Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA SAU ĐẠI HỌC ----------o0o----------

NGUYỄN ĐỨC THẮNG

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Văn Hóa

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2008

Danh mục các từ viết tắt:

TSC : Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long.

UBCKNN : Ủy ban chứng khoán Nhà nước.

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp.

M&A : Mergers and Acquỉsitions (Mua bán – Sáp nhập)

CPH : Cổ phần hóa.

MB : Ngân hàng TMCP Quân Đội.

Danh mục các bảng biểu hình ảnh:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long………… 24

Hình 2.2: Kết quả kinh doanh từ năm 2000 – 2007 ……………………………. 27

Hình 2.3: Biến động nhân viên năm 2006 – 2007……………………………… 30

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ Thầy hướng dẫn. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

Tp.HCM, ngày 15 tháng 10 năm 2008.

Tác giả

Nguyễn Đức Thắng.

LỜI CẢM ƠN.

Trước tiên Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Văn Hóa đã tận tình chỉ bảo, đóng góp, hướng dẫn và động viên Tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Tôi cũng cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long

đã động viên và phối hợp để Tôi hoàn thành đề tài.

Nguyễn Đức Thắng.

Danh mục các từ viết tắt…………….……………………………………………i Danh mục các bảng biểu, hình ảnh……………………………………………….ii

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 2

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ......................................................................... 4 1.1.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp: ............................................................................................... 4 1.1.2 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp ................................................................................... 6 1.1.3 Các đặc tính của văn hóa doanh nghiệp ...................................................................................... 6 1.1.4 Những hình thức của văn hóa doanh nghiệp ............................................................................... 7 1.1.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp: .............................................................................................. 8 1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp: .................................................................... 12 1.1.7 Các yếu tố cơ bản để xem xét văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 14 1.1.8 Mục tiêu của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp .............................................. 17

1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆP VỀ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA TẠI TẬP ĐOÀN FPT VIỆT NAM .............................................................................................................................................. 19

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................ 4

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: .................................................................................... 21

2.1 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG TỪ NĂM 2000 ĐẾN NAY. .......................................................................................................... 22 2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long: ........................................................ 22 2.1.2 Lịch sử hình thành: ................................................................................................................... 23 2.1.3 Tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ ....................................................................................... 24 2.1.4 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2000 đến nay. ................................................. 27

2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2015. .............................................................................................................................................. 28 2.2.1 Mục tiêu tổng quát. .................................................................................................................... 28 2.2.2 Các mục tiêu cụ thể. .................................................................................................................. 29

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VHDN HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ......................................................................................................... 30 2.3.1 Các biểu hiện văn hóa tại TSC: ................................................................................................ 31 2.3.2 Mô hình văn hóa hiện tại ở TSC: .............................................................................................. 33 2.3.3 Các tồn tại trong văn hóa hiện tại của TSC. .............................................................................. 34 2.3.3.1 Chia sẻ thông tin: ................................................................................................................................ 34 2.3.3.2 Sự chưa đồng nhất trong hệ thống ....................................................................................................... 34 2.3.3.3 Sự chưa hợp lý trong cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 35 2.3.3.4 Công tác tuyên truyền, xây dựng niềm tin trong công ty. .................................................................... 35

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VIỆC XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ..................................................................................................... 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: .................................................................................... 36

3.1 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO TSC ...................................................... 37 3.2 KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁT NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TSC .. 37 3.2.1 Các yếu tố tác động đến sự đổi mới hay phát triển văn hóa doanh nghiệp. .............................. 37 3.2.2 Lựa chọn các mô hình phát triển văn hóa: ................................................................................ 39 3.2.2.1 Mô hình “trên xuống”: tất cả bắt đầu từ lãnh đạo. ............................................................................... 39 3.2.2.2 Mô hình xây dựng năng lực: ............................................................................................................... 40 3.2.2.3 Mô hình chiến lược: triển khai từng bước. .......................................................................................... 42 3.2.3 Xây dựng mô hình quản lý chất lượng theo ISO ........................................................................ 43 3.2.4 Luôn hoàn thiện các mặt hoạt động: .......................................................................................... 44 3.2.4.1 Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược: ................................................................. 44 3.2.4.2 Xây dựng các triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp: .......................................................................... 46 3.2.4.3 Sáng tạo logo, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo: ....................................................................................... 47 3.2.4.4 Đồng phục cho nhân viên: ................................................................................................................... 48 3.2.4.5 Xây dựng cơ cấu tổ chức: .................................................................................................................... 48 3.2.4.6 Xây dựng hệ thống văn bản quản lý cho doanh nghiệp: ..................................................................... 52 3.2.4.7 Xây dựng cơ chế khen thuởng kỷ luật ................................................................................................. 52 3.3. KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN ...................................... 53 3.3.1 Áp dụng hệ thống các phương pháp quản lý: ............................................................................ 53 3.3.1.1 Kế hoạch hóa: ...................................................................................................................................... 53 3.3.1.2 Tiêu chuẩn hóa: ................................................................................................................................... 53 3.3.1.3 Tổ chức: .............................................................................................................................................. 54 3.3.1.4 Điều khiển: .......................................................................................................................................... 54 3.3.1.5 Đo lường: ............................................................................................................................................ 54 3.3.1.6 Kiểm tra: ............................................................................................................................................. 54 3.3.2 Sử dụng hệ thống các biện pháp trong quản lý .......................................................................... 55 3.3.2.1 Sử dụng biện pháp đảm bảo- khuyến khích kinh tế và tinh thần ......................................................... 55 3.3.2.2 Sử dụng biện pháp tổ chức thực hiện đồng bộ, toàn diện và dựa vào cơ sở pháp lý. ........................... 56 3.3.2.3 Sử dụng biện pháp giáo dục tư tưởng: ................................................................................................. 56 3.3.2.4 Sử dụng biện pháp đào tạo- huấn luyện............................................................................................... 57 3.3.2.5 Các cách thức khác .............................................................................................................................. 58

CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ..................................................................... 37

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO. ................................................................................... 62

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Thời gian gần đây chúng ta thấy xuất hiện nhiều doanh nghiệp kêu gọi việc

xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) hay tuyên bố rằng đã xây dựng thành

công VHDN, mang lại sự hài lòng cho khách hàng và người lao động. Tuy nhiên,

bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng tồn tại văn hóa riêng của mình, nhưng văn hóa

đấy đã phù hợp hay hỗ trợ cho các họat động của doanh nghiệp chưa thì cần phải

xem lại. VHDN phụ thuộc nhiều vào người chủ doanh nghiệp, nếu việc hiểu chưa

hểt VHDN như thế nào thì việc triển khai sẽ khó. Phần lớn các doanh nghiệp tại

Việt Nam hịên nay mới chú ý và thực hiện được cái vỏ ngoài, phần vật chất của

văn hóa đó là xây dựng đồng phục, logo, khẩu hiệu, trụ sở,… còn phần hồn của

văn hóa là giá trị, sự thừa nhận, sự hiểu sâu sát về sứ mạng tồn tại của doanh

nghiệp thì chưa được chú trọng. Rất nhiều nhân viên các công ty không biết được

lịch sử hình thành của doanh nghiệp mình, không biết được sứ mạng tồn tại của

doanh nghiệp, cách hành xử thì mỗi phòng ban, mỗi nơi mỗi khác trong khi họ

mặc đồng phục giống nhau, thuộc các quy định của công ty, thuộc slogan của công

ty,.. Những biểu hiện đó là sự thiết sót trong xây dựng VHDN, chưa xây dựng

được văn hóa mạnh và biến văn hóa thành lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

Từ những bài học tại trường ĐHKT Tp.HCM và thực tiễn hoạt động tại

Công ty chứng khoán Thăng Long tôi nhận thấy việc phải làm rõ hơn về VHDN

để từ đó có các biện pháp và hành động đúng trong quá trình xây dựng văn hóa

công ty. Do vậy tôi chọn đề tài “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ

phần chứng khoán Thăng Long” làm luận văn tốt nghiệp, với mong muốn góp

một phần nhỏ trong quá trình xây dựng VHDN tại Công ty cổ phần chứng khoán

Thăng Long trở thành một lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Xây dựng văn hóa là cả một quá trình lâu dài, phải truyền cảm hứng và

thấm vào máu của tất cả các thành viên trong công ty. Trong phạm vi ngắn của đề

tài tôi chỉ tập trung làm rõ về VHDN, tầm quan trọng, các yếu tố cấu thành và các

giải pháp để đặt nền móng ngay trong việc xây dựng văn hóa Công ty cổ phần

chứng khoán Thăng Long trở thành một lợi thế cạnh tranh, một nét riêng trong

cộng đồng các doanh nghiệp ngành tài chính.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần

chứng khoán Thăng Long.

4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài:

Đề tài sử dụng cơ sở lý thuyết về văn hóa và VHDN nói chung để tìm ra

các đặc điểm, các yếu tố chính chi phối trong quá trình xây dựng và phát triển

VHDN. Xác định các hoạt động thực tế về xây dựng và phát triển VHDN tại Công

ty cổ phần chứng khoán Thăng Long trong các năm qua từ đó tìm ra các vấn đề

cần phải thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp với định hướng chiến lược của công ty.

5. Kết quả của đề tài:

Đề tài đã đưa ra được những giải pháp có cơ sở khoa học và thực tiễn về

xây dựng và phát triển VHDN để biến VHDN thành một lợi thế cạnh tranh của

TSC.

6. Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.

Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và việc xây dựng

VHDN tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long.

Chương 3: Phát triển VHDN tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng

Long.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp:

Toàn bộ những giá trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình SXKD tác

động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền

vững của DN. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát

triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó, rất phong phú, đa

dạng. Song VHDN cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể

hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của

công nhân, cán bộ trong DN, mà cả trong hàng hoá và dịch vụ của DN, từ mẫu mã,

kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương,

biện pháp cụ thể trong SXKD của DN, chi phối kết quả SXKD của DN.

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào

nền VHDN rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức

mạnh của VHDN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa

doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài

sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp

như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự

lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân

viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong

mọi công việc của doanh nghiệp...

Nền VHDN đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn

doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường

tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh

tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt

chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân

viên trong doanh nghiệp. Khi đó, VHDN làm nên sự khác biệt và là một lợi thế

cạnh tranh.

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết

các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất

định của mình. Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa

trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng

lập ra tổ chức đó.

E.Heriôt từng nói: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái

đó là văn hoá". Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một

giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Nó là

toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát

triển của một DN (hay một tổ chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập

quán, thể hiện trong các hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ

và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.

Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo

đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được

hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh

nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội.

Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN (hay

văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh

nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề

với môi trường xung quanh”.

VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn

định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P& Walters, M.).

Tóm lại có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp bao gồm phần hồn (tinh thần) là

các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, sự thừa nhận và phần xác (vật chất) là lịch sử, các

nghi lễ, và các yếu tố vật chất khác cấu thành lên doanh nghiệp như: logo, bảng

hiệu, trụ sở,..Tất cả các yếu tố này tồn tại khách quan trong quá trình hoạt động,

phát triển của doanh nghiệp và nó chi phối các hành vi và ứng xử của các thành

viên trong doanh nghiệp.

1.1.2 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

- Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể,

không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.

- Tính lịch sử: văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát

triển của doanh nghiệp.

- Tính nghi thức: mỗi doanh nghiệp thường có nghi thức, biểu tượng đặc

trưng riêng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các

nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.

- Tính xã hội: văn hóa doanh nghiệp do chính doanh nghiệp sáng tạo, duy trì

và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp, không giống như

văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.

- Tính bảo thủ: văn hóa doanh nghiệp một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay

đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

1.1.3 Các đặc tính của văn hóa doanh nghiệp

- Tính hợp thức của hành vi: Khi các cá nhân trong doanh nghiệp tương tác

với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, thuật ngữ và những nghi lễ liên

quan tới những sự tôn kính và những cách cư xử.

- Các chuẩn mực: là những tiêu chuẩn của hành vi. Những tiêu chuẩn không

rõ ràng song nó tạo ra những ràng buộc đối với các thành viên trong doanh

nghiệp và đòi hỏi những người mới tới cần phải tuân thủ để có thể được

chấp thuận

- Các giá trị chính thống: có những giá trị chủ yếu mà doanh nghiệp tán

thành, ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia sẻ nó. Những giá trị

này được nói, được thông báo công khai như những nguyên tắc và những

giá trị mà doanh nghiệp và các thành viên của nó cố gắng để đạt tới.

- Triết lý: có những chính sách và những tư tưởng xác định những niềm tin

của doanh nghiệp về cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và

người tiêu dùng. Những triết lý này chỉ dẫn các hoạt động của doanh

nghiệp và các thành viên của nó.

- Luật lệ: có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc được chấp nhận là

thành viên của doanh nghiệp. Những người mới tới luôn phải học những

điều này để được chấp nhận là thành viên một cách đầy đủ của DN.

- Bầu không khí của doanh nghiệp: tổng thể những cảm giác tạo ra từ những

điều kiện làm việc, những cách thức cư xử và tương tác, và những cách

thức mà các thành viên quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài.

- Kỹ năng thành công: những năng lực và khả năng đặc biệt của các thành

viên trong DN biểu hiện qua việc thực hiện thắng lợi các công việc hoặc

các lĩnh vực cụ thể. Những năng lực thành công này được phát triển và

truyền lại cho các thế hệ sau mà không cần phải viết ra.

1.1.4 Những hình thức của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan

nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của doanh nghiệp mang định hướng

quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các doanh nghiệp khác, nhẹ nhất là

thu mua hay sáp nhập. Các nhân viên trong doanh nghiệp này thường có biểu hiện

tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... ngồi lên

đầu thiên hạ.

Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình doanh

nghiệp này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường

phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái,

kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong

mọi công việc

Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong

hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong doanh nghiệp theo mô hình này dựa trên

nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên

thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng

dự án nên ý thức quyền lực không cao.

Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các

nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám

mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của

doanh nghiệp khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.

Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các doanh nghiệp nghiên cứu, có

tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu

và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương

đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn

những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp

và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.

Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và

chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang

hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu

riêng của mình, người lãnh đạo trở thành nhà độc tài trong mô hình văn hóa quyền

lực.

1.1.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp:

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về VHDN Sự thắng thế của

bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng

công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế

nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay

không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do

vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây

dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức

và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính

thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải

bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu

tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính

danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các

kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa

dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để

doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như:

chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời

gian giao hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những

nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương

pháp làm việc (phương pháp 5 M: man, money, material, machine, method).

Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối

thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ

quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa

quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng

sản phẩm, thời gian giao hàng..

Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá. Nó

ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách,

nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng

thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của

doanh nghiệp. Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động

quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử

dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác. Môi trường văn hoá càng trở nên quan

trọng hơn trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn

hoá của các dân tộc, các nước khác nhau.

Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp:

Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách

quản trị hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối

quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh

nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó,

thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự

thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh

tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.

Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và sự

định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng cần ít chỉ thị,

mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty xuất

sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được. Đó là

“Cố gắng cung cấp cơ hội cho một sự phát triển nhanh chóng” của hãng Intel;

“Quản lý theo tinh thần chữ ái” của công ty Trung Cương; “Phục vụ Tổ quốc

thông qua buôn bán” của hãng Samsung.

Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó:

Môi trường kinh doanh của Việt Nam các năm gần đây ngày càng cạnh

tranh. Người lao động giờ có nhiều lựa chọn công việc hơn trước do vậy việc biến

động nhân lực là điều không thể tránh khỏi. Để giữ chân và phát huy hết năng lực

của nhân viên thì ngòai lương, các phúc lợi và các cơ hội thăng tiến thì người lao

động còn quan tâm đến VHDN của doanh nghiệp có phù hợp với cá tính của mình

không, có cảm thấy thoải mái khi công tác không là các yếu tố quyết định họ gắn

bó lâu dài với công ty.

Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt

doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền

nếp, tập tục) của doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản

sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền

vững của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng

xây dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác..

Bản sắc văn hoá không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là

phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt

động, kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu,

mối quan hệ và ý thức trách nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện

công việc. Ví dụ như trong ngành điện dân dụng, từ xưa người ta đã đặt tên cho

từng xí nghiệp theo một phong cách riêng như : Hitachi : Võ sĩ hoang dã

(Nobushi), Matsushita: Thương nhân (Shonin), Mitsubisi: Quý nhân (Donosama),

Toshiba : Võ sĩ đạo (Samurai)

Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược:

Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát

triển của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh

nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức,

cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược

phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ

chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi

trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó.

Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược

của tổ chức. Bởi vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân

thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện

thành công chiến lược của tổ chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam

kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả

hoạt động, năng suất lao động của tổ chức. Văn hoá tổ chức, chính vì vậy sẽ góp

phần quan trọng tạo nên một “công thức thành công” cho các DN trên con đường

hội nhập.

Các yếu tố khác:

- Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức

này và tổ chức khác. Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên

trong tổ chức đó.

- Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó

lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó.

- Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn

hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc

quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành

viên nên nói gì và làm gì.

- Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn

và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như

một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật

chơi”.

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp:

Lịch sử doanh nghiệp: văn hóa hình thành qua thời gian do vậy quá trình

họat động của doanh nghiệp sẽ tích lũy các giá trị, niềm tin, các huyền thoại,…Với

các doanh nghiệp có lịch sử lâu đời có các cột mốc thay đổi đáng nhớ như: sự thay

đổi công nghệ, mở rộng thị trường, thay đổi lãnh đạo qua các thời kỳ, các thành

tích,..nếu được hệ thống và tuyên truyền tốt sẽ tạo ra niềm hứng khởi và tự hào

trong công ty, giúp các ứng viên trước khi tham gia vào công ty có thể xem xét

khả năng phù hợp, thu hút mình không.

Người sáng lập: người sáng lập với vai trò là thành lập văn hóa, mặc dù nó

sẽ giảm sự ảnh hưởng qua thời gian. Những doanh nghiệp có sự kế thừa ảnh

hưởng lớn từ người lãnh đạo thường có văn hóa mạnh (văn hóa mạnh chưa hẳn là

văn hóa phù hợp mà mới chỉ đạt được sự hiểu, thống nhất và hành động giống

nhau trong tổ chức).

Quy mô doanh nghiệp: VHDN thường thay đổi khi quy mô doanh nghiệp

thay đổi, một vấn đề rất biện chứng trong triết học đó là sự thay đổi về lượng sẽ

dẫn đến sự thay đổi về chất. Khi số lượng nhân viên tăng lên, các phòng ban chức

năng được mở rộng, khi doanh nghiệp có sự sáp nhập với một doanh nghiệp

khác,.. lúc này vai trò của VHDN sẽ được thể hiện. Nếu VHDN cũ yếu, không phù

hợp nó có thể sẽ bị phá hủy và rất có thể sẽ hình thành một VHDN mới trong

doanh nghiệp.

Môi trường doanh nghiệp: sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, vai trò

của văn hóa có thể được thể hiện. Trong môi trường tĩnh vai trò của văn hóa có thể

là tốt nhưng khi có sự cạnh tranh gay gắt, thay đổi của môi trường kinh doanh lúc

này sức mạnh của văn hóa sẽ thể hiện, nếu không có sự uyển chuyển, định hướng

đúng rất có thể các thế mạnh trước đây sẽ trở thành lực cản trong tình hình mới. Ví

dụ: trong ngành tài chính chứng khóan Việt Nam từ năm 2006 trở về trước, các

công ty chứng khóan cạnh tranh với nhau chủ yếu là phí giao dịch, sàn giao dịch

có thuận tiện hay không, mối quan hệ của nhân viên và lãnh đạo doanh nghiệp,..

một vài công ty chứng khoán đã tự ru ngủ mình với các thành tích như vậy khi sự

cạnh tranh khốc liệt bắt đầu xảy ra vào đầu năm 2007. Lúc đầu chỉ với khoảng hơn

10 công ty chứng khóan đến cuối năm 2007 đã là gần 100 doanh nghiệp. Lúc này

thế mạnh của các doanh nghiệp mới là: quy mô về vốn, công nghệ (giao dịch trực

tuyến), tư vấn đầu tư,.. nếu các doanh nghiệp đi trước không có sự chuẩn bị cho sự

thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ dẫn đến đánh mất thị phần vào tay các đối

thủ.

Văn hóa dân tộc: mỗi quốc gia khác nhau văn hóa dân tộc sẽ ảnh hưởng

mạnh mẽ đến văn hóa công ty. Sự khác nhau giữa các nước, các vùng lãnh thổ

cũng dẫn đến các quan niệm, các cách hành xử khác nhau. Ông bà ta có câu: “nhập

gia tùy tục” là vậy. Các đối tác nước ngòai trước khi vào Việt Nam đều phải tìm

hiểu về văn hóa và con người Việt Nam để từ đó có các định hướng đúng cho họat

động kinh doanh của mình.

Chức năng, mục đích: khác nhau giữa tổ chức của các doanh nghiệp cùng

ngành, mục đích của người sáng lập, của doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra các văn hóa

khác nhau. Một doanh nghiệp lấy kiếm tiền là tôn chỉ tối thượng của mình thì các

thành phần trong doanh nghiệp đấy sẽ tập trung nguồn lực và trí tuệ để đạt được

điều này và hoàn toàn khác với một doanh nghịêp lấy sự phụng sự xã hội ra là tôn

chỉ họat động của mình. Cùng quy mô, ngành nghề nhưng chức năng khác nhau sẽ

dẫn đến văn hóa và cách hành xử khác nhau. Hai doanh nghiệp trong ngành chứng

khóan có quy mô vốn, nhân viên như nhau nhưng chức năng một công ty tập trung

vào môi giới, một công ty tập trung vào tư vấn sẽ dẫn đến sự khác nhau rất rõ rệt

giữa hai công ty này.

Nhân viên: Cá nhân khác nhau thích làm việc trong các môi trường VHDN

khác nhau, có thể phản tác dụng cho 1 số doanh nghịêp cố thay đối VHDN nếu các

nhân sự chủ chốt không cảm thấy thỏai mái hay không quyết tâm thay đổi văn hóa.

Công nghệ: sự thay đổi về công nghệ đẩy tổ chức thay đổi văn hóa với sự

thích ứng với quy trình và phương thức mới.

Chính sách, quy chế: chính sách và các quy chế, quy định của doanh nghiệp

trở thành một thành phần của văn hóa, và rất quan trọng trong việc định hướng

theo khuôn mẫu cho toàn bộ nhân viên.

1.1.7 Các yếu tố cơ bản để xem xét văn hóa doanh nghiệp

Sứ mạng mục tiêu:

+ Sứ mạng: Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích

của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty

chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích

của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập

trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công

ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan

đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý của công ty theo

đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại

của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn

phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Việc xác định một bản tuyên bố

về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức.

Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các

chiến lược của công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của

công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng

hữu quan (khách hàng cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức

trách...) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản

tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ

chức xem nhẹ vấn đề này.

+ Mục tiêu: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích

cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Sứ mạng

là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty, là mục đích lâu dài

của công ty. Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành

công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc

vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của công ty trong mỗi giai đoạn và

thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng. Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức

quan trọng đối với các công ty.

Sự chia sẻ thông tin:

Thông tin là chìa khóa để chuyển tải các thông điệp trong tổ chức. Do vậy

việc chia sẻ thông tin không chỉ quan trọng trong các hoạt động kinh doanh của

công ty mà nó còn giúp cho các thành viên luôn có những định hướng và hành

động đúng theo các quy định và chuẩn mực trong doanh nghiệp. Việc chia sẻ

thông tin thường xuyên sẽ tạo thành nếp văn hóa quan trọng giúp cho các thành

viên nắm rõ các yêu cầu công việc, các mục tiêu của công ty và đặc biệt là tạo ra

sự phối hợp sức mạnh tập thể trong doanh nghiệp.

Các giá trị cốt lõi:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng cho mình một hệ thống

các giá trị cốt lõi để định hướng, điều chỉnh các hành vi trong doanh nghiệp. Vì

giá trị cốt lõi là một hệ thống niềm tin ảnh hưởng tới cách cư xử giữa con người

với con người hay giữa các nhóm người với nhau; Do vậy, những giá trị cốt lõi sẽ

là "linh hồn" của tổ chức, là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong tổ chức,

nhóm và từ đó giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý tổ chức dẫn đến nó có thể

ủng hộ hay loại bỏ tâm lí cá nhân.,

Những chuẩn mực tiêu chuẩn:

Là những quy tắc và mong đợi mà qua đó tổ chức, doanh nghiệp định

hướng hành vi của các thành viên . Trong nhiều doanh nghiệp, ngành nghề đều có

các quy tắc hành xử (code of conduct) để định hướng các hành vi nào được làm và

hành vi nào không được làm. Ví dụ trong lĩnh vực chứng khóan thì các thành viên

liên quan đến người quản lý công ty như anh chị em ruột của các thành viên

HĐQT và Ban giám đốc là những người có quyền lợi và có thể có được các thông

tin nội bộ nên việc mua bán cổ phiếu của các đối tượng này phải được công khai

để các nhà đầu tư được rõ.

Những niềm tin:

Là động cơ cho hành động tích cực và kết qủa tích cực. Do vậy, công ty

phải được truyền niềm tin đến tất cả các thành viên để mọi người cùng một hướng

hành động vì mục tiêu chung. Chắng hạn trong thời điểm gặp nhiều khó khăn các

thành viên trong công ty đều tin tưởng công ty có thể vượt qua và họ cùng nhau

hành động cụ thể như nỗ lực làm việc, chấp nhận giảm lương để cứu công ty,..

Những huyền thoại:

Trong quá trình hoạt động của mình nhằm giúp cho những người mới có

thể tìm hiểu và hòa nhập vào văn hóa công ty thì cần phải xây dựng và lưu trữ các

giai thoại, huyền thoại về các cột mốc họat động quan trọng của tổ chức. Ngòai ra,

các giai thoại này còn là động lực làm việc cho tòan bộ các thành viên và duy trì

mối quan hệ, môi trường làm việc và niềm tin vào tổ chức. Ví dụ như một nhà

lãnh đạo xuất chúng đã giúp công ty vượt qua giai đọan khó khăn nhất như thế nào

sẽ làm cho các thành viên tự hào và tin tưởng hơn vào tổ chức.

Những nghi thức tập thể:

Những nghi thức tập thể giúp cho các thành viên trong tổ chức cảm nhận

được sự thiêng liêng và niềm tin vào các hoạt động, mục tiêu mà tổ chức đang

theo đuổi. Ví dụ như nghi thức đón nhân viên mới giúp cho sự giao lưu tìm hiểu

giữa người mới và người cũ, giúp người mới cảm nhận được họ như một tài sản

quan trọng và được công ty đánh giá cao và hết sức trân trọng từ đó có những suy

nghĩ và hành động tích cực sau này.

1.1.8 Mục tiêu của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Phát triển doanh nghiệp bền vững:

Một quốc gia tồn tại được qua thời gian là nhờ vào văn hóa, mọi thứ có thể

thay đổi nhưng nếu văn hóa cũng thay đổi thì nó sẽ làm thay đổi cả bản chất của tổ

chức. Ngày nay, sự cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng gay gắt nên tuổi thọ

của các doanh nghiệp mới được thành lập cũng ngắn dần. Mọi người có thể dễ

dàng thành lập một doanh nghiệp nhưng cũng dễ dàng để cho doanh nghiệp đi đến

phá sản hoặc giải thể. Nguyên nhân chủ yếu của các doanh nghiệp không tồn tại

được trên thương trường bởi nó đã không xây dựng được một nền văn hóa mạnh

hay văn hóa phù hợp. Nếu một doanh nghiệp với một nền văn hóa chỉ chú trọng

đến lợi ích của công ty và nhân viên mà không hướng đến khách hàng thì sớm

muộn gì cũng bị khách hàng tẩy chay và đi đến thất bại. Như vậy, để doanh nghiệp

trường tồn cần xây dựng một nền văn hóa hài hòa và thống nhất, tạo môi trường

làm việc thuận lợi và hướng về khách hàng.

