Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích và đề xuất một số giải pháp tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----***-----

PHẠM TẤT HIẾU

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TUYỂN

DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG

HÀ NỘI – NĂM 2014

Luận văn Thạc sĩ QTKD

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn thạc sĩ khoa học “Phân tích và đề xuất một số giải

pháp tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng

Nam Tuấn” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học

của Tiến sĩ Vũ Quang.

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là trung

thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay.

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Hà Nội, ngày 25 tháng 03 năm 2014

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Phạm Tất Hiếu

Luận văn Thạc sĩ QTKD

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP...................................... 1

1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực. ............................................................................. 1

1.1.1. Những khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. ....................................................... 1

1.1.1.1. Lao động ...................................................................................................................... 1

1.1.1.2. Nhân lực ...................................................................................................................... 1

1.1.1.3. Nguồn nhân lực ........................................................................................................... 2

1.1.1.4. Quản trị nguồn nhân lực: ............................................................................................. 2

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực................................................................................... 4

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. ................................................................ 5

1.2.1. Thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực.................................................................................. 5

1.2.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. ................................................................................... 6

1.2.3. Duy trì, sử dụng nguồn nhân lực........................................................................................ 6

1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực.......................................................... 7

1.3.1. Nội dung chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực. ................................................ 7

1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực. ......................................................................................... 8

1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực. .................................................................................................. 9

1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.............................................................................. 13

1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực:........................................ 13

1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo. .................................................................... 13

1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực....................................................... 15

1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực............................................. 15

1.3.3. Các nội dung chức năng duy trì, sử dụng nguồn nhân lực:.............................................. 18

1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.............................................. 19

1.3.3.2. Công tác lương, thưởng. ............................................................................................ 21

1.3.3.3. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận. ..................................................................................... 23

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Luận văn Thạc sĩ QTKD

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 24

1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ....................................................................... 24

1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong........................................................................ 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN. ........................................ 27

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn: ............................................... 27

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:...................................................................................... 27

2.1.1.1. Tổng quan về công ty ................................................................................................ 27

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................................ 27

2.1.1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính của công ty ......................................................... 28

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty .............................................................................................. 29

2.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP ĐTXD Nam Tuấn: ............................... 33

2.1.3.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. ................................................................ 33

2.1.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh..................................................................... 35

2.1.4. Cơ cấu vốn của công ty. ................................................................................................... 37

2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.......................................................................................................... 38

2.2.1. Tổng quan về hiện trạng nguồn nhân lực......................................................................... 38

2.2.2 Phân tích công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực: .................................................. 42

2.2.2.1. Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực. ....................................................... 42

2.2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng nhân lực:.................................................. 43

2.2.2.3. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí....................................................... 49

2.2.3. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..................................................... 54

2.2.3.1. Xác định nhu cầu nhân lực đào tạo............................................................................ 54

2.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo ................................................................................................. 57

2.2.3.3. Thực hiện đào tạo ...................................................................................................... 59

2.2.4. Phân tích công tác duy trì, sử dụng nguồn nhân lực. ....................................................... 62

2.2.4.1. Phân tích công tác đánh giá nhân viên. ..................................................................... 62

2.2.4.2. Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ. ................................................................ 64

2.2.4.3 Phân tích công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận.......................................................... 69

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Luận văn Thạc sĩ QTKD

2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. .......................... 73

2.2.5.1. Môi trường bên ngoài ................................................................................................ 73

2.2.5.2. Môi trường bên trong................................................................................................. 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TUYỂN CHỌN, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN. ......................................................... 80

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn đến năm 2018........................................................................................................................................ 80

3.1.1. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2018................................................................. 80

3.1.2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:............................................................................................ 80

3.1.3. Chỉ tiêu và cơ cấu nghành nghề năm 2018. ..................................................................... 81

3.2. Một số giải pháp tuyển chọn, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn. ............................................................................................................................ 82

3.2.1. Giải pháp thức nhất: hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực. ...................................... 82

3.2.1.1. Cơ sở đề xuất. ............................................................................................................ 82

3.2.1.2. Nội dung đề xuất. ...................................................................................................... 83

3.2.1.3. Kết quả kỳ vọng......................................................................................................... 88

3.2.2. Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện lại công tác lập kế hoạch đào tạo cho người lao động..... 89

3.2.2.1. Cơ sở đề xuất: ............................................................................................................ 89

3.2.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo. ........................................................................................ 90

3.2.2.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo....................................................................................... 91

3.2.2.5. Xây dựng chương trình đào tạo ................................................................................. 92

3.2.2.6. Các phương pháp đào tạo. ......................................................................................... 92

3.2.2.7. Chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. .................................................................................... 93

3.2.2.8. Lựa chọn giáo viên đào tạo........................................................................................ 94

3.2.2.9. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo. ........................................................................ 94

3.2.3. Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện chế độ tiền lương. ............................................................. 96

3.2.3.1. Cơ sở đề xuất. ............................................................................................................ 96

3.2.3.2. Nội dung đề xuất ....................................................................................................... 97

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Nếu được hỏi ban lãnh đạo của các tập đoàn, các công ty lớn trên thế giới cũng như

giới doanh nghiệp trong nước: “Nguồn lực nào của doanh nghiệp là quan trọng nhất, quyết

định đến sự tồn tại, phát triển cũng như sự thành công của doanh nghiệp?” thì câu trả lời

chính là “con người”. Con người chính là nguồn lực quan trọng nhất. Mọi công ty phát triển

và thành công đều lấy phát triển con người làm trọng tâm.

Khi người ta nói đến một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu

vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, mà người ta chỉ nghĩ đến người đó không đủ năng

lực điều hành công việc và thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Yếu tố hạn chế

hầu hết trong mọi trường hợp làm ăn kém hiệu qủa chính là sự thiếu thốn về chất lượng và

sức mạnh của nhà Quản trị, không biết cách khai thác các nguồn nhân lực là sự lãng phí

không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực.

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho

thấy rằng, sở dĩ đưa lại "Sự thần kỳ về kinh tế Nhật Bản" nguyên nhân thì có nhiều nhưng

nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ.

Con người là nguồn lực quan trọng nhất. Nhưng làm sao có được những con người

có kiến thức, kinh nghiệm, lòng nhiệt huyết, tận tụy với công việc? Làm sao để phát huy hết

khả năng của bản thân họ? Làm thế nào để họ cảm thấy luôn rực lửa, cháy hết mình trong

công việc và cảm thấy hài lòng với công việc của họ?

Thực tế cho thấy có rất nhiều công ty mạnh về vốn, về thị trường nhưng lại không có

được những con người xuất sắc để rồi họ bị thất bại trước đối thủ. Có nhiều công ty tuyển

dụng được nhiều nhân tài nhưng không thể phát huy hết năng lực của họ, để rồi họ phải ra

đi. Kết cục của các công ty này là sự yếu kém trong sản xuất kinh doanh, thất bại trước các

đối thủ, dần mất thị trường vào tay đối thủ và cuối cùng là phá sản.

Công ty CP Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn là một trong những doanh nghiệp trẻ hoạt

động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng. Trong những năm gần đây Nam Tuấn có những

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

bước phát triển thần tốc về thị trường xây dựng mà tiêu biểu là những gói thầu lớn của tập

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

đoàn Vincom, Viglacera, Hapulico, Hòa Phát… Tuy nhiên hiệu quả trong hoạt động sản

xuất không được cao như kỳ vọng, không tương xứng với quy mô các công trình. Vậy yếu

tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? Phải chăng chính là

sự yếu kém trong việc tuyển và giữ chân người tài?

Chính vì những lý do trên tôi xin mạnh dạn “Phân tích và đề xuất một số giải pháp

tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam

Tuấn” để làm đề tài cho luận văn của mình. Hi vọng rằng những kết quả của cuộc nghiên

cứu này sẽ góp phần nào đó giúp ban lãnh đạo công ty có những điều chỉnh thích hợp kịp

thời để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

2. Mô tả vấn đề nghiên cứu.

Để tìm đáp án giúp công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn (công ty Nam

Tuấn) có những thay đổi trong chiến lược tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực phù hợp

để tìm và giữ chân được người tài, tôi xin đưa ra các vấn đề cần trả lời như sau:

- Làm thế nào để thu hút được người tài?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của nhân viên?

- Chính sách phù hợp để giữ chân được nhân viên giỏi?

3. Mục tiêu của nghiên cứu.

Tìm ra giải pháp giúp công ty CP ĐTXD Nam Tuấn:

- Tuyển dụng, thu hút được người giỏi.

- Công tác đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên công ty

- Công tác quản lý nhân sự, môi trường làm việc giúp nhân viên phát huy được khả

năng của mình.

- Chế độ đãi ngộ và chính sách giữ chân người giỏi.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: cán bộ, công nhân viên trong công ty và các vấn đề có liên

quan đến họ như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong công ty CP DDTXD Nam

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Tuấn.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Trong nội bộ công ty Nam Tuấn: thực trạng vấn đề tuyển dụng, môi trường làm

việc, chế độ đãi ngộ, sử dụng, đào tạo và phân phối nguồn nhân lực?

+ Một số công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực.

5. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn này bao gồm:

Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, phương pháp thống kế, tiến hành khảo sát trong nội

bộ công ty Nam Tuấn, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh. Việc sử dụng

các phương pháp này nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu Luận

văn nghiên cứu.

Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn bao gồm các nguồn dữ liệu sau:

- Khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

- Các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư

Xây dựng Nam Tuấn trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013.

- Tiếp xúc trao đổi với cán bộ phòng Hành chính, phòng Nhân sự và Cán bộ công nhân

viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

- Các văn bản liên quan đến công tác quản trị, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm xã hội tại

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

- Thu thập thông tin, số liệu về Quản trị nguồn nhân lực và tình hoạt động kinh doanh

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

của Công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. CHÍNH

SÁCH TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO DOANH

NGHIỆP.

1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực.

1.1.1. Những khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.

1.1.1.1. Lao động

Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng

lao động và có giao kết hợp đồng lao động.

Theo thống kê mới nhất của Tổ chức Thống kê (General Statistic Office) dân số nước

ta đứng hàng thứ 13 trên thế giới, xấp xỉ 88 triệu người vào năm 2011, trong đó lực lượng

lao động nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65% dân số.Tuy nhiên,

lực lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt

lại chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty,

doanh nghiệp cần có họ rất lớn.

1.1.1.2. Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được

thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con

người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.

Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả người lao động đang làm việc trong doanh

nghiệp.

Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận. Trong điều kiện

xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên

vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày

càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho

doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

1.1.1.3. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của

sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối

với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách.

Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:

- Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng

lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế -

xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những người đang làm

việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.

- Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam “ nguồn lực con người là quý báu

nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật

chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất

tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với

một nền khoa học hiện đại”.

Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm

nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học

cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa học hiện đại.

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: nguồn nhân lực

đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa,

dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên, như Bác Hồ đã nói:

“ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô

dụng”. Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa

giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh

trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện.

1.1.1.4. Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nhân sự là gì? Ta hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?

Một vị giám đốc từng nói:"Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài 3 điều đó

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

là về con người, tiền bạc và công việc"

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Xem đó mới thấy ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh

doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp

sự hoạt động của con người trong kinh doanh.

Yếu tố hạn chế hầu hết trong mọi trường hợp làm ăn kém hiệu qủa chính là sự thiếu

thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà Quản trị, không biết cách khai thác các nguồn nhân

lực là sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực.

Vì thế, có thể nói QTNS là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp vì nó động

chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc

và văn hoá riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng:"QTNS bao gồm toàn bộ những

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những

trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó", còn giáo sư Felix Migro thì

cho rằng: "QTNS là nghệ thuật lựa chọn những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên

cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể

được". Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự,

tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân

viên.

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi

con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa

chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức

là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn

nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên cần

phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức

năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều

phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ

quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Một là: do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn

nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Con người – với kỹ năng, trình độ của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào

đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm, hàng hóa cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ

chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ,

kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định

các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có

hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

Hai là: sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà

quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung

hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi

cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm

hàng đầu.

Ba là: nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác … nhưng nhà quản trị vẫn có

thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc. Để quản trị có hiệu quả,

nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác

làm cho mình.

Bốn là: nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của

nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác , biết lôi kéo nhân viên say mê với công

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và

dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

Tóm lại: quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành

hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể

tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của

con người: con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trong

của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong

mọi doanh nghiệp.

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực

rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường

kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của

pháp luật về lao động …

Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực được phân chia thành ba nhóm

chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực.

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

- Nhóm chức năng duy trì, sử dụng nguồn nhân lực.

1.2.1. Thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các

phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho đúng

việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử

dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển

thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu

lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc áp dụng các kỹ

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự báo,

hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ

và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảo bảo cho

lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt

công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được phát triển tối đa các năng lực cá

nhân.

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới

nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và giúp lao động làm quen với công việc của

doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và

đào tạo lại lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình

công nghệ, kỹ thuật.

Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn

luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và

cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn

nghiệp vụ.

1.2.3. Duy trì, sử dụng nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên

lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm

khuyến khích, động viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức

trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công

việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên viết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức

độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động

của doanh nghiệp. Trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động

lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương,

thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,

phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan

trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn thiện môi

trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải

quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn

lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm

lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công

việc và doanh nghiệp.

Tóm lại, ba chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm

quan trọng như nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Chúng có mối quan hệ chặt

chẽ và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Ba

nhóm chức năng này có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức năng

không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không phải quan hệ một chiều có tính chất chỉ

đạo. Mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp đến hai chức năng còn lại.

1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị

đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảm bảo cho doanh nghiệp

có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,

chất lượng và hiệu quả cao.

Các nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm:

- Nội dung chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực;

- Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;

- Nội dung chức năng duy trì, sử dụng nguồn nhân lực;

1.3.1. Nội dung chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Nội dung chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực gồm các nội dung:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Xác định nhu cầu nhân lực.

- Tuyển dụng nhân lực.

- Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực.

Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch

định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này

được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

Nội dung các bước được thực hiện như sau:

Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược của doanh

nghiệp.

Thực hiện bước này sẽ giúp cho nhà quản trị biết được doanh nghiệp của mình đang

ở đâu? Đang làm gì? Định hướng chiến lược phát triển?. Qua đó nhà quản trị cũng sẽ hiểu

được nguồn nhân lực của mình ra sao? Cùng với sự hoạch định chiến lược phát triển của

doanh nghiệp thì chiến lược phát triển nguồn nhân lực như thế nào?

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Thực hiện bước này giúp cho nhà quản trị xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,

những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó nhà quản trị sẽ

xác định được cần phải thay đổi, bổ sung gì?. Để làm tốt bước này nhà quản trị cần hiểu rõ

quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất quá trình.

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra được khối

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu

cầu nguồn nhân lực.

Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp định lượng

hoặc định tính để xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực.

Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp.

Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể là uy

tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và cung cầu

về lao động trên thị trường.

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn

bên ngoài.

- Nguồn bên trong.

Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh

nghiệp.

Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau:

+ Phương pháp 1: Thông báo toàn công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng

như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về

trình độ, kinh nghiệm các nhân của người dự tuyển.

+ Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của nhân viên

trong từng bộ phận khác nhau, phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp cho doanh

nghiệp cần tuyển.

+ Phương pháp 3: Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ các

thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội ngũ cán bộ

công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết cán bộ quản lý có thể tìm ngay

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

được những người phù hợp đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Nguồn từ bên ngoài.

Là việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua các

phương pháp sau:

+ Phương pháp 1: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng,

các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.

+ Phương pháp 2: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề để

lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc.

+ Phương pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người

trong đơn vị.

- Các bước tuyển dụng nhân lực:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng.

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần đưa ra các

yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.

- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.

- Số lượng lao động cần tuyển mộ.

- Yêu cầu đối với các ứng viên (tùy theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể

về trình độ, kỹ năng, tuổi tác…).

- Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người lao động của

doanh nghiệp.

Bước 2: Quá trình tuyển chọn.

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong

số các ứng viên.

Quá trình này bao gồm các công việc sau:

- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu): cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn

hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó. Trong buổi tuyển

phỏng vấn đó, cán bộ được tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối

với công việc.

- Trắc nghiệm tuyển chọn: các ứng viên được tham gia các bài trắc nghiệm sau:

+ Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ: thông qua câu hỏi thể hiện sự

hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và các phán đoán

nhanh của các ứng viên.

+ Trắc nghiệm tâm lý: sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của

người được tuyển chọn.

+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng

cử viên.

Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên.

- Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử dụng từ

khá lâu. Nó bổ sung cho các công tác trên, nó cho phép người cán bộ tuyển chọn đánh giá

ứng viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được.

Phân loại phỏng vấn:

+ Theo số lượng người: gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm.

- Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn một ứng viên.

- Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng trong

nhóm.

+ Theo hình thức phỏng vấn: có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do.

- Phỏng vấn theo mẫu: loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được chuẩn

bị kỹ lưỡng. Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều câu hỏi có phương

án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử.

- Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tùy theo mục đích người tuyển chọn

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Theo tính chất phỏng vấn: bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng

thẳng.

- Phỏng vấn tình huống: người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế và

yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc.

- Phỏng vấn căng thẳng: sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn

vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá độ nhạy

cảm về mặt tâm lý, đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong

công việc.

Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công việc làm.

Việc thẩm tra này có thể thực hiện được thông qua sự tiếp xúc với bạn bè đồng

nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định

độ tin cây của thông tin thu được.

Bước 4: Kiểm tra sức khỏe.

Các ứng viên có thể điền vào bản khai về tình trạng sức khỏe và sau đó bác sỹ sẽ

thẩm tra lại tình hình thực tế của người được chọn.

Bước 5. Ra quyết định tuyển chọn ứng viên

Giám đốc công ty căn cứ vào kết quả tuyển chọn của hội đồng tuyển chọn để ra

quyết định tuyển chọn ứng viên. Việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng

tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc công ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng

cá nhân riêng biệt.

Bước 6. Thử việc

Phòng Nhân sự căn cứ quyết định tuyển chọn của Giám đốc công ty gửi thư mời thử

việc tới ứng viên đã được chọn, ký hợp đồng thử việc 1 tháng, giao cho đơn vị có nhu cầu

tuyển dụng tiếp nhận nhân sự. Sau thời gian thử việc 1 tháng phòng Nhân sự kết hợp với

đơn vị quản lý người thử việc đánh giá lại về năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng

thích nghi với môi trường làm việc, với văn hóa doanh nghiệp, quan hệ với các đồng nghiệp

của người thử việc. Từ đó báo cáo lên ban Giám đốc để có quyết định tuyển dụng hoặc từ

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

chối người thử việc.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Bước 7: Tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động.

Giám đốc công ty sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá quá trình thử việc của phòng Nhân

sự và đơn vị quản lý trực tiếp để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Phòng Nhân sự sẽ

thông báo kết quả tuyển dụng đến các bộ phận chuyên môn và ký hợp đồng lao động với

người được chọn.

1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là

xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của

người lao động. Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả

năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ

có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.

Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này.

Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lương cho người lao động hợp lý, có chế

động thưởng phạt phù hợp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản lý đưa ra kế hoạch đào

tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm các nội dung:

- Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo.

- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo.

* Phân tích nhu cầu đào tạo.

Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân

viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lưu ý là các nguyên nhân dẫn

đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: năng lực của nhân viên kém; không có

hệ thống kích thích nhân viên; cách tổ chức kém; nhân viên không biết yêu cầu, tiêu chuẩn

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

mẫu trong thực hiện công việc… Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo

cần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào để thực hiện tốt các công

việc?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc?

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

* Xác định nhu cầu đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo thường áp dụng theo các phương pháp sau:

Phương pháp trực tiếp

Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ

chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng người của từng vị trí cần thiết trong từng

bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương

pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.

Căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức

SMxHca N

đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.

Trong đó:

SM: số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá tình sản xuất ở kỳ kế

hoạch.

Hca: hệ số làm việc của máy móc, thiết bị chính.

N: số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.

