Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển kiểm toán nhà nước Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:84

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm 3 mục tiêu: Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN Khu vực XIII; xây dựng các chiến lược phát triển KTNN Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025; xây dựng hệ thống đo lường chất lượng và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển kiểm toán nhà nước Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------- NGUYỄN HOÀNG TÙNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC KHU VỰC XIII GIAI ĐOẠN 2020-2025 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp) Mã ngành 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU LAM Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành thực hiện. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn được trích nguồn và độ chuẩn xác cao nhất có thể. Luận văn phản ánh trên quan điểm và hiểu biết của cá nhân, không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy Thạc sĩ Điều hành cao cấp (EMBA). TP. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 9 năm 2018 Người thực hiện Nguyễn Hoàng Tùng
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ, DANH MỤC BẢNG BIỂU TÓM TẮT LUẬN VĂN MỞ ĐẦU ..... .. ........................................................................................................... 1 Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu ............................................................ 3 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................. 4 1. Lý thuyết về chiến lược khu vực công ................................................................. 4 1.1. Khái niệm...........................................................................................................4 1.2. Tầm quan trọng của chiến lược khu vực công ..................................................... 5 1.2. Kế hoạch chiến lược hiệu quả .............................................................................. 7 1.4. Giá trị cốt lõi của tổ chức..................................................................................... 7 2. Lý thuyết về quản trị kết quả ................................................................................ 8 2.1. Sơ lược về Bảng điểm cân bằng .......................................................................... 10 2.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng .......................................................................... 12 2.3. Chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức ................................................ 14 2.4. Mối quan hệ giữa BSC, Chiến lược và RBM ..................................................... 14 2.5. So sánh BSC giữa khu vực tư và khu vực công ................................................. 15 2.6. Khung phân tích .................................................................................................. 16 2.7. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................ 16 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 17 2.1. Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN ........................ 18 2.2. Phân tích môi trường ............................................................................. 18 2.2.1. Phân tích PEST ................................................................................................ 18 2.2.2. Phân tích 7S ..................................................................................................... 18 2.2.3. Phân tích SWOT .............................................................................................. 19 2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ......................................................... 19 2.4. Xây dựng Bảng điểm cân bằng (BSC) .................................................. 20 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................... 20
3.5. Xây dựng Bảng điểm cân bằng ............................................................................ 30 3.6. Yếu tố thành công cốt lõi ..................................................................................... 30 3.7. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................... 32 3.7.1. Yếu tố chính trị ................................................................................................. 32 3.7.2. Yếu tố kinh tế .................................................................................................... 33 3.7.3. Yếu tố văn hóa .................................................................................................. 34 3.7.4. Yếu tố công nghệ .............................................................................................. 35 3.8. Phân tích môi trường bên trong KTNN Khu vực XIII ........................................ 36 3.8.1. Chiến lược ......................................................................................................... 36 3.8.2. Tổ chức ............................................................................................................. 36 3.8.3. Hệ thống ............................................................................................................ 37 3.8.4. Giá trị chung ..................................................................................................... 38 3.8.5. Phong cách lãnh đạo ......................................................................................... 38 3.8.6. Nhân sự và kỹ năng........................................................................................... 38 3.9. Phân tích SWOT .................................................................................................. 39 3.10. Phân tích quan hệ nỗ lực – hiệu quả .................................................................. 41 3.10.1. Chiến lược nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động kiểm toán ..................... 42 3.10.2. Chiến lược xây dựng liên kết .......................................................................... 46 3.10.3. Chiến lược hoàn thiện chính sách ................................................................... 47 3.10.4. Chiến lược xây dựng KTNN KV XIII tự chủ trong nhiệm vụ ....................... 49 KẾT LUẬN CHƯƠNG 03 ......................................................................................... 50 KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ ..................................................................................... 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 01 PHỤ LỤC 02 PHỤ LỤC 03 PHỤ LỤC 04 PHỤ LỤC 05 PHỤ LỤC 06
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tên tiếng Việt TW Trung ương UBTVQH Ủy ban thường vụ Quốc hội KTNN Kiểm toán Nhà nước KTNN KV13 Kiểm toán Nhà nước Khu vực XIII Kiểm toán viên Nhà nước (từ gọi chung KTV cho các ngạch bậc: kiểm toán viên, kiểm toán viên chính, kiểm toán viên cao cấp) CBCC Cán bộ công chức BSC: Balance score card Bảng điểm cân bằng KPI: Key Performance Chỉ số đo lường việc thực hiện cốt yếu Indicator KRI: Key result Indicator Chỉ số kết quả cốt yếu PI: Performance Indicator Chỉ số hoạt động PM: Performance management Quản lý việc thực hiện RBM: Results Based Management Quản lý dựa trên kết quả SWOT: Strengths, Weaknesses, Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách Opportunities, Threats thức CNTT Công nghệ thông tin HĐND Hội đồng nhân dân UBND Ủy ban nhân dân
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mô hình tam giác chiến lược ........................................................................5 Hình 1.2: Mô hình RBM ..............................................................................................9 Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM) ........................................................................12 Hình 1.4: Mô hình bảng điểm cân bằng.......................................................................15 Hình 1.5: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức ........................................17 Hình 1.6: Mối quan hệ giữa BSC, chiến lược và RBM ...............................................19 Hình 1.7: Sơ đồ so sánh BSC giữa Chính phủ và tổ chức vì lợi nhuận .......................20 Hình 1.8: Sơ đồ nghiên cứu đề xuất ............................................................................20 Hình 2.1: Mô hình 7S ..................................................................................................25 Hình 3.1: Sơ đồ hoạt động KTNN Khu vực hiện nay .................................................30 Hình 3.2: Tam giác chiến lược của KTNN KV13 .......................................................31 Hình 3.3: Sơ đồ thực hiện nhiệm vụ đề xuất ...............................................................33 Hình 3.4: Bảng diểm hợp nhất .....................................................................................38 Hình 3.5: Ma trận Nỗ lực - Tác động ..........................................................................48 Hình 3.6: Ma trận Nỗ lực - Kiểm soát .........................................................................49 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược ................................................................4 Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư ..........................................9 Bảng 1.3: So sánh BSC giữa khu vực công và khu vực tư nhân .................................19 Bảng 2.1: 7 yếu tố thuộc 7S .........................................................................................24 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ............................................................................................47
TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Kiểm toán Nhà nước Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025” với mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển Kiểm toán Nhà nước Khu vực XIII theo định hướng của Quản lý công mới. Phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp “nghiên cứu - hành động” để xác định những vấn đề quan trọng nhất của chiến lược theo quan điểm Quản lý công mới này. Đó là việc xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, yếu tố thành công cốt lõi, các mục tiêu, chỉ số đánh giá kết quả việc thực hiện. Nghiên cứu đã xác định được “Bản sắc của tổ chức”, cụ thể như sau: Sứ mạng: Nâng cao trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của các cơ quan, tổ chức quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công bằng cách thông qua hoạt động kiểm toán giúp các tổ chức, cá nhân không vi phạm pháp luật, phát hiện, ngăn ngừa gian lận và tạo lập niềm tin với công chúng. Tầm nhìn: Trở thành tổ chức nhà nước mẫu mực trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thông qua các hoạt động kiểm toán một cách trách nhiệm, uy tín, chuyên nghiệp và hiện đại. Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi mà Kiểm toán nhà nước hướng tới là: “Minh bạch - Chất lượng - Hiệu quả - Không ngừng gia tăng giá trị”. Giá trị cốt lõi của Kiểm toán viên nhà nước hướng tới là: “Công minh - Chính trực - Nghệ tinh - Tâm sáng”. Sau đó, nghiên cứu tiếp tục được thực hiện với việc xác định những mục tiêu theo bốn khía cạnh: khách hàng; quy trình nội bộ; học tập và phát triển; tài chính; các chỉ số đo lường việc thực hiện; yếu tố thành công cốt lõi của KTNN Khu vực XIII; cùng với việc phân tích môi trường PEST; 7S, để hình thành nên các chiến lược có thể thực hiện. Trên cơ sở các chiến lược này, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích qua hệ “nỗ lực - hiệu quả” được áp dụng để hình thành các chiến lược phát triển của KTNN Khu vực XIII giai đoạn 2020 - 2025, cụ thể như sau: Chiến lược nâng cao chất lượng hoạt động kiểm toán; Chiến lược liên kết, hợp tác; Chiến lược hoàn thiện cơ chế, chính sách.
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hoạt động kiểm toán xuất phát từ yêu cầu sử dụng hợp lệ và hợp lý các nguồn tài chính của Nhà nước nhằm mục tiêu sử dụng xác thực và có hiệu quả nguồn kinh phí công, phấn đấu đạt được sự quản lý kinh tế chặt chẽ, tính hợp lệ của công tác quản lý hành chính và việc thông tin cho các cơ quan Nhà nước cũng như công luận thông qua việc công bố các báo cáo khách quan về sự ổn định và phát triển của nền tài chính quốc gia. Kiểm toán hiện diện như một công cụ không thể thiếu đối với bất kỳ một mô hình kinh tế nào, một hình thái xã hội nào và không bị chi phối bởi kiến trúc thượng tầng. Tuy nhiên, hoạt động kiểm toán chỉ thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình lành mạnh hoá nền tài chính quốc gia kể từ sau các cuộc cách mạng về kinh tế và hiện đại hoá vào những năm đầu của thế kỷ 20. Trong xu thế hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế theo hướng toàn cầu hoá, Việt Nam ngày càng chứng tỏ là quốc gia đã và đang vận hành theo thể chế kinh tế thị trường với sự tăng trưởng ngày càng cao và đi vào thế ổn định, đảm bảo an sinh xã hội. Với thành tựu chung đó, không thể phủ nhận vai trò của KTNN trong công cuộc cải cách và cơ cấu nền tài chính quốc gia, góp phần quan trọng trong việc chuyển đổi mô hình tăng trưởng, tái cơ cấu nền kinh tế, hoàn thành các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội nhằm không ngừng nâng cao tính minh bạch, lành mạnh của nền tài chính quốc gia. Trên thế giới, chiến lược được sử dụng trong khu vực công để mô tả các nhiệm vụ, các chương trình hành động, các kế hoạch trung hạn và dài hạn. Thông qua sự hiểu biết về vị trí, vai trò của tổ chức, những thách thức và cơ hội, từ đó thiết kế chương trình hành động để tạo ra một bức tranh tươi sáng hơn, tốt đẹp hơn xuất hiện ở ngày mai (Herman, 2002), đó chính là chiến lược. Tại Việt nam, chiến lược phát triển đã được áp dụng rộng rãi tại các tổ chức khu vực tư, đây được xem như là sự định hướng cho mọi hoạt động (theo quan điểm của Joel Ross và Michael Kami “Thiếu vắng chiến lược, tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái”). Trong khi đó tại khu vực công, thời gian gần đây, chiến lược phát triển cũng đã bắt đầu được quan tâm xây dựng cho từng ngành, từng lĩnh vực quản lý của Nhà nước. Tuy nhiên, chiến lược phát triển cụ thể cho từng tổ chức còn hạn chế, chưa thật sự rõ ràng. Đối với KTNN, Chiến lược phát triển đến năm 2020 đã được ban hành theo Nghị quyết số 927 ngày 19/4/2010 của Ủy ban Thường vụ Quốc hội khóa 12. Tuy nhiên, tổ chức KTNN tại 13 Khu vực trong cả nước hiện nay chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng và thiếu hệ thống đo lường hiệu quả để đánh giá sự phát triển của hoạt động kiểm toán, hoạt động kiểm toán diễn
2 ra chủ yếu là hậu kiểm, chưa thật hiệu quả trong việc ngăn ngừa và phòng chống các gian lận; các kế hoạch kiểm toán, việc kiểm tra thực hiện kiến nghị sau kiểm toán vẫn chưa phát huy hết vai trò. Sự hiệu quả của hoạt động kiểm toán hiện nay vẫn được đánh giá trên số liệu mà KTNN phát hiện và kiến nghị xử lý. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều trường hợp đơn vị được kiểm toán có đơn, thư giải trình, khiếu nại, phát biểu không thực hiện hoặc không thống nhất quan điểm với những kiến nghị của KTNN dẫn đến giảm tính hiệu lực đối với các kết luận của KTNN. Nguồn lực của KTNN còn hạn chế nên chưa tạo được công bằng xã hội giữa các thành phần kinh tế (đơn vị được kiểm toán nếu có gian lận sẽ bị thu hồi, xử lý; các đơn vị không được kiểm toán sẽ không bị xử lý làm ẩn chứa các gian lận trên diện rộng). Điều này tạo nên mâu thuẫn giữa tính giáo dục, răn đe đối với các đối tượng được kiểm toán trong việc tự giác thực hiện tốt nhiệm vụ, trách nhiệm của mình với việc đánh giá sự hiệu quả của hoạt động kiểm toán. Hiện nay, các KTNN Khu vực xây dựng kế hoạch hoạt động từng năm một trên cơ sở kế hoạch hàng năm của Ngành; chưa có sự lựa chọn những lĩnh vực trọng tâm, trọng điểm theo đặc thù địa bàn khu vực được phân công quản lý; chưa tạo ra được sức lan tỏa về ý thức trách nhiệm, sự e dè trước các hành vi gian lận của các đối tượng được kiểm toán; chưa tạo được sự phối hợp, sự trao đổi thông tin mà trong đó KTNN đóng vai trò là người tư vấn cho các đơn vị trong việc thực hiện các nghiệp vụ kinh tế phát sinh theo phương thức hiệu quả nhất mà vẫn tuân thủ đúng quy định của pháp luật nhằm phòng chống, hạn chế những sai sót, thất thoát, lãng phí có thể xảy ra. Bên cạnh đó luôn có sự tồn tại các mặt đối lập giữa sự tích lũy thành tích để tiến thân của các cán bộ KTNN với các cán bộ thuộc đối tượng kiểm toán (điều này tạo nên sự đối kháng, bất hợp tác, tinh thần đối phó; năm 2017 có 121 trường hợp không cung cấp tài liệu dẫn tới các đoàn kiểm toán không thể thực hiện kiểm toán theo nội dung kế hoạch; nhiều trường hợp chậm cung cấp tài liệu); giữa sự ghi nhận thành tích thuộc về nhân viên hay thuộc về lãnh đạo trong nội tại KTNN, đặt lợi ích cá nhân hay lợi ích của tổ chức lên trước, điều này thật sự rất khó, nó đòi hỏi sự hy sinh và luôn bị chi phối bởi tư duy nhiệm kỳ gắn liền với rủi ro sinh mệnh chính trị. Để góp phần xây dựng KTNN Khu vực XIII phát triển vững mạnh, hoạt động có hiệu lực, hiệu quả và có định hướng rõ ràng trong tương lai, vấn đề “Xây dựng chiến lược phát triển KTNN Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025” trở nên vô cùng cấp bách và quan trọng. 2. Mục tiêu nghiên cứu a) Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của KTNN Khu vực XIII. b) Xây dựng các chiến lược phát triển KTNN Khu vực XIII giai đoạn 2020-2025. c) Xây dựng hệ thống đo lường chất lượng và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức.
3 3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu a) Phạm vi nghiên cứu: KTNN Khu vực XIII và một số Khu vực khác. b) Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược tổng thể của KTNN. c) Thời gian nghiên cứu: Năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu Nguồn dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng nguồn số liệu thứ cấp từ các báo cáo KTNN, các văn bản quy phạm pháp luật về cơ cấu, tổ chức, nhiệm vụ, quyền hạn của KTNN. Nguồn dữ liệu sơ cấp có được từ quá trình thực hiện phỏng vấn, thảo luận với mục đích xác định sự đồng thuận của Lãnh đạo cấp Vụ, Lãnh đạo cấp phòng và công chức KTNN Khu vực XIII với các mục tiêu, thước đo trên Bảng điểm cân bằng. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu là phương pháp “Nghiên cứu- Hành động” (Action - Research). Phương pháp xác định tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi căn cứ: các Văn bản quy phạm pháp luật về cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của KTNN; chiến lược phát triển của KTNN đến giai đoạn năm 2020; kết quả phỏng vấn, thảo luận dựa trên cơ sở lý thuyết về bản sắc của tổ chức (tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi) (Nguyễn Hữu Lam, 2015). Nghiên cứu phân tích môi trường làm việc của KTNN Khu vực XIII để xác định những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Quá trình này sẽ sử dụng các công cụ: (1)Ma trận SWOT, (2)Công cụ rà soát môi trường kết hợp PEST, (3)Mô hình tổ chức tích hợp, định hướng các chiến lược phát triển với các công cụ được sử dụng: (1)Khung chiến lược (Strategy Framework), (2)Phân tích quan hệ nỗ lực - hiệu quả ( Efforts- Effect Analysis), (3)Phát triển các phương án chiến lược (strategic choices) (Nguyễn Hữu Lam, 2015). Dựa trên mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) kết hợp phương pháp tiếp cận có sự tham gia (Participation Approach) để xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng thực hiện công việc của KTNN Khu vực XIII. Đưa ra các kiến nghị nâng cao hiệu quả ứng dụng bảng điểm cân bằng (Nguyễn Hữu Lam, 2015) bằng cách thông qua các công trình nghiên cứu khác cũng như các quy định hiện hành. 5. Kết cấu của luận văn Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu Kết luận- kiến nghị
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Cơ sở lý thuyết tác giả lựa chọn nhằm đưa ra các cơ sở lý luận về sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức; lý thuyết về quản trị kết quả; mô hình bảng điểm cân bằng; mối quan hệ giữa chiến lược, bảng điểm cân bằng và quản trị kết quả, sự khác nhau đặc trưng giữa Bảng điểm cân bằng khu vực công và Bảng điểm cân bằng khu vực tư. Cơ sở lý thuyết chủ yếu của đề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về chiến lược khu vực công. (2) Lý thuyết về quản trị kết quả và một số lý thuyết khác có liên quan. 1. Lý thuyết về chiến lược khu vực công 1.1. Khái niệm Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), chiến lược là kế hoạch rộng lớn, định hướng trong tương lai để tương tác với môi trường, qua đó đạt được các mục tiêu và tạo khuôn khổ cho các quyết định quản lý. Khi các nhà lãnh đạo và tổ chức chung một tầm nhìn về cách thức mà tổ chức đó sẽ vận hành để tạo ra giá trị và tự đứng vững trong tương lai gần nhất (Andrews (1971); Barnard (1966) được trích theo Moore, 1995). Chiến lược bao gồm các nguyên tắc cấu thành từ tầm nhìn trọng yếu về giá trị mà tổ chức dự định tạo ra (Moore, 1995). Bảng 1.1: Khái niệm cơ bản của chiến lược Nội dung Khu vực công Khu vực tư nhân Hoàn thành nhiệm vụ chính trị Gia tăng sự thịnh vượng của tổ chức Mục tiêu được giao Các nguồn thu thuế, phí, lệ phí Nguồn thu chủ yếu Doanh thu từ bán sản phẩm hay dịch vụ và các khoản đóng góp Hiệu quả và hiệu suất trong việc Ngưỡng thấp nhất về tài chính hay giá Đo lường kết quả hoạt động đạt đến sứ mạng của tổ chức trị cổ phiếu tăng Tìm ra những phương thức tốt Tìm, khai thác năng lực và phân biệt Sự cân nhắc chủ yếu nhất để đạt được sứ mạng, bằng cách định vị nó trong thị trường nhiệm vụ chính trị được giao Nguồn: Mark H.Moore (1995) Theo Moore (1995), những mô hình chiến lược được phát triển tốt nhất đến từ khu vực tư nhân. Chiến lược phát triển của các tổ chức công yêu cầu phải bảo đảm ba vấn đề then chốt: giá trị công được tạo ra, nguồn tài chính hợp pháp, sự ủng hộ của công chúng và năng lực điều hành tạo ra giá trị. Bảng trên cho thấy, chiến lược khu vực công với mục tiêu là
h 5 đạt được nhiệm vụ xã hội của mình, dựa trên các khoản thu thuế, phí, lệ phí hoặc các khoản đóng góp, bằng những hoạt động hiệu quả nhằm tìm ra những phương pháp tốt nhất để đạt được sứ mạng của tổ chức; xác định và sáng tạo giá trị công là sứ mệnh của khu vực công, là cốt lõi của khu vực công, cũng giống như sứ mệnh của khu vực tư là sáng tạo giá trị tư nhân. Chiến lược khu vực công và chiến lược khu vực tư nhân có những điểm khác biệt chủ yếu trong việc hình thành chiến lược, mặc dù nó đều tạo ra các giá trị. Xét về khía cạnh tài chính, nguồn thu dù có đến từ đâu thì cuối cùng, tổ chức đó phải đạt được mục đích, sứ mạng hay tầm nhìn của tổ chức đó. 1.2. Tầm quan trọng của chiến lược trong khu vực công Theo Moore (1995), chiến lược trong khu vực công bắt đầu với sứ mạng của tổ chức. Sứ mạng của một tổ chức là lý do để tổ chức đó tồn tại, trong khu vực công là các mục tiêu, giá trị dự định tạo ra cho những nhân vật hữu quan và cho xã hội. Sứ mạng định nghĩa giá trị của tổ chức đối với xã hội và là mục đích hướng tới của tổ chức, nó trở thành công cụ đo lường thành quả hoạt động của tổ chức và đánh giá các phương hướng hành động tương lai; trong khu vực công quan sứ mạng trọng hơn vấn đề tài chính (Bryce, 1992). Bản tuyên bố sứ mạng chỉ ra những mục tiêu công đặc biệt mà tổ chức theo đuổi. Nếu áp dụng mô hình chiến lược của khu vự tư (công ty) vào cho các tổ chức công thì có gặp khó khăn hay không? Câu trả lời là không (Moore,1995). Tuy nhiên, mô hình tam giác chiến lược được phát triển bởi Trường Kennedy đã cung cấp cho khu vực công khung chiến lược vận hành, giúp tổ chức công có định hướng đối với các công việc phải thực hiện. Mô hình này hướng lên người giám sát và uỷ quyền cho các hoạt động của tổ chức, hướng ra các mục đích cần đạt được và giá trị cần được tạo ra, hướng xuống và hướng vào việc quản lý tổ chức. Tính hợp pháp và sự ủng hộ Giá trị Năng lực vận hành Hình 1.1 Mô hình tam giác chiến lược Nguồn: trường Kennydy; Moore (1995)
6 Mô hình chiến lược dành cho các nhà quản lý công được phát triển tại Trường Kennedy tập trung sự chú ý quản lý vào ba vấn đề chủ yếu cần được thực hiện (Heymann, 1987; Moore, 1995). Ba vấn đề khác nhau này được thể hiện trong Hình 1.1 như những yếu tố trong một tam giác, các mũi tên nối kết các ô vuông có nghĩa như những lời nhắc nhở mạnh mẽ mà cả ba nền tảng này cần phải đạt đến. Chiến lược khu vực công theo mô hình tam giác với 03 yếu tố sau: Tính hợp pháp và sự ủng hộ: yếu tố này hướng sự tập trung quản lý vào câu hỏi “sự ủng hộ có được từ việc theo đuổi giá trị sẽ đến từ đâu?”. Trong tổ chức công, sự ủng hộ đến từ người dân, những đại biểu được bầu, các nhóm lợi ích, phương tiện truyền thông, nói cách khác đó là “môi trường ủy quyền” (Heymann, 1987). Năng lực vận hành: yếu tố này tập trung sự chú ý vào câu hỏi “liệu rằng kiến thức, kỹ năng thực hành và khả năng hiện có của tổ chức có đủ để đạt được các kết quả mong đợi không?”. Thông thường, năng lực này chủ yếu nằm bên trong tổ chức; đôi khi nó lại nằm ngoài tổ chức và lúc này tổ chức phải tìm ra cách thức để kết nối các khả năng này lại với nhau để đạt được kết quả như mong muốn. Giá trị: yếu tố này hướng sự tập trung quản lý đến tuyên bố giá trị mà nó định hướng cho tổ chức. Đó chính là lý do cho sự tồn tại của tổ chức, sự khẳng định về cách thức mà theo đó xã hội sẽ tốt hơn thông qua những hoạt động của tổ chức. Để một tổ chức thành công trong việc tạo ra giá trị, người lãnh đạo của tổ chức phải có một tuyên bố rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, cô đọng và có tính thuyết phục về giá trị hay các mục đích mà tổ chức đang theo đuổi. Tam giác chiến lược nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét và thử nghiệm lời tuyên bố giá trị từ đó thách thức các hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, tam giác chiến lược yêu cầu tổ chức tự mình đặt ra câu hỏi, cần thuyết phục rằng các sứ mạng của tổ chức là đáng giá và có những phương tiện hiệu quả nhất cho việc đạt được các kết quả mong muốn. Nó thách thức tổ chức đưa ra được chuỗi logic nối kết các hoạt động của họ với các kết quả xã hội có giá trị. Nó giúp sử dụng các kỹ thuật: phân tích chi phí-hiệu quả, đánh giá chương trình hay dự án để cung cấp các phép thử thực nghiệm về các tuyên bố giá trị (Moore, 1995, tr. 33-36). Tất cả điều này đến đơn giản từ việc tập trung sự chú ý một cách đặc biệt vào giá trị công. Để xây dựng và nâng tầm giá trị các tổ chức công cần phải có một kế hoạch chiến lược hiệu quả.
7 1.3. Kế hoạch chiến lược hiệu quả Theo Richard A. Mittenthal (2002), kế hoạch chiến lược là những hồ sơ toàn diện, bao trùm tất cả công việc của tổ chức, nó bao gồm các chương trình, các dịch vụ, cơ sở vật chất, quản trị và quản lý các hoạt động. Một chiến lược hiệu quả bao gồm các yếu tố sau: Tuyên bố sứ mạng là một diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu và mang tính thuyết phục về mục đích của tổ chức, nó yêu cầu trả lời được câu hỏi “Tổ chức đó tồn tại để làm gì?” và “Sẽ làm gì để tồn tại?”. Tuyên bố tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong tương lai, là những điều tổ chức muốn đạt tới hoặc trở thành. Nó được cụ thể hóa bằng những mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực đạt được trạng thái đó. Nó gói gọn trong câu hỏi “Chúng ta hướng đến điều gì?” hoặc “Tác động của việc chúng ta làm là gì?”. Tuyên bố giá trị là là lời hứa, cam kết về lợi ích mà tổ chức có thể mang lại. Giúp trả lời câu hỏi “mục đích của chúng ta là gì?”. Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thể hiện dưới góc độ từng loại mục tiêu được phân bố theo thời gian thực hiện và phải được đo lường, để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn hoàn thành những gì?”. Chiến lược là chiến thuật, phương pháp để tiếp cận hoặc tập hợp các hoạt động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, để tổ chức trả lời câu hỏi “thực hiện các mục tiêu của chúng ta bằng cách nào?”. Kế hoạch thực hiện là những chỉ dẫn cho tổ chức về chi phí, thời gian, thứ tự ưu tiên, trách nhiệm đối với mỗi chiến lược đã được đề ra, giúp tổ chức trả lời câu hỏi “Thứ tự ưu tiên cụ thể là gì?” và “làm thế nào để thực hiện kế hoạch theo cách thức hợp lý và khả thi?” 1.4. Giá trị cốt lõi của tổ chức Theo Collins & Porras (1996), hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Giá trị cốt lõi là các nguyên tắc chính và bền vững của một tổ chức, không cần sự công nhận từ bên ngoài, nó có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với người lao động bên trong tổ chức. Mục đích cốt lõi là lý do tổ chức hiện hữu. Vì vậy, hệ tư tưởng cốt lõi có ý nghĩa tạo cảm hứng cho những người ở bên trong tổ chức, xác định sự phù hợp của giá trị cá nhân với tổ chức. Hệ tư tưởng cốt lõi là những thứ mà người khác có thể bị thuyết phục.
8 Theo tài liệu Quản lý công trường đại học San Francisco (2016), người quản lý công có bốn giá trị cốt lõi (đó là: liêm chính, chuyên nghiệp, trách nhiệm, khách quan) và họ phải kiểm soát mình để cho công chúng thấy đáng tin cậy. Liêm chính: công chức phải hành động liêm chính trong tất cả những việc làm của họ để có được sự tin tưởng của công chúng. Liêm chính có nghĩa là luôn luôn trung thực, công bằng, là chấp nhận trách nhiệm, tôn trọng các lời hứa và những giao ước. Chuyên nghiệp: công chức nhà nước sẽ có sự uy tín nhất định, do đó công chức phải hành động một cách chuyên nghiệp. Bất cứ điều gì người công chức làm đều có thể làm tổn hại danh tiếng của họ. Giá trị chuyên nghiệp phải được kết hợp các đặc điểm tính cách như năng lực, trách nhiệm, tin cậy, hiệu quả, khách quan và tự tin. Trách nhiệm: công chức phục vụ nhân dân và nhà nước, chịu trách nhiệm về lời nói và hành động của mình. Giá trị dân chủ liên quan đến trách nhiệm và sự tin cậy. Nếu không có trách nhiệm, lòng tin của công chúng không thể được thiết lập. Khách quan: là đòi hỏi sự tôn trọng, bình đẳng và công bằng. Mọi người nên được đối xử bình đẳng và tôn trọng. Người quản lý công là tài sản của tổ chức. Chính vì vậy, giá trị của những người này sẽ làm nên một phần giá trị của tổ chức công. 2. Lý thuyết về quản trị kết quả Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), phương pháp quản lý dựa trên kết quả (RBM) là chiến lược quản lý nhằm đưa mục tiêu đạt đến những thay đổi quan trọng trong cách thức vận hành của tổ chức để hoàn thiện quy trình thực hiện, từ đó giải thích một số câu hỏi: (1) Lý do tổ chức tồn tại? (2) Tổ chức đang thực hiện việc cần thực hiện? (3) Tổ chức đang tạo ra giá trị? (4) Kết quả hoạt động của tổ chức có đáp ứng được những mong đợi hay không? (5) Những thay đổi và hoàn thiện nào nên được thực hiện? Ngoài ra, RBM cũng có thể được sử dụng để: Minh chứng cho việc phân bổ ngân sách là đúng đắn, hợp lý; Hình thành chiến lược; Xác định và làm rõ trách nhiệm; Trả lời các phê phán; Truyền đạt với những nhân vật có liên quan hoặc với nhân viên, mô hình logic được thể hiện như sau:
9 Hình 1.2: Mô hình RBM KPIs Hiệu quả I ______________________________________ I _________________________________ 1 ______________________________ 1 _____________________________ J Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015 Khu vực tư nhân với mục đích là lợi nhuận, trong khi các khu vực công ngoài lợi ích kinh tế, lợi ích xã hội là vấn đề rất quan trọng, với mục tiêu chính để đảm bảo phúc lợi công cộng và sự hài lòng của người dân. Bảng 1.2: Bảng so sánh giữa khu vực công và khu vực tư Tổ chức công Tổ chức tư nhân Thường là độc quyền Hoạt động trên thị trường cạnh tranh Phục vụ người dân, những đại biểu được bầu Tối đa hóa lợi nhuận Được lèo lái trực tiếp hoặc gián tiếp bởi các Người đứng đầu công ty chịu trách chính trị gia, phản ảnh lợi ích của người dân nhiệm với cổ đông và tìm kiếm lợi nhuận tối đa Các tổ chức nhà nước thường kém linh hoạt Thường linh hoạt, dễ dàng vì quyết định trong quá trình ra quyết định và thực thi được đưa ra bởi người đứng đầu Phân phối, phân phối lại, điều chỉnh tài nguyên Sản xuất và phân phối lại tài nguyên Đôi khi tài trợ kém (nhiều hơn hoặc ít hơn khả Được tài trợ theo năng suất hoặc nếu năng thực tế) quyết định đầu tư thì khả thi cao Người dân thường ít có thông tin và hay nghi Các nhà đầu tư và cổ đông là thông tin tốt ngờ chính quyền và hoạt động liên tục Nguồn: Kotler & Lee, 2008
10 Cũng theo Nguyễn Hữu Lam (2015), xu hướng dần chuyển về phương pháp quản trị hiện đại, đó là chuyển sự chú trọng từ “Đầu vào” và “Quá trình” sang “những kết quả mong đợi”: hướng vấn đề vào những kết quả và thực hiện đo lường kết quả một cách thường xuyên, khách quan, luôn học tập và phát triển từ những thông tin phản hồi về quá trình thực hiện, để kịp thời điều chỉnh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các chương trình. Mô hình theo phương pháp này như sau: Hình thành chiến Thực hiện những Đo lường việc lược cam kết thực hiện - Phân tích SWOT; - Sứ mạng, tầm nhìn; - Ký kết cam kết - Báo cáo tự đánh giá Các nhiệm - Các chủ đề Chiến lược; thực hiện (PAs); (sau mỗi thời kỳ, vụ - Các mục tiêu; - Đưa PAs vào thực mỗi quý, sau khi ký - KPIs và các mục tiêu tiễn. cam kết thực hiện). ngắn hạn; - Các chiến lược. Đầu ra của Mục tiêu và chiến lược Cam kết thực hiện Điểm đánh giá của PM của mỗi đơn vị của mỗi đơn vị mỗi đơn vị 1. Những phần thưởng cho kết quả thực hiện. Những kết 2. Lãnh đạo cấp cao và nhóm thực hiện việc tổng hợp việc thực hiện quản lý cục của PM và chu trình PDCA, dẫn tới điểm số của việc thực hiện của họ. Nguồn nhân lực: nhóm làm việc của mỗi đơn vị cần được đào tạo kỹ năng lượng giá việc thực hiện. Các nhân Ngân sách: lãnh đạo cấp cao không phân bổ ngân sách cho hoạt động của tố rủi ro các nhóm làm việc cũng như chi phí đối với tư vấn trong quá trình thực hiện. Thời gian: những giới hạn thời gian của mỗi phần nhiệm vụ phải hoàn tất quá ngắn và không thể thay đổi. Hình 1.3 Mô hình việc thực hiện (PM) Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2015 2.1. Sơ lược về Bảng điểm cân bằng (BSC- Balanced Scorecard) Bảng điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu gồm 12 tổ chức, nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường kết quả việc thực hiện. Họ gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và tổng kết khái niệm này trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt kết quả hoạt động”.
11 BSC là tập hợp các thước đo định lượng, theo đó định hướng phát triển của tổ chức được thể hiện bằng các chỉ tiêu và các mục tiêu, được tổ chức đó xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức. BSC được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ của nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt đến nhân viên và các bên liên quan về kết quả, những yếu tố dẫn dắt hiệu suất, thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mạng cùng các mục tiêu chiến lược của mình. BSC gồm bốn khía cạnh thường thể hiện trong các mục tiêu hiệu quả của một tổ chức. Bốn khía cạnh này cho phép các tổ chức định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai, đó là: a) Khía cạnh tài chính Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong ba khía cạnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. b) Khía cạnh khách hàng (đối tượng phục vụ) Khi lựa chọn các thước đo cho khía cạnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng: - Đối tượng phục vụ mục tiêu của tổ chức là ai? - Giá trị mà tổ chức phục vụ/ đem đến cho khách hàng là gì? - Người dùng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức? c) Khía cạnh nội bộ Trong quy trình nội bộ tổ chức phải nhận diện các quy trình chính, phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các bên liên quan. Các tổ chức phải trả lời câu hỏi: “Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt được những mục tiêu về tài chính và khách hàng?”. Có bốn nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động, đó là: (1) Các quy trình quản lý nghiệp vụ: là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, các quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày. (2) Các quy trình quản lý khách hàng: tạo mối quan hệ lâu bền với khách hàng.
12 (3) Các quy trình đổi mới: phát triển các dịch vụ công phục vụ nhu cầu người dân. (4) Các quy trình điều chỉnh và xã hội: ngoài việc tổ chức phải chịu trách nhiệm về vấn đề phúc lợi của cộng đồng xung quanh, còn phải xem đó như sự phụng sự của mình, việc này giúp tổ chức giám sát và đảm bảo được sự thành công. d) Khía cạnh học tập và phát triển Nó giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Chúng ta có thể tiếp tục hoàn thiện và tạo ra giá trị trong tương lai?”. Các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này sẽ giúp tổ chức lấp đầy khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng, kỹ năng của nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai. Hình 1.4: Mô hình bảng điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David Norton,1996 2.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng 2.2.1. Bảng điểm cân bằng là bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra. Từ đó, tổ chức có những giải pháp đối phó với tình huống bất lợi trong việc thực thi chiến lược. BSC là một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đường đưa tổ chức từ điểm A đến điểm B, cuối cùng sẽ dẫn đến đích đã chọn.
13 Bản đồ chiến lược được định nghĩa như là việc trình bày bằng sơ đồ về điều tổ chức phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược của mình. Nó được thể hiện dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố cô đọng, thường bắt đầu bằng một động từ, là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào. 2.2.2. Bảng điểm cân bằng: hệ thống đo lường Thước đo của BSC được xác định từ mục tiêu trong bản đồ chiến lược, giám sát cả tiến trình, nhằm giúp tổ chức xác định xem có đi đúng hướng để đạt các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công mục tiêu chiến lược hay không. Các thước đo được xem như tiêu chuẩn định lượng để truyền tải và đánh giá hiệu quả hoạt động với kết quả kỳ vọng. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hoạt động tổ chức mong muốn, cho tất cả nhân viên thấy rằng họ có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào. 2.2.3. Bảng điểm cân bằng: hệ thống quản lý chiến lược Mục đích của BSC là cân bằng các số liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, đây là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. BSC giúp hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh để thực thi chiến lược một cách hiệu quả. BSC diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hoặc sáng kiến trong cả bốn khía cạnh. BSC giúp tổ chức lập kế hoạch hành động một cách đồng bộ với việc phân bổ nguồn lực, đảm bảo cân bằng lợi ích cho cả bốn khía cạnh và mọi cấp độ của tổ chức được truyền đạt nhằm hiểu rõ và cùng thực hiện chiến lược đã được đề ra. BSC cho thấy bốn quá trình có thể giúp tổ chức gắn kết mục tiêu dài hạn với hoạt động trong ngắn hạn: Một là làm rõ, cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC giúp các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận về mục tiêu chiến lược bằng cách diễn đạt nó qua các thuật ngữ dễ hiểu, có khả năng định hướng các hoạt động tại tất cả các cấp trong tổ chức. Hai là truyền đạt và liên kết: BSC giúp nhà quản lý truyền đạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với mục tiêu của các phòng ban, các cá nhân; qua đó đảm bảo tất cả các cấp độ của tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu chiến lược dài hạn và các mục tiêu liên kết với nó. Ba là lập kế hoạch và đặt mục tiêu: quá trình này giúp tổ chức liên kết các hoạt động với kế hoạch tài chính, giúp tổ chức phối hợp những hành động ngắn hạn với những chiến lược dài hạn.