Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên - Trường hợp Công ty TNHH xử lý chất thải Công nghiệp và Tư vấn môi trường Văn Lang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN KHẮC LUẬT

LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH XỬ LÝ CHẤT THẢI CÔNG NGHIỆP VÀ TƯ VẤN MÔI TRƯỜNG VĂN LANG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HỮU LAM

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Khắc Luật, học viên cao học khóa 27 của Trường Đại Học Kinh

Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế "Lãnh đạo

mới về chất và sự gắn kết của nhân viên: Trường hợp Công Ty TNHH Xử Lý

Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang" là công trình nghiên

cứu của tôi với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hữu Lam. Tất cả các số liệu đều trung

thực và tôi chính là người triển khai quá trình nghiên cứu, tôi hoàn toàn chịu trách

nhiệm về tính trung thực của luận văn này.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Khắc Luật

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2

3. Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................... 2

4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 2

5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 2

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................. 3

7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN

KẾT CỦA NHÂN VIÊN ........................................................................................... 4

1.1. Lãnh đạo ........................................................................................................... 4

1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo ............................................................................. 4

1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ........................................................... 5

1.2. Lãnh đạo mới về chất ....................................................................................... 6

1.2.1. Các khái niệm lãnh đạo mới về chất ......................................................... 6

1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất ................................................................. 9

1.3. Sự gắn kết của nhân viên ............................................................................... 12

1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết ................................................................... 12

1.3.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức................................ 13

1.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên ............. 15

1.5. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG ............................................... 19

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang ................................................... 19

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 19

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang ............. 19

2.1.3. Nguồn lực của Công ty Văn Lang .......................................................... 21

2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu ....................................................................... 22

2.2.1. Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu ......................................................... 22

2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha ...................... 23

2.3. Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang ..................................... 25

2.3.1. Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo .......................... 25

2.3.2. Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo .............................. 29

2.3.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo .......................... 34

2.3.4. Đánh giá khả năng kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo ........................... 37

2.3.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ........................... 41

2.4. Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang ........... 45

2.4.1. Đánh giá lòng trung thành của nhân viên ............................................... 45

2.4.2. Đánh giá sự cố gắng nỗ lực của nhân viên ............................................. 47

2.4.3. Đánh giá sự tự hào của nhân viên ........................................................... 48

2.5. Đánh giá chung .............................................................................................. 50

2.5.1. Những kết quả đạt được .......................................................................... 50

2.5.2. Những vấn đề tồn tại ............................................................................... 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 54

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO MỚI VỀ

CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

VĂN LANG .............................................................................................................. 55

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Văn Lang ........................... 55

3.2. Giải pháp chung giúp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất .................... 56

3.3. Giải pháp đào tạo đội ngũ lãnh đạo của Công ty Văn Lang .......................... 58

3.4. Giải pháp nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân (IC) ........... 64

3.4.1. Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty............. 64

3.4.2. Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ ................. 68

3.4.3. Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân

viên. ................................................................................................................... 72

3.5. Giải pháp nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên (IS) ..... 75

3.5.1. Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc . 75

3.5.2. Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật .......................................... 78

3.6. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB) ....... 82

3.7. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA) .. 84

3.8. Giải pháp nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên (IM) .. 86

3.9. Đóng góp, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ....................... 89

3.9.1. Đóng góp của đề tài ................................................................................ 89

3.9.2. Các hạn chế của đề tài ............................................................................. 89

3.9.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................................... 89

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Ef : Cố gắng nỗ lực

IA : Sự ảnh hưởng bằng hành vi

IB : Sự ảnh hưởng bằng phẩm chất

IC : Quan tâm đến cá nhân

IM : Truyền đạt cảm hứng

IS : Kích thích trí tuệ

Lo : Lòng trong thành

Pr : Niềm tự hào

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý ............................................................ 6

Bảng 1.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất ............................. 11

Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức ........................... 14

Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm .......................... 21

Bảng 2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất ............ 24

Bảng 2.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên ..................... 25

Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo .......... 26

Bảng 2.5. Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc

tại Công ty Văn Lang ................................................................................................ 27

Bảng 2.6. Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang .... 28

Bảng 2.7. Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên

Công ty Văn Lang ..................................................................................................... 29

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo ............... 30

Bảng 2.9. Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang. .................................. 31

Bảng 2.10. Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang ...................... 32

Bảng 2.11. Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia

................................................................................................................................... 33

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo .... 34

Bảng 2.13. Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang ........ 35

Bảng 2.14. Thống kê số lượng các buổi trao đổi về lộ tình công danh của nhân viên

Công ty Văn Lang ..................................................................................................... 36

Bảng 2.15. Thống kê kết quả thực hiện các mục tiêu tại Công ty Văn Lang ........... 37

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo

................................................................................................................................... 38

Bảng 2.17. Thống kê số lần lãnh đạo vi phạm không xem xét nhiều giải định trong

qui trình phê duyệt hồ sơ tại Công ty Văn Lang ....................................................... 39

Bảng 2.18. Thống kê số lượng giải pháp của nhân viên được biểu dương và khen

thưởng tại Công ty Văn Lang .................................................................................... 40

Bảng 2.19. Thống kê số lượng giải pháp mới được đề xuất ở Công ty Văn Lang ... 41

Bảng 2.20. Kết quả khảo sát yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ... 42

Bảng 2.21. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc do lãnh đạo không tôn

trọng và bị lãnh đạo la mắng tại Công ty Văn Lang ................................................. 43

Bảng 2.22. Chính sách và biện pháp để kiểm soát nhân viên tại Công ty Văn Lang

................................................................................................................................... 44

Bảng 2.23. Kết quả khảo sát yếu tố lòng trung thành của nhân viên ....................... 45

Bảng 2.24. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc ..................................... 46

Bảng 2.25. Kết quả khảo sát yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên ..................... 47

Bảng 2.26. Kết quả khảo sát yếu tố sự tự hào của nhân viên ................................... 48

Bảng 2.27. Các giải thưởng Công ty Văn Lang đã nhận được ................................. 49

Bảng 2.28. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên tại Công

ty Văn Lang ............................................................................................................... 50

Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên đề xuất, thực hiện giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới

về chất tại Công ty Văn Lang .................................................................................... 56

Bảng 3.2. Tổng hợp giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới tại Công ty Văn Lang

................................................................................................................................... 57

Bảng 3.3. Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất

nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang ................................. 58

Bảng 3.4. Biểu mẫu thống kê năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang

................................................................................................................................... 59

Bảng 3.5. Bảng đánh giá chất lượng chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang .... 61

Bảng 3.6. Tiến độ triển khai chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang ................ 63

Bảng 3.7. Tiến độ xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong Công ty

Văn Lang ................................................................................................................... 68

Bảng 3.8. Tiến độ xây dựng & thực hiện họp nội bộ định kỳ để chia sẻ ở Cty Văn

Lang ........................................................................................................................... 72

Bảng 3.9. Đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên Công

ty Văn Lang ............................................................................................................... 74

Bảng 3.10. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá kết quả thực hiện

lộ trình của nhân viên tại Công ty Văn Lang ............................................................ 75

Bảng 3.11. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình hiến kế cải tiến và chia sẻ tại

Công ty Văn Lang ..................................................................................................... 78

Bảng 3.12. Tiến độ thành lập, áp dụng ban thi đua khen thưởng - kỷ luật tại Công ty

Văn Lang ................................................................................................................... 82

Bảng 3.13. Tiến độ xây dựng và tổ chức chương trình từ thiện tại Công ty Văn Lang

................................................................................................................................... 84

Bảng 3.14. Tiến độ xây dựng và áp dụng giải pháp gắn liền lợi ích của lãnh đạo với

lợi ích của Công ty Văn Lang ................................................................................... 86

Bảng 3.15. Tiến độ xây dựng và tổ chức các buổi giao lưu thể thao và dã ngoại tại

Công ty Văn Lang ..................................................................................................... 88

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết

của nhân viên Công ty Văn Lang. ............................................................................. 17

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang ......... 20

Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật của Cty Văn Lang 79

TÓM TẮT

Số lượng nhân viên nghỉ việc tại Công ty Văn Lang ngày càng tăng và lý do

nghỉ việc liên quan đến lãnh đạo trực tiếp chiếm hơn 50% các trường hợp nghỉ việc,

điều này đã gây khó khăn cho công ty trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Đề tài

xác định các yếu tố thành phần của lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến sự gắn kết

của nhân viên tại Công ty Văn Lang, cũng như phân tích thực trạng các thành phần

của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn

Lang. Từ đó xác định ưu điểm và hạn chế của năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công

ty Văn Lang làm cơ sở xây dựng các giải pháp khả thi giúp gia tăng sự gắn kết của

nhân viên.

Luận văn nghiên cứu trên hai đối tượng là lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết

của nhân viên với thời gian nghi nghiên cứu là 05 tháng. Luận văn sử dụng phương

pháp nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn tay đôi và nghiên cứu định lượng bằng

khảo sát với bảng câu hỏi, kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS để thực

hiện thống kê mô tả.

Kết quả thống kê mô tả cho thấy phần lớn giá trị trung bình của các yếu tố thành

phần của lãnh đạo mới về chất đều có giá trị lớn hơn 3,4 cho thấy các yếu tố này tác

động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang. Tuy nhiên, các giá

trị trung bình này lớn hơn 3,4 không nhiều, ngoài ra, việc phân tích thực trạng lãnh

đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên cho thấy còn nhiều hạn chế trong năng

lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang cần được hoàn thiện. Nghiên cứu đã

căn cứ vào các tồn tại để đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về

chất từ đó giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.

TỪ KHÓA: Lãnh đạo mới về chất, nhân viên, sự gắn kết với công ty.

ABSTRACT

The number of employees who quit their jobs at Van Lang Company is increasing and

the reason for resignation directly related to leadership accounts for more than 50%, which

makes it difficult for the company to administer human resources. The thesis identifies the

effect of organizational commitment on the component elements of transformational

leadership at Van Lang Company, as well as analyzing the actual situation‘components of

the transformational at Van Lang Company. Since then the thesis will determine the

advantages and disadvantages of Transformational leadership at Van Lang Company as a

basis for developing feasible solutions to boost the organizational commitment of

employees.

The thesis has researched on two subjects is the transformational leadership and the

organizational commitment of employees with for 5 months. The thesis utilizes qualitative

research method by individual indepth interview and quantitative research method by survey

with questionnaires, survey results are included in SPSS software to perform descriptive

statistics.

Descriptive statistical results show that the average value of the

transformational leadership is higher than 3.4, indicating that these factors affect

positively the organizational commitment of the employees’ Van Lang company.

However, these average values are not much larger than 3.4. In addition, analyzing

the actual situation of transformational leadership and the organizational commitment

of employees shows that there are still many limitations in new leadership capacity

for Van Lang Company to improve. The research has been based on shortcomings to

propose solutions to improve the transformational leadership capacity and increase

the organizational commitment of employees at Van Lang Company.

KEYWORDS: Transformational leadership, employees, organizational

commitment.

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Để công ty có thể phát triển bền vững thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung

cũng như sự gắn kết của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để quyết

định sự thành công của công ty. Công ty Văn Lang đã và đang không duy trì tốt được

sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có năng lực và làm lâu năm. Sau

năm 2017, khi các nhân sự chủ chốt đang giữ những vị trí quản lý quan trọng của

công ty nghỉ đồng loạt đã gián tiếp làm cho doanh số của công ty đi xuống nghiêm

trọng và vẫn còn tiếp diễn. Hình ảnh của công ty cũng giảm sút làm cho nguồn nhân

lực có chất lượng không muốn nộp đơn xin việc vào công ty. Nhân sự mới vào công

ty chưa thích nghi kịp với môi trường làm việc mới và không thể hoàn thành được

công việc như trước đây. Tinh thần làm việc của các nhân viên còn ở lại bị giảm sút

nghiêm trọng và bắt đầu có tư tưởng xin nghỉ việc vì các đồng nghiệp trước đây của

họ đã nghỉ việc và muốn lôi kéo họ về công ty khác. Điều này đã gây rất nhiều khó

khăn cho công ty trong hoạt tổ chức nhân sự để triển khai các công việc. Ngoài ra,

biến động nhân sự lớn cũng làm giảm hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng,

đối tác.

Căn cứ vào tỷ lệ nhân sự nghỉ việc tăng dần theo thời gian, cũng như thực trạng

năng lực lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên tại công ty Văn Lang thì có thể dự

đoán được sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Văn Lang trong tương sẽ có xu

hướng ngày càng giảm và số lượng nhân viên nghỉ việc tăng theo thời gian. Theo

thống kê của Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang thì hơn 50% nhân

viên nghỉ việc với lý do có liên quan đến lãnh đạo. Ngoài ra, còn có nhiều trường hợp

nghỉ việc vì lãnh đạo nhưng không công khai chính thức vì không muốn bị gây khó

khăn khi nghỉ việc nên không có số liệu thống kê chính thức. Lý do nghỉ việc do lãnh

đạo chiếm phần lớn so với các lý do nghỉ việc khác và có nhiều trường hợp nhân viên

đã nghỉ việc ngay sau khi có mâu thuẫn với lãnh đạo.

Từ những lý do trên, đề tài nghiên cứu là cấp thiết và có ý nghĩa quan trọng cho

công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Văn Lang. Kết quả nghiên cứu của đề

2

tài sẽ giúp lãnh đạo của Công ty Văn Lang có được các giải pháp cải thiện năng lực

lãnh đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích thực trạng các thành phần của lãnh đạo mới về chất và thực trạng của sự

gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang.

 Mục tiêu nghiên cứu chính là đề xuất được giải pháp giúp nâng cao năng lực lãnh

đạo mới về chất từ đó gia tăng sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang.

3. Đối tượng nghiên cứu

 Năng lực lãnh đạo mới về chất của các cấp quản lý của Công ty Văn Lang;

 Sự gắn kết của nhân viên của Công ty Văn Lang.

 Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và lãnh đạo của Công ty Văn Lang.

4. Phạm vi nghiên cứu

 Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Xử Lý

Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang. Địa chỉ: 1/1 đường số 5,

phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.

 Thời gian thực hiện: Trong 05 tháng từ 12/2018 đến 04/2019.

5. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp định

tính và phương pháp định lượng.

 Nghiên cứu định tính

 Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn tay đôi, mục đích của

nghiên cứu để điều chỉnh thang đo nháp để tạo thang đo chính thức.

 Đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê trong quá trình phân tích dữ liệu thứ

cấp của Công ty Văn Lang từ năm 2016 đến năm 2018 nhằm phân tích thực trạng

năng lực lãnh đạo mới về chất.

3

 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp khảo sát bằng

form khảo sát online gửi cho các lãnh đạo và nhân viên của Công ty Văn Lang. Kết

quả khảo sát được sử dụng kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha.

Từ các kết quả phân tích sẽ được sử dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo mới về chất và sự gắn

kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang, từ đó thấy được những điểm mạnh, hạn chế

và nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên không gắn kết với công ty thông qua kết quả

khảo sát và các số liệu thứ cấp tại Công ty Văn Lang.

7. Kết cấu của luận văn

 Phần mở đầu

 Chương 1. Cơ sở lý thuyết lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên

 Chương 2. Thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên Công ty

Văn Lang

 Chương 3. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng sự gắn

kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

 Phần kết luận

 Tài liệu tham khảo

 Phụ lục

4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

1.1. Lãnh đạo

1.1.1. Các khái niệm lãnh đạo

Hiện tại có rất nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, có thể nêu ra một số khái

niệm tiêu biểu như là:

 Lãnh đạo là cách ứng xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt động của nhóm để

đạt được mục đích chung (Hemphill and Coons, 1957).

 Lãnh đạo là quan hệ đặc biệt được đặc trưng bởi nhận thức của từng người trong

nhóm. Các thành viên nhận thức rằng một người có thể yêu cầu các thành viên khác

thực hiện các hành vi trong hoạt động của họ như một thành viên của nhóm (Janda,

1960).

 Lãnh đạo là ảnh hưởng được thực hiện trong một tình huống và mang tính tương

tác. Thông qua quá trình thông tin, các chỉ đạo được thực hiện để đạt đén mục tiêu

(Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961).

 Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với con người. Trong quá trình tương tác,

một nhóm người bị thuyết phục bởi một người vì cách trình bày thông tin của người

này (Jacobs, 1970).

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức để đạt được mục

tiêu đã đề ra (Rauch and Behling, 1984).

 Lãnh đạo là năng lực thay đổi văn hóa để hiện thực hóa một sự thay đổi nhằm thích

ứng với môi trường mới một cách tốt nhất (Schein, 1992).

 Lãnh đạo là khả năng tạo được sự ảnh hưởng, động lực của một cá nhân đối với các

thành viên khác trong tổ chức để đạt được hiệu quả và muc tiêu chung (House và các

cộng sự, 1999).

5

 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng để đạt được công việc một cách hiệu quả khi

người bị ảnh hưởng hiểu và đồng ý với những công việc cần thực hiện, cũng như tạo

điều kiện thuận lợi cho mọi người cố gắng đạt mục tiêu (Yukl, 2002).

Tóm lại, hiện nay đang có rất nhiều khái niệm lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên,

có điểm chung của các khái niệm lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tác động đến

con người để có sự tự nguyện tham gia của họ nhằm đạt mục tiêu, sứ mạng chung.

Quan điểm của nghiên cứu xem lãnh đạo như là người gây ảnh hưởng nên không xem

lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà lãnh đạo là bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây

ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện thực hiện

nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức được xem là lãnh đạo.

1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Hai khái niệm lãnh đạo và quản lý thường bị hiểu không đúng và nhầm lẫn với

nhau. Lãnh đạo không sử dụng quyền lực mà sử dụng sự ảnh sử, sự truyền cảm hứng

để đạt được mục tiêu thông qua người khác. Trong khi đó, quản lý sử dụng quyền lực

và chức vụ để đạt được mục tiêu thông qua việc chỉ đạo người khác thực hiện. Tuy

nhiên, lãnh đạo và quản lý không tách biệt hoàn toàn mà chúng tồn tại song song với

nhau. Lãnh đạo và quản lý sẽ tùy vào trường hợp, tùy vào công việc mà tồn tại ở dạng

này hay dạng kia. Thông thường lãnh đạo sẽ truyền đạt những chiến lược còn quản

lý sẽ thực hiện các chiến thuật để đạt được các chiến lược.

Ở Việt Nam nhiều người lầm tưởng rằng lãnh đạo là người đứng đầu công ty

hoặc tổ chức, hoặc là những người trong ban giám đốc, những người ở vị trí cao cấp.

Tuy nhiên, theo như những khái niệm nêu ở trên thì gần nhưng không có đề cập đến

đến vị trí công việc của lãnh đạo. Việc hiểu lầm lãnh đạo là người quản lý ở vị trí cấp

cao sẽ dẫn tới khó khăn trong quá trình thực hiện nghiên cứu, cụ thể là quá trình khảo

sát về năng lực lãnh đạo mới về chất. Người được khảo sát sẽ trả lời các câu hỏi theo

cách họ nghĩ về người người quản lý cấp cao mà không phải là quản lý trực tiếp, lãnh

đạo trực tiếp mà người ở vị trí này họ rất ít tiếp xúc sẽ dẫn đến việc trả lời không

chính xác.

Một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý được trình

bày trong Bảng 1.1.

6

Bảng 1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý

Bản chất Thay đổi Ổn định

Đối tượng Lãnh đạo con người Quản lý công việc

Có Người đi theo (người thừa hành) Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến Trái tim Trí óc

Năng lượng Đam mê Điều khiển

Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo

Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc

Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột

Định hướng Đường mới Đường đã có

Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác

(Nguồn: Nguyễn Thành Độ, 2007)

1.2. Lãnh đạo mới về chất

1.2.1. Các khái niệm lãnh đạo mới về chất

Sau những năm 1970 có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo mới về

chất. Lý thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns (1978) cho rằng lãnh đạo mới về chất

là: “Người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không

được quy định”. Theo ông, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp

7

dẫn (Idealized Influence-II), bằng truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM),

bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến cá nhân

(Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo mới về chất có vị trí thứ bậc cao hơn

lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn tạo ảnh hưởng để người khác đạt được kết quả tốt hơn.

 Hấp dẫn (Idealized Influence-II): Sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo thông qua hai yếu

tố là hấp dẫn bằng hành vi và hấp dẫn bằng phẩm chất. Họ là tấm gương về cả hành

vi và phẩm chất để những người xung quanh học hỏi và nôi theo. Họ có nhiều đức

tính vượt trội và có có tầm ảnh hưởng rất lớn đến những người theo sau.

 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM): Để tạo được tinh thần làm

việc cố gắng, nỗ lực và tự nguyện cho người khác thì nhà lãnh đạo biết cách để truyền

cảm hứng khi giao cho họ những công việc có yếu tố thử thách và quan trọng. Người

được giao việc cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và thôi thúc họ phấn đấu để

đạt được mục tiêu. Nhà lãnh đạo còn truyền cảm hứng bằng việc chia sẻ tầm nhìn,

tinh thần lạc quan, viễn cảnh tốt đẹp để thu phục người khác tham gia vào việc thực

hiện tầm nhìn, giúp họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong việc thực hiện

viễn cảnh mà nhà lãnh đạo đưa ra.

 Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS): Nhà lãnh đạo mới về chất luôn

tìm cách tạo điều kiện cho mọi người phát huy được những điểm mạnh và sức sáng

tạo. Họ luôn thúc đẩy mọi người tìm ra những giải pháp mới để giải quyết những vấn

đề cũ. Họ không phê bình, chỉ trích mà còn động viên những ý tưởng khác thường để

mọi người không bị hạn chế suy nghĩ và không bị xấu hổ khi đưa ra nhiều ý tưởng

mới lạ.

 Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC): Để có thể

hướng dẫn, tư vấn và đưa ra các giải pháp phù hợp cho từng cá nhân thì nhà lãnh đạo

luôn có ý thức quan tâm đến từng người khác nhau. Nhà lãnh đạo xem trọng việc hỗ

trợ cho người theo sau mình phát triển được bản thân, giúp họ đạt được những hoài

bảo và thành công trong cuộc sống và công việc. Họ đối xử với cấp dưới như là cá

nhân đối với cá nhân, không phải như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ

và người làm thuê. Họ luôn có thiện chí trong giao tiếp và biết lắng nghe chia sẻ để

8

thu thập được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để từ đó có được sự hướng dẫn, giúp

đỡ phù họp.

Burns (1978) đã phân biệt rất rõ ràng hai dạng lãnh đạo: Lãnh đạo mới về chất

và lãnh đạo nghiệp vụ. Ông cho rằng lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ là

hoàn toàn khác nhau, không liên quan đến nhau. Tuy nhiên, Bass (1985) cho rằng

lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, mà hỗ trợ nhau trong

mỗi công việc, mỗi tình huống.

Theo Bass, lãnh đạo mới về chất là người làm cho người theo sau nhận thức rõ

hơn về tầm quan trọng và giá trị của tổ chức, thúc đẩy họ vượt qua những lợi ích cá

nhân để đạt tới những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức, đánh thức nhu cầu cấp

cao hơn của họ (Bass, 1995). Quan niệm của Bass về lãnh đạo mới về chất có sự khác

biệt so với lãnh đạo hấp dẫn. Theo đó Bass cho rằng lãnh đạo mới về chất rộng hơn

so với lãnh đạo hấp dẫn ở chỗ lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng mạnh mẽ người theo

sau và đưa họ đến những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạn.

Trong phiên bản 1996, Bass và Avolio đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo

mới về chất, các điều kiện đó là: Nhà lãnh đạo khuyến khích người lao động thực

hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận

thức về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực và khả

năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn xa hơn việc tư lợi cá nhân mà nghĩ

đến lợi ích của tập thể. Đồng thời Bass (1999) cũng cho rằng lãnh đạo mới về chất

làm cho người lao động cảm thấy sự nhận biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn

trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công

việc và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá nhân và nhận

thức của lãnh đạo.

Bryman & Cramer (1997) cho rằng người lãnh đạo mới về chất lãnh đạo nhân

viên của họ theo xu hướng: người lãnh đạo truyền đạt tầm quan trọng của mục tiêu,

tác động tới nhân viên vượt qua sự tư lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích

thích và làm cho nhu cầu cũng như sự tự trọng và tự chủ của nhân viên được thỏa

mãn.

9

Walumbwa, Wang, Lawler & Shi (2004) chứng minh có mối quan hệ tích cực

giữa lãnh đạo mới về chất và hiệu quả làm việc. Lãnh đạo này làm cho nhân viên

vượt qua việc tư lợi cá nhân, nghĩ đến quyền lợi của tổ chức, tạo điều kiện để nhân

viên suy nghĩ nghiêm túc và tìm cách mới để thực hiện công việc của mình một các

tố hơn, đòi hỏi nhân viên phải dấn thân hơn trong công việc, do đó tạo nên sự hài

lòng trong công việc và sự gắn kết công việc ở mức độ cao hơn.

Miler (2007) đưa ra kết luận có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo

mới về chất và nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên

tiếp thu kiến thức và phát triển. Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, liên kết

các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành

mục tiêu cá nhân.

Theo Bass (1985), nhà lãnh đạo mới về chất là người dùng sự ảnh hưởng của

mình đối với cấp dưới để truyền cho họ động lực, sự tôn trọng, khâm phục và trung

thành và thúc đẩy cấp dưới thực hiện công việc đạt được kết quả tốt hơn mục tiêu đặt

ra. Người lãnh đạo mới về chất là người làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối

với tổ chức, vượt qua sự tư lợi và phát triển hành vi để đem đến lợi ích cá nhân cho

tổ chức (Coger & Benjamin, 1999). Lãnh đạo làm nhân viên nâng từ nhu cầu có mức

độ thấp lên mức độ cao hơn theo cấp bậc của Maslow, phong cách lãnh đạo mới về

chất làm nhân viên thỏa mãn với các nhu cầu cao, cá nhân quan tâm về sự phát triển

và sự tự thể hiện bởi vì lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến nhân viên làm cho họ

vượt qua sự tư lợi cá nhân đem lại lợi ích cho tổ chức. Lãnh đạo mới về chất tạo được

giá trị cho tổ chức khi gia tăng được hiệu quả công việc của nhân viên, của đội nhóm

và gia tăng sự hài lòng cũng như gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bass, 1997).

Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của

các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tích cực, nhiệt tình với sứ mạng và mục tiêu

của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, Tr168)

1.2.2. Thang đo lãnh đạo mới về chất

Các nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường lãnh đạo mới về chất. Có hai loại

bảng MLQ: loại đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form), các lãnh đạo

10

dùng loại bảng đầu tiên này tự khảo sát hành vi và đo lường lãnh đạo của chính mình;

loại thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là loại bảng để

các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường

xuyên của hành vi, lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass và Riggio). Có nhiều

phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.

Thang đo MLQ đã trải qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu hỏi

này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã

bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo

lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của

hệ thống đo lường. Bass đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành

phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn

diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh đạo mới về chất). Bass và Avolio

tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X).

Phiên bản này gồm 45 mục hỏi. Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường 5 thành tố

của lãnh đạo mới về chất.

Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng

cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng

nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu. Do đó, nghiên cứu này cũng dùng bảng câu hỏi dạng

thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bảng này không

những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người

theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.

Tóm lại, thuyết lãnh đạo mới về chất của Burns và Bass đã cho ra đời thuyết

lãnh đạo mới về chất của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm 5 nhân tố và được

đo bằng MLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo mới về chất)

đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo.

Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này.

11

Bảng 1.2. Các biến quan sát của thang đo lãnh đạo mới về chất

Biến quan sát Mã biến Biến tiềm ẩn

Nghĩ về người lãnh đạo trực tiếp của mình, Anh/Chị cảm thấy:

Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ. IA1

IA2 Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những điều tốt đẹp cho công ty.

IA3 Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ. Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA)

IA4 Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền lực và tự tin.

IB1 Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của họ.

IB2 Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ.

IB3 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB) Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức cũng như những kết quả của nó của các việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến đạo đức.

IB4 Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ chức là điều rất quan trọng.

IM1 Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp của tổ chức.

IM2 Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để giúp cho Anh/Chị thành công.

Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng (IM) IM3 Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai tươi sáng.

IM4 Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

12

Biến quan sát Mã biến Biến tiềm ẩn

IS1 Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra lại nhiều giả định khác nhau.

IS2 Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề.

Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ (IS) IS3 Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.

IS4 Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những phương pháp mới.

Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn. IC1

IC2

Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử với Anh/Chị như là giữa các cá nhân với nhau.

IC3 Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân (IC) Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài bảo của Anh/Chị.

IC4 Hộ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những điểm mạnh.

(Nguồn: Bass và cộng sự, 1997)

1.3. Sự gắn kết của nhân viên

1.3.1. Các khái niệm về sự gắn kết

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức và không có một khái niệm nào được xem là tuyệt đối đúng.

Sự gắn kết được định nghĩa là sự nhiệt tình của nhân viên khi làm việc để góp

phần cho sự thành công của tổ chức và họ tin rằng quyết định chọn lựa làm việc tại

tổ chức là một lựa chọn đúng. Họ có suy nghĩ sẽ làm việc và gắn bó lâu dài với tổ

chức thậm chí khi có những đề nghị hấp dẫn mời họ về làm cho những tổ chức khác

nhưng họ vẫn không đồng ý (The Loyalty Research Center, 2004).

13

Sự gắn kết là sự kiên định mạnh mẽ và tham gia tích cực của một cá nhân với

tổ chức (Mowday el al., 1979).

Sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của các cá nhân, thể hiện mức độ họ

chấp nhận những đặc trưng của tổ chức (O’Reilly and Chatman, 1986).

Sự gắn kết với tổ chức là sự gắn bó chặt chẽ lâu dài và luôn duy trì mối quan hệ

này với tổ chức cũng như tự nguyện dành hết nỗ lực của bản thân phục vụ cho tổ chức

(Kalleberg et al, 1996).

Đối với Maslach & Leiter (1997) thì cho rằng sự gắn kết khác với sự kiệt quệ

(bournut). Sự kiệt quệ cấu thành bới 3 nhân tố chính là sự suy sụp tinh thần, hoài nghi

về tương lai và cảm thấy thiếu tự tin trong nghề nghiệp. Đo lường sự kiệt quệ bởi

thang đo MBI (Maslach Bournut Inventory, 1997; Wong Tay, 2010). Ngược lại, nếu

người lao động cảm thấy tự tin và có trạng thái tinh thần tích cực biểu hiện bởi việc

tràn trề nghị lực, hoàn toàn bị công việc thu hút thì sẽ gắn kết với công việc (Maslach

& Leiter, 1997).

Phân tích tổng hợp của 71 nghiên cứu về sự gắn kết và trung thành với tổ chức

cho kết quả hệ số tương quan là 0,496, cho thấy có mối tương quan mạnh mẽ rõ ràng

giữa 2 khái niệm này (Brown, 1996).

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về sự gắn kết. Và nghiên cứu này

xem sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là sự tự hào về tổ chức nơi họ làm việc,

mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức dù nơi khác có đề nghị điều kiện làm việc tốt

hơn và nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.

1.3.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổi

tiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” (Price, 1997) về sự gắn kết đối với tổ chức OCQ

(Organizational Commitment Questionaire). Tuy nhiên, khi áp dụng thang đo OCQ

tạo nhiều kết quả rất khác biệt. Ví dụ, kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự

(1979), của Ferris và Aranya (1983); của Morrow và McElroy (1983) cho thấy OCQ

chỉ gồm một thành phần đồng nhất; nghiên cứu của Angle và Perry (1981) cho kết

quả gồm hai thành phần; nghiên cứu của Koslowsky et al (1990) cho kết quả gồm 3

14

thành phần. Nghiên cứu của Dung và Abraham (2005) với việc sử dụng 9 biến thuận

của OCQ cho kết quả với 3 thành phần thông qua 6 biến quan sát.

Thang đo sự gắn kết tổ chức OCQ của Mowday (1979) đã được Trần Kim Dung

(2006) nghiên cứu kiểm định và hiệu chỉnh thang đo trong môi trường của Việt Nam.

Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP HCM và

sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (Structural equation Mô hình –

SEM) kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: cố gắng

nỗ lực; lòng trung thành; và lòng tự hào về tổ chức với 9 biến quan sát phù hợp với

điều kiện của Việt Nam. Do đó, thang đo này được sử dụng làm cơ sở để đo lường sự

gắn kết tổ chức trong phạm vi nghiên cứu này.

Bảng 1.3. Các biến quan sát của thang đo sự gắn kết với tổ chức

Biến quan sát Mã biến Biến tiềm ẩn

Lo1 Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm việc được nữa.

Lo2 Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty. Lòng trung thành (Loyalty)

Lo3 Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công ty.

Ef1 Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã góp phần tích cực để phát triển công ty.

Ef2 Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm đóng góp nhiều hơn cho công ty. Cố gắng nỗ lực (Effort)

Ef3 Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị. Pr1

Pr2 Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của Anh/Chị. Lòng tự hào (Pride)

Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này. Pr3

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2006)

15

1.4. Ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết của nhân viên

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết tổ chức đã thu hút sự

quan tâm của rộng rãi của cả các nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn

(Trần Thị Kim Dung, 2005). Tuy nhiên có nhiều kết luận khác nhau về mối quan hệ

giữa lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức. Có nghiên cứu cho rằng có mối liên hệ giữa

hai yếu tố này và cũng có nghiên cứu cho rằng không có liên hệ nào cả. Điển hình

như Dvir và cộng sự (2002) đã tiến hành một nghiên cứu trong đó họ thực hiện một

thí nghiệm hiện trường. Trong thí nghiệm, 54 binh lính đều được xem như các nhà

lãnh đạo có 814 người theo sau trực tiếp và gián tiếp. Các nhà lãnh đạo được chia

thành nhóm thử nghiệm và nhóm kiểm soát. Nhóm kiểm soát nhận được đào tạo

chung cho lãnh đạo trong khi nhóm thử nghiệm nhận được đào tạo đặc biệt của lãnh

đạo mới về chất. Kết quả cho thấy nhóm thử nghiệm có sự đào tạo lãnh đạo mới về

chất có tác động cao hơn về hiệu suất của người theo sau so với nhóm kiểm soát.

Ngược lại với kết quả nghiên cứu của Dvir và cộng sự (2002), theo nghiên cứu

của Fiol và cộng sự (1999) cho thấy lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng từ 0,35 đến

0,5 tới kết quả thực hiện của tổ chức và ảnh hưởng từ 0,4 đến 0,8 tới mức độ thỏa

mãn và sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên. Còn theo nghiên cứu gần đây của

Kara (2012) khảo sát về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người

quản lý lên sự gắn kết tổ chức của người lao động trong ngành công nghiệp khách

sạn. Nghiên cứu được tiến hành trên 443 nhân viên trong khách sạn năm sao ở Thổ

Nhĩ Kỳ. Đầu tiên, nghiên cứu phân tích tác động giữa phong cách lãnh đạo mới về

chất tới ý thức gắn kết đối với tổ chức, kết quả cho thấy có tác động ở mức độ vừa

phải của lãnh đạo mới về chất (với các thành phần: ảnh hưởng về phẩm chất, ảnh

hưởng về hành vi, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, và quan tâm cá nhân) đến sự

gắn kết tổ chức của nhân viên. Thứ hai, nhiều hồi quy tuyến tính đã được áp dụng để

phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất của người quản lý tới sự

gắn kết tổ chức. Với phân tích này cho kết quả là phong cách lãnh đạo mới về chất

của người quản lý tác động có ý nghĩa tới sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của cốt lõi việc tự đánh giá (core eflevaluations)

và lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) tới sự gắn kết tổ chức

16

(organizational commitment) của Baek-Kyoo (2012) cũng cho thấy rằng lãnh đạo

mới về chất có tác động tích cực tới hiệu suất bao gồm kết quả làm việc, sự thỏa mãn

công việc, động lực làm việc, đạo đức, trao quyền, sự gắn kết tổ cức, sáng tạo và hành

vi đổi mới. Đặc biệt, lãnh đạo mới về chất được xem như là một thành phần quan

trọng trong công việc thúc đẩy nâng cao sự gắn kết tổ chức, và nhều bằng chứng thực

nghiệm cho thấy rằng lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến sự gắn kết tổ

chức trong một loạt các cấu tạo tổ chức (Avolioet và cộng sự, 2004; Dumdum và

cộng sự, 2002, Loweet và cộng sự, 1996, Stumpp và cộng sự 2009; Walumbwa và

Lawler, 2003). Trong nghiên cứu cũng cho thấy rằng về kích thước tác động, sự gắn

kết tổ chức chịu sự tác động nhiều hơn từ lãnh đạo mới về chất so với cốt lõi việc tự

đánh giá. Đối với lãnh đạo mới về chất, nhân viên gắn kết tổ chức cao nhất khi các

nhà lãnh đạo của họ nói rõ tầm nhìn, mục tiêu phát huy của nhóm và cung cấp sự kích

thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS). Trong các nghiên cứu hiện đại với những

khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định tác động

tích cực của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Tại Việt Nam, chưa có nhiều các nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sự

gắn kết với tổ chức. Trong một nghiên cứu về mối liên hệ giữa phẩm chất của lãnh

đạo với sự gắn kết đối với tổ chức, đã cho thấy rằng uy tín của lãnh đạo tác động

dương đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2005).

1.5. Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của các yếu tố lãnh đạo mới về

chất (transformational leadership) đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

(organizational commitment). Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong nghiên cứu

của Kara (2012) với mô hình gồm các yếu tố của lãnh đạo mới về chất là Sự ảnh

hưởng (Idealized influencen), truyền cảm hứng (Ispirational motivation), kích thích

trí tuệ (Intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (Individual consideration) tác

động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Qua kết quả của những nghiên cứu trước đây, cơ sơ lý thuyết về lãnh đạo mới

về chất và sự gắn kết tổ chức, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo mới về

17

chất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại Công ty Văn Lang được đề xuất như

trong Hình 1.2.

Lòng tự hào (Pr)

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA)

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB)

Lòng trung thành (Lo) Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng (IM)

Cố gắng nỗ lực (Ef)

Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ (IS)

Sự gắn kết của nhân viên Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân (IC)

Lãnh đạo mới về chất

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất

đến sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn Lang.

(Nguồn: Kara, 2012)

18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày các cơ sở lý thuyết về khái niệm và thang đo của lãnh đạo

mới về chất và sự gắn kết của nhân viên, các ảnh hưởng mà lãnh đạo mới về chất tác

động đến sự gắn kết của nhân viên và cuối cùng là mô hình nghiên cứu của tác giả

Kara (2012). Các cơ sở lý thuyết trong Chương 1 là nền tảng lựa chọn và xây dựng

bảng hướng dẫn phỏng vấn tay đôi, thang đo nháp, thang đo chính thức và mô hình

nghiên cứu.

19

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY VĂN LANG

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Văn Lang

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn

Lang được thành lập năm vào ngày 24/05/2000, có trụ sở tại địa chỉ 1/1 đường số 5,

phường 7, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh.

Công ty Văn Lang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực môi trường, với các sản

phẩm chính là: tư vấn các hồ sơ môi trường, thiết kế và thi công công trình xử lý ô

nhiễm môi trường, vận hành và chuyển giao công nghệ các công trình môi trường.

Công ty Văn Lang hiện đang là một trong những công ty môi trường hàng đầu tại

Việt Nam. Công ty đã từng thiết kế và thi công các công trình xử lý nước thải có quy

mô quốc gia và khu vực Đông Nam Á.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty Văn Lang

Công ty Văn Lang gồm có 2 khối lớn là khối văn phòng và khối công trình.

Trong mỗi khối bao gồm nhiều phòng ban khác nhau. Cơ cấu tổ chức của Công ty

Văn Lang được thể hiện qua sơ đồ tổ chức trong Hình 2.1. Các phòng ban gồm có:

 Khối văn phòng:

+ Ban Giám Đốc

+ Ban Kiểm Soát

+ Phòng Kế Toán

+ Phòng Thu Mua

+ Phòng Hành Chánh Nhân Sự

+ Phòng Tư Vấn

20

+ Phòng Dự Án

+ Phòng Thiết Kế Xây Dựng

+ Phòng Thiết Kế Điện

+ Phòng Kỹ Thuật Công Nghệ

 Khối công trình:

+ Phòng Thi Công Xây Dựng

+ Phòng Thi Công Điện

+ Phòng Thi Công Công Nghệ

+ Phòng Vận Hành

+ Phòng Bảo Trì

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH XLCTCN & TVMT Văn Lang

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang)

21

2.1.3. Nguồn lực của Công ty Văn Lang

 Nguồn nhân lực:

 Tổng số lượng cán bộ công nhân viên của công ty vào năm 2018: 225 người, trong

đó:

+ Hội đồng thành viên: 01 người

+ Ban tổng giám đốc: 06 người

+ Ban giám đốc: 04 người

+ Trưởng và phó các phòng ban: 19 người

+ Nhân viên: 195 người

Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm được thể hiện trong

Bảng 2.1.

Bảng 2.1. Tình hình nhân sự của Công ty Văn Lang qua các năm

Năm Số lượng nhân viên tính đến cuối năm (người)

2007 15

2008 16

2009 24

2010 31

2011 50

2012 54

2013 64

2014 92

2015 105

2016 157

2017 190

2018 225

(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự của Công ty Văn Lang)

22

 Cơ sở vật chất:

 Văn phòng đầy đủ tiện nghi với sức chứa hơn 100 nhân viên;

 Phòng thí nghiệm chuyên về lãnh vực môi trường;

 Phòng mô hình phục vụ cho các nghiên cứu;

 Trang thiết bị thi công đạt tiêu chuẩn.

 Năng lực kinh nghiệm

 Đã thi công thiết kế và thi công nhiều công trình có qui mô quốc gia;

 Đã liên kết và hợp tác với nhiều trường đại học và các đối tác trong và ngoài nước.

2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu

2.2.1. Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu

Tỷ lệ số lượng bảng trả lời nhận được từ quá trình phỏng vấn (161 bảng) so với

tổng số bảng câu hỏi được gửi đi (198 bảng) là 81%. Tất cả các bảng trả lời đều không

có câu trống vì mặc định trong bảng câu hỏi khảo sát online là không được bỏ qua

câu trả lời, ngoại trừ các thông tin liên hệ (tên, email, điện thoại).

Đặc điểm của mẫu đã được khảo sát có các đặc điểm được như sau:

 Giới tính: Trong 161 mẫu khảo sát có 109 người nam - chiếm tỷ lệ 67,7% và 52

người nữ - chiếm 32,3%. Do Công ty Văn Lang là công ty chuyên thi công nên có

tỷ lệ nam giới nhiều hơn nữ giới, do đó, tỷ lệ nam và nữ của mẫu khảo sát là phù

hợp.

 Nhóm tuổi: Trong 161 mẫu khảo sát có 21 người có độ tuổi dưới 25 tuổi – chiếm

21%. Có 75 người có độ tuổi từ 25 – 30 tuổi – chiếm tỷ lệ 75%. Có 58 người có

độ tuổi từ 31 – 40 tuổi – chiếm tỷ lệ 36%. Có 7 người có độ tuổi trên 40 tuổi –

chiếm tỷ lệ 4,3%. Đa số nhân viên Công ty Văn Lang có độ tuổi trẻ.

23

 Trình độ văn hóa: Trong 161 mẫu khảo sát có 24 người có trình độ dưới đại học

– chiếm 14,9%. Có 129 người có trình độ đại học – chiếm tỷ lệ 80,1%. Có 9 người

có trình độ trên đại học – chiếm tỷ lệ 5,6%. Trình độ văn hóa ở Công ty Văn Lang

phần lớn là đại học do nhu cầu công việc cần nhiều kỹ sư.

 Thời gian công tác tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 25 người

có thời gian công tác dưới 1 năm – chiếm 15,5%. Có 81 người có thời gian công

tác từ 1 năm đến 3 năm – chiếm tỷ lệ 50,3%. Có 55 người có thời gian công tác

trên 3 năm – chiếm tỷ lệ 34,2%. Do nhân sự lâu năm đã nghỉ nhiều nên phần lớn

nhân viên tại Công ty Văn Lang là nhân viên mới, có thời gian làm việc từ 1 đến

3 năm.

 Mức lương tại Công ty Văn Lang: Trong 161 mẫu khảo sát có 75 người có mức

lương dưới 10 triệu – chiếm 46,6%. Có 71 người có mức lương từ 10 đến 20 triệu

– chiếm tỷ lệ 44,1%. Có 16 người có mức lương trên 20 triệu – chiếm tỷ lệ 9,9%.

Phần lớn mức lương tại Công ty Văn Lang là dưới 10 triệu và từ 10 triệu đến 20

triệu. Đây là mức lương phù hợp với mặt bằng chung của ngành môi trường.

2.2.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha

a. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo năng lực lãnh đạo mới

về chất

Trong thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất có 5 biến thành phần và 20 biến

quan sát. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 20 biến quan sát bằng hệ số Cronbach's

Alpha được thể hiện trong Phụ lục 5 và được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.2.

Kết luận: Theo số liệu trong Bảng 2.2 thì tất cả 20 biến quan sát trong thang đo

năng lực lãnh đạo mới về chất đều có hệ số Cronbach's Alpha > 0,6 và hệ số tương

quan biến tổng > 0,3 nên không có biến quan sát nào bị loại và thang đo năng lực

lãnh đạo mới về chất đảm bảo độ tin cậy.

24

Bảng 2.2. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo năng lực lãnh đạo mới về chất

Hệ số tương quan Hệ số Cronbach's Alpha Biến quan sát biến tổng nếu loại biến này

SỰ ẢNH HƯỞNG QUA PHẨM CHẤT: Cronbach's Alpha = 0,742

0,615 0,637 IA1

0,674 0,597 IA2

0,546 0,678 IA3

0,330 0,791 IA4

SỰ ẢNH HƯỞNG QUA HÀNH VI: Cronbach's Alpha = 0,826

0,673 0,771 IB1

0,678 0,769 IB2

0,550 0,824 IB3

0,710 0,753 IB4

TRUYỀN CẢM HỨNG CHO NHÂN VIÊN: Cronbach's Alpha = 0,847

0,763 0,770 IM1

0,588 0,845 IM2

0,729 0,787 IM3

0,672 0,814 IM4

KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ: Cronbach's Alpha = 0,829

0,599 0,808 IS1

0,563 0,824 IS2

0,732 0,748 IS3

0,736 0,745 IS4

QUAN TÂM ĐẾN CÁ NHÂN: Cronbach's Alpha = 0,897

0,748 0,877 IC1

0,760 0,872 IC2

0,796 0,859 IC3

0,787 0,862 IC4

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

25

b. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha cho thang đo sự gắn kết của nhân viên

Trong thang đo sự gắn kết của nhân viên có 3 biến thành phần và 9 biến quan

sát. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 9 biến quan sát bằng hệ số Cronbach's Alpha

được thể hiện trong Phụ lục 5 và được trình bày tóm tắt trong Bảng 2.3.

Bảng 2.3. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của nhân viên

Hệ số tương quan Hệ số Cronbach's Alpha Biến quan sát biến tổng nếu loại biến này

LÒNG TRUNG THÀNH: Cronbach's Alpha = 0,911

0,828 0,870 Lo1

0,852 0,847 Lo2

0,793 0,898 Lo3

CỐ GẮNG NỖ LỰC: Cronbach's Alpha = 0,854

0,683 0,837 Ef1

0,750 0,772 Ef2

0,745 0,778 Ef3

LÒNG TỰ HÀO: Cronbach's Alpha = 0,832

0,770 0,697 Pr1

0,708 0,757 Pr2

0,626 0,857 Pr3

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Kết luận: Tất cả 9 biến quan sát trong thang đo sự gắn kết của nhân viên đều

có hệ số Cronbach's Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3 nên không có

biến quan sát nào bị loại và thang đo sự gắn kết của nhân viên đảm bảo độ tin

cậy.

2.3. Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty Văn Lang

2.3.1. Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo

Theo số liệu từ Bảng 2.4, yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo đến

nhân viên có giá trị trung bình là 3,63 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với

nội dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý.

Điều này chứng tỏ phẩm chất của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang cũng có ảnh hưởng

tích cực đến nhân viên.

26

Bảng 2.4. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất 3,63

IA1 3,65 0,995 Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ.

IA2 3,35 1,075 Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những điều tốt đẹp cho công ty.

IA3 3,53 1,000 Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ.

IA4 3,98 1,034 Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền lực và tự tin.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến khảo sát "IA2 - Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những

điều tốt đẹp cho công ty" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,35, kết quả này

thấp hơn mức trung bình đồng ý là 3,4, thể hiện sự không đồng ý của những người

được khảo sát với câu khảo sát này. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty

Văn Lang là đa số lãnh đạo thường xuyên tập trung vào lợi ích cá nhân nhiều hơn lợi

ích của tập thể. Công ty không có những chính sách, đãi ngộ để ràng buộc lợi ích của

cá nhân với lợi ích của tập thể, nên việc các cá nhân lãnh đạo ưu tiên đến những lợi

ích cá nhân hơn lợi ích tập thể là việc khó tránh khỏi. Lợi ích lớn nhất mà các lãnh

đạo trong Công ty Văn Lang luôn giữ cho mình và không hy sinh cho người khác là

các vị trí quản lý của công ty. Các lãnh đạo trong Công ty Văn Lang là các anh em

ruột, họ chia nhau các vị trí quản lý từ cấp cao nhất đến các vị trí quản lý cấp trung.

Có những vị trí quản lý mà người lãnh đạo không có chuyên môn nhưng vẫn được bổ

nhiệm, dẫn đến bộ phận đó hoạt động không hiệu quả, ảnh hưởng đến các các bộ phận

khác và toàn công ty. Bảng 2.5 thể hiện mối quan hệ giữa các vị trí cấp cao đối với

Tổng Giám Đốc trong Công ty Văn Lang, trong đó phần lớn là các vị trí quản lý cấp

là người thân của Tổng Giám Đốc. Họ chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân có được từ

việc chiếm giữ các vị trí quản lý mà không quan tâm đến sự phát triển chung của công

ty cũng như tạo cơ hội cho các nhân viên đủ năng lực có điều kiện thăng tiên lên các

vị trí cao hơn, phù hợp với chuyên môn và nguyên vọng. Ngoài ra kết quả thống kê

27

số giờ làm việc của lãnh đạo trong Bảng 2.7 ít hơn nhiều so với các quản lý cấp trung

và nhân viên, điều này cho thấy các lãnh đạo chưa thật sự hy sinh thời gian cá nhân

nói riêng hay lợi ích cá nhân nói chung cho Công ty Văn Lang.

Bảng 2.5. Thống kê các mối quan hệ của các vị trí lãnh đạo đối với Tổng Giám Đốc

tại Công ty Văn Lang

TT Họ và tên Mối quan hệ với Tổng Giám Đốc Chức vụ (2016, 2017, 2018)

Anh ruột Phó Tổng Giám Đốc 1 Lâm Tuấn Long

Em ruột Phó Tổng Giám Đốc 2 Lâm Tuấn Phú

Em ruột Giám Đốc Nhân Sự 3 Lâm Thị Kim Phượng

Anh ruột Trưởng Ban Kiểm Soát 4 Lâm Tuấn Lân

Em ruột Giám Đốc Thi Công 5 Lâm Tuấn Phong

Em họ Kế Toán Trưởng 6 Tranh Nguyễn Minh Hiếu

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IA4 - Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền

lực và tự tin" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,98. Với kết quả này là hoàn

toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Theo John French và Bertram

Raven (1959) có năm cơ sở quyền lực của lãnh đạo là (1) Quyền lực chức danh, (2)

Quyền lực phần thưởng, (3) Quyền lực cưỡng chế, (4) Quyền lực chuyên gia, (5)

Quyền lực giá trị cá nhân. Công ty Văn Lang có phần lớn các lãnh đạo là anh em ruột

của Tổng Giám Đốc nên họ được phân quyền và được Tổng Giám Đốc tin tưởng, nhờ

vậy mà các lãnh đạo có quyền lực và họ rất tự tin vào bản thân mình. Phần lớn lãnh

đạo Công ty Văn Lang đang thể hiện nhiều nhất là quyền lực chức danh và quyền lực

cưỡng chế. Sự thể hiện quyền lực này có thể thấy được thông qua số lần lãnh đạo lập

biên bản xử phạt nhân viên và số lần lãnh đạo xa thải nhân viên. Theo số liệu trong

Bảng 2.6, trung bình mỗi nhân viên trong Công ty Văn Lang trong một năm bị lặp

khoản một biên bản xử phạt và từ 0,04 đến 0,06 biên bản xa thải. Việc thể hiện hai

loại quyền lực này của lãnh đạo không chỉ xảy ra trong việc trong giờ làm việc mà

còn xảy ra trong quá trình giao tiếp ngoài giờ làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên.

Nếu sự thể hiện quyền lực và tự tin ở mức độ vừa phải có thể tạo được ảnh hưởng

28

tích cực đến nhân viên, tuy nhiên, phần lớn lãnh đạo tại Công ty Văn Lang thường có

xu hướng thể hiện quyền lực quá mức cần thiết. Sự thể hiện này khiến cho nhân viên

cảm thấy rất khó gần với lãnh đạo, từ đó khoản cách ngày càng xa, nhưng viên không

có cảm giác lãnh đạo là người có thể chia sẻ, nên rất khó có sự đồng thuận trong việc

giải quyết các vấn đề. Cách thể hiện này của lãnh đạo không tạo được sự ảnh hưởng

tích cực và kính trọng của nhân viên mà tạo một khoảng cách nhất định và là rào cản

cho việc phát triển năng lực lãnh đạo mới về chất.

Bảng 2.6. Số lượng biên bản xử phạt và biên bản xa thải tại Công ty Văn Lang

2016 2017 2018

Tên biên bản

Số biên bản Số biên bản Số biên bản Tổng số nhân viên Tổng số nhân viên Tổng số nhân viên Số biên bản/ 1 nhân viên/ 1 năm Số biên bản/ 1 nhân viên/ 1 năm Số biên bản/ 1 nhân viên/ 1 năm

161 1,03 155 0,82 176 0,78 Biên bản xử phạt 157 190 225

9 0,06 8 0,04 14 0,06 Biên bản xa thải

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IA1 - Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ" có

kết quả mức trung bình là 3,65. Kết quả này mặc dù cao hơn mức trung bình đồng ý

là 3,4 nhưng không nhiều, điều này cho thấy sự phù hợp với thực tế. Người lãnh đạo

vừa có đức vừa có tài sẽ tạo được sự tôn trọng, yêu mến và tự hào của nhân viên.

Trong Công ty Văn Lang, những lãnh đạo được bổ nhiệm do có năng lực thật sự

chiếm tỷ lệ nhỏ so với số lượng lãnh đạo được bổ nhiệm do là người thân của Tổng

Giám Đốc, điều này thể hiện qua Bảng 2.5. Các lãnh đạo tại Công ty Văn Lang phần

lớn là những là những người thân trong gia đình của Tổng Giám Đốc do đó việc họ

được bổ nhiệm vào các vị trí quản lý đã làm cho số nhân viên cảm thấy hãnh diện và

tự hào khi làm việc với họ không cao. Những người ngưỡng mộ và kính trọng họ

phần lớn là nhân viên mới, những nhân viên làm lâu năm tại Công ty Văn Lang hoặc

nhân viên có năng lực chuyên môn cao thì họ có thái độ trung lập hoặc không có cảm

giác hãnh diện về lãnh đạo của họ.

29

Biến khảo sát "IA3 - Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành

động của họ" có kết quả mức trung bình là 3,53. Kết quả này mặc dù cao hơn mức

trung bình đồng ý là 3,4 nhưng không nhiều, điều này cho thấy sự phù hợp với thực

tế. Những hành động được ngưỡng mộ và kính trọng phải xuất phát từ sự tận tâm, từ

tấm lòng chân thật. Việc lãnh đạo tập trung vào quyền lợi cá nhân nhiều hơn quyền

lợi tổ chức đã tạo ấn tượng không tốt cho nhân viên. Các hành động của lãnh đạo tận

tâm triển khai công việc cùng nhân viên trong những ngày tăng ca rất ít. Bảng 2.7 thể

hiện số giờ làm việc trung bình trong một tháng của các lãnh đạo và của nhân viên

tại Công ty Văn Lang cho thấy lãnh đạo chưa thể hiện được hành động cống hiến thời

gian cho công việc. Ngoài ra, lãnh đạo thường bảo vệ quyền lợi của công ty nhiều

hơn quyền lợi của nhân viên. Những hành động lãnh đạo đứng ra chịu trách nhiệm

khi công việc không hoàn thành như kế hoạch cũng rất ít xảy ra. Vì những lý do trên

mà kết quả khảo sát đã cho thấy nhân viên đã không đồng ý cao với nội dung khảo

sát là "Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ".

Bảng 2.7. Bảng thống kê số giờ làm việc trong 01 tháng của lãnh đạo và nhân viên

Công ty Văn Lang

Số giờ làm việc trung bình trong 01 tháng TT Vị trí công việc 2016 2017 2018

1 Ban Giám Đốc 208 210 198

2 Trưởng/Phó Phòng 232 230 234

3 Nhân viên văn phòng 265 255 268

4 Nhân viên công trình 268 259 278

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

2.3.2. Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của nhà lãnh đạo

Theo số liệu từ Bảng 2.8, yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo đến nhân

viên có giá trị trung bình là 3,58 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với nội

dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý và giá

trị này hơn 3,4 chỉ được 5%. Điều này chứng tỏ hành vi của lãnh đạo tại Công ty Văn

Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên nhưng chưa cao.

30

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi 3,58

IB1 3,62 1,089 Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của họ.

IB2 3,61 1,038 Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ.

IB3 3,50 1,007 Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức cũng như những kết quả của các việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến đạo đức.

IB4 3,57 1,106 Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ chức là điều rất quan trọng.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến khảo sát "IB3 - Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức

cũng như những kết quả của các việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến đạo đức"

có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,5, kết quả này chỉ cao hơn mức trung bình

đồng ý 3,4 là 2,9% cho thấy sự đồng ý với nội dung câu khảo sát này rất thấp. Kết

quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Các lãnh đạo được Tổng Giám

Đốc chỉ đạo và nhắc nhở thường xuyên về câu khẩu hiệu nên lên thứ tự ưu tiên trong

công việc của công ty là "An toàn – Chất lượng – Tiến độ - Tiết kiệm", các cấp lãnh

đạo được tuyền đạt thường xuyên an toàn của người lao động là trên hết, phải đảm

bảo cung cấp sản phẩm có chất lượng cho khách hàng, điều này cho thấy vấn đề đạo

đức rất được quan tâm. Điều này cho thấy lãnh đạo Công ty Văn Lang có đạo đức

kinh doanh tốt. Việc lãnh dạo Công ty Văn Lang quan tâm đến các vấn đề liên quan

đến đạo đức còn được thể hiện thông qua việc họ tổ chức và tham gia các chuyến đi

làm từ thiện đến các trại trẻ mồ côi, đến các nơi đang cưu mang người già neo đơn.

Ngoài ra, các lãnh đạo cũng phát động phong trào hiến máu nhân đạo, phát học bổng

cho sinh viên nghèo hiếu học, tổ chức các buổi quyên góp để hỗ trợ cho các nhân viên

trong công ty gặp phải các trường hợp khó khăn như bản thân hoặc người nhà bị mất

31

bệnh mà có hoàn cảnh khó khăn. Tuy nhiên, các hành động tốt đẹp này lại bị hạng

chế do còn mang nặng tính hình thức và phô trương để quản cáo Công ty Văn Lang

trên trang web của công ty. Các lãnh đạo vẫn bị cuốn theo việc giải quyết các công

việc hằng ngày, những vấn đề được ưu tiên nhiều hơn, đặc biệt là các vấn đề giải

quyết sự cố, vấn để tài chánh nên thời gian dành cho vấn đề có liên quan đến đạo đức

chưa thật sự nhiều. Do đó mà số lượng các chương trình từ thiện chưa nhiều và chưa

thường xuyên, điều này được thể hiện qua Bảng 2.9.

Bảng 2.9. Các chương trình từ thiện của Công ty Văn Lang.

Số lượng (lần) TT Chương trình từ thiện 2016 2017 2018

1 Thăm các trại trẻ mồ côi 1 0 0

2 Thăm các nơi cưu mang người giá neo đơn 0 0 0

3 Phong trào hiến máu nhân đạo 1 1 1

4 Phát học bổng cho sinh viên nghèo hiếu học 0 0 1

5 0 0 0 Quyên góp tiền cho nhân viên Công ty Văn Lang đang gặp hoàn cảnh khó khăn

6 0 0 0 Tổ chức các buổi thăm hỏi tại gia đình của nhân viên có người thân qua đời.

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IB1 - Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan

trọng nhất của họ " có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,62. Với kết quả này là

hoàn toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Việc lãnh đạo chia sẻ thông

tin với nhân viên sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng và mình là một phần

trong công ty. Khi nhân viên có được thông tin chia sẻ từ lãnh đạo sẽ giúp cho việc

thiếu thông tin làm cho nhân viên suy diễn ra thông tin lệch lạc không tốt. Ngoài ra,

khi có thông tin, nhân viên sẽ có thể hỗ trợ cho lãnh đạo giải quyết những vấn đề khó

khăn mà nếu chỉ lãnh đạo biết thì rất khó giải quyết được. Từ số liệu trong Bảng 2.10

cho thấy việc chia sẻ của lãnh đạo với nhân viên tại Công ty Văn Lang đang được

thực hiện không nhiều, chiếm tỷ lệ rất thấp so với các cuộc họp để giải quyết công

việc. Ngoài ra, việc chia sẻ của lãnh đạo còn mang tính tự phát, mỗi lãnh đạo tự chia

sẻ theo những điều mình muốn, hoàn toàn không có một định hướng chung được

32

truyền đạt từ Tổng Giám Đốc và cũng không có thời gian cụ thể. Chính vì lý do đó

mà hiệu quả của việc lãnh đạo chia sẻ những giá trị và niềm tin quan trọng của họ

không được hiệu quả cao, không được nhân viên đón nhận một cách cởi mở. Nội

dung các cuộc họp tại Công ty Văn Lang hoàn toàn là để giải quyết công việc nghiệp

vụ và không có thời gian dành cho việc lãnh đạo chia sẻ về những giá trị và niềm tin

quan trọng nhất của họ.

Bảng 2.10. Bảng thống kê số lượng cuộc họp tại Công ty Văn Lang

Số lượng TT Nội dung Đơn vị 2016 2017 2018

1 Số lượng buổi họp để chia sẻ Buổi/năm 10 8 12

2 Số lượng buổi họp giải quyết công việc Buổi/năm 192 200 215

3 % 5,21 4,00 5,58 Tỷ lệ buổi họp để chia sẻ trong 01 năm/ buổi họp giải quyết công việc trong 01 năm

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IB2 - Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục

tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ" có kết quả mức trung bình

là 3,61, kết quả này chỉ cao hơn mức trung bình đồng ý 3,4 là 6,2% cho thấy sự đồng

ý với nội dung câu khảo sát này không cao. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại

Công ty Văn Lang. Nếu không có lãnh đạo thì các hoạt động của công ty sẽ bị phân

tán. Nhưng nếu lãnh đạo không truyền được cảm xúc mạnh mẽ và niềm tin cho nhân

viên thì công ty cũng không đi đến đâu. Các lãnh đạo của Công ty Văn Lang phần

lớn dựa vào chức vụ và quyền hành để tạo sự ảnh hưởng và truyền đạt cảm xúc cho

nhân viên thay vì sử dụng lời nói và hành động của mình. Mặc dù các lãnh đạo của

Công ty Văn Lang có tham gia các khóa học để giúp họ có được động lực và cảm xúc

mạnh mẽ để có được kết quả công việc tốt hơn, tuy nhiên, việc vận dụng các kiến

thức từ các chương trình học này tại công ty chưa được thành công. Một số chương

trình học về truyền động lực mà các lãnh đạo Công ty Văn Lang đã tham gia học

nhưng áp dụng chưa thành công tại Công ty Văn Lang được thể hiện qua Bảng 2.11.

Cách truyền đạt hiện tại cũng góp phần giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọng

của việc có được cảm xúc mạnh mẽ sẽ giúp công việc được hoàn thành hiệu quả hơn,

33

nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, các lãnh đạo chưa duy trì được những cảm xúc lâu dài

cho nhân viên, đây cũng là một phần dẫn đến thái độ làm việc của nhân viên thường

không ổn định.

Bảng 2.11. Các chương trình tạo động lực mà lãnh đạo Công ty Văn Lang tham gia

Chương trình đã tham gia TT Tên chương trình Diễn giả 2016 2017 2018

1 Quản trị cảm xúc Phạm Thành Long 

2 Lập trình vận mệnh Phạm Thành Long 

Phạm Thành Long 

4 Phạm Thành Long  3 Đánh thức sự giàu có Trại huấn luyên doanh nhân siêu đẳng (Eagle Camp)

5 Con đường cống hiến Phạm Thành Long 

6 Câu chuyện thành công Phạm Thùy Dung 

7 Lãnh đạo quản trị nhân tài Lê Thẩm Dương 

8 Wake up Phạm Ngọc Anh 

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IB4 - Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ

chức là điều rất quan trọng" có kết quả mức trung bình 3,57 kết quả này chỉ cao hơn

mức trung bình đồng ý 3,4 là 5% cho thấy sự đồng ý với nội dung câu khảo sát này

rất thấp. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Sứ mạng của

Công ty Văn Lang có nội dung khá dài, gồm năm nội dung nên cần sự quan tâm thật

sự mới có thể ghi nhớ được. Nội dung sứ mệnh của Công ty Văn Lang như sau:

"1. Góp phần trả lại môi trường trong lành cho cộng đồng và cho vũ trụ;

2. Đồng hành cùng khách hàng phát triển bền vững thông qua công tác bảo vệ

môi trường;

3. Tạo môi trường làm việc công bằng và chuyên nghiệp để cán bộ nhân viên

phát triển bản thân, ổn định bản thân và trở nên giàu có;

4. Tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng;

34

5. Truyền cảm hứng để người dân Việt Nam tự tin hướng đến cuộc sống hạnh

phúc và viên mãn."

Sứ mạng của Công ty Văn Lang được in bằng khổ chữ rất to và treo tại sảnh

lớn của văn phòng công ty để mọi nhân viên có thể dễ dàng nhìn thấy. Ngoài ra, trong

các cuộc họp định kỳ hàng quý, lãnh đạo công ty cũng thường xuyên nhắc lại sứ mạng

của công ty để giúp cho nhân viên ghi nhớ và cùng công ty thực hiện. Tuy nhiên, sứ

mạng này có hạn chế là nội dung khá dài, có một số chỗ không rõ nghĩa. Trong nội

dung sứ mạng số 1 có chữ "vũ trụ" làm cho người đọc không rõ là trả lại môi trường

gì mà lại trả lại cho vũ trụ. Trong nội dung sứ mạng số 5 có chữ "truyền cảm hứng"

không rõ là truyền đạt nội dung gì mà có thể giúp cho người dân Việt Nam tự tin

hướng đến cuộc sông hạnh phúc và viên mãn. Vì nội dung sứ mạng không rõ cũng

tạo sự khó khăn cho lãnh đạo trong việc truyền đạt với nhân viên và giúp cho nhân

viên thấy được việc có cùng sứ mạng với công ty là rất quan trọng.

2.3.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo

Theo số liệu từ Bảng 2.12, yếu tố khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo đến

nhân viên có giá trị trung bình là 3,66 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với

nội dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý và

giá trị này hơn 3,4 chỉ được 7,6%. Điều này chứng tỏ khả năng truyền cảm hứng của

lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên nhưng chưa cao.

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng sự truyền cảm hứng của lãnh đạo

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng 3,66

IM1 3,73 1,167 Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp của tổ chức.

IM2 3,53 1,084 Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để giúp cho Anh/Chị thành công.

IM3 3,69 1,211 Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai tươi sáng.

IM4 3,70 0,999 Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

35

Biến khảo sát "IM2 - Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để

giúp cho Anh/Chị thành công" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,53, kết quả

này cao hơn mức trung bình đồng ý là 3,4 không nhiều. Kết quả này phù hợp với thực

trạng tại Công ty Văn Lang. Công ty chưa gắn kết quả làm việc và thành công của

nhân viên với vai trò quản lý, đào tạo của lãnh đạo. Công ty chưa có chính sách xem

sự phát triển và thành công của nhân viên là một trong những tiêu chí để đánh giá

năng lực của lãnh đạo, để giúp cho người lãnh đạo sẽ nhiệt tình chia sẻ những kinh

nghiệm của mình để nhân viên phát triển để cả đôi bên đều đạt được thành công. Thời

gian lãnh đạo sử dụng để tổ chức các buổi đào tạo nội bộ nhằm chia sẻ kiến thức diễn

ra không nhiều, số lượng các buổi được thể hiện trong Bảng 2.13. Hạn chế của việc

đào tạo nội bộ, chia sẽ kiến thức của lãnh đạo cho nhân viên là vấn đề thời gian. Lãnh

đạo chưa sắp xếp và phân bổ thời gian hợp lý giữa việc đào tạo nhân viên và các công

việc khác. Phần lớn thời gian lãnh đạo sử dụng để giải quyết các sự vụ và công việc

chuyên môn hằng ngày mà quên rằng đào tạo cũng là một công việc quan trọng của

người lãnh đạo.

Bảng 2.13. Thống kê số lượng các buổi đào tạo nội bộ tại Công ty Văn Lang

Số lượng (buổi) TT Nôi dung đào tạo 2016 2017 2018

1 Đào tạo kỹ năng chuyên ngành 2 1 1

2 Đào tạo kỹ năng mềm 1 0 0

3 Đào tạo kiến thức chuyên ngành 2 0 1

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IM1 - Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp

của tổ chức" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,73. Với kết quả này là hoàn toàn

phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Lãnh đạo thường xuyên thông báo cho

nhân viên của toàn công ty các số liệu thống kê về kết quả kinh doanh đang phát triển

tốt. Trong các cuộc họp, lãnh đạo có chia sẽ những viễn cảnh mà công ty sẽ đạt được

trong tương lai, không nói về những viễn cảnh không tưởng để mê hoặc nhân viên.

Từ đó, giúp nhân viên thấy được lương lai tốt đẹp của công ty để từ đó nhân viên có

thể thấy họ có thể đóng góp được gì cho tương lai của công ty hoặc có thể phát triển

36

bản thân như thế nào. Tuy nhiên vẫn còn hạn chế trong việc tạo được niền tin lớn hơn

từ nhân viên vì lãnh đạo chưa nhất quán trong lời nói và hành động nên khi truyền

đạt những viễn cảnh của tổ chức đã ít nhiều gây ra sự hoài nghi từ nhân viên.

Biến khảo sát "IM3 - Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai

tươi sáng" có kết quả mức trung bình là 3,69 > 3,4, thể hiện sự đồng ý của người

được khảo sát với câu hỏi này. Kết quả này cho thấy sự phù hợp với thực tế tại Công

ty Văn Lang. Các lãnh luôn luôn truyền đạt cho các nhân viên lộ trình công danh mà

họ sẽ trải qua và có được những lợi ích và cơ hội thăng tiến khi hoàn thành tốt công

việc và gắn bó lâu dài với công ty, điều này giúp cho nhân viên thấy được một kết

quả tốt đẹp, một tương lai tươi sáng trong bước đường sự nghiệp tại công ty. Lãnh

đạo đã liên kết tương lai của nhân viên với viễn cảnh tốt đẹp của công ty, từ đó nhân

viên thấy được vai trò của họ trong bức tranh tươi sáng của công ty, cũng như họ đã

tăng nhận thức về vai trò của bản thân đối với viễn cảnh công ty và tạo cho họ thêm

động lực để làm việc. Bảng 2.14 thống kê số lượng các cuộc họp hoặc buổi trao đổi

giữa lãnh đạo và nhân viên có nội dung về lộ trình phát triển của nhân viên là rất ít.

Việc truyền đạt này thường được thực hiện đối với nhân viên khi mới vào làm tại

công ty, hoặc chỉ được nhắc đến trong những buổi hợp cuối năm mà không được nhắc

đến thường xuyên. Do đó, có thể sau một thời gian cuốn theo công việc hằng ngày

thì các nhân viên không còn nhớ đến mục tiêu lâu dài của họ, và việc truyền cảm

hứng của lãnh đạo không còn hiệu quả.

Bảng 2.14. Thống kê số lượng các buổi trao đổi về lộ tình công danh của nhân viên

Công ty Văn Lang

Số lượng (buổi) TT Thời gian tổ chức các buổi trao đổi về lộ trình công danh 2016 2017 2018

1 58 47 59 Khi nhân viên mới vào công ty. Lãnh đạo trao đổi riêng với nhân viên mới.

2 Định kỳ vào đầu năm 1 1 2

3 Định kỳ vào cuối năm 0 0 0

4 Hàng tháng 0 0 0

5 Hàng quý 0 0 0

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

37

Biến khảo sát "IM4 - Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã

đặt ra" có kết quả mức trung bình là 3,7 > 3,4, thể hiện sự đồng ý của người được

khảo sát với câu hỏi này. Kết quả này cho thấy sự phù hợp với thực tế tại Công ty

Văn Lang. Lãnh đạo tại Công ty Văn Lang là những người đặt ra mục tiêu và các

lược để đạt được mục tiêu dựa trên cơ sở là các nguồn lực của công ty. Do đó, lãnh

đạo luôn tin rằng sẽ đạt được mục tiêu đề ra, ngoài ra họ là những người truyền động

lực cho nhân viên và làm cho nhân viên tin rằng mục tiêu chắc chắn làm được.

Bảng 2.15 thể hiện kết quả hoàn thành các mục tiêu rất cao trong những năm trước

trên 60% cũng đã góp phần giúp cho lãnh đạo thêm tự tin sẽ đạt được các mục tiêu

đề ra. Tuy nhiên, việc truyền đạt niềm tin này còn hạn chế ở cấp độ Ban Giám Đốc

và các Trưởng/Phó Phòng nên chưa đạt hiệu quả cao trên diện rộng. Nếu niềm tin

được các lãnh đạo truyền đạt đến tất cả các cấp nhân viên thì giúp công ty thuận lợi

hơn khi thực hiện mục tiêu chung.

Bảng 2.15. Thống kê kết quả thực hiện các mục tiêu tại Công ty Văn Lang

2016 2017 2018

TT Mục tiêu

% hoàn thành % hoàn thành % hoàn thành Số lượng kế hoạch Số lượng hoàn thành Số lượng kế hoạch Số lượng hoàn thành Số lượng kế hoạch Số lượng hoàn thành

1 Mục tiêu tuần 782 596 467 615 79 782 76 782 60

2 180 150 133 112 83 180 74 180 62 Mục tiêu tháng

3 Mục tiêu quý 60 38 45 50 75 60 83 60 63

12 10 4 Mục tiêu năm 15 9 80 15 67 15 60

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

2.3.4. Đánh giá khả năng kích thích trí tuệ của nhà lãnh đạo

Theo số liệu từ Bảng 2.16, yếu tố khả năng kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến

nhân viên có giá trị trung bình là 3,48 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với

nội dung của câu hỏi khảo sát, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý và

giá trị này hơn 3,4 chỉ được 2,4%. Điều này chứng tỏ khả năng kích thích trí tuệ của

lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên nhưng rất thấp.

38

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát yếu tố khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ 3,48

IS1 3,32 0,911 Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra lại nhiều giả định khác nhau.

IS2 3,58 0,959 Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề.

IS3 3,55 1,018 Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.

IS4 3,45 1,024 Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những phương pháp mới.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến khảo sát "IS1 - Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra

lại nhiều giả định khác nhau" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,32, kết quả

này thấp hơn mức trung bình đồng ý là 3,4 cho thấy người được khảo sát không đồng

ý với nội dung của câu hỏi khảo sát. Kết quả này phù hợp với thực trạng tại Công ty

Văn Lang. Công ty Văn Lang có qui định các qui trình để các lãnh đạo áp dụng khi

xem xét một vấn đề, trong các qui trình này đều có bước yêu cầu lãnh đạo phải xem

xét lại ít nhất ba giả định khi xem xét vấn đề hay ra quyết định. Việc xem xét vấn đề

để ra quyết định của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang được chia thành ba loại sau: (1)

Những quyết định có tính tiêu chuẩn, có qui trình sẵn, lặp lại hằng ngày và đã có tiền

lệ trước đây, (2) Những quyết định đột xuất và gắp, (3) Những quyết định cần có thời

gian suy nghĩ và ra kế hoạch. Do đó, tùy theo trường hợp ra quyết định mà lãnh đạo

sẽ xem lại các giả định cho các vấn đề để xem sự phù hợp của nó. Vấn đề số (1) và

(2) không cần có ba giả định, chỉ các vấn đề số (3) thì lẫn đạo cần phải xem xét ít

nhất ba giả định khác nhau để xem xét và ra quyết định. Tuy nhiên, thực trạng tại

Công ty Văn Lang là lãnh đạo không thực hiện đúng các quy trình xem xét, phê duyệt

công việc mà thực hiện quyết định rất chủ quan và nhanh chóng. Số lần lãnh đạo vi

phạm qui trình phê duyệt hồ sơ được thống kê trong Bảng 2.17. Nhiều trường hợp

39

lãnh đạo chưa xem xét nhiều giả định của vấn đề đã ra quyết định dẫn đến sai lầm.

Phổ biến nhất là khi lãnh đạo tiếp nhận thông tin phàn nàn từ khách hàng, lãnh đạo

đã không thu thập thông tin từ nhiều bên liên quan để phân tích xem xét vấn đề để

biết anh đúng ai sai. Thay vào đó, ngay lập tức lãnh đạo sẽ thể hiện thái độ rất khó

chịu và quát mắn nhân viên, mặt dù nhân viên chưa có cơ hội trình bày, giải thích.

Bảng 2.17. Thống kê số lần lãnh đạo vi phạm không xem xét nhiều giải định trong

qui trình phê duyệt hồ sơ tại Công ty Văn Lang

Số lượng vi phạm (lần) TT Nội dung 2016 2017 2018

1 123 111 87 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong qui trình phê duyệt hồ sơ đấu thầu.

2 15 38 26 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong qui trình phê duyệt hồ sơ thiết kế.

3 55 67 34 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong qui trình phê duyệt hồ sơ thiết kế thi công.

4 6 4 10 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong qui trình phê duyệt hồ sơ xử lý vi phạm trong công ty.

5 1 3 0 Vi phạm không xem xét nhiều giải định trong qui trình khen thưởng.

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IS2 - Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn

đề" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,58 > 3,4 không nhiều. Với kết quả này là

hoàn toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Lãnh đạo thường trao đổi và

tham khảo ý kiến của nhân viên và cấp trên khi giải quyết vấn đề do đó có được nhiều

cách khác nhau. Trên cơ sở ý kiến góp ý của nhiều người giúp cho lãnh đạo có được

cái nhìn tổng quát hơn và có được nhiều giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề.

Tuy nhiên, hạn chế của cách tham khảo ý kiến của nhân viên là các lãnh đạo ít khi

khen thưởng về những sáng kiến của nhân viên giúp cho lãnh đạo giải quyết được

vấn đề, điều này thể hiện qua số lượng lần nhân viên được biểu dương hay khen

thưởng được thống kê ở Bảng 2.18. Đôi khi các ý kiến hay lại được lãnh đạo cho là

do mình tự nghĩ ra và chiếm lấy công lao của nhân viên. Từ vấn đề nhân viên cảm

40

thấy không có sự công bằng, không có sự ghi nhận những đóng góp của họ nên nhiều

nhân viên đã không còn có ý kiến hoặc đóng góp một cách vô trách nhiệm.

Bảng 2.18. Thống kê số lượng giải pháp của nhân viên được biểu dương và khen

thưởng tại Công ty Văn Lang

Số lượng (lần) TT Nội dung 2016 2017 2018

1 0 5 7 Nhân viên được biểu dương do đóng góp được nhiều giải pháp

2 0 0 1 Nhân viên được khen thưởng bằng hiện vật do đóng góp được nhiều giải pháp

3 1 4 5 Nhân viên được khen thưởng bằng tiền do đóng góp được nhiều giải pháp

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IS3 - Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem xét

từ nhiều khía cạnh khác nhau" có kết quả mức trung bình là 3,55 > 3,4, thể hiện sự

đồng ý của người được khảo sát với câu hỏi này nhưng với mức độ đồng ý không

cao. Kết quả này cho thấy sự phù hợp với thực tế tại Công ty Văn Lang. Theo qui

định tại Công ty Văn Lang, trong quá trình tìm kiếm và giải quyết các vấn đề, lãnh

đạo thường yêu cầu nhân viên là người phải nêu được ít nhất ba nguyên nhân của vấn

đề và đề xuất ít nhất ba giải pháp để giải quyết một vấn đề. Từ qui định này sẽ giúp

nhân viên có được thói quen nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh. Tuy nhiên, qui định này

không có tác dụng mạnh bằng việc lãnh đạo trực tiếp giải thích và khuyên nhân viên

xem xét vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau. Do đó, để giải quyết nhanh công việc,

nhân viên chỉ đề xuất các giải pháp cho có để đủ số lượng ba giải pháp, các giải pháp

không có chất lượng cao cũng như khả năng áp dụng thấp. Thực tế số liệu thống kê

việc lãnh đạo không thực hiện tốt việc xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm

tra lại nhiều giả định khác nhau trong Bảng 2.17 đã tác động tiêu cực đến việc khuyến

khích nhân viên nên xem xét vấn đề từ nhiều khía cạnh khách nhau, làm cho hệ số

khảo sát trung bình của yếu tố này không cao.

Biến khảo sát "IS4 - Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những

phương pháp mới" có kết quả mức trung bình là 3,45 > 3,4, thể hiện sự đồng ý của

41

người được khảo sát với câu hỏi này nhưng ở mức rất thấp. Kết quả này cho thấy sự

phù hợp với thực tế tại Công ty Văn Lang. Các lãnh đạo phát động chương trình hiến

kế để đề xuất những phương pháp mới giải quyết các vấn đề một cách tối ưu và tiết

kiệm so với phương pháp đang áp dụng. Tuy nhiên, số lượng giải phép do lãnh đạo

tự đề xuất cũng như từ nhân viên đóng góp cho chương trình cũng không nhiều do

chương trình được tổ chức rất tự phát và không chuyên nghiệp, số liệu này được thể

hiện thông qua Bảng 2.19. Ngoài ra, việc áp dụng và thống kê kết quả đạt được chưa

được thực hiện tốt, dẫn đến có nhiều giải pháp được đề xuất không được áp dụng

hoặc có áp dụng nhưng kết quả không được thống kê để có cải tiến và khen thưởng.

Do đó, hiện nay việc đề xuất các giải pháp mới chủ chỉ còn tập trung vào các cấp lãnh

đạo là chính, nhân viên không còn mặn mà với việc đề xuất các giải pháp mới.

Bảng 2.19. Thống kê số lượng giải pháp mới được đề xuất ở Công ty Văn Lang

Số lượng (giải pháp) TT Tên giải pháp Đối tượng đề xuất 2016 2017 2018

Lãnh đạo 1 0 2 1 Giải pháp quản lý nhân sự Nhân viên 0 0 0

Lãnh đạo 2 2 1 2 Giải pháp quản lý công việc Nhân viên 4 5 4

Lãnh đạo 5 3 7 3 Giải pháp gia tăng sự hài lòng của khách hàng Nhân viên 2 2 3

Lãnh đạo 5 10 6 4 Giải pháp tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí trong thiết kế Nhân viên 15 20 17

Lãnh đạo 3 3 5 5 Giải pháp tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí trong thi công Nhân viên 11 23 25

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

2.3.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên

Theo số liệu từ Bảng 2.20, yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên có

giá trị trung bình là 3,28 < 3,4 cho thấy người được khảo sát không đồng ý với nội

dung của câu hỏi khảo sát. Điều này chứng tỏ sự quan tâm của lãnh đạo tại Công ty

42

Văn Lang không có ảnh hưởng tích cực đến nhân viên hoặc lãnh đạo không có quan

tâm đến nhân viên.

Bảng 2.20. Kết quả khảo sát yếu tố sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân 3,28

Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn. IC1 3,44 0,999

IC2 3,16 1,089

Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử với Anh/Chị như là giữa các cá nhân với nhau.

IC3 3,20 1,123 Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài bảo của Anh/Chị.

IC4 3,33 1,047 Họ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những điểm mạnh.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến khảo sát "IC2 - Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới

hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử với Anh/Chị như là giữa các

cá nhân với nhau" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,16, kết quả này thấp hơn

mức trung bình đồng ý là 3,4. Kết quả này hoàn toàn phù hợp với thực trạng tại Công

ty Văn Lang. Việc lãnh đạo xem nhân viên như người làm thuê, hay có sự phân biệt

giữa cấp trên và cấp dưới diễn ra thường xuyên và phổ biến. Điều này đã trở thành

một nét văn hóa không tốt của công ty, nó xuất phát từ tính cách của Tổng Giám Đốc

sau đó lan tỏa đến các lãnh đạo khác. Việc nhân viên không được lãnh đạo tôn trọng

và thường xuyên la mắng đã dẫn đến sự bức xức và nghỉ việc của nhân viên. Số lượng

nhân viên nghỉ việc do yếu tố này chiếm hơn 50% trong các nguyên nhân nghỉ việc

tại công ty và được thống kê trong Bảng 2.21.

43

Bảng 2.21. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc do lãnh đạo không tôn

trọng và bị lãnh đạo la mắng tại Công ty Văn Lang

Năm Nghỉ việc (người) Nghỉ việc do lãnh đạo không tôn trọng và la mắng nhân viên Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc do lãnh đạo không tôn trọng và bị la mắng/ tổng số nhân viên nghỉ việc (%)

2016 13 7 54

2017 17 10 59

2018 28 18 64

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "IC1 - Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn" có kết quả

mức trung bình cao nhất là 3,44 > 3,4 nhưng lớn hơn rất thấp. Với kết quả này là hoàn

toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Lãnh đạo có tư vấn và hướng dẫn

cho nhân viên và chủ yếu thông qua công việc hằng ngày, thông qua những vấn đề

mà nhân viên chưa thực hiện tốt hoặc những sự cố trong công việc. Theo số liệu

Bảng 2.10 thì số lượng buổi họp để lãnh đạo và nhân viên có điều kiện tiếp xúc và

chia sẻ để hiểu nhau hơn được tổ chức rất ít, điều này đã làm giảm cơ hội để lãnh đạo

tư vấn và hướng dẫn cho nhân viên những vấn đề ngoài công việc hằng ngày. Hơn

nữa, theo số liệu từ Bảng 2.13 thì lãnh đạo cũng rất ít tổ chức các buổi đào tạo nội bộ

cho nhân viên. Các buổi đào tạo nội bộ thường chỉ được tổ chức khi công ty có ít

việc, nên việc tư vấn hướng dẫn không được theo một chương trình, định hướng cụ

thể mà tự phát tùy vào mỗi lạnh đạo tại công ty.

Biến khảo sát "IC3 - Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài

bảo của Anh/Chị" có kết quả mức trung bình là 3,2 < 3,4, điều này cho thấy người

được khảo sát không đồng ý với nội dung của câu khảo sát. Kết quả này cho thấy sự

phù hợp với thực tế tại Công ty Văn Lang. Từ số liệu trong Bảng 2.22 cho thấy lãnh

đạo quan tâm đến công việc, họ quản lý công việc nhiều hơn là quản trị con người.

Lãnh đạo phần lớn tập trung vào bản thân mình và người thân trong gia đình nhiều

hơn là quan tâm đến nhân viên. Lãnh đạo quan tâm và ưu tiên để hoàn thành công

việc, và họ đưa ra những chính sách và biện pháp để kiểm soát nhân viên. Ngược lại

các chính sách và giải pháp để thể hiện sự quan tăng đến năng lực, mong muốn và

44

hoài bảo của nhân viên thì rất ít vào được lãnh đạo quan tâm nhiều. Thay vì có các

giải pháp để hiểu nhân viên và giúp cho họ phát triển thì các lãnh đạo có các biện

pháp để kiểm soát nhân viên phải thực thi các công việc hằng ngày như một người

máy. Một trong những biện pháp đó là lắp đặt camera ở tất cả các phòng ban, sau đó

bố trí người trong Phòng Hành Chánh Nhân Sự theo dõi camera để phát hiện nhân

viên có dấu hiệu không tập trung công việc hay nói chuyện để lặp biên bản xử phạt.

Bảng 2.22. Chính sách và biện pháp để kiểm soát nhân viên tại Công ty Văn Lang

TT Chính sách/ Biện pháp kiểm soát nhân viên

1 Lắp đặt camera giám sát nhân viên

2 Lặp ban kiểm soát để thường xuyên kiểm tra nhân viên

3 Lắp đặt máy chấm công bằng vân tay

4 Không được đi vệ sinh hoặc đi uống nước quá 2 lần trong 1 một buổi 4 giờ

5 Ban hành nhiều qui định xử phạt khi nhân viên vi phạm hơn là nhiều chính sách khen thưởng khi nhân viên hoàn thành tốt hơn yêu cầu.

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Đặc biệt là lộ trình công danh của nhân viên chưa được lãnh đạo quan tâm và

tạo điều kiện để nhân viên có thể đạt được. Lộ trình công danh được lãnh đạo trao đổi

với nhân viên khi họ với vào công ty và sau đó không còn được nhắc lại. Không còn

lộ trình công danh làm cho nhân viên không còn thấy rõ con đường phát triển của

mình và không còn những mục tiêu cụ thể để phấn đấu. Việc thực hiện lộ trình công

danh tại Công ty Văn Lang được hiện tại chỉ được thực hiện ở giai đoạn phổ biến cho

nhân viên biết được là công ty có áp dụng lộ trình này, còn quá trình áp dụng, hỗ trợ

và giám sát nhân viên thực hiện thì gần như không có, điều này được thể hiện thông

thực tế tại Công ty Văn Lang không có tài liệu nào ghi nhận quá trình thực hiện lộ

trình công danh của bất kỳ nhân viên nào.

Biến khảo sát "IC4 – Họ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những

điểm mạnh" có kết quả mức trung bình là 3,33 < 3,4, điều này cho thấy người được

khảo sát không đồng ý với nội dung của câu khảo sát. Kết quả này cho thấy sự phù

hợp với thực tế tại Công ty Văn Lang. Như phân tích ở những phần trên, lãnh đạo tại

Công ty Văn Lang ít quan tâm đến từng cá nhân, họ cũng ít tổ chức các buổi họp để

45

trao đổi tâm tư nguyện vọng của nhân viên và việc tổ chức các chương trình đào tạo

nội bộ cũng không nhiều. Do đó, lãnh đạo đã không thể giúp được nhân viên phát

huy và nâng cao những điểm mạnh, và thậm chí là họ còn không biết được điểm mạnh

của nhân viên mình là gì.

2.4. Đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn Lang

2.4.1. Đánh giá lòng trung thành của nhân viên

Theo số liệu từ Bảng 2.23, yếu tố lòng trung thành của nhân viên có giá trị trung

bình là 2,9 < 3,4 cho thấy người được khảo sát không đồng ý với nội dung của câu

hỏi khảo sát. Điều này chứng tỏ lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Văn Lang

không cao.

Bảng 2.23. Kết quả khảo sát yếu tố lòng trung thành của nhân viên

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lòng trung thành 2,90

Lo1 2,78 1,223 Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm việc được nữa.

Lo2 2,85 1,190

Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty.

Lo3 3,06 1,091 Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công ty.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến khảo sát "Lo3 - Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công

ty" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,06, tuy nhiên mức trung bình này vẫn

tháp hơn 3,4, cho thấy người được khảo sát không đồng ý với nội dung của câu hỏi

khảo sát. Với kết quả này là hoàn toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang.

Cảm giác lòng trung thành sẽ xuất từ tình cảm thật sự hoặc chuẩn mực đạo đức của

nhân viên đối với công ty. Tình cảm của nhân viên đối với công ty phần lớn có được

nhờ cách lãnh đạo đối xử với nhân viên, từ những điều tốt đẹp mà lãnh đạo đã tạo ra

cho nhân viên. Tại Công ty Văn Lang, có khoản cách rất lớn giữa lãnh đạo và nhân

46

viên, do đó, tình cảm yêu quý, kính trọng mà nhân viên đối với lãnh đạo gần như

không cao.

Biến khảo sát "Lo1 - Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm

việc được nữa" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 2,78 < 3,4, cho thấy người

được khảo sát không đồng ý với nội dung của câu hỏi khảo sát. Với kết quả này là

hoàn toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Các nhân viên luôn luôn

muốn phát triển năng lực, phát triển sự nghiệp nên luôn mong muốn có được sự phát

triển. Nếu có cơ hội làm việc tại công ty khác được thu nhập tốt hơn và có cơ hội phát

triển nghề nghiệp tốt hơn thì nhân viên sẵn sàng từ bỏ Công ty Văn Lang để ra đi.

Thực tế cho thấy số lượng nhân viên sẵn sàng nghỉ việc tại Công ty Văn Lang để

chuyển sang làm việc tại một công ty khác rất cao, số liệu này được thể hiện qua

Bảng 2.24.

Bảng 2.24. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc

Năm Tuyển mới (người) Nghỉ việc (người) Số lượng nhân sự tính đến cuối năm (người) Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc/tổng số nhân viên (%)

65 13 8,28 2016 157

50 17 8,95 2017 190

63 12,44 2018 225

28 (Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "Lo2 - Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ

với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công

ty" có kết quả mức trung bình 2,85 < 3,4, cho thấy người được khảo sát không đồng

ý với nội dung của câu hỏi khảo sát. Với kết quả này là hoàn toàn phù hợp với thực

trạng tại Công ty Văn Lang. Bảng 2.24 thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc rất cao

đã nói lên được mức độ gắn bó của nhân viên với công ty không cao. Gần như 100%

các trường hợp nhân viên nghỉ việc để làm việc tại công ty mới đều có thu nhập cao

hơn thu nhập tại Công ty Văn Lang. Điều này cho thấy với thu nhập cao hơn là một

trong những nguyên nhân lớn gây ra sự nghỉ việc. Các trường hợp được công ty khác

đề nghị thu nhập cao hơn nhưng nhân viên không chấp nhận lời đề nghị là do phần

47

chênh lệch giữa mức thu nhập mới và mức thư nhập cũ chưa đủ cao để họ quyết định

thay đổi, chứ không phải họ không thay đổi vì họ muốn gắn bó với Công ty Văn Lang.

2.4.2. Đánh giá sự cố gắng nỗ lực của nhân viên

Theo số liệu từ Bảng 2.25, yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên có giá trị

trung bình là 3,91 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với nội dung của câu

hỏi khảo sát, giá trị này cao nhất trong các kết quả khảo sát. Điều này chứng tỏ hành

nhân viên tại Công ty Văn Lang có sự cố gắng nỗ lực rất cao.

Bảng 2.25. Kết quả khảo sát yếu tố sự cố gắng nỗ lực của nhân viên

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Cố gắng nỗ lực 3,91

Ef1 3,88 0,897 Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã góp phần tích cực để phát triển công ty.

Ef2 3,91 0,890 Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm đóng góp nhiều hơn cho công ty.

Ef3 3,93 0,848 Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến khảo sát "Ef3 - Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một

cách tốt nhất" có kết quả mức trung bình cao nhất là 3,93. Với kết quả này là hoàn

toàn phù hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Môi trường làm việc của Công ty

Văn Lang là một trong những môi trường làm việc năng động và có tính cạnh tranh

cao do có mức lương được đánh giá là cao trong ngành môi trường. Nhân viên phải

nỗ lực không ngừng để hoàn thành nhiệm vụ nếu không sẽ khiển trách và đánh giá

năng lực thấp và có khả năng sẽ bị trừ lương hoặc cho thôi việc nếu thường xuyên

không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Số liệu các mục tiêu hoàn thành trong

Bảng 2.15 rất cao (lớn hơn 60%) cho thấy nhân viên đã rất nỗ lực để hoàn thành

nhiệm vụ được giao, số lượng công việc không hoàn thành chiếm tỷ lệ rất ít.

48

Biến khảo sát "Ef1 - Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã

góp phần tích cực để phát triển công ty" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,88,

kết quả này cao hơn mức trung bình đồng ý là 3,4 nhiều. Kết quả này phù hợp với

thực trạng tại Công ty Văn Lang. Công ty Văn Lang có sự phát triển rất nhanh trong

khoản thời gian từ năm 2010 đến năm 2018. Sự thành công của công ty có sự đóng

góp không nhỏ của những nhân viên, dặc biệt là những nhân viên luôn cố gắn nỗ lực

để góp phần phát triển công ty. Những nhân viên có đóng góp cho công ty đã được

biểu dương trong buổi lễ tất niên của công ty. Do đó, nhân viên cảm thấy hài lòng vì

những nỗ lực của họ đã góp phần tích cực để phát triển công ty. Tuy nhiên, còn những

trường hợp nhân viên có đóng góp cho công ty nhưng chưa được ghi nhận hoặc ghi

nhận nhưng không có sự khen thưởng để khích lệ phù hợp.

Biến khảo sát "Ef2 - Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm

đóng góp nhiều hơn cho công ty" có kết quả mức trung bình thấp nhất là 3,91, kết quả

này cao hơn mức trung bình đồng ý là 3,4 nhiều. Kết quả này phù hợp với thực trạng

tại Công ty Văn Lang. Tại Công ty Văn Lang, để tránh việc bị đào thải khỏi công ty,

nhân viên cố gắng học tập để nâng cao kiến thức và năng lực.

2.4.3. Đánh giá sự tự hào của nhân viên

Theo số liệu từ Bảng 2.26, yếu tố sự tự hào của nhân viên có giá trị trung bình

là 3,56 > 3,4 cho thấy người được khảo sát đồng ý với nội dung của câu hỏi khảo sát,

tuy nhiên vẫn chưa đạt được mức hoàn toàn đồng ý và giá trị này hơn 3,4 chỉ được

4,7%. Điều này chứng tỏ hành vi của lãnh đạo tại Công ty Văn Lang có ảnh hưởng

tích cực đến nhân viên nhưng chưa cao.

Bảng 2.26. Kết quả khảo sát yếu tố sự tự hào của nhân viên

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn

Lòng tự hào 3,56

Pr1 Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị. 3,75 0,931

Pr2 3,77 0,910 Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của Anh/Chị.

Pr3 Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này. 3,16

1,138 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

49

Biến khảo sát "Pr2 - Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của

Anh/Chị" và biến khảo sát "Pr1 - Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị có kết quả

mức trung bình lần lượt là là 3,77 và 3,75. Với kết quả này là hoàn toàn phù hợp với

thực trạng tại Công ty Văn Lang. Công ty Văn Lang đang là một trong những công

ty môi trường lớn của Việt Nam. Công ty Văn Lang đã thực hiện nhiều dự án môi

trường có quy mô lớn, cũng như đã nhận được nhiều giải thưởng của các tổ chức môi

trường ở Việt Nam. Một số giải thưởng của Công ty Văn Lang được trình bày trong

Bảng 2.27. Với thương hiệu, cơ sở vật chất, qui mô và thương hiệu đã giúp Công ty

Văn Lang là một niềm tự hào của nhân viên và họ cũng tự hào khi làm việc tại đây.

Bảng 2.27. Các giải thưởng Công ty Văn Lang đã nhận được

TT Tên giải thưởng/ chứng nhận Năm

Thương hiệu tiêu biểu Châu Á Thái Bình Dương 2017 1

2017 2 Cúp vàng top tep thương hiệu Việt uy tín và sản phẩm dịch vụ chất lượng hội nhập lần thứ 13

3 Bình chọn và tôn vinh sản phẩm/ dịch vụ chất lượng hội nhập 2017

2017 4 Danh nghiệp tiên phong đổi mới công nghệ phát triển kinh tế xanh bền vững

Thương hiệu phát triển kinh tế hội nhập 2016 5

2016 6 Doanh nghiệp tiêu biểu tiên phong đổi mới công nghệ phát triển kinh tế

7 Danh nghiệp xanh ENVI – Pro&Tech 2016

8 Cúp vàng vì sự nghiệp bảo vệ môi trường Việt Nam 2009

9 Cúp sen vàng 2009

10 Giải thưởng công nghệ xanh Việt Nam 2009

11 Giải thưởng top 50 Việt Nam 2008

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

Biến khảo sát "Pr3 - Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này" có kết quả

mức trung bình thấp nhất là 3,16, kết quả này thấp hơn mức trung bình đồng ý là 3,4

cho thấy sự không đồng ý của người được khảo sát với câu hỏi này. Kết quả này phù

hợp với thực trạng tại Công ty Văn Lang. Với số liệu nhân viên nghĩ việc cao và

thường xuyên đã nói lên phần nào nhân viên không cảm thấy họ thuộc về công ty, họ

50

sẵn sàng nghỉ việc nếu có cơ hội làm việc ở chỗ khác tốt hơn. Số lượng nhân viên lâu

năm đã nghỉ việc là một minh chứng rất cụ thể và xác thực cho việc không gắn kết

của nhân viên tại Công ty Văn Lang, số liệu này được thể hiện qua Bảng 2.28. Trong

số người đã nghĩ việc có cả những lãnh đạo cấp cao, những người tham gia sáng lập

công ty và xây dựng công ty từ giai đoạn công ty chỉ là một doanh nghiệp siêu nhỏ.

Bảng 2.28. Kết quả thống kê số lượng nhân viên nghỉ việc theo thâm niên tại Công

ty Văn Lang

Thăm niên của nhân sự đã nghỉ việc Năm > 10 năm > 5 năm > 3 năm ≤ 3 năm Số lượng nghỉ việc trong năm

13 2016 0 1 2 10

17 2017 1 2 4 10

28 2018 8 6 2 12

(Nguồn: Phòng Hành Chánh Nhân Sự Công ty Văn Lang)

2.5. Đánh giá chung

2.5.1. Những kết quả đạt được

 Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân:

 Lãnh đạo có tư vấn và hướng dẫn công việc cho nhân viên thông qua công việc

hằng ngày.

 Lãnh đạo có tổ chức các buổi tư vấn cho nhân viên nhưng với số lượng ít.

 Lãnh đạo có truyền đạt lộ trình công danh cho nhân viên để tạo điều kiện cho nhân

viên phát triển bản thân và sự nghiệp.

 Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ:

 Có qui định các qui trình để các lãnh đạo áp dụng khi xem xét một vấn đề, trong

các qui trình này đều có bước yêu cầu lãnh đạo phải xem xét lại ít nhất ba giả định

khi xem xét vấn đề hay ra quyết định.

 Lãnh đạo thường trao đổi và tham khảo ý kiến của nhân viên và cấp trên khi giải

quyết vấn đề do đó có được nhiều cách khác nhau giúp cho việc giải quyết vấn đề

được hiệu quả hơn.

51

 Lãnh đạo thường yêu cầu nhân viên là người phải nêu được ít nhất ba nguyên nhân

của vấn đề và đề xuất ít nhất ba giải pháp để giải quyết một vấn đề. Từ qui định này

sẽ giúp nhân viên có được thói quen nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh.

 Lãnh đạo đã có tổ chức chương trình hiến kế để kích thích sự sáng tạo của nhân

viên, tuy nhiên những chương trình này còn tổ chức chưa chuyên nghiệp.

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi:

 Lãnh đạo có trách nhiệm với khách hàng và nhân viên thông quy chính sách chất

lượng và chính sách nhân sự của công ty.

 Lãnh đạo đã tổ chức được các buổi làm công tác từ thiện, tuy nhiên các buổi từ

thiện này có mang tính quản cáo cho công ty nhiều.

 Lãnh đạo chia sẽ thông tin cho nhân viên để nhân viên không bị suy nghĩ lan man

và có niềm tin vào lãnh đạo.

 Lãnh đạo đã tích cực tham gia các khóa học về phát triển bản thân và truyền động

lực để hoàn thiện khả năng quả trị.

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất:

 Lãnh đạo là những người thân trong gia đình của Tổng Giám đốc do đó tính trung

thực của họ đối với tổng giám đốc cao hơn nhiều so với những người ngoài gia đình.

 Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng:

 Lãnh đạo cung cấp các số liệu về tình hình hoạt động phát triển của công ty giúp

cho nhân viên có thêm động lực, có niềm tin vào sự phát triển của công ty trong tương

lai.

 Lãnh đạo rất tự tin vào những mục tiêu mà họ đã đặt ra, nó giúp cho nhân viên có

niềm tin vào việc đạt được mục tiêu.

2.5.2. Những vấn đề tồn tại

Bên cạnh những kết quả đạt được thì nâng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh

đạo tại Công ty Văn Lang vẫn còn nhiều hạn chế và cần có giải pháp để hoàn thiện.

52

 Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân:

 Lãnh đạo không tôn trọng và thường xuyên la mắng nhân viên khi nhân viên mắc

phải những sai phạm hay khi nhân viên chưa hoàn thành công việc.

 Do lãnh đạo giành nhiều thời gian để giải quyết công việc kỹ thuật và các vấn đề

tài chính nên chưa giành thời gian để quan tâm đến nhân viên.

 Lãnh đạo chưa quan tâm đến các điểm mạnh, năng lực và hoài bảo của nhân viên

để tư vấn, hướng dẫn và tạo điều kiện cho họ phát triển.

 Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ:

 Lãnh đạo chưa tổ chức hiệu quả các chương trình thi đua để cải tiến và sáng tạo

trong công việc để có thể phát động được tinh thần sáng tạo trong nhân viên cũng như

ứng dụng các sáng tạo nào để làm tăng hiệu quả công việc.

 Chưa ghi nhận và khen thưởng đầy đủ đối với các nhân viên có đóng góp nhiều giải

pháp hữu ích hoặc giải pháp mới cho công ty vì vậy đã không khích lệ được tinh thần

của nhân viên đã tham gia chương trình tiếp tục sáng tạo và không tạo được hứng thú

cho những người mới tham gia chương trình.

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi:

 Các chương trình từ thiện tại công ty còn mang nặng tính hình thức. Ngoài mục

tiêu làm từ thiện thì mục tiêu sử dụng những thông tin, hình ảnh của chương trình để

sử dụng cho mục đích quản cáo công ty lớn hơn. Do đó đã làm mất đi ý nghĩa của

chương trình từ thiện, làm giảm ảnh hưởng tốt của lãnh đạo đối với nhân viên.

 Lãnh đạo sử dụng chức vụ, quyền hành để tạo ảnh hưởng đến nhân viên. Việc này

chỉ có tác dụng tạo ảnh hưởng tiêu cực nhiều hơn tích cực, làm giảm yêu quý và tôn

trọng của nhân viên.

 Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất:

 Lãnh đạo chưa thể hiện được sự hy sinh lợi ích cá nhân và cống hiến cho công ty.

Những vị trí công việc quan trọng, những quyền tốt trong công ty phần lớn được

giành cho người thân của lãnh đạo.

53

 Lãnh đạo thường thể hiện quyền lực chức danh và quyền lực cưỡng chế. Cách thể

hiện quyền lực này làm cho nhân viên thực hiện theo mệnh lệnh và lãnh đạo không

nhận được sự tôn trọng và yêu mến từ nhân viên.

 Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng:

 Lãnh đạo không chủ động tiếp xúc để truyền cảm hứng cho nhân viên. Lãnh đạo

chưa phân bổ quỹ thời gian hợp lý để có những buổi họp giúp lãnh đạo và nhân viên

có cơ hội và thời gian chia sẻ và hiểu nhau nhiều hơn.

 Lãnh đạo chưa truyền được nguồn cảm hứng cho nhân viên có thêm động lực. Quỹ

thời gian cũng như những chủ đề giúp cho lãnh đạo có thể truyền được động lực cho

nhân viên quá ít, thêm vào đó, lãnh đạo cũng chưa giành nhiều thời gian và tâm huyết

để thực hiện công việc truyền cảm hứng.

54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công

Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn Lang. Quá trình hình thành và phát triển cũng

như nguồn lực của Công ty Văn Lang. Trong chương này, các số liệu thu thập từ quá

trình khảo sát được thống kê, mô tả và phân tích để làm cơ sở đánh giá đánh giá thực

trạng năng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh đạo và đánh giá thực trạng gắn kết của

nhân viên Công ty Văn Lang. Các kết quả đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo mới

về chất được sử dụng để làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện những hạn chế

mà do năng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh đạo Công ty Văn Lang hiện tại chưa

thực hiện được.

55

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

MỚI VỀ CHẤT NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VĂN LANG

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Văn Lang

Đối với khách hàng: Công ty Văn Lang cam kết cung cấp cho khách hàng

những dịch vụ, công trình với chất lượng cao và giá cả hợp lý nhất. Luôn luôn cải

tiến áp dụng những công nghệ đa dạng và tiên tiến nhằm đáp ứng với từng nhu cầu

của khách hàng. Công ty Văn Lang luôn hoạt động với phương châm Uy Tín – Chất

Lượng – Tận Tâm Phục Vụ.

Đối với nhân viên: luôn xây dựng môi trường làm việc năng động, sáng tạo.

Tạo cơ hội thu nhập cao và công bằng cho tất cả nhân viên.

Đối với xã hội: đóng góp tích cực các hoạt động xã hội vì cộng đồng. Hài hòa

sự phát triển của doanh nghiệp với lợi ích xã hội.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại Công ty Văn Lang đã quan

tâm nhiều hơn về vấn đề nguồn nhân lực, cũng như đã bổ sung thêm nhiều người để

phát triển Phòng Hành Chính Nhân Sự. Tuy nhiên, thực tế Tổng Giám Đốc vẫn tập

trung phần lớn thời gian vào việc tìm dự án mới và quản lý công việc kỹ thuật nên

không ưu tiên các chiến lược để phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại, Công ty không

có chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Các công việc chính của Phòng Hành Chính

Nhân Sự chỉ đơn thuần là tuyển dụng, thực hiện các hồ sơ pháp lý về nhân sự theo

qui định của nhà nước. Việc đào tạo nhân sự hoặc đề xuất các giải pháp để giữ chân

người tài chỉ được thực hiện khi các trưởng bộ phận có yêu cầu, và phần lớn các yêu

cầu này được đề xuất khi nhân viên đã không còn muốn gắn bó với công ty hoặc đã

nộp đơn xin nghỉ việc. Do đó, để gia tăng sự gắn kết của nhân viên thì cần có các giải

pháp cụ thể, được văn bản hóa và được tất cả các cấp đồng tình, đặc biệt là Tổng

Giám Đốc - đồng thời cũng là chủ sở hữu của Công ty Văn Lang. Ngoài ra, cần thực

56

hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất một cách khoa học, có

phương pháp.

3.2. Giải pháp chung giúp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất

Dựa theo kết quả khảo sát giá trị trung bình của các yếu lãnh đạo trong

Bảng 3.1 để đề xuất thứ tự ưu tiên của các giải pháp. Yếu nào có giá trị trung bình

nhỏ cho thấy yếu tố đó không có ảnh hưởng tích cực nhiều đến năng lực lãnh đạo so

với các yếu tố còn lại. Do đó yêu tố nào có giá trị trung bình nhỏ nhất sẽ được ưu tiên

đề xuất và thực hiện nhiều giải pháp hơn các yếu tố khác, thứ tự ưu tiên sẽ giảm dần

tỷ lệ nghịch giá trị trung bình theo thứ tự trong Bảng 3.1.

Bảng 3.1. Thứ tự ưu tiên đề xuất, thực hiện giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới

về chất tại Công ty Văn Lang

Ký hiệu Tiêu thức Trung bình Thứ tự ưu tiên

1 IC Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân 3,28

2 IS Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ 3,48

3 IB Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi 3,58

4 IA Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất 3,63

5 IM Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hướng 3,66

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Để các giải pháp được thực hiện một cách tự nguyện, thường xuyên và hiệu quả

thì bản thân các nhà lãnh đạo phải chấp nhận thay đổi theo hướng tích cực. Họ phải

là những người chấp nhận thay đổi, chấp nhận giành nhiều thời gian hơn cho việc

nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất. Vì vậy, giải pháp đào tạo kỹ năng quản lý

cho lãnh đạo cần được ưu tiên thực hiện đầu tiên và quyết liệt trước khi thực hiện các

giải pháp còn lại.

Căn cứ vào các vấn đề còn hạn chế và tồn đọng ở Chương 2, các giải pháp để

giải quyết các vấn đề này nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty

Văn Lang được tóm tắc lại trong Bảng 3.2. Các vấn đề trong Bảng 3.2 được sắp xếp

theo thứ tự ưu tiên dự vào giá trị trung bình của từng biến quan sát trong một yếu tố,

57

vấn đề nào thuộc về biến quan sát mà có giá trị trung bình nhỏ sẽ được ưu tiên hơn

so với trường hợp có giá trị trung bình lớn.

Bảng 3.2. Tổng hợp giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới tại Công ty Văn Lang

Vấn đề còn tồn tại

TT Tiêu thức 1 Lãnh đạo

Lãnh đạo không tôn trọng và thường xuyên la mắng nhân viên.

bằng sự quan tâm cá nhân

Lãnh đạo chưa giành thời gian để quan tâm đến nhân viên.

Giải pháp đề xuất Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty. Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ. Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên.

2 Lãnh đạo

bằng sự kích thích trí tuệ

Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc. Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật.

3 Lãnh đạo

bằng sự ảnh hưởng hành vi

4 Lãnh đạo

bằng sự ảnh hưởng phẩm chất

5 Lãnh đạo

Lãnh đạo chưa quan tâm đến các điểm mạnh, năng lực và hoài bảo của nhân viên để tư vấn, hướng dẫn và tạo điều kiện cho họ phát triển. Lãnh đạo chưa tổ chức hiệu quả các chương trình thi đua để cải tiến và sáng tạo trong công việc. Chưa ghi nhận và khen thưởng đầy đủ đối với các nhân viên có đóng góp nhiều giải pháp hữu ích hoặc giải pháp mới cho công ty. Các chương trình từ thiện tại công ty còn mang nặng tính hình thức. Lãnh đạo sử dụng chức vụ, quyền hành để tạo ảnh hưởng đến nhân viên. Lãnh đạo chưa thể hiện được sự hy sinh lợi ích cá nhân và cống hiến cho công ty. Lãnh đạo thường thể hiện quyền lực chức danh và quyền lực cưỡng chế. Lãnh đạo không chủ động tiếp xúc để truyền cảm hứng cho nhân viên.

bằng sự truyền cảm hướng

Lãnh đạo chưa truyền được cảm nguồn cảm hứng cho nhân viên có thêm động lực.

Tổ chức các chương trình từ thiện không vì mục đích quản cáo. Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty. Thiết lập các chính sách để gắn liền lợi ích của lãnh đạo với lợi ích của công ty. Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty. Tổ chức các buổi giao lưu thể thao, buổi dã ngoại để giúp lãnh đạo và nhân được tiếp xúc và chia sẻ với nhau. Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ. (Nguồn: Đề xuất của tác giả)

58

Căn cứ vào các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất nhằm gia tăng

sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang và những đề xuất về mức độ ưu tiên

của các giải pháp được nêu ở các phần trên, lộ trình triển khai thực hiện các giải pháp

nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang được thực hiện như

trong Bảng 3.3.

Bảng 3.3. Lộ trình thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất

nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn lang

Thời gian (Tháng) Giải pháp

T T

10

11

12

13

14

15

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6 Đào tạo đội ngũ lãnh đạo Nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân Nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên Nâng cao sự ảnh hưởng bằng hành vi của lãnh đạo đến nhân viên Nâng cao sự ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo đến nhân viên Nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

3.3. Giải pháp đào tạo đội ngũ lãnh đạo của Công ty Văn Lang

a. Mục tiêu giải pháp

Mục tiêu của chương trình đào tạo giúp cho các lãnh đạo thấy được những ưu

điểm của phong cách lãnh đạo mới về chất và tự nguyện triển khai áp dụng phong

cách lãnh đạo mới về chất cho các lãnh đạo tại Công ty Văn Lang. Ngoài ra, chương

trình đào tạo giúp cho lãnh đạo có được những kiến thức nền tảng để thay đổi tư duy

và có thể tự nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất cho chính bản thân mình.

59

b. Nội dung giải pháp

Công ty Văn Lang là một công ty gia đình, đo đó, phần lớn lãnh đạo của Công

ty là người thân của Tổng Giám Đốc nên được đảm nhận các vị trí quản lý chứ không

đúng chuyên môn và không có nhiều kinh nghiệm quản lý. Một đặc điểm thứ hai nữa

là tất cả các quản lý, lãnh đạo của Công ty đều không có chuyên môn về quản trị, sau

một thời gian công tác tại công ty, các nhân viên có năng lực chuyên môn cao được

lựa chọn vào các vị trí quản lý, lãnh đạo. Chính vì các lý do trên nên gần như tất cả

các lãnh đạo của Công ty đều là quản lý nghiệp vụ, cần được đào tạo để có được các

chuyên môn quản trị cũng như có kiến thức về lãnh đạo mới về chất.

Để có được chương trình đào tạo phù hợp thì Công ty Văn Lang cần xác định

được năng lực lãnh đạo thực tế của từng lãnh đạo như thế nào. Phiếu khảo sát được

sử dụng cho việc khảo sát đánh giá này sử dụng biểu mẫu ở Phụ lục 3 của luận văn

này. Để đánh giá đạt hay không đạt, tác giả đề xuất nếu giá trị trung bình của kết quả

khảo sát lớn hơn hoặc bằng 3,4 chiếm trên 90% tổng số các giá trị trung bình (tính

riêng cho từng đối tượng khảo sát) thì xem như đạt yêu cầu, còn giá trị nhỏ hơn 3,4

thì chưa đạt yêu cầu. Kết quả khảo sát được thống kê và phân chia thành hai nhóm

đối tượng là đạt yêu cầu và chưa đạt yêu cầu theo Bảng 3.4.

Bảng 3.4. Biểu mẫu thống kê năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang

Phân loại

TT Họ và tên Chức vụ Giá trị trung bình Đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu

1

2

…

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Chương trình đào tạo được lập căn cứ kết quả thống kê năng lực lãnh đạo mới

về chất đã khảo sát và đảm bảo các nội dung sau:

 Mục tiêu cần đạt được: Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh đạo tại

Công ty Văn Lang.

60

 Đối tượng tham gia khóa học: Lãnh đạo của Công ty Văn Lang.

 Đội ngũ chuyên gia giảng dạy: Các chuyên gia là giáo sư, tiến sỹ được mời từ

trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM.

 Nhân sự tham gia ban tổ chức: Nhân sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự.

 Giáo trình đào tạo: Do chuyên gia tham gia giảng dạy biên soạn theo mục tiêu cần

đạt được mà Công ty Văn Lang cung cấp. Nội dung của giáo trình phải đảm bảo đủ

các nội dung sau:

+ Thảo luận những khái niệm và mô hình lãnh đạo mới về chất từ đó các lãnh đạo

Công ty Văn Lang đánh giá được bản thân dự trên những lý thuyết này;

+ Thảo luân về các tình huống lãnh đạo mới về chất ở các công ty khác và tại Công

ty Văn Lang;

+ Thảo luận phương pháp ứng dụng phong cách lãnh đạo mới về chất trong các doanh

nghiệp hiện nay và tính khả thi khi áp dụng cho Công ty Văn Lang.

 Thời gian đào tạo: 8h00 đến 17h00 thứ bảy hàng tuần tại phòng họp của Công ty

Văn Lang. Thời gian đào tạo kéo dài 2 tháng

 Địa điểm đào tạo: Phòng họp lớn của Công ty Văn Lang.

Việc triển khai thực hiện được thực hiện theo đúng trình tự, nội dung chương

trình đào tạo đã được phê duyệt, tránh trường hợp thực hiện tự phát làm giảm chất

lượng của chương trình. Các nội dung cần thực hiện như sau:

 Phòng nhân sự chịu trách nhiệm chuẩn bị phòng đào tạo, máy chiếu, tài liệu đào

tạo, nước uống, danh sách người tham gia học.

 Trước giờ diễn ra buổi đào tạo, tiến hành nhắc nhở mọi người tham gia đúng giờ.

 Liên hệ trước với giáo viên để đảm bảo thời gian giảng dạy cũng như các công tác

chuẩn bị cần thiết.

 Phòng Hành Chánh Nhân Sự phải điểm danh những người tham gia thực hiện và

yêu cầu họ ký vào bảng danh sách.

61

 Yêu cầu những người tham gia đánh giá vào bảng đánh giá chất lượng khóa học

theo biểu mẫu như Bảng 3.5.

 Phòng Hành Chánh Nhân Sự lưu trữ lại toàn bộ hồ sơ của khóa học.

Bảng 3.5. Bảng đánh giá chất lượng chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang

Họ và tên học viên

Bộ phận công tác

Môn học

Họ và tên giảng viên Anh/Chị cho biết mức độ hài lòng về các nội dung sau theo thang điểm từ 1 đến 5, với quy ước như sau: (1) Hoàn toàn không hài lòng, (2) Không hài lòng, (3) Không có ý kiến, (4) Hài lòng, (5) Rất hài lòng.

TT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5 Đề xuất

1 Nội dung của các bài giảng

2 Nội dung của các buổi thảo luận

3 Phong cách của giáo viên

4 Nội dung ví dụ thực thế

5 Chất lượng của các tài liệu

6 Thời gian của chương trình đào tạo

7 Mức độ tiếp thu của người học

8 Không khí buổi học

9 Trang thiết bị phục vụ giảng dạy

10 Công tác tổ chức

Tổng cộng số điểm …. / 50

Đề xuất của người học:

Ngày … tháng … năm …… Người thực hiện (Ký và ghi rõ họ tên)

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

62

Để chương trình đạt được mục tiêu đề ra thì phần tự các lãnh đạo thực hành là

quan trọng nhất. Việc làm này đòi hỏi phải xuất phát từ tâm lý thoải mái và tự nguyện

của các lãnh đạo. Nếu việc thực hành chỉ làm để đối phó cho đủ các bước của chương

trình đào tạo thì mục tiêu sẽ không đạt được. Lãnh đạo cần lưu ý các nội dung sau:

 Lãnh đạo áp dụng các kiến thức đã học để tự đánh giá lại năng lực lãnh đạo mới về

chất của bản thân mình để biết được những gì mình đã làm được và những gì còn hạn

chế để hoàn thiện.

 Lãnh đạo tự lập kế hoạch để áp dụng những kiến thức mới học vào công việc thực

tế của mình. Tùy theo từng vị trí công việc của các lãnh đạo mà cần lập kế hoạch thực

hiện phù hợp cho mỗi người.

 Lãnh đạo thực hiện các kế hoạch đã lập sau đó đánh giá những gì đã làm được và

chưa làm được so với kế hoạch để hoàn thiện.

Một công việc cuối cùng và không kém phần quan trọng đó là giám sát quá

trình triển khai thực hiện chương trình đào tạo. Mục đích của công việc này là thu

thập và báo cáo được những thành công và những điều chưa làm được của chương

trình để rút kinh nghiệm cho các lần tổ chức tiếp theo.

 Phát bảng khảo sát cho nhân viên của Công ty Văn Lang đánh giá lại năng lực lãnh

đạo mới về chất của từng lãnh đạo trực tiếp.

 Tổng hợp kết quả khảo sát, lập danh sách và phân chia thành 2 nhóm: chưa đạt yêu

cầu và đạt yêu cầu.

 So sánh kết quả khảo sát sau khi đào tạo với kết quả khảo sát trước khi đào tạo.

 Đề xuất các cải tiến cho trường trình đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo mới về

chất.

c. Nguồn lưc triển khai

 Nguồn lực chính: Nhân sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự và các Giảng viên Đại

Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh.

 Nguồn lực hỗ trợ: Ban Giám Đốc và các Trưởng/Phó Phòng

63

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

 Bước 1: Xác định đối tượng và nhu cầu đào tạo

 Bước 2: Xây dựng chương trình đào tạo

 Bước 3: Trình Tổng Giám Đốc duyệt chương trình đào tạo

 Bước 4: Triển khai thực hiện đào tạo

 Bước 5: Lãnh đạo áp dụng các kiến thức đã được đào tạo và thực tế

 Bước 6: Đánh giá chất lượng và cải tiến chương trình đào tạo

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai chương trình đào tạo cần được tuân thủ theo bảng tiến

độ đã được lập, bảng tiến độ này cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình

triển khai công việc.

Bảng 3.6. Tiến độ triển khai chương trình đào tạo tại Công ty Văn lang

Thời gian (tháng)

TT

Nội dung

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

1 Xác định đối tượng và nhu cầu đào tạo

2 Xây dựng chương trình đào tạo

3 Trình Tổng Giám Đốc duyệt chương trình đào tạo

4 Triển khai thực hiện đào tạo

5

6 Lãnh đạo áp dụng các kiến thức đã được đào tạo và thực tế Đánh giá chất lượng và cải tiến chương trình đào tạo

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Với cơ sở vật chất hiện tại của Công ty Văn Lang thì đầy đủ và thuận tiện cho

việc tổ chức các buổi đào tạo. Ngoài ra, kết quả thống kê số lượng nhân viên Công ty

Văn Lang nghỉ việc liên quan đến các lãnh đạo và những hệ lụy mà nhân viên nghỉ

64

việc gây ra thì sẽ dễ dàng thuyết phục được Tổng Giám Đốc phê duyệt giải pháp này.

Do đó, giải pháp đào tạo lãnh đạo là có tính khả thi.

3.4. Giải pháp nâng cao sự quan tâm của lãnh đạo đến từng cá nhân (IC)

3.4.1. Xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty

a. Mục tiêu giải pháp

Bộ quy tắc ứng xử nội bộ giúp lãnh đạo tại Công ty Văn Lang nhìn nhận lại

cách mình đang ứng xử với nhân viên và sẽ cố gắng hiệu chỉnh theo hướng dẫn trong

bộ quy tắc để có thể kiềm chế được cảm xúc, trở nên tôn trọng và không còn la mắng

nhân viên một cách thường xuyên nữa.

b. Nội dung giải pháp

Theo hệ thống cấp bậc của tháp nhu cầu Maslow thì nhu cầu tôn trọng nằm ở

thức 4 trong danh sách. Cho dù là lãnh đạo hay nhân viên đều có nhu cầu được tôn

trọng. Vì vậy, lãnh đạo cần đối xử một cách lịch sự với nhân viên như cách mà lãnh

đạo muốn nhân viên đối xử với mình. Bộ quy tắc ứng xử bao gồm rất nhiều đối tượng

và nội dung khác nhau, bao gồm bộ nguyên tắc ứng xử bên trong công ty và bên ngoài

công ty. Trong nghiên cứu này tác giả chỉ đề xuất giải pháp xây dựng bộ quy tắc ứng

xử bên trong.

Bộ quy tắc ửng xử nội bộ của Công ty Văn Lang được đề xuất với các nội dung

chính như sau:

 Ứng xử với các phòng ban

 Phân công chức năng cụ thể bằng bản mô tả cho từng phòng ban. Giao nhiệm vụ

cụ thể, rõ ràng.

 Tạo điều kiện cho các phòng ban hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, cũng như

để phát huy sự cải tiến sáng tạo.

 Tạo môi trường làm việc bình đẳng, công bằng và tôn trọng lẫn nhau.

 Công ty với lãnh đạo, nhân viên

65

 Ghi nhận, đánh giá đúng, công bằng và minh bạch năng lực của từng cá nhân. Tạo

điều kiện cho mỗi cá nhân hoàn thành nhiệm vụ, phát triển điểm mạnh, hoàn thành

lộ trình công danh mà công ty đã vạch ra cho mỗi cá nhân.

 Trang bị đầy đủ thiết bị và cơ sở vật chất để làm việc.

 Thực hiện đầy đủ trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động theo qui

định của pháp luật.

 Quan tâm, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho lãnh đạo, nhân viên.

 Ghi nhận, động viên và khuyến khích những cá nhân và phòng ban tích cực tham

gia các hoạt động là từ thiện cũng như các hoạt động thi đua hiến kế cho công ty.

 Đối với cá nhân từng nhân viên

 Chấp hành nghiêm chỉnh các qui định của pháp luật và nội qui của Công ty Văn

Lang.

 Có trách nhiệm, tận tâm và trung thực trong công việc.

 Chủ động tìm kiếm nhiều giải pháp để giải quyết các vấn đề hiện tại và sáng kiến

các giải pháp mới để tăng hiệu quả trong công việc.

 Không ngừng học tập và nghiên cứu để phát triển trình độ, năng lực bản thân góp

phần hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và tạo cho bản thân cơ hội được thăng tiến

trong công việc.

 Khi giao tiếp bên trong và bên ngoài Công ty Văn Lang đều phải có thái độ văn

minh, lịch sự, chuyên nghiệp.

 Cởi mở, thân thiện và chào hỏi mọi người khi đến công ty làm việc.

 Không được có hành vi trục lợi cá nhân gây ảnh hưởng đến lợi ích chung của tập

thể và của công ty.

 Giữ gìn, bảo vệc tài sản của công ty. Giữ gìn môi trường làm việc sạch sẽ, gọn

gàng.

 Đấu tranh với những điều không tốt và sẵn sàng tố giác tiêu cực lên cấp trên.

66

 Không uống rượu bia và hút thuốc trong công ty.

 Đối với cá nhân từng lãnh đạo

 Tôn trọng và đối xử công bằng với cấp dưới. Không vì lợi ích cá nhân hay vì tình

thân mà làm việc không công bằng, thiếu minh bạch.

 Khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành công việc, phát huy được

những điểm mạnh và sáng kiến được những ý tưởng mới.

 Giao việc cho nhân viên công việc phù hợp, có hướng dẫn, có thời gian và tiêu

chuẩn hoàn thành rỏ ràng.

 Biết lắng nghe và tôn trọng những phản hồi, đóng góp của nhân viên. Tạo điều kiện

cho nhân viên được có nhiều cơ hội để gặp gỡ và trao đổi với lãnh đạo.

 Thưởng và phạt một cách công bằng, minh bạch.

 Có thái độ giao tiếp thân thiện và tôn trọng nhân viên. Không la mắng nhân viên

trước đám đông.

 Lãnh đạo ứng xử với nhân viên

 Luôn động viên, khuyến khích nhân viên phát huy điểm mạnh, phát minh sáng kiến

cải tiến công nghệ để ứng dụng vào thực tiễn.

 Đảm bảo ổn định việc làm cho nhân viên. Mọi nhân viên được quan tâm và chăm

sóc đầy đủ các quyền lợi chính đáng về vật chất và tinh thần theo qui định của pháp

luật và qui định của Công ty Văn Lang.

 Xây dựng và thực hiện các chế độ đãi ngộ công bằng và minh bạch.

 Luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên rèn luyện trao dồi kiến thức và kỹ

năng để phát triển. Khuyến khích và đề cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện để

ứng dụng các ý tưởng sáng tạo vào thực tiễn.

 Nhân viên được đánh giá đúng để có chế độ thưởng hoặc phạt công bằng, minh

bạch.

 Luôn lắng nghe tâm tư nguyện vọng và những góp ý của nhân viên.

67

 Không la mắng nhân viên, đặc biệt là ở những nơi đông người. Lãnh đạo phải kiềm

chế cảm xúc để có thái độ giao tiếp chuẩn mực với nhân viên.

 Không xem thường nhân viên vì họ là cấp dưới của mình.

 Nhân viên ứng xử với lãnh đạo

 Luôn có thái độ tôn trọng, lịch sự và nghiêm túc khi giao tiếp với lãnh đạo.

 Luôn hoàn thành các công việc lãnh đạo giao đúng thời gian và chất lượng.

 Luôn cầu tiến và học hỏi không ngừng để có nhiều giải pháp giải quyết công việc

và có nhiều sáng kiến giúp công việc đạt hiệu quả cao hơn.

 Tôn trọng ý kiến và quyết định của lãnh đạo.

 Khi có ý kiến đóng góp cần trình bày trực tiếp với lãnh đạo trên tinh thần xây dựng

và phát triển.

c. Nguồn lực triển khai

 Nguồn lực chính: Nhân sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự

 Nguồn lực hỗ trợ: Ban Giám Đốc và các Trưởng/Phó Phòng

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

 Bước 1: Trưởng phòng Hành Chánh Nhân Sự lặp kế hoạch thực hiện bộ quy tắc

ứng xử nội bộ và trình Tổng Giám Đốc duyệt;

 Bước 2: Tổng Giám Đốc phê duyệt kế hoạch, Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự

thực hiện bản thảo bộ quy tắc ứng xử nội bộ để gửi cho các Trưởng Phòng đóng góp

ý kiến.

 Bước 3: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự tổng hợp ý kiến đống góp của các

lãnh đạo, hiệu chỉnh và hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ.

 Bước 4: Tổng giám đốc phê duyệt và ban hành cho toàn thể nhân viên.

 Bước 5: Ghi nhận ý kiến phản hồi của lãnh đạo và nhân viên khi áp dụng bộ quy

tắc ứng xử nội bộ để hiệu chỉnh và cải tiến.

68

 Bước 6: Đưa việc áp dụng quy tắc ứng xử nội bộ vào đánh giá thái độ và mức độ

hoàn thành công việc của lãnh đạo và nhân viên.

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong

Công ty Văn Lang cần được tuân thủ theo bảng tiến độ đã được lập, bảng tiến độ này

cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai công việc.

Bảng 3.7. Tiến độ xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong Công ty

Văn Lang

TT Nội dung Thời gian (tháng) 2 3 5 4 6 1

1 Lặp kế hoạch và trình duyệt

2 Thực hiện bản thảo bộ quy tắc ứng xử nội bộ

3 Tham khảo ý kiến đóng góp của lãnh đạo cho bản thảo bộ quy tắc ứng xử nội bộ

4 Ban hành và áp dụng

5

6 Ghi nhận ý kiến phản hồi và hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử Đưa quy tắc ứng xử nội bộ vào đánh giá thái độ và mức độ hoàn thành công việc của lãnh đạo và nhân viên

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Dựa trên bộ nội qui của Công ty Văn Lang đang áp dụng nên tạo tiền đề thuận

lợi cho việc triển khai thực hiện bộ quy tắc ứng sử nội bộ. Với ý nghĩa và tác dụng

mà bộ quy tắc này có thể mang lại thì có thể dễ dàng thuyết phụ được Tổng Giám

Đốc phê duyệt. Do đó, giải pháp này có tính khả thi.

3.4.2. Xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia sẻ

a. Mục tiêu giải pháp

Các cuộc họp giúp cho lãnh đạo và nhân viên có nhiều thời gian để trao đổi và

chia sẻ thông tin cho nhau, giúp hai bên hiểu nhau nhiều hơn và có thể cùng nhau giải

quyết các vấn đề còn vướng mắc.

69

b. Nội dung giải pháp

Văn hóa cuộc họp là một trong những yếu tố góp phần tạo nên thành công của

một buổi họp. Việc họp không có mục tiêu và nội dung cụ thể, không giới hạn thời

gian của các phần trong buổi họp làm cho mọi người dễ bị lang mang, không chốt

được vấn đề. Buổi họp để chia sẽ cũng không ngoại lệ, nếu công tác chuẩn bị không

tốt sẽ làm cho cuộc họp nhàm chán và không đạt được mục tiêu mong muốn. Để

chuẩn bị cho cuộc họp cần thực hiện các việc sau:

 Chủ đề họp:

 Lãnh đạo tư vấn, hướng dẫn và trao đổi với nhân viên những vấn đề của nhân viên

không có cơ hội hoặc không nói ra trong giờ làm việc;

 Lãnh đạo tìm hiểu và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy các điểm mạnh;

 Lãnh đạo trao đổi và tạo điều kiện cho nhân viên đạt được lộ trình công danh mà

công ty đã đề ra.

 Phác thảo kế hoạch tổ chức cuộc họp:

 Xác định thời gian họp: 02 tiếng, từ 15h00 đến 17h00 vào thứ bảy tuần thứ nhất và

tuần thứ tư trong tháng;

 Địa điểm họp: Phòng họp của Công ty Văn Lang;

 Lên danh sách thành viên tham gia: Tất cả lãnh đạo và nhân viên Công ty Văn

Lang;

 Phân công nhiệm vụ: Phòng Hành Chánh Nhân Sự lấy thông tin và tổng hợp các

nội dung sẽ họp từ các lãnh đạo và các trưởng phòng đại diện cho nhân viên. Nhân

sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự được giao làm thư ký của cuộc họp.

 Thông báo thời gian và địa điểm họp và phát tài liệu trước 01 ngày cho những người

tham gia.

Trong các buổi họp cần tuân thủ nội qui của phòng họp và chương trình họp đã

được thông báo trước. Trước khi họp thì người chủ trì cần thông báo mục đích và kết

quả mong muốn của buổi họp để đính hướng cho mọi người không trao đổi về những

70

nội dung không liên quan, làm mất thời gian của buổi họp. Cần thống nhất những

nguyên tắc mà những người tham gia họp phải tuân thủ, như là:

 Thời gian bắt đầu và kết thúc đúng theo kế hoạch, không vì một cá nhân nào mà

thay đổi thời gian làm cho những người còn lại phải chờ đợi;

 Cách thức tham gia đóng góp ý kiến và cách cư xử của những người tham gia. Tất

cả các ý kiến đóng góp và trao đổi đều phải được lắng nghe và tôn trọng, không có

thái độ thái quá đối với bất kỳ ý kiến nào;

 Cách thức giải quyết các xung đột khi có tranh luận gây gắt. Cách thức được áp

dụng hiệu quả nhất là tạm ngưng tranh luận và chuyển sang chủ đề khác. Chủ đề gây

ra xung đột sẽ được ghi nhận vào biên bản cuộc họp để giải quyết vào cuối cuộc họp

nếu còn thời gian hoặc trong cuộc họp lần sau.

Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng có thái độ đánh giá cao những giải pháp, ý tưởng

mới và các câu hỏi của nhân viên, đảm bảo tất cả các ý kiến đều được ghi nhận một

cách công bằng. Thư ký cuộc họp ghi biên bản đảm bảo các nội dung sau:

 Số lượng người tham dự, những vấn đề được thảo luận và những quyết định, thống

nhất trong cuộc họp.

 Tóm tắt lại những việc đã được giải quyết trong buổi họp và những gì chưa giải

quyết được.

 Xác định kế hoạch và nhiệm vụ tiếp theo sau buổi họp và phân công người triển

khai các nhiệm vụ này.

 Biên bản cuộc họp cần được những người tham gia ký xác nhận và được phát một

bản sao để thực hiện và theo dõi.

Để có thể đánh giá được hiệu quả của các cuộc họp và có những thông tin cần

cho việc hoàn thiện những thiếu sót và cải tiến chương trình họp thì cần theo dõi và

ghi nhận các số liệu đầu đủ trong và sau buổi họp. Các nội dung cần theo dõi và ghi

nhận như là:

 Theo dõi và ghi nhận việc thực hiện các nhiệm vụ được giao trong cuộc họp.

71

 Phân tích đánh giá hiệu quả của cuộc họp để hoàn thiện và cải tiến cho các cuộc

họp sau.

 Qui định thời gian hợp cố định theo định kỳ để giúp lãnh đạo có thói quen họp với

nhân viên vào một ngày cố định. Tác giả đề xuất tổ chức cuộc hợp để chia sẻ định kỳ

hai tháng một lần. Mỗi lần sẽ tổ chức trong thời gian hai tiếng vào lúc 8h00 đến 10h00

vào ngày thứ sau của tuần thứ tư trong tháng.

 Qui định chế độ xử phạt các trường hợp tham gia họp trễ giờ, không tham gia,

không tuân thủ các nội qui cuộc họp.

c. Nguồn lực triển khai

 Nguồn lực chính: Nhân sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự

 Nguồn lực hỗ trợ: Các Lãnh Đạo

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

 Bước 1: Xây dựng chương trình họp định kỳ để chia sẻ

 Bước 2: Trình Tổng Giám Đốc duyệt chương trình

 Bước 3: Triển khai thực hiện họp định kỳ

 Bước 4: Đánh giá chất lượng và cải tiến chương trình họp

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai xây dựng và thực hiện chương trình họp định kỳ để chia

sẻ tại Công ty Văn Lang cần được tuân thủ theo bảng tiến độ đã được lập, bảng tiến

độ này cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai công việc.

72

Bảng 3.8. Tiến độ xây dựng & thực hiện họp nội bộ định kỳ để chia sẻ ở Cty Văn Lang

Thời gian (tháng) TT Nội dung 1 2 3 4 5 6

1

1 buổi

1 buổi

1 buổi

2

3

4 Xây dựng chương trình họp định kỳ để chia sẻ Trình Tổng Giám Đốc duyệt chương trình Triển khai thực hiện họp định kỳ Đánh giá chất lượng và cải tiến chương trình họp

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Với cơ sở vật chất hiện tại của Công ty Văn Lang thì đầy đủ và thuận tiện cho

việc tổ chức các buổi họp cho toàn bộ lãnh đạo và nhân viên. Với kết quả thống kê

số lượng cuộc họp được tổ chức tại Công ty Văn Lang rất ít và hiệu quả của các cuộc

họp chưa cao thì sẽ dễ dàng thuyết phục được Tổng Giám Đốc phê duyệt giải pháp

tổ chức các cuộc họp định kỳ. Do đó, giải pháp này là có tính khả thi.

3.4.3. Tổ chức đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân

viên.

a. Mục tiêu giải pháp

 Đối với nhân viên: Xác định được mình đã thực đi tới giai đoạn nào trong lộ trình

công danh của Công ty Văn Lang, biết được điểm mạnh, điểm yếu để hoàn thiện và

phát triển bản thân để có thể hoàn thành được lộ trình công danh đã đặt ra.

 Đối với lãnh đạo: Xác định được tình hình thực hiện lộ trình công danh của nhân

viên từ đó có thể đưa ra các các quyết định đúng đắng về đào tạo, điều chỉnh công

việc, mức lương, cũng như lộ trình thăng tiến tiếp theo cho nhân viên.

b. Nội dung giải pháp

Chuẩn bị đánh giá là công tác rất quan trọng của giải pháp nên cần được ưu tiên.

Đầu tiên là chuẩn bị thang đo sử dụng để đáng giá, số lượng yếu tố cần đánh giá trong

thang đo được xây dựng dựa trên số lượng các yếu tố trong bảng lộ trình công danh.

73

Chuẩn bị danh sách những người tham gia đánh giá và những người được đánh giá.

Cuối cùng là thông báo thời gian và địa điểm tổ chức đánh giá.

Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện lộ trình công danh của nhân viên tại

Công ty Văn Lang được đề xuất cần đảm bảo một số nội dung chính như là:

 Tiêu chuẩn hoàn thành: Để xác định được các mốc hoàn thành của từng giai đoạn

trong lộ trình công danh. Tiêu chuẩn thể hiện nhân viên nhân viên cần làm những gì

và tốt đến mức nào thì đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng.

 Công việc đã hoàn thành thực tế: Xác định các công việc có liên quan trong bảng

lộ trình công danh mà nhân viên đã thực hiện và đã hoàn thành.

 Đo lường sự thực hiện: So sánh số liệu thống kê công việc hoàn thành thực tế của

nhân viên để so sánh với tiêu chuẩn hoàn thành, từ đó xác định được mức độ hoàn

thành.

 Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và kiến nghị các giải pháp

tiếp theo để hoàn thành những hạn chế còn tồn tại, cũng như thực hiện các bước kế

tiếp của lộ trình công danh.

Các số liệu đánh giá được phân tích và tổng hợp vào bảng đánh giá định kỳ kết

quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên được trình bày ở Bảng 3.9.

c. Nguồn lưc triển khai

 Nguồn lực chính: Nhân sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự

 Nguồn lực hỗ trợ: Các Lãnh Đạo

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

Phương pháp đánh giá được áp dụng để thực hiện đánh giá việc thực hiện lộ

trình công danh là phương pháp định lượng. Các bước thực hiện như sau:

 Bước 1: Xây dựng chương trình đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công

danh của nhân viên

 Bước 2: Trình Tổng Giám Đốc duyệt chương trình

74

 Bước 3: Triển khai thực hiện đánh giá định kỳ

 Bước 4: Đánh giá hiệu quả của công việc đánh giá đã thực hiện và hoạch định các

mục tiêu thực hiện tiếp theo

Bảng 3.9. Đánh giá định kỳ kết quả thực hiện lộ trình công danh của nhân viên Công

ty Văn Lang

Họ và tên người được đánh giá

Bộ phận công tác

Ngày vào công ty

Anh/Chị cho biết mức hoàn thành các nội dung sau so với kế hoạch trong bảng lộ trình công danh, tính theo thang điểm từ 1 đến 5, với quy ước như sau: (1) Hoàn toàn không hoàn thành, (2) Không hoàn thành, (3) Không có ý kiến, (4) Hoàn thành, (5) Hoàn thành vượt kế hoạch.

TT Nội dung đánh giá 1 2 3 4 5

1 Chức vụ

2 Mức lương

3 Học vấn

4 Năng lực chuyên môn

5 Năng lực quản lý

6 Kỹ năng mềm trong quả lý

7 Mối quan hệ trong công việc

8 Chất lượng cuộc sống vật chất

9 Chất lượng cuộc sống tinh thần

Tổng cộng số điểm …

Ngày … tháng … năm …… Người đánh giá (Ký và ghi rõ họ tên)

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

75

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả

thực hiện lộ trình công danh của nhân viên tại Công ty Văn Lang cần được tuân thủ

theo bảng tiến độ đã được lập, bảng tiến độ này cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả

của quá trình triển khai công việc.

Bảng 3.10. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá kết quả thực hiện

lộ trình của nhân viên tại Công ty Văn Lang

Thời gian (tháng) Nội dung T T 6 1 2 3 4 5 7

1

2

1 buổi

1 buổi

3

4 Xây dựng chương trình đánh giá định kỳ Trình Tổng Giám Đốc duyệt chương trình Triển khai thực hiện đánh giá định kỳ Đánh giá hiệu quả việc đánh giá và hoạch định mục tiêu tiếp theo.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Với cơ sở vật chất hiện tại của Công ty Văn Lang thì đầy đủ và thuận tiện cho

việc tổ chức đánh giá kết quả thực hiện lộ trình kinh doanh. Với lợi ích mà việc đánh

giá mang lại cho nhân viên và lãnh đạo thì sẽ dễ dàng thuyết phục được Tổng Giám

Đốc phê duyệt. Do đó, giải pháp này là có tính khả thi.

3.5. Giải pháp nâng cao sự kích thích trí tuệ của lãnh đạo đến nhân viên (IS)

3.5.1. Tổ chức các chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc

a. Mục tiêu giải pháp

Chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc là công cụ giúp cho

lãnh đạo kích thích được trí tuệ của nhân viên cũng như của chính mình. Thông qua

công cụ này, lãnh đạo có thể đưa ra các chủ đề mình cần sự cải tiến, sáng tạo để cho

nhân viên thực hiện giúp kiến tạo được làng sóng đổi mới cho công ty.

76

b. Nội dung giải pháp

 Nhân viên đề xuất các ý tưởng cải tiến những công việc hiện tại hoặc những sáng

kiến mới để giảm chi phí, giảm thời gian thực hiện và hiệu quả hơn. Các chủ đề

được sử dụng để hiến kế bao gồm:

 Quản trị nhân sự.

 Quản trị công việc.

 Thực hiện công việc chuyên môn của các phòng ban.

 Các chủ đề khác có liên quan đến công việc tại Công ty Văn Lang.

 Tiêu chí đánh giá các cải tiến và sáng tạo:

 Tính mới: Không giống những cải tiến và sáng tạo đã được áp dụng tại Công ty

Văn Lang.

 Tính ứng dụng: Có khả năng ứng dụng cao vào thực tế hoạt động của Công ty Văn

Lang.

 Chi phí hợp lý: Giải pháp có chi phí triển khai và duy trì ở mức độ hợp lý.

 Thời gian thực hiện: Giải pháp có thời gian thực hiện đáp ứng dược nhu cầu công

việc thực tế.

 Vận hành: Công tác vận hành giải pháp đơn giản, không đòi hỏi yêu cầu chuyên

môn quá cao từ người thực hiện.

 Giải thưởng của chương trình gồm có:

 01 giải nhất: 5 triệu đồng và giấy khen của Công ty Văn Lang.

 01 giải nhì: 3 triệu đồng và giấy khen của Công ty Văn Lang.

 01 giải nhất: 2 triệu đồng và giấy khen của Công ty Văn Lang.

 10 giải khuyến khích: 1 triệu đồng và giấy khen của Công ty Văn Lang.

 Ban giám khảo: gồm tất cả lãnh đạo của Công ty Văn Lang.

 Đối tượng tham gia: lãnh đạo và nhân viên của Công ty Văn Lang.

77

c. Nguồn lưc triển khai

 Nguồn lực chính: Nhân sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự thực hiện công tác tổ

chức

 Nguồn lực hỗ trợ: Các Lãnh Đạo định hướng, duyệt chương trình và chấm điểm.

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

 Bước 1: Trưởng phòng Hành Chánh Nhân Sự xây dựng chương trình và trình Tổng

Giám Đốc duyệt;

 Bước 2: Sau khi Tổng Giám Đốc phê duyệt, Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự

thông báo đến toàn thể lãnh đạo và nhân viên Công ty Văn Lang.

 Bước 3: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự tổng hợp kết quả hiến kế của các lãnh

đạo, nhân viên.

 Bước 4: Ban giám khảo chấm điểm và Phòng Hành Chánh Nhân Sự công bố kết

quả.

 Bước 5: Biểu dương và phát thưởng.

 Bước 6: Đánh giá hiệu quả của chương trình và hoàn thiện những điều chưa đạt

được. Triển khai áp dụng các ý tưởng đoạt giải cao vào thực tế. Phòng Hành Chánh

Nhân Sự giám sát quá trình thực hiện và báo cáo lại cho ban lãnh đạo để có giải pháp

hoàn thiện thêm nếu cần.

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai xây dựng và thực hiện chương trình hiến kế cải tiến và

sáng tạo tại Công ty Văn Lang cần được tuân thủ theo bảng tiến độ đã được lập, bảng

tiến độ này cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai công việc.

78

Bảng 3.11. Tiến độ xây dựng và thực hiện chương trình hiến kế cải tiến và chia sẻ tại

Công ty Văn Lang

Thời gian (tháng) TT Nội dung 1 2 3 4 5 6

1 Xây dựng chương trình và trình duyệt

1 buổi

1 buổi

1 buổi

2 Thông báo và áp dụng

3 Tổng hợp kết quả hiến kế

4 Chấm điểm và công bố kết quả

5 Biểu dương và phát thưởng

6 Đánh giá hiệu quả chương trình và hoàn thiện

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Với cơ sở vật chất hiện tại của Công ty Văn Lang thì đầy đủ và thuận tiện cho

việc tổ chức chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc tại Công ty Văn

Lang. Với lợi ích mà chương trình mang lại cho nhân viên, lãnh đạo và cho công ty

thì sẽ dễ dàng thuyết phục được Tổng Giám Đốc phê duyệt. Do đó, giải pháp này là

có tính khả thi.

3.5.2. Thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật

a. Mục tiêu giải pháp

Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật được thành lập với chức năng là tổ chức các

chương trình thi đua và các chương trình khen thưởng của Công ty Văn Lang. Ban

này giúp cho các chương trình được tổ chức chuyên nghiệp, công bằng và minh bạch,

từ đó thu hút được nhiều sự quan tâm và tham gia của lãnh đạo và nhân viên Công ty

Văn Lang.

b. Nội dung giải pháp

79

 Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật có sơ đồ tổ chức như Hình 3.1.

Tổng Giám Đốc

Trưởng Ban

Ủy viên Thư ký

Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật của Cty Văn Lang

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

 Nội dung chính của qui chế hoạt động của ban thi đua khen thưởng - kỷ luật:

Chương 1. Chức năng nhiệm vụ của ban thi đua khen thưởng – kỷ luật

 Điều 1: Ban thi đua khen thưởng – kỷ luật có chức năng chỉ đạo, tổ chức và hướng

dẫn tất cả các hoạt động liên quan đến khen thưởng, kỷ luật trong Công ty Văn Lang.

 Điều 2: Ban thi đua khen thưởng – kỷ luật có nhiệm vụ

 Triển khai, phổ biến các chính sách khen thưởng, kỷ luật của công ty.

 Tổng kết các phong trào thi đua đã thực hiện, đề xuất với Tổng Giám Đốc các

cải tiến, kế hoạch tổ chức, chỉ đạo và thực hiện các phong trào định kỳ.

 Đánh giá, xét chọn các cá nhân và phòng ban xứng đáng để tuyên dương khen

thưởng.

 Đánh giá, đề nghị xử lý kỷ luật các cá nhân và phòng ban vi phạm nội qui công

ty, vi phạm qui tắc ứng xử và không hoàn thành nhiệm vụ được giao.

 Giám sát quá trình thực hiện phong trào thi đua khen thưởng, tổng kết và báo

cáo cho Tổng Giám Đốc.

Chương 2. Nhiệm vụ cụ thể của các thành viên trong ban

 Điều 3: Thành phần ban thi đua khen thưởng – kỷ luật gồm có 01 trưởng ban, 01

thư ký và 03 ủy viên.

80

 Trưởng ban: Do Tổng Giám Đốc đảm nhiệm (kiêm nhiệm), có trách nhiệm

lãnh đạo và phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của ban.

 Thư ký: Do Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự đảm nhiệm, có trách nhiệm

triển khai và lưu trữ tất cả các hồ sơ, tài liệu của quá trình hoạt động của ban.

 Ủy viên: Do Trưởng Phòng Kế Toán, Trưởng Phòng Kỹ Thuật Công Nghệ,

Trưởng Phòng Kinh Doanh đảm nhiệm, có nhiệm vụ triển khai và giám sát

toàn bộ các hoạt động của ban theo chỉ đạo của Trưởng Ban.

 Điều 4: Các thành viên của ban thi đua khen thưởng – kỷ luật có trách nhiệm hướng

dẫn, kiểm tra giám sát quá trình thi đua khen thưởng, kỷ luật và báo cáo định kỳ cho

Tổng Giám Đốc.

Chương 3. Phương thức hoạt động của ban thi đua khen thưởng - kỷ luật

 Điều 5: Ban hoạt động theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách thực

hiện và số đông biểu quyết. Trong trường hợp có số phiếu biểu quyết bằng nhau thì

Trưởng Ban sẽ là người quyết định cuối cùng.

 Điều 6: Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật họp định kỳ 6 tháng 1 lần để tổng kết,

báo cáo các công việc đã thực hiện trong 6 tháng đã qua và đề ra kế hoạch hành động

cho 6 tháng tiếp theo. Trường hợp họp đột xuất sẽ do Trưởng Ban quyết định. Hàng

năm ban sẽ báo cáo, đánh giá, kiểm điểm trước toàn công ty.

Chương 4. Phân cấp xét duyệt, đề nghị khen thưởng và kỷ luật

 Điều 7: Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật xét duyệt và đề nghị Tổng Giám Đốc

công nhận các danh hiệu cũng như phê duyệt các phần thưởng, mức độ kỷ luật mà

các trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận đề xuất.

 Điều 8: Các trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận xem xét và lựa chọn nhân sự để đề

xuất lên Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật.

Chương 5. Điều khoản thi hành

81

 Điều 9: Quy chế này là cơ sở pháp lý để Ban thi đua khen thưởng – kỷ luật hoạt

động và có hiệu lực kể từ ngày Tổng Giám Đốc ký. Trong quá trình thực hiện, nếu

có điều nào không phù hợp sẽ được ban bổ sung và điều chỉnh.

c. Nguồn lưc triển khai

 Nguồn lực chính: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự

 Nguồn lực hỗ trợ: Các lãnh đạo.

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

 Bước 1: Trưởng phòng Hành Chánh Nhân Sự lập và trình Tổng Giám Đốc duyệt

các hồ sơ:

 Qui chế hoạt động của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật.

 Sơ đồ tổ chức của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật.

 Bổ nhiệm nhân sự dự kiến của Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật.

 Bước 2: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự thông báo quyết định thành lập Ban

thi đua khen thưởng - kỷ luật đến toàn thể lãnh đạo và nhân viên Công ty Văn

Lang.

 Bước 3: Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật bắt đầu hoạt động.

 Bước 4: Các lãnh đạo giám sát quá trình thực hiện của Ban thi đua khen thưởng -

kỷ luật và yêu cầu điều chỉnh hoàn thiện nếu phát hiện điểm chưa đạt yêu cầu.

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai thành lặp ban thi đua khen thưởng - kỷ luật tại Công ty

Văn Lang cần được tuân thủ theo bảng tiến độ đã được lập, bảng tiến độ này cũng là

cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai công việc.

82

Bảng 3.12. Tiến độ thành lập, áp dụng ban thi đua khen thưởng - kỷ luật tại Công ty

Văn Lang

Thời gian (tháng) TT Nội dung 1 2 3 4 5 6

1

2

3

4 Xây dựng chương trình và trình duyệt Thông báo quyết định thành lập ban thi đua khen thưởng - kỷ luật Ban thi đua khen thưởng - kỷ luật đi vào hoạt động Đánh giá hiệu quả và cải tiến hoạt động của ban thi đua khen thưởng - kỷ luật

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Với cơ sở vật chất hiện tại của Công ty Văn Lang thì đầy đủ và thuận tiện cho

việc tổ chức chương trình hiến kế cải tiến và sáng tạo trong công việc tại Công ty Văn

Lang. Với lợi ích mà chương trình mang lại cho nhân viên, lãnh đạo và cho công ty

thì sẽ dễ dàng thuyết phục được Tổng Giám Đốc phê duyệt. Do đó, giải pháp này là

có tính khả thi.

3.6. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi (IB)

Để nâng cao năng lực của lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi, ngoài việc xây

dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty thì việc tổ chức các chương

trình làm từ thiện không có mục đích quản cáo là một giải pháp rất hiệu quả.

a. Mục tiêu giải pháp

Chia sẻ, động viên, giúp đỡ cho các hoàn cảnh khó khăn để họ có thêm tinh thần

và chi phí vượt qua những khó khăn mà vui sống. Phát huy tinh thần tương thân,

tương ái, lá lành đùm lá rách trong Công ty Văn Lang.

Các buổi làm từ thiện giúp cho tinh thần của lãnh đạo và nhân viên được thanh

tịnh, giảm bớt sự nóng nảy và suy nghĩ tiêu cực. Tạo cơ hội và thời gian cho lãnh đạo

và nhân viên được chia sẻ và hiểu nhau nhiều hơn. Việc lãnh đạo đi làm thiện không

83

với mục đích quản cáo cho công ty giúp nhân viên có cái nhìn thiện cảm hơn đối với

lãnh đạo, giúp lãnh đạo có được ảnh hưởng tích cực hơn về hành vi đối với nhân viên.

b. Nội dung giải pháp

Đối tượng tham gia: Chương trình làm từ thiện được tổ chức rộng rãi cho toàn

bộ lãnh đạo, nhân viên Công ty Văn Lang và người nhà tham gia. Không giới hạn số

lượng người tham gia. Để khuyến khích và thu hút được nhiều người tham gia, công

ty vẫn cho nhân viên được hưởng trọn lương trong ngày nghỉ để đi làm từ thiện.

Hình thức quyên góp: Công ty Văn Lang tài trợ toàn bộ kinh phí tổ chức và

phần quà để làm từ thiện. Người tham gia không cần phải quyên góp, chỉ cần hỗ vận

chuyển quà từ thiện lên và xuống xe.

Đối tượng ủng hộ: Trẻ em mồ côi tại các làng SOS, người già neo đơn tại các

viện dưỡng lão, trẻ em bị ung thư, trẻ em bị nhiễm chất độc màu da cam, …

Thời gian: Chương trình được tổ chức định kỳ 6 tháng 1 lần vào ngày thứ 7 của

tuần cuối cùng trong tháng.

Địa điểm: Các tỉnh miền nam Việt Nam.

Phương tiện di chuyển: Xe khách 45 chỗ hoặc tùy vào số lượng người đăng ký

tham gia thực tế.

c. Nguồn lực triển khai

 Nguồn lực chính: Nhân sự của Phòng Hành Chánh Nhân Sự

 Nguồn lực hỗ trợ: Các lãnh đạo.

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

 Bước 1: Trưởng phòng Hành Chánh Nhân Sự lập và trình Tổng Giám Đốc duyệt

kế hoạch tổ chức các chương trình từ thiện.

 Bước 2: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự thông báo chương trình đến toàn

thể lãnh đạo và nhân viên Công ty Văn Lang để các mọi người đăng ký danh sách

tham gia.

 Bước 3 Triển khai thực hiện chương trình từ thiện.

84

 Bước 4: Phòng Hành Chánh Nhân sự giám sát quá trình thực hiện để ghi nhận

những hiệu quả đạt được và những hạn chế để điều chỉnh hoàn thiện trong những

lần tổ chức tiếp theo.

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai xây dựng và tổ chức chương trình làm từ thiện tại Công

ty Văn Lang cần được tuân thủ theo bảng tiến độ đã được lập, bảng tiến độ này cũng

là cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai công việc.

Bảng 3.13. Tiến độ xây dựng và tổ chức chương trình từ thiện tại Công ty Văn Lang

Thời gian (tháng) TT Nội dung 1 2 3 4 5 6

1

2

3 1 ngày

4 Xây dựng chương trình từ thiện và trình duyệt Thông báo chương trình và lập danh sách tham gia Triển khai thực hiện chương trình từ thiện Đánh giá hiệu quả chương trình từ thiện và cải tiến

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Hiện nay Công ty Văn Lang vẫn đang tổ chức các buổi từ thiện nhưng với tuần

suất rất ít và với mục tiêu quản cáo công ty là chính. Do đó, trên nền tảng sẵn có này

thì sẽ dễ dàng thuyết phục được Tổng Giám Đốc phê duyệt. Do đó, giải pháp này là

có tính khả thi.

3.7. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất (IA)

Để nâng cao năng lực của lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất, ngoài việc

xây dựng và thực hiện bộ quy tắc ứng xử nội bộ trong công ty thì việc thiết lập các

chính sách để gắn liền lợi ích của lãnh đạo với lợi ích của công ty là một giải pháp

rất hiệu quả.

a. Mục tiêu giải pháp

Gắn liền lợi ích của lãnh đạo với lợi ích của công ty, giúp cho lãnh đạo sẽ quan

tâm và thực hiện công việc mang lại nhiều lợi ích cho công ty.

85

b. Nội dung giải pháp

Các đối tượng cần được xây dựng chính sách để gắn kết quyền lợi của lãnh đạo

với lợi ích chung, lợi ích của công ty như là:

 Bảng đánh giá hiệu quả công việc của lãnh đạo: Kết quả thực hiện công việc cũng

như mức độ phát triển năng lực của nhân viên sẽ được đánh giá và làm cơ sở dữ liệu

để đánh giá mức độ hoành thành công việc cũng như hiệu quả công việc quản lý, đào

tạo nhân sự của lãnh đạo. Từ đó giúp cho lãnh đạo quan tâm đến lợi ích của nhân viên

và lợi ích của tập thể nhiều hơn. Kết quả thực hiện công việc và hiệu quả của bộ phận

mà lãnh đạo quản lý sẽ được sử dụng để là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc của

lãnh đạo.

 Chính sách tiền lương, thưởng và phạt: Tiền lương của lãnh đạo được trả theo

phương pháp 3P, trong đó có 1 phần lương được trả theo hiệu quả công việc. Hiệu

quả công việc của lãnh đạo một phần được đánh giá do hiệu quả công việc của nhân

viên và bộ phận mà họ quản lý. Từ các kết quả công việc của nhân viên, của phòng

ban mà mình quản lý thì lãnh đạo có thể được thưởng hoặc phị phạt.

c. Nguồn lực triển khai

 Nguồn lực chính: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự

 Nguồn lực hỗ trợ: Các lãnh đạo.

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

 Bước 1: Trưởng phòng Hành Chánh Nhân Sự lập và trình Tổng Giám Đốc duyệt

chính sách.

 Bước 2: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự thông báo chính sách đến toàn thể

lãnh đạo và nhân viên Công ty Văn Lang.

 Bước 3: Triển khai thực hiện chính sách.

 Bước 4: Phòng Hành Chánh Nhân sự giám sát quá trình thực hiện để ghi nhận

những hiệu quả đạt được và những hạn chế của chính sách để điều chỉnh hoàn

thiện.

86

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai xây dựng và áp dụng giải pháp gắn liền lợi ích của lãnh

đạo với lợi ích của Công ty Văn Lang cần được tuân thủ theo bảng tiến độ đã được

lập, bảng tiến độ này cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai công

việc.

Bảng 3.14. Tiến độ xây dựng và áp dụng giải pháp gắn liền lợi ích của lãnh đạo với

lợi ích của Công ty Văn Lang

Thời gian (tháng) TT Nội dung 1 2 3 4 5 6

1 Xây dựng chương trình và trình duyệt

2 Thông báo chính sách 1 tuần

3

4 Triển khai thực hiện chính sách Đánh giá hiệu quả và cải tiến chính sách

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Dựa trên chế độ chính sách hiện tại của Công ty Văn Lang để điều chỉnh là một

điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thực hiện chính sách mới. Với ý nghĩa và tác

dụng mà chính sách gắn liền lợi ích của lãnh đạo với lợi ích của công ty có thể mang

lại thì có thể dễ dàng thuyết phụ được Tổng Giám Đốc phê duyệt. Do đó, giải pháp

này có tính khả thi.

3.8. Giải pháp nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên (IM)

Để nâng cao sự truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên, ngoài việc tổ chức

các buổi họp định kỳ để tạo cơ hội cho lãnh đạo và nhân viên có thời gian chia sẻ

nhiều hơn thì việc tổ chức các buổi giao lưu thể thao, buổi dã ngoại là một giải

pháp rất hiệu quả.

Giải pháp tổ chức các buổi giao lưu thể thao và các buổi dã ngoại được thực

hiện theo cách thức như sau:

a. Mục tiêu giải pháp

87

Các buổi giao lưu thể thao hoặc buổi dã ngoại tạo bầu không khí và khoản thời

gian thư giãn, tất cả các thành viên trong công ty không phải suy nghĩ về công việc

do đó lãnh đạo và nhân viên sẽ cởi mở hơn trong giao tiếp, chia sẻ với nhau những

điều không thể nói trong thời gian là việc tại công ty.

b. Nội dung giải pháp

Đối tượng tham gia: Chương trình làm từ thiện được tổ chức rộng rãi cho toàn

bộ lãnh đạo, nhân viên Công ty Văn Lang và người nhà tham gia. Không giới hạn số

lượng người tham gia.

Hình thức tổ chức các buổi giao lưu thể thao: Các loại hình thể thao được tổ

chức gồm có bóng đá, bóng chuyền, cầu long. Việc tổ chức hoàn toàn do Phòng Hành

Chánh Nhân Sự thực hiện.

Hình thức tổ chúc các buổi dã ngoại: Để đảm bảo chất lượng dịch vụ và tất

cả mọi người trong công ty đều được vui chơi không phải làm công tác tổ chức thì

hình thúc thuê công ty dịch vụ du lịch được lựa chọn.

Kinh phí tham dự: Để khuyến khích và thu hút được nhiều người tham gia,

công ty tài trợ hoàn toàn 100% chi phí cao lãnh đạo, nhân viên và người thân tham

gia.

Thời gian: Chương trình thi đấu thể thao được tổ chức định kỳ 3 tháng 1 lần,

mỗi lần giải thi đấu sẽ diễn ra trong 2 tuần. Chương trình dã ngoại được tổ chức định

kỳ 1 năm 1 lần, mỗi kỳ du lịch diễn ra trong 3 ngày.

Địa điểm: Các giải thi đấu thể theo được tổ chức ở tại các nhà thi đấu. Các

chuyến dã ngoại được tổ chức tại các điểm du lịch có thể tổ chức các hoạt động tập

thể ngoài trời.

c. Nguồn lực triển khai

 Nguồn lực chính: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự

 Nguồn lực hỗ trợ: Các lãnh đạo.

 Nguồn lực tài chính: Công ty Văn Lang chi trả.

d. Cách thức thực hiện

88

 Bước 1: Trưởng phòng Hành Chánh Nhân Sự lập và trình Tổng Giám Đốc duyệt

kế hoạch tổ chức các buổi giao lưu thể thao hoặc buổi dã ngoại.

 Bước 2: Trưởng Phòng Hành Chánh Nhân Sự thông báo chương trình đến toàn

thể lãnh đạo và nhân viên Công ty Văn Lang để các mọi người đăng ký danh sách

tham gia.

 Bước 3: Triển khai thực hiện buổi giao lưu thể thao hoặc buổi dã ngoại.

 Bước 4: Phòng Hành Chánh Nhân sự giám sát quá trình thực hiện để ghi nhận

những hiệu quả đạt được và những hạn chế để điều chỉnh hoàn thiện trong những

lần tổ chức tiếp theo.

e. Thời gian triển khai

Thời gian để triển khai xây dựng và tổ chức các buổi giao lưu thể thao và dã

ngoại tại Công ty Văn Lang cần được tuân thủ theo bảng tiến độ đã được lập, bảng

tiến độ này cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả của quá trình triển khai công việc.

Bảng 3.15. Tiến độ xây dựng và tổ chức các buổi giao lưu thể thao và dã ngoại tại

Công ty Văn Lang

Thời gian (tháng) TT Nội dung 1 2 3 4 5 6

1

2 tuần

2 Xây dựng chương trình và trình duyệt Thông báo chương trình và lập danh sách tham gia

3 Triển khai thực hiện 2 tuần

4 Đánh giá hiệu quả và cải tiến

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

f. Tính khả thi của giải pháp

Với qui mô và doanh thu lớn như hiện tại của Công ty Văn Lang thì việc tổ chức

các chương trình thể thao và dã ngoại là điều rất bình thường ở các doanh nghiệp có

quy mô tương tự. Khi tham gia các hoạt động này cũng giúp cho các thành viên trong

công ty gần gũi và thân thiện với nhau hơn, giúp mọi người có thời gian thư giãn để

làm việc hiệu quả hơn. Do đó, với lợi ích mà chương trình mang lại cho nhân viên,

89

lãnh đạo và cho công ty thì sẽ dễ dàng thuyết phục được Tổng Giám Đốc phê duyệt.

Do đó, giải pháp này là có tính khả thi.

3.9. Đóng góp, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

3.9.1. Đóng góp của đề tài

Kết quả nghiên cứu của luận văn giúp các lãnh đạo của Công ty Văn Lang thấy

được thực trạng về năng lực lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên tại

Công ty Văn Lang. Ngoài ra, từ các giải pháp được đề xuất dựa vào kết quả nghiên

cứu trong đề tài có thể là cơ sở định hướng cho Công ty Văn Lang triển khai các giải

pháp chi tiết, cụ thể hơn và tập trung nguồn lực vào thực hiện những giải pháp tác

động nhiều đến những nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, hạn chế

việc đưa ra nhiều giải pháp không có hiệu quả làm lãng phí thời gian, tài chính.

3.9.2. Các hạn chế của đề tài

Do thời gian thực hiện nghiên cứu bị giới hạn nên nghiên cứu chưa khảo sát

được hết toàn bộ nhân viên của Công ty Văn Lang. Thang đo sử dụng trong nghiên

cứu mới chỉ được hiệu chỉnh một lần bằng phương pháp định tính là phỏng vấn tay

đôi với các chuyên gia và chưa được hiệu chỉnh bằng phương pháp định tính để có

được thang đo phù hợp nhất áp dụng cho Công ty Văn Lang.

3.9.3. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Để tăng độ tin cậy, các nghiên cứu tiếp theo cần khảo sát mẫu đối với toàn bộ

nhân viên Công ty Văn Lang, thang đo cần được hiệu chỉnh bằng phương pháp định

tính và định lượng trước khi áp dụng cho nghiên cứu chính thức. Các giải pháp đề

xuất để nâng cao sự gắn kết của nhân viên sau nghiên cứu cần được thực hiện nghiên

cứu định lượng lại bằng phương pháp phỏng vấn sâu với các chuyên gia để có giải

pháp hoàn thiện hơn.

90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 đã đưa ra những định hướng và mục tiêu của Công ty Văn Lang, trong

đó có phần quan trọng là định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty.

Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo mới về chất được sử

dụng để đề xuất các giải pháp có tính khả thi để hoàn thiện những hạn chế mà do

năng lực lãnh đạo mới về chất của lãnh đạo Công ty Văn Lang hiện tại chưa thực hiện

được. Các giải pháp được đề xuất bao gồm các giải pháp chung và giải pháp chi tiết.

Giải pháp chung đề xuất thứ tự ưu tiên và tên gọi của các giải pháp chi tiết. Thứ tự

ưu tiên của các giải pháp theo thứ tự ưu tiên giảm dần như sau: (1) Lãnh đạo bằng sự

quan tâm cá nhân; (2) Lãnh đạo bằng sự kích thích trí tuệ; (3) Lãnh đạo bằng sự ảnh

hưởng hành v; (4) Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng phẩm chất; (5) Lãnh đạo bằng sự

truyền cảm hướng. Giải pháp đào tạo về năng lực lãnh đạo mới về chất được ưu tiên

thực hiện đầu tiên trong tất cả các giải pháp được đề xuất.

Chương 3 trình bày lộ trình để thực hiện các giải pháp, thể hiện được trình tự

thực hiện giải pháp một cách tổng thể, giúp cho công tác chuẩn bị nguồn lực được

thuận lợi hơn.

Phần cuối cùng của Chương 3 trình bày những đóng góp, những hạn chế của đề

tài và đề xuất hướng nghiên của tiếp theo. Nghiên cứu đã thể hiện được bức tranh

hiện trạng năng lực lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên Công ty Văn

Lang. Từ thực trang này nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp khả thi để hoàn thiện các

hạn chế đang tồn tại. Nghiên cứu có những hạn chế do chưa khảo sát được hết toàn

bộ nhân viên của Công ty Văn Lang. Thang đo sử dụng trong nghiên cứu mới chỉ

được hiệu chỉnh một lần bằng phương pháp định tính là phỏng vấn tay đôi với các

chuyên gia và chưa được hiệu chỉnh bằng phương pháp định tính. Tác giả đề xuất

nghiên cứu tiếp theo cần khảo sát mẫu đối với toàn bộ nhân viên Công ty Văn Lang,

thang đo cần được hiệu chỉnh bằng phương pháp định tính và định lượng trước khi

áp dụng cho nghiên cứu chính thức. Các giải pháp đề xuất để nâng cao sự gắn kết của

nhân viên sau nghiên cứu cần được thực hiện nghiên cứu định lượng lại bằng phương pháp phỏng vấn sâu với các chuyên gia để có giải pháp hoàn thiện hơn.

91

KẾT LUẬN

Kết quả nghiên cứu đã đạt các mục tiêu được đặt ra. Đã xác định các yếu tố

thành phần của lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại

Công ty Văn Lang gồm có: (1) Lãnh đạo bằng sự quan tâm cá nhân, (2) Lãnh đạo

bằng sự kích thích trí tuệ, (3) Lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng hành vi, (4) Lãnh đạo

bằng sự ảnh hưởng phẩm chất, (5) Lãnh đạo bằng sự truyền cảm hứng.

Đã phân tích được thực trạng lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên

cho thấy còn nhiều hạn chế trong năng lực lãnh đạo mới về chất tại Công ty Văn Lang

cần được hoàn thiện.

Nghiên cứu đã căn cứ vào các tồn tại để đề xuất các giải pháp nâng cao năng

lực lãnh đạo mới về chất từ đó giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Văn

Lang.

92

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017. Nghiên cứu khoa học trong

kinh tế - xã hội & hướng dẫn viết luận văn. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Kinh Tế TP.HCM.

2. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh: Thiết kế và thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.

3. Nguyễn Hữu Lam, 2007. Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: Nhà xuất bản Hồng

Đức.

4. Nguyễn Hữu Lam, 2011. Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

Động – Xã Hội.

5. Nguyễn Thành Độ, 2007. Quản trị kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại Học

Kinh Tế Quốc Dân.

6. Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện Việt Nam. Tạp chí Phát triển Khoa học và Công nghệ, ĐHQG

Tp.HCM, tập 8 số 12.

7. Trần Kim Dung, Abraham Morris, 2005. Đánh giá sự gắn kết với tổ chức và

sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam, Hội nghị khoa học quốc tế,

tháng 9/ 2005, Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Trần Kim Dung, Văn Mỹ Lý, 2006. Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực đến kết quả hoạt động của công ty nhỏ và vừa, Tạp chí Kinh tế Phát

triển, số 189.

9. Trần Thị Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ

gắn kết đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã số

B2004-22-67

Tiếng Anh

10. Avolio, B.J., Bass, B.M., 1991. The full range of leadership development:

Basic and advanced manuals. Binghamton, New York: Bass, Avolio, &

Associates.

93

11. Bass B.M., 1995. Theory of transformational leadership redux. Binghamton,

New York: Bass.

12. Bass, B.M., 1990. Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory,

research, and applications (3rd ed.). New York: Free Press.

13. Bass, B.M., 1997. Does the transactional/transformational leadership

paradigm transcend organizational and national boundaries? American

Psychologist, 52, 130–139.

14. Bass, B.M., 1998. Transformational leadership: Industrial, military and

educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Inc.

15. Bass, B.M., & Riggio, R.E (Eds.)., 2006. Transformational Leadership.,

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

16. Bass, B.M., 1979. Assessment of Managers: An International Comparison,

Free Press. New York: Free Press.

17. Bass, B.M., 1985. Leadership and performance beyond expectations. New

York: Free Press.

18. Bass, B.M., 1990. From transactional to transformational to share the vision.

Organizational Dynamics.

19. Bass, B.M., 1999. Ethics, character and authentic Transformational

Leadership Behavior. New York: Binghamton University.

20. Bass, B.M., 2000 The future of leadership in learning organization. New

York: Binghamton University.

21. Bass, B.M., Avolio, B.J., & Atwater, L. 1996. The transformational and

transactional leadership of men and women. International Review of Applied

Psychology, 45, 5–34.

22. Brown, S.P., 1996. A meta-analysis and review of organisational research on

job involvement. Psychological Bulletin, 120(2), 235-255).

23. Bryman, A. & Cramer, D., 1997, Quatitative data analysis with SPSS for

Windows: A guide for social scientists. London: Harper & Row.

24. Burn, J.M., 1978, Leadership. New York: Harper & Row.

94

25. Coger, J.A & Benjamin,B. (1999), Building leaders, San Francisco: Jossey-

Bass.

26. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J., & Shamir, B., 2002. Impact of

transformational leadership on follower development and performance: a field

experiment. Academy of Management Journal, 45: 735-744.

27. Anderson, J. C., & Gerbing D. W., 1988. Structural Equation Modeling in

Practice: A Review and Recommended Two-Step Approach. Psychological

Bulletin, 103, 411-423. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.103.3.411

28. Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J. and Anderson, R.E., 2010. Multivariate

Data Analysis. 7th Edition, Pearson, New York.

29. Hemphill JK, Coon AE, Development of the leader behavior descripton

questionnaire. In: Stodgill RM, Coons AE, eds. Leader Behavior: its

Description and Measurement. Columbus, OH: Bureau of Business Research,

Th Ohi State University; 1957:6-38.

30. House, R.J and et al,. 1999. Charismatic and nocharismatic leaders:

differences in behavior and effectiveness. San Francisco: Jossey Bass.

31. Jacobs, T.O., 1970, Leadership and Exchange in Formal Organizations.

Human Resources Research Organization.

32. Janda, K.F., 1960, Towards the explication of the concept of the leadership in

terms of the concepy of power, Human Relations, 13.

33. John French and Bertram Raven., 1959, The bases of social power. Michigan:

University of Michigan.

34. Kaiser, H. F., 1974. An index of factorial simplicity. Psychometrika, 39, 31–

36. (6043 citations as of 4/1/2016).

35. Kalleberg et al., 1996. Effects of Workplace Restructuring on Jobs and

Workers. Organizations in America: Analyzing Their Structures and Human

Resource Practices. Thousand Oaks, Califonia: Sage.

36. Kara, D., 2012. The Effects of Managers Transformational Leadership Style

on Employees Organizational Commitment. International Journal of

95

Academic Research in Accounting, Finance anh management Sciences. 2:

16-24.

37. Maslach, C. & Leiter, M.P., 1997, The truth about burnout, Ssan Francisco:

Jossey – Bass.

38. Maslach, C. & Leiter, M.P., 1997, The truth about burnout. Ssan Francisco:

Jossey – Bass.

39. Maslach, C., and et al., Job burnout, Annual Review of Psychology, 52, 397

– 422.

40. Miller, M., 2007, Transformational leadership and mutuality.

Transformation, 24 (3) & (4), 180 – 192.

41. Mowday el al., (1979), The Measurement of Organizational Commitment

[pdf] Avaiable at:

http://www.parsmodir.com/bazar/components/com_jshopping/files/demo_pr

oducts/commitment-mowday.pdf [Accessed 08 March 2015].

42. Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L.W., 1979. The measurement of

organizational commitment. Vocational Behavior. 14: 224-247.

43. O’Reilly and Chatman., 1986. The Effects of Compliance, Identification, and

Internalization on Prosocial Behavior [pdf] Available at:

http://mario.gsia.cmu.edu/micro_2007/readings/OReilly_Chatman_1986.pdf

[Accessed 08 March 2015].

44. Rauch, C.F and Behling, o., 1984, Functionalism: basis for alternate

approach to the study of leadership. NewYork: Pergamon Press.

45. Saced, R., Hashmi, A., Lodhi, R.N., Ahmad, M., Arshad, H.M., Ahmad, M.A.,

2013. The effect of Transformational Leadership on Organizational

Commitment with a Mediating effect of Psychological Empowerment.

Journal of Basic and Applied Scientific Research. 3: 28-36.

46. Schein, E.H., 1992. How can organizations learn faster? The problem of

entering the green room. Mit sloan school of management.

47. Tannenbauum, R., Weschler, I and F. Massarik., 1961, Leadership and

organization: A behavioral approach. New York: MC Graw Hill Bookco, Inc.

96

48. The Loyalty Research Center., 2004. What is customer loyalty and loyalty

analysis? [pdf] Available at:

svishtov.gb/ivm/resources/Customer%20Loyalty%20Measurement.pdf>

[Accessed 08 March 2015].

49. Walumbwa, F.O., Wang,P., Lawler, J.J & Shi, K., 2004, The role of collective

efficacy in the relations between transformational leadership and work

outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 515-

530.

50. Wong, DF. & Tay, A., 2010. Tunover intention and job hopping behaviour of

music teacher in Malaysia. Afr.J.Bus.Manage., 425-434.

51. Yamane, T., 1967. Statistics: An Introductory Analysis. 2nd Edition, Harper

and Row, New York.

52. Yukl, G.A., 2002, Leadership in Organizations (5th ed), PrenticeHall.

97

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

Thành phần tham gia thảo luận tay đôi là nhân viên đang làm việc và nhân viên

đã nghỉ việc của Công ty Văn Lang.

Trước khi tiến hành thảo luận tay đôi, tác giả giới thiệu sơ lược về một số khái

niệm về lãnh đạo mới về chất, sự gắn kết của nhân viên cũng như tinh thần nghiên

cứu của đề tài và mục đích thảo luận tay đôi cho các thành viên tham gia thảo luận.

Tiến hành thảo luận tay đôi theo các câu hỏi sau.

Câu 1: Khi nói về ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị tại Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

IA1 Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ.

IA2 Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những điều tốt đẹp cho công ty.

IA3 Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ.

IA4 Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền lực và tự tin.

Câu 2: Khi nói về ảnh hưởng bằng hành vi của người lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị tại Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

IB1 Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của họ.

IB2 Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ.

IB3 Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức cũng như những kết quả của nó của các việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến đạo đức.

IB4 Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ chức là điều rất quan trọng.

98

Câu 3: Khi nói về khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên của người lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị tại Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

IM1 Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp của tổ chức.

IM2 Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để giúp cho Anh/Chị thành công.

IM3 Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai tươi sáng.

IM4 Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Câu 4: Khi nói về khả năng kích thích trí tuệ của người lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị tại Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

IS1 Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra lại nhiều giả định khác nhau.

IS2 Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề.

IS3 Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.

IS4 Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những phương pháp mới.

Câu 5: Khi nói về hành vi quan tâm đến từng cá nhân của người lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị tại Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

IC1 Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn.

IC2

Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử với Anh/Chị như là giữa các cá nhân với nhau.

IC3 Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài bảo của Anh/Chị.

IC4 Hộ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những điểm mạnh.

Câu 6: Khi nói về lòng trung thành của Anh/Chị đối với Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

Lo1 Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm việc được nữa.

Lo2 Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty.

Lo3 Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công ty.

Câu 7: Khi nói về cố gắng, nỗ lực của Anh/Chị đối với Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

99

Ef1 Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã góp phần tích cực để phát triển công ty.

Ef2 Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm đóng góp nhiều hơn cho công ty.

Ef3 Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Câu 8: Khi nói về lòng tự hào, yêu mến công ty của Anh/Chị đối với Công ty Văn Lang thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?

Pr1 Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị.

Pr2 Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của Anh/Chị.

Pr3 Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này.

100

PHỤ LỤC 2

DANH SÁCH NHÂN VIÊN CÔNG TY VĂN LANG

THAM GIA PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

TT Họ và tên Vị trí công tác Thông tin liên hệ

ĐT: 0909 978 099 1 Trương Ngọc Hổ Phó Tổng Giám Đốc Email: ngocho@vlc.vn

ĐT: 0933851335 2 Trịnh Thị Ngọc Ái Phó Phòng Hành chính Nhân Sự Email: aittn@vlc.vn

ĐT: 0903856623 3 Nguyễn Nữ Như Quỳnh Trưởng Phòng Tư Vấn Email: quynhnnn@vlc.vn

ĐT: 0903301398 4 Nguyễn Hồng Luân Phó Phòng Cung Ứng Email: luannh@vlc.vn

ĐT: 0902492633 5 Huỳnh Công Trận Trưởng Phòng Kỹ Thuật Email: congtran@vlc.vn

ĐT: 0903537070 6 Nguyễn Bá Vương Trưởng Phòng Xây Dựng Email: vuongnb@vlc.vn

ĐT: 0909019724 7 Nguyễn Thanh Xuân Trưởng Phòng Điện Email: xuannt@vlc.vn

Trưởng Phòng ĐT: 0935665288 8 Nguyễn Văn Tuấn Vận Hành Email: tuannv@vlc.vn

ĐT: 0983541511 9 Trần Văn Linh Trưởng Phòng R&D Email: linhtv@vlc.vn

ĐT: 0908953808 10 Lê Văn Tùng Trưởng Phòng Thi Công Email: tunglv@vlc.vn

101

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào các Anh/ Chị!

Tôi tên là Nguyễn Khắc Luật, học viên cao học Khoa Quản Trị Kinh Doanh của

trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp của mình

với tên đề tài là "Lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết của nhân viên: Trường hợp

Công Ty TNHH Xử Lý Chất Thải Công Nghiệp Và Tư Vấn Môi Trường Văn

Lang". Anh/Chị vui lòng giành chút thời gian để trả lời các câu hỏi sau theo quan

điểm của Anh/Chị. Xin lưu ý là không có quan điểm nào là đúng hay sai, tất các các

quan điểm của Anh/Chị đều có giá trị cho nghiên cứu.

Kính chúc Anh/Chị hạnh phúc và thành công!

A. PHẦN CHÍNH

Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau theo thang điểm từ 1 đến

5, với quy ước như sau:

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Hoàn toàn Không đồng ý Trung lập Đồng ý không đồng ý đồng ý

Nghỉvề nhà lãnh đạo trực tiếp của mình tại công ty, Anh/Chị cảm thấy:

TIÊU THỨC MỨC ĐỘ

SỰ ẢNH HƯỞNG QUA PHẨM CHẤT

IA1 1 2 3 4 5 Anh/Chị hãnh diện và tự hào khi làm việc cùng với họ.

IA2 1 2 3 4 5 Họ luôn hy sinh những lợi ích cá nhân để mang đến những điều tốt đẹp cho công ty.

IA3 1 2 3 4 5 Anh/Chị cảm thấy ngưỡng mộ và kính trọng về những hành động của họ.

IA4 1 2 3 4 5 Anh/Chị cảm thấy lãnh đạo của mình là người có quyền lực và tự tin.

102

TIÊU THỨC MỨC ĐỘ

SỰ ẢNH HƯỞNG QUA HÀNH VI

IB1 1 2 3 4 5 Họ chia sẻ với Anh/Chị về những giá trị và niềm tin quan trọng nhất của họ.

IB2 1 2 3 4 5 Họ giúp Anh/Chị cảm thấy khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu thì quan trọng phải có được một cảm xúc mạnh mẽ.

IB3 1 2 3 4 5

Họ quan tâm đến những vấn đề liên quan đến đạo đức cũng như những kết quả của nó của các việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến đạo đức.

IB4 1 2 3 4 5 Họ giúp Anh/Chị thấy được việc có cùng sứ mạng với tổ chức là điều rất quan trọng.

TRUYỀN CẢM HỨNG CHO NHÂN VIÊN

IM1 1 2 3 4 5 Họ làm cho Anh/Chị luôn cảm thấy được tương lai tốt đẹp của tổ chức.

IM2 1 2 3 4 5 Họ luôn nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm của họ để giúp cho Anh/Chị thành công.

IM3 1 2 3 4 5 Họ luôn tạo cho Anh/Chị cảm thấy sẽ có một tương lai tươi sáng.

IM4 1 2 3 4 5 Họ luôn tin chắc chắn rằng sẽ đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ

1 2 3 4 5 IS1 Họ luôn xem xét cẩn thận các vấn đề bằng việc kiểm tra lại nhiều giả định khác nhau.

1 2 3 4 5 IS2 Họ luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề.

1 2 3 4 5 IS3 Khi nhìn một vấn đề, họ luôn khuyên Anh/Chị nên xem xét từ nhiều khía cạnh khác nhau.

1 2 3 4 5 IS4 Khi giải quyết những vấn đề củ, họ luôn nghĩ ra những phương pháp mới.

103

QUAN TÂM ĐẾN TỪNG CÁ NHÂN

IC1 Anh/Chị luôn được họ tư vấn và hướng dẫn. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 IC2

Anh/Chị không bị họ đối xử như là cấp trên với cấp dưới hay như là người chủ với người làm thuê mà họ đối xử với Anh/Chị như là giữa các cá nhân với nhau.

1 2 3 4 5 IC3 Họ luôn quan tâm những năng lực, mong muốn và hoài bảo của Anh/Chị.

1 2 3 4 5 IC4 Hộ luôn giúp đỡ Anh/Chị phát huy và nâng cao những điểm mạnh.

LÒNG TRUNG THÀNH

Lo1 1 2 3 4 5 Anh/Chị muốn gắn bó với công ty đến khi không còn làm việc được nữa.

Lo2 1 2 3 4 5

Khi có công ty khác đề nghị Anh/Chị về làm việc cho họ với mức thu nhập cao hơn nhưng Anh/Chị vẫn chọn ở lại làm việc lâu dài với công ty.

Lo3 1 2 3 4 5 Anh/Chị luôn luôn có cảm giác mình trung thành với công ty.

CỐ GẮNG NỖ LỰC

Ef1 1 2 3 4 5 Anh/Chị cảm thấy hài lòng vì những nỗ lực của mình đã góp phần tích cực để phát triển công ty.

Ef2 1 2 3 4 5 Anh/Chị tự cố gắng để nâng cao năng lực của mình nhằm đóng góp nhiều hơn cho công ty.

Ef3 1 2 3 4 5 Anh/Chị tự nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

LÒNG TỰ HÀO, YÊU MẾN CÔNG TY

Pr1 Công ty là một niềm tự hòa của Anh/Chị. 1 2 3 4 5

Pr2 1 2 3 4 5 Được làm việc tại công ty này là một niềm tự hòa của Anh/Chị.

Pr3 Anh/Chị cảm thấy mình thuộc về công ty này. 1 2 3 4 5

Xin chân thành cảm ơn vì sự đóng góp của Anh/Chị!

104

B. PHẦN DỮ LIỆU CÁ NHÂN NGƯỜI TRẢ LỜI

Câu 1: Xin vui lòng cho biết giới tính của Anh/Chị:

 1. Nam

 2. Nữ

Câu 2: Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây:

 1. Dưới 25 tuổi

 2. Tuổi từ 25 – 30

 3. Tuổi từ 31 – 40

 4. Trên 40 tuổi

Câu 3: Xin vui lòng cho biết trình độ văn hóa chuyên môn của Anh/Chị:

 1. Dưới đại học

 2. Đại học

 3. Trên đại học

Câu 4: Xin vui lòng cho biết thời gian Anh/Chị đã làm việc tại Công ty Văn

Lang:

 1. Dưới 1 năm

 2. Từ 1 năm đến 3 năm

 3. Trên 3 năm

Câu 5: Xin vui lòng cho biết mức lương của Anh/Chị tại Công ty Văn Lang:

 1. Dưới 10 triệu

 2. Từ 10 triệu đến 20 triệu

 3. Trên 20 triệu

 THÔNG TIN LIÊN HỆ CỦA NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT:

 Học và tên: ………………………………………………………

 Số điện thoại: …………………………………………………….

 Địa chỉ email: ……………………………………………………

105

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

106

PHỤ LỤC 5

KIỂM ĐỊNH CRONBACH'S ALPHA

1. Kết quả kiểm định thang đo năng lực lãnh đạo – thành phần sự hấp dẫn

qua phẩm chất:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,742

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IA1

10,88

5,722

,615

,637

IA2

11,18

5,261

,674

,597

IA3

11,02

6,181

,546

,678

IA4

10,57

7,022

,330

,791

2. Kết quả kiểm định thang đo năng lực lãnh đạo – thành phần sự hấp dẫn

qua hành vi:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,826

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10,68

6,820

,673

,771

IB1

10,69

7,028

,678

,769

IB2

10,80

7,739

,550

,824

IB3

10,73

6,584

,710

,753

IB4

3. Kết quả kiểm định thang đo năng lực lãnh đạo – thành phần truyền cảm

hứng cho nhân viên:

107

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,847

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IM1

10,93

7,482

,763

,770

IM2

11,12

8,767

,588

,845

IM3

10,96

7,436

,729

,787

IM4

10,95

8,748

,672

,814

4. Kết quả kiểm định thang đo năng lực lãnh đạo – thành phần kích thích trí

tuệ:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,829

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IS1

10,59

6,518

,599

,808

IS2

10,32

6,470

,563

,824

IS3

10,35

5,580

,732

,748

IS4

10,45

5,537

,736

,745

5. Kết quả kiểm định thang đo năng lực lãnh đạo – thành phần quan tâm đến

từng cá nhân:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,897

4

108

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

9,69

8,528

,748

,877

IC1

9,97

8,018

,760

,872

IC2

9,93

7,677

,796

,859

IC3

9,80

8,098

,787

,862

IC4

6. Kết quả kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên – thành phần lòng

trung thành:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,911

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Lo1

5,91

4,610

,828

,870

Lo2

5,84

4,661

,852

,847

Lo3

5,63

5,284

,793

,898

7. Kết quả kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên – thành phần cố

gắng, nỗ lực:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,854

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Ef1

7,84

2,599

,683

,837

Ef2

7,81

2,481

,750

,772

Ef3

7,80

2,614

,745

,778

109

8. Kết quả kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên – thành phần lòng tự

hào, yêu mến công ty:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,832

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Pr1

6,93

3,257

,770

,697

Pr2

6,90

3,478

,708

,757

Pr3

7,52

2,964

,626

,857

110

PHỤ LỤC 6

KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

DESCRIPTIVE VÀ FREQUENCY

Std.

N

Minimum Maximum Sum Mean

Deviation Variance

161

1

2

213

1,32

,469

,220

Gioi_tinh

161

1

4

373

2,32

,754

,568

Tuoi

161

1

3

306

1,90

,436

,190

Trinh_do

161

1

3

352

2,19

,682

,465

Thoi_gian

161

1

3

260

1,61

,633

,401

Luong

161

1

5

588

3,65

,995

,991

IA1

161

1

5

540

3,35

1,075

1,155

IA2

161

1

5

568

3,53

1,000

1,001

IA3

161

1

5

641

3,98

1,034

1,068

IA4

161

1

5

583

3,62

1,089

1,187

IB1

161

1

5

581

3,61

1,038

1,077

IB2

161

1

5

564

3,50

1,007

1,014

IB3

161

1

5

574

3,57

1,106

1,222

IB4

161

1

5

600

3,73

1,167

1,362

IM1

161

1

5

569

3,53

1,084

1,175

IM2

161

1

5

594

3,69

1,211

1,465

IM3

161

1

5

596

3,70

,999

,998

IM4

161

1

5

534

3,32

,911

,830

IS1

161

1

5

577

3,58

,959

,919

IS2

161

1

5

572

3,55

1,018

1,036

IS3

161

1

5

556

3,45

1,024

1,049

IS4

161

1

5

554

3,44

,999

,998

IC1

161

1

5

509

3,16

1,089

1,186

IC2

161

1

5

515

3,20

1,123

1,260

IC3

161

1

5

536

3,33

1,047

1,097

IC4

161

1

5

448

2,78

1,223

1,496

Lo1

161

1

5

459

2,85

1,190

1,415

Lo2

161

1

5

492

3,06

1,091

1,191

Lo3

161

1

5

625

3,88

,897

,805

Ef1

161

1

5

630

3,91

,890

,792

Ef2

161

1

5

632

3,93

,848

,719

Ef3

1. Phân tích Descriptive Statistics

Std.

N

Minimum Maximum Sum Mean

Deviation Variance

161

1

5

603

3,75

,931

,866

Pr1

161

1

5

607

3,77

,910

,828

Pr2

1

5

508

3,16

1,138

1,294

Pr3

N

161 161

Valid (listwise)

111

2. Phân tích Frequencies

Statistics

Gioi_tinh

Tuoi

Trinh_do Thoi_gian

Luong

IA1

Valid

N

161

161

161

161

161

161

Missing

0

0

0

0

0

0

Mean

1,32

2,32

1,90

2,19

1,61

3,65

Median

1,00

2,00

2,00

2,00

2,00

4,00

Mode

1

2

2

2

1

4

Std. Deviation

,469

,754

,436

,682

,633

,995

Minimum

1

1

1

1

1

1

Maximum

2

4

3

3

3

5

Sum

213

373

306

352

260

588

Percentiles 25

1,00

2,00

2,00

2,00

1,00

3,00

50

1,00

2,00

2,00

2,00

2,00

4,00

75

2,00

3,00

2,00

3,00

2,00

4,00

Statistics

IA2

IA3

IA4

IB1

IB2

IB3

IB4

N

Valid

161

161

161

161

161

161

161

Missing

0

0

0

0

0

0

0

Mean

3,35

3,53

3,98

3,62

3,61

3,50

3,57

Median

3,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

Mode

4

3

5

4

4

4

4

Std. Deviation

1,075

1,000

1,034

1,089

1,038

1,007

1,106

Minimum

1

1

1

1

1

1

1

Maximum

5

5

5

5

5

5

5

Sum

568

540

641

583

581

564

574

Percentiles 25

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

50

4,00

3,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

75

4,00

5,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

112

Statistics

IM1

IM2

IM3

IM4

IS1

IS2

IS3

N

Valid

161

161

161

161

161

161

161

Missing

0

0

0

0

0

0

0

Mean

3,73

3,53

3,69

3,70

3,32

3,58

3,55

Median

4,00

4,00

4,00

4,00

3,00

4,00

4,00

Mode

4

4

4

4

3

4

4

Std. Deviation

1,167

1,084

1,211

,999

,911

,959

1,018

Minimum

1

1

1

1

1

1

1

Maximum

5

5

5

5

5

5

5

Sum

600

569

594

596

534

577

572

Percentiles 25

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

50

4,00

4,00

4,00

4,00

3,00

4,00

4,00

75

5,00

4,00

5,00

4,00

4,00

4,00

4,00

Statistics

IS4

IC1

IC2

IC3

IC4

Lo1

Lo2

Valid

N

161

161

161

161

161

161

161

Missing

0

0

0

0

0

0

0

Mean

3,45

3,44

3,16

3,20

3,33

2,78

2,85

Median

4,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

Mode

4

4

4

3

3

3

3,00 2a

Std. Deviation

1,024

,999

1,089

1,123

1,047

1,223

1,190

Minimum

1

1

1

1

1

1

1

Maximum

5

5

5

5

5

5

5

Sum

556

554

509

515

536

448

459

Percentiles 25

3,00

3,00

2,00

3,00

3,00

2,00

2,00

50

4,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

3,00

75

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

Statistics

Lo3

Ef1

Ef2

Ef3

Pr1

Pr2

Pr3

Valid

N

161

161

161

161

161

161

161

Missing

0

0

0

0

0

0

0

Mean

3,06

3,88

3,91

3,93

3,75

3,77

3,16

Median

3,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

3,00

Mode

3

4

4

4

4

4

3

Std. Deviation

1,091

,897

,890

,848

,931

,910

1,138

Minimum

1

1

1

1

1

1

1

Maximum

5

5

5

5

5

5

5

492

625

630

632

603

607

508

Sum

2,00

3,00

3,00

4,00

3,00

3,00

2,00

Percentiles 25

3,00

4,00

4,00

4,00

4,00

4,00

3,00

50

4,00

4,00

5,00

4,00

4,00

4,00

4,00

75

113

Frequency Table

Gioi_tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

109

67,7

67,7

67,7

Valid Nam

52

32,3

100,0

Nữ

161

100,0

32,3 100,0

Total

Tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

21

13,0

13,0

13,0

Valid Dưới 25 tuổi

75

46,6

59,6

46,6

Tuổi từ 25 – 30

58

36,0

95,7

36,0

Tuổi từ 31 – 40

7

4,3

100,0

Trên 40 tuổi

161

100,0

4,3 100,0

Total

Trinh_do

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

24

14,9

14,9

14,9

Valid Dưới đại học

129

80,1

95,0

80,1

Đại học

8

5,0

100,0

Trên đại học

161

100,0

5,0 100,0

Total

Thoi_gian

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Dưới 1 năm

25

15,5

15,5

15,5

Từ 1 năm đến 3 năm

81

50,3

50,3

65,8

Trên 3 năm

55

34,2

100,0

Total

161

100,0

34,2 100,0

114

Luong

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Dưới 10 triệu

75

46,6

46,6

46,6

Từ 10 triệu đến 20 triệu

73

45,3

45,3

91,9

Trên 20 triệu

13

8,1

100,0

Total

161

100,0

8,1 100,0

PHỤ LỤC 4 KẾT QUẢ KHẢO SÁT (Kết quả khảo sát online được xuất ra từ Google Form)

TT

IA1

IA2

IA3

IA4

IB1

IB2

IB3

IB4

IM1

IM2

IM3

IM4

IS1

IS2

IS3

IS4

IC1

IC2

IC3

IC4

Lo1

Lo2

Lo3

Ef1

Ef2

Ef3

Pr1

Pr2

Pr3

Nhóm tuổi

Họ và tên:

Địa chỉ email:

Số điện thoại:

Giới tính

Trình độ văn hóa

Thời gian công tác tại Cty Văn Lang

Mức lương tại Cty Văn Lang

0933918181 0907393627

Trên 20 triệu Trên 20 triệu Trên 20 triệu

Nguyễn Khắc Luật Nguyễn Văn Thạch Trương Hổ

thsnguyenkhacluat@gmail.com vanthachnguyen88@gmail.com Ngochovlc@yahoo.com.vn

0934027583

Bùi Văn Nhân

Nguyễn Mạnh Tuấn

Dưới 10 triệu Từ 10 triệu đến 20 triệu NGUYỄN VĂN TUẤN

0981805465 Buiviettrongnhan@gmail.com anhngutu@gmail.com 0903709685 nguyenmanhtuan19841984@gmail.com0901870978 0935665288 tuannghia47@gmail.com

Nguyễn Thiện Ấn

0366880064

Tuổi từ 31 – 40 Trên đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Dưới 10 triệu Từ 10 triệu đến 20 triệu NGUYEN VAN THANG

nguyenthienan.vlc@gmail.com vanthangmtx@gmail.com

918.167.752

Mai Hoàng Tuấn

Dưới 10 triệu Trên 20 triệu Từ 10 triệu đến 20 triệu Trần Minh Hiền Nguyễn tấn sô Tran anh tao

Dưới 1 năm Trên 3 năm Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Dưới 1 năm Trên 3 năm Trên 3 năm Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu

hoangtuan1213@gmail.com minhhien01061991@gmail.com So.nguyen7761@gmail.com Taotran735@gmail.com

0799581213 0792719473 0979719312 0983262735

nguyenlambt88@gmail.com

0937334885

Tuổi từ 25 – 30 Trên đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Từ 10 triệu đến 20 triệu Từ 10 triệu đến 20 triệu, TrNguyễn Khánh Lâm Từ 10 triệu đến 20 triệu Từ 10 triệu đến 20 triệu

Nguyễn Hoàng Dũng

Nguyễn Thanh Xuân

0909993321 dungnguyen@hcmut.edu.vn 0916931212 Trannhatsang@gmail.com Buiquangminhtttt@gmail.com 0909760389 Nguyenvanthoai1008@gmail.com 0939838990 0909019724 Xuan.nt2410@gmail.com

dinguyencnmt@gmail.com 0942677722 Phantantaituyen2012@gmail.com 0396969330 zvan.nguyenhoang@gmail.com 0902773713 vuongquach22111991@gmail.com 0979176574

Võ Thanh Long Phạm Ngọc Thịnh

Nguyễn Thị Xuân Nương

Từ 10 triệu đến 20 triệu Huỳnh Công Trận

nguyễn thị kim thoa Lê Thái Phong

Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Thế Vương

NGUYỄN LÊ THỤC VY

0909311212 thanhlong.envi@gmail.com 0903393709 thinhpham.cleantech.com.vn 0909360357 nguyvancuc@gmail.com 0938400100 xuannuong2206@gmail.com 0983541511 manbk05@gmail.com 0902492633 congtranmt05@gmail.com 0372446214 kimthoavlc504@gmail.com phonglt.vcnet@gmail.com 0909697839 nguyenthevuong872@gmail.com 0901356872 0939844054 nguyenlethucvydk@gmail.com

Tuổi từ 25 – 30 Đại học Đại học Dưới 25 tuổi

Võ Thị Thảo Uyên Trịnh minh tân Trần Phú Quí Trịnh công thế

vothithaouyen@gmail.com Minhtan02011993@gmail.com Tranphuqui20007@gmail.com Congthedn@gmail.com

0786107479 0852448386 01689715272 0935873493

Cao Thạch Đức Thịnh Bùi Thị Thùy Linh

caothachducthinh@gmail.com thuylinhbui44@gmail.com

0909696814 0399223144

Le truong hai NGUYỄN ĐỨC CƯỜNG ksnguyenhoangcuong@gmail.com 0982796692 0939067035 Bùi Thiện Toàn

Trên 40 tuổi

buithientoan123@gmail.com nhuquynh.eraco@gmail.com

903856623

tuyennd2609@gmail.com

0963433287

huudien37@gmail.com

0963023382 0938013068

Trên 20 triệu

0906464424

0982518375

NGÔ THỊ THANH BÌNH

thanhbinhsc85@yahoo.com

0937262628

10119010@st.hcmuaf.edu.vn

0707234303

Dưới 25 tuổi

Nguyễn Thị Hường LÊ THỊ ANH THƯ

Huongkim93@gmail.com ngobean112@gmail.com

0976882612 0377703400

0963297821

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89

2 5 5 1 4 1 3 5 4 2 4 3 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 1 4 4 4 5 3 3 1 2 5 3 3 4 3 5 4 5 2 3 4 2 4 4 4 4 5 3 4 5 2 4 3 3 4 3 5 4 5 3 2 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 5 4 5 5 3 5 2 3 4

1 4 5 1 3 1 3 4 4 3 4 2 4 3 4 5 4 3 4 3 4 4 3 5 3 3 5 2 5 3 3 4 3 3 1 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 1 2 1 3 2 5 2 3 4 3 5 2 2 3 4 3 3 4 5 3 3 1 4 4 3 3 3 4 2 3 4 4 4 3 3 5 5 4 4 2 4 2 1 4

2 5 3 4 3 4 2 5 4 3 3 5 3 4 5 5 3 4 5 3 4 5 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 4 3 1 2 4 2 2 4 3 4 4 4 2 3 4 2 2 2 4 4 4 3 3 5 2 2 4 4 2 5 5 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 5 3 4 5 4 2 5 2 3 4

5 2 4 5 5 5 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 4 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4 3 4 4 5 1 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 1 1 4 4 2 4 2 5 3 4 5 4 2 4 4 4 5 5 4 3 4 5 3 3 4 4 5 4 3 4 4 3 5 4 5 5 5 3 5 5 4 4 3 5

4 5 4 4 2 4 3 5 4 1 4 2 4 4 5 4 5 2 5 4 4 4 4 5 3 4 5 3 5 3 2 3 3 5 1 5 4 2 4 5 3 4 3 4 4 2 3 3 2 2 4 5 5 4 4 5 5 4 3 2 3 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 3 5 4 3 3 4 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3

1 3 5 5 3 3 3 5 5 1 4 3 2 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 3 2 5 3 5 4 4 4 4 5 1 3 4 4 3 5 3 4 3 3 3 1 4 3 2 4 4 4 5 2 4 5 5 4 4 1 5 4 3 3 5 4 3 3 4 4 4 5 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 3 4 4 5 4 3 3

3 4 4 4 2 3 3 4 4 3 4 2 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 5 3 4 3 4 5 4 3 1 2 5 2 3 4 4 5 4 5 2 3 3 2 4 2 5 2 4 3 4 5 5 4 3 4 4 5 3 3 4 4 1 4 3 4 2 3 2 4 3 3 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 3 3 3

4 5 4 4 3 2 4 5 5 1 4 2 2 4 5 5 5 4 4 5 4 4 2 4 4 3 5 2 5 4 3 4 4 4 1 2 4 2 3 5 2 5 3 3 3 2 4 2 2 4 5 2 5 2 4 5 2 4 5 2 3 4 3 3 4 3 4 4 3 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 5 3 3 5 3 3 4 3 4

1 5 5 5 1 2 4 4 4 1 4 2 3 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 3 3 5 3 5 4 4 4 4 5 1 3 5 4 4 5 4 5 4 5 3 3 4 1 2 2 5 4 5 3 2 5 5 4 4 1 4 5 4 4 4 4 2 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4

1 5 5 3 1 4 4 5 3 2 3 4 4 5 5 5 5 4 5 3 4 5 4 4 4 3 5 3 5 4 4 5 4 2 1 3 5 4 2 4 4 4 3 5 4 3 3 2 4 2 5 2 5 4 5 5 4 4 4 2 3 5 4 4 3 3 1 3 4 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 4 3 2 4 3 4 2 3 3

2 4 3 5 4 2 4 5 3 1 3 3 3 4 5 4 5 2 5 4 4 1 2 5 4 2 5 5 5 4 2 4 4 5 1 3 4 4 4 5 4 4 3 5 4 2 5 1 2 2 4 1 5 2 4 5 5 4 4 1 4 5 5 5 4 5 3 5 5 4 5 5 4 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5

4 4 5 4 5 4 4 5 4 2 3 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 5 3 5 3 3 5 5 5 4 3 4 4 5 1 4 4 4 4 5 3 3 3 5 3 1 4 1 2 2 4 4 5 3 3 5 4 4 4 2 4 4 3 4 5 5 5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4

1 4 3 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 3 3 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 1 2 3 4 3 4 4 4 3 4 2 2 3 4 2 2 4 3 4 3 3 5 2 3 3 4 4 4 3 4 5 3 2 2 3 5 4 3 3 4 3 3 4 2 5 5 2 5 5 4 3 4 3 3 3

4 5 4 2 4 3 3 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 3 5 4 5 4 4 4 4 4 1 5 5 4 4 4 4 5 4 5 3 4 2 3 2 2 5 5 5 2 4 5 2 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 2 3 4 4 5 4 4 4 3 3 2 5 5 5 3 4 5 2 4 3 2 3

2 5 3 4 3 5 4 5 4 4 3 3 4 4 5 5 4 2 5 4 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 5 4 3 1 5 4 4 4 4 4 5 2 5 2 4 3 3 2 2 4 4 5 4 3 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 3 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 3 3 4 5 5 5 5 5 2 5 3 4 3

1 5 3 2 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 5 3 4 5 3 4 5 4 5 4 3 5 2 4 4 4 4 3 2 1 4 5 4 4 4 4 5 2 3 2 3 4 3 4 2 5 4 5 3 3 5 2 4 4 5 5 5 4 3 5 3 4 4 3 5 3 4 3 3 3 3 3 2 4 5 5 5 3 4 2 4 3 2 2

1 4 4 2 1 4 4 4 3 3 4 2 3 4 5 5 3 2 5 4 4 3 3 5 5 4 5 3 3 4 4 5 3 2 1 2 4 3 2 4 3 4 4 4 1 3 3 2 4 4 4 2 4 3 4 5 3 4 4 5 4 5 3 4 4 4 2 4 3 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 5 4 4 4 5 3 4 3 2 3

1 4 2 2 1 4 4 4 3 4 3 2 2 4 5 5 3 3 5 3 4 3 2 4 3 4 5 2 3 4 4 4 3 2 1 3 3 2 2 4 3 4 3 4 1 1 2 1 2 2 4 4 4 1 3 5 1 3 4 5 5 4 4 4 5 2 1 2 3 4 3 4 2 3 3 4 2 3 3 5 4 5 4 4 3 5 2 3 3

1 4 3 2 1 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4 5 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 5 2 3 3 3 4 3 1 1 1 3 2 2 4 4 5 3 3 1 3 3 1 2 4 5 2 4 1 4 5 1 3 4 5 4 3 4 5 3 4 2 4 4 5 4 3 4 5 3 3 4 3 3 5 5 5 3 5 3 4 3 2 3

2 4 3 2 2 3 4 5 3 4 4 2 2 4 5 5 3 2 5 3 4 5 3 5 3 3 5 2 3 4 4 5 4 2 1 2 4 2 2 4 4 5 4 3 1 2 3 2 2 4 5 2 4 1 3 5 2 4 4 5 4 3 5 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 3 5 3 5 3 3 4

1 2 2 1 1 1 1 4 3 5 2 1 2 3 4 3 3 4 1 2 4 3 1 4 1 2 4 1 1 3 2 4 2 1 1 1 2 2 2 3 1 4 3 3 1 3 1 1 2 2 1 2 3 1 3 5 1 2 3 5 4 4 4 4 4 3 1 3 3 5 2 5 2 4 3 4 4 3 3 3 3 5 5 4 3 4 2 2 3

1 3 3 1 1 1 2 4 3 5 2 2 3 3 4 3 3 4 2 2 4 4 3 4 2 2 5 1 2 4 2 4 2 1 1 1 1 2 2 3 2 4 3 3 1 2 2 1 2 4 2 2 3 1 3 5 1 2 3 5 4 4 5 5 5 2 2 3 3 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 5 4 5 5 2 5 2 2 3

2 4 3 2 2 1 2 4 3 5 2 1 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 5 1 2 4 2 4 3 1 1 1 3 2 2 3 3 4 3 3 1 3 1 1 2 4 1 4 3 3 3 5 2 2 3 5 5 4 5 4 4 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 5 3 4 2 2 3

1 5 5 5 3 4 4 5 4 2 2 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 3 1 4 4 4 3 4 3 5 4 5 3 3 3 2 2 4 5 5 4 5 4 5 4 2 5 2 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4

3 4 4 5 3 4 5 4 4 2 4 2 4 4 5 4 4 3 3 4 4 5 4 5 5 5 5 3 5 3 4 5 5 5 1 5 4 4 3 5 4 5 4 5 4 3 3 5 2 4 5 4 4 5 4 5 3 2 5 2 5 4 4 4 4 3 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 5 3 3 3 5 4 4 3 3 3

4 4 4 5 2 5 4 5 5 2 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 1 5 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4 3 5 2 4 5 4 5 5 4 5 3 2 5 2 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 3 3 4

2 5 4 3 3 5 3 4 3 2 3 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 3 4 4 3 5 4 3 1 4 5 2 3 4 4 5 4 5 3 3 3 3 2 2 3 5 4 4 3 5 2 2 4 4 5 4 4 3 4 4 3 3 4 5 4 5 4 3 4 3 5 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 3 4

2 5 4 3 3 5 3 4 4 2 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 3 5 4 3 1 4 5 4 3 4 4 5 4 5 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 5 2 2 4 2 5 5 4 3 4 5 3 4 4 5 4 4 4 5 3 3 5 3 3 4 3 5 5 5 4 3 3 4 4

1 Nam Tuổi từ 31 – 40 Trên đại học Trên 3 năm Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Hà Triệu Tuyên Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 2 Nữ Dưới 1 năm 4 Nữ Dưới 10 triệu Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Tuấn Anh 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Dưới 1 năm 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 5 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm 2 Nữ 2 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 5 Nam Trên 40 tuổi Đại học 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 2 Nữ 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm Trên 3 năm 3 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học Trên 3 năm 5 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trần Nhật Sang 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Trên 3 năm 5 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu Bùi quang minh Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn văn thoại 2 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Trên 20 triệu Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 20 triệu Trên 3 năm 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Sa Di 2 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Trên 3 năm Phan Tấn Tài Dưới 10 triệu 5 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm Nguyễn Hoàng Vân Dưới 1 năm 4 Nữ Dưới 10 triệu Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học QUÁCH TIẾN VƯỢNG Dưới 10 triệu 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcDưới 1 năm Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 1 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Dưới 10 triệu Trên 3 năm 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu Ngụy Văn Cúc 3 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 31 – 40 Đại học 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Trên đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trần Văn Linh Trên 3 năm 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 5 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 31 – 40 Đại học 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 5 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Trên 3 năm 2 Nữ Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Trên đại học Dưới 1 năm Dưới 10 triệu 2 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 1 Nữ 2 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 2 Nam Dưới 25 tuổi Đại học Dưới 10 triệu 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Dưới 1 năm 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm Trên 20 triệu 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nữ Từ 10 triệu đến 20 triệu Trên 3 năm 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm 5 Nam Trên 40 tuổi Trên 20 triệu Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Trên 20 triệu 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Nữ Như Quỳnh 3 Nữ Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Tiêu Điều 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 25 – 30 Đại học 5 Nữ Dưới 10 triệu Dưới 1 năm Đại học 5 Nam Dưới 25 tuổi Dưới 10 triệu Dưới 1 năm Đại học 4 Nữ Dưới 25 tuổi Trên 3 năm 4 Nam Dưới 25 tuổi Từ 10 triệu đến 20 triệu Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 4 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Đức Tuyên 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu Trên 3 năm 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Hữu Diện 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trần Quốc Huy 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Hữu Toàn 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Thanh Toàn 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Tuổi từ 31 – 40 Đại học 5 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 31 – 40 Đại học 3 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Đỗ Văn Tương 3 Nam Dưới 25 tuổi Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Phan Thanh Nhân 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Dưới 10 triệu Dưới 1 năm 5 Nữ Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Trên 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcDưới 1 năm 4 Nữ Dưới 1 năm Dưới 25 tuổi 5 Nữ Dưới 10 triệu Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Đại học 3 Nam Dưới 25 tuổi Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Vinh 2 Nam Dưới 25 tuổi Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 2 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học Dưới 10 triệu 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm

NGUYỄN THỊ MỘNG TIỀN tiennguyen@gmail.com HỒ HỮU KHÁ

khahuu@gmail.com

TT

IA1

IA2

IA3

IA4

IB1

IB2

IB3

IB4

IM1

IM2

IM3

IM4

IS1

IS2

IS3

IS4

IC1

IC2

IC3

IC4

Lo1

Lo2

Lo3

Ef1

Ef2

Ef3

Pr1

Pr2

Pr3

Nhóm tuổi

Họ và tên:

Địa chỉ email:

Số điện thoại:

Giới tính

Trình độ văn hóa

Thời gian công tác tại Cty Văn Lang

Mức lương tại Cty Văn Lang

0963733699

khiemtieu@gmail.com

Từ 10 triệu đến 20 triệu TIÊU CHÍ KHIÊM

Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trên 3 năm

Đại học, Trên đTừ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu

Từ 10 triệu đến 20 triệu BÙI HỒNG VÂN

LÊ ANH TUẤN VÕ THỊ KHANH

vanbuihong@gmail.com tuanle806@gmail.com khanhvo0803@gmail.com huynx81@gmail.com NGUYỄN THỊ HỒNG TRÚCtrucnth95@gmail.com NGUYỄN THỊ BÍCH HẰNG hangnb1285@yahoo.com

Trên 3 năm Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Dưới 10 triệu Từ 10 triệu đến 20 triệu NGÔ XUÂN HUY Dưới 10 triệu Dưới 10 triệu

0906133699 01666033398 0982423983 0938116488 0966109712 0909582787 0973192629 0971725775

lamhh87@gmail.com hoangle0415@yahoo.com

Từ 10 triệu đến 20 triệu

0989610423

NGÔ MINH THOAN

thoanngominh81@gmail.com

Dưới đại họcDưới 1 năm

Lê Minh Tâm NGÔ THỊ HỒNG LỤA

luahong0907@gmail.com Quangnguyen@gmail.com

Linhtran1108@gmail.com

0843483187 0932669176 0918087744 0889927920 0796527281 0917615687 0903124284

ĐINH VĂN XẠ Trần Mỹ Linh TRẦN NGUYỄN THỊ MAI SƯƠNG

433749

0986152615

NGUYỄN THIỆN ẤN NGUYỄN ANH HÀO

0985999819

NGUYỄN MINH OAI

0908373123

VÕ DUY THANH

0376011246

NGUYỄN XUÂN THỦY

Dưới 10 triệu

Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Dưới 10 triệu Dưới 1 năm Dưới 1 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trên 3 năm Trên 20 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Dưới 1 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Dưới 1 năm Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu

Từ 10 triệu đến 20 triệu Bùi tấn khoa

Lê Nguyễn Thanh Tuyền

Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trần Văn Minh Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trần Minh Quang Thọ

0364314460 khoabt060191@gmail.com 0916735413 Tranminh1108@gmail.com Tuyenle1112@gmail.com 0918787335 Quangthotranminh1109@gmail.com0917887678

Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu

Nguyen Văn Toàn

Nguyễn Lê Thanh Nhàn

Dưới 10 triệu

Dưới 25 tuổi

Quanphuocnguyen1108@gmail.com0976356765 0918887642 Thuthuy1102.envi@gmail.com 0989123768 Vantoannguyen123@gmail.com 0917653452 DatMinh.vlc@gmail.com 0917346872 Nhanltn.vlc@gmail.com

PHAN THI THU HONG PHẠM THÀNH LỢI

Lâm Thị Kim Phượng

Tuổi từ 25 – 30 Đại học Tuổi từ 25 – 30 Đại học Tuổi từ 25 – 30 Đại học Tuổi từ 25 – 30 Đại học Tuổi từ 25 – 30 Đại học

Lê Văn Thành

vuinv@vlc.vn

kimhuong@gmail.com.vn

Tuổi từ 31 – 40 Đại học Tuổi từ 25 – 30 Đại học Tuổi từ 25 – 30 Đại học

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161

3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 2 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 2 3 5 5 4 2 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 2 3 5 3 3 3 1 4 4 3 3 2 3 2 3 2 5 3

4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 5 2 5 5 4 3 5 4 4 2 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 5 5 4 2 2 3 3 5 3 3 4 3 5 5 3 3 4 3 2 4 5 1 4 5 4 4 4 1 3 5 2 2 1 2 3 3 3 4 4

4 3 5 5 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 2 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 5 4 3 4 5 4 1 3 4 5 4 3 4 4 5 4 3 3 4 3 3 3 4 4 2 4 5 2 2 2 2 2 4 3 3 2 1 2 3 2 4 2

5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 4 3 2 5 2 5 5 3 5 5 2 5 4 4 5 4 4 3 5 4 3 5 5 5 4 3 5 2 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 1 3 5 5 5 5 2 3 4 2 3 2 2 5 3 3 5 3

4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 5 3 5 1 4 4 5 4 5 5 5 2 5 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 5 4 2 2 4 4 3 2 4 5 4 4 4 2 4 5 4 3 3 3 2 4 4 1 1 1 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 4 4

3 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 3 5 2 4 5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 1 2 4 4 5 4 2 4 2 5 5 4 3 5 2 3 4 3 3 4 4 2 2 2 3 2 5 4 2 2 3 1 2 3 4 4

4 3 5 4 4 2 5 3 5 4 4 4 2 5 1 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 1 2 5 3 4 2 2 3 4 3 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 3 3 3 2 4 5 2 2 3 2 2 2 2 4 5

2 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 5 5 2 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 2 3 4 5 4 4 3 5 3 5 5 3 3 4 2 3 4 2 2 4 4 1 1 1 2 2 4 3 2 2 2 2 3 2 5 4

5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 2 5 2 4 5 4 5 3 3 4 2 5 4 3 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 1 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 3 4 1 1 1 1 3 4 4 1 1 3 3 2 2 4 4

2 4 5 4 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 3 3 5 3 4 4 5 4 2 4 5 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 2 2 4 4 3 4 4 3 2 5 5 4 4 3 2 2 4 2 2 2 4 2 2 2 2 4 4 3 2 2 2 2 1 2 3 3

4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 2 5 3 3 4 4 5 3 3 4 3 4 4 3 5 4 5 3 3 4 3 5 5 4 3 2 5 4 5 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 1 2 4 1 1 1 2 3 4 2 1 2 2 2 3 2 3 3

5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 2 3 4 3 4 4 5 4 2 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 2 4 5 4 4 3 3 4 5 5 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 1 1 1 3 4 4 2 1 1 2 4 3 2 3 4

2 3 5 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 5 4 3 2 2 5 4 4 3 3 5 3 4 3 4 3 5 4 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 4 2 2 2 3 3 3 2 2 3

3 4 5 4 3 2 3 2 4 4 3 3 2 4 2 3 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 3 3 4 3 5 3 4 4 3 3 5 2 4 3 3 2 4 3 3 1 3 5 5 5 3 4 4 1 4 3 3 2 4 3 3 4

4 3 5 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 5 3 2 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 5 4 3 1 2 5 5 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 2 4 1 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 1 4 2 2 3

2 3 5 3 3 3 3 3 4 3 3 2 5 4 2 4 4 5 3 2 4 4 2 4 4 3 2 3 4 3 4 3 4 5 5 3 2 2 4 4 5 3 4 3 3 4 5 4 4 4 4 1 4 3 2 1 4 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 4 3 2 3

2 3 5 4 4 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 5 3 2 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 5 5 3 2 2 5 5 4 3 4 5 4 5 4 5 4 4 3 2 5 2 2 3 2 4 4 4 2 3 3 3 1 3 2 3 2 4 4 3

1 3 5 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 4 4 4 3 2 4 4 3 3 3 4 2 4 3 4 4 3 3 5 4 4 1 1 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 3 2 2 4 2 2 4 2 3 3 3 2 4 2 3 2 2 1 4 2 3 4 2

2 3 5 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 4 3 3 4 4 3 2 4 4 3 3 4 4 3 4 2 4 4 2 5 5 4 3 2 1 5 3 5 2 4 4 4 5 3 3 4 4 3 1 4 2 2 3 3 3 3 3 1 3 3 4 1 1 1 4 3 3 5 2

2 3 5 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 5 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 5 4 3 2 1 4 4 4 2 4 4 3 3 4 4 4 3 3 2 5 4 4 2 2 2 2 2 2 4 3 3 1 2 1 3 3 4 4 2

1 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 1 1 4 1 3 3 5 3 3 5 4 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 2 1 1 5 4 5 2 1 4 4 5 5 3 1 3 3 2 4 2 1 2 3 2 2 2 1 4 4 2 2 3 2 3 3 4 3 3

2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 2 1 1 4 1 3 3 5 3 2 4 3 3 2 2 2 2 4 2 4 4 3 5 5 4 3 1 1 4 5 4 2 2 3 5 4 4 4 1 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 4 4 3 1 1 3 3 2 3 2 4

3 3 4 3 3 2 2 3 3 3 2 1 1 3 1 3 3 5 3 2 4 3 2 3 3 4 2 3 3 3 4 2 4 5 4 4 2 1 5 4 5 3 2 4 4 5 5 3 2 2 2 2 4 3 2 2 3 3 3 3 1 4 5 3 3 3 3 4 3 4 2 4

3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 1 4 4 5 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 5 2 5 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 4 3 3 3 2 5 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 3 5 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 5 1 4 4 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 3 5 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 3 3 3 4 3 3 3 2 5 5 4 3 3 2 3 3 3 3 5

4 4 5 5 4 3 4 3 4 5 4 4 4 5 1 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 2 3 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 2 3 3 4 3 4

2 5 4 5 4 3 4 4 5 5 4 4 2 5 3 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 2 3 5 3 5 3 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 2 2 2 4 3 3 3 2 4 4 3 3 2 2 3 4 3 3 4

2 5 4 5 4 3 4 4 5 5 4 4 2 5 3 5 5 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 2 2 2 4 3 3 3 2 3 4 4 2 2 2 3 3 4 2 4

2 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Dưới 25 tuổi 4 Nữ Tuổi từ 31 – 40 Đại học 4 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nữ Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm 4 Nữ 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Trên đại học Trên 3 năm Dưới 1 năm Dưới 25 tuổi Đại học 2 Nữ Trên 3 năm 3 Nữ Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu HỨA HOÀNG LÂM 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học LÊ NGỌC HOÀNG Trên 3 năm 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nam Dưới 25 tuổi Dưới 10 triệu 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 3 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Văn Quang 5 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu ĐÀO VĂN KHOẢN 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Dưới 10 triệu Dưới 25 tuổi Đại học 5 Nữ Dưới 1 năm Dưới 10 triệu 4 Nữ Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm Dưới 1 năm 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Dưới 10 triệu 3 Nữ Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu Tuổi từ 31 – 40 Đại học 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 4 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học 4 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Đại học 4 Nam Dưới 25 tuổi 4 Nữ Đại học Dưới 25 tuổi 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTừ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Dưới đại họcTrên 3 năm 5 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 4 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học 5 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học 2 Nam Dưới 25 tuổi Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn quang phước 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Thị Thu Thủy 3 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 5 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Ngô Minh Đạt 5 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Dưới 1 năm 3 Nữ Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Hoàng Tú 1 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 3 Nữ Tuổi từ 25 – 30 Đại học Trên 20 triệu Trên đại học Trên 3 năm 2 Nam Trên 40 tuổi Từ 10 triệu đến 20 triệu LÊ VŨ MINH TRUNG Trên 3 năm Đại học 1 Nam Trên 40 tuổi Từ 10 triệu đến 20 triệu NGUYỄN MINH TRANG 4 Nữ Trên 3 năm Tuổi từ 31 – 40 Đại học Trên 20 triệu 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Trên đại học Trên 3 năm Dưới 10 triệu 2 Nam Dưới 25 tuổi Dưới đại họcDưới 1 năm Từ 1 năm đến 3 năm Dưới 10 triệu 2 Nữ Trên 20 triệu Trên 3 năm 4 Nữ Dưới 10 triệu Trên 3 năm 3 Nữ Dưới 10 triệu Trên 3 năm 3 Nữ Dưới 10 triệu 3 Nữ Trên 3 năm Dưới 10 triệu 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Dưới 1 năm Dưới 25 tuổi 4 Nữ Đại học Trên 20 triệu Đại học 4 Nữ Trên 3 năm Trên 40 tuổi Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Văn Vui Dưới đại họcTrên 3 năm 3 Nam Trên 40 tuổi Dưới 1 năm 1 Nam Dưới 25 tuổi Dưới 10 triệu Đại học Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trần Thị Kim Hương 1 Nữ Tuổi từ 31 – 40 Đại học Từ 10 triệu đến 20 triệu 2 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Trên 3 năm 2 Nữ Trên 3 năm 3 Nữ Từ 10 triệu đến 20 triệu NGUYỄN LÊ MỸ PHƯƠNGmphuong0405@gmail.com.vn Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu Nguyễn Lê Nghĩa Kim Ngânnguyenlenghiakimngan@yahoo.com 3 Nữ 3 Nam Tuổi từ 31 – 40 Dưới đại họcTrên 3 năm 3 Nam Tuổi từ 25 – 30 Đại học

Từ 10 triệu đến 20 triệu Từ 1 năm đến 3 năm Từ 10 triệu đến 20 triệu