Phương pháp tính toán theo chỉ số

Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm,

dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất

Ikt

IspxIkt cn Iw

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trong đó:

Ikt: chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.

Isp: chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.

Ikt/cn: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch.

Iw: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở phương pháp trên

đây, do đó thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn

trong các kế hoạch dài hạn.

1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào

tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả

đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào

tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo. Đồng thời,

trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì về các loại và

mức độ của các kiến thức, kỹ xảo, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo.

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo,

doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương

pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí

trong quá trình đào tạo đều phải được hoàn vốn. Phần này sẽ được trình bày các phương

pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong doanh nghiệp.

1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

* Đào tạo tại nơi làm việc.

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình

làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất

đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh ngiệm làm việc cho mình

để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào

tạo được thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

• Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ.

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan

sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương

pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia. Khi đào tạo

công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực

hiện tốt hơn.

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được

những tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc.

Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu, nhược điểm chủ yếu sau:

- Ưu điểm: giúp cho học viên được đào tạo kỹ năng, cách thức xử lý công việc một cách

tối ưu nhất. Hiệu quả của phương pháp đào tạo này tương đối cao. Hầu hết học viên sau khi

tham gia đào tạo đều có thể nâng cao tay nghề và kỹ năng.

- Nhược điểm: tốn thời gian của người kèm cặp, do đó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả làm

việc của bộ phận đó.

• Luân phiên thay đổi công việc.

Ưu điểm của luân phiên thay đổi công việc:

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích

ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt

hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

thăng tiến cao hơn.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế

hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

Nhược điểm:

- Hiệu quả không cao do học viên phải tự tìm hiểu, thích nghi với môi trường và công

việc mới.

* Đào tạo ngoài nơi làm việc.

Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

• Phương pháp nghiên cứu tình huống.

Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên

được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong

doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình

huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm

hoặc trong lớp.

Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được cách tiếp cận quan điểm và cách giải quyết

vấn đề phức tạp trong công ty.

• Trò chơi quản trị

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo

và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thường được chi thành một số

nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang

cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương.

• Phương pháp hội thảo

Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao

tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra

quyết định…

• Chương trình liên hệ với các trường đại học.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh…

Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.

- Các chương trình, các khóa đào đạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ

bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…

- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc

sau đại học… Các khóa này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ

vào buổi tói hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần.

• Phương pháp nhập vai.

Mục đich của phương pháp này là tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên

phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Ví dụ, học viên sẽ phải nhập vai một vị

giám đốc ra lệnh kỷ luật một nhân viên vốn là nhân viên xuất sắc của doanh nghiệp, do

buồn chuyện gia đình đã uống rượu say, gây gổ với một khách hàng lớn, gây ra hậu quả

nghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị tổng giám đốc phải đọc diễn văn nhậm chức. Việc

thực hiện các bài nhập vai thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên

tham gia. Phương pháp này thường rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển kỹ

năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Đề học viên cảm thấy

không bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của

hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện.

• Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.

Phương pháp này thường được sử dụng để:

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên.

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp và sửa

đổi thói quen xấu trong công việc.

- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó

khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

1.3.3. Các nội dung chức năng duy trì, sử dụng nguồn nhân lực:

Các nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm các nội dung:

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Công tác lương thưởng và đề bạt.

- Kế hoạch hóa cán bộ kế cận.

1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là

phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ

của người lao động. Từ đó bố trí cho học vào từng công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả

năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ

có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, sự đánh giá thực hiện công việc

không thể thiếu trong quá trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả

công cho người lao động hợp lý, xác định đúng chế độ thưởng, phạt cho phù hợp. Thêm vào

đó, căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản trị đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty.

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc

được đề ra từ trước hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình

thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động với các tiêu

chuẩn đã được xây dựng. Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải

được tiến hành một cách công khai và được được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết

quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động.

Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và

cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích các nhân thì đó là cơ sở

để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép nhà

quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.

Các phương pháp đánh giá

Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động

theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp. Các thang điểm này để chấm cho các tiêu

thức ở cột chỉ tiêu như: chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc).

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Thang điểm 1 2 3 4 5

1. Số lượng

2. Chất lượng

3. Năng động

4. Sáng tạo

5. Tinh thần làm việc

…

Ghi chú: điểm 1 tương đương với yếu và điểm 5 tương đương với rất tốt

Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của từng

người. Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng

sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho học những công việc chân tay, không

cần suy nghĩ nhiều. Còn đối với những người có trình độ, các khả năng tư duy tốt nên bố trí

cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại

lợi ích cho công ty. Số còn lại là những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có

khả năng sáng tạo thì công ty nên có kế hoạch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn

thành nhiệm vụ được giao.

Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện

quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi

chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động đó.

Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật. Bản tường thuật

này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh,

điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Phương pháp 4: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thỏa thuận về các mục

tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định. Sau thời

hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã được thực hiện theo sơ đồ đánh giá sau.

Sơ đồ 1: Đánh giá việc thực hiện công việc

XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ

XÂY DỰNG MỤC TIÊU

LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN

ĐIỀU CHỈNH

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

1.3.3.2. Công tác lương, thưởng.

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà

quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác

nhau khi thực hiện công tác này nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn

mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Để thu hút nhân viên thông thường các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả

năng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường. Các ứng viên đi tìm việc không thể biết

chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, hoặc rất

khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội đề bạt, tính

thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên mức lương

doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết

định có chấp nhân làm việc ở doanh nghiệp hay không. Thực hiện các cuộc điều tra tiền

lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và mức lương

thưởng thích hợp.

- Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn

phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi lao động nhận thấy doanh

nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản,

thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương không chỉ ở sự công bằng

giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt

giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình… mà còn ở sự công bằng giữa những công

việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc

giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù

không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn

được vừa lòng, nhưng việc định mức công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ

giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong

việc trả lương.

- Đề kích thích, động viên lao động có hiệu quả thì việc sử dụng các yếu tố trong thu

nhập như: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp… hay khả năng được đề bạt vào vị trí cao

hơn sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động. Người lao động thường

mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ được đánh giá và khen

thưởng xứng đáng. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho

nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ không được đáp ứng

xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Đề đáp ứng yêu của của pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các doanh

nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau:

+ Quy định về lương tối thiểu.

+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động.

+ Quy định về lao động trẻ em.

+ Các khoản phụ cấp trong lương.

+ Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao

động…

1.3.3.3. Kế hoạch hóa cán bộ kế cận.

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận chính là dự kiến nguồn của đội ngũ cán bộ quản lý cho

tương lai, có thể là ngắn hạn hay dài hạn.

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận hoặc còn gọi là quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện

đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ cao cấp, đặc biệt

là các cán bộ đứng đầu đơn vị. Quy hoạch cán bộ kế cận là căn cứ quan trọng để các cấp

lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ cho tương lai có thể là người thay thế người tiền nhiệm

nghỉ chế độ, chuyển công tác… có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức, đơn vị mới do

nhu cầu mở rộng phát triển sản xuất.

Các căn cứ để kế hoạch hóa cán bộ kế cận gồm có:

- Nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh của đơn vị.

- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới.

- Thực trạng đội ngũ cán bộ hiện có.

- Tiêu chuẩn cán bộ.

Trong khâu khảo sát đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch, cơ quan,

đơn vị (tổ chức) phải đánh giá được các mặt mạnh, mặt yếu, khả năng sở trường, sở đoản

của cán bộ. Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán bộ hiện có theo từng lĩnh

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

vực cộng tác, trình độ, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên chức vụ…

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Về trình độ chuyên môn: có thể đơn vị tự mở các lớp bồi dưỡng trong đó mời các

chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu về lên lớp, hoặc gửi đi học các trường

đại học trong và ngoài nước để có trình độ tiến sỹ, thạc sỹ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ

chuyên ngành.

Về trình độ quản lý: cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học các lớp bồi dưỡng, các lớp

quản lý doanh nghiệp bậc đại học và trên đại học.

Tóm lại dù ở cấp thấp hay cấp cao, dù là ở doanh nghiệp sản xuất hay các cấp quản lý

nhà nước, việc kế hoạch hóa cán bộ kế cận là một việc làm cực kỳ quan trọng, về thực chất

là tìm và sử dụng nhân tài.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này

đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnh

hưởng:

1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Kinh tế: tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự.

Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể

thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội

mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt

hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay

nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải quyết định giờ làm việc, cho

nhân việc tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động đòi hỏi

phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty

và khan hiếm nguồn nhân lực.

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong

việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.

Văn hóa – xã hội: đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp…

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi

hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu

hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về

những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải

quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).

1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý

nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng tới các

bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự…

Các chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,

tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.

Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các

chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành

công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về

nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

lao động).

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong chương 1 tác giả đã nghiên cứu lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

như: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực; Nội dung, các chức năng chủ yếu của quản trị

nguồn nhân lực. Đồng thời cũng nêu lên những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị

nguồn nhân lực. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là cơ sở để triển khai các

nội dung liên quan đến phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị

nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn ở Chương 2 và Chương

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

NAM TUẤN.

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn:

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:

2.1.1.1. Tổng quan về công ty

- Tên công ty:

+ Tên tiếng Việt : Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

+ Tên quốc tế : Nam Tuan Investment Construction Joint Stock Company.

+ Tên viết tắt : NTIC., JSC

- Địa chỉ: Số 10, ngõ 684, phố Nguyễn Văn Cừ - Phường Gia Thụy - Quận Long Biên -

Thành phố Hà Nội.

- Văn phòng giao dịch: Phòng 1602 tòa nhà N2D - KĐT Trung Hòa Nhân Chính - Phường

Nhân Chính - Quận Thanh Xuân Hà Nội.

- Số điện thoại: 04.35553585 Fax: 04.35553130

- Email: namtuan.jsc@gmail.com

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn là một đội thi công của Xí

nghiệp số 1 của công ty cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera chuyên thi công xây lắp, cơ

điện tại dự án khu đô thị chức năng Tây Mỗ và khu đô thị Xuân Phương.

Đến ngày 25/06/2006 công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn chính thức được

thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố

Hà Nội cấp và được chỉnh sửa lần thứ 6 vào ngày 20/09/2013.

Các thành viên trong hội đồng quản trị công ty và đội ngũ cán bộ nòng cốt của công ty

đều xuất thân từ xí nghiệp số 1 của công ty cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera là những

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây lắp và thi công cơ điện.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

2.1.1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính của công ty

Mặc dù có tuổi đời còn rất trẻ (mới được 9 năm kể từ ngày chính thức thành lập)

nhưng với đội ngũ cán bộ công nhân viên có truyền thống và kinh nghiệm lâu năm trong

công tác quản lý, thi công xây lắp, có mối quan hệ tốt với một số Tổng công ty và Tập đoàn

lớn như Tổng công ty Viglacera, Tập đoàn Vingroup, Công ty cổ phần Đầu tư Bất động sản

Hapulico… nên công ty có những bước phát triển vượt bậc và thần tốc. Đặc biệt những

người lãnh đạo của công ty đều là những cán bộ có thâm niên trong quản lý, kỹ thuật và có

tầm nhìn chiến lược trong tổ chức kinh doanh. Công ty định hướng trong giai đoạn 2013-

2018, ngoài việc tiếp tục lĩnh vực thi công xây lắp cho các đối tác chiến lược như Tổng

công ty Viglacera, Tập đoàn Vingroup, Công ty cổ phần Đầu tư Bất động sản Hapulico,

Công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang những lĩnh vực có nhiều triển vọng và có

tính khả thi cao. Để thực hiện chiến lược đó, Công ty đã tiến hành đăng ký kinh doanh

những ngành nghề chính như sau:

- Xây dựng nhà các loại, công trình công nghiệp, đường bộ….

- Phá dỡ, chuẩn bị mặt bằng, hoàn thiện công trình xây dựng.

- Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống cấp, thoát nước, hệ thống lò sưởi và điều hòa không

khí.

- Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp

- Sửa chữa, bảo dưỡng mô tô, ô tô, xe máy và xe có động cơ khác.

- Sửa chữa máy móc thiết bị điện…

- Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao

- Sản xuất đồ gỗ xây dựng

- Sản xuất các sản phẩm từ Plastic.

- Buôn bán vật liệu xây dựng gạch xây, ngói, đá, cát, sỏi, sơn, vecni, gạch ốp lát, granite

và thiết bị vệ sinh ...

- Buôn bán các loại máy móc thiết bị, phụ tùng.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

PHÒNG NHÂN SỰ

PHÒNG VẬT TƯ

PHÒNG KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG HÀNH CHÍNH

ĐỘI THI CÔNG SỐ 1

ĐỘI THI CÔNG SỐ 2

ĐỘI THI CÔNG SỐ 3

Sơ đồ tổ chức của công ty

* Ban điều hành:

- Chủ tịch hội đồng quản trị: là người giữ nhiều cổ phần nhất trong công ty.

- Giám đốc: là người chỉ huy cao nhất trong công ty, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu

trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống của công ty.

- Trợ giúp cho Giám đốc là các Phó Giám đốc các bộ phận:

+ Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Phụ trách sản xuất, công tác kỹ thuật chất lượng

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

công trình.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách công tác kinh doanh, công tác kế

hoạch vật tư và xây dựng cơ bản.

* Các phòng ban

- Phòng vật tư :

+ Chức năng: Tham mưu cho giám đốc Công ty về công tác quản lý theo dõi, giám

sát tình hình quản lý vật tư của công ty và tình hình thị trường cung ứng vật tư. Lập báo giá

vật tư cho các công trình, báo giá vật tư phục vụ việc đấu thầu. Tổ chức công tác quản lý vật

tư, kho tàng, máy móc thiết bị, nắm bắt thị trường cung ứng vật tư cho các công trình. Tổng

hợp khối lượng vật tư xuất nhập phục vụ cho công tác thanh quyết toán công trình. Tìm

kiếm đối tác để cung cấp vật tư.

- Phòng kế hoạch tổng hợp

+ Chức năng: Tham mưu cho giám đốc công ty về kế hoạch hoạt động của công ty,

thiết lập các mối quan hệ tốt với các đối tác và các chính quyền địa phương để phục vụ công

tác thi công. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tài chính, báo cáo lên giám đốc và

đưa xuống cho các phòng ban và các công trường. Lập hợp đồng thi công, báo giá, hợp

đồng cung ứng vật tư… Tìm kiếm các dự án, thông tin đấu thầu. Phối hợp với phòng kinh

doanh để lập hồ sơ thầu, tổ chức công tác tham gia đấu thầu. Tìm kiếm các đối tác để hợp

tác kinh doanh, các nhà thầu phụ, các nhà cung cấp vật tư để thi công công trình. Phối hợp

với phòng kỹ thuật thi công để tiến hành lập hồ sơ thanh quyết toán công trình với Chủ đầu

tư và các nhà thầu phụ.

- Phòng kỹ thuật thi công

+ Chức năng : Tham mưu cho Giám đốc công ty về mặt kỹ thuật, thi công của các

công trình. Quản lý chỉ đạo hoạt động chung của phòng Kỹ thuật theo đúng chức năng

nhiệm vụ của phòng; chỉ đạo và giám sát nghiên cứu hồ sơ mời thầu, khảo sát hiện trường,

soát xét khối lượng giữa hồ sơ mời thầu và bản vẽ thiết kế, đề xuất biện pháp thi công; chỉ

đạo thực hiện việc lập kế hoạch giá trị sản xuất tháng, quý, năm; lập biện pháp, tiến độ thi

công trình chủ đầu tư phê duyệt và thủ tục khởi công công trình; đánh giá và đề xuất đơn vị

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

thi công công trình; giám sát việc phân chia khối lượng thi công cho các đơn vị; chỉ đạo

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

giám sát chất lượng, khối lượng. tiến độ các công trình đảm bảo đúng thời gian giao hàng

theo ký kết hợp đồng với chủ đầu tư; kiểm tra hồ sơ chất lượng, khối lượng hoàn thành giai

đoạn thi công xây lắp; chủ trì lập các thủ tục và khối lượng phát sinh đến khi có kết quả

thẩm định; phân chia khối lượng thanh toán, khối lượng phát sinh đến khi có kết quả thẩm

định; phân chia khối lượng thanh toán, khối lượng hoàn thành cho các đơn vị thi công; chỉ

đạo thực hiện nghiệm thu hoàn thành các hạng mục công trình hoặc công trình đưa vào sử

dụng, nghiệm thu hết bảo hành công trình với các chủ đàu tư.

- Phòng tài chính kế toán

+ Chức năng: Tham mưu cho giám đốc Công ty về công tác quản lý theo dõi, giám

sát các hoạt động tài chính của doanh nghiệp, kiểm tra - kiểm soát kinh tế tài chính của công

ty, giúp giám đốc Công ty tổ chức và thực hiện thống nhất công tác kế toán trong toàn Công

ty. Kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý, hợp lệ của chứng từ kế toán trước khi làm thủ tục thanh

toán; kiểm tra, đối chiếu lập báo cáo thu chi, tồn quỹ thực tế hàng ngày và định kỳ theo quy

định. Thực hiện các quy định của Nhà nước về mặt quyết toán thuế, lập báo cáo tài chính.

Tổ chức thực hiện công tác nghiệp vụ kế toán thống kê và hạch toán sản xuất kinh doanh

của Công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi hoạt động của đơn vị có liên quan

đến kế toán tài chính, thống kê theo dõi kiểm tra, hướng dẫn các bộ phận thực hiện chế độ

tài chính hiện hành của Nhà nước cũng như quy chế của Công ty. Đôn đốc các bộ phận có

liên quan thu nhập chứng từ đầu vào các dự án; kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ, hợp lý của

chứng từ; quản lý và sử dụng vốn; tính chi phí – kết quả; xây dựng các bảng cân đối; tính

toán lỗ lãi. Lập kế hoạch tài chính của Công ty, giúp giám đốc phân tích hoạt động kinh tế

theo định kỳ và theo sản phẩm sản xuất của Công ty. Tìm kiếm các nguồn huy động tài

chính từ các Ngân hàng, các tổ chức tín dụng, các cá nhân để tăng nguồn vốn phụ vụ công

tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo dõi việc thanh quyết toán của các công

trình cũng như tình hình thanh quyết toán của các nhà thầu phụ, các nhà cung cấp.

- Phòng kinh doanh

+ Chức năng: quản lý chỉ đạo hoạt động chung của phòng Kinh doanh theo đúng

chức năng nhiệm vụ của phòng; thực hiện việc mở rộng thị trường theo định hướng của lãnh

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

đao công ty trong lĩnh vực đấu thầu xây dựng; chỉ đạo nghiên cứu thị trường và lập kế

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

hoạch tiếp thị; tư vấn cho lãnh đạo công ty về đấu thầu xây lắp, chỉ đạo thực hiện công tác

lập hồ sơ dự thầu, đấu thầu; đánh giá đối thủ và lên kế hoạch cạnh tranh, nghiên cứu và xây

dựng chiến lược cạnh tranh về giá và dịch vụ với các đối thủ; quản lý khai thác các mối

quan hệ khách hàng; chỉ đạo việc lập, theo dõi kế hoạch sản xuất kinh doanh theo năm và

báo cáo tổng kết tình hính hoạt động theo quy định của hệ thống báo cáo quản trị công ty;

phụ trách công tác giao và thanh, quyết toán đơn hàng với nhà thầu phụ; chỉ đạo, đôn đốc,

hướng dẫn các đơn vị làm hồ sơ thanh quyết toán các công trình, hồ sơ thành toán giai đoạn;

làm thủ tục thanh toán; đánh giá năng lực, đề xuất lựa chọn nhà thầu phụ, nhà cung ứng;

kiểm tra dự toán phát sinh của các công trình, phân chia giá trị phát sinh, bù giá cho các đơn

vị.

- Phòng Hành chính:

+ Chức năng: phối hợp với các phòng xây dựng chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức

và mối quan hệ công tác của các đơn vị trong công ty; tham mưu xây dựng quy chế hoạt

động, cơ chế tự chủ tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính của công

ty; tham mưu với Lãnh đạo Công ty về việc giải thể, thách, nhập, thành lập mới các đơn vị

trực thuộc Công ty; phối hợp với các phòng nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm; phối hợp

với phòng nhân sự về công tác thi công, khen thưởng, kỷ luật xét nâng lượng thường xuyên,

nâng lương trước thời hạn cho cán bộ, nhân viên; thực hiện các chính sách đối với công

chức, viên chức, hợp đồng lao động: về hưu, thôi việc, giải quyết chế độ một lần, ốm đau,

thai sản, tai nạn lao động …; quản lý con dấu của doanh nghiệp theo quy định về quản lý và

sử dụng con dấu của Bộ Công an; quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của doanh

nghiệp.

- Phòng Nhân sự:

+ Chức năng: thiết lập cơ cấu tổ chức; phân tích chức năng nhiệm vụ cho các phòng

ban và vị trí; đánh giá nhân sự theo tiêu chuẩn; phân công công tác, điều chuyển cán bộ;

quản lý các thông tin chung của nhân viên; quản lý các thông tin cá nhân; quản lý các thông

tin diễn biến của các nhân; quản lý các thông tin khác của nhân viên; quản lý theo dõi khen

thưởng – kỷ luật; quản lý theo dõi tai nạn lao động; lập kế hoạch tuyển dụng; lập các đợt thi

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

tuyển dụng; quản lý sau tuyển dụng; lập kế hoạch đào tạo; tổ chức các khóa đào tạo; quản lý

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

sau đào đào tạo; quản lý kết quả công việc, theo dõi sản xuất; đánh giá nhân sự; quản lý

theo dõi nghỉ phép, nghỉ chế độ; theo dõi châm công; tổng hợp khen thưởng – kỷ luật; quản

lý lương cơ bản của nhân viên; quản lý lịch trình tính lương; quản lý tính lương; qunar lý

BHXH, YT; tổng hợp báo cáo.

2.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP ĐTXD Nam Tuấn:

2.1.3.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trải qua quá trình hoạt động gần 5 năm phát triển và trưởng thành, công ty đã thi công

rất nhiều công trình lớn, đặc biệt là các công trình thuộc lĩnh vực xây dựng các dự án khu đô

thị, nhà cao tầng, thấp tầng, nhà xưởng công nghiệp, các công trình hạ tầng giao thông…

Đến năm 2013, công ty đã khẳng định vị thế đối tác chiến lược của mình với các Chủ đầu tư

như: Tổng công ty Viglacera, Tập đoàn Vingroup, Công ty cổ phần Đầu tư Bất động sản

Hapulico qua các dự án như: Khu đô thị Chức năng Tây Mỗ, Khu đô thị Xuân Phương, Khu

đô thị Vincom Village, Dự án Trung tâm Thương mại, Văn phòng, Nhà ở cao cấp Hapulico

… Bên cạnh mảng thi công xây lắp, công ty bắt đầu triển khai mảng cung ứng thiết bị vật tư

xây dựng như: thiết bị điện Sino, Paragon, ống và phụ kiện Tiền Phong, Điều hòa

Mitsubishi…

Bảng 2.1: Một số hợp đồng đã và đang thực hiện có giá trị lớn

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Giá trị Năm hoàn TT Tên Hợp đồng Chủ đầu tư HĐ thành

Cung cấp và thi công hạng mục ốp đá Công ty Cơ khí và 2010 1 7.067 granite tự nhiên – Dự án khu đô thị xây dựng Viglacera chức năng Tây Mỗ

Thi công hạng mục Hệ thống điện, Công ty CP Đầu tư

cấp thoát nước trong nhà của Công phát triển đô thị và 10.056 2010 2 trình nhà B1 24 tầng – dự án Hapulico Thương Mại (Công

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Complex ty CP ĐT BĐS

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Hapulico)

Công ty CP Đầu tư Cung cấp và thi công lắp dựng đá phát triển đô thị và Granite mặt bao quanh nhà, khối đế 8.577 2011 3 Thương Mại (Công Công trình nhà A – dự án Hapulico ty CP ĐT BĐS Complex Hapulico)

Thi công xây lắp phần thô 12 căn biệt Công ty Cổ phần

4 27.443 2011 thự đơn lập và song lập khu đô thị PCM (Tập đoàn

Vincom Village Sài Đồng Vingroup)

Công ty CP Đầu tư Cung cấp và thi công hạng mục Hệ phát triển đô thị và thống điện, cấp thoát nước trong nhà 30.508 5 Thương Mại (Công 2012 của Công trình nhà B1 17 tầng – dự ty CP ĐT BĐS án Hapulico Complex Hapulico)

Cung cấp và thi công hạng mục Hệ Cty CP XD và bê 6 thống điều hòa không khí khu B1-17 6.084 2012 tông Việt ý tầng – dự án Hapulico Complex

Cung cấp vật tư và thi công xây lắp 5 Công ty cổ phần lô biệt thự BT1.04÷BT1.08 thuộc dự 7 7.055 2012 Đầu tư Hạ Tầng và án đầu tư xây dựng Khu chức năng đô Đô thị Viglacera thị Xuân Phương

Công ty CP đầu tư Thi công lắp đặt hệ thống cấp thoát

và Phát triển Đô thị nước, cấp điện, chiếu sáng đường 2012 6.065 8 Sài Đồng (Tập đoàn nhánh khu Hoa Anh Đào – Khu đô thị

Vingroup) Vincom Village

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Cung cấp và thi công lắp đặt hệ thống Công ty TNHH bất 7.173 2012 9 điện – nước các căn biệt thự HS1- động sản ILF (Tập

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

18..25; HS2-13..18; HS5-50..55; HS6- đoàn Vingroup)

35 – Khu đô thị Vincom Village

công ty TNHH một Cung cấp và thi công lắp đặt hệ thống thành viên Xuất 10 17.695 2013 điện, chiếu sáng nhà máy quy chế Từ nhập khẩu sản phẩm Sơn Cơ khí

Công ty CP Đầu tư

Cung cấp và thi công lắp đặt hệ thống và Phát triển Địa ốc

11 15.596 2013 điện, cấp thoát nước khu tầng hầm thành phố Hoàng

Gia (Tập đoàn khu Royal City

Vingoup)

Công ty CP Đầu tư

phát triển đô thị và Thi công xây lắp hoàn thiện tòa nhà 12 25.792 2013 Thương Mại (Công 17T3 – dự án Hapulico Complex ty CP ĐT BĐS

Hapulico)

Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

2.1.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Từ những thành quả đã đạt được trong giai đoạn vừa qua, Nam Tuấn hiện này đã trở

thành doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh, đảm bảo hoàn thành tốt các dự án xây

dựng cơ bản cũng như các dự án đầu tư theo chiến lược của Công ty. Bên cạnh nguồn vốn

chủ sở hữu, Nam Tuấn cũng đã có các mối quan hệ chặt chẽ và là đối tác thân thiết của

nhiều Ngân hàng như: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Kỹ thương Việt Nam, Ngân hàng An Bình… để sẵn sàng ủng hộ nguồn tín dụng

cho Nam Tuấn trong quá trình triển khai các dự án và phục vụ cho các hoạt động kinh

doanh của công ty.

Kết quả đạt được của Công ty trong sản xuất kinh doanh được thể hiện trong Báo cáo

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

kết quả hoạt động kinh doanh – Phụ lục 8.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Bảng 2.2: Tình hình tài chính của công ty qua các năm

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu, lợi nhuận

Doanh thu 44,96 61,73 77,27

Lợi nhuận 3,5 7,1 8,2

Nguồn: Phòng Kế toán – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

70

60

50

40 Doanh thu

30

20

10

0 Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

BIỂU ĐỒ DOANH THU

Lợi nhuận

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

BIỂU ĐỒ LỢI NHUẬN

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Trong năm 2013, mặc dù tình hình thị

trường bất động sản gặp nhiều khó khăn nhưng nhờ Hội đồng Quản trị đưa ra những quyết

sách kịp thời, phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty và thường xuyên giám sát để chỉ

đạo Ban Giám đốc trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Cuối

năm 2013 do thị trường giá cả vật tư, vật liệu xây dựng tăng cao, nhưng nhờ tiết kiệm chi

phí quản lý, chi phí thuê máy móc và nhân công nên lợi nhuận của công ty vẫn tăng lên so

với năm 2012 từ 7,1 lên 8,2 tỷ đồng. Cũng nhờ nền tảng tài chính vững mạnh nên trong năm

2014 công ty có thể tiếp tục triển khai và hoàn thành các công trình còn đang dang dở và

chuẩn bị triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh mới trong năm 2014. Tuy nhiên do

một số Chủ đầu tư đang có gặp nhiều khó khăn trong khâu tiêu thu sản phẩm nhà ở và

chung cư dẫn đến thiếu vốn và chậm thanh quyết toán cho công ty. Chính vì lý do đó, một

số chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ gần đạt so với kế hoạch năm 2013.

Cụ thể, doanh thu năm 2013 thực hiện 77,27 tỷ đồng thấp hơn 5,73 tỷ đồng tương

ứng 6,9% so với kế hoạch (83 tỷ đồng); lợi nhuận trước thuế thực hiện 8,2 tỷ thấp hơn 1,8 tỷ

tương ứng 18% so với kế hoạch (12 tỷ đồng).

2.1.4. Cơ cấu vốn của công ty.

Bảng 2.3. Cơ cấu vốn của công ty

Chỉ tiêu Đơn vị (đồng)

Tổng nguồn vốn 27.653.320.534

Tổng số nợ phải trả 22.250.134.273

Nợ ngắn hạn 10.234.453.765

Nợ dài hạn 12.015.680.508

Nguồn vốn quỹ 1.370.023.954

Nguồn vốn khác 4.033.162.307

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Nguồn: Phòng Kế toán – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực của Công

ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

2.2.1. Tổng quan về hiện trạng nguồn nhân lực.

Hiện tại tổng số lao động trong Công ty là 76 người, trong đó đội ngũ cán bộ quản lý,

chuyên môn kỹ thuật là 29 người, công nhân kỹ thuật là 47 người. Tuy là một doanh nghiệp

tương đối trẻ được thành lập từ năm 2006, nhưng nòng cốt nhân sự của công ty là cán bộ

của Công ty Cơ khí và Xây dựng Viglacera với bề dày kinh nghiệm chuyên môn nghề

nghiệp. Có thể nói đây là thế mạnh về nhân lực của công ty vì phần lớn cán bộ kỹ sư và

công nhân đều được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và kỹ thuật và có

kinh nghiệm thi công, quản lý các dự án lớn của Tổng công ty Viglacera.

Hiện Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ điều hành. Tuy nhiên một

phần số lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao lại đang ở độ tuổi cao, sắp hết tuổi lao

động. Như vậy, việc tìm kiếm và đào tạo đội ngũ kế cận thay thế đang là vấn đề cần giải

quyết của Công ty. Công ty đã xây dựng quy định chế độ tiền lương với kỹ sư, kỹ thuật,

công nhân bậc cao nhằm khuyến khích số cán bộ, công nhân có tay nghề, kinh nghiệm. Thời

gian qua Công ty cũng đã tuyển dụng một số kỹ sư trẻ mới tốt nghiệp chuyên ngành Xây

dựng dân dụng và công nghiệp, Điện, Cấp thoát nước, Kinh tế vào làm việc. Đối với công

nhân thì nguồn chính là lượng công nhân kỹ thuật đã được đào tạo tại các cơ sở đào tạo

nghề. Nhân lực các đơn vị của Công ty được thể hiện trong bảng sau:

Đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật

Bảng 2.4. Thống kê tình hình đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật của công ty

Thâm niên công tác Số STT Trình độ nghề nghiệp 5-10 10-15 >15 lượng 1-5 năm năm năm năm

Đại học và trên đại học I 20 5 8 4 3

1 Kinh tế 3 1 1 0 1

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

2 Xây dựng 6 1 2 2 1

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Điện 3 5 1 2 1 1

Cấp thoát nước 4 4 1 2 1 0

Ngành nghề khác 5 2 1 1 0 0

II Cao đẳng 9 5 3 0 1

Kinh tế 1 2 1 1 0 0

Xây dựng 2 3 2 0 0 1

Điện 3 2 1 1 0 0

Cấp thoát nước 4 1 1 0 0 0

Ngành nghề khác 5 1 0 1 0 0

4 Tổng 29 10 11 4

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Công ty có số lượng cán bộ đại học chiếm đa số 68,96% đại học và 31,04% cao

đẳng. Đồng thời sự phân bố cán bộ trong từng lĩnh vực lại khá đều.

Biểu đồ kinh nghiệm làm việc của Đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật

14%

34%

14%

1-5 năm 5-10 năm 10-15 năm >15 năm

38%

Cán bộ công nhân viên của công ty tập trung đông nhất vào thâm niên 5-10 năm và

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

1-5 năm, cán bộ lâu năm ít. Như vậy nhân sự của Công ty khá trẻ, năng động, còn ít kinh

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

nghiệm cần học hỏi để theo kịp với các công ty khác. Ngoài ra số lượng đại học của công ty

lớn gấp đôi số lượng cao đẳng. Cơ cấu này chưa hợp lý, cần điều chỉnh để phù hợp.

Biểu đồ cơ cấu độ ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo

10%

17%

Kinh tế Xây dựng Điện Cấp thoát nước Ngành khác

32%

24%

Các ngành kinh doanh chính của công ty vẫn chiếm một vị trí quan trọng. Các ngành

chính của công ty như xây dựng dân dụng, điện nước vẫn chiếm 73% số cán bộ quản lý.

Công nhân kỹ thuật.

Bảng 2.5. Thống kê tình hình Công nhân kỹ thuật của công ty

Bậc thợ STT Công nhân Tổng 2,5 3 4 5 6 7

1 Công nhân xây dựng dân dụng 3 3 13 3 2 1 1

2 Công nhân thợ điện 1 2 10 3 2 1 1

3 Công nhân thợ nước 1 2 8 2 2 1 0

4 Công nhân thợ điều hòa 0 1 4 2 1 0 0

5 Công nhân lái máy thi công 0 1 2 1 0 0 0

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

6 Công nhân nề, bê tông 2 2 7 3 0 0 0

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

7 Công nhân thợ sắt 3 1 1 1 0 0 0

Tổng 47 8 12 15 7 3 2

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Biểu đồ tỷ lệ bậc thợ

4%

6%

17%

Bậc thợ 2.5

15%

Bậc thợ 3

Bậc thợ 4

Bậc thợ 5

Bậc thợ 6

26%

Bậc thợ 7

32%

Công nhân kỹ thuật của công ty tập trung vào công nhân kỹ thuật bậc thợ bậc 3 và

bậc 4 chiếm 58% (trong đó công nhân thợ bậc 3 chiếm 26%, công nhân thợ bậc 4 chiếm

32%), công nhân thợ bậc 7 chiếm 4%. Như vậy công nhân có trình độ tay nghề cao còn ít và

cẫn còn những công nhân tay nghề còn thấp chiếm 17%. Công ty cần đào tạo thêm đối với

những người tay nghề thấp và nâng cao tay nghề đối với những công nhân khác.

Biểu đồ lĩnh vực hoạt động của công nhân

6%

Công nhân XD dân dụng

15%

28%

Công nhân thợ điện

4%

Công nhân thợ nước

Công nhân điều hòa

Công nhân lái máy thi công

9%

Công nhân nề, bê tông

Công nhân thợ sắt

21%

17%

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Công nhân xây dựng dân dụng chiếm 28% và công nhân nề chiếm 15%, công nhân

thợ điện, nước chiếm 21%, 17%. Công nhân lái máy thi công chiếm 4% trong tổng số có số

lượng thợ ít nhất. Như vậy có thể nói cơ cấu thợ của công ty là hợp lý. Bởi vì công ty hoạt

động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng và cơ điện.

Bảng 2.6. Thống kê tình hình lao động một số năm gần đây

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tổng số lao động Người 54 68 76

Lao động gián tiếp Người 19 23 29

Lao động trực tiếp Người 35 45 47

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

2.2.2 Phân tích công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực:

2.2.2.1. Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực.

Nội dung công tác xác định nhu cầu nhân lực tại công ty CP ĐTXD Nam Tuấn hiện

đang thực hiện như sau:

Hằng năm công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn xác định nhu cầu nhân lực

cần phải bổ sung dựng trên cơ sở đề nghị của các bộ phận, khối lượng công việc thực hiện,

định mức lao động, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh, kế hoạch phát triển thị trường

mới, việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ. Sự thay đổi và áp dụng

công nghệ kỹ thuật mới, thiết kế lại công việc và việc tổ chức lại bộ máy, khả năng tài chính

của doanh nghiệp, tỷ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến, chết đột ngột, về hưu…

Bảng 2.7. Nhu cầu lao động cần tuyển năm 2013 ở các bộ phận.

Lao động Nhu Ghi Lao động TT Đơn vị thực tế đến cầu chú định mức 31/12/2013

Phòng Vật tư 4 3 1 1

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Phòng Kế hoạch tổng hợp 3 2 1 2

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

3 Phòng Kỹ thuật thi công 5 3 2

4 Phòng Kinh doanh 3 2 1

5 Phòng Tài chính kế toán 4 4 0

6 Phòng Hành chính 3 2 1

7 Phòng Nhân sự 3 2 1

8 Các đội thi công Xây dựng 14 11 3

Tổng 39 29 10

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Sau khi xác định được số lượng nhu cầu nhân lực bổ sung, phòng Nhân sự sẽ căn cứ

các chức danh chuyên môn, cấp bậc nghiệp vụ để xác định rõ đối tượng cần tuyển bổ sung

theo trình độ chuyên môn, bậc thợ, độ tuổi để trình lãnh đạo công ty duyệt bổ sung nhân

lực. Chi tiết trong các phụ lục 01, 02, 03, 04.

Nhận xét: Công tác xác định nhu cầu nhân lực về cơ bản đã xác định được nhu cầu

nhân lực cần tuyển của các bộ phận trong công ty và của toàn công ty.

Tuy nhiên việc xác định số lượng nhân sự cần tuyển mới còn một số điểm hạn chế:

Việc xác định số lượng cần tuyển mới chỉ căn cứ trên đề nghị của các đơn vị. Phòng Nhân

sự chưa xác định được số lượng đề nghị của các đơn vị đã phù hợp với khối lượng công việc

của đơn vị, tỷ lệ tăng doanh thu (sản lượng) của đơn vị và của công ty hay chưa.

2.2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng nhân lực:

Công tác tuyển dụng lao động của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn hiện

đang tiến hành theo tháng hoặc theo đợt phụ thuộc vào đề nghị của các đơn vị.

Sau khi các đơn vị đã xác định được các nhu cầu về lao động cần tuyển, phòng Nhân

sự tập hợp đầy đủ các yêu cầu tuyển dụng cho từng vị trí tuyển dụng trình Phó Giám đốc

Kinh doanh duyệt. Yêu cầu tuyển dụng gồm có:

+ Giới tính, sức khỏe, tuổi đời, nơi thường trú.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

+ Tiêu chuẩn về nghề nghiệp

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Trình độ học vấn chuyên môn nghiệp vụ, tình độ tin học, ngoại ngữ.

+ Kinh nghiệm công tác, am hiểu về ngành nghề, lĩnh vực dự tuyển.

+ Hồ sơ đăng ký dự tuyển.

Hiện nay theo phân cấp của Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn, các đội thi công chỉ được

ký hợp đồng lao động đối với các công việc không thường xuyên (ngắn hạn). Đối với các

công việc có tính chất dài hạn (lớn hơn 12 tháng) và nhân sự cần tuyển ở các phòng ban

trong văn phòng công ty, trưởng các phòng ban, các nhà máy sản xuất, các đội thi công cần

tuyển bổ sung để công ty tổ chức tuyển dụng. Việc tuyển dụng cũng được thực hiện bởi 02

nguồn cơ bản sau:

* Nguồn bên trong:

Hiện nay công ty CP ĐTXD Nam Tuấn đang thực hiện việc tuyển chọn các ứng viên

từ bên trong doanh nghiệp thông qua phương pháp gửi email thông báo tuyển dụng tới toàn

thể CBCNV trong công ty thông qua hệ thống email nội bộ. Việc tuyển chọn từ nguồn bên

trong được Công ty thực hiện bởi hai hình thức:

Thứ nhất: thuyên chuyển CBCNV từ đơn vị này sang đơn vị khác. Có những cán bộ

(nhân viên) đó từ vị trí hiện tại sang vị trí cần tuyển dụng. Vì vậy công ty thuyên chuyển

cán bộ (nhân viên) đó từ vị trí hiện tại sang vị trí cần tuyển dụng. Kết quả việc thuyên

chuyển thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.8. Biểu tổng hợp nhân sự được tuyển thông qua thuyên chuyển năm 2013.

Nhân sự được Vị trí trước khi Ghi Nhu TT Đơn vị tuyển qua được tuyển dụng chú cầu thuyên chuyển

Phòng Vật tư Đội thi công số 1 1 1 1

Phòng Kế hoạch tổng hợp 1 2

2 1 Phòng Kỹ thuật thi công Đội thi công số 2 3

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Phòng Kinh doanh 1 4

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

5 Phòng Tài chính kế toán 0

6 Phòng Hành chính 1

7 Phòng Nhân sự 1

8 Các đội thi công Xây dựng 3

Tổng 10 2

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Qua số liệu thuyên chuyển CBCNV từ đơn vị này sang đơn vị khác ta thấy một phần

CBCNV của các đội thi công qua quá trình làm việc tại công ty họ được học các lớp chuyên

môn nghiệp vụ, được đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc đã đáp ứng được yêu

cầu của một số vị trí công ty tuyển dụng. Trong năm 2013 đã có 2/10 tương đương 20% ứng

viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng và được thuyên chuyển từ các đội thi công lên các phòng

ban trong Công ty.

Thứ hai: tuyển dụng con em CBCNV đã qua đào tạo. Có rất nhiều CBCNV trong

công ty có con em học các ngành nghề phù hợp với vị trí mà công ty đang có nhu cầu tuyển

dụng vừa tốt nghiệp hoặc đnag công tác ở các đơn vị khác. Qua thông tin nội bộ họ đã cho

con em họ tham gia dự tuyển vào công ty làm việc.

Bảng 2.9. Biểu tổng hợp nhân sự được tuyển là con em CB, CNV của công ty năm 2013.

Nhân sự được tuyển là con TT Đơn vị Nhu cầu Ghi chú em CB, CNV của công ty

Phòng Vật tư 1 1

Phòng Kế hoạch tổng hợp 1 2

Phòng Kỹ thuật thi công 2 3

Phòng Kinh doanh 1 4 1

Phòng Tài chính kế toán 0 5

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Phòng Hành chính 1 6

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

7 Phòng Nhân sự 0

8 Các đội thi công Xây dựng 3

Tổng 10 1

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Trong năm 2013 đã có 1/10 trương đương 10% ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển

dụng.

- Ưu điểm:

+ Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất của người lao động, bố trí, sắp xếp

hợp lý, kịp thời công việc cho các CBCNV được tuyển dụng qua nguồn bên trong.

+ Người lao động được tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc

hơn. Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định hướng được công việc ngay từ

đầu.

+ Sau một thời gian tham gia công tác, người tham gia lao động được trả công bằng

sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích họ làm việc ngày càng hiệu quả hơn.

+ Việc tuyển dụng con em CBCNV đã qua đào tạo đã tạo được tâm lý tốt cho các

CBCNV yên tâm công tác và phấn đấu cho doanh nghiệp ngày càng tốt hơn.

+ Tạo ra không khí thi đua giữa các cán bộ, công nhân viên đang làm việc; kích thích

họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn,

sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

+ Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của công ty nên sẽ

dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đó.

+ Nhân viên của công ty là những người đã được thử thách lòng trung thành, tính tận

tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.

- Nhược điểm:

+ Có thể gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Ít có những sáng kiến đổi mới hay kinh nghiệm chuyên môn học được từ môi

trường bên ngoài.

+ Mối quan hệ khách hàng, đối tác hạn chế hơn so với NV tuyển từ bên ngoài.

* Nguồn bên ngoài

Hiện này công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn đang thực hiện việc tuyển

chọn các ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua phương pháp thông

báo trên trang web của công ty để thu hút tuyển ứng viên.

Các bước tuyển dụng nhân sự

Yêu cầu này được thông báo rộng rãi trong toàn thể cán bộ công nhân viên và các

phương tiện thông tin đại chúng.

Sau khi nhận hồ sơ ứng viên, phòng Nhân sự tổng hợp hồ sơ ứng viên trình Giám

đốc công ty ra quyết định thành lập hội đồng thi tuyển để chọn ứng viên vào vị trí cần

tuyển. Hội đồng thi tuyển lao động gồm có:

+ Đại diện ban Giám đốc công ty

+ Phòng Nhân sự.

+ Phòng Hành chính.

+ Thủ trưởng đơn vị có nhu cầu tuyển dụng.

+ Các chuyên viên phụ trách xét tuyển.

Hiện tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn sử dụng phương pháp thi

tuyển – phỏng vấn để tuyển chọn ứng viên vào làm việc tại công ty.

Công ty áp dụng các bước sau để thi tuyển – phỏng vấn:

- Bước 1: Sơ tuyển các hồ sơ.

- Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp.

- Bước 3: Ra quyết định.

Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn năm 2013 xem trong

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

bảng sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng năm 2013

Số người Số người đạt Tỷ lệ % đạt Nhu TT Đơn vị cần tuyển tham gia yêu cầu yêu cầu cầu tuyển dụng tuyển dụng tuyển dụng

1 2 1 Phòng Vật tư 0 0%

1 3 2 Phòng Kế hoạch tổng hợp 1 100%

2 4 3 Phòng Kỹ thuật thi công 1 50%

1 2 4 Phòng Kinh doanh 0 0%

0 5 Phòng Tài chính kế toán

1 3 6 Phòng Hành chính 1 100%

1 3 7 Phòng Nhân sự 1 100%

3 5 8 Các đội thi công Xây dựng 1 33,33%

55,56% 5 Tổng 10 19

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Nhận xét: nhìn vào kết quả tuyển dụng đối với các nhân lực có trình độ đại học, cao

đẳng ta thấy nguồn tuyển dụng chưa thực sự đạt yêu cầu về chất lượng cũng như số lượng.

Số người tham gia tuyển dụng đều lớn hơn số lượng cần tuyển, nhưng tỷ lệ đạt yêu cầu

tuyển dụng lại thấp do việc thông báo tuyển dụng mới chỉ thông báo trên trang web của

công ty, chưa được công bố rộng rãi tên các phương tiện thông tin khác như báo chí,

internet, thông tin quảng cáo trên đài phát thanh truyền hình, các văn phòng giới thiệu việc

làm, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường Đại học…; các yêu cầu về vị trí tuyển dụng

do các đơn vị đề nghị tương đối cao nên ít người có khả năng đáp ứng…

- Ưu điểm:

+ Tuyển dụng được người phù hợp cho công việc, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Tận dụng được nguồn khách hàng và mối quan hệ mới, những kiến thức mới và kinh

nghiệm chuyên môn từ bên ngoài.

+ Nhân viên mới được tuyển dụng nhiệt tình phấn đấu và chứng tỏ mình trong môi

trường mới, có cái nhìn khách quan và tổng quát về các phòng ban và các vấn đề trong công

ty.

- Nhược điểm:

+ Việc tuyển dụng của công ty mới được phổ biên trên trang web của Công ty.

+ Một số thành viên là trưởng các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng trong hội đồng tuyển

dụng gần như chưa qua huấn luyện kỹ năng có liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng

vấn). Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp,

trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để

đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc.

+ Chi phí tuyển dụng tốn kém, bỡ ngỡ trong môi trường làm việc, vị trí, mối quan hệ

mới … Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm người, chi phí cho quá trình đào tạo và hội

nhập thường lớn.

2.2.2.3. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

Hiện nay việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí trong công ty thực hiện như sau:

công việc của các cấp quản lý Phó Giám đốc bộ phận, Trưởng phòng, đội trưởng do Tổng

giám đốc trực tiếp phân công. Các phó phòng, đội phó, nhân viên sẽ do Trưởng phòng, đội

trưởng trực tiếp sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với khả năng, năng lực của từng người.

Đối với nhân sự mới được tuyển dụng được Công ty bố trí, sắp xếp theo đúng vị trí

đã nêu trong yêu cầu tuyển dụng.

Việc bố trí ,sắp xếp cán bộ, công nhân viên trong công ty đều căn cứ vào khả năng,

năng lực của họ. Tuy nhiên tùy vào tình hình thực tế Công ty sẽ bố trí cá nhân hoặc bộ phận

đảm nhận những vị trí nhất định vào những thời điểm đột xuất.

Việc điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi

khi cũng diễn ra. Việc điều động do Ban Giám đốc Công ty hoặc do phòng Nhân sự ra quyết

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.

+ Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được Công ty tổ chức đào

tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác

đảm trách công tác mới.

+ Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác.

+ Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy

hoạch được điều động qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm.

+ Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm việc

gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học…)

+ Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ nơi này giải quyết các công

việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ.

Ví dụ: thời điểm tháng 10/2013 thời hạn thực hiện hợp đồng Cung cấp và thi công

lắp đặt hệ thống điện, chiếu sáng nhà máy quy chế Từ Sơn sắp hết (tháng 12/2013 là hết hạn

hợp đồng) nếu cứ để số lượng nhân sự, máy móc thiết bị như hiện tại sẽ bị vượt thời gian

thực hiện hợp đồng. Công ty đã quyết định chuyển giao một phần nhân sự và máy móc thi

công cho đội thi công số 2 đang thi công lắp đặt hệ thống điện, cấp thoát nước khu tầng hầm

khu Royal City quản lý. Như vậy nhân sự của đội số 2 đột xuất tăng thêm.

Quy định của công ty về các chức danh quản lý.

- Giám đốc: do Hội đồng quản trị bổ nhiệm.

+ Là người điều hành chính của Công ty, là người đại diện cho Công ty trước các

cơ quan Nhà nước, các tổ chức kinh tế - chính trị xã hội trong mọi vấn đề có liên quan tới

hoạt động của công ty trong phạm vi quy định.

+ Phê chuẩn việc chỉ định, thay thế, luân chuyển, bãi miễn thành viên, cán bộ điều

hành, trưởng các phòng ban, cán bộ công nhân viên trong Công ty theo quy chế của Công

ty. Đề xuất bổ nhiệm, bãi miễn các Phó Giám đốc bộ phận.

+ Trực tiếp phụ trách khâu tổ chức, tài chính và ké hoạch sản xuất cũng như kế

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

hoạch xây dựng cơ bản.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Duyệt và thẩm định dự án, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công và dự toán

các dự án, công trình do Công ty làm chủ dự án.

- Các Phó Giám đốc bộ phận: do Giám đốc Công ty bổ nhiệm.

+ Giúp việc cho Giám đốc, các bộ phận trực tiếp phụ trách từng mặt công tác

chuyên môn nghiệp vụ như: đầu tư, xây dựng, chất lượng, tài chính, nhân sự, kinh doanh…

+ Các Giám đốc bộ phận có nhiệm vụ đặc trách các Hội đồng chuyên môn theo

lĩnh vực phụ trách.

+ Phụ trách khâu kỹ thuật xây dựng cơ bản nhằm đảm bảo cho các công trình xây

dựng cơ bản nhằm đặt kết quả ở mức cao nhất.

+ Phụ trách khâu công tác sáng kiến hoặc đầu tư thiết bị mới, thiết bị thông tin máy

tính …

+ Phụ trách khâu chất lượng các dự án đầu tư xây dựng do Công ty triển khai và

các gói thầu do công ty trúng thầu.

+ Phụ trách nhân sự của bộ phận quản lý.

+ Phụ trách kinh doanh, marketing …

- Kế toán trưởng: do Giám đốc Công ty bổ nhiệm.

+ Có trách nhiệm về tham mưu cho Tổng Giám đốc về các vấn đề liên quan đến

công tác tài chính kế toán đảm bảo kinh doanh có lãi.

+ Thực hiện hạch toán kế toán rõ ràng, minh bạch đúng chuẩn mực kế toán và quy

định của Nhà nước …

- Các phòng chức năng: có nhiệm vụ tham mưu cho Phó Giám đốc bộ phận hoặc

Giám đốc thực hiện các công việc thuộc chức năng mình quản lý. Tổng hợp số đơn vị và số

lượng cán bộ, nhân viên khối phòng ban của Công ty xem trong bảng sau:

Bảng 2.11. Tổng hợp số lượng cán bộ công nhân viên khối phòng ban của Công ty CP

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

ĐTXD Nam Tuấn

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Đơn vị: Người

TT Tên đơn vị Trưởng Phó Nhân viên Tổng

Phòng Vật tư 1 1 0 3 4

Phòng Kế hoạch tổng hợp 2 1 0 2 3

Phòng Kỹ thuật thi công 3 1 1 3 5

Phòng Kinh doanh 4 1 0 2 3

Phòng Tài chính kế toán 5 1 1 2 4

Phòng Hành chính 6 1 0 2 3

Phòng Nhân sự 7 1 0 2 3

Các đội thi công Xây 8 3 3 6 12 dựng

37 Tổng 5 10 22

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Nhận xét: về công tác sắp xếp nhân lực quản lý ở các phòng ban trong Công ty nhìn

bề ngoài dường như trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực hoàn toàn được giao cho bộ phận

phòng ban trực tiếp quản lý nguồn nhân lực đảm nhận, nhưng trong thực tế thì không hoàn

toàn là như vậy. Mặc dù mỗi đơn vị, mỗi bộ phận phòng ban có chức năng và nhiệm vụ

riêng, nhưng một yếu tố chung quan trọng nhất giúp các đơn vị đó thực hiện hoàn thành

chức năng nhiệm vụ của mình đó là còn người – hay nói một cách chung khác đó là yếu tố

nhân lực trong từng đơn vị.

Trong thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

không chỉ được đảm nhiệm riêng bởi ban chuyên trách về quản lý nhân sự của phòng Nhân

sự mà còn các phòng chức năng chịu trách nhiệm quản lý nhân sự của phòng mình đồng

thời có sự chỉ đạo và phối hợp giữa những người cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp, họ là

những người quản lý trực tiếp và chịu trách nhiệm chính về hoạt động quản lý nguồn nhân

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

lực trong đơn vị, trong bộ phận của mình, do vậy hơn ai hết họ điều được rất rõ người lao

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

động dưới quyền quản lý của mình. Họ là những người quyết định về nhân sự trực tiếp

trong đơn vị nhằm thực hiện hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể riêng của từng đơn

vị nhằm thực hiện hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể riêng của từng đơn vị, từng bộ

phận trực thuộc cũng như nhiệm vụ chung của công ty. Họ là những người chịu trách nhiệm

cao nhất về kết quả của việc thực hiện hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của đơn vị

mình. Và cuối cùng họ cũng là người chịu trách nhiệm cao nhất về số lượng và chất lượng

nhân sự trong đơn vị, trong bộ phận thuộc quyền quản lý của họ. Bên canh đó, phòng Nhân

sự đươc giao trực tiếp thực hiện nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực của Công ty chịu trách

nhiệm tham mưu cho lãnh đạo Công ty và trợ giúp cho các cán bộ quản lý ở các cấp, bộ

phần nhằm giúp họ quản lý có hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực trong Công ty của mình.

Sự chia sẻ trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong công ty đã làm giảm bớt đáng kể gánh

nặng quản lý của bộ phận chức năng quản lý nhân lực chuyên trách (phòng Nhân sự), đồng

thời tạo ra một sự linh hoạt, đa dạng trong công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm đáp ứng

kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực từ Nhân sự đến các đơn vị trực thuộc.

Ưu điểm: Công tác bố trí, sắp xếp nhân sự vào vị trí về cơ bản đã bố trí, sắp xếp

nhân sự phù hợp với khả năng, năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của từng nhân sự. Các

phòng ban được quản lý, điều hành chung của lãnh đạo công ty và được quản lý, đánh giá

bởi phòng Nhân sự. Nhân sự trong các phòng ban được ban lãnh đạo, phòng Nhân sự theo

dõi về chuyên môn nghiệp vụ, thế mạnh, điểu yếu trong quá trình làm việc từ đó có những

đnahs giá, nhận xét, bố trí công việc phù hợp cho từng nhân sự. Hầu hết các nhân sự đều

hoàn thành công việc được giao.

Nhược điểm: Trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban việc bố trí, phân công vẫn

còn một số mặt chưa hợp lý. Số lượng phòng ban quá nhiều so với tổng số lượng cán bộ

công nhân viên trong công ty dẫn đến tỷ lệ trưởng phòng (đội trưởng)/số nhân viên trong

phòng cao. Ví dụ như phòng Kế hoạch tổng hợp, phòng Kinh doanh, phòng Hành chính,

phòng Nhân sự là 1/2. Điều này cho thấy sự bất hợp lý trong việc phân chia và bố trí số

phòng ban. Bên cạnh đó các phòng ban chịu sự quản lý, điều hành của nhiều cấp dẫn đến

đôi khi nhân viên còn lúng túng trong việc xử lý công việc do có một số công việc đột xuất

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

lãnh đạo công ty giao việc và điều hành trực tiếp nhân viên trong phòng, ban thực hiện mà

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

không báo cho trưởng đơn vị quản lý nhân viên lúc đó do trưởng đơn vị không biết nên lại

giao việc tiếp cho nhân viên đó thực hiện dẫn tới nhân viên đó lúng túng trong xử lý công

việc, có vị trí công việc của phòng ban này thừa, có vị trí công việc của phòng ban khác lại

thiếu nhân viên ảnh hưởng đến động lực một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết

cũng như sự ỷ lại của nhân viên.

2.2.3. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Quy trình thực hiện công tác đào tạo nhân sự của công ty:

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO

LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

NHU CẦU ĐỘT XUẤT

THỰC HIỆN ĐÀO TẠO

HỒ SƠ ĐÀO TẠO

2.2.3.1. Xác định nhu cầu nhân lực đào tạo

Hiện trạng công tác xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo ở Công ty cổ phần Đầu tư

Xây dựng Nam Tuấn như sau:

- Căn cứ vào chiến lược, mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong

những năm tới, như phát triển ngành nghề mới, đầu tư thay đổi công nghệ … theo định

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

hướng phát triển của ngành về chiến lược kinh doanh, đầu tư các thiết bị công nghệ mới,

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

tiên tiến mới cũng như nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Công ty lựa chọn người tham gia

các lớp đào tạo về quản lý, các lớp nghiệp vụ nâng cao. Căn cứ vào hiện trạng của đội ngũ

lao động của Công ty, phòng Nhân sự của Công ty sẽ xác định nhu cầu cần đào tạo của các

đơn vị trong toàn Công ty trên cơ sở về độ tuổi, giới tính, trình độ bậc thợ … và khả năng

thích ứng công việc mơi, cần đào tạo kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc. Số liệu cụ thể

được minh họa trong phụ lục 06, 07.

- Vào quý một hàng năm, người phụ trách có liên quan cần xác định các nhu cầu đào

tạo chung cho nhân viên của bộ phận mình quản lý gửi cho Trưởng phòng Nhân sự. Nhu

cầu đào tạo có thể được xác định trên các cơ sở:

+ Nhân viên mới tuyển dụng.

+ Yêu cầu chuyên môn, kỹ thuật.

+ Các yêu cầu xuất phát từ hành động khắc phục và phòng ngừa.

+ Kết quả xem xét của lãnh đạo.

Ngoài các nhu cầu đào tạo được xác định như trên, người phụ trách có liên quan có thể

đưa ra các nhu cầu đào tạo đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng được yêu cầu.

- Đối với nhân viên mới tuyển dụng theo hợp đồng đài hạn, trong vòng 6 tháng kể từ

ngày tuyển dụng phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau đây:

+ Các quy định nội quy của Công ty.

+ Cơ cấu tổ chức của Công ty.

+ Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng.

+ Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001-2000 của Công ty.

- Đối với công nhân mới tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, thời vụ cho các dự án,

trong vòng 2 tháng kể từ ngày tuyển dụng cần phải được đào tạo các nội dung chủ yếu sau

đây:

+ Các quy định nội quy của Công ty.

+ Biện pháp thi công, đảm bảo an toàn.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

+ Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 – 2000 của Công ty.

+ Các yêu cầu về kỹ thuật khi thấy cần thiết.

- Căn cứ số lượng, chất lượng lao động hiện có; khối lượng, mức độ phức tạp của công

việc, đặc điểm thiết bị máy móc; yêu cầu kỹ năng và trình độ cần thiết để lên kế hoạch đào

tạo sao cho phù hợp.

- Cùng với các căn cứ trên và căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh, phòng Nhân sự sẽ căn cứ khối lượng công việc đang triển khai và khối lượng kế

hoạch của các đơn vị trong quá trình thực hiện để đưa ra được các nhu cầu cần đào tạo.

- Các nhu cầu cần đào tạo này sẽ được phòng Nhân sự tổng hợp danh mục các nhu cầu

cần đào tạo trong toàn Công ty qua đó sẽ lập các danh mục chung của tất cả các đơn vị sẽ

đào tạo trong năm trình Ban lãnh đạo Công ty.

Kết quả việc xác định nhu cầu được phòng Nhân sự tổng hợp trong bảng sau.

Bảng 2.12. Tổng hợp nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào TT Danh mục cần đào tạo Ghi chú tạo (người)

Phổ biến các Nghị định của Chính phủ, Thông tư,

1 3 Văn bản pháp luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh

của doanh nghiệp

2 Nghiệp vụ đấu thầu 2

3 Tư vấn giám sát công trình 6

4 Thanh quyết toán công trình 3

5 Chỉ huy trưởng 3

6 Lập dự toán 2

7 Kỹ năng giao tiếp 4

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

8 Quản trị nhân sự 3

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

9 Kỹ năng quản lý dành cho các Trưởng, phó đơn vị 7

10 Tiếng Anh 4

11 Đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ mới 5

12 Đào tạo nâng bậc 10

13 Đào tạo an toàn lao động 20

Tổng 72

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Nhận xét:

Ưu điểm: công tác xác định nhu cầu đào tạo cơ bản đã xác định được nội dung và số

lượng nhân lực cần đào tạo.

Nhược điểm:

+ Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đối tượng cần đào tạo, do đó chưa tạo được sự

công bằng trong cán bộ công nhân viên.

+ Cách thức xác định nhu cầu còn phụ thuộc vào đề nghị của các doanh nghiệp, chưa

căn cứ vào thực tế nhu cầu, do đó không có sự tự chủ, linh hoạt cần thiết để điều phối sản

xuất kinh doanh cho phù hợp.

2.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo

Phòng Nhân sự căn cứ chủ trương của lãnh đạo công ty, nguồn kinh phí dự trù cho

công tác đào tạo nguồn nhân lực, căn cứ vào lịch đào tạo của các đơn vị tổ chức đào tạo gửi

đến Công ty lập nội dung, chương trình, số lượng người, thời gian, hình thức, chi phí đào

tạo trình lãnh đạo Công ty duyệt kế hoạch đào tạo.

Bảng 2.13. Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo công ty CP ĐTXD Nam Tuấn năm 2013

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Số lượt Phương thức đào Đối tượng Danh mục cần đào tạo người đào tạo tạo

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Phổ biến các Nghị định của Chính phủ,

Thông tư, Văn bản pháp luật liên quan 3 đến lĩnh vực kinh doanh của doanh

nghiệp

Nghiệp vụ đấu thầu 2

Tư vấn giám sát công trình 6

Đào tạo kết hợp Thanh quyết toán công trình 3 tại nơi làm việc

Chỉ huy trưởng 3 và ngoài nơi làm

việc Lập dự toán 2

Cán bộ, Kỹ năng giao tiếp 4 nhân viên Quản trị nhân sự 3 trong công

Kỹ năng quản lý dành cho các Trưởng, ty 7 phó đơn vị

Tiếng Anh 4

Đào tạo sử dụng trang thiết bị công nghệ Đào tạo ngoài nơi 5 mới làm việc

Đào tạo tại nơi Đào tạo nâng bậc 10 làm việc

Đào tạo tại nơi Đào tạo an toàn lao động 20 làm việc

Tổng 72

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Nhận xét:

Công tác lập kế hoạch đào tạo của Công ty hiện tại mới chỉ xác định được phương

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

pháp đào tạo. Đối với các đối tượng học tại nơi làm việc, Công ty giao cho trưởng các

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

phòng, ban, đơn vị tự bố trí, sắp xếp chương trình đào tạo. Đối với các đối tượng đào tạo

ngoài nơi làm việc, Công ty chờ các đơn vị tổ chức đào tạo gửi thông báo chương trình đào

tạo về Công ty rồi Công ty mới bố trí, sắp xếp cử người đi học. Điều này dẫn đến Công ty

hoàn toàn phụ thuộc vào các đơn vị đào tạo. Tỷ lệ tham gia đào tạo không cao, chất lượng

đào tạo không cao do không liên hệ được với các đơn vị đào tạo có uy tín. Không chủ động

được nguồn kinh phí đào tạo.

2.2.3.3. Thực hiện đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu nhân lực và kế hoạch đào tạo đã được lãnh đạo công

ty duyệt, phòng Nhân sự triển khai đào tạo nguồn nhân lực theo kế hoạch đã được duyệt.

Hiện công ty áp dụng các hình thức đào tạo sau:

* Đào tạo tại nơi làm việc

Với mục đích để người lao động có khả năng làm việc hiệu quả trong từng công việc

cụ thể, Công ty đã tiến hành các hình thức đào tạo tại chỗ như: dạy kèm, luân chuyển công

việc, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật tại các tổ, đội của Công

ty. Hình thức đào tạo này thông thường áp dụng cho các đội thi công tại công trường và các

Ban quản lý dự án.

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ.

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ

quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.

Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia. Khi

đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:

+ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

+ Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

+ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn, giải thích cho công nhân cách thức thực

hiện tốt hơn.

+ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

những tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Luân phiên thay đổi công việc

Công tác đào tạo tại nơi làm việc công ty đang áp dụng có các ưu, nhược điểm chủ

yếu sau:

Ưu điểm:

+ Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.

+ Đào tạo tập trung tại công ty giúp tiết kiệm được kinh phí. Trong quá trình đào tạo,

học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không càn có các phương tiện chuyên

biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…

+ Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề thực tế và mau chóng có

thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

+ Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng

thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh

hoạt hơn, phối hợp các hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn, còn nhân viên có

khả năng thăng tiến cao hơn.

+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế

hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

Nhược điểm:

+ Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng

dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ khiến

học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả thói quen xấu

của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại..

+ Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của

họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.

* Đào tạo ngoài nơi làm việc.

- Công ty cử cán bộ công nhân viên đi học tại các cơ sở đào tạo như: các trường Đại

học, các Viện đào tạo, các đơn vị chuyên tổ chức đào tạo các lớp nghiệp vụ chuyên ngành…

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Sau khóa học, học viên được cấp bằng thạc sĩ, bằng 2, chứng chỉ, chứng nhận…

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Tham dự các hội nghị, hội thảo: công ty cử những người cần thiết tham gia vào các

cuộc hội thảo, hội nghị do các Bộ, Ngành … học hỏi, nắm bắt được những chế độ chính

sách mới, công nghệ mới, nâng cao khả năng quản lý, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt

mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định …

- Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc mà công ty đang áp

dụng.

Ưu điểm:

+ Việc học tập của người lao động được rách riêng khỏi công việc nên không gây ảnh

hưởng trực tiếp tới việc thực hiện công việc của các đồng nghiệp khác.

+ Người lao động được trang bị kiến thức một cách có hệ thống và được cập nhật sự đổi

mới, cải cách trong chương trình đào tạo.

Nhược điểm:

+ Chi phí đào tạo tốn kém.

+ Đôi khi các khóa đào tạo được coi như những kỳ nghỉ, học viên đi học không tập

trung vào việc học mà kết hợp với nhiều công việc cá nhân khác dẫn đến chất lượng lượng

không cao.

+ Do phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo tập trung của cơ sở đào tạo nên có thời điểm Công

ty rất khó thực hiện tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do không đủ lao động để thực

hiện.

Tổng hợp kết quả thực hiện đào tạo nguồn nhân lực của Công ty qua 3 năm gần dây thể

hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 2.14. Tổng hợp kết quả thực hiện đào tạo nguồn nhân lực năm 2011-2013

Năm Đơn vị 2011 2012 2013 Chỉ tiêu

Nhu cầu đào tạo Người 46 58 72

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Số người được đào tạo Người 38 49 63

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Tỷ lệ phần trăm được đào tạo % 82,61 84,48 87,5

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Từ bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu đào tạo của công ty luôn cao hơn số người được

đào tạo là do các nguyên nhân như: phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ khác; lý do cá

nhân…

Nhu cầu đào tạo tăng nhanh trong năm 2013 là do công ty đã xây dựng hoàn thiện

tiêu chuẩn chức danh viên chức, yêu cầu cán bộ công nhân viên chức học tập, nâng cao

trình độ tay nghề…

2.2.4. Phân tích công tác duy trì, sử dụng nguồn nhân lực.

2.2.4.1. Phân tích công tác đánh giá nhân viên.

Với công tác đánh giá nhân viên, hiện tại công ty đang thực hiện đánh giá, xếp loại

lao động hàng tháng theo bảng đánh giá hiệu quả công việc, từ kết quả đánh giá sẽ phân loại

lao động theo các hạng Xuất sắc, A, B, C, D. Theo đó, sau mỗi tháng nhân viên các phòng,

ban, đội tự đánh giá hoàn thành công việc rồi chuyển cho lãnh đạo các phòng, ban và đội thi

công. Lãnh đạo các phòng, ban, đơn vị cùng với phòng nhân sự xét đánh giá hoàn thành

công việc cho từng nhân viên của đơn vị mình dựa vào các tiêu chí trong bảng đánh giá hiệu

quả công việc của công ty, sau đó chuyển kết quả đánh giá đến phòng Hành chính và phòng

Nhân sự.

Kết quả đánh giá là cơ sở để tuyển dụng, tuyển chọn đề bạt, định hướng và hướng

dẫn công việc, đào tạo, trả lương, thưởng … và đồng thời mở ra cơ hội giúp người lao động,

giúp CBCNV tự khẳng định năng lực, vị trí công tác của họ trong DN và biết tìm kiếm cơ

hội nghiêm túc để thăng tiến nghề nghiệp tại DN (Biểu mẫu đánh giá xem Phụ lục 10).

Với phương pháp đánh giá này thì có những ưu diểm và nhược điểm của công tác

đánh giá xếp loại lao động hoàn thành công việc tại công ty như sau:

Ưu điểm:

+ Đơn giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống số, do đó nó

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

có thể lượng hóa một cách chính xác kết quả của người lao động.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Cung cấp những thông tin cần thiến cho người lao động, cho nhân viên tại DN về

mức độ, kết quả thực hiện công việc để họ tự so chiếu với tiêu chuẩn mẫu của công việc

được giao và với các đồng sự khác, để tự điều chỉnh một cách thích hợp.

+ Tạo điều kiện cho nhân viên phát hiện những sai lầm, những nhược điểm tay nghề,

những yếu kém về kỹ năng nghề nghiệp … để nỗ lực bổ sung, sửa đổi khắc phục ngày một

hoàn hảo hơn trong công việc.

+ Động viên, kích thích, thúc đẩy tinh thần cầu tiến và nhiệt tình lao động của nhân

viên, để họ tích cực hưởng ứng việc thông qua các điều khoản quy định về đánh giá, ghi

nhận và hỗ trợ hiệu quả hơn.

+ Đánh giá một cách tổng hợp và có hệ thống về nhân sự của DN (kể cả nhân sự hiện

có, nhân sự mới tuyển làm thử và nhân sự dự kiến tuyển dụng) làm cơ sở đề ra loại hình đào

tạo và nội dung chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp, hiệu quả; kể cả việc đặt cơ sở

giải quyết tiền lương, tiền thưởng, điều chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, hệ thống

điều hành và thực thi các chính sách đòn bẩy khác.

+ Tăng cường mở rộng mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau ngày một tốt đẹp hơn trong

nội bộ DN, giữa các đồng sự, giữa cấp trên và cấp dưới.

Nhược điểm:

+ Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được sự khác biệt giữa các phòng

ban do tất cả các phòng ban trong công ty đều sử dụng chung 1 bảng đánh giá hoàn thành

công việc chung, nhưng thực tế tính chất công việc của các phòng ban là khác nhau. Ví dụ

như công việc của phòng Hành chính khác hoàn toàn so với công việc của phòng Vật tư.

Phòng Hành chính gần như chỉ làm những công việc vào giờ hành chính và làm việc tại văn

phòng công ty nhưng phòng Vật tư phải hoạt động trên địa bàn rộng, nhiều công trường,

tỉnh thành, khối lượng công việc cũng rất lớn nhưng cũng chỉ đánh giá như những nhân viên

hành chính… Việc đánh giá chưa giúp cho nhân viên thấy được những thiếu sót trong quá

trình thực hiện công việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên nếu có

sai phạm đến nội quy, quy định làm việc của công ty. Không khuyến khích nhân viên nỗ lực

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

làm tốt mà chỉ cần không có sai phạm là hoàn thành công việc.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên, chưa

tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho

việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả trong công

việc. Vì vậy không tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn đấu hoàn thành

tốt công việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay.

+ Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, thủ tục;

chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc.

2.2.4.2. Phân tích công tác lương thưởng, đãi ngộ.

Hiện tại Công ty căn cứ vào kết quả đánh giá nhân viên, số ngày công làm việc thực

tế để trả lương, thưởng cho cán bộ, công nhân viên. Dùng tiền lương, tiền thưởng như là

một công cụ khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, là động lực thúc đẩy

người lao động trong công ty cố gắng phấn đấu nâng cao hiệu quả và chất lượng làm việc.

Công tác tiền lương, tiền thưởng đã được Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn áp dụng theo các

chế độ và chính sách tiền lương, tiền thưởng đúng các quy định hiện hành của Nhà nước.

* Lương:

Hiện nay công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn đang áp dụng hình thức trả

lương như sau:

Trong cơ cấu tiền lương của người lao động nhận được sẽ gồm 2 phần: lương cơ bản

và lương tăng thêm. Lương cơ bản là lương ổn định cơ bản được trả dựa trên: hệ số lương

của từng người, ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương theo chế

độ. Lương tăng thêm là lương kích thích năng suất làm việc thực tế của từng người lao động

được tính theo các tiêu chí: ngày công làm việc thực tế và hệ số hoàn thành công việc của

từng người.

Li = LCBi + LTti

Trong đó:

+ Li : Tiền lương trong tháng của người lao động thứ i

+ LCBi : Lương cơ bản trong tháng của người lao động thứ i

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

+ LTTi : Lương tăng thêm trong tháng của người lao động thứ i

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Với lương cơ bản LCbi : hiện công ty đang tính theo công thức sau:

iNC 22

LCbi = Lmin x HSLCbi x + Lmin x HSPCi (nếu có)

Trong đó:

+ Lmin : Mức lương tối thiểu trong một tháng áp dụng chung toàn Công ty. Mức

lương tối thiết hiện tại của công ty đang áp dụng là 1.500.000 đ/tháng.

+ HSLCbi : Hệ số lương cấp bậc của người lao động thứ i. Hệ số này hiện nay đang áp

dụng theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống

thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương.

+ NCi : Tổng số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo

chế độ được hưởng nguyên lương, không kể làm thêm) của người lao động thứ i.

+ HSPCi : Hệ số phụ cấp trong tháng của người lao động thứ i. Bao gồm các loại phụ

cấp: chức vụ, trách nhiệm, thu hút, ca 3, nóng – độc hại – nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ

cấp lưu động … Công ty quy định hệ số cho các cán bộ quản lý như sau: Giám đốc phụ cấp

chức vụ 3,0; Phó Giám đốc bộ phận phụ cấp chức vụ 2,5; Trưởng phòng, Trưởng ban, Đội

trưởng phụ cấp chức vụ 1,0. Các chế độ phụ cấp khác công ty vận dụng Nghị định số

205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng

lương và chế độ phụ cấp lương.

Với lương tăng thêm LTti : hiện Công ty đang tính và áp dụng đồng bộ cho toàn bộ

CBCNV công ty theo công thức như sau:

LTT = LCBi x Ki + LTGi (nếu có)

Trong đó:

+ LCBi : Lương cơ bản trong tháng của người lao động thứ i

+ Ki : Hệ số hoàn thành công việc được quy đổi từ bảng đánh giá hoàn thành công

việc. K=1,2 ứng với hạng xuất sắc, K=1,0 ứng với hạng A, K=0,8 ứng với hạng B, K=0,7

đối với hạng C, K=0,6 đối với hạng D.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

+ LTGi : Tiền lương làm thêm giờ trong tháng

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

200%

CBiL x 22 8

300%

150% ⎡ ⎢ ⎢ ⎢⎣

x Tổng số giờ làm thêm x LTGi =

Ghi chú:

- Mức 150% ứng với giờ làm thêm vào ngày thường;

- Mức 200% ứng với giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần;

- Mức 300% ứng với giờ làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương;

Bảng 2.15. Tổng hợp lao động, tiền lương năm 2011-2013

Năm Đơn vị 2011 2012 2013 Chỉ tiêu

Tổng số lao động Người 54 68 76

Lao động gián tiếp Người 19 23 29

Lao động trực tiếp Người 35 45 47

494 Tổng chi tiền lương Tr.đ/tháng 291,6 414,8

6,5 Lương bình quân Tr.đ/người/tháng 5,4 6,1

Nguồn: Phòng Kế toán – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

* Thưởng

Thưởng cho các danh hiệu thi đua:

Công ty luôn xây dựng quỹ khen thưởng cho tập thể và cá nhân có thành tích trong

sản xuất, kinh doanh …

Bảng 2.16. Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu

Mức thưởng (đồng) TT Danh hiệu Tập thể Cá nhân

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và kế hoạch 10.000.000 5.000.000 1 được giao

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Hoàn thành tốt nhiệm vụ và kế hoạch 2 5.000.000 2.000.000 được giao

Nguồn: Phòng Nhân sự – Công ty CP ĐTXD Nam Tuấn

Các hình thức khen thưởng khác:

Công ty căn cứ vào kết quả thực tế mà người lao động đóng góp và thành tích đặc

biệt công ty sẽ quyết định khen thưởng kịp thời để khuyến khích kịp thời người lao động.

* Một số chế độ khác.

- Các chế độ chống nóng, chống độc hại cho công nhân, lao động phải làm việc trong

điều kiện độc hại. Công tác an toàn, bảo hộ lao động được quan tâm đúng mức, đúng chế độ

Nhà nước quy định, trang bị bảo hộ lao động và khám sức khỏe định kỳ, huấn luyện an

toàn.

- Tặng quà cho các cán bộ công nhân viên vào dịp sinh nhật, nhân ngày quốc tế phụ

nữ Việt Nam 20/10, cưới hỏi, ngày lễ tết (tết Dương lịch, tết Nguyên đán, 30/4, ngày Quốc

tế lao động 1/5, Quốc khánh 2/9).

- Tặng quà cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có thời gian tham gia lực

lượng vũ trang nhân ngày thành lập Quân đội nhân dân Việt Nam 22/12.

- Tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, du lịch hàng năm.

- Tổ chức vui chơi và tặng quà cho các cháu là con của cán bộ công nhân viên trong

Công ty nhân ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, rằm Trung thu.

- Tặng quà cho các cháu đạt thành tích cao trong học tập.

* Đánh giá chung

Công tác lương, thưởng của Công ty đã phần nào khuyến khích, động viên, thu hút

được người lao động cống hiến sức lao động cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong quá trình

đánh giá thành tích, xét duyệt các danh hiệu trong năm vẫn còn một số ưu, nhược điểm:

Ưu điểm:

- Cơ cấu lương gồm 2 khoản: lương cơ bản và lương tăng thêm. Phần lương cơ bản

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của người lao động phù hợp với quy định của pháp luật.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Lương tăng thêm có xét đến kết quả đánh giá hoàn thành công việc có tác dụng kích thích

năng suất lao động.

- Trả đủ các khoản cho người lao động theo quy định như: Phụ cấp, lương thêm

giờ…

- Có những hình thức thưởng kịp thời động viên, khuyến khích cho người lao động.

- Có các hoạt động tăng thêm tinh thần đoàn kết, kích thích tinh thần hăng say lao

động công hiến của nhân viên.

Nhược điểm:

- Việc tính lương của công ty phụ thuộc rất lớn vào hệ số lương cấp bậc và ngày

công của người lao động. Như vậy ngày công ảnh hưởng lớn trong cách tính lương (lương

cơ bản và lương tăng thêm) nên có một số người lao động vẫn đi làm việc bình thường

nhưng năng suất làm việc không cao hoặc tận dụng thời gian làm việc ở Công ty để làm

việc riêng, làm nghề tay trái, sau đó khi thấy cần thiết họ đăng ký làm việc thêm giờ. Khi đó

họ vẫn đảm bảo ngày công làm việc để có một mức lương cao, mặt khác còn hưởng tiền

lương làm thêm giờ. Hệ quả của vấn đề này làm cho năng suất lao động toàn Công ty không

cao, ảnh hưởng đến tiền lương chính đáng của những người lao động khác và làm nản lòng

những ai thực sự muốn cống hiến.

- Do giới hạn ở quỹ lương khoán (quỹ lương để kích thích năng suất lao động),

vì thế mà tiền lương người lao động nhận được chưa thực sự gắn với hiệu quả kinh doanh

và năng suất lao động, do đó sẽ không thể hiện sự kích thích và thu hút người lao động

giỏi cũng như khuyến khích nhân viên làm tốt.

- Các đội thi công hầu hết ở rải rác các công trình thi công trên các địa bàn, do đó

việc quản lý, đánh giá người lao động, xác định ngày công, số giờ làm thêm để tính gặp rất

nhiều khó khăn.

- Cách tính lương trên rất khó cho người lao động muốn đàm phán tăng lương

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

và khó giữ chân người tài nếu họ muốn tăng lương.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

2.2.4.3 Phân tích công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận.

Việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn

không thực hiện định kỳ hàng năm mà chỉ thực hiện khi chức vụ đó còn trống do người tiền

nhiệm nghỉ việc, thuyên chuyển, về hưu hay lên chức vụ cao hơn hoặc tăng cơ cấu tổ chức

do mở rộng quy mô sản xuất. Việc thăng chức này được thực hiện theo quy trình chặt chẽ

của công ty.

Công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận ở công ty đang được thực hiện như sau: Hằng

năm cứ vào tháng 12 công ty triệu tập hội nghị cán bộ chủ chốt và các chuyên viên bậc cao

để tiến hành đánh giá cán bộ đương nhiệm và giới thiệu các ứng viên tiềm năng vào các vị

trí kế cận bằng hình thức bỏ phiếu kín. Tiêu chuẩn của các vị trí kế cận được gửi bằng thông

báo cho các đơn vị trước khi tổ chức hội nghị. Hiện công ty đã xây dựng được tiêu chuẩn

cán bộ đối với 04 chức danh. Tiêu chuẩn như sau:

Giám đốc:

- Có trình độ Đại học trở lên về chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế phù hợp với

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.

- Đã qua ít nhất một khóa huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ một tháng trở

lên.

- Trình độ tiếng Anh B trở lên.

- Có năng lực hiểu biết về quản lý kinh tế vĩ mô, mối quan hệ giữa quản lý nhà nước

và quản lý sản xuất kinh doanh, hiểu biết về pháp luật, nhất là luật kinh tế liên quan đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

- Có năng lực chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, năng động,

sáng tạo. Nghiên cứu đề xuất với công ty những chủ trương lớn liên quan đến xây dựng và

phát triển công ty.

- Biết kết hợp lý luận với thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm, áp dụng các mô hình

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Biết phân công, phối hợp công tác giữa các phó giám đốc điều hành công việc của

đơn vị, chăm lo đến việc đào tạo bồi dưỡng đội ngũ công nhân viên chức và chăm lo đời

sống vật chất và tinh thần của người lao động.

- Có quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước, với các đơn vị khác và chính quyền địa

phương.

- Có thâm niên công tác trong ngành xây dựng, nhà ở, bất động sản trên 10 năm.

- Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất kinh doanh.

Phó Giám đốc bộ phận:

- Có trình độ Đại học trở lên về chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế phù hợp với vị

trí phụ trách.

- Đã qua ít nhất một khóa huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ một tháng trở

lên.

- Trình độ tiếng Anh B trở lên.

- Có năng lực hiểu biết về quản lý khoa học kỹ thuật, quản lý sản xuất kinh doanh,

hiểu biết về pháp luật.

- Có năng lực chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ sản xuất thuộc lĩnh vực phụ trách năng

động sáng tạo. Nghiên cứu đề xuất với Giám đốc những chủ trương lớn liên quan đến xây

dựng và phát triển công ty.

- Biết kết hợp lý luận với thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm, áp dụng các mô hình

phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

- Biết điều hành công việc của đơn vị, cham lo đến việc đào tạo bồi dưỡng đội ngũ

công nhân viên chức.

- Có quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước, với các đơn vị khác và chính quyền địa

phương.

- Có thâm niên công tác trong ngành xây dựng trên 6 năm.

- Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất kinh doanh.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Trưởng phòng, đội trưởng:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Có trình độ Đại học trở lên về một chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế phù hợp với

nhiệm vụ đảm nhiệm.

- Đã qua ít nhất một khóa huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ một tháng trở

lên.

- Trình độ tiếng Anh B trở lên.

- Hiểu biết về hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật, các quy chế, quy định hiện

hành liên quan tới lĩnh vực công tác được đảm nhiệm. Hiểu biết về cơ cấu tổ chức, chức

năng, nhiệm vụ các đơn vị trong công ty, mối quan hệ công tác với công ty.

- Có năng lực nghiên cứu, tổng hợp phân tích, đề xuất, tổ chức soạn thảo các văn bản

hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ theo đúng quy định, quy chế của công ty.

- Hiểu biết và xử lý đúng đắn mối quan hệ với lãnh đạo và công nhân viên chức của

đơn vị.

- Biết điều hành công việc của đơn vị, phát huy trí tuyệ của các cán bộ công nhân

viên. Thực hiện chương trình công tác của phòng kịp thời, có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu, đề

nghị của các đơn vị.

- Có kinh nghiệm công tác tương ứng với vị trí đảm nhận trên 5 năm.

- Có kinh nghiệm quản lý từ cấp phó phòng trở lên trên 3 năm.

- Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất kinh doanh.

Phó phòng, đội phó:

- Có trình độ đại học trở lên về một chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế phù hợp với

nhiệm vụ đảm nhiệm.

- Đã qua ít nhất một khóa huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ một tháng trở

lên.

- Trình độ tiếng Anh A trở lên.

- Hiểu biết về hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật, các quy chế, quy định hiện

hành liên quan tới lĩnh vực công tác được đảm nhận. Hiểu biết về cơ cấu tổ chức, chức

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

năng, nhiệm vụ các đơn vị trong công ty, mối quan hệ công tác với công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Có năng lực nghiên cứu, tổng hợp, phân tích, đề xuất, tổ chức soạn thảo các văn

vản hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ theo đúng quy định, quy chế của công ty.

- Hiểu biết và xử lý đúng đắn mối quan hệ với lãnh đạo và công nhân viên chức của

đơn vị.

- Biết điều hành công việc của đơn vị, thực hiện chương trình công tác của phòng kịp

thời, có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu, đề nghị của các đơn vị.

- Có thâm niên công tác ở vị trí tương tự trên 2 năm.

- Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất kinh doanh.

Qua hội nghị, sau khi tổng hợp kết quả Công ty sẽ có kết quả về năng lực cán bộ

đương nhiệm và danh sách các ứng viên cần đào tạo, bồi dưỡng kế cận. Danh sách này được

trình hội đồng quản trị để công ty lập kế hoạch, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, bồi dưỡng cán bộ quản lý kế cận.

Các chương trình đào tạo sẽ đảm bảo đáp ứng được đầy đủ các quy định chung của Nhà

nước và của Công ty. Hàng năm Công ty đều cử người đi học các lớp do Công ty mở như

các lớp bồi dưỡng, tập huấn về chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý các cấp, các

lớp cán bộ quản lý khác theo từng chức năng chuyên môn nghiệp vụ cụ thể như công tác tài

chính kế toán, công tác tổ chức, lao dộng, tiền lương, công tác kinh doanh, quản lý kỹ thuật

… Hầu hết các chương tình này công ty đều liên hệ với các trường đại học, cao đẳng trong

nước để thực hiện hoặc mở các cuộc hội nghị, hội thảo theo chuyên đề.

Nhận xét: về công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận của công ty vẫn còn rất nhiều hạn

chế là do công tác này bị ảnh hưởng bởi sự đánh giá của cách thành viên tham gia hội nghị,

các thành viên này có sự nhận thức rất khác nhau về chức năng cần quy hoạch do đó qua

mỗi hội nghị số người được giới thiệu đưa vào danh sách quy hoạch thường chỉ là những

người có số phiếu cao nhất. Những người có số phiếu cao lại là những người ở những đơn

vị có đông người tham gia hội nghị nhất. Qua đó nhận thấy việc thực hiện kế hoạch hóa cán

bộ vẫn còn mang tính hình thức, người được đưa vào diện quy hoạch chưa có sự cọ sát,

chưa có chương trình hành động “tranh cử” các điều kiện, tiêu chuẩn đề bạt hoặc thăng chức

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

vụ chưa được cụ thể hóa. Chỉ có phương hướng để xét đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế cận.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.

2.2.5.1. Môi trường bên ngoài

Trong giai đoạn vừa qua khối ngành kỹ thuật không được thế hệ trẻ lựa chọn nhiều

bằng khối ngành kinh tế. Chính vì thế tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp các ngành kỹ thuật so với

tổng số lượng sinh viên tốt nghiệp Đại học và Cao đẳng giảm đi. Đặc thù nhân lực của

doanh nghiệp chủ yếu là nhân lực được đào tạo từ các khối ngành kỹ thuật, dẫn tới công tác

thu hút nguồn nhân lực kỹ thuật cho công ty gặp nhiều khó khăn. Năm 2013 với các chính

sách thu hút nguồn nhân lực nhưng Công ty chỉ tuyển được 8/10 nhân sự tương đương 80%

nhu cầu vào công ty làm việc.

Chất lượng đào tạo của các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp cũng ảnh hưởng rất

lớn đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Trong năm 2013 theo báo cáo của

phòng Nhân sự Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn, qua theo dõi kiểm tra, đánh

giá, trong số 8 nhân sự mới được tuyển dụng có 2/8 nhân sự cần tối thiểu 10 tháng và 4/8

nhân sự cần tối thiểu 4 tháng để đào tạo, hướng dẫn kèm cặp mới làm tốt được công việc.

Nguyên nhân của ảnh hưởng trên do việc thành lập mới ồ ạt các trường Đại học, Cao đẳng

và mở ngành đào tạo mới. Từ năm 1999 – 2011, có 94 trường Đại học được thành lập mới

hoặc nâng cấp (từ 69 trường lên 163 trường) trong đó có 33 trường là ngoài công lập. Các

trường chỉ tập trung cho số lượng, chưa quan tâm đến chất lượng đào tạo.

Do sự suy thoái của nền kinh tế trong những năm vừa qua đặc biệt là trong lĩnh vực bất

động sản, các Chủ đầu tư không bán được hàng dẫn đến không có tiền hoặc cố tình trì hoãn

việc thanh quyết toán công trình cho công ty. Hệ quả là công tác lương thưởng cho đội ngũ

thi công ở các đội thực hiện hợp đồng vẫn chưa được giải quyết triệt để.

2.2.5.2. Môi trường bên trong

Kỹ thuật công nghệ: hiện tại trên thế giới và ở Việt Nam đã ứng dụng nhiều công

nghệ thi công mới. Công ty đã đầu tư mua sắm một số máy móc, thiết bị tiên tiến hiện đại

để nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, để phù hợp với xu thế chung và vận hành tốt hệ

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

thống máy móc thiết bị hiện đại đòi hỏi công ty phải thu hút nguồn nhân lực có chuyên môn

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

cao và đào tạo nguồn nhân lực hiện có của Công ty để đáp ứng được các máy móc, thiết bị,

công nghệ mới.

Với mục tiêu và chiến lược của công ty là chất lượng sản phẩm, xây dựng thương

hiệu ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

đòi hỏi công ty phải tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao, có kế hoạch đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực để phục vụ mục tiêu, chiến lược của công ty.

Bảng tổng hợp các yếu tố tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Các chức Các nội dung Các yếu tố tồn tại năng phân tích

- Việc xác định số lượng nhân sự cần tuyển mới chỉ căn cứ

Thu hút đề nghị của các đơn vị. Phòng Nhân sự chưa xác định được 1. Xác định

nguồn số lượng đề nghị của các đơn vị đã phù hợp với khối lượng nhu cầu nhân

nhân lực công việc của đơn vị, tỷ lệ tăng doanh thu (sản lượng) của lực

đơn vị và của công ty hay chưa.

- Nguồn bên trong: 2. Tuyển dụng

nhân lực. + Ít có những sáng kiến đổi mới hay các kinh nghiệm

chuyên môn học được từ môi trường bên ngoài.

+ Mối quan hệ khách hàng, đối tác hạn chế hơn so với

nhân viên tuyển từ bên ngoài.

- Nguồn bên ngoài:

+ Việc thông báo tuyển dụng của Công ty mới được phổ

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

biến trên trang web của Công ty.

+ Một số thành viên là trưởng các đơn vị có nhu cầu

tuyển dụng trong hội đồng tuyển dụng gần như chưa qua

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty vẫn phải mất

rất nhiều thời gian để đào tạo lại cho họ phù hợp với yêu

cầu công việc.

+ Chi phí tuyển dụng tốn kém, bỡ ngỡ trong môi trường

làm việc, vị trí, mối quan hệ mới … Đôi khi doanh nghiệp

có thể tuyển nhầm người, chi phí cho quá trình đào tạo và

hội nhập thường lớn.

- Trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban việc bố trí,

phân công vẫn còn một số mặt chưa hợp lý, có vị trí công 3. Bố trí, sắp việc của phòng ban này thừa, có vị trí công việc của phòng xếp nhân lực ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực vào vị trí. một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự

ỷ lại của nhân viên.

Đào tạo,

phát triển

nguồn - Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đối tượng cần đào tạo, do 1. Xác định

nhân lực đó chưa tạo được sự công bằng trong cán bộ công nhân nhu cầu và lập

viên. kế hoạch đào

tạo - Cách thức xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo còn

phụ thuộc vào Hội đồng quản trị Công ty, do đó không có

sự tự chủ, linh hoạt cần thiết để điều phối sản xuất kinh

doanh cho phù hợp.

- Công tác lập kế hoạch đào tạo của Công ty hiện tại mới

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

chỉ xác định được phương pháp đào tạo. Đối với các đối

tượng học tại nơi làm việc Công ty giao cho trưởng các

Phòng, Ban, đơn vị tự bố trí, sắp xếp chương trình đào tạo.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

các đơn vị đào tạo. Tỷ lệ tham gia đào tạo không cao, chất

lượng đào tạo không cao do không liên hệ được với các đơn

vị đào tạo có uy tín. Không chủ động được nguồn kinh phí

đào tạo.

- Đào tạo tại nơi làm việc:

+ Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư

phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự

từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ khiến

học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên

còn học được cả thói quen xấu của người hướng dẫn, sau

này sẽ rất khó sửa lại.

2. Thực hiện + Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy kế hoạch đào hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng tạo. dẫn.

- Đào tạo ngoài nơi làm việc:

+ Chi phí đào tạo tốn kém.

+ Do phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo tập trung của cơ sở

đào tạo nên có những thời điểm Công ty rất khó thực hiện

tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do không đủ lao động

để thực hiện.

Duy trì

nguồn - Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chư giúp cho nhân viên 1. Công tác nhân lực thấy được những thiếu sót trong quá trình thực hiện công đánh giá nhân

việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên

viên nếu có sai phạm đến nội quy, quy định làm việc của

công ty. Không khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

76 - Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính

chỉ cần không có sai phạm là hoàn thành công việc.

ấ ố ấ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể.

- Việc tính lương của công ty phụ thuộc rất lớn vào hệ số

lương cấp bậc và ngày công của người lao động. Như vậy

ngày công ảnh hưởng rất lớn trong cách tính lương (lương

cơ bản và lương tăng thêm) nên có một số người lao động

vẫn đi làm việc bình thường nhưng năng suất làm việc

không cao hoặc tận dụng thời gian làm việc ở Công ty để

làm việc riêng, làm nghề tay trái, sau đó khi thấy cần thiết

họ đăng ký làm việc thêm giờ. Khi đó họ vẫn đảm bảo ngày 2. Công tác công làm việc để có một mức lương cao, mặt khác còn lương thưởng, hưởng thêm tiền lương làm thêm ngoài giờ. Hệ quả của vấn đãi ngộ. đề này đã làm cho năng suất lao động toàn công ty không

cao, ảnh hưởng đến tiền lương chính đáng của những người

lao động khác và làm nản lòng những ai thực sự muốn công

hiến.

- Các đội thi công hầu hết ở rải rác các công trình thi công

trên địa bàn, do đó việc quản lý, đánh giá người lao động,

xác định ngày công, số giờ làm thêm để tính gặp rất nhiều

khó khăn.

- Công tác quy hạch cán bộ kỹ thuật phụ thuộc vào các

thành viên tham gia hội nghị, các thành viên này có sự nhận

thức rất khác nhau về chức năng cần quy hoạch do đó qua

mỗi hội nghị người được giới thiệu đưa vào danh sách quy 3. Công tác kế

hoạch thường chỉ là những người có phiếu cao nhất. Những hoạch hóa cán

người có số phiếu cao lại là những người ở những đơn vị có bộ.

đông người tham gia hội nghị nhất.

- Việc thực hiện kế hoạch hóa cán bộ vẫn còn mang tính

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

hình thức, người được đau vào diện quy hoạch chưa có sự

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

có sát, chưa có chương trình hành động, các điều kiện, tiêu

chuẩn đề bạt hoặc thăng chức vụ chưa được cụ thể hóa. Chỉ

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

có phương hướng để xét đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế cận.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Chương 2 của Luận văn đã giới thiêu tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư Xây

dựng Nam Tuấn, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng công

tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn trên các mặt:

Tuyển dụng, Bố trí nhân lực vào vị trí, Đào tạo và phát triển nhân viên, Đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên, Công tác lương, thưởng, chế độ đãi ngộ của nhân viên,

Công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận …

Mục đích của việc phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại

và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Và như vậy các

giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng

Nam Tuấn sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày. Tuy nhiên do

điều kiện thời gian có hạn nên tác giả không thể đưa ra các giải pháp để giải quyết tất cả các

tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Tuấn mà chỉ tập trung giải quyết một số tồn tại lớn, cấp bách.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TUYỂN CHỌN, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN.

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam

Tuấn đến năm 2018.

3.1.1. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2018.

Tiếp tục xây dựng và phát triển công ty, giữ vững công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng

Nam Tuấn là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là

thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của công ty. Duy trì và phát triển ngành

nghề truyền thống là xây lắp các công trình dân dụng, các nhà cao tầng và thấp tầng, các

khu đô thị, nhà công nghiệp, hạ tầng giao thông… Tiếp tục đầu tư mở rộng quy mô kinh

doanh trong các lĩnh vực như: kinh doanh vật tư thiết bị điện nước, điều hòa, vật liệu xây

dựng… đảm bảo cho công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh

nghiệp trong nước và trong khu vực. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho

người lao động…

3.1.2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu:

- Công tác đổi mới doanh nghiệp:

+ Tiếp tục thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, xây dựng và phát triển Công ty

thành công ty mạnh, bền vững, có tốc độ tăng trưởng nhanh và có tính cạnh tranh cao.

+ Tổ chức hình thành một số công ty con kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh

vật tư, thiết bị điện nước, điều hòa, vật liệu xây dựng, xây dựng dân dụng và công nghiệp,

xây dựng hạ tầng giao thông …

+ Liên doanh liên kết với các công ty để tạo thêm sức mạnh trong SXKD.

- Công tác đầu tư:

+ Nghiên cứu và sản xuất một số mặt hàng vật liệu xây dựng như gạch, ngói…

+ Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công hiện đại, công nghệ tiên tiến nhằm đáp

ứng yêu cầu SXKD phát triển với tốc độ cao, thi công các công trình có yêu cầu kỹ thuật

cao.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

- Công tác quản lý:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành giữa các đơn vị trong công ty và giữa Công

ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn và các công ty con, công ty liên kết.

+ Tăng cường công tác hoạch toán SXKD, quản lý chặt chẽ các chi phí quản lý sản

xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo SXKD có hiệu quả và tích lũy vốn để phát

triển.

+ Phân cấp và qiao quyền chủ động cho các đơn vị trực thuộc trong quá trình SXKD,

gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý.

- Công tác phát triển nguồn nhân lực:

+ Chuẩn bị đầy đủ nguồn nhân lực cho hoạt động SXKD của công ty. Xây dựng và

phát triển nguồn lực con người của công ty mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng,

có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới.

+ Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực trong từng giai

đoạn phát triển của Công ty, có chính sách, chế độ đãi ngộ phù hợp để thu hút nhân tài để

phát triển sản xuất kinh doanh.

- Các công tác khác:

+ Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng khoa học kỹ thuật, công

nghệ tiên tiến, hiện đại, nâng cao năng lực kinh doanh, phát triển và mở rộng liên doanh,

liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để phát triển năng lực công ty là doanh nghiệp

xây dựng mạnh với năng lực cạnh tranh cao trong nước và Quốc tế.

+ Không ngừng xây dựng và phát triển thương hiệu và uy tín của công ty trên thị

trường.

+ Tiếp tục là đối tác tin cậy của các Tập đoàn, Tổng công ty như: Tập đoàn

Vingroup, Tổng công ty Viglacera, Công ty cổ phần Đầu tư Bất động sản Hapulico trong

lĩnh vực xây lắp.

3.1.3. Chỉ tiêu và cơ cấu nghành nghề năm 2018.

- Các chỉ tiêu dự kiến đến năm 2018:

+ Tốc độ tăng trưởng SXKD bình quân hàng năm khoảng 10-15%.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

+ Tổng giá trị doanh thu đạt: 130 tỷ đồng.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Lợi nhuận trước thuế đạt: 15 tỷ đồng.

+ Tổng giá trị tài sản: 45 tỷ đồng.

+ Tổng vốn chủ sở hữu: 20 tỷ đồng.

- Dự kiến cơ cấu ngành nghề SXKD đến 2018:

+ Giá trị kinh doanh xây lắp chiếm khoảng 65% trong tổng giá trị SXKD.

+ Giá trị kinh doanh vật tư, thiết bị, vật liệu xây dựng: 30% trong tổng giá trị

SXKD.

+ Giá trị kinh doanh khác: chiếm 5% trong tổng số giá trị SXKD.

Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển SXKD đến 2018 cùng với các yếu tố

thuận lợi và những khó khăn thách thức, công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn sẽ

phát huy cao độ kết quả đã đạt được trong những năm qua, khắc phục những điểm yếu kém

để dần ổn định và phát triển SXKD theo định hướng của công ty phù hợp với xu hướng phát

triển chung của đất nước, phấn đấu đưa công ty hòa vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nước, đem lại cuộc sống ấm no, hạnh phúc cho tập thể CNCNV trong toàn công

ty, góp phần xây dựng đất nước ngày càng vững mạnh và phát triển.

3.2. Một số giải pháp tuyển chọn, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty cổ phần

Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

3.2.1. Giải pháp thức nhất: hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực.

3.2.1.1. Cơ sở đề xuất.

Nhân sự được tuyển dụng chưa thực sự đạt yêu cầu về chất lượng cũng như số lượng.

Số người htam gia tuyển dụng đều lớn hơn số lượng cần tuyển, nhưng tỷ lệ đạt yêu cầu

tuyển dụng lại thấp. Việc thông báo tuyển dụng mới chỉ thông báo trên trang web của công

ty, chưa được công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin khác như báo chí, internet,

thông tin quảng cáo trên đài phát thanh truyền hình, các văn phòng giới thiệu việc làm,

trung tâm giới thiệu việc làm, các trường Đại học … Các yêu cầu về vị trí tuyển dụng do

các đơn vị đề nghị tương đối cao nên ít người có khả năng đáp ứng… Do đó cần có giải

pháp trong công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo về số lượng và chất lượng cho công ty cổ

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

3.2.1.2. Nội dung đề xuất.

Sau khi xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng cho các phòng, ban, đơn vị trong

công ty, phòng Nhân sự tiến hành lập kế hoạch chi tiết cho đợt tuyển dụng bao gồm các nội

dung số lượng, nguồn cung, yêu cầu công việc, phương pháp, hội đồng thi tuyển, thời gian,

kinh phí, nhân lực thực hiện tuyển dụng… trình lãnh đạo công ty duyệt. Việc tuyển dụng

nhân sự của công ty sẽ triển khai hàng quý để giảm chi phí cho công tác tuyển dụng.

Việc tuyển dụng nhân sự các ứng viên vẫn thực hiện tuyển từ hai nguồn: nguồn bên

trong và nguồn bên ngoài. Tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên trong vẫn tiếp tục triển khai

như hiện tại công ty đang thực hiện. Tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển

dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp để nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự

cho công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài được thực hiện theo quy trình sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG

THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG

TIẾP NHẬN VÀ SÀNG LỌC HỒ SƠ

PHỎNG VẤN SƠ BỘ, KIỂM TRA TRẮC NGHIỆM

PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU

KIỂM TRA SỨC KHỎE VÀ THẨM TRA LÝ LỊCH

RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

KÝ HỢP ĐỒNG THỬ VIỆC VÀ THỬ VIỆC

RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG VÀ KÝ HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG

Bước 1: Chuẩn bị nội dung tuyển dụng.

Phòng nhân sự chuẩn bị các nội dung phục vụ việc tuyển dụng như thời gian, địa

điểm, kinh phí, các mẫu trắc nghiệm, tài liệu … các văn bản quy định về tuyển dụng, bản

mô tả công việc, tiêu chuẩn các vị trí cần tuyển, số lượng, thành phần hội đồng tuyển dung,

quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Thông qua các phương tiên thông tin đại chúng như trang web của công ty, các trang

web mạng xã hội trên internet, các trang web tuyển dụng, các văn phòng giới thiệu việc làm,

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

trung tâm giới thiệu việc làm để thu hút tuyển ứng viên, các trường Đại học, Cao đẳng …

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Thông báo tuyển dụng bao gồm các thông tin sau:

+ Giới thiệu một cách ngắn gọn mang tính quảng cáo về công ty.

+ Cho biết công việc cần tuyển (những trách nhiệm chính của công việc).

+ Các tiêu chuẩn cần có ở các ứng viên.

+ Quyền lợi mà ứng viên được hưởng nếu được tuyển.

+ Hồ sơ cần có, cách thức nộp hồ sơ, hình thức tuyển udngj và địa chỉ để liên hệ.

+ Thông báo tuyển dụng ghi rõ hạn cuối cùng cho việc nộp hồ sơ. Thông báo tuyển

dụng được coi như một hình thức giao tiếp đại chúng của công ty vì vậy cần tạo ra quan tâm

với mọi người bằng hình thức đẹp, tiêu đề có ấn tượng và cần tuân thủ các quy định của

pháp luật về quảng cáo tuyển dụng.

Bước 3: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.

Phòng Nhân sự tiếp nhận hồ sơ dự tuyển của các ứng viên theo dõi thời hạn đã thông

báo. Sau khi tiếp nhận hồ sơ phòng Nhân sự tiến hành phân loại, sắp xếp hồ sơ theo các vị

trí cần tuyển.

Tiến hành sơ tuyển hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu

cầu cơ bản nhất của công việc. Hội đồng tuyển dụng sẽ xem xét, nghiên cứu và phân loại hồ

sơ. Các hồ sơ được xem xét nhiều khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp lệ của văn bằng,

tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết, văn phong và các khía cạnh liên quan khác.

Khi xem xét lý lịch, đơn xin việc cần chú ý những điểm không rõ ràng hoặc không

nhất quán để tìm hiểu kỹ hơn. Những điểm cần xem xét là: lịch sử làm việc không rõ ràng,

một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có nêu rõ ngày tháng

năm bắt đầu/ ngày kết thúc; các khoảng trống lớn trong công việc; thay đổi nơi làm việc liên

tục; thay đổi liên tục định hướng nghề nghiệp; bản lý lịch cẩu thả; hồ sơ không có đơn xin

việc đính kèm; trong hồ sơ xin việc dứt khoát phải có đơn xin việc đính kèm, hình ảnh

giống hệt.

Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:

+ Hồ sơ loại bỏ ngay (không đpá ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ về

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

các thông tin).

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Hồ sơ còn nghi ngờ.

+ Hồ sơ tạm chấp nhận.

Sau khi phân loại hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận được sẽ mời để tham

dự giai đoạn kế tiếp.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty, vì vậy

tâm trạng của các ứng viên thường rất lo lắng. Do đó ngay ở lần tiếp xúc này công ty cần

đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an tâm, tự tin và sự

cảm tình nơi ứng viên. Ngày cả khi họ không được tiếp nhận thì hình ảnh của công ty cũng

cần phải tạo ấn tượng tốt đẹp với họ. Phỏng vấn viên là những người vui vẻ, tính tình cởi

mở, luôn thể hiện sự thiện chí, có sự hiểu biết tổng quá về công ty, có khả năng giao tiếp tốt.

Mục đích của đợt phỏng vấn sơ bộ:

+ Gặp gỡ trực tiếp nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo ứng viên.

+ Yêu cầu ứng viên điền những dữ liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc.

+ Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên.

+ Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để ứng viên tự

đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự rút

lui nếu cảm thấy không phù hợp.

+ Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm năng của ứng

viên.

Trắc nghiệm:

Trắc nghiệm nhân sự để xác định các khả năng của ứng viên, đặc trưng tâm lý của

con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính, các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện

công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

+ Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Trắc nghiệm năng lực chuyên môn.

+ Trắc nghiệm tâm lý ứng viên.

+ Trắc nghiệm độ thông minh của ứng viên.

+ Trắc nghiệm cá tính.

+ Trắc nghiệm năng khiếu.

Bước 5: Phỏng vấn chuyên sâu:

Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm Trưởng phòng Nhân sự,

Trưởng phòng Hành chính, Trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và

một số đại diện của các phòng ban liên quan.

Phỏng vấn sau để tìm hiểu những khía cạnh mà các loại hồ sơ giấy tờ, các chứng chỉ

tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc thể hiện một cách

không rõ ràng.

Mục đích của phỏng vấn chuyên sâu:

+ Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của ứng viên cũng như xác

nhận lại mức độ kết quả công việc mà ứng viên đạt được trước đây. Nghĩa là tìm hiểu xem

ứng viên có thực sự đầy đủ khả năng và năng lực để đảm nhận công việc sau này hay

không.

+ Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhận tốt vị trí cần

tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và tính liêm chính của họ.

+ Xác định các nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và dài hạn, các khả

năng thăng tiến của ứng viên.

+ Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách ăn mặc,

khoa ăn nói, cách cư xử …

Bước 6: Khám sức khỏe và thẩm tra lý lịch:

Đây là khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực

hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết được công việc mà ứng viên sẽ đảm

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

nhận sau này để bác sĩ chú trọng đến yếu tố nào của sức khỏe.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Trước khi có quyết định cuối cùng, phòng Nhân sự có thể tiến hành thẩm tra các vấn

đề liên quan đến tư cách, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc … của một số ứng viên dự

kiến tuyển. Thẩm tra có thể được tiến hành ở cơ quan trước đây ứng viên đã từng làm việc

hoặc trường học mà họ đã từng theo học, cũng có thể tìm hiểu về họ tại địa phương họ sinh

sống hoặc thông qua bạn bè của họ.

Bước 7: Quyết định tuyển chọn:

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm

bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọn

đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này dựa vào phương pháp đánh giá chủ

quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.

Bước 8: Thử việc:

Sau khi đã có quyết định tuyển chọn, phòng Hành chính tiến hành ký hợp đồng thử

việc trong vòng 1 tháng đối với người xin việc. Trong và sau quá trình thử việc, phòng

Hành chính kết hợp phòng Nhân sự, và đơn vị phòng ban trực tiếp quản lý người lao động

tiên hành đánh giá năng lực, kinh nghiệm, khả năng thích ứng với môi trường, công việc

mới của ứng viên. Sau đó sẽ báo cáo lên ban Giám đốc công ty về kết quả thử việc của

người lao động, đồng thời đề xuất ban Giám đốc ra quyết định tuyển chọn hay sa thải đối

với người lao động.

Bước 9: Quyết định tuyển dụng:

Sau khi nhận được đề nghị tuyển dụng ứng viên của phòng Nhân sự và đơn vị quản

lý ứng viên, Ban Giám đốc sẽ xem xét để ra quyết định tuyển dụng ứng viên. Sau đó Ban

Giám đốc giao cho phòng Hành chính tiến hành ký hợp đồng lao động với ứng viên. Phòng

Nhân sự có trách nhiệm sắp xếp và bàn giao nhân viên cho đơn vị cần tuyển.

3.2.1.3. Kết quả kỳ vọng

Dự kiến trong quý II năm 2014 công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn sẽ tiến

hành tuyển dụng lao động theo giải pháp trên. Kết quả kỳ vọng việc tuyển dụng lao động

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

quý II năm 2014 của công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn dự kiến như sau:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Chúng tôi dự kiến áp dụng đề xuất này cho công tác tuyển dụng của công ty vào quý II

năm 2014 và kết quả chúng tôi kỳ vọng là:

Số người Số người đạt Tỷ lệ % đạt Nhu TT Đơn vị cần tuyển tham gia yêu cầu yêu cầu cầu tuyển dụng tuyển dụng tuyển dụng

0 0 1 Phòng Vật tư 0

1 3 2 Phòng Kế hoạch tổng hợp 1 100%

2 4 3 Phòng Kỹ thuật thi công 1 50%

1 2 4 Phòng Kinh doanh 1 100%

0 0 5 Phòng Tài chính kế toán 0

0 0 6 Phòng Hành chính 0

0 0 7 Phòng Nhân sự 0

3 7 8 Các đội thi công Xây dựng 2 66,67%

71,42% 7 15 Tổng 5

Nhận xét: nhìn vào kết quả tuyển dụng ta thấy nhân sự được tuyển dụng đạt yêu cầu

về chất lượng cũng như số lượng, tỷ lệ đạt yêu cầu tuyển dụng đạt 71,42% cao hơn với kết

quả tuyển dụng năm 2013 là 55,56%.

3.2.2. Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện lại công tác lập kế hoạch đào tạo cho người lao

động.

3.2.2.1. Cơ sở đề xuất:

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, việc lập kế hoạch đào tạo của công ty hiện tại mới

chỉ xác định được tên chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo. Nội dung cụ thể của các

chương trình đào tạo, mục tiêu của các chương trình, thứ tự giảng dạy, tài liệu hướng dẫn,

đơn vị thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí đào tạo, công ty hoàn toàn phụ thuộc vào thông

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

báo kế hoạch đào tạo của các đơn vị đào tạo gửi thông báo tới công ty. Điều này dẫn tới

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

công ty hoàn toàn thụ động vào kế hoạch đào tạo của đơn vị đào tạo, ảnh hưởng tới kế

hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.

3.2.2.2. Nội dung đề xuất:

Nội dung đề xuất hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo gồm:

- Xác định mục tiêu đào tạo.

- Lựa chọn đối tượng đào tạo.

- Xây dựng chương trình đào tạo.

- Các phương pháp đào tạo.

- Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

- Tổ chức và quản lý công tác đào tạo.

3.2.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo.

Từ nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo. Với mỗi loại nhu cầu đào tạo khác

nhau sẽ có những mục tiêu đào tạo tương ứng.

Dưới đây là bảng mục tiêu đào tạo cho các đối tượng cần được đào tạo:

Các loại hình đào Yêu cầu, mục tiêu đặt ra Đối tượng tạo

Nâng cao chuyên CBCNV phải nắm vững được kiến thức, kỹ năng liên

môn, nghiệp vụ quan đến công việc.

Sau khóa học đảm bảo CNCNV ứng dụng kiến thức, Cán bộ, Đào tạo tin học phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có nhân viên hiệu quả. khối văn

Có thể áp dụng được vào thực tế công việc hoặc làm phòng

việc được với các chuyên gia nước ngoài, các dự án Đào tạo ngoại ngữ do doanh nghiệp nước ngoài làm Chủ đầu tư hoặc

làm tổng thầu…

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

100% đạt yêu cầu nâng bậc. Công nhân Đào tạo nâng bậc

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

trực tiếp sản Nắm vững được kiến thức và kỹ năng sau khi được Đào tạo mới xuất đào tạo.

Đào tạo sử dụng trang Nắm vững nguyên lý chuyển động, cấu tạo của máy,

thiết bị công nghệ sử dụng thành thạo và và an toàn máy móc thiết bị

mới mới.

Đào tạo an toàn lao Sau khi được đào tạo, giảm thiểu được tối đa số vụ

động tai nạn lao động.

Như vậy, ở mỗi chương trình đào tạo, công ty đều phải đặt ra những yêu cầu, mục

tiêu cụ thể tương ứng với mỗi nội dung đào tạo. Việc đặt ra mục tiêu cụ thể cho từng đối

tượng và áp dụng cho từng loại hình đào tạo khiến cho việc tổ chức thực hiện và đánh giá

hiệu quả được tốt hơn.

3.2.2.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, chỉ tiêu đào tạo được phân bổ cho các đơn vị,

quy định rõ cho từng cấp đào tạo, hội đồng tuyển chọn do Giám đốc Nhân sự làm chủ tịch

tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Hội đồng xem xét kỹ yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp

lao động để đảm bảo nhiệm vụ và không ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của

công ty, đồng thời phải chọn đúng đối tượng cần tiến hành đào tạo.

Căn cứ vào hồ sơ nhân viên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của họ để xác

định xem ai còn thiếu bằng cấp, chứng chỉ thì thuộc diện đào tạo.

Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo phải có các tiêu chuẩn lựa chọn được quy định

cụ thể, rõ ràng.

Dưới đây tác giả xin được đưa ra một vài góp ý cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

phù hợp thông qua bảng hỏi về nhu cầu đào tạo (xem mẫu phiếu ở phụ lục 8).

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

3.2.2.5. Xây dựng chương trình đào tạo

Để xây dựng chương trình đào tạo thì phòng Tổ chức cán bộ phải phối hợp với các

phòng ban khác trong công ty chủ động lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên

trong công ty.

Chương trình đào tạo của công ty được lập có những nội dung sau:

- Số lượng đào tạo.

- Phương pháp đào tạo.

- Chi phí đào tạo.

- Địa điểm đào tạo.

- Lựa chọn giáo viên.

- Thời gian đào tạo.

- Phương tiện dùng trong đào tạo.

- Cán bộ trực tiếp phụ trách, cán bộ giúp đỡ.

- Đánh giá kết quả đào tạo.

Phòng Nhân sự lập chương trình đào tạo, sau đó trình Giám đốc ký duyệt và làm công

văn thông báo cho các đơn vị thành viên trực thuộc thực hiện theo kế hoạch được giao.

3.2.2.6. Các phương pháp đào tạo.

Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn cần áp dụng một số loại hình đào tạo và

phát triển như sau:

- Đào tạo mới.

- Đào tạo lại.

- Đào tạo nâng bậc.

- Bồi dưỡng nghiệp vụ.

Các phương pháp đào tạo sẽ được sử dụng tại công ty:

- Đào tạo tại chỗ: dạy kèm, luân chuyển công việc, mở các lớp đào tạo nâng cao tay

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

nghề cho công nhân kỹ thuật tại các xí nghiệp của công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Gửi cho đi đào tạo tại các trường chính quy: phòng Nhân sự liên hệ với một số

trường chính quy cảu Nhà nước như: Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc

dân, Học viện Hành chính Quốc gia, Đại học Luật, Đại học Xây dựng… cử cán bộ công

nhân viên đi học tại các trường này. Hình thức này thường được áp dụng cho các đối tượng

nhân viên văn phòng, cán bộ chuyên môn và cán bộ lãnh đạo Công ty.

- Dự các cuộc hội nghị, hội thảo: phòng Nhân sự liên hệ với các Bộ như Kế hoạch Đầu

tư, Xây dựng, Tài chính và các đơn vị có uy tín về các cuộc hội thảo, hội nghị để cử cán bộ,

nhân viên tham dự nhằm học hỏi, nắm bắt được những thông tin cần thiết để từ đó rút ra

kinh nghiệm.

- Tổ chức các cuộc thi như chọn thợ giỏi, thi nâng bậc… đã khuyến khích được người

la động tích cực tự nâng cao tay nghề chuyên môn của mình để có cơ hội thăng tiến trong

nghề nghiệp, đồng thời tăng được số công nhân có tay nghề giỏi lên cao.

3.2.2.7. Chuẩn bị cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn kinh phí đảm bảo cho công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

- Công ty cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác đào tạo đầy đủ và hiện đại.

Công ty có địa bàn hoạt động rộng, có nhiều chi nhánh ở các tỉnh thành trong cả nước là

điều kiện thuận lợi cho việc mở các lớp đào tạo ở nhiều nơi.

- Nguồn kinh phí đào tạo: huy động chủ yếu từ hai nguồn:

+ Nguồn 1: do công ty tự bỏ ra. Nguồn này được trích từ quỹ đào tạo – phát triển mà

hàng năm công ty trích 2% lợi nhuận cho quỹ này.

+ Nguồn 2: người lao động tự nguyện bỏ tiền ra học nhằm nâng cao trình độ chuyên

môn của mình để tạo cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Hàng năm công ty dự tính chi phí đào tạo bằng cách:

+ Với hình thức gửi người đi đào tạo tại các trường chính quy hay thuê giáo viên

ngoài về dạy tại công ty thì công ty liên hệ với các trường, các giáo viên đó và qua đó dự

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

tính được chi phí đào tạo cần thiết.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Với hình thức đào tạo tại công ty và các đơn vị trực thuộc thì căn cứ vào quy định

của công ty về chi phí đào tạo cho cán bộ kiêm chức và chi phí tiền lương trả cho công nhân

trong thời gian học tập sẽ xác định được chi phí đào tạo theo hình thức này.

Quỹ đào tạo, phát triển và tình hình sử dụng quỹ tại công ty cổ phần Đầu tư Xây

dựng Nam Tuấn được thể hiện qua bảng sau:

Bảng tổng hợp tình hình Quỹ đào tạo phát triển:

Kết quả theo cách làm cũ Kết quả kỳ vọng

của Công ty theo đề xuất Chỉ tiêu ĐVT

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

1. Quỹ đào tạo phát triển đồng 142.000.000 164.000.000 220.000.000

2. Tình hình sử dụng quỹ % 97,4 94,5 89,6

3.2.2.8. Lựa chọn giáo viên đào tạo.

Đối với hình thức đào tạo tại chỗ thì công ty sẽ lựa chọn các cán bộ quản lý, kỹ thuật

có kinh nghiệm, chuyên môn, tay nghề cao … để đảm nhiệm công tác giảng dạy.

Đối với hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc thì công ty lựa chọn các trường, các cơ

sở đào tạo chính quy có uy tín và phối hợp với đơn vị đào tạo liên hệ với các giáo viên là

chuyên gia, có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực đào tạo.

3.2.2.9. Tổ chức và quản lý công tác đào tạo.

Công tác này phòng Nhân sự của công ty có những trách nhiệm sau:

- Xây dựng kế hoạch, dự trù kinh phí đào tạo, dự kiến phân bổ chỉ tiêu đào tạo. Tổ

chức hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện các kế hoạch đã được phê duyệt.

- Tập hợp các đề nghị của các đơn vị, đề xuất trình lãnh đạo công ty duyệt các đối

tượng thuộc diện đào tạo hàng năm. Thực hiện các thủ tục cử cán bộ, viên chức đi đào tạo,

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

bồi dưỡng tại các trường trong và ngoài công ty.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

- Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo, bồi dưỡng định kỳ tháng, quý, năm với

lãnh đạo công ty.

- Phối hợp cùng với các phòng để thực hiện các hoạt động thi đua, khen thưởng, kỷ

luật và kiểm tra việc thực hiện chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng tại các đơn vị.

- Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức về lý luận, chuyên môn, nghiệp vụ,

giảng dạy tay nghề tại công ty, đơn vị.

- Tập hợp đề xuất báo cáo Giám đốc công ty xem xét quyết định thu tiền bồi dưỡng

kinh phí đào tạo, bồi dưỡng đối với cán bộ công nhân viên bỏ việc, chuyển khỏi công ty vì

lý do các nhân khi chưa đủ thời gian phụ vụ trong công ty quy định.

Chúng tôi dự kiến áp dụng đề xuất này cho công tác lập kế hoạch đào tạo của công ty

vào năm 2014 và kết quả chúng tôi kỳ vọng là:

Kết quả theo cách làm Kết quả kỳ vọng Năm cũ theo đề xuất Đơn vị Chỉ tiêu 2012 2013 2014

Nhu cầu đào tạo Người 58 72 82

Số người được đào tạo Người 49 63 77

Tỷ lệ được đào tạo % 84,48 87,5 93,4

Tỷ lệ đạt yêu cầu % 95 93 100

Tỷ lệ đạt khá, giỏi % 64,7 72,4 80

142 164 220 Quỹ đào tạo phát triển Tr đồng

Tổng chi phí cho đào tạo Tr đồng 138,3 154,98 203,72

Tình hình sử dụng quỹ Tr đồng 97,4 94,5 89,6

Tr đồng/ 75,65 84,73 97,38 NSLĐ bình quân 1 người người/tháng

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Tỷ lệ tăng năng suất lao động % 9,03 12 14,93

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Tr đồng/ Thu nhập bình quân đầu người 6,1 6,5 7,1 người/tháng

Từ bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu đào tạo các năm 2012, 2013 của công ty luôn

cao hơn số người được đào tạo là do các nguyên nhân như: lịch học hoàn toàn phụ thuộc

vào đơn vị đào tạo. Thời điểm mở lớp đào tạo trùng với thời gian cần tập trung đẩy nhanh

tiến độ thực hiện hợp đồng nên phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới hoặc bị điều

động nhận làm nhiệm vụ khác hoặc lý do cá nhân … Sau khi hoàn thiện công tác lập kế

hoạch đào tạo dự kiến năm 2014 sẽ tăng tỷ lệ đào tạo lên 93,4% so với năm 2013 là 87,5%

và năm 2012 là 84,48%. Do có sự thay đổi trong công tác lập kế hoạch đào tạo nên chi phí

cho đào tạo giảm từ 94,5% năm 2013 xuống 89,6% năm 2014, trong đó số lượng CBCNV

được đào tạo lại tăng từ 63 người năm 2013 lên 77 người năm 2014.

Nhờ có sự thay đổi trong công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực mà trình

độ năng lực tay nghề chuyên môn của người lao động được nâng lên đáng kể góp phần làm

tăng năng suất lao động bình quan của 1 lao động qua các năm. So với năm 2012 thì năng

suất lao động bình quân 1 người trong năm 2013 tăng lên một cách đáng kể từ 75,65,76

(triệu đồng/người/tháng) năm 2012 lên 84,73 (triệu đồng/người/tháng) năm 2013. Dự kiến

năng suất lao động bình quân 1 người trong năm 2014 là 97,38 (triệu đồng/người/tháng)

tương ứng với tỷ lệ tăng năng suất lao động năm 2014 là 14,93% so với năm 2013 là 12%.

Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng. Kết quả tăng lên đáng kể này là do trong năm

2013 và năm 2014 công ty đã tiến hành đầu tư máy móc, thiết bị mới, hiện đại; lực lượng

lao động được đào tạo mới và đào tạo lại một cách bài bản đã làm cho trình độ tay nghề của

lực lượng lao động được nâng lên đáng kể. Điều này tạo điều kiện cho việc phát triển sản

xuất hiệu quả hơn, doanh thu của công ty cũng tăng lên đáng kể.

3.2.3. Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện chế độ tiền lương.

3.2.3.1. Cơ sở đề xuất.

- Việc tính lương của công ty phụ thuộc rất lớn vào hệ số lương cấp bậc và ngày

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

công của người lao động. Như vậy ngày công ảnh hưởng rất lớn trong cách tính lương

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

(lương cơ bản và lương tăng thêm) nên có một số người lao động vẫn đi làm việc bình

thường nhưng năng suất làm việc không cao hoặc tận dụng thời gian làm việc ở Công ty để

làm việc riêng, làm nghề tay trái, sau đó khi thấy cần thiết họ đăng ký làm việc thêm giờ.

Khi đó họ vẫn đảm bảo ngày công làm việc để có một mức lương cao, mặt khác còn hưởng

thêm tiền lương làm thêm ngoài giờ. Hệ quả của vấn đề này đã làm cho năng suất lao động

toàn công ty không cao, ảnh hưởng đến tiền lương chính đáng của những người lao động

khác và làm nản lòng những ai thực sự muốn công hiến.

- Các đội thi công hầu hết ở rải rác các công trình thi công trên địa bàn, do đó việc

quản lý, đánh giá người lao động, xác định ngày công, số giờ làm thêm để tính gặp rất nhiều

khó khăn.

3.2.3.2. Nội dung đề xuất

Trong cơ cấu tiền lương người lao động nhận được vẫn gồm 2 phần: lương cơ bản và

lương tăng thêm. Lương cơ bản là lương ổn định cơ bản được trả dựa trên: hệ số lương,

ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương theo chế độ. Lương tăng

thêm là lương kích thích năng suất làm việc thực tế của từng người lao động, người nào có

năng suất làm việc và hiệu quả công việc cao, làm việc nhiều thì được hưởng cao và ngược

lại, được tính theo các tiêu chí: ngày công làm việc thực tế, khối lượng sản phẩm hoàn thành

và hệ số hoàn thành công việc của từng người.

Li = LCBi + LTti

Trong đó:

+ Li : Tiền lương trong tháng của người lao động thứ i

+ LCBi : Lương cơ bản trong tháng của người lao động thứ i

+ LTTi : Lương tăng thêm trong tháng của người lao động thứ i

Với lương cơ bản LCbi vẫn giữ nguyên theo cách công ty đang tính theo công thức

iNC 22

LCbi = Lmin x HSLCbi x + Lmin x HSPCi (nếu có)

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

Trong đó:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

+ Lmin : Mức lương tối thiểu trong một tháng áp dụng chung toàn Công ty. Mức

lương tối thiết hiện tại cảu công ty đang áp dụng là 1.500.000 đ/tháng.

+ HSLCbi : Hệ số lương cấp bậc của người lao động thứ i. Hệ số này hiện nay đang áp

dụng theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống

thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương.

+ NCi : Tổng số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo

chế độ được hưởng nguyên lương, không kể làm thêm) của người lao động thứ i.

+ HSPCi : Hệ số phụ cấp trong tháng của người lao động thứ i. Bao gồm các loại phụ

cấp: chức vụ, trách nhiệm, thu hút, ca 3, nóng – độc hại – nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ

cấp lưu động … Công ty quy định hệ số cho các cán bộ quản lý như sau: Tổng Giám đốc

phụ cấp chức vụ 3,0; Giám đốc bộ phận phụ cấp chức vụ 2,5; Trưởng phòng, Trưởng ban,

Đội trưởng phụ cấp chức vụ 1,0. Các chế độ phụ cấp khác công ty vận dụng Nghị định số

205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng

lương và chế độ phụ cấp lương.

Với lương tăng thêm LTti chia thành 2 nhóm đối tượng là Nhóm lao động gián tiếp

và Nhóm lao động trực tiếp:

Qlk

(

xHSCV x

)

Đối với lao động nhóm gián tiếp:

NC i 22

(

)

NC xHSCV i

=∑

LTTi =

Trong đó:

+ NCi : Số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo chế độ

được hưởng nguyên lương) của người lao động thứ i.

+ HSCVi : Mỗi vị trí công việc sẽ có một hệ số khoán cho công việc đó. Xây dựng

dựa trên định biên lao động theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ và định mức công việc.

Hàng năm được tổng công ty phê duyệt.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

+ n: Số lao động trong đội.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

Qlk

(

)

NC xHSCV i

=∑

+ : đơn giá tiền lương khoán, trong đó Qlk là tổng quỹ lương khoán

trong tháng, dựa vào mức hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xác định quỹ lương

theo tỷ lệ doanh thu bán hàng của tháng.

+ Ki : Hệ số hoàn thành công việc được quy đổi từ bảng đánh giá hoàn thành công

việc. K=1,2 ứng với hạng xuất sắc, K=1,0 ứng với hạng A, K=0,8 ứng với hạng B, K=0,7

đối với hạng C, K=0,6 đối với hạng D.

Qlbp

NC xHSCV x

(

)

Đối với nhóm lao động trực tiếp (áp dụng cho các đội thi công):

(

)

NC xHSCV i

=∑

LTTi = LCBi x Ki + LTGi (nếu có)

Trong đó:

+ Qlbp : Tổng quỹ lương sản phẩm của đội, Qlbp = ∑Qj x ĐGj, trong đó Qj là khối

lượng sản phẩm đội thi công hoàn thành trong tháng đạt chất lượng. ĐGj là đơn giá tiền

lương cho sản phẩm j, đơn giá này được xây dựng căn cứ vào định mức, kế hoạch sản xuất

năm của công ty.

+ n: Số lao động của đội thi công.

+ NCi : Số ngày công làm việc thật của lao động i.

+ HSKVi : Hệ số khoán việc cho người lao động i. Căn cứ vào định mức khoán công

việc cho đội, lãnh đạo đội tiến hành định biên lao động và định mức công việc cho từng vị

trí công việc, xác định hệ số khoán công việc cho từng vị trí.

Đối với nhóm lao động phụ trợ (lái xe, bảo vệ, công nhân vệ sinh và nhân viên nhà

ăn….):

Đối với nhóm lao động này áp dụng hình thức thỏa thuận khoán lương cứng cố định

hàng tháng.

Việc tính lương như trên chỉ có lương cơ bản mới phụ thuộc vào hệ số lương cấp bậc.

Lương tăng thêm được tính trên cơ sở khối lượng sản phẩm, đơn giá nhân công cho một đơn

vị sản phẩm, hệ số khoán công việc, hệ số hoàn thành công việc… Việc tính lương như trên

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

sẽ kích thích năng suất lao động), vì thế mà tiền lương người lao động được gắn với hiệu

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

quả kinh doanh và năng suất lao động, do đó sẽ thể hiện sự kích thích và thu hút người lao

động giỏi cũng như khuyến khích nhân viên làm tốt, tăng năng suất lao động, khắc phục

tình trạng làm việc riêng, làm nghề tay trái để đăng ký làm việc thêm giờ.

Chúng tôi dự kiến áp dụng để xuất này cho công tác xác định lương cho người lao

động trong công ty vào năm 2012 và kết quả chúng tôi kỳ vọng là:

Kết quả kỳ Kết quả theo cách vọng theo đề Năm làm cũ Đơn vị xuất Chỉ tiêu

2012 2013 2014

- Tổng số lao động 68 76 86 Người

- Lao động gián tiếp 23 29 34 Người

- Lao động trực tiếp 45 47 52 Người

- NSLĐ bình quân của 1 LĐ Tr.đ/ 75,65 84,73 97,38 người/tháng

- Tỷ lệ tăng NSLĐ % 9,03 12 14,93

- Lương bình quân Tr.đ/ 6,1 6,5 7,1 người/tháng

Sau khi hoàn thiện chế độ tiền lương dự kiến năm 2014 sẽ tăng năng suất lao động

lên 97,38 tr.đ/người/tháng so với cách làm cũ công ty đã triển khai trong năm 2013 là 84,73

tr.đ/người/tháng tương đương 14,93%. Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng, dự kiến

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

100

thu nhập bình quân đầu người năm 2014 đạt 7,1 tr.đ/người, tăng 9,23% so với năm 2013.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Từ việc phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần

Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn, đánh giá những mặt được cũng như những yếu kém còn tồn

tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày

một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu

tư Xây dựng Nam Tuấn, cụ thể đó là những giải pháp về: hoàn thiện công tác tuyển chọn

nhân lực, hoàn thiên công tác lập kế hoạch đào tạo cho người lao động, hoàn thiện chế độ

tiền lương.

Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm làm cho công tác quản trị

nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn ngày càng hiệu quả hơn,

đáp ứng được định hướng phát triển SXKD của công ty và làm tăng thêm giá trị doanh

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

101

nghiệp.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

KẾT LUẬN CHUNG

Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn là một doanh nghiệp trẻ hoạt động chủ

yếu trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật tại Việt Nam. Trong

những năm gần đây Nam Tuấn có những bước phát triển thần tốc về thị trường xây dựng mà

tiêu biểu là những gói thầu lớn của tập đoàn Vincom, Viglacera, Hapulico, Hòa Phát… Tuy

nhiên hiệu quả trong hoạt động sản xuất không được cao như kỳ vọng, không tương xứng

với quy mô các công trình. Công ty đang đối diện với một khó khăn là luôn có sự xáo trộn

cán bộ, người tài đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công

ty.

Xuất phát từ thực trạng của công tác quản lý nhân sự cũng như nhu cầu xây dựng

một đội ngũ cán bộ có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty.

Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giả tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh

giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam Tuấn để xác định những

mặt được và các mặt tồn tại. Qua đó, tác giả đưa ra một số đề xuất, giải pháp để hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có

chất lượng đáp ứng các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty.

Bản thân tác giả cũng cố gắng nỗ lực hết sức trong việc thực hiện luận văn này với

mong muốn phần nào giúp ích Ban lãnh đạo công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn

trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, do hạn chế về khả năng và thời gian

nên luận văn chắc chắn còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong nhận được sự góp ý của Quý

Thầy, Cô và những ai quan tâm đến vấn đề này để Luận văn được hoàn thiện hơn và có thể

áp dụng hiệu quả hơn cho công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

102

Phạm Tất Hiếu

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị nhân lực – Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), NXB Đại

học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

2. Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung (2010), NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh.

3. Quản trị nguồn nhân lực – Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2006), NXB

Thống kê, Hà Nội.

4. Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân (2008), NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.

5. Tổ chức cán bộ lao động tiền lương – Đỗ Văn Phức (2008), NXB Bách khoa, Hà Nội.

6. Quản lý doanh nghiệp – Đỗ Văn Phức (2009), NXB Bách khoa, Hà Nội.

7. Quản trị nhân lực – Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2010), NXB

Phương Đông, TP Hồ Chí Minh.

Học viên: Phạm Tất Hiếu – Lớp 11BQTKD2

103

8. Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hội (2002), NXB Thống kê, Hà Nội.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phân tích và đề xuất một số giải pháp tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Nam Tuấn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

PHẠM TẤT HIẾU

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TUYỂN

DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. CHÍNH

SÁCH TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO DOANH

NGHIỆP.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ

ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

NAM TUẤN.

70

60

50

40

Doanh thu

30

20

10

0

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Lợi nhuận

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

14%

34%

14%

1-5 năm 5-10 năm 10-15 năm >15 năm

38%

10%

17%

17%

Kinh tế Xây dựng Điện Cấp thoát nước Ngành khác

32%

24%

4%

6%

17%

Bậc thợ 2.5

15%

Bậc thợ 3

Bậc thợ 4

Bậc thợ 5

Bậc thợ 6

26%

Bậc thợ 7

32%

6%

Công nhân XD dân dụng

15%

28%

Công nhân thợ điện

4%

Công nhân thợ nước

Công nhân điều hòa

Công nhân lái máy thi công

9%

Công nhân nề, bê tông

Công nhân thợ sắt

21%

17%

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT TUYỂN CHỌN, SỬ DỤNG VÀ ĐÀO TẠO

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NAM TUẤN.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

KẾT LUẬN CHUNG

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang