vào - đầu ra. Các chỉ tiêu đó có thể tập trung vào khía cạnh lợi ích hoặc kinh tế. Cụ thể là: - Chỉ tiêu kinh tế: Chi phí trên đơn vị đầu vào. - Chỉ tiêu về năng suất : Số lượng đầu ra trên đơn vị đầu vào. - Chỉ tiêu hiệu quả: Chi phí trên đơn vị đầu ra. - Chỉ tiêu hiệu lực: Kết quả trên đơn vị đầu ra, chi phí trên mỗi kết quả.
5 1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện. Quản lý thông tin thực hiện chính là việc hướng hành động theo mục tiêu đã định trên cơ sở đo lường và đánh giá kết quả của hành động đó. Thông tin thực hiện có thể xuất hiện ở tất cả các khâu của mô hình: đầu vào, hành động, đầu ra, kết quả… Nhưng nhìn tổng thể, đo lường và đánh giá thông tin thực hiện thường được sử dụng trong chu trình chính sách và thực thi trách nhiệm. Chu trình chính sách gồm 4 bước: chuẩn bị, quyết định, thực thi và đánh giá. Thông tin thực hiện có thể xuất hiện trong tất cả các bước của chu trình. 1.2 Một số mô hình quản lý hiện nay. 1.2.1 Mô hình quản lý 3D (Three Dimensions – 3D). Mô hình quản lý 3D được xây dựng bởi giáo sư Kopelman (trường quản trị NewYork). Theo ông, sự thành công của doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố cơ bản: 1- Sự thỏa mãn của khách hàng – khi mua sản phẩm, hay dịch vụ của doanh nghiệp khách hàng tin rằng họ nhận được giá trị tốt. 2- Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp. 3- Sự thỏa mãn của người lao động – tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không. Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D. Nguồn: quantritructuyen.com – Theo Saga.vn Mô hình này được xây dựng dựa trên cơ sở một công trình nghiên cứu các mô hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ. Kopelman chọn đối tượng khảo sát là người lao động vì theo ông trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt đối với nền thương mại điện tử thì người lao động trở nên quan trọng hơn bao giờ hết,
6 trên cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông của doanh nghiệp vì những lý do sau đây: - Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty. - Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý. - Nếu công ty muốn nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh để làm vui lòng khách hàng thì người lao động phải được vui trước. Nếu không, chính mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ “khai thác” sức lao động của người lao động và khiến họ có thể sẽ bỏ doanh nghiệp đi nơi khác. Ưu điểm: Mô hình này giúp các nhà quản lý hiểu công việc của họ được tốt hơn, giúp thực hành công việc của họ “trọn gói mà đơn giản”. Mô hình tập trung vào yếu tố chính đó là người lao động. Mô hình đặt ra các công việc cho doanh nghiệp phải chú ý đến sự thỏa mãn của người lao động nhằm đạt được mục đích là giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp. Khuyết điểm: Để làm cho khách hàng được thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty thì phải làm cho người lao động được thỏa mãn trước. Như vậy là không chú ý đến nhu cầu, và sự thỏa mãn của khách hàng. Quá đề cao người lao động trong doanh nghiệp. Chưa thấy được những yếu tố khác tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như: các quy trình hoạt động nội bộ, các chính sách về khách hàng, các nguồn lực về tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính,... 1.2.2 Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6-Sigma. Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Mô hình sản xuất tinh gọn – Lean:
7 Mô hình này nhằm quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất. Tập trung vào 3 yếu tố chính: Con người – Quá trình – Công nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất, dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hổ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới là khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là: ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc. Ưu điểm: tạo ra sản phẩm với chi phí ít nhất; Giao hàng trong thời gian nhanh nhất; tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí bằng công nghệ máy móc; xác định chuỗi hoạt động giá trị; sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp và hiệu quả sử dụng thiết bị nói chung. Khuyết điểm: chưa quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, dịch vụ; không xem xét về khía cạnh khách hàng như là: sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng mới tăng lên,...; chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến những quá trình nội bộ; không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính;... Mô hình 6-sigma: Mô hình này xuất hiện vào đầu những năm 1980. Cho đến nay mô hình này đã được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất, dịch vụ nhằm nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma: sự cải tiến thành quả của các quá trình được dựa trên sự kiện để giải quyết vấn đề theo chất lượng đối với khách hàng; cải tiến sự hài lòng của khách hàng như: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách
8 hàng; giảm chi phí: giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao. Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm. Tất cả nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận. Ưu điểm: tập trung vào quá trình với giảm thiểu sự biến đổi, sử dụng các kỹ thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay dịch vụ. Các quá trình được thiết kế sao cho đạt được sự biến đổi, và chúng được xác định thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt được mục tiêu đã xác định. Khuyết điểm: sử dụng đánh giá thống kê, chỉ phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa thống kê, chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến những quá trình nội bộ, không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính,... 1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard – BSC. BSC là hệ thống kế hoạch và quản lý chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với các mục tiêu đã đề ra. Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. BSC đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. BSC giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản lý thực sự triển khai được các chiến lược của mình. BSC cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, biến chúng thành những hành động cụ thể. Khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản lý liên tục
9 cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. BSC giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lý thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp. BSC không chỉ giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ. (Mô hình BSC sẽ được trình bày cụ thể ở mục 1.3) 1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC). 1.3.1 Khái niệm. “Balanced ScoreCard là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường công tác quản lý trong một doanh nghiệp trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển”. BSC là một trong những công cụ để thực thi quản lý. BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn của vùng Boston. Năm 1990, hai ông đã thực hiện một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm tìm ra một phương pháp đo lường thực hiện mới. Cơ sở của cuộc nghiên cứu này xuất phát từ quan điểm cho rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính không còn hiệu quả. Cùng quan điểm này, các đại diện của các công ty được nghiên cứu cũng cho rằng vai trò của các phép đo tài chính trong việc tạo ra giá trị cho công ty không còn như trước đây, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhóm nghiên cứu này đã xem xét, thảo luận nhiều giải pháp và cuối cũng đã chốt lại với ý tưởng về bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC), trong đó chú trọng về quá trình xuyên suốt của cả một doanh nghiệp: yếu tố khách hàng, quy
10 trình xử lý nội bộ, hoạt động của nhân viên, yếu tố tài chính và cả mối quan tâm của cổ đông. BSC không chỉ bổ sung cho các thước đo tài chính hướng đến quá trình thực hiện trong tương lai mà còn là một công cụ để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo của BSC. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa chọn cho BSC là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt đến người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. 1.3.2 Vai trò của BSC. BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống quản lý chiến lược vì điều này có liên quan đến vấn đề tài chính. BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để quản lý tài chính tổng thể trên bốn phương diện: Tài chính: để thành công, chúng ta phải thể hiện trước cổ đông như thế nào? Khách hàng: để đạt Quy trình nội bộ: để thỏa đến tầm nhìn, chúng ta Tầm nhìn mãn khách hàng và các cổ thể hiện trước khách và chiến đông, doanh nghiệp phải hàng như thế nào? lược hoàn thiện, cải tiến bản thân như thế nào? Đào tạo và phát triển: để đạt đến tầm nhìn, chúng ta phải duy trì khả năng về sự thay đổi và cải tiến như thế nào? Hình 1.3: Mô hình Thẻ điểm cân bằng Trong việc đo lường thực hiện, nếu chỉ tập trung vào một nguồn lực nào đó thì không thể thấy được kết quả hoạt động của toàn bộ đơn vị. Xuất phát từ ý tưởng
11 này, BSC đã định hình nên một bản đồ chiến lược của một doanh nghiệp trên cơ sở kết hợp hài hòa bốn phương diện nêu trên. Để hiểu rõ về mô hình BSC, cần phải nghiên cứu chi tiết các mục tiêu và thước đo từng phương diện. 1.3.2.1 Phương diện tài chính. Tài chính là phương diện luôn được doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong phương diện này, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Mục tiêu tài chính: BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp. Trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, hạn chế rủi ro, tăng cường hiệu suất sử dụng tài sản, tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách. Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán. Thước đo của phương diện tài chính: Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá