Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV chuyên doanh ô tô Sài Gòn (Sadaco)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:119

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa lý thuyết về kế toán quản trị và bảng cân bằng điểm; phân tích thực trạng hệ thống kế toán quản trị tại Sadaco; vận dụng lý thuyết về bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Sadaco.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV chuyên doanh ô tô Sài Gòn (Sadaco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM ------------ ĐỖ THỊ LAN CHI VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHUYÊN DOANH Ô TÔ SÀI GÒN (SADACO) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH-Năm 2011 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM ----------- ĐỖ THỊ LAN CHI VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CHUYÊN DOANH Ô TÔ SÀI GÒN (SADACO) Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH HOA TP. HỒ CHÍ MINH-Năm 2011 2
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài này là công trình nghiên cứu trung thực của riêng tôi. Các thông tin sử dụng được chỉ rõ nguồn gốc trích dẫn trong danh mục Tài Liệu Tham Khảo. Tp.HCM, ngày 30 tháng 12 năm 2011 Đỗ Thị Lan Chi 3
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ Hình 1-1: Mô hình các phương diện của bảng cân bằng điểm................................9 Hình 1-2:Khía cạnh khách hàng-Những thước đo quan trọng ..............................12 Hình 1-3: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng ........................................................................................19 Hình 1-4: Liên kết quy trình hoạch định ngân sách và BSC .................................24 Sơ đồ 2-1: Sơ đồ tổ chức .....................................................................................26 Sơ đồ 2-2: Sơ đồ tổ chức kinh doanh ...................................................................27 Sơ đồ 2-3: Quy trình bán xe đơn giản ..................................................................29 Sơ đồ 2-4: Quy trình bán hàng ở xưởng dịch vụ ..................................................30 Sơ đồ 2-5: Tổ chức bộ máy kế toán .....................................................................31 DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 2-1: Định mức giờ công gắn phụ kiện theo xe Phụ lục 3-1: Từ điển thước đo của bộ phận kinh doanh xe Phụ lục 3-2: Từ điển thước đo của bộ phận dịch vụ Phụ lục 3-1: Từ điển thước đo của bộ phận kế toán 4
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2-1: Các mục tiêu tài chính.........................................................................34 Bảng 2-2: Dự toán số lượng tiêu thụ bộ phận kinh doanh ....................................35 Bảng 2-3: Dư toán tiêu thụ của bộ phận dịch vụ ..................................................35 Bảng 2-4: Dự toán hàng tồn kho xe .....................................................................36 Bảng 2-6: Dự toán tiền của bộ phận kinh doanh .................................................37 Bảng 2-7: Dự toán tiền của bộ phận dịch vụ ........................................................38 Bảng 2-8:Dự toán tiền của toàn công ty...............................................................39 Bảng 2-9:So sánh số lượng xe bán ra của bộ phận kinh doanh .............................40 Bảng 2-10: So sánh doanh thu thực tế với kế hoạch của bộ phận dịch vụ.............41 Bảng 2-11: Lợi nhuận của bộ phận dịch vụ..........................................................42 Bảng 2-12: Chi phí hành chính ............................................................................42 Bảng 2-13:Lợi nhuận của từng khách hàng mua xe..............................................43 Bảng 2-14: Báo cáo về sự hài lòng của khách hàng .............................................44 Bảng 2-15: Mục tiêu về năng suất lao động .........................................................44 Bảng 2-16: Thời gian làm việc hàng tháng của xưởng dịch vụ.............................45 Bảng 3-1: Bản đồ chiến lược của SADACO ........................................................51 Bảng 3-2: Bản đồ chiến lược của bộ phận kế toán ...............................................52 Bảng 3-3: Bảng cân bằng điểm của bộ phận kinh doanh xe .................................55 Bảng 3-4: Bảng cân bằng điểm của bộ phận dịch vụ............................................56 Bảng 3-5: Bảng cân bằng điểm của bộ phận kế toán ............................................58 5
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM....................................................................................... 3 1.1 Hệ thống kế toán quản trị................................................................................... 3 1.1.1 Lược sử hình thành và phát triển của kế toán quản trị ........................................ 3 1.1.2 Khái niệm về kế toán quản trị (KTQT) .............................................................. 5 1.1.3 Mục tiêu của kế toán quản trị ............................................................................. 5 1.1.4 Kế toán quản trị với chức năng quản lý.............................................................. 5 1.1.5 Nội dung của kế toán quản trị xét theo quá trình KTQT và trong mối quan hệ giữa kế toán quản trị với chức năng quản lý................................................................ 7 1.2 Bảng cân bằng điểm (BSC) ................................................................................ 7 1.2.1 Sự ra đời của BSC ............................................................................................. 7 1.2.2 Khái niệm BSC.................................................................................................. 8 1.2.3 Các phương diện của BSC ............................................................................... 10 1.2.4 Kết nối các đo lường trong mô hình BSC......................................................... 19 1.2.5 Sự cân bằng trong BSC.................................................................................... 20 1.2.6 Các lợi ích khi sử dụng BSC ............................................................................ 21 1.2.7 Các bước xây dựng hệ thống hỗ trợ quản lý theo BSC ..................................... 22 1.2.8 Phân tầng bảng cân bằng điểm......................................................................... 22 1.2.9 Tính thực tế và hạn chế khi sử dụng BSC ........................................................ 22 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI SADACO................................................................................................................. 26 2.1 Giới thiệu về công ty SADACO........................................................................ 26 2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty ....................................................................... 26 2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của SADACO................................................ 27 2.2 Tổ chức thực hiện công tác kế toán quản trị ........................................................ 31 2.2.1 Sơ lược bộ máy kế toán .................................................................................. 31 2.2.2 Tổ chức công tác kế toán quản trị .................................................................... 32 2.2.2.1 Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán ............................................................... 32 2.2.2.2 Tổ chức hệ thống tài khoản kế toán............................................................... 32 2.2.2.3 Tổ chức hệ thống sổ kế toán.......................................................................... 33 2.2.2.5 Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán quản trị .................................................... 33 6
2.2.3 Nội dung kế toán quản trị xét theo từng phương diện của BSC.................. 34 2.2.3.1 Phương diện tài chính ................................................................................... 34 2.2.3.1.1 Chuyển hóa các mục tiêu của công ty thành các chỉ tiêu kinh tế: các mục tiêu được thể hiện dưới dạng con số, chỉ tiêu kinh tế cụ thể ...................................... 34 2.2.3.1.2 Lập dự toán chung và dự toán chi tiết......................................................... 35 2.2.3.1.3 Thu thập thông tin về kết quả thực hiện các mục tiêu và thể hiện chúng dưới hình thức các báo cáo quản trị .......................................................................... 39 2.2.3.2 Phương diện khách hàng ............................................................................... 44 2.2.3.3 Phương diện kinh doanh nội bộ..................................................................... 44 2.2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển ..................................................................... 46 2.2.4 Đánh giá sơ lược hệ thống kế toán quản trị tại SADACO ........................... 46 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 47 CHƯƠNG 3 TỔ CHỨC VẬN DỤNG BSC TRONG VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ HIỆN TẠI CỦA SADACO .............................. 48 3.1 Quan điểm vận dụng BSC ................................................................................ 48 3.2 Thiết kế BSC ..................................................................................................... 50 3.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................................ 50 3.2.2 Xây dựng các thước đo, chỉ số thước đo và từ điển thước đo ........................... 53 3.2.3 Xác định trọng số thước đo .............................................................................. 54 3.3 Các giải pháp để thực hiện BSC....................................................................... 61 3.3.1 Thay đổi tiêu thức phân bổ chi phí................................................................... 61 3.3.2 Hoàn thiện một số báo cáo quản trị .................................................................. 62 3.3.3 Xác lập các trung tâm trách nhiệm ................................................................... 62 3.3.4 Phát triển một kế hoạch triển khai bảng cân bằng điểm.................................... 62 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 63 PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................. 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 7
PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Kỷ nguyên công nghệ thông tin đã làm cho những nhận định cơ bản về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình một cách nhanh chóng và bằng khả năng quản lý xuất sắc các tài sản tài chính. Để tồn tại và phát triển lâu dài bền vững, các công ty phải đầu tư vào các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp như kỹ năng nhân viên , động lực của nhân viên, lòng trung thành của khách hàng v.v... Là một doanh nghiệp làm đại lý bán và bảo trì xe ô tô hiệu Mitsubishi, SADACO cũng không nằm ngoại lệ đó. Hệ thống kế toán quản trị truyền thống với việc báo cáo các thước đo tài chính trong quá khứ đã bộc lộ những hạn chế trong việc cung cấp thông tin về xây dựng khả năng cạnh tranh dài hạn hay nói cách khác, là những thông tin giúp dự báo về hiệu quả hoạt động trong tương lai. Sự ra đời của Bảng Điểm Cân Bằng (BSC) giúp khắc phục được hạn chế nói trên. BSC đã mang tới hai sự thay đổi quan trọng của kế toán quản trị. Thứ nhất là: kết hợp các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính. Thứ hai là gắn những thước đo này với chiến lược của doanh nghiệp. BSC không chỉ giúp cho nhà quản lý định hình được chiến lược của doanh nghiệp, truyền đạt thông tin về chiến lược trong tổ chức và đánh giá các thành tựu trong từng bước thực hiện chiến lược của họ. Do đó, tổ chức kế toán quản trị hiệu quả phải vận dụng tốt công cụ BSC. Làm được như vậy, kế toán quản trị nâng cao được giá trị và vị thế trong công ty. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa lý thuyết về kế toán quản trị và bảng cân bằng điểm Phân tích thực trạng hệ thống kế toán quản trị tại SADACO Vận dụng lý thuyết về bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO 8
Phương pháp nghiên cứu: Người viết áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Bao gồm: Quan sát, tìm hiểu hoạt động của SADACO theo từng khía cạnh của bảng cân bằng điểm; phân tích ưu nhược điểm trong việc cung cấp thông tin của hệ thống kế toán quản trị tại SADACO. Sau đó, dựa trên khuôn mẫu lý thuyết về bảng cân bằng điểm, xác định các yếu tố then chốt có ảnh hưởng đến kết quả tài chính, lượng hóa chúng thành những thước đo để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO. Phạm vi nghiên cứu: Do những hạn chế về thời gian học tập và bảo mật thông tin tại công ty nên người viết không cung cấp số liệu thực tế mà chỉ tập trung vận dụng BSC để xây dựng các giải pháp mang tính định hướng nhằm hoàn thiện chức năng cung cấp thông tin của hệ thống kế toán quản trị tại SADACO Bố cục của đề tài: Đề tài gồm 64 trang, 04 hình vẽ, 05 sơ đồ, 20 bảng biểu và 04 phụ lục. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm ba chương: Chương 1: Tổng quan về hệ thống kế toán quản trị và bảng cân bằng điểm (BSC) Chương 2: Thực trạng hệ thống kế toán quản trị tại SADACO Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại SADACO 9
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ BẢNG CẦN BẰNG ĐIỂM 1.1 Hệ Thống Kế Toán Quản Trị: 1.1.1 Lược sử hình thành và phát triển của kế toán quản trị Kế toán quản trị có nguồn gốc từ sự ra đời của quản trị, phân quyền trong doanh nghiệp vào những năm đầu của thế kỷ XIX. Hình thức ban đầu của kế toán quản trị là kế toán chi phí. Mục tiêu của kế toán chi phí lúc bấy giờ chủ yếu cung cấp thông tin liên quan đến chi phí cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thực hiện công tác hoạch định và kiểm soát các nguồn lực. Kế toán chi phí dần dần được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là trong các lĩnh vực sản xuất vật chất. Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển và các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh của họ. Việc xóa bỏ các quy định hạn chế cạnh tranh và sự gia tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài trong thị trường nội địa đã đẩy các doanh nghiệp vào tình thế cạnh tranh khốc liệt trong thị trường toàn cầu. Cùng một lúc, tiến bộ khoa học kĩ thuật đã làm cho vòng đời sản phẩm bị rút ngắn và nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp. Do vậy, để cạnh tranh thành công trong thị trường toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp phải lấy sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu, thông qua những phương pháp quản trị mới, thay đổi hệ thống sản xuất và đầu tư vào công nghệ mới. Và sự thay đổi này đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến hệ thống kế toán quản trị. Sự thay đổi trong cấu trúc chi phí với sự gia tăng đáng kể của những chi phí mà sự thay đổi của chúng không trực tiếp dẫn đến sự thay đổi của sản lượng và khó xác định một cách chính xác chúng liên quan trực tiếp đến sản phẩm hay dịch vụ nào, bắt buộc các nhà quản lý phải xem lại hệ thống kế toán quản trị hiện hành. Hệ thống kế toán quản trị truyền thống chỉ tập trung vào việc báo cáo các thông tin tài chính. Tuy nhiên, để thích nghi với điều kiện mới của tổ chức, kế toán quản trị nhấn mạnh đến việc thu thập và báo cáo số lượng và chất lượng của những thông tin phi tài chính có ảnh hưởng đến hiệu quả cạnh tranh (ví dự như chất lượng 10
của sản phẩm, giao hàng đúng hạn và sự hài lòng của khách hàng). Tóm lại, có một sự chuyển đổi từ việc xử lý các con số là nền tảng của kế toán quản trị đến việc chỉ xem chúng là một phần của một hệ thống gồm nhiều thước đo. Lịch sử phát triển của kế toán quản trị có thể tóm tắt thành 4 giai đoạn chính sau:[1;9] Giai đoạn 1: Trước năm 1965, kế toán quản trị chủ yếu quan tâm vào việc xác định chi phí và kiểm soát tài chính, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật dự toán và kế toán chi phí. Giai đoạn 2: Từ năm 1965 đến 1985 sự quan tâm của kế toán quản trị đã chuyển vào việc cung cấp thông tin cho hoạt động lập kế hoạch và kiểm soát của nhà quản trị, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật như phân tích quyết định và kế toán trách nhiệm. Giai đoạn 3: Từ năm 1985 đến 1995, kế toán quản trị tập trung quan tâm vào việc làm giảm hao phí nguồn lực sử dụng trong các quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích quá trình và quản lý chi phí. Giai đoạn 4: Vào năm 1995 đến nay, kế toán quản trị chuyển qua quan tâm vào việc tạo giá trị bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực, thông qua việc sử dụng các kỹ thuật đánh giá các yếu tố tạo nên giá trị cho khách hàng, giá trị cho cổ đông và sự thay đổi của tổ chức. Tuy quá trình phát triển của kế toán quản trị được ghi nhận thành bốn giai đoạn nhưng sự thay đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác của quá trình đó đan xen vào nhau và chuyển hóa dần. Mỗi giai đoạn của quá trình phát triển thể hiện sự thích nghi với những điều kiện mới đặt ra cho tổ chức, thể hiện bằng sự hòa nhập, kết cấu lại và bổ sung thêm vào nội dung và các kỹ thuật đã sử dụng trước đó. Hệ thống quản trị đã không ngừng hoàn thiện, phát triển trở thành một công cụ đắc lực hỗ trợ cho nhà quản trị. Và ngày nay kế toán quản trị đã là một bộ phận quan trọng của hệ thống quản trị doanh nghiệp hiện đại. 11
1.1.2 Khái niệm về kế toán quản trị (KTQT): Khái niệm về kế toán quản trị là một nhận thức động. Nhận thức về kế toán quản trị tùy thuộc vào quan điểm, mục tiêu và trình độ công nghệ quản lý. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, khái niệm sau đây của Liên Đoàn Kế Toán Quốc Tế công bố trong tài liệu tổng kết các khái niệm kế toán quản trị trên thế giới năm 1998 là đầy đủ và có sức thuyết phục nhất khi cho rằng thông tin của kế toán quản trị bao gồm thông tin tài chính và phi tài chính giúp cho nhà quản trị thực hiện được các chức năng quản lý.: “ Kế toán quản trị được xem như là một quy trình định dạng, kiểm soát, đo lường, tổng hợp, phân tích, trình bày, giải thích và truyền đạt thông tin tài chính, thông tin phi tài chính liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp cho những nhà quản trị thực hiện hoạch định, đánh giá, kiểm soát, điều hành hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng có trách nhiệm, hiệu quả nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp. [2;10] 1.1.3 Mục tiêu của kế toán quản trị: Mục tiêu chính của kế toán quản trị là cung cấp thông tin cho nhà quản trị để ra quyết định quản trị đúng và kịp thời, giúp cho nhà quản trị chủ động trong việc điều hành quá trình sản xuất kinh doanh tại đơn vị. Các mục tiêu của kế toán quản trị bao gồm: Cung cấp thông tin: thu thập và cung cấp thông tin cần thiết cho lãnh đạo mọi cấp nhằm hoạch định, đánh giá và quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo đảm việc bảo tồn và tăng tài sản của doanh nghiệp Tham gia vào quá trình quản trị: Quá trình quản trị bao gồm ra quyết định chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp hành động phối hợp sức mạnh trong phạm vi doanh nghiệp nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi, chú trọng đến các kết quả đạt được trong mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. [1;11] 1.1.4 Kế toán quản trị với chức năng quản lý: Kế toán quản trị cung cấp thông tin để nhà quản trị thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức điều hành, kiểm soát và ra quyết định. 12
a) Hoạch định: Hoạch định nghĩa là chuyển các mục tiêu thành hành động cụ thể và xác định, phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó. Doanh nghiệp phát triển các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn và chức năng của kế toán quản trị giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong quy trình này. Kế hoạch ngắn hạn, trong quy trình hoạch định ngân sách, được chuẩn bị chi tiết hơn kế hoạch dài hạn và là một trong những hệ thống được nhà quản lý sử dụng làm cơ sở để đánh giá và kiểm soát hoạt động. b) Tổ chức, điều hành: Trong việc tổ chức, nhà quản lý sẽ quyết định cách liên kết tốt nhất giữa tổ chức, con người với các nguồn lực lại với nhau sao cho kế hoạch được thực hiện có hiệu quả nhất. Trong việc điều hành, các nhà quản lý giám sát hoạt động hàng ngày và giữ cho cả tổ chức hoạt động trôi chảy. Kế toán quản trị cung cấp thông tin về các chỉ tiêu hoạt động, và tính toán chi phí để có thể bỏ bớt các hoạt động hoặc làm giảm chi phí của các hoạt động trong chuỗi giá trị. (Nghiên cứu sản phẩm-thiết kế- sản xuất-tiếp thị, quảng cáo-phân phối-chăm sóc khách hàng). [4;4] c) Kiểm soát: Kiểm soát là một quy trình đảm bảo các kết quả thực tế đi theo kế hoạch đã đề ra. Quy trình kiểm soát liên quan đến một hệ thống các tiêu chuẩn hay mục tiêu (thường phát sinh trong quy trình hoạch định) dùng để so sánh với kết quả thực tế. Sau đó, các hoạt động được đo lường và so sánh với mục tiêu đã đề ra . Vai trò của kế toán quản trị là cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý trong báo cáo quản trị định kỳ với sự phân tích phù hợp nhằm kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu suất và hiệu quả hoạt động. Báo cáo hoạt động định kỳ so sánh mục tiêu và kết quả đạt được về mặt tài chính (chi phí, doanh thu và lợi nhuận). Những báo cáo này thường dùng để đánh giá hoạt động quản lý và do đó, khuyến khích các nhà quản lý cố gắng bảo đảm các kết quả hợp lý được báo cáo. Cụ thể là, các nhà quản lý sẽ cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức bởi những phần thưởng gắn liền với thành công của họ. Tuy nhiên, nếu chỉ báo cáo các thông tin tài chính thì điều này có thể dẫn đến 13
việc các nhà quản lý chỉ quan tâm đến kết quả tài chính ngắn hạn mà bỏ quên hay cắt giảm các hoạt động đem đến kết quả trong dài hạn. d) Ra quyết định Ra quyết định là việc thực hiện những lựa chọn hợp lý trong số những phương án khác nhau, nó xuyên suốt các khâu trong quá trình quản lý một tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến khâu tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá. 1.1.5 Nội dung của kế toán quản trị xét theo quá trình KTQT và trong mối quan hệ giữa kế toán quản trị với chức năng quản lý, gồm: [12;348] -Chuyển hóa các mục tiêu của doanh nghiệp thành các chỉ tiêu kinh tế -Lập dự toán chung và dự toán chi tiết -Thu thập, cung cấp thông tin về kết quả các mục tiêu -Lập báo cáo kế toán quản trị. 1.2 Bảng Cân Bằng Điểm (BSC) 1.2.1 Sự ra đời của BSC: Những đóng góp gần đây của kế toán quản trị càng nhấn mạnh hơn vai trò của kế toán quản trị trong việc tạo ra và hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Để hành vi của mọi người trong tổ chức nhất quán với chiến lược của tổ chức đòi hỏi một hệ thống đo lường hoạt động giúp truyền đạt thông tin và kiểm soát việc thực hiện chiến lược. Trước thập niên 80, hệ thống kế toán quản trị có khuynh hướng tập trung vào các thước đo tài chính. Điều này dễ làm cho các nhà quản trị tập trung vào việc cắt giảm chi phí mà không quan tâm đến các yếu tố phi tài chính quan trọng khác. Chất lượng sản phẩm, giao hàng đúng hạn, sự tin cậy, dịch vụ sau bán hàng và sự hài lòng của khách hàng là những yếu tố cạnh tranh then chốt mà kế toán quản trị truyền thống chưa đo lường được. Trong suốt thập niên 80, hệ thống kế toán quản trị đã chú trọng đo lường các yếu tố phi tài chính thể hiện khả năng cạnh tranh của tố chức. Hàng loạt các đo lường được đưa ra. Tuy nhiên, một vài thước đo lại mâu thuẫn với nhau và các nhà quản trị rất khó nhìn thấy các thước 14
đo phi tài chính mà họ chọn, đóng góp như thế nào vào sự thành công của tổ chức ở phương diện tài chính. Sự cần thiết phải liên kết các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính và nhận dạng các thước đo then chốt đã dẫn đến sự ra đời của Bảng Cân Bằng Điểm (tên tiếng Anh là Balance Scorecard). Bảng Cân Bằng Điểm được phát triển bởi Robert Kaplan_là giáo sư kế toán tại trường Đại Học Havard và David Norton, tư vấn viên đến từ Boston. Vào năm 1990, Kaplan va Norton tiến hành một nghiên cứu với 12 công ty nhằm mục đích khai thác một phương pháp đo lường mới. Chương trình được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu là dựa vào các thước đo tài chính đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai. Nhóm đã thảo luận nhiều lựa chọn và quyết định đưa ra bảng điểm đo lường các hoạt động trong tổ chức. Đó là các hoạt động liên quan đến khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ mới này là bảng cân bằng điểm và lần đầu tiên giới thiệu trên báo Havard Business Review vào năm 1992. Bốn năm sau đó, rất nhiều tổ chức đã áp dụng Bảng cân bằng điểm và đạt những kết quả ngay lập tức. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng những tổ chức này không chỉ sử dụng Bảng cân bằng điểm để kết hợp các thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính mà còn sử dụng để truyền đạt thông tin về chiến lược thông qua các thước đo. Bảng Cân Bằng Điểm gây nên một hiện tượng đối với các công ty trên toàn cầu như một công cụ then chốt trong việc thực hiện chiến lược. Vì tính hiệu quả và được chấp nhận rộng rãi như vậy, Bảng Cân Bằng Điểm được báo Havard Business Review bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỉ 20.[3;493] 1.2.2 Khái niệm BSC: một công cụ của kế toán quản trị giúp doanh nghiệp tận dụng được các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp hoặc là một hệ thống đo lường, kết hợp các thước đo tài chính và phi tài chính theo mối quan hệ nhân quả nhằm cung cấp thông tin không những giúp giải thích được tình hình hiện tại mà còn dự báo được kết quả trong tương lai. Một định nghĩa rõ hơn nữa: Bảng 15
cân bằng điểm là một hệ thống quản trị chiến lược chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành mục tiêu hoạt động theo từng phương diện (Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển) và thiết lập các thước đo cho từng mục tiêu. [3;493] BSC không phải là một tổ hợp các thước đo tài chính và phi tài chính không theo thể thức mà nó là một quy trình từ trên xuống gắn liền với tầm nhìn (chúng ta sẽ ra sao trong sau nhiều năm nữa), và chiến lược của tổ chức ( một tập hợp các hoạt động tập trung vào các sức mạnh chính giúp theo đuổi thứ sẽ dẫn bạn đến vị trí cao và độc nhất trong thị trường và tạo nên một khẩu hiệu đáng nhớ) [5;174]. Xem hình 1-1. Nói cách khác, bảng cân bằng điểm nên chuyển hóa tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành một hệ thống các thước đo phản ánh mục tiêu chiến lược dài hạn cũng như cách thức để đạt được mục tiêu đó. Hình 1-1_Mô hình các phương diện của bảng cân bằng điểm [11] 16
1.2.3 Các phương diện của BSC: Xem hình 1-3 a) Phương diện tài chính: Đơn vị kinh doanh có thể lựa chọn các mục tiêu tài chính từ các chủ đề liên quan đến tăng doanh thu, cải thiện năng suất và giảm chi phí, tận dụng tài sản và quản lý rủi ro gắn liền với ba giai đoạn của một chu trình kinh doanh : tăng trưởng, duy trì và thu hoạch. a1) Trong giai đoạn tăng trưởng: Các doanh nghiệp có thể thực sự hoạt động với dòng tiền mặt âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp. Các mục tiêu trong giai đoạn này có thể là phần trăm tăng trưởng về doanh thu, tỉ lệ tăng doanh số bán hàng của từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu. a2) Trong giai đoạn duy trì: Những khoản đầu tư và tái đầu tư nếu có sẽ đòi hỏi những khoản lợi nhuận lớn. Những đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này kỳ vọng sẽ duy trì được thị phần hiện có và có lẽ phát triển nó ở một chừng mực nào đó từ năm này qua năm khác. Các dự án đầu tư sẽ được định hướng nhiều hơn về việc giải quyết nút thắt cổ chai, mở rộng khả năng sản xuất và tăng cường cải tiến liên tục. Mục tiêu trong giai đoạn này sẽ liên quan đến khả năng sinh lợi như thu nhập kinh doanh, lãi gộp, ROI và tỉ lệ giảm chi phí., chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh, tỉ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng. a3) Trong giai đoạn thu hoạch: Bất kỳ dự án nào cũng phải có thời kỳ hoàn vốn rõ ràng. Mục tiêu trong giai đoạn này thường là tối đa hóa lượng tiền mặt mà công ty có thể thu hồi từ các hoạt động đầu tư trước đó. Sự thành công về tài chính không phải là kết quả hiển nhiên về mặt lô gíc của việc nâng cao các hoạt động cơ bản. Việc cải tiến các hoạt động chỉ tạo ra tiềm năng và tiềm năng này chi có thể mang lại lợi ích về tài chính nếu nó tạo ra doanh thu tăng thêm. Do đó các thước đo tài chính cung cấp thông tin phản hồi rằng liệu những cải thiện về mặt hoạt động có đem lại sự cải thiện về mặt tài chính? Để các chỉ tiêu tài chính cung cấp thông tin chính xác hơn cho việc ra quyết định của các nhà quản trị, người ta thường sử dụng kết hợp phương pháp phân bổ chi phí theo đối tượng hoạt động ABC và BSC. Nghĩa là phân bổ chi phí nguồn lực vào các hoạt động dựa trên mức độ sử dụng các nguồn lực sau đó, các chi phí hoạt động sẽ 17
phân bổ đến các đối tượng chịu phí theo mức độ sử dụng của chúng. Việc phân tích này cung cấp một sự kết nối giữa chi tiêu các nguồn lực hành chính với các hoạt động cũng như các quy trình kinh doanh do các nguồn lực đó thực hiện và sản phẩm/ dịch vụ đầu ra của chúng. b) Phương diện khách hàng: Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản phẩm và đổi mới công nghệ. Nhưng các công ty không thấu hiểu được những nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng nhận ra rằng đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Do đó, hiện nay các công ty đang chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng. Rõ ràng, nếu các đơn vị kinh doanh muốn đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài tốt hơn thì họ phải tạo ra và phân phối các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng coi trọng. Tuy nhiên, những công ty cố gắng đáp ứng mọi thứ cho mọi người cuối cùng thường không mang lại thứ gì cho bất kỳ ai. Theo khía cạnh khách hàng của BSC, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường trong số các khách hàng tiềm năng và hiện có của mình, sau đó lựa chọn những phân khúc để cạnh tranh, xác định những tập hợp giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng ở phân khúc thị trường mục tiêu. Từ đó, xây dựng các thước đo mang tính dẫn dắt và các thước đo kết quả khách hàng như sau: b1) Các thước đo kết quả: Xem hình 1-2 -Thị phần: có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm được bán. Thị phần thể hiện khả năng xâm nhập thị trường của doanh nghiệp, liệu chiến lược được thông qua có đạt được kết quả mong đợi trong thị trường mục tiêu. Con số về thị phần có thể được lấy từ hiệp hội thương mại và ngành công nghiệp. -Sự trung thành của khách hàng: Một trong những phương pháp để duy trì và gia tăng thị phần trong thị trường khách hàng mục tiêu là sự giữ lại khách hàng hiện 18
có. Khảo sát những khách hàng từ bỏ doanh nghiệp để biết được họ đã chuyển sang hợp tác với ai và tại sao họ lại rời bỏ doanh nghiệp. Điều này sẽ cung cấp thông tin phản hồi quý giá về chiến lược cho doanh nghiệp -Sự thu hút khách hàng mới: Số lượng khách hàng mới, tổng doanh thu khách hàng mới trong tổng doanh thu trong thị trường mục tiêu -Sự hài lòng khách hàng: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập giá trị. -Lợi nhuận trên từng khách hàng: Các đo lường như sự hài lòng, sự trung thành của khách hàng chỉ đo lường những phương pháp được yêu cầu để đạt được lợi nhuận của khách hàng chứ không đo lường kết quả. Lợi nhuận của khách hàng có thể đo lường được điều này. Lợi nhuận có thể phân tích cho từng thị phần khách hàng khác nhau và nhà quản trị biết được những thị phần nào không đem lại lợi nhuận. Những khách hàng mới có thể đầu chưa đem lại lợi nhuận nên cần phân tích vòng quay lợi nhuận (life cycle profitability) hay thời gian gắn bó với công ty để biết được tập trung chăm sóc giữ lại hay là từ bỏ khách hàng đó. Hình 1-2: Khía cạnh khách hàng-những thước đo quan trọng. [8;103] Thị Phần Thu hút Khả năng sinh lời Sự trung thành của khách hàng Từ khách hàng khách hàng Sự hài lòng khách hàng b2) Các thước đo tập hợp giá trị khách hàng: Tập hợp giá trị cho khách hàng là các thuộc tính mà công ty cung cấp thông qua sản phẩm hay dịch vụ để tạo ra sự trung thành hay sự hài lòng của thị phần khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị là một khái niệm then chốt để hiểu được những nhân 19
tố thúc đẩy các thước đo cốt lõi về sự hài lòng, sự trung thành, thu hút khách hàng cũng như lợi nhuận từ khách hàng. Các yếu tố này là đáp án cho câu hỏi: Khách hàng nhìn nhận về tổ chức của chúng ta như nào để chúng ta có thể đạt được điều mà chúng ta muốn? Làm sao để chúng ta biết được điều đó? Khách hàng mong đợi điều gì và chúng ta đã đáp ứng hay chưa? Các yếu tố này được chia thành 3 khía cạnh: -Đặc tính của sản phẩm: tính độc nhất, tính năng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian...chúng thể hiện khả năng thu hút khách hàng. -Hình ảnh của công ty (nhãn hiệu): đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng. -Mối quan hệ với khách hàng: Sự tiện ích, độ tin cậy, trách nhiệm ...thể hiện khả năng giữ chân khách hàng. Mỗi tổ chức cần xây dựng một tập hợp riêng các tập hợp giá trị mà tổ chức đó mong muốn đạt được trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton cho rằng hầu như tất cả các tập hợp giá trị thường kết hợp với các thước đo liên quan đến: thời gian, chất lượng và giá cả. -Thời gian: Thời gian đã trở thành một vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong cuộc cạnh tranh ngày nay. Có khả năng đáp ứng một cách nhanh chóng và đáng tin cậy yêu cầu của khách hàng thường là kỹ năng quan trọng để đạt được và duy trì hoạt động kinh doanh với các khách hàng giá trị. Nhiều tổ chức tìm kiếm, gia tăng sự hài lòng khách hàng bằng cách phản ứng nhanh đối với yêu cầu của khách hàng , bảo đảm 100% giao hàng đúng hạn, khoảng cách giữa thời gian giao hàng mà khách hàng yêu cầu và thời gian mà doanh nghiệp đề nghị là ngắn nhất. hay giảm khoảng thời gian từ lúc nghiên cứu đến khi mang sản phẩm ra thị trường. -Chất lượng là cơ sở cạnh tranh chủ yếu trong suốt những năm 80 của thế kỷ 20 và vẫn còn quan trọng cho đến ngày nay. Trong phương diện khách hàng, chủ yếu nhấn mạnh đến chất lượng hàng hóa hay dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng hơn là chất lượng trong quy trình chế tạo. Các thước đo điển hình là số sản phẩm lỗi đã chuyển cho khách hàng, số lời phàn nàn, số hàng bị trả lại, số lần bảo hành hàng hóa, tỉ lệ mắc sai xót và chi phí của dịch vụ bảo lãnh: hoàn lại không chỉ giá mua 20