Tạo thêm nguồn lực cho doanh nghiệp:

Đối với một doanh nghiệp ngoài việc đầu tư về cơ sở vật chất và công

nghệ, quy mô nhưng không có những con người tâm huyết và hợp tác với nhau thì

sẽ không tạo ra các sản phẩm tốt. Một nền văn hóa tốt sẽ tạo ra một tập thể mạnh

và đó là nguồn lực to lớn trong quá trình họat động của tổ chức.

Tạo lợi thế cạnh tranh, sự khác biệt:

Ngày nay các doanh nghiệp có thể đầu tư giống nhau về công nghệ, quy

trình sản xuất. Cho ra các sản phẩm giống nhau về chất lượng và giá bán. Nhưng

vẫn có những doanh nghiệp thành công và thất bại. Sự khác nhau ở đây chính là

văn hóa của mỗi doanh nghịêp. Khách hàng và người lao động có nhiều sự lựa

chọn trong nền kinh tế thị trường nên người lao động chọn nơi có môi trường làm

việc tốt hơn còn khách hàng chọn nơi được nhân viên của doanh nghiệp niềm nở,

chăm sóc tận tình,.. và điều này chỉ tồn tại trong các doanh nghịêp có nền văn hóa

hướng đến cộng đồng, người lao động và khách hàng. Đối thủ cạnh tranh có thể

mua được máy móc hiện đại hơn, mời được người giỏi nhưng sẽ không thể bắt

trước một nền văn hóa khác.

Tạo môi trường làm việc hiệu quả:

Trong bất kỳ tổ chức nào cũng có các quy định, nội quy, điều lệ, quy trình

và quy chế,..Nhưng việc tuân thủ của các nơi là khác nhau. Với một nền văn hóa

tốt thì tất cả nhân viên sẽ tự giác tuân thủ và còn đóng góp để ngày càng hoàn

thiện và ngược lại mọi người sẽ tìm cách đối phó và thậm chí chống đối dẫn đến

các kết quả không tốt trong kinh doanh.

1.2 BÀI HỌC KINH NGHIỆP VỀ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA TẠI TẬP ĐOÀN FPT VIỆT NAM

Tại Việt Nam, FPT là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc

và không thể trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó

là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở

thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ

vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp

nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và

giàu bản sắc.

Tại FPT Tổ chức chuyên lo xây dựng văn hóa cho FPT được gọi là Tổng

hội. Hàng năm, công ty luôn dành cho Tổng hội những nguồn lực quan trọng để tổ

chức các hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc

sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng

thành công với FPT.

Các điểm chính trong quá trình xây dựng thành công một văn hóa mạnh của

FPT hiện nay:

Hãy bắt đầu từ tầm nhìn, định hướng. FPT đã có một tầm nhìn (vision)

ngay từ ngày đầu thành lập: “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới,

…..” Và tầm nhìn của FPT được ghi nhận trong chính sách chất lượng, trong tài

liệu quản trị, được giới thiệu cho nhân viên mới, được giáo dục cho các nhân viên

khi đã vào công ty làm việc, được trích dẫn trong các bài giảng của lãnh đạo.

Sau 20 năm, FPT đã thực hiện được một phần của tầm nhìn đó. Nhiều đơn

vị thành viên, nhiều cấp thấp hơn còn có tầm nhìn riêng của mình. Văn hóa tầm

nhìn và định hướng còn được minh chứng qua các khẩu hiệu: “Giải pháp tổng thể,

dịch vụ hoàn hảo”, “Cùng đi tới thành công”, “Vì công dân điện tử”, “Nơi bạn đặt

niềm tin”, “Năm cất cánh”, “Năm đồng đội”,…

Nét nổi bật trong việc xây dựng con người tại FPT là sáng tạo, các ý tưởng

mới luôn được ủng hộ triển khai. FPT luôn tạo ra một môi trường dân chủ, sáng

tạo, đổi mới để cán bộ phát huy hết năng lực của họ. Nhân viên được quyền phê

phán, góp ý với lãnh đạo mà không sợ bị trù úm.

Về hoạt động tinh thần, bề nổi của văn hóa cũng rất được quan tâm tại

FPT.Trước nhất người FPT luôn tổ chức truyền thông nội bộ qua các kênh, ví dụ

như tổng hội và nội san. Qua các kênh này thực hiện việc truyền thông giữa lãnh

đạo với nhân viên, giữa bộ phận này với bộ phận khác, thực hiện việc phê phán

hay động viên cổ vũ nội bộ. Bản tin nội bộ có ở hầu hết các cấp, từ tập đoàn, công

ty thành viên, các ban chức năng, các trung tâm trực thuộc. Có thời các bản tin còn

ganh đua nhau về hình thức trình bày. Gần đây xuất hiện nhiều diễn đàn điện tử, đi

đúng trào lưu công nghệ như langta, koala, 1309, chodua...

Hoạt động văn nghệ được tổ chức quanh năm mà đỉnh cao là hội diễn sinh

nhật 13/09 mỗi năm. Hàng năm FPT có Đại nhạc hội pop-rock, Tiếng hát Sao chổi

(nhạc cách mạng hoặc dân ca), và cả liên hoan ca nhạc ở các cấp đơn vị thành

viên. Gần đây còn thêm các đêm nhạc tác giả dành cho các nhạc sỹ Huy Du,

Thanh Tùng,..

Hoạt động thể thao cũng phong phú không kém văn nghệ, được tổ chức

quanh năm, với đủ các bộ môn: bóng đá, cờ vua, cờ tướng, quần vợt, cầu lông,

golf. Riêng bóng đá có tổ chức Liên đoàn bóng đá FPT và các Liên đoàn bộ phận,

với cơ cấu giải vô địch, cúp C1, giải liên đoàn không khác các giải chuyên nghiệp

quốc gia về hình thức cơ cấu, có chăng cầu thủ là người FPT và con số cầu thủ lên

đến nhiều nghìn người. Còn buổi sáng 13/09 hàng năm bao giờ cũng là hội thao

theo tinh thần Olympic ở trên tất cả địa bàn mà FPT có mặt.

Tóm lại cái hay của FPT về phát triển văn hóa DN gắn với sự trường tồn

của tổ chức đáng tôn vinh và học hỏi, đặc biệt những giá trị cốt lõi, tầm nhìn tổ

chức, các lễ hội, cuộc thi, phong cách làm việc tự tin sáng tạo...là rất tuyệt vời

nhưng cũng tránh quá đà, 1 số thứ quá chớn đi ngược lại các giá trị cơ bản của

nhân loại là ko thể chấp nhận và cần loại bỏ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Văn hoá doanh nghiệp rất quan trọng vì nó hình thành nên môi trường làm

việc và tác động đến các hoạt động kinh doanh của tổ chức. Nếu không chú ý đến

văn hoá thì sẽ dẫn đến hủy hoại lợi thế và sự ổn định của tổ chức. Văn hoá doanh

nghiệp không phải là cái gì có sẵn mà nó là cả quá trình tạo dựng và phát triển

theo thời gian và định hướng của chúng ta.

Tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp không phải là con người mà là đội

ngũ, con người thì doanh nghiệp nào cũng có nhưng đội ngũ không phải doanh

nghiệp nào cũng có. Văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng

hình thành lên đội ngũ của doanh nghiệp (Giản Tư Trung – Hiệu trưởng, sáng lập

PACE).

Mục đích của xây dựng và phát triển văn hoá tổ chức là truyền cảm hứng

cho nhân viên để thể hiện hoạt động hiệu quả nhẩt, tạo ra mối liên kết giữa giá trị

và các hoạt động của tổ chức hay ứng xử trong tổ chức. Có nghĩa là biến văn hoá

từ cái vô hình trở nên hữu hình, mọi người có thể cảm nhận và nhận thức được

vai trò, giá trị và ảnh hưởng của nó trong tổ chức.

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH VÀ VIỆC XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG

2.1 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG TỪ NĂM 2000 ĐẾN NAY.

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long:

Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long (TSC) được thành lập từ

07/2000, khi thị trường chứng khoán Việt Nam mới ra đời. Đến nay TSC đã tăng

VĐL từ 9 tỷ ban đầu lên 300 tỷ và thực hiện tất cả các nghiệp vụ trên TTCK. Lúc

mới thành lập TSC là Công ty TNHH 1 thành viên của Ngân hàng TMCP Quân

Đội, nên các chính sách cũng như các quan hệ ban đầu được kế thừa từ Ngân hàng

mẹ sang. Các chính sách của TSC đối với nhân viên rất ổn định và thân thiện,

quan tâm đến đời sống của CBCNV trong Công ty, có các tổ chức Công đoàn,

Đoàn Thanh Niên,.. hoạt động hiệu quả. Các thành viên trong TSC rất hoà đồng và

chia sẻ, không chỉ trong công việc mà cả các hoạt động ngoài cuộc sống. Tuy

nhiên, thị trường chứng khoán là nơi diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt nhất, mặc dù

được đánh giá là Công ty hoạt động ổn định, không có sự biến động nhiều về nhân

sự, kết quả hoạt động ở mức trung bình trên thị trường. Nhưng cả cổ đông và nhân

viên vẫn không thoả mãn, bằng lòng về các chính sách chung của Công ty.

Mục đích nghiên cứu VHDN tại TSC nhằm giúp công ty hệ thống và kiểm

định, điều chỉnh lại các hành xử, phối hợp sao cho mọi hành xử trong TSC đều

hướng tới một mục tiêu chung là xây dựng một môi trường làm việc cạnh tranh và

chia sẻ giữa các thành viên để mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng, cổ đông

và bản thân các thành viên.

2.1.2 Lịch sử hình thành:

Tháng 05 2000 Thành lập bởi ngân hàng TMCP Quân đội với

VĐL ban đầu là 9 tỷ đồng, có trụ sở tại Hà Nội.

Tháng 05 2003 Mở chi nhánh tại Tp.HCM

Tháng 08 2003 Tăng vốn điều lệ lên 43 tỷ đồng

Tháng 05 2006 Chuyển trụ sở về một cao ốc văn phòng tại Hà Nội

và tăng vốn lên 90 tỷ đồng.

Tháng 12 2006 Tăng vốn lên 120 tỷ đồng.

Tháng 10 2007 Tăng vốn điều lệ lên 250 tỷ đồng

Tháng 12 2007 Chuyển đối hình thức thành công ty cổ phần và

tăng vốn lên 300 tỷ đồng.

2.1.3 Tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức:

Tổ chức hoạt động của công ty chứng khoán Thăng Long hoạt động theo mô hình

công ty cổ phần với cơ quan quyền lực cao nhất là đại hội đồng cổ đông.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long

Nguồn: TSC

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty.

Khối Môi giới:

Chức năng là trung gian mua bán giữa các nhà đầu tư. Đây là nghiệp vụ cơ

bản nhất của các công ty chứng khoán. Là hoạt động mang lại doanh thu an toàn

và thương hiệu cho công ty. Ngày nay, với gần 100 công ty chứng khoán trên thị

trường và tất cả các công ty chứng khoán ở Việt Nam đều có chức năng môi giới

chứng khoán nên việc cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Để thu hút

được khách hàng ngoài việc đầu tư cơ sở vật chất về địa điểm giao dịch, các hạ

tầng công nghệ như giao dịch qua Internet, điện thoại, SMS,.. thì việc xây dựng

đội ngũ nhân sự am hiểu thị trường tài chính, có khả năng giao tiếp và ngoại hình,

đạo đức nghề nghiệp là một trong những yếu tố thu hút và tạo sự tin tưởng gắn bó

của khách hàng với công ty.

Lợi thế cạnh tranh của Công ty chứng khoán Thăng Long là một trong 5

công ty chứng khóan thành lập đầu tiên trên thị trường. Bên cạnh việc Ngân hàng

mẹ là ngân hàng TMCP Quân Đội là một ngân hàng lớn, uy tín trên thị trường đã

giúp đỡ trong việc giới thiệu khách hàng và bán chéo các sản phẩm tài chính cho

khách hàng đầu tư chứng khoán trong các năm qua đã tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn

của Thăng Long trên thị trường. Hiện nay thị phần môi giới của Thăng Long ở cả

2 sàn giao dịch là Sở giao dịch Chứng khoán Tp.HCM và TTGDCK Hà Nội đều

nằm ở mức trên 5% và nằm trong tốp 5 công ty chứng khoán dẫn đầu. Hiện nay,

Công ty chứng khoán Thăng Long là một trong số ít các công ty đầu tư lớn vào

công nghệ để đáp ứng các điều kiện giao dịch không sàn trong tương lai.

Khối Phân tích đầu tư:

Trong công ty chứng khoán thì Khối phân tích đầu tư được xem như xương

sống của doanh nghiệp và tương đương với bộ phận sản xuất trong các doanh

nghiệp sản xuất. Đây là nơi tạo ra các báo cáo phân tích phục vụ cho Bộ phận Môi

giới trao đổi thông tin chính thống với khách hàng. Đây cũng là bộ phận đưa ra

các báo cáo, khuyến nghị để bộ phận đầu tư thực hiện các giao dịch cho công ty.

Để tránh xung đột trong việc khuyến nghị cho khách hàng và công ty thì bộ phận

Đầu tư được tách ra khỏi phân tích và được xem như một khách hàng độc lập của

Phân tích. Bộ phận phân tích không tham gia các quyết định đầu tư mà chỉ tham

gia các khuyến nghị nên mua bán và thời điểm mua bán. Ngoài ra, bộ phận Phân

tích phối hợp với bộ phận Tài chính doanh nghiệp trong việc ra các báo cáo cho

khách hàng trong quá trình tư vấn phát hành, niêm yết, tái cấu trúc,..

Đội ngũ nhân sự là vấn đề cốt lõi trong việc xây dựng tính cạnh tranh trong

các sản phẩm phân tích trên thị trường. Trong thời gian qua Thăng Long là một

trong những công ty chứng khoán có các báo cáo ngành, báo cáo giao dịch, các

báo cáo phân tích đầy đủ và chất lượng trên thị trường.

Khối Tư vấn tài chính doanh nghiệp:

Khối tư vấn tài chính doanh nghiệp và ngân hàng đầu tư của TSC bao gồm

những chuyên viên cấp cao, những chuyên gia hàng đầu với nền tảng quan hệ rộng

và những mối quan hệ lâu dài trong ngành. TSC tạo ra những thành công từ việc

đánh giá và thực hiện những công việc phức hợp mà từ đó tạo nên giá trị cho cổ

đông trong dài hạn. TSC cung cấp các dịch vụ tư vấn trong nhiều lĩnh vực, bao

gồm:

- Tư vấn Niêm yết và Đăng ký giao dịch

- Tư vấn Phát hành chứng khoán

- Bảo lãnh phát hành chứng khoán

- Tư vấn Tái cấu trúc doanh nghiệp, Thu xếp vốn.

- Tư vấn Mua bán, Sáp nhập, Chia tách doanh nghiệp

- Xác định giá trị doanh nghiệp và Định giá cổ phiếu

- Tư vấn Cổ phần hóa và Chuyển đổi doanh nghiệp

TSC duy trì mối quan hệ với những khách hàng đặc biệt trong tất cả các giao

dịch trước và sau đó, tạo nên một mối quan hệ tư vấn thực sự và một nền tảng trợ

giúp các công ty trong nhiều giao dịch. Những chuyên gia ngân hàng đầu tư của

TSC đóng vai trò tích cực trong việc hướng dẫn khách hàng thông qua các quy

trình giao dịch và đem đến cho họ những kinh nghiệm và hiểu biết về ngành, nhằm

đạt được những mục tiêu quản lý và mang lại lợi ích cho các cổ đông.

Khối hỗ trợ (Back office):

Đây là các bộ phận hỗ trợ còn lại như: Hành chính nhân sự, Marketing, Lưu

ký, Kế toán, Pháp chế, Ban kiếm soát rủi ro, Công nghệ thông tin,,.. các bộ phận

này sẽ thực hiện các công việc sau giao dịch và hỗ trợ các bộ phận kinh doanh

trong công ty hoạt động tốt. Ngoài ra, đây còn là nơi kiểm soát các rủi ro về tài

chính trong các hoạt động kinh doanh, kiểm soát việc tuân thủ các quy định và quy

trình hoạt động của công ty.

2.1.4 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2000 đến nay.

Hình 2.2: Kết quả kinh doanh từ năm 2000 – 2007

Nguồn: TSC

Thị trường chứng khoán tại Việt Nam chỉ chính thức sôi động vào cuối năm

2006 cùng với việc Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại Thế giới WTO. Sự

bùng nổ của thị trường chứng khoán bắt đầu vào cuối năm 2006 là thời điểm hết

ưu đãi thuế cho các doanh nghiệp tham gia niêm yết trên thị trường nên dẫn đến sự

bùng nổ về số công ty tham gia thị trường và số nhà đầu tư tham gia thị trường

chứng khoán. Mặc dù được thành lập từ năm 2000 nhưng chỉ sau năm 2006 thì

TSC mới thực sự trưởng thành cả về quy mô công ty và kết quả kinh doanh. Năm

2006 công ty đã nâng vốn điều lệ lên 120 tỷ để đáp ứng các nhu cầu về vốn cho

việc mở rộng họat động kinh doanh và kết quả là tình hình kinh doanh năm 2006

đã có bước phát triển vượt bậc với lợi nhuận đạt 43 tỷ đồng. Năm 2007 là năm

bùng nổ về chứng khoán tại Việt Nam khi thị trường chứng khoán Việt Nam được

đánh giá là một trong những thị trường có mức tăng điểm cao nhất trên thế giới.

Bên cạnh những yếu tố thuận lợi đến tình hình kinh doanh TSC vẫn không ngừng

củng cố các điều kiện cơ sở vật chất, nhân sự để chuẩn bị cho sự phát triển bền

vững.

Trong năm 2007, công ty đã nâng số điểm giao dịch và chi nhánh từ 2 điểm

lên thành 7 điểm, chuyển toàn bộ trụ sở chính của các thành phố lớn là Hà Nội và

Tp.HCM về các cao ốc văn phòng để tạo ra một hình ảnh hoàn toàn khác cho

TSC. Thêm vào đó, trong năm 2007 TSC cũng quyết định đầu tư vào công nghệ

đón đầu trong việc mua gói phần mềm của tập đoàn Free Will trị giá gần 2 triệu

USD để đổi mới công nghệ trong giao dịch chứng khoán.

Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của TSC trong năm 2007 đã tạo ra một thế

chân vạc vững chắc khi không chỉ dựa vào nghiệp vụ tự doanh mà họat động chính

là môi giới đã mang lại một tỷ trọng lớn. Bên cạnh đó, tranh thủ sự hỗ trợ của

Ngân hàng mẹ là Ngân hàng Quân Đội công ty thực hiện nghiệp vụ hỗ trợ tài

chính cho khách hàng và nghiệp vụ mới này đã mang lại nguồn thu đáng kể và uy

tín cho công ty trong việc phục vụ các khách hàng đầu tư chứng khoán.

2.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2015.

2.2.1 Mục tiêu tổng quát.

Với tình hình bùng nổ nhanh và cạnh tranh gay gắt giữa các công ty chứng

khoán trong năm 2007 – 2008. Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long đã xây

dựng cho mình một chiến lược đến năm 2010 phấn đấu nằm trong nhóm 3 công ty

chứng khoán dẫn đầu thị trường Vịêt Nam trong hai mảng chính là môi giới và tư

vấn tài chính doanh nghiệp.

2.2.2 Các mục tiêu cụ thể.

Môi giới: Hịên thị phần của TSC tại Việt Nam đang chiếm khoảng 5% và

đứng trong nhóm 6 công ty chứng khoán dẫn đầu là: SSI, Bảo Việt, chứng khoán

Vietcombak, chứng khoán Ngân hàng Á Châu, Chứng khóan Ngân hàng

Sacombanks. Để đến năm 2010 TSC nằm trong nhóm 3 công ty dẫn đầu về thị

phần môi giới thì hiện công ty đã chuẩn bị cho mình một chiến lược đi riêng đó là

dựa trên nền tảng công nghệ và nhân sự. Về công nghệ TSC đã đưa vào sử dụng

hệ thống giao dịch online với nhiều tiện ích cho các khách hàng có giao dịch lớn

tại công ty. Đây là phần mềm giao dịch của nước ngoài với các tiện ích trong tốc

độ xử lý và chuyển lệnh, tra cứu thông tin, và đặc biệt là tính bảo mật. Ngòai ra,

TSC đã xây dựng đội ngũ phân tích chuyên nghiệp với các chuyên gia được đào

tạo bài bản từ nước ngoài kết hợp với hệ thống mối quan hệ rộng với các doanh

nghiệp tư vấn và các doanh nghiệp niêm yết đã tạo ra các sản phẩm phân tích chất

lượng, sát với thị trường Việt Nam và được khách hàng đánh giá cao. Các nhân

viên môi giới sẽ được đào tạo vừa có khả năng bán hàng vừa có khả năng hiểu và

nắm được các thông tin về tình hình thị trường tài chính, các sản phẩm phân tích

của TSC để trao đổi và tư vấn cho khách hàng đầu tư hiệu quả nhất.

Tư vấn tài chính doanh nghiệp: với thế mạnh là công ty chứng khoán thành

lập từ khi thị trường chứng khoán Việt Nam được thành lập và có sự hậu thuẫn

mạnh mẽ của ngân hàng TMCP Quân Đội. Hịên TSC có mạng lưới khách hàng

doanh nghiệp rộng khắp cả nước và ở nhiều ngành nghề khác nhau. TSC định

hướng mình trở thành một trong 3 doanh nghiệp tư vấn tài chính, tư vấn tái cấu

trúc và tư vấn M&A (mua bán, sáp nhập). Để đạt được mục tiêu này TSC dựa trên

đội ngũ nhân sự và mạng lưới khách hàng. Hiện ngoài các khách hàng trong nước

thì TSC cũng đã quan hệ với các đối tác nước ngoài để hợp tác trong các hợp đồng

lớn về mua bán sáp nhập tại Việt Nam.

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VHDN HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG

Trong năm 2007 thị trường chứng khoán Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ

với giá trị vốn hóa thị trường có thời điểm chiếm hơn 20% giá trị GDP, số công ty

niêm yết tăng nhanh lên đến hơn 250 công ty trên cả 2 sàn giao dịch bên cạnh

khoảng hơn 1.000 doanh nghiệp đáp ứng các điều kiện là công ty đại chúng có cổ

phiếu giao dịch ngoài thị trường OTC. Cùng với sự phát triển của thị trường là sự

gia tăng của các công ty chứng khoán, hiện đã có hơn 100 công ty chứng khoán

được cấp phép họat động trong đó chính thức đã tham gia thị trường vào khoảng

80 công ty (số liệu đến cuối tháng 5/2008). Với sự phát triển quá nhanh của thị

trường buộc các thành viên tham gia thị trường đặc biệt là các công ty chứng

khóan đứng trước bài toán cạnh tranh mạnh mẽ về nhân lực. Trong năm 2007

ngành chứng khoán được xem là thời kỳ vàng son và các nhân viên làm việc trong

các công ty chứng khoán được trả thu nhập rất cao kèm hàng lọat các ưu đãi khác

về quyền mua cổ phiếu, thưởng nhưng sự biến động nhân sự giữa các công ty vẫn

rất lớn và là vấn đề lớn với lãnh đạo các công ty chứng khoán.

Hình 2.3: Biến động nhân viên năm 2006 - 2007

250

221

200

150

80

100

50

Nguồn: TSC

0 2006

2007

Trong năm 2007 mặc dù nhân sự chỉ tăng hơn 140 người nhưng thực tế

trong số 80 nhân sự cũ có đến khoảng 30 người nghỉ chuyển sang các công ty

chứng khóan khác nên số thực tế tăng là 171 người/50 người cũ là hơn 3 lần. Đây

là một tỷ lệ khá lớn nên dẫn đến một số tác động trong sự phối hợp công việc, chia

sẻ thông tin,..

VHDN của công ty chứng khóan Thăng Long hiện đã định hình qua quá

trình họat động từ năm 2000 đến nay và đã có những kết quả tốt đẹp. Hiện Thăng

Long đang đứng trong top 5 Công ty chứng khóan hàng đầu về thị phần môi giới

tại Việt Nam và là công ty chứng khoán có uy tín thương hiệu trên thị trường. Kết

quả này một phần là do VHDN của Thăng Long trong thời gian qua đã phát huy

tác dụng trong việc giúp nhân viên tin tưởng vào công ty, đồng nghiệp để gắn bó

và có những nỗ lực trong công việc. Do vậy việc thay đổi là không cần thiết mà

chỉ cần củng cố và duy trì để các thế hệ nhân viên tiếp theo của Thăng Long phát

huy các thế mạnh này giúp công ty giữ vững được vị thế trên thị trường.

2.3.1 Các biểu hiện văn hóa tại TSC:

Các yếu tố bên ngoài:

Hình ảnh: trong năm 2007 công ty đã tiến hành các bước để thay đổi hình

ảnh trên thị trường một cách chuyên nghiệp và hiện đại. Bước đầu là việc đầu tư

cho cơ sở vật chất thông qua việc chuyển toàn bộ trụ sở công ty và các chi nhánh

về các cao ốc sang trọng trong các thành phố lớn tạo sự bề thế tin tưởng cho khách

hàng và nhân viên. Ngoài ra, trong năm công ty đã thay đổi hình ảnh nhận diện

qua việc thay đổi logo, slogan, website, đồng phục nhằm hướng tới một công ty

chứng khóan năng động và hiện đại.

Các nghi lễ trong công ty: nhằm củng cố các mối quan hệ trong công ty

cũng như tạo sự thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty hiện nay tại

công ty đang duy trì các nghi lễ truyền thống sau:

Lễ đón nhân viên mới: được tổ chức trang trọng hàng tháng, có sự tham gia

của Ban lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên. Nhân viên được xem

như một tài sản quý của công ty nên sự đón tiếp thể hiện sự trân trọng và chia sẻ.

Các nhân viên mới sẽ được giới thiệu (đào tạo) về lịch sử công ty, sứ mạng, tầm

nhìn và các điểm văn hóa chính tại Thăng Long. Sau đó được chính Ban lãnh đạo

công ty tặng hoa, trao quyết định tiếp nhận, đeo logo và bàn giao chính thức cho

trưởng bộ phận tiếp nhận từ bộ phận nhân sự.

Lễ sinh nhật: hàng tháng tổ chức sinh nhật cho CBCNV có ngày sinh nhật

trong tháng với hoa, lời chúc mừng và thiệp từ ban giám đốc công ty. Giúp cho

nhân viên thấy được sự quan tâm của công ty với mình và có các dấu ấn tốt về

công ty.

Các buổi dã ngoại, du lịch kết hợp kỹ năng họat động nhóm (team building

): trong năm công ty sẽ có ít nhất 2 lần vào các dịp lễ tổ chức dã ngọai kết hợp các

trò chơi, giao lưu giữa các phòng ban trong công ty và đặc biệt sự gặp mặt giữa Hà

Nội và Tp.HCM mà trong quá trình họat động mọi người đôi khi chỉ giao tiếp qua

điện thoại và email.

Lễ sinh nhật công ty: hàng năm vào đầu tháng 5 công ty sẽ tổ chức sinh

nhật công ty nhằm ôn lại lịch sử hình thành các cột mốc và các thành tích đã đạt

được. Tại buổi lễ sinh nhật cũng tổ chức các cuộc thi, các cuộc thảo luận để giúp

hòan thiện, cải tiến quy trình và tìm kiếm khách hàng giúp công ty phát triển. Ý

nghĩa của lễ sinh nhật công ty còn là giúp các nhân viên mới hiểu biết thêm, nhân

viên cũ củng cố kiến thức về lịch sử công ty để có thể tự hào và gắn bó hơn với

công ty.

Lễ tổng kết hàng năm: qua một năm họat động sẽ có nhiều điều cần phải

nhìn nhận lại, hàng năm lễ tổng kết ngòai các con số còn là một ngày hội và là một

ngày để các thành viên tự hào về các kết quả đã làm được và chuẩn bị cho kế

họach năm mới. Ngòai ra, trong lễ tổng kết phần khen thưởng là khá quan trọng,

không phải là giá trị của giải thưởng mà là cách tổ chức và nhìn nhận những đóng

góp của nhân viên trong năm. Tùy theo mục tiêu hàng năm mà Ban lãnh đạo xét

thấy các tiêu chí nào có thể cần khuyến khích động viên để mọi người hướng theo

nhưng không thể thiếu các giải về nhân viên mới tiềm năng, giải kết quả kinh

doanh, giải kết nối, giải lãnh đạo xuất sắc,… với các tên gọi trân trọng và ý nghĩa

như giải Sao mai (nhân viên tiềm năng), giải Con ong vàng (dành cho nhân viên

chăm chỉ), giải Lá cờ đầu (lãnh đạo xuất sắc), …

Các nghi lễ khác: ngoài các nghi lễ chính thống trên thì trong các dịp khác

của công ty như ký được hợp đồng quan trọng, các buổi giao lưu và thăm hỏi lẫn

nhau giữa cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty vẫn diễn ra liên tục và thường

xuyên.

Các yếu tố bên trong:

Tầm nhìn: Công ty chứng khoán Thăng Long trở thành một trong ba công ty

chứng khóan hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực môi giới và tài chính doanh

nghiệp.

Sứ mạng : Chứng khoán Thăng Long với đội ngũ nhân lực năng động, tác nghiệp

trong môi trường văn hóa tin cậy, cẩn trọng, cùng với cam kết đầu tư thích đáng

cho công nghệ sẽ là chỗ dựa tín cẩn cho khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông, người

lao động

Giá trị cốt lõi: Công ty Chứng khoán Thăng Long hiểu rằng các giá trị tin cậy và

cẩn trọng là lý do tồn tại của tổ chức nên chúng tôi nên công ty nỗ lực xây dựng

văn hóa công ty dựa theo nền tảng:

2.3.2 Mô hình văn hóa hiện tại ở TSC:

Công ty chứng khoán Thăng Long được thành lập từ Ngân hàng TMCP

Quân Đội. Với sự ảnh hưởng của ngân hàng mẹ nên các quan hệ và hành xử của

nhân viên trong thời gian đầu kế thừa hoàn toàn từ ngân hàng Quân Đội đó là văn

hóa “thủ trưởng” hay văn hóa quyền lực. Mọi quyết định và hành động đều đến từ

lãnh đạo và lãnh đạo là cao nhất trong doanh nghiệp. Thời gian đầu văn hóa quyền

lực đã tạo cho Thăng Long một nét riêng về tính kỷ luật, đoàn kết, ổn định,..Tuy

nhiên khi thị trường chứng khoán Việt Nam có sự thay đổi mạnh trong giai đọan

2006 – 2008 với sự tăng trưởng mạnh về quy mô và các nghiệp vụ mới dẫn đến

đòi hỏi Thăng Long phải có sự thay đổi trong hoạt động thì văn hóa quyền lực lúc

này giống như một bộ quần áo chật ghì chặt một cơ thể đang trong giai đoạn phát

triển. Nếu không thay đổi có thể nó sẽ dẫn tới sự phá vỡ và khả năng không theo

kịp với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.

2.3.3 Các tồn tại trong văn hóa hiện tại của TSC.

2.3.3.1 Chia sẻ thông tin:

Qua phỏng vấn và trao đổi với Ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý cấp trung

và nhân viên của Công ty chứng khoán Thăng Long cho thấy có sự nhận thức khác

nhau về chiến lược, sứ mạng của Công ty. Trong ban lãnh đạo và cán bộ quản lý

cấp trung hầu như nhận thức được chiến lược của TSC mong muốn trở thành một

công ty chứng khoán hàng đầu trong lĩnh vực môi giới và ngân hàng đầu tư. Tuy

nhiên khi trao đổi với nhân viên thì đa số chỉ biết rằng chúng ta nỗ lực để trở thành

công ty chứng khoán hàng đầu chứ không biết là hàng đầu trong lĩnh vực nào, làm

gì để đạt được vị trí hàng đầu đó và tại sao TSC chỉ chọn một số mảng để tập

trung vào mà không phải là tất cả. Điều này cho thấy việc chia sẻ thông tin trong

TSC chưa thực sự tốt, khi mà mọi người không hiểu giống nhau thì cũng sẽ dẫn

đến hành động khác nhau và điều này sẽ không tạo thành một sức mạnh tập thể để

công ty có thể hoạt động tốt và trở thành doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực mà

mình lựa chọn.

2.3.3.2 Sự chưa đồng nhất trong hệ thống

Nếu là một người ngoài không phải là người trong Công ty chứng khoán

Thăng Long và ngân hàng TMCP Quân Đội thì sẽ rất khó để nhận biết được rằng

TSC là công ty con trực thuộc MB; ngoài ra, trong nhóm công ty của MB còn có

công ty quản lý quỹ Hà Nội, công ty quản lý tài sản AMC, Công ty bất động sản

MB Land, công ty bảo hiểm quân đội MIC,.. Như vậy sức mạnh tổng hợp về việc

sử dụng chung thương hiệu là chưa được tận dụng triệt để. Trong khi từ những

năm 2000 ngân hàng TMCP Quân Đội đã nằm trong Top 2 ngân hàng TMCP lớn,

hoạt động hiệu quả nhất của Việt Nam. Với việc phải xây dựng một thương hiệu

mới mỗi khi ngân hàng Quân Đội thành lập một công ty con sẽ dẫn đến phải chi

phí nhiều trong việc xây dựng thương hiệu và khó tận dụng được cơ sở khách

hàng chung khi bán chéo các sản phẩm của nhau.

2.3.3.3 Sự chưa hợp lý trong cơ cấu tổ chức

Do kế thừa từ văn hóa của ngân hàng Quân Đội là văn hóa quyền lực nên

việc tổ chức của TSC cũng theo mô hình tổ chức phòng ban với mỗi hoạt động

nghiệp vụ là một phòng độc lập. Việc kết hợp và phối hợp giữa các phòng gặp

nhiều khó khăn và thường phải có sự can thiệp của ban giám đốc công ty. Với việc

hoạt động trong lĩnh vực tài chính đầy năng động và chặt chẽ đòi hỏi phải có quy

trình, sự phối hợp và sự chủ động thay đổi cho phù hợp thì mô hình tổ chức hiện

tại tạo ra sức ỳ lớn không phù hợp.

2.3.3.4 Công tác tuyên truyền, xây dựng niềm tin trong công ty.

Việc tổ chức các sự kiện của TSC mới chỉ chú trọng đến bề nổi về việc làm

PR thương hiệu và tổ chức vui chơi cho cán bộ công nhân viên. Công ty chưa thực

sự xây dựng thành chương trình thường niên và chủ động xây dựng các chương

trình lồng ghép các ý nghĩa, ý tưởng và truyền cảm hứng cho nhân viên. Việc này

chưa tạo ra sự hiểu biết về lịch sử công ty với các thành viên mới dẫn đến chưa có

sự gắn bó lâu dài, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sau 1 năm làm việc ngày càng tăng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:

Sự nhìn nhận, thấu hiểu công việc và chiến lược của công ty với các công

việc hàng ngày có sự nhận biết khác nhau giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Trong

khi cán bộ quản lý chưa nhìn nhận được hết các công việc hàng ngày của mình có

gắn kết với kế hoạch dài hạn và chiến lược công ty không thì nhân viên lại có số

điểm trung bình cao hơn. Điều này cho thấy khả năng giao tiếp giữa cán bộ cấp

cao (Ban giám đốc) với cán bộ quản lý cấp trung (các trưởng phòng) còn hạn chế.

Công ty chứng khoán Thăng Long được thành lập từ một nhóm công ty của

ngân hàng TMCP Quân đội nhưng chưa tận dụng được sức mạnh hợp lực từ nhóm

công ty này. Mỗi đơn vị con lại xây dựng một thương hiệu riêng nên tốn kém chi

phí và khó trong việc sử dụng chung cơ sở dữ liệu khách hàng.

Việc xây dựng VHDN tại công ty chứng khoán Thăng Long mới ở bề nổi

mà chưa thực sự đi vào phần chất để tất cả nhân viên của công ty có thể hiểu và

hành động chung một lý tưởng. Việc thay đổi nhanh trong môi trường kinh doanh

cũng cho thấy mô hình văn hóa quyền lực được kế thừa từ ngân hàng TMCP Quân

đội không còn phù hợp mà đòi hỏi một văn hóa khác đề cao trách nhiệm cá nhân

và phản ứng nhanh trước các thay đổi của thị trường.

CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG

3.1 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO TSC

Chứng khoán là hoạt động nghề nghiệp đặc thù và liên quan đến hầu hết

các ngành trong nền kinh tế. Ngoài ra, do tính chất công việc liên quan đến sự cập

nhật thông tin và việc ra các quyết định cần nhanh chóng, chính xác nên mô hình

văn hóa quyền lực tập trung không còn phù hợp. Mô hình phù hợp với các công ty

trong ngành tài chính là sự phân quyền có kiểm soát và đó là mô hình văn hóa

nhiệm vụ. Mọi người được hoạt động trong mô tả công việc và quyền hạn nghĩa

vụ của mình, tự chịu trách nhiệm với cấp trên trực tiếp. Bên cạnh đó, chiến lược

đến năm 2015 TSC trở thành một trong 3 công ty chứng khoán hàng đầu tại Việt

Nam về mảng hoạt động Môi giới và Investment banking. Đây là các mảng hoạt

động năng động và đòi hỏi khả năng làm việc độc lập cũng như làm việc đồng đội

rất cao của các thành viên; các hợp đồng thường được tổ chức thành các dự án nhỏ

với các nhóm được tập hợp từ nhiều phòng ban khác nhau nên văn hóa nhiệm vụ

vừa phù hợp với xu hướng phát triển và chiến lược của TSC trong tương lai.

3.2 KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁT NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TSC

3.2.1 Các yếu tố tác động đến sự đổi mới hay phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á, các nhà nghiên cứu đã

nhận thấy rằng nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty khi họ

gặp một hay nhiều hơn vậy một trong những thách thức sau:

- Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập

với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa

triền miên giữa những nhóm nhân viên.

- Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt

động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những

thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.

- Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh

vực hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự

sống còn của công ty đó.

- Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong

những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể

thích ứng được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.

- Khi DN đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của môi

trường xung quanh, cần tạo ra những thay đổi bước ngoặt, có xuất hiện tư

tưỏng đổi mới. Hiện chúng ta đang ở vào thời điểm này. Ngoài những tác

động quốc tế ra, trong nước tình hình di dân nội địa cũng đang diễn ra

mạnh mẽ. Đa số người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo

để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều DN mới ra đời. Sự hội nhập

người nhanh chóng từ nhiều vùng quê trong các doanh nghiệp, trong các đô

thị hiện nay đã kéo theo cả văn hoá xóm làng vào các doanh nghiệp. Đồng

thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài cũng ngày

một nhiều, họ cũng mang theo cả nét văn hoá từ các xã hội công nghiệp

phương Tây vào các tổ chức trong nước. Đây là thời kỳ văn hoá dân tộc,

VHDN truyền thống đang bị thử thách, sàng lọc của thời gian. Lúc này cần

sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ,

tinh tuyển cái mới cho văn hoá dân tộc, VHDN giai đoạn hiện nay.

VHDN của công ty chứng khoán Thăng Long hiện đã định hình qua quá trình

họat động từ năm 2000 đến nay và đã có những kết quả tốt đẹp. Hiện Thăng Long

đang đứng trong top 5 Công ty chứng khóan hàng đầu về thị phần môi giới tại Việt

Nam và là công ty chứng khoán có uy tín thương hiệu trên thị trường. Kết quả này

một phần là do VHDN của Thăng Long trong thời gian qua đã phát huy tác dụng

trong việc giúp nhân viên tin tưởng vào công ty, đồng nghiệp để gắn bó và có

những nỗ lực trong công việc. Do vậy việc thay đổi là không cần thiết mà chỉ cần

củng cố và duy trì để các thế hệ nhân viên tiếp theo của Thăng Long phát huy các

thế mạnh này giúp công ty giữ vững được vị thế trên thị trường.

3.2.2 Lựa chọn các mô hình phát triển văn hóa:

Mô hình cơ bản dành cho tất cả các nhà quản lý là: bỏ sự cố định của sơ đồ

tổ chức, thay đổi mô hình tổ chức và cuối cùng là cố định lại mô hình tổ chức phù

hợp; Điều tất yếu cho sự thay đổi là: lên kế hoạch, thực hiện, đánh giá và điều

chỉnh. Chúng ta có 3 mô hình nghiên cứu về sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp,

tùy thuộc vào công việc như thế nào là: Mô hình từ trên xuống (Top – down), xây

dựng năng lực (Capacity-building), và các bước chiến lược (Strategic steps).

3.2.2.1 Mô hình “trên xuống”: tất cả bắt đầu từ lãnh đạo.

Mô hình Top –down phát triển từ mô hình cơ bản nhất. Niềm tin cơ bản

nhất là giám đốc điều hành (CEO) có thể bố trí sự thay đổi trong mối quan hệ

trong từng giai đoạn ngắn. Không có mô hình chuẩn nào giống như: “unfreeze –

change – refreeze”. Không thể không để ý đến các yếu tố con người. Tất cả đều

liên quan đến nhân viên, nhưng đầu tiên phải tìm các hành vi của họ phù hợp với

mục tiêu sản xuất, hơn là lôi cuốn trái tim và suy nghĩ của họ. Cơ sở cho lập luận

này là “nếu bạn thay đổi hành vi bạn sẽ thay đổi văn hoá”. Các nhà lãnh đạo gây

ảnh hưởng bởi việc lập ra các mục tiêu, vạch rõ các kết quả mong muốn, cung cấp

các phản hồi, khen thưởng các hoạt động tốt và có các hành động khi không đạt

được kết quả mong muốn.

Một quy trình cho sự thay đổi là sự sống còn, xây dựng và tìm ra khoảng

cách giữa văn hoá hiện tại và văn hoá chúng ta muốn hướng tới. Theo Blundell

(Chủ tịch HĐQT và CEO của GE Canada) có 5 bước trong tiến trình thay đổi là:

- Các nỗ lực thay đổi là lãnh đạo và tầm nhìn – xác định được chúng ta muốn

đi tới đâu.

- Đo lường khoảng cách giữa hiện tại và mục tiêu.

- Xây dựng, phát triển các mục tiêu hoặc chiến lược để bắt được mục tiêu.

- Thay đổi mô hình tổ chức theo cách chúng ta muốn và đào tạo nhân viên

vào các trách nhiệm mới, điều chỉnh hợp lý nguồn lực con người trong hoạt

động.

- Đánh giá lại các cách chúng ta đang làm và làm lại quy trình như bước một.

Các nhà lãnh đạo luôn phải nhận ra rằng không phải tòan bộ các nhân viên của

mình muốn thay đổi theo văn hóa mới, bởi vì họ không muốn rủi ro khi đi theo

cách khác. Theo Blundell thì “ mọi người đều có quyền để mong đợi có được cơ

hội phát triển nghề nghiệp, và cũng muốn mình có được một công việc tốt.

Thường thì có khỏang 5% số lượng nhân viên phản đối. Tuy nhiên, không nên lo

lắng vì họ mà hãy quan tâm đển 95% số còn lại đang rất sẵn lòng muốn thay đổi

và phát triển”.

3.2.2.2 Mô hình xây dựng năng lực:

Mô hình thứ 2 là chúng ta xây dựng năng lực của tổ chức để nó sẵn sàng

cho việc thay đổi và cải tiến. Chúng ta không thay đổi để doanh nghiệp đi xuống,

chúng ta làm cho tình trạng hiện nay tốt hơn lên. Do vậy, tạo ra một môi trường

và bầu không khí mà mỗi cá nhân đều nhận thức được sự thay đổi là tích cực và

tạo ra sự hứng khởi trong quá trình triển khai.

Điểm chính trong mô hình xây dựng năng lực là thay đổi phong cách lãnh

đạo: Thay đổi văn hóa quản lý cũ thường sẽ tập trung vào thay đổi công nghệ dẫn

đến các hiệu quả về tài chính, những thách thức không được tuân theo cần phải

được làm rõ để tạo các áp lực xuống tổ chức thay đổi. Tất cả các thay đổi dựa trên

sự thực hiện. Nói cách khác thay đổi phong cách lãnh đạo là mang về sự thay đổi

văn hóa liên quan đến các giá trị và thứ tự ưu tiên cho các người thừa hành và

khuyến khích họ hành động dựa trên mong muốn của mình.

Học hỏi cho sự thay đổi đến từ kinh nghiệm cá nhân của mỗi người. Mỗi

thành viên tham gia phải trải qua giai đọan “xác định sự chuyển tiếp”, những nhà

quản lý phải mô tả rõ ràng sự chuyển tiếp như thế nào cho nhân viên và hướng cho

họ nên hành động ra sao.

Sự thay đổi của các nhà quản lý tập trung vào:

- Truyền cảm hứng động viên: thông qua sứ mệnh, sự lạc quan, sự nhiệt tình

và sự lôi cuốn cảm xúc.

- Điều chỉnh tính cách cá nhân, thông qua việc hỗ trợ, khuyến khích, huấn

luyện, đáp lại các nhu cầu của cá nhân, lo lắng về các khỏan phúc lợi, và

chia sẻ, hiểu các tổn thương của nhân viên.

- Dùng các ý tưởng gây ảnh hưởng, thông qua việc đề cao lợi ích tập thể, đưa

ra các ví dụ điển hình, và chỉ ra các hành xử đúng đắn, thảo luận thường

xuyên với nhân viên.

- Kích thích phát huy trí tuệ: thông qua các hành xử, tăng việc giải quyết các

vấn đề, đặt ra cách thách thức tìm các giải pháp mới, nhìn các vấn đề theo

hướng tích cực, chỉ rõ cho mọi người thấy khả năng thành công và truyền

các cảm hứng tích cực cho tòan bộ nhân viên.

- Thay đổi phong cách lãnh đạo tập trung vào phát triển cá nhân thuộc các

nhóm và xây dựng tổ chức, nhưng có ảnh hưởng lên văn hóa doanh nghiệp.

Mô hình này kết nối nhân viên với sứ mệnh và tổ chức. Nó ít tập trung vào

các quy định và đóng góp nhiều cho sứ mạng tổ chức và họat động của các

nhóm.

- Tập hợp các yếu tố của thay đổi văn hóa doanh nghịêp dễ nhận thấy nhất

qua thay đổi phong cách của nhà quản lý hơn là một sự thay đổi trong kế

họach quản lý. Các nhà lãnh đạo cần phải có sự ảnh hưởng thông qua việc

thay đổi các quan niệm cá nhân mình về niềm tin, hành vi, không chỉ hành

động cho việc thay đổi hành vi vì các thành tích cá nhân. Khi các nhà quản

lý phát triển và tạo nên sức mạnh năng lực cá nhân cùng với hệ thống của

tổ chức nó sẽ là nguồn động viên lớn nhất và có khả năng nhất cho nhân

viên thay đổi theo.

3.2.2.3 Mô hình chiến lược: triển khai từng bước.

Mô hình thứ 3 là xác định từng bước đi một cho quá trình thay đổi và theo

từng bước cơ bản nhất. Nổi bật cho mô hình này là 8 bước thực hiện của Kotter:

Thiết lập một ý tưởng gấp về việc phải thay đổi tình hình hịên tại: việc đưa

ra một cách nhìn về tình trạng phải thay đổi theo hướng càng gấp bao nhiêu thì

càng nhận được sự hưởng ứng và hành động của mọi người trong việc trao đổi

thông tin và thay đổi cách nhìn của nhân viên. Cũng có nhiều người nhận ra sự cần

thiểt phải thay đổi nhưng nếu xét thấy chưa gấp, chưa cần thiết thì cũng sẽ không

có hành động cụ thể nào.

Tạo ra sự đoàn kểt trong hướng dẫn thay đổi: tạo cho các nhóm có đủ

quyền để dẫn dắt sự thay đổi và đưa các nhóm này họat động cùng nhau. Việc thay

đổi là rất khó khăn nên không cá nhân nào có đủ năng lực để ảnh hưởng sự thay

đổi lên nhóm nếu không có các định hướng và các nỗ lực bắt buộc phải thay đổi

xuống các nhóm.

Phát triển chiến lược và tầm nhìn: xây dựng tầm nhìn hướng đến các thành

quả của sự thay đổi và xây dựng các chiến lược để đạt được chúng. Tầm nhìn phải

được rõ ràng và quán triệt trong toàn công ty, tạo thành sợi dây gắn kết mọi người

trong cùng một định hướng. Tầm nhìn được xây dựng làm sao để tất cả mọi người

đều có thể hình dung được, mô tả được và tập trung vào, và nó cũng linh động

được để thay đổi khi các điều kiện thay đổi.

Thảo luận về sự thay đổi tầm nhìn: Một cách tốt nhất là mọi người có thể

trao đổi, thảo luận và trình bày tầm nhìn của doanh nghiệp một cách rõ ràng, ngắn

gọn và không quá 5 phút.

Tạo ra sức mạnh của nhân viên thông qua các hành động của lãnh đạo: lọai

bỏ các rào cản, các hệ thống và môi trường cũ không khuyến khích thay đổi.

Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, lọai bỏ các suy nghĩ truyền thống, năng động

và hành động. Rào cản cho việc thay đổi đó là các hành động chống đối, sự thiếu

kỹ năng, không đủ tài chính và hệ thống thông tin không tốt.

Đặt ra các mục tiêu ngắn hạn: đặt ra các kế họach ngắn hạn và khả thi để

làm ngay. Khen thưởng, khuyến khích những tập thể, cá nhân đi đúng hướng và

tích cực làm động lực cho tòan bộ nhìn vào để hành động.

Củng cố các thành quả đạt được: tăng cường niềm tin bằng các thành quả

ban đầu sau đó thay đổi hệ thống, cấu trúc, chính sách không phù hợp với sự thay

đổi. Những thành phần tích cực thay đổi sẽ được trọng dụng và giao trọng trách

quản lý để tiếp tục tiến trình.

Cố định văn hóa mới: sau khi đã thay đổi cơ bản thì hòan thiện để củng cố

và hướng ra với khách hàng.

3.2.3 Xây dựng mô hình quản lý chất lượng theo ISO

Một trong những yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của

công ty là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của công ty, vì vậy công ty phải quy

định rõ ràng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của mình, đồng thời phải

có biện pháp kiểm soát để không bao giờ có các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lọt

ra ngoài. Việc kiểm soát chặt chẽ ở khâu cuối cùng là cần thiết nhưng chất lượng

sản phẩm không phải chỉ quyết định ở khâu cuối cùng, chất lượng sản phẩm được

hình thành trong suốt quá trình sản xuất, vì vậy công ty phải xây dựng một bộ tiêu

chuẩn kỹ thuật cho nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua vào, các phương pháp

thử và quy tắc giao nhận...

Công tác Tiêu chuẩn hoá trong công ty nếu được thực hiện tốt sẽ mang lại

những lợi ích sau:

Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn : khi tiêu chuẩn đã được xây

dựng và áp dụng từ trên xuống dưới nếu có vấn đề trục trặc nào xảy ra, có thể dễ

dàng xác định được phần trách nhiệm của các bên có liên quan.

Hợp lý hoá sản xuất: qua tiêu chuẩn hoá, công ty giải quyết những bất hợp

lý, hỗn tạp vể kiểu loại; thống nhất hợp lý hoá các thao tác, thủ tục; loại bỏ các

thao tác, thủ tục rườm rà không cần thiết.

Kỹ thuật cá nhân trở nên kỹ thuật chung: trước kia kỹ thuật, kỹ năng là sở

hữu của cá nhân người làm việc. Những người mới vào nghề không có con đường

nào khác để học hỏi ngoài quan sát và bắt trước những công nhân thành thạo. Các

tài liệu về kỹ năng và trình độ giúp người làm việc mau chóng tiếp thu được kỹ

năng mới, kỹ thuật của tác nhân trở thành kỹ thuật của công ty.

3.2.4 Luôn hoàn thiện các mặt hoạt động:

3.2.4.1 Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược:

Vai trò trước tiên của những người lãnh đạo đứng đầu công ty là xác định

một kế hoạch rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho công ty của mình.

Kế hoạch và định hướng này giúp cho công ty ấy có thể cạnh tranh trên thị trường

và phát triển hoạt động của mình trong một thời gian dài.

Việc làm này cần phải giúp công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập

trung nguồn lực của công ty vào đâu, đầu tư vào đâu thì có thể đem lại lợi nhuận

tối đa. Nó cũng phải là một quá trình mà qua đó những người điều hành công ty

phát hiện ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra điểm yếu, điểm mạnh của

công ty, những cơ hội và khó khăn mà công ty đã, đang và sẽ phải đối mặt.

Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc vạch ra kế

hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi

suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển

mới của công ty.

Những người lãnh đạo cũng phải giải thích tường tận những giá trị và niềm

tin chung mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được kế hoạch

mục tiêu của công ty. Điều này chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của

họ.

Hiện nay TSC đang định hướng để trở thành một trong 3 công ty chứng khoán

hàng đầu về Môi giới và Tư vấn tài chính doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên,

việc cụ thể hóa các mục tiêu này theo từng chỉ tiêu như thị phần, thời gian, các

nguồn lực để chuẩn bị thì chưa được xây dựng cụ thể. Để TSC có thể đạt được

mục tiêu trở thành một trong những công ty chứng khoán dẫn đầu cần xây dựng cụ

thể hơn các mục tiêu sau:

Môi giới: tầm nhìn đến năm 2010 thị phần chiếm hơn 5% và trở thành công ty

chứng khoán đứng trong top 3 về giá trị giao dịch. Để đạt được điều này TSC cần

phải chuẩn bị các nguồn lực cạnh tranh như sau:

+ Công nghệ: áp dụng các giao dịch trực tuyến, nhanh, bảo mật.

+ Phân tích: cung cấp các báo cáo, khuyến nghị tốt cho khách hàng dựa trên

nguồn lực là các chuyên gia có kinh nghịêm cả trong và ngoài nước thực hiện.

+ Nhân viên tư vấn đầu tư (broker): xây dựng thành đội ngũ nhân viên bán hàng

chuyên nghiệp, am hiểu thị trường và khách hàng.

+ Khách hàng: không tập trung vào nhiều khách hàng mà tập trung vào các khách

hàng tổ chức, cá nhân có giao dịch lớn.

Tư vấn: Tầm nhìn đến năm 2010 nằm trong nhóm 3 công ty dẫn đầu về giá trị thực

hiện các dự án mua bán – sáp nhập doanh nghiệp (M&A). TSC cần chọn cho mình

một mảng dịch vụ trong tư vấn mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và là xu

hướng của tương lai. Hiện nay các công ty chứng khoán tại Việt Nam chủ yếu

thực hiện tư vấn liên quan đến CPH, phát hành (IPO) và niêm yết. Đây là các dịch

vụ liên quan đến pháp lý nhiều hơn là tài chính và trong thời gian tới khi các

doanh nghiệp nhà nước đã CPH xong thì đối tượng khách hàng này sẽ không còn

nữa.

3.2.4.2 Xây dựng các triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp:

Các triết lý kinh doanh thẻ hiện quan điểm của doanh nghiệp về khách

hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, về việc tuân thủ luật pháp, về con người,

trách nhiệm xã hội về sản phẩm và dịch vụ….

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính nên niềm tin của khách

hàng đối với TSC và các sản phẩm của TSC là rất quan trọng. Để làm được điều

này TSC cần xây dựng một hệ thống các triết lý kinh doanh như sau:

Đáp ứng nhanh và chính xác các nhu cầu đa dạng của khách hàng và xây

dựng lòng tin cũng như sự tin tưởng của họ.

Cung cấp những dịch vụ tài chính chất lượng cao và luôn đổi mới bằng

cách chủ động thực hiện tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới và phát triển công

nghệ mới.

Nghiêm chỉnh tuân thủ mọi nguyên tắc và luật pháp, tổ chức các hoạt động

kinh doanh lành mạnh và minh bạch để có được sự tin tưởng của công chúng.

Gầy dựng sự tin tưởng từ những cổ đông bằng cách gia tăng giá trị công ty

thông qua sự phát triển kinh doanh liên tục và quản trị rủi ro, và bằng cách công

khai thông tin doanh nghiệp đúng thời hạn và hợp lý.

Đóng góp xây dựng một cộng đồng bền vững bằng việc hỗ trợ phát triển

trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, và thực hiện hoạt động kinh doanh của

công ty với những cân nhắc về môi trường kinh doanh.

Tạo dựng những cơ hội và môi trường làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ

nhân viên, để họ có thể phát triển chuyên sâu và toàn diện những khả năng của

mình.

3.2.4.3 Sáng tạo logo, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo:

Các lôgô, khẩu hiệu, ngôn ngữ, huyền thoại trong công ty, kiến trúc và màu

sắc trang trí… cũng ảnh hưởng đáng kể đến hành vi ứng xử của nhân viên, đến đời

sống văn hoá của DN. Có hai sản phẩm thường cho ta hiểu sâu vào cơ cấu của văn

hoá một tổ chức là lôgô và những tuyên bố về nhiệm vụ. Lôgô của hãng Volvo

dùng hình ảnh tay nắm cổ tay, biểu hiện không che giấu giá trị của các mối quan

hệ hợp tác. Hãng Apple dùng hình ảnh nhiều màu sắc của quả táo cấm Eden, có

mất đi một miếng - tượng trưng cho sự sinh thành một tri thức mới.

Ban đầu thành lập logo của Thăng Long được xây dựng trên hình tượng con

rồng bay lấy theo tên của công ty và cũng là mong muốn cất cánh và mạnh mẽ như

rồng. Tuy nhiên, qua thời gian việc nhận định thương hiệu và hiểu được ý nghĩa

cũng như phác thảo lại với nhà đầu tư (khách hàng) và nhân viên gặp khó khăn.

Qua nghiên cứu TSC đã thay đổi logo từ hình rồng sang hình khối cách điệu thành

mũi tên hướng lên vừa thể hiện sự mạnh mẽ, vừa thể hiện sự phát triển và vững

chắc.

Slogan của công ty chọn là: “tín cẩn vươn xa” (trusting more, worrying

less) thể hiện sự tin tưởng vào chiến lược của công ty và sự cẩn trọng trong họat

động để tạo niềm tin trong khách hàng.

3.2.4.4 Đồng phục cho nhân viên:

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu và quản lý thì việc nghiên cứu

thống nhất mẫu đồng phục và quần áo cho từng chức danh trong đó có giao dịch

viên là việc làm cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả quản lý lao động và tạo

tác phong hiện đại văn minh của cán bộ công nhân viên khi giao dịch với khách

hàng, làm nổi bật văn hoá doanh nghiệp.

Hiện nay TSC mỗi năm thay đồng phục một lần và thường là năm sau khác

năm trước. Điều này không những tốn kém trong việc chọn thiết kế, đơn vị cung

cấp mà còn không để lại ấn tượng và dấu ấn đối với khách hàng. Do vậy TSC cần

thống nhất một mầu chủ đạo có liên quan đến lôgô của mình là mầu xanh để thiết

kế đồng phục cho đồng bộ với cả các thiết kế về văn phòng và các biểu mẫu khác

trong công ty. Tại Việt Nam, Tập đoàn Mai Linh được xem như doanh nghiệp đã

tạo được hình ảnh thống nhất và xuyên suốt trong các mảng họat động. Khách

hàng dễ dàng nhận ra mầu xanh của cà vạt nhân viên Mai Linh hay lô gô và các

hình ảnh về trụ sở, các mẫu biểu công ty,.. không bị lẫn với bất kỳ doanh nghiệp

nào.

3.2.4.5 Xây dựng cơ cấu tổ chức:

Có những can thiệp hướng vào các bộ phận của DN, công việc và cơ cấu tổ

chức. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ DN.

Trong thực tế, có không ít trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ

mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại cơ cấu tổ

chức, dòng chảy của công việc. Hệ quả xảy ra là mục tiêu sẽ không đạt được, có

sự xung đột giữa “văn hoá được tán thành” và “văn hoá trong thực tế”. Khi DN có

sự mở rộng, thay đổi nhiệm vụ và định hướng lại các giá trị cơ bản trong tổ chức

thì cũng cần xây dựng lại các văn bản quy định của tổ chức. Các văn bản này phải

rõ ràng, thực tế và khả thi. Hơn nữa, phải lôi kéo được sự tham gia của nhân viên

ở tất cả các cấp vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ

vào cấp trên thường có trong các tổ chức của chúng ta. Điều này còn có ý nghĩa

giới hạn thói quen “ tự điều chỉnh” của cá nhân vào một khuôn khổ chung của tổ

chức.

Xét về mặt khái niệm, tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi người

trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là

tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau

nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung.

Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:

- Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá

nhân trong công ty.

- Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà

các cá nhân trong công ty nắm giữ.

- Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý

sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý

hoạt động công ty. Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng

của mình nếu 3 cấp cơ cấu này không được thiết lập một cách đúng mức để

hỗ trợ cho hoạt động của công ty.

Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công

ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này.

Các hình thức cơ cấu tổ chức công ty:

+ Cơ cấu tổ chức chức năng: Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được

bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng

bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo

cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công

ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.

Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy

trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng

riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng

khác nhau.

Lợi ích của cơ cấu chức năng: Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho

phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Tạo điều kiện tuyển

dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng.

Nhược điểm: Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt

động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của

người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ

làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng

của từng sản phẩm

+ Cơ cấu tổ chức phòng ban: Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản

phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban. Các phòng

ban được phân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất

định và chịu trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm

khách hàng đó. Đồng thời, những công việc chung của các phòng ban như phân bổ

tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, các công việc hành chính... sẽ được thực

hiện ở cấp công ty.

Lợi ích: Tập trung vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể.

Nhược điểm: các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau và đòi hỏi phải

có sự hợp tác giữa các phòng ban. Chính vì thế, công ty phải tuyển dụng những

giám đốc có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo công ty lại vừa biết hoà

mình vào bộ máy lãnh đạo chung của toàn công ty.

+ Cơ cấu tổ chức ma trận: Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng

và cơ cấu phòng ban.

Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho

phép có sự chuyên sâu vào chức năng.

Nhược điểm: đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu

quả. Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức

các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất đồng nảy

sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người

quản lý.

Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trong thực tế lại

đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều. Vì vậy, để áp dụng cơ

cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào

tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết.

Đối với TSC là công ty chứng khoán thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ trên

thị trường và sự phối hợp liên quan giữa các nghiệp vụ này rất chặt chẽ. Do vậy,

để hoạt động hiệu quả thì TSC cần thực hiện cơ chế tổ chức theo ma trận và cụ thể

hóa các sự phối hợp giữa các phòng ban bằng các quy trình quy chế và nhóm dự

án.

+ Tiêu chuẩn đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức công ty:

Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty. Mức độ

tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để hỗ trợ tốt hơn

cho mục tiêu của công ty. Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị

trí, vai trò nhất định. Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệmvụ một

cách có hiệu quả hay không? Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và

người được báo cáo có được xác lập rõ ràng? Mức độ của việc kiểm soát và số cấp

độ cần có trong công ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu

một cách có hiệu quả. Các thành viên trong ban lãnh đạo và tổ kỹ thuật cũng như

các nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao? Mức độ

phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng. Các hệ thống

hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao.

3.2.4.6 Xây dựng hệ thống văn bản quản lý cho doanh nghiệp:

Xây dựng một hệ thống các văn bản thể hiện mối quan hệ pháp lý, quan hệ

quản lý và quan hệ lao động trong nội bộ doanh nghiệp hoặc quan hệ của doanh

nghiệp với các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác. Văn bản nội bộ doanh nghiệp

gồm có các loại chính như sau: Điều lệ doanh nghiệp; Thoả ước lao động tập thể;

Nội qui lao động; Qui chế hoạt động của Hội đồng thành viên, Đại Hội đồng cổ

đông, Hội đồng quản trị; Qui chế hoạt động của ban điều hành; Qui chế tài chính

doanh nghiệp,..

Một doanh nghiệp không thể hoạt động có trật tự, chuyên nghiệp hiệu quả

nếu không có hệ thống văn bản nội bộ của mình. Một số văn bản nội bộ như nội

quy lao động, thoả ước lao động tập thể phải được đăng ký với cơ quan nhà nước

có thẩm quyền về lao động. Doanh nghiệp là một chủ thể độc lập được cấu thành

bởi nhiều người và trong đó diễn ra quá trình quản lý và điều hành, quá trình thuê

mướn và sử dụng lao động, quá trình giao dịch kinh doanh với đối tác, khách hàng

và với các cơ quan hữu quan. Để một tổ chức (có từ hai người trở lên) hoạt động

có trật tự theo một mô hình thì phải có các qui định chung cho mọi hoạt động. Đối

với các doanh nghiệp có quy mô, tổ chức càng lớn thì việc quản lý trực tiếp không

còn hiệu quả mà quản lý theo chức năng phân cấp và được phản ánh bằng văn bản

được áp dụng. Các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các qui trình hoạt động đều

được thể hiện dưới dạng văn bản và dưới các hình thức do luật định như điều lệ,

thoả ước lao động tập thể, nội qui lao động, các qui chế ban hành kèm theo nội qui

vv….Văn bản nội bộ giống như là “Luật” của doanh nghiệp và do đó làm căn cứ

cho các quyết định của người quản lý điều hành, là căn cứ cho mọi hoạt động đang

diễn ra tại công ty.

3.2.4.7 Xây dựng cơ chế khen thuởng kỷ luật

Việc khen thưởng, đề bạt vào các chức danh, các biểu tượng về địa vị và

các tiêu chí đề bạt cần nhất quán với các tuyên bố về nhiệm vụ, về giá trị mà DN.

Việc khen thưởng tại TSC thời gian qua mới dừng lại ở việc đánh giá nhân viên

định kỳ theo 6 tháng hoặc 1 năm và tổ chức vào cuối năm. Để khuyến khích cho

nhân viên và tạo không khí thi đua trong TSC thì cần phải thực hiện song song với

đánh giá định kỳ còn phải đánh giá thường xuyên để phát hiện các hình mẫu,

tuyên truyền nhằm giúp các nhân viên trong TSC có định hướng hoạt động. Cần

phải tuyên dương các nhân viên xuất sắc theo tháng và được dán ở các bảng thông

báo của TSC nhằm giúp nhân viên thấy được sự ghi nhận của công ty và các nhân

viên còn lại nhìn vào đấy để điều chỉnh công việc của mình. Khen thưởng không

chỉ có vật chất mà còn phải thể hiện bằng các hình thức khác như tuyên dương

trước các cuộc họp công ty, có các kỷ niệm chương, giấy khen, cân nhắc việc giao

thêm nhiệm vụ,…

3.3. KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN

3.3.1 Áp dụng hệ thống các phương pháp quản lý:

3.3.1.1 Kế hoạch hóa:

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành theo thời gian, do vậy không thể

một sớm một chiều có thể có ngay được văn hóa mạnh và mọi nhân viên trong

công ty đều hiểu và tự nguyện phục tùng. Xây dựng văn hóa cần được đưa vào kế

hoạch lâu dài và thường xuyên để nhắc nhở và duy trì.

3.3.1.2 Tiêu chuẩn hóa:

Một trong những yếu tố quan trọng trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp

đó là xây dựng các hình mẫu. Tuy vậy, việc tiêu chuẩn và quy trình hóa các hoạt

động trong doanh nghiệp sẽ tạo cho nhân viên một thói quen tốt. Khi tất cả các

công việc được chuẩn hóa thì một nhân viên mới vào đều có thể tiếp cận thông qua

các quy trình và các ứng xử của các nhân viên cũ xung quanh. Ngoài ra, việc xây

dựng tiêu chuẩn còn phải cụ thể và có thể đo lường được để giúp cho việc đánh giá

được chính xác và hiệu quả.

3.3.1.3 Tổ chức:

Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp, tổ chức các hoạt động để duy trì văn hóa

trong công ty giúp nhân viên hiểu được công việc và các đóng góp của mình là

một trong những yếu tố giúp họ gắn bó với văn hóa công ty.

3.3.1.4 Điều khiển:

Điều khiển là quá trình xác định giá trị và điều chỉnh cần thiết để luôn

khẳng định chắc chắn rằng hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp vẫn đang đi

đúng đường tới mục tiêu đã được xác định của doanh nghiệp. Lập kế hoạch và

điều khiển liên kết chặt chẽ với nhau. Kế hoạch đặt ra các mục tiêu và các tiêu

chuẩn vận hành. Điều khiển cơ bản là việc thường xuyên kiểm tra để chắc rằng kế

hoạch đang được thực hiện đúng. Quá trình điều khiển cũng đưa lại các phản hồi

với ké hoạch, theo đó, kế hoạch có thể được điều chỉnh lại nếu cần.

3.3.1.5 Đo lường:

Có thể hình dung ra thành quả trước khi nó được thực hiện để có biện pháp

sửa chữa kịp thời. Việc tổ chức các hoạt động để duy trì văn hóa doanh nghiệp

thường xuyên là rất quan trọng. Tuy nhiên, cần phải lượng định được các hoạt

động hoặc biến cố nào có ảnh hưởng và làm tổn hại đến văn hóa để có kế hoạch

điều chỉnh. VD: việc thay đổi nhân sự trong doanh nghiệp nếu chỉ diễn ra ít thì văn

hóa cũ sẽ định hướng các hành động của nhân viên mới và dần sẽ hòa theo môi

trường và văn hóa công ty. Tuy nhiên, nếu sự thay đổi quá nhiều như các công ty

chứng khoán tại Việt Nam trong năm vừa qua sẽ dẫn đến sự mất định hướng trong

văn hóa doanh nghiệp nếu không được quản lý, tổ chức và điều chỉnh thì có khả

năng sẽ có sự mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp.

3.3.1.6 Kiểm tra:

Công tác kiểm tra được gọi là đạt hiệu năng khi các tiêu chuẩn (standards)

được thiết lập, các thông tin (information) cần thiết để đo lường tiêu chuẩn được

cung cấp đầy đủ, và các quản trị viên có hành động sửa sai (corrective action) khi

cần thiết. Tiêu chuẩn được thiết lập dựa trên căn bản mục tiêu, và được coi là mực

thước để đối chiếu những hành động hay sản phẩm trong quá khứ, hiện tại, và

tương lai. Tiêu chuẩn được đánh giá bằng nhiều cách kể cả lượng, phẩm, tài chánh

và hình thức. Hành động sửa sai phải được thực hiện đúng lúc và công bằng một

khi các khâu việc hoặc cá nhân đi ngoài đường hướng của tổ chức. Nhân viên

được sửa sai phải hiểu rõ lý do, cách thế sửa đổi và có trách nhiệm canh tân việc

làm của mình.

3.3.2 Sử dụng hệ thống các biện pháp trong quản lý

3.3.2.1 Sử dụng biện pháp đảm bảo- khuyến khích kinh tế và tinh thần

Khen thưởng đúng và kịp thời sẽ giúp cho nhân viên trong công ty ý thức

được sự quan tâm của lãnh đạo đến các hành vi của họ. Trong việc xây dựng văn

hóa doanh nghiệp thì xây dựng hình mẫu được xem như một biện pháp khá hiệu

quả và ít tốn kém. Ban lãnh đạo cần khuyến khích động viên, khen thưởng để nhân

rộng các điển hình này và việc này còn được xem như một thông điệp gửi đến

toàn thể nhân viên trong công ty về định hướng văn hóa trong tương lai.

Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng: Khen thưởng không công

bằng chính là một cách chắc chắn nhất để hủy hoại con đường đi tới thành công

của một công ty. Khen thưởng như nhau đối với mọi nhân viên dù cho kết quả

công việc họ làm có khác nhau là một việc làm thiếu sự công bằng. Nhưng nhiều

người lãnh đạo các công ty lại khen thưởng nhân viên của mình một cách không

hợp lý. Họ giải thích rằng sẽ rất mất thời gian để thực sự giải quyết vấn đề này. Vì

vậy mà nhiều công ty đã thưởng cho toàn bộ nhân viên trong công ty một mức tiền

thưởng như nhau hoặc nhân viên nào cũng có số tháng được hưởng thưởng bằng

nhau dù cho mức độ hiệu quả công việc của họ có khác nhau. Nếu ngay từ đầu

những tiêu chí khen thưởng được đề ra một cách rõ ràng và việc đánh giá hiệu quả

công việc được làm một cách chuyên nghiệp thì sẽ không gặp vấn đề gì khi gắn

liền hiệu qua công việc với việc khen thưởng. Khen thưởng ở đây không chỉ đề

cập đến việc khen thưởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt tinh

thần như sự thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân của bạn, những lời khen

ngợi chân thành, những lời động viên khích lệ và sự phản hồi tích cực từ phía lãnh

đạo công ty.

3.3.2.2 Sử dụng biện pháp tổ chức thực hiện đồng bộ, toàn diện và dựa vào cơ sở pháp lý.

Việc thực hiện định hướng và xây dựng văn hóa không chỉ diễn ra ở một

thời điểm và một bộ phận nào mà phải được thực hiện đồng bộ trong tòan công ty.

Ngoài ra, việc chuẩn hóa các hoạt động của nhân viên vào các quy trình và số tay

nhân viên sẽ giúp họ có những chuẩn mực để làm việc và điều chỉnh hành vi cho

phù hợp.

3.3.2.3 Sử dụng biện pháp giáo dục tư tưởng:

Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của người lao động để kích thích lòng say

mê, tính chủ động, sáng tạo của họ.

Giáo dục ý thức cho người lao động coi doanh nghiệp là “tổ ấm” của cá

nhân mình để nó trở thành nhận thức chung của cả tập thể và tạo nội lực để phát

triển cho doanh nghiệp.

Có cơ chế quản trị hợp lý cho những người có cống hiến cho sự phát triển

của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng

với công sức mà họ bỏ ra, chế độ thưởng, phạt hợp lý.

Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở: Một môi trường làm

việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách

tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho một công ty có thể đạt được

những mục tiêu của mình. 80% các vấn đề trong các công ty là có liên quan đến

việc giao tiếp hay thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty. Việc hiểu lầm,

cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy ra trong các công ty đều là bởi người ta

không trao đổi với nhau lí do của việc làm của mình. Bởi vậy những quyết định

trong công ty được đưa ra mà lại thiếu đi phần giải thích lí do rõ ràng cho sự ra đời

của chính những quyết định ấy. Từ đó trở về sau, trong công ty, người ta làm mọi

việc mà không trao đổi với nhau tại sao họ lại làm như thế hay thế khác. Trong các

buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào không khích lệ được một

môi trường làm việc cởi mở thì sẽ chẳng nhận được ý kiến phản hồi nào từ phía

nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả

thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra các

hậu quả xấu về sau. Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không

phải công việc lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm

cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến,

quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị nào của mình đó sẽ trở nên không hài lòng,

bất mãn. Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ

không còn muốn tìm tòi ra những ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay

đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách.

3.3.2.4 Sử dụng biện pháp đào tạo- huấn luyện

Quá trình đào tạo được thực hiện cả với nhân viên cũ và nhân viên mới.

Hình thức đào tạo gồm đạo tạo cho nhân viên mới, đào tạo không định kỳ và đào

tạo định kỳ hàng năm. Quá trình đào tạo đối với nhân viên mới là hết sức quan

trọng. Thứ nhất nó giúp nhân viên thực hiện đúng, đủ ngay từ đầu, thứ hai nó giúp

nhân viên nhanh chóng hòa nhập với môi trường mới.

Sau đây là một số nội dung cần đào tạo:

+ Về tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp:

Hãy làm cho các nhân viên hiểu được mục tiêu lâu dài, sứ mệnh của doanh

nghiệp và chia sẻ với họ những vấn đề này. Có vậy nhân viên mới cảm giác là

người trong cuộc, cảm thấy gắn bó và đồng hành với từng bước phát triển của

doanh nghiệp. Ngược lại, nhân viên sẽ không thấy có hứng thú vì phải làm việc

như là một nhiệm vụ bắt buộc. Nhân viên cũng sẽ có cảm giác mình là một phần

quan trọng của tổ chức khi nhìn thấy được sự đóng góp của chính họ trong con

đường hướng đến những mục tiêu, thành công của doanh nghiệp.

+ Về các quy trình làm việc:

+ Phong cách giao tiếp.

+ Về lịch sử hình thành, những thành tựu của công ty.

+ Các quy định về thực hiện công việc.

+ Các quy định về nội quy như giờ giấc làm việc, đồng phục…

+ Cơ cấu tổ chức và mối quan hệ với các bộ phận.

Các chương trình đào tạo và huấn luyện cần được cập nhật để thúc đẩy quá

trình đưa cái mới vào công ty. Bởi hội nhập vào nền kinh tế thế giới là bước vào

một xã hội học tập. Học tập suốt đời mới tìm được chỗ đứng trong xã hội. Công

tác đào tạo, bồi dưỡng cho các thành viên trong công ty là không thể xem nhẹ. Các

công ty trên thế giớí ngày càng thấy ra rằng: Các biện pháp thu hút người tài bằng

tăng lương, kỳ nghỉ, nhà ở không còn là biện pháp căn bản. Họ đã hướng vào công

tác đào tạo để nâng cao năng lực cho các thành viêncủa mình.

3.3.2.5 Các cách thức khác

Nâng cao và thực hiện rõ nét các nghi lễ của công ty.

Tuyên truyền, hướng dẫn tính cách của văn hóa công ty:

Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty: Sự tranh giành quyền

lực trong công ty sẽ cản trở sự phát triển của mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa

mọi người trong công ty. Những việc làm thiếu lành mạnh như thiên vị, vây cánh

phe phái, phao tin đồn thổi và làm hại nhau sau lưng…sẽ trở nên phổ biến trong

một công ty nếu những người điều hành và lãnh đạo công ty đó không có nguyên

tắc về cơ bản là đúng đắn và phương thức quản lí nhân sự chuyên nghiệp. Để giải

quyết vấn đề tranh giành quyền lực trong nội bộ công ty, các công ty phải bắt đầu

từ việc phát triển một môi trường làm việc cởi mở, cho phép có sự bất đồng ý kiến

về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính của công ty và phát huy được

sự hòa thuận tập thể. Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng

như một phương tiện cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải như

một vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác. Vấn đề này phải được đứng hàng đầu

vì nó xóa bỏ được tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc. Nhằm loại bỏ những

vấn đề liên quan đến quyền lực thì những người lãnh đạo công ty phải xử lí

nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và

tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong công ty đó. Để thúc đẩy văn hóa công

ty hướng tới thành công thì những người lãnh đạo công ty cũng không được

khuyến khích sự lạm dụng quyền hành trong công việc. Muốn làm được điều này

họ phải chứng tỏ rõ rằng cam kết của họ là sẽ thực hiện đúng nguyên tắc khi công

nhận và khen thưởng các nhân viên trong công ty. Tất cả những hành động tranh

giành quyền lực trong công ty sẽ chẳng đem lại cho ai một chút lợi ích gì. Sự thật

ở đây là nếu người ta lúc nào cũng phải canh chừng sau lưng mình thì hầu như họ

không thể tập trung được vào việc hoàn thành những mục tiêu của công ty, vì thế

mà hiệu quả làm việc cũng bị ảnh hưởng xấu.

Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá

trị cốt yếu Khi phát triển một văn hóa làm việc có hiệu quả thì không gì có thể

thay thế được việc tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ

nhân viên công ty. Để làm được điều đó mọi người trong công ty ấy cần phải cùng

cam kết với nhau rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó. Cách tốt nhất để mọi

người trong công ty nhận thức được những niềm tin họ cùng chia sẻ đó là thông

qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân

trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của công ty lẫn cá nhân. Những

giá trị này không những cho phép người ta có cảm giác về sự thành công mà còn

cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà bản thân

họ trân trọng. Trong nghiên cứu khảo sát về văn hóa công ty, đã phát hiện thấy

một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng

thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.

KẾT LUẬN

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, nhưng tựu

trung lại, văn hóa doanh nghiệp là các giá trị mà các thế hệ thành viên của doanh

nghiệp tạo dựng nên và nó ảnh hưởng đến cách hành xử của các thành viên trong

doanh nghiệp đó. Trong thời điểm hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh

tranh tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản,… mà còn cạnh tranh và chiến

thắng nhau bằng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần

chỉ là hoạt động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ.

Nếu như phần nổi chỉ chiếm 17% trong tảng băng văn hóa thì phần chìm khó định

lượng, định tính nhưng lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội tại của mỗi doanh

nghiệp.

Có thể chia văn hóa doanh nghiệp thành các tầng bậc khác nhau. Trong đó,

tầng 1 chính là bề nổi, bao gồm cách bài trí nơi làm việc, logo, trang phục của

nhân viên,… Tầng 2 (bề chìm) gồm những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và

tuyên bố như chiến lược kinh doanh, mục tiêu, quy tắc, triết lý kinh doanh, quy

chuẩn đạo đức,… Tầng 3 là tầng sâu nhất gồm các quan niệm chung như giá trị

nền tảng, cốt lõi của một doanh nghiệp… Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp thể hiện

qua phong cách của lãnh đạo, nhân viên, cách ứng xử với cộng đồng.

Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn của mỗi doanh nghiệp và có những tác

động tích cực tới hoạt động kinh doanh cũng như môi trường làm việc chung của

công ty. Chính văn hóa doanh nghiệp góp phần đắc lực tạo nên bản sắc; tạo ra một

môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả; nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp, mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh.

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự kết nối giữa các thành viên trong doanh

nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu đã cam kết bằng

những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như một nguồn nội lực riêng có của

doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO.

1. Ngô Quang Thuật: Xây dựng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

2. Trung Dung và Xuân Hà: Xây dựng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp.

3. Mijnh Huijer (2008): “Lợi thế văn hóa”, Nhà xuất bản Trẻ. (Nguyễn Đình

Huy dịch).

4. Trần Hữu Quang, Nguyễn Công Thắng(2007): “Văn hóa kinh doanh những

góc nhìn”, Nhà xuất bản trẻ.

5. Fons Trompenaars, Charles Hampden – Tunrner (2006): “Chinh phục các

làn sóng văn hóa”, Nhà xuất bản tri thức.

Và các website:

http://vietnamnet.vn

http://www.chungta.com

http://www.thanglongsc.com.vn/

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA SAU ĐẠI HỌC ----------o0o----------

NGUYỄN ĐỨC THẮNG

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN THĂNG LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Văn Hóa

Danh mục các bảng biểu hình ảnh:

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN.

250

221

200

150

80

100

50

0

2006

2007

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Bài giảng môn học: Quản trị sản xuất và dịch vụ

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài thuyết trình Kinh tế số: Chủ đề 6 - Quản trị kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế số

The Impact of Digital Transformation on ESG Performance: The Role of Supply Chain Resilience

Bài giảng Ứng dụng đa phương tiện trong kinh doanh

Bài giảng Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - Trần Diệu Linh

Bài giảng Thống kê doanh nghiệp - TS. Vũ Trọng Phong

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 1 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 2 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 3 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 4 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 5 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán