Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Sự hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không Vietnam Airlines

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------

VÕ NGUYỄN NGỌC BÍCH

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG VÀ GẮN KẾT CỦA TIẾP VIÊN

HÀNG KHÔNG ĐỐI VỚI HÃNG HÀNG KHÔNG

VIETNAMAIRLINES

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành Phố Hồ Chí Minh, Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------

VÕ NGUYỄN NGỌC BÍCH

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG VÀ GẮN KẾT CỦA TIẾP VIÊN

HÀNG KHÔNG ĐỐI VỚI HÃNG HÀNG KHÔNG

VIETNAMAIRLINES

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HOÀNG LỆ CHI

Thành Phố Hồ Chí Minh, Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Sự hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối

với hãng hàng không Vietnam Airlines” do TS. Hoàng Lệ Chi hướng dẫn, là công trình

nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu

này do tôi thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả

Võ Nguyễn Ngọc Bích

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .................................................................. 1

1.1. Sự cần thiết của đề tài. .............................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 3

1.4. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................................... 3

1.5. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu. ............................................................................ 4

1.6. Phương pháp nghiên cứu. ......................................................................................... 4

1.7. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. ................................................................................. 5

1.8. Kết cấu của luận văn. ................................................................................................ 5

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..................................................................................... 6

2.1. Sự hài lòng trong công việc của người lao động ...................................................... 6

2.1.1. Khái niệm sự hài lòng của người lao động trong công việc .............................. 6

2.1.2. Các nhân tố tác động tới sự hài lòng của người lao động trong công việc ....... 7

2.2. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức ........................................................................... 10

2.2.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức ................................................... 10

2.2.2. Đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức ..................................................... 11

2.3. Đặc điểm của hãng hàng không Vietnam ailines và tình hình nguồn nhân lực của

Vietnam airlines ............................................................................................................. 14

2.3.1. Lịch sử phát triển của hãng hàng không Vietnam ailines ............................... 14

2.3.2. Tình hình chung về nhân sự của Vietnam Airlines ......................................... 15

2.4. Một số nghiên cứu có liên quan tới đề tài .............................................................. 19

2.4.1. Nghiên cứu về sự hài lòng nhân viên .............................................................. 19

2.4.2. Nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên với tổ chức ............................................ 24

2.4.3. Nghiên cứu mối quan hệ sự hài lòng nhân viên và sự gắn kết nhân viên với tổ

chức............................................................................................................................ 26

2.5. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu .......................................................................... 27

Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................... 29

3.1. Quy trình nghiên cứu .............................................................................................. 29

3.2. Thang đo lường các nhân tố nghiên cứu ................................................................ 30

3.2.1. Sự hỗ trợ của tổ chức ....................................................................................... 30

3.2.2. Trao đổi người đứng đầu ................................................................................. 30

3.2.3. Lương và thưởng ............................................................................................. 31

3.2.4. Đào tạo ............................................................................................................. 32

3.2.5. Sự hài lòng của nhân viên................................................................................ 33

3.2.6. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức .................................................................... 33

3.3. Mẫu nghiên cứu ...................................................................................................... 35

3.4. Thiết kế bảng hỏi và thang đo ................................................................................ 36

3.4.1. Thang đo .......................................................................................................... 36

3.4.2. Thiết kế bảng hỏi ............................................................................................. 37

3.5. Thu thập thông tin từ bảng hỏi ............................................................................... 38

3.6. Phương pháp xử lý dữ liệu ..................................................................................... 38

Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................... 42

4.1. Mô tả chung về mẫu nghiên cứu ........................................................................ 42

4.2. Phân tích độ tin cậy thang đo ............................................................................. 42

4.3. Phân tích nhân tố khám phá ................................................................................ 43

4.4. Phân tích nhân tố khẳng định ............................................................................. 45

4.5. Phân tích hồi quy mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của tiếp viên

Vietnam Airlines theo mô hình SEM ........................................................................ 48

Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ......................................................... 52

5.1. Kết luận về kết quả nghiên cứu .............................................................................. 52

5.2. Hàm ý quản trị ........................................................................................................ 56

5.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả làm việc của tiếp viên hàng

không ......................................................................................................................... 56

5.2.2. Công tác đào tạo và trả lương cho tiếp viên hàng không ................................ 57

5.2.3 Phúc lợi xã hội và đánh giá của người quản lý với tiếp viên hàng không........ 58

5.2.4. Thực tiễn quản lý và thu hút tiếp viên hàng không ......................................... 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động trong công việc ..... 9

Bảng 2.2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức ............................................. 13

Bảng 2.3: Tình hình nhân sự Vietnam airlines giai đoạn 2016 - 2018 .............................. 17

Bảng 3.1: Nội dung của nhân tố Sự hỗ trợ của tổ chức ..................................................... 30

Bảng 3.2: Nội dung của nhân tố trao đổi người đứng đầu ................................................ 31

Bảng 3.3: Nội dung của nhân tố lương và thưởng ............................................................ 32

Bảng 3.4: Nội dung của nhân tố đào tạo ........................................................................... 32

Bảng 3.5: Nội dung của sự hài lòng nhân viên .................................................................. 33

Bảng 3.6: Nội dung của nhân tố sự gắn kết nhân viên với tổ chức ................................... 33

Bảng 3.7: Mô tả thang đo cho bảng câu hỏi nghiên cứu ................................................... 37

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu nghiên cứu ................................................................................ 43

Bảng 4.2: Tóm tắt độ tin cậy thang đo .............................................................................. 43

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các nhóm biến nghiên cứu............... 19

Bảng 4.4: Bảng tổng hợp CFA các nhân tố độc lập .......................................................... 45

Bảng 4.5: Bảng tổng hợp second order factor CFA các nhân tố gắn kết .......................... 46

Bảng 4.6: Bảng tổng hợp CFA cho mô hình tới hạn ......................................................... 47

Bảng 4.7: Bảng tổng hợp độ phù hợp và kết quả chính của mô hình SEM ...................... 48

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu bằng bằng Bootstrap .......................... 50

Bảng 5.1: Đánh giá về sự hài lòng của tiếp viên hàng không ........................................... 53

Bảng 5.2: Đánh giá về sự gắn kết của tiếp viên hàng không............................................. 54

Bảng 5.3: Thứ tự mức độ tác động của các nhân tố nghiên cứu ....................................... 55

DANH MỤC HÌNH

Hình 4.1: Biểu đồ kết quả hồi quy SEM mối quan hệ sự hài lòng, sự gắn kết ................. 49

Hình 5.1: Kết quả ước lượng mối quan hệ sự hài lòng tiếp viên và sự gắn kết tổ chức ... 55

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

JCM: Job Characteristics Model

JDI : Chỉ số mô tả công việc

LMX: Lý thuyết trao đổi người đứng đầu

KMO: Kaiser – Mever – Olkin

TÓM TẮT LUẬN VĂN

-----------------

Tiêu đề

Nghiên cứu sự hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng

không Vietnam airlines.

Tóm tắt

Nền kinh tế toàn cầu đang ngày càng phát triển kéo theo sự tăng trưởng nhanh

chóng của các hãng hàng không. Trong vòng 20 năm tới, sẽ có hàng chục nghìn máy bay

thương mại mới được đưa vào khai thác, dẫn đến một nhu cầu nhân sự rất lớn trong

ngành Hàng không, đặc biệt là đội ngũ phi công và tiếp viên hàng không. Việc khan

hiếm nhân sự trong ngành hàng không đang tiếp tục diễn ra thời gian gần đây với lý do

chủ yếu là vì tốc độ tăng trưởng của hàng không tư nhân rất nhanh, đã gây ra hiện tượng

chảy máu chất xám trong ngành hàng không tạo những thiệt hại không nhỏ cho Vietnam

Airlines. Cho tới nay, Vietnam Airlines đang phải đối mặt với nguy cơ mất hàng loạt

nhân sự về tay các hãng hàng không tư nhân như Vietjet Air, Bamboo Air…vì lương

thưởng, chính sách và các chế độ. Nghiên cứu này sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng sự

hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không Vietnam airlines

để đưa ra những định hướng và giải pháp phù hợp cho tổ chức. Dựa vào việc tổng hợp lý

thuyết và các mô hình, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính sơ bộ và định lượng chính

thức. Kết quả cho thấy chính sách lương thưởng và đào tạo có tác động lớn nhất đến sự

hài lòng và sự gắn kết của tiếp viên hàng không với hãng hàng không. Tổ chức nhận thấy

được vấn đề này sẽ có những giải pháp phù hợp để duy trì và gia tăng sự gắn kết của tiếp

viên hàng không đối với hãng hàng không.

Từ khóa

Tiếp viên hàng không, sự hài lòng, sự gắn kết.

ABSTRACT

----------------

Title

Research the satisfaction and cohesion of flight attendants for Vietnam airlines

Abstract

The global economy is growing, leading to rapid growth of airlines. In the next 20

years, there will be tens of thousands of new commercial aircraft in operation, leading to

a huge demand for personnel in the aviation industry, especially pilots and flight

attendants. The scarcity of personnel in the aviation industry is continuing recently with

the main reason being that the rapid growth of private aviation has caused brain drain in

the aviation industry. create significant losses for Vietnam Airlines. So far, Vietnam

Airlines is facing the risk of losing a series of personnel to private airlines such as Vietjet

Air, Bamboo Air ... for compensation, policies and policies. This research will identify

factors that influence the satisfaction and cohesion of flight attendants for

Vietnamairlines to provide appropriate directions and solutions for the organization.

Based on the synthesis of theory and models, the author conducts formal and quantitative

qualitative research. The results show that remuneration and training policies have the

greatest impact on the satisfaction and cohesion of flight attendants with airlines. The

organization recognizing this problem will have appropriate solutions to maintain and

increase the attendant engagement of the airline.

Key words

Flight attendants, satisfaction, cohesion.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1. Sự cần thiết của đề tài.

Về mặt lý luận,

Đối với các tổ chức, sự hài lòng của nhân viên được coi là yếu tố chính đóng góp

phần lớn vào sự thành công của tổ chức (Dalal, 2005). Nghiên cứu Bravendam Research

Incorporation (2002) đã chỉ ra rằng khi nhân viên hài lòng với công việc hiện tại, họ sẽ

đóng góp cao hơn nhiều so với những nhân viên không hài lòng. Nhân viên hài lòng đóng

một vai trò quan trọng trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ cao để nhắm mục tiêu

khách hàng mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn và khả năng đạt được thị phần bổ sung

(Crossman và Abou-Zaki, 2003).

Hơn nữa, nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân

viên sẽ góp phần tạo ra hiệu quả trong công việc; gia tăng sự gắn kết với tổ chức (Saari

và Judge, 2004). Mặt khác, khi tổ chức có được các nhân viên có tay nghề cao, thái độ tốt

trong công việc và có được sự gắn bó thì tổ chức đó dễ dàng đạt được lợi thế cạnh tranh,

gia tăng năng lực cạnh tranh cao hơn tổ chức khác cùng ngành nghề (Deb, 2006).

Tuy nhiên, mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên, về ý

thức gắn kết đối với tổ chức nhưng cho tới nay vẫn có nhiều sự bất đồng sâu sắc về mặt

quan điểm, cách thức đo lường ý thức gắn kết đối với tổ chức, cách thức xem xét mối

quan hệ sự hài lòng và sự gắn kết. (Meyer và Herscovitch, 2001). Vì thế, nghiên cứu mối

quan hệ này vẫn luôn là một chủ đề có tính ―thời sự‖ ít nhất là về mặt học thuật.

Trên thực tiễn,

Trước đây, nghề tiếp viên hàng không được coi là có thu nhập cao, nhưng với đặc

thù khắt khe của nghề nghiệp như:

- Yêu cầu thời gian làm việc khắt khe. Nếu chuyến bay sớm nhất trong ngày khởi

hành lúc 6h, tiếp viên phải dậy lúc 3h hoặc 3h30 tùy vị trí rồi có mặt ở đoàn bay lúc

4h30. Đến muộn 5 phút ở cuộc họp nhanh trước giờ khởi hành, tiếp viên phải làm tường

trình. Báo nghỉ ốm đột xuất nhiều cũng phải làm tường trình kèm theo giấy của phòng

khám hoặc bệnh viện…

- Trong chuyến bay, thời tiết ổn định không gây xóc, lắc nhưng tiếp viên phục vụ

ăn, uống làm đổ nước hoặc rớt thức ăn vào người khách thì phải lập tức xin lỗi. Đến cuối

tháng, tiếp viên có thể bị trừ lương vì sơ suất trong quy trình nghiệp vụ…

- Rủi ro nghề nghiệp, từ các tình huống bất ngờ liên quan đến an ninh, an toàn ; ví

dụ: thời tiết xấu, máy bay rơi tự do trong vài giây, dễ làm toàn bộ tổ tiếp viên bị va đập

với trần máy bay gây chấn thương. Ngoài ra, một nghiên cứu của nhóm chuyên gia thuộc

Đại học Tổng hợp Iceland tại thủ đô Reykjavik khẳng định, càng lên cao thì mức độ

phóng xạ trong không gian càng lớn. Tỷ lệ mắc bệnh trong phi hành đoàn tăng lên có thể

do ngày càng nhiều chuyến bay dài ngày trên những độ cao lớn. Những người tham gia

bay tối thiểu 5 năm được xem là có nguy cơ cao nhất.

- Cuộc sống triền miên xa nhà,

- Tuồi nghề thường không cao.

Đã khiến nhiều tiếp viên không trụ được lâu với nghề, với tổ chức.

Mặt khác việc khan hiếm nhân sự trong ngành hàng không đang tiếp tục diễn ra

thời gian gần đây với lý do chủ yếu là vì tốc độ tăng trưởng của hàng không tư nhân rất

nhanh; đã gây ra hiện tượng chảy máu chất xám trong ngành hàng không tạo những thiệt

hại không nhỏ cho Vietnam Airlines.Theo Báo Nikkei Asia Review nhận định cho tới

nay, Vietnam Airlines đang phải đối mặt với nguy cơ mất hàng loạt nhân sự về tay các

hãng hàng không tư nhân như Vietjet Air, Bamboo Air…vì trả lương chỉ bằng 1/3 các

hãng này.

Vì thế, việc gia tăng sự hài lòng cho các cán bộ nhân viên nói chung và các tiếp

viên hàng không nói riêng, gia tăng sự gắn kết nhân viên tổ chức và Vietnam Airlines trở

nên hết sức cấp thiết trong bối cảnh hiện tại. Xuất phát từ vấn đề lý luận và thực tiễn đó,

học viên đã lựa chọn đề tài: “Sự hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với

hãng hàng không Vietnam Airlines” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Với đề tài trên, luận văn nghiên cứu nhằm những mục tiêu sau:

(1) Xác định các nhân tố ảnh hưởng tố ảnh tới sự hài lòng của tiếp viên hàng

không và mối quan hệ giữa sự hài lòng của tiếp viên hàng không với sự gắn

kết của tiếp viên hàng không với tổ chức.

(2) Đo lường anh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng và sự gắn kết của nhân

viên hàng không với tổ chức

(3) Đề xuất hàm ý nhằm nâng cao sự hài lòng, sự gắn kết tiếp viên hàng không

với tổ chức.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài sẽ giải quyết một số câu hỏi nghiên cứu như sau:

 Các nhân tố nào ảnh hưởng tới sự hài lòng của tiếp viên hàng không và ảnh

hưởng thế nào?

 Mối quan hệ giữa sự hài lòng của tiếp viên hàng không với sự gắn kết của tiếp

viên hàng không với tổ chức là như thế nào?

 Làm thế nào để gia tăng sự hài lòng của tiếp viên hàng không và kéo theo đó là

gia tăng sự gắn kết của tiếp viên hàng không với tổ chức.

1.4. Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài sẽ có một số nhiệm vụ nghiên cứu như sau:

 Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên,

sự gắn kết của tiếp viên hàng không với tổ chức.

 Xây dựng mô hình lý thuyết phản ánh mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự

gắn kết nhân viên với tổ chức.

 Chỉ ra các nhân tố chính có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của tiếp

viên hàng không .

 Xem xét mối quan hệ giữa sự hài lòng với sự gắn kết tiếp viên hàng không

với tổ chức trong sự ràng buộc của các nhân tố ảnh hưởng.

 Đề xuất các giải pháp cải thiện sự hài lòng, sự gắn kết của tiếp viên hàng

không.

1.5. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu.

- Phạm vi về mặt học thuật: Nghiên cứu về sự hài lòng nhân viên, sự gắn kết tổ

chức và các yếu tố ảnh hưởng.

- Phạm vi thời gian:

 Số liệu thứ cấp sẽ được thu thập để nghiên cứu đánh giá trong khoảng thời

gian 2013 - 2017.

 So liệu sơ cấp: Thời gian thực hiện nghiên cứu và tổng hợp điều tra diễn ra

từ ngày 01/06/2018 đến ngày 01/09/2018.

- Đối tượng nghiên cứu:

Sự hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không

Vietnam Airlines

- Đối tượng khảo sát:

Tiếp viên hàng không của hãng hàng không Vietnam airlines.

1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu.

1.6.1. Nguồn dữ liệu sử dụng

Nguồn dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu được phục vụ cho quá trình nghiên cứu được tổng hợp từ các nguồn:

- Các đề tài khoa học có liên quan trong và ngoài nước.

- Giáo trình tham khảo.

- Các bài báo, tạp chí khoa học.

Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu được thu thập từ kết quả điều tra tiếp viên hàng không của Vietnam airlines

về sự hài lòng và sự gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không Vietnam

airlines.

1.6.2. Phƣơng pháp thực hiện

Để đạt được mục tiêu đề ra, nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

+ Phương pháp định tính với kỹ thuật phỏng vấn các chuyên gia, cụ thể ở đây phỏng

vấn các cán bộ quản lý của hãng hàng không Vietnam airlines nhằm tiến hành thảo luận

nhóm để khám phá, điều chỉnh hay bổ sung các thang đo đồng thời đề xuất mô hình

nghiên cứu ―Sự hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không

Vietnam airlines‖.

+ Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng. Kỹ thuật chủ yếu được

sử dụng là khảo sát bảng câu hỏi đã soạn thảo trong quá trình nghiên cứu sơ bộ. Mẫu điều

tra trong nghiên cứu định lượng là 294 tiếp viên hàng không của hãng hàng không

Vietnam airlines. Khi hoàn tất các mẫu điều tra sau đó sẽ tiến hành xử lý dữ liệu khảo sát

và phân tích bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20.

1.7. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.

Đề tài này sẽ giúp:

- Hệ thống hóa các lý luận về sự hài lòng nhân viên, sự gắn kết nhân viên với tổ

chức.

- Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài

lòng nhân viên, và mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết nhân viên với tổ chức.

- Chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong mối quan hệ giữa: sự hài lòng nhân viên, sự

gắn kết nhân viên với tổ chức và đồng thời cũng sẽ lượng hóa mối quan hệ đó.

Những nội dung này sẽ giúp cho ban lãnh đạo Vietnam Airlines có cái nhìn tổng

quan về những mặt đạt được và những mặt còn hạn chế cần khắc phục. Từ đó có thể đưa

ra các giải pháp kịp thời nhằm cải thiện tình hình.

1.8. Kết cấu của luận văn.

Luận văn được cấu trúc thành 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý luận về sự hài lòng người lao động trong công việc, sự gắn kết

nhân viên với tổ chức

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Sự hài lòng trong công việc của ngƣời lao động

2.1.1. Khái niệm sự hài lòng của ngƣời lao động trong công việc

Một trong các khái niệm đầu tiên về sự hài lòng của người lao động trong công việc

và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích

dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng của người

lao động trong công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và

(b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc.

Ông cũng cho rằng sự sự hài lòng của người lao động trong công việc nói chung không

phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng

công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.

Theo Spector (1997) sự hài lòng của người lao động trong công việc đơn giản là

việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế

nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.

Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng của người lao động trong

công việc được định nghĩa chung là mức độ người lao động yêu thích công việc của họ,

đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người lao động (tích cực hay tiêu cực) về công

việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp

ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc

càng cao.

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng của

người lao động trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với

các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên

nhân của sự hài lòng của người lao động trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự

giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và

các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ

cấu của tổ chức.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng của người lao động trong công việc

chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình

cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của người lao động

trong công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài

lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình.

Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu

sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự hài lòng

công việc.

2.1.2. Các nhân tố tác động tới sự hài lòng của ngƣời lao động trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nhân tố dẫn đến

sự hài lòng của người lao động trong công việc:

- Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các

nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình

của người lao động.

- Nhân tố thứ hai dẫn đến sự hài lòng của người lao động trong công việc đó là mức

độ giữa những mong đợi của người lao động và những gì họ có được từ công ty. Khi

mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn. Ngược lại nếu

người lao động nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự hài lòng

rất cao.

- Nguyên nhân thứ ba của sự hài lòng của người lao động trong công việc việc đến

từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc. Như vậy, người lao động sẽ thỏa mãn

khi công việc mang lại cho họ một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó. Để tăng

cường sự hài lòng cho người lao động, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt

với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của người lao động.

- Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự hài lòng của người lao động trong công

việc. Người lao động sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức

và thành tựu của người khác. Nếu người lao động cảm thấy mình được đối xử công bằng

thì họ sẽ cảm thấy hài lòng.

- Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự hài lòng của

người lao động trong công việc. Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có

thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động

được. Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một

năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ hài

lòng khác nhau.

McClelland (1988) thì nhắc nhở chúng ta về các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng

trong công việc của người lao động bao gồm: nhu cầu về sự thành đạt, thành công và

quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó.

Herzberg (1959) thì đưa ra hai nhóm nhân tố có ảnh hưởng tới sự hài lòng của

người lao động trong công việc bao gồm: nhóm loại duy trì và nhóm động viên nhưng

mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động.

 Nhóm nhân tố duy trì: (1) Phương pháp giám sát; (2) Hệ thống phân phối thu

nhập; (3) Quan hệ với đồng nghiệp; (4) Chính sách của doanh nghiệp; (5)

Điều kiện làm việc.

 Nhóm nhân tố động viên: (1) Sự thách thức trong công việc; (2) Công việc

tạo sự thăng tiến; (3) Công việc có ý nghĩa và giá trị cao.

Bảng 2.1: Các nhân tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng của ngƣời lao động trong công việc

Nhân tố ảnh hƣởng

Nguồn

Sự đáp ứng về các nhu cầu của người lao động

Kreitner & Kinicki (2007) và

Alam & Kamal (2006

Khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế

Nhận thức cá nhân về giá trị công việc

Sự công bằng

Nhân tố di truyền

Nhu cầu về sự thành đạt và thành công

McClelland (1988)

Nhu cầu về quyền lực

Herzberg (1959) – Các nhân tố

Thành tựu

cho sự hài lòng

Sự công nhận

Bản thân công việc

Trách nhiệm

Tiến bộ

Sự phát triển

Chính sách công ty

Herzberg (1959) – Các nhân tố

cho sự không hài lòng

Mối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Lương

Trạng thái

Sự bảo vệ

Sự giám sát

Kỳ vọng

Vroom (1964)

Tính chất công cụ

Giá trị

Sự công bằng trong lương, thưởng, ghi nhận thành

Adam (1963)

tích

Công việc phù hợp

Hackman và Oldham (1975)

Nguồn: Tổng hợp của học viên

Vroom (1964) thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận

thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người

nhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay

không.

Adam (1963) thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của người

quản lý đối với người nhân viên cấp dưới. Còn Hackman và Oldham (1975) thì cho rằng

người lao động đòi hỏi công việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới

có thể có được sự hài lòng của nhân viên trong công việc.

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác

nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng của người lao động trong công việc. Tuy nhiên,

qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này.

Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự hài lòng công việc thì nhà quản lý cần phải mang

lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao động. Đối với Maslow và Alderfer thì nhu

cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được

tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v. Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của

hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng nhau.

2.2. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức

2.2.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

nhưng vẫn có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa và cách đo lường ý thức gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức (Meyer và Herscovitch, 2001).

Theo Northcraft và Neale (1996), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là biểu

hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ

chức.

Berg, P., Kallebert, A. L., và Appelbaum, E. (2003) cho rằng gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức

cụ thể.

Theo nghiên cứu của Ilies, R., và Judge, T. A. (2003) thì gắn kết của nhân viên đối

với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ

chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.

Còn theo Allen & Meyer (1990) thì sự gắn kết của gắn kết của nhân viên đối với

tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết

định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không.

Khái niệm của Allen và Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi

trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996). Trong đó, khái niệm của

Allen và Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết

với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức.

2.2.2. Đo lƣờng sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những khái niệm và quan điểm khác nhau về gắn kết với tổ

chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này, cụ thể như

dưới đây:

- Khái niệm của Mowday và cộng sự (1979) cho rằng gắn kết của nhân viên đối

với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với

tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn

kết của nhân viên đối với tổ chức bao gồm ba thành phần:

 Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị

của tổ chức.

 Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên

của tổ chức.

 Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự

nguyện vì tổ chức.

- Theo O’Reilly và Chatman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

 Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.

 Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.

 Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng

giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.

- Theo Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần:

 Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn

sàng nỗ lực cho tổ chức.

 Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.

- Theo Meyer, và cộng sự (2002) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

 Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục

tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ

chức.

 Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu

diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của

nhân viên về tương lai của mình. Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết được

tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại

với tổ chức.

 Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp

tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau

giữa nhân viên với tổ chức.

- Theo Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần:

 Gắn kết về mặt tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ

chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ

chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.

 Sự duy trì về mặt lợi ích (gắn kết về mặt lợi ích): mức độ mà cá nhân cảm thấy

phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ

chức.

 Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức

thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.

- Theo Penley và Gould (1988): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

 Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.

 Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài

lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.

 Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường,

dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức.

Bảng 2.2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức

Thành phần O’reilly Meyer và Mayer và Jaros và Mowday Penley

gắn kết và cộng sự Schoorm cộng sự Porter và và Gould

Chapman (2002) an (1992) (1993) Steer (1988)

(1986)

Giá trị X

Duy trì X X X

Phục tùng X

Gắn bó X

Chủ quan X

Đạo đức X X X

Tính toán X

Thờ ơ X

Tình cảm X X

Nhất quán X

Trung thành X

Dấn thân X

(Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả)

Tóm lại trong số các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nêu trên

thì nghiên cứu của Meyer và cộng sự (2002) được sử dụng cho nghiên cứu do mang quan

điểm mới và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu từ trước tới nay nên đã chọn để

giải thích về sự gắn kết của các tiếp viên hàng không với Vietnam Airlines.

2.3. Đặc điểm của hãng hàng không Vietnam ailines và tình hình nguồn nhân lực

của Vietnam airlines

2.3.1. Lịch sử phát triển của hãng hàng không Vietnam ailines

Lịch sử của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam bắt đầu từ tháng Giêng năm

1956, khi Cục Hàng không Dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của

Ngành Hàng không Dân dụng ở Việt Nam. Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ, với

vẻn vẹn 5 chiếc máy bay cánh quạt IL 14, AN 2, Aero 45… Chuyến bay nội địa đầu tiên

được khai trương vào tháng 9/1956.

Giai đoạn 1976 - 1980 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiều tuyến

bay quốc tế đến các các nước châu Á như Lào, Cam-pu-chia, Trung Quốc, Thái Lan, Phi-

lip-pin, Ma-lai-xi-a và Xinh-ga-po. Vào cuối giai đoạn này, hàng không dân dụng Việt

Nam trở thành thành viên của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO).

Tháng 4 năm 1993, Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)

chính thức hình thành với tư cách là một đơn vị kinh doanh vận tải hàng không có quy

mô lớn của Nhà nước.

Vào ngày 27/05/1995, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được thành lập trên cơ

sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy Vietnam

Airlines làm nòng cốt.

Vào ngày 20/10/2002, Vietnam Airlines giới thiệu biểu tượng mới - Bông Sen

Vàng, thể hiện sự phát triển của Vietnam Airlines để trở thành Hãng hàng không có

tầm cỡ và bản sắc trong khu vực và trên thế giới. Đây là sự khởi đầu cho chương trình

định hướng toàn diện về chiến lược thương hiệu của Vietnam Airlines, kết hợp với

những cải tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng đường bay và đặc biệt

là nâng cấp đội máy bay.

Tháng 10/2003, Vietnam Airlines tiếp nhận và đưa vào khai thác chiếc máy bay

hiện đại với nhiều tính năng ưu việt Boeing 777 đầu tiên trong số 6 chiếc Boeing 777 đặt

mua của Boeing. Sự kiện này đánh dấu sự khởi đầu của chương trình hiện đại hóa đội

bay của hãng. Hiện nay, Vietnam Airlines trở thành một trong những hãng hàng không

có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực với độ tuổi trung bình của đội bay là 5,4

năm.

Trong 20 năm qua, với tốc độ tăng trưởng trung bình năm luôn đạt mức hai con số,

Vietnam Airlines đã không ngừng lớn mạnh và vươn lên trở thành một hãng hàng không

có uy tín trong khu vực nhờ thế mạnh về đội bay hiện đại, mạng đường bay rộng khắp và

lịch nối chuyến thuận lợi, đặc biệt là tại Đông Dương. Khởi đầu với những chuyến bay

nội địa không thường lệ, ngày nay Vietnam Airlines đã khai thác đến 21 tỉnh, thành phố

trên khắp mọi miền đất nước và 28 điểm đến quốc tế tại 26 quốc gia và vùng lãnh thổ.

Năm 2006, sau khi được đạt được chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của Hiệp

hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), Vietnam Airlines đã chính thức trở thành

thành viên của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế và khẳng định chất lượng dịch vụ

mang tiêu chuẩn quốc tế của mình.

Ngày 10/6/2010, Vietnam Airlines chính thức trở thành thành viên thứ 10 của Liên

minh hàng không toàn cầu - SkyTeam. Sự kiện này đánh dấu một bước phát triển vượt

bậc của hãng trong tiến trình hội nhập thành công vào thị trường quốc tế. Sau khi gia

nhập liên minh, mạng đường bay của Vietnam Airlines được mở rộng lên tới

hơn 1000 điểm đến trên toàn cầu.

Năm 2015, Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không thứ hai trên thế giới đồng

thời đưa vào khai thác hai dòng máy bay hiện đại Boeing 787-9 và Airbus A350-900.

Ngày 12/7/2016, Vietnam Airlines chính thức được Tổ chức đánh giá và xếp hạng

hàng không Anh SkyTrax trao chứng chỉ công nhận hãng Hàng không 4 sao.

2.3.2. Tình hình chung về nhân sự của Vietnam Airlines

Trong giai đoạn 2016 – 2018. tình hình chung về nhân sự của Vietnam Airlines

như sau:

Về chất lượng. lực lượng lao động của Vietnma Airlines về cơ bản có tuổi đời

đang trong độ tuổi ―sung sức‖, cụ thể năm 2016 bình quân là 37,7 tuổi; năm 2017 bình

quân là 38,1 tuổi và năm 2018 bình quân là 38,6 tuổi. Tỷ trọng lao động có trình độ đại

học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao. Năm 2016 là 60,36%; năm 2017 là 60,00% và năm

2018 là 59,85%. Đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo cơ bản. có kiến thức, chuyên môn

và kinh nghiệm vững vàng. Đại bộ phận đội ngũ lao động của Vietnam Airlines có

chuyên môn sâu, tay nghề cao.

Lực lượng lao động trẻ được đào tạo khá tốt tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài

nước được bổ sung trong những năm qua đã nhanh chóng trưởng thành và đang từng

bước thay thế thế hệ cao tuổi. Với mục tiêu tới năm 2020. Vietnam Airlines sẽ trở thành

hãng hàng không thuộc nhóm đứng đầu trong khu vực Đông Nam Á với chất lượng các

dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế 04 sao trong giai đọa 2015 – 2018. Vietnam Airliens đã và

đang không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua việc chuẩn hóa các

chức danh nghề nghiệp. xây dựng và tổ chức các khóa đào tạo. chương trình đào tạo nhân

viên...

Công tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực được đổi mới từng bước vững chắc

và đạt tiến bộ về nhiều mặt. Vietnam Airlines đã chủ động triển khai nhiều biện pháp, đa

dạng hóa trong khâu tuyển dụng và đào tạo nhân lực đặc thù. đặc biệt là nguồn nhân lực

vận hành khai thác. bảo dưỡng tàu bay, thương mại và đội ngũ lãnh đạo. cán bộ quản lý

chuyên ngành. Coi nguồn lao động đặc thù là tài sản quan trọng. Vietnam Airlines đã

quan tâm đầu tư chi tuyển chọn và đào tạo theo hướng tăng cường đào tạo, huấn luyện

trong nước, giảm tỷ lệ thuê lao động nước ngoài. Cụ thể tình hình nhân sự Vietnam

airlines giai đoạn 2016 – 2018 như bảng sau:

Bảng 2.3: Tình hình nhân sự Vietnam airlines giai đoạn 2016 - 2018

Số lƣợng Cơ cấu Tăng trƣởng

2016 2017 2018 2016 2017 2018 2017so 2018 so

2016 2017

100% 100% 100% 6.53% 2.18% Tổng số lao động 6297 6708 6854

Theo giới tính

Nam 3210 3523 3626 50,98% 52,52% 52,90% 9,75% 2,92%

Nữ 3087 3185 3228 49,02% 47,48% 47,10% 3,17% 1,35%

Theo trình độ

Trên đại học 445 470 491 7,07% 7,01% 7,16% 5,62% 4,47%

Đại học 3356 3555 3611 53,30% 53,00% 52,68% 5,93% 1,58%

Khác 2496 2683 2752 39,64% 40,00% 40,15% 7,49% 2,57%

Theo loại hợp đồng lao động

Không thời hạn 5743 5811 5897 91,20% 86,63% 86,04% 1,18% 1,48%

Có thời hạn 554 897 957 8,80% 13,37% 13,96% 61,91% 6,69%

Theo vị trí công việc

Phi công 1210 1266 1138 19,22% 18,87% 16,60% 4,63% -10,11%

Tiếp viên 1367 1512 1681 21,71% 22,54% 24,53% 10,61% 11,18%

Các vị trí khác 3720 3930 4035 59,08% 58,59% 58,87% 5,65% 2,67%

Cơ cấu lao động theo lĩnh vực

Thương mại 1712 1864 1904 27,19% 27,79% 27,78% 8,88% 2,15%

Dịch vụ 2305 2415 2433 36,60% 36,00% 35,50% 4,77% 0,75%

Khai thác bay 1351 1436 1482 21,45% 21,41% 21,62% 6,29% 3,20%

123 131 137 1,95% 1,95% 2,00% 6,50% 4,58% Kỹ thuật

580 617 634 9,21% 9,20% 9,25% 6,38% 2,76% Tham mưu. TH

226 245 264 3,59% 3,65% 3,85% 8,41% 7,76% Trực thuộc khác

Chỉ tiêu khác

Tuổi bình quân 37,7 38,1 38,6 1,06% 1,31%

Doanh thu/ lao 9,71 9,82 9,88 1,13% 0,61%

động ( Tỷ VND/

Lao động)

Năng suất lao động 6,18 6,30 6,37 1,94% 1,11%

( triệu ghế km/ lao

động.)

Thu nhập bình 3,41% -1,39%

quân (triệu đồng/ 35,97 37,20 36,68

tháng

Nguồn: Báo cáo thường niên 2017. 2018

Năng suất lao động là 6,18 triệu ghế km/ lao động năm 2016; năm 2017 là 6,30

triệu ghế km/ lao động và tăng 1,94% so với 2016; năm 2018 là 6,37 triệu ghế km/ lao

động tăng 1,11% so với 2017.

Các chế độ, chính sách đối với người lao động luôn được Vietnam Airlines bảo

đảm ở mức độ hợp lý nhất; Vietnam Airlines đã thực hiện 5 đợt cải cách tiền lương. góp

phần chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Các chế độ về tiền

lương. bảo hiểm. bảo hộ, thăm quan, nghỉ dưỡng.. được thực hiện đẩy đủ. Theo đó,

Vietnam Airlines đã từng bước cải tiến chính sách tiền lương theo hướng gắn với năng

suất và hiệu quả công việc.

Mức thu nhập bình quân của lao động năm 2018 là 36,68 triệu đồng/ người và

giảm 1,39% so với 2017 nguyên nhân là do số lượng lao động khác chiếm tỷ trọng lớn

trong tổng số lao động và mức lương bình quân của nhóm này là thấp so với các nhóm

phi công, tiếp viên. Mặt khác nếu chi tiết theo phi công, tiếp viên và các lao động khác thì

có diễn biến tăng theo từng nhóm như dưới đây:

 Phi công: 114,52 triệu đồng/ tháng tăng 6,11% so với 2017

 Tiếp viên: 25,62 triệu đồng/ tháng tăng 3,21% so với 2017

 Lao động còn lại: 16,10 triệu đồng/ tháng tăng 1,96% so với 2017

2.4. Một số nghiên cứu có liên quan tới đề tài

2.4.1. Nghiên cứu về sự hài lòng nhân viên

Đã có khá nhiều nghiên cứu xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của

người lao động trong công việc, sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên cứu này:

Nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell đã xây

dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc

của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến,

đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên.

Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học

Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi

thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản

thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo,

sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám

sát của cấp trên, điều kiện làm việc, v.v... Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu

chí đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên

cứu về sự thỏa mãn công việc.

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng

viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai

nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin. Theo đó,

nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: (i) nhóm nhân tố nội tại gồm bản

chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và (ii) nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương,

sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục đích của nghiên cứu này là

kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Trong nghiên cứu này của Boeve, các

thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số alpha của Cronbach, hệ số

tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính.

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công

việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và

cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ

trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa

mãn công việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản

chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên,

thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó

lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn

công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI. Rõ

ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó. Thời gian

công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc

thù của công việc tại khoa giảng dạy này.

Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc

là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung. Qua nghiên cứu

của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg Luddy

(2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của

người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.

Luddy (2005) đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc,

đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc.

Kết quả cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với

đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ

hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm

thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học

vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng

đáng kể đến sự thỏa mãn công việc.

Mặc dù kết quả nghiên cứu này của Luddy cho rằng cả năm nhân tố bản chất công

việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp đều có liên

quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (với số lượng mẫu là 203), ông cho rằng

các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nhằm khẳng định mối quan hệ này.

Một đặc điểm đáng lưu ý trong nghiên cứu này của Luddy là ông đã cố gắng chia các

nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân tố.

 Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học

vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân.

 Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự

đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công

việc.

Cheng-Kuang Hsu (1977) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith

và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của công nhân nhà máy

dệt ở Đài Loan. Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa

mãn công việc của công nhân tại đây. Trong chín nhân tố cá nhân thì có bốn nhân tố

(giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan

hệ nhất định với sự thỏa mãn công việc. Trong tám nhân tố tổ chức thì có đến sáu chức,

cảm giác về thời gian rãnh việc và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến

sự thỏa mãn công việc.

Nghiên cứu của Hsu cũng đưa ra một số kết quả có ích đối với các nhà quản lý

nhân sự đối với ngành dệt ở Đài Loan. Đối với các nhân tố cá nhân như giới tính thì nữ

hài lòng nhất đối với lương của mình trong khi nam lại hài lòng nhất về đặc điểm

công việc và mối quan hệ với các đồng nghiệp. Độ tuổi 21-25 là độ tuổi có độ thỏa

mãn công việc cao nhất. Người chưa kết hôn thỏa mãn về lương, thăng tiến và mối

quan hệ với cấp trên nhiều hơn trong khi người đã kết hôn thì hài lòng với công việc

và đồng nghiệp nhiều hơn. Công nhân đến từ nông thôn thì hài lòng nhiều hơn so

với công nhân đến từ thành thị. Đối với nhân tố tổ chức như bản chất công việc thì

kết quả nghiên cứu này cho thấy công nhân có mức thỏa mãn khác nhau đối với các

đặc tính công việc khác nhau. Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn,

công nhân ở vị trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao, v.v.

Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm 1977 (bảng

câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việc

của chuyên viên tâm lý ở trường học. Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90%

các bác sĩ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn với công việc của họ.

Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dần theo thời

gian so với năm 1982 và 1992. Người trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng có ý

định tiếp tục gắn bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm. Cơ hội thăng tiến

tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng

ảnh hưởng đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học. Họ vẫn còn bất mãn

với các chính sách và qui trình thực hiện công việc. Ý định tiếp tục gắn bó với công

việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn công việc.

Sweeney (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sư thỏa mãn công việc của các chuyên

Mỹ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của Weiss để thu thập thông tin và khảo

sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này. Nhìn chung các chuyên viên đều hài

lòng với công việc của mình. Các chuyên viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức

họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên

làm việc tại hiệp hội. Các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, công việc có

liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không có

ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc của họ. Sweeney cũng đưa ra một số

kiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề

nghiệp và chính sách của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa

mãn công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này.

Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố gây nên sự thỏa mãn công

việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trước đó cho thấy các chủ

doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ. Nhà nghiên cứu này đã sử dụng

cùng lúc ba mô hình: Job Characteristics Model (JCM) của Hackman & Oldman

(1980), Big Five của Goldberg, và Person-Environment Fit (P-E fit) của Chatman

và Spokan. Trong đó, mô hình JCM cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ thuộc và

việc thiết kê công việc, mô hình Big Five cho rằng mức độ thỏa mãn công việc phụ

thuộc rất nhiều vào bản tính của chính con người, còn mô hình P-E fit thì cho rằng

người lao động chỉ đạt được sự thỏa mãn khi họ thực sự hòa hợp với môi trường

mình đang công tác. Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-E fit là

phù hợp nhất trong việc giải sự thỏa mãn công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ ở

Mỹ.

Ở Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức

độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả

công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề

nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện cứu

này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố

ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam.

Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng

định (CFA) đã được sử dụng. Một nhược điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu

nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực

hiện các khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Họ được đánh giá

là những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lại nhiều hơn, họ

cũng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất. Kết

quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến

được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo

sát. Do vậy kết quả nghiên cứu có thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên

tại TP. HCM cũng như tại Việt Nam.

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các lĩnh vực cũng

như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy Chỉ số mô tả công việc JDI đã được

các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ thỏa mãn

công việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu

đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công

việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở

lĩnh vực. khác. Điều này cũng nói lên rằng, sự thỏa mãn công việc của nhân viên có

thể sẽ phụ thuộc vào năm nhân tố chính là sự thỏa mãn đối với thu nhập, thăng tiến,

cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc

2.4.2. Nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu của Đinh Thanh Điền (2012) theo nhận định của nhân viên trong các

doanh nghiệp sau M&A trên địa bàn TP.HCM, cho thấy nhận viên của các doanh nghiệp

sau M&A không có gắn kết vì đạo đức, nhưng có gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì tình cảm

nhưng gắn kết vì lợi ích chi phối mạnh hơn gắn kết vì tình cảm.

Và các nhân viên đánh giá cao các yếu tố bao gồm yếu tố trả công lao động, sự

hòa hợp về văn hóa. Yếu tố trao quyền quản lý ảnh hưởng không đáng kể đến gắn kết

tình cảm và không ảnh hưởng đến gắn kết vì lợi ích. Trong khi đó, yếu tố phát triển bản

thân ảnh hưởng rất ít đến gắn kết vì lợi ích nhưng không ảnh hưởng gắn kết vì tình cảm.

Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2009), tác giả đã ứng dụng thang đo ý thức

gắn kết với tổ chức - OCQ (Mowday và cộng sự, 1997) đo lường mức độ gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức bao gồm 15 biến quan sát.

Kết quả khác biệt trong các kiểm định trước đây cho thấy OCQ có thể là thang đo

chỉ có một thành phần đồng nhất, có thể gồm hai thành phần, hoặc có thể có ba thành

phần (Benkhoff, 1997). Theo đánh giá của các chuyên gia, ba thành phần được điều

chỉnh của thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức của Mowday: lòng trung thành; sự nỗ

lực-cố gắng; và lòng tự hào, yêu mến tổ chức chính là điều mà các nhà lãnh đạo tổ chức ở

Việt Nam mong đợi từ nhân viên của họ. Thành phần nỗ lực cố gắng ban đầu chỉ có một

biến quan sát, thông qua thảo luận nhóm, được bổ sung thêm 4 biến quan sát. Các biến

quan sát nghịch đảo (reversed coding) được đổi lại thành biến thuận. Kết quả nghiên cứu

cho thấy ba thang đo OCQ điều chỉnh gồm có 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng

trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức với 9 biến quan sát có giá trị và phù hợp

trong điều kiện nghiên cứu của Việt Nam.

Nghiên cứu của ban nhân sự tập đoàn FPT về sự gắn kết của nhân viên (2011)

Trong kết quả khảo sát này, áp lực cao, lương còn thấp, giấy tờ thanh toán khó

khăn, không nhận được sự động viên kịp thời... lại là những điều khiến nhân viên không

thích khi làm việc tại đây.

Nghiên cứu của Phan Thị Gia Tâm (2012) sự gắn kết nhân viên ngành ngân hàng

tại thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu của Ths.Phan Thị Gia Tâm thực hiện nhằm đo lường tác động của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân

viên. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực của Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen

(1997). Nghiên cứu của tác giả này được thực hiện qua 2 giai đoạn (1) Nghiên định tính

được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. (2) Nghiên cứu

định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400

nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa

bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm

SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu.

Tổng hợp kết quả từ các nghiên cứu trên cho thấy, thực tiễn quả trị nguồn nhân lực

có gắn kết đến tác động vì lợi ích và gắn kết vì tình cảm bao gồm các yếu tố: trả công lao

động, hòa hợp về văn hóa, trao quyền quản lý, phát triền bản thân. Thang đo gắn kết tổ

chức được điều chỉnh gồm 3 thành phần: thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng

tự hào, yêu mến về tổ chức với 9 biến quan sát. Tuy nhiên kết quả cũng cho thấy rằng các

thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng bởi gắn kết vì tình cảm

và gắn kết vì lợi ích, trong đó trả công lao động, trao quyền quả lý, phát triển bản thân là

ảnh hưởng nhiều nhất.

2.4.3. Nghiên cứu mối quan hệ sự hài lòng nhân viên và sự gắn kết nhân viên với tổ

chức

Tuy không nhiều nhưng nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết

nhân viên với tổ chức; tuy nhiên các nghiên cứu đã thực hiện đã cho thấy một số thông

tin có giá trị như sau

- Gaertner and Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên

quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đến việc tạo ra sự hài lòng cho nhân viên. Cụ

thể sự hài lòng của nhân viên trong công việc đến từ sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo,

công việc ổn định.

- Kinicki (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên

thuộc hai tổ chức áp dụng những chính sách quản trị nguồn nhân lực khác nhau và từ đó

dẫn tới sự hài lòng nhân viên khác nhau và tạo ra sự gắn kết khác nhau.

- Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh

được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm

nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ và tạo ra sự hài lòng trong

công việc.

- Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993)

cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với sự hài lòng của nhân viên

trong công việc so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức.

Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa sự hài lòng

của nhận viên trong công việc và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng

buộc. Chẳng hạn như Kinicki (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa giữa sự hài lòng

của nhận viên trong công việc và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của

nhân viên về những lợi ích mà các chính sách quản trị nguồn nhân lực mang lại như được

huấn luyện, thăng chức. Tương tự như vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra rằng sự gắn

kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác quản trị

nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có

chính sách đối xử công bằng. Ngược lại, sự gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận

rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân

thủ theo luật lao động.

2.5. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan đã trình bày, đề tài nghiên cứu

này tiến hành xây dựng mô hình mô tả mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc của

tiếp viên hàng không với sự gắn kết của tiếp viên hàng không với Việt Nam airline. Cụ

thể mô hình như sau:

Hỗ trợ của tổ chức (Organizational Support)

Gắn kết về mặt tình cảm

Sự gắn kết Trao đổi người đứng đầu (Leader member Exchange)

Gắn kết về mặt lợi ích

Lương – Thưởng (Salary & Bonus) Sự hài lòng nhân viên (Staff satisfa ction)

Gắn kết về mặt đạo đức Đào tạo (Training)

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tổng hợp của học viên từ các nghiên cứu của Jacqueline A-M. Coyle – Shapiro

and Neil Conway (2005), James B. DeConinck, 2011, Schmidt (2007) và Meyer, và cộng

sự (2002)

Giả thuyết nhóm 1

 Sự hỗ trợ của tổ chức (Organizational Support) có tác động tích cực tới sự

hài lòng của nhân viên

 Trao đổi người đứng đầu (Leader member Exchange) có tác động tích cực

tới sự hài lòng của nhân viên

 Lương và thưởng (Salary & Bonus) có tác động tích cực tới có tác động

tích cực tới sự hài lòng của nhân viên

 Đào tạo (Training) có tác động tích cực tới có tác động tích cực tới sự hài

lòng của nhân viên

Giả thuyết nhóm 2

 Sự hài lòng của nhân viên có tác động tích cực tới Sự gắn kết nhân viên với

tổ chức về mặt tình cảm (Emotional Cohesion)

 Sự hài lòng của nhân viên có tác động tích cực tới Sự gắn kết nhân viên với

tổ chức về mặt lợi ích (Benefits Cohesion)

 Sự hài lòng của nhân viên có tác động tích cực tới Sự gắn kết nhân viên với

tổ chức về mặt đạo đức (Moral Cohesion)

Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu,

thang đo để kiểm định các giả thuyết đã đề ra. Chương này bao gồm các phần như

sau: (1) Quy trình nghiên cứu, (2) Thiết kế nghiên cứu, (3) Phương pháp phân tích

và xử lý số liệu.

3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, NXB Lao động xã hội)

3.2. Thang đo lƣờng các nhân tố nghiên cứu

Dựa vào những thang đo trong các nghiên cứu trước đây cho các khái niệm nghiên

cứu và thông qua nghiên cứu định tính được tác giả triển khai bằng cuộc thảo luận nhóm

tập trung (xem phụ lục thảo luận nhóm), thang đo lường các khái niệm trong mô hình

được đề xuất như sau:

3.2.1. Sự hỗ trợ của tổ chức

Sự hỗ trợ của tổ chức trong công việc là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu.

Sự hỗ trợ của tổ chức trong công việc được định nghĩa là mức độ của việc quan tâm, cân

nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát, cấp quản lý. Một người

lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích

giao tiếp hai chiều và nhân ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục

tiêu của tổ chức. Trong nghiên cứu này, Sự hỗ trợ của tổ chức được thiết kế như sau:

Bảng 3.1: Nội dung của nhân tố Sự hỗ trợ của tổ chức

Mã hóa Content

OS1 Tổ chức quan tâm tới sức khỏe của anh chị

OS2 Tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của anh chị

OS3 Tổ chức quan tâm tới các ý kiến của anh chị

OS4 Tổ chức xem xét, cân nhắc các mục tiêu, giá trị của anh chị

OS5 Tổ chức quan tâm tới sự hài lòng chung tại tơi làm việc của anh chị

OS6 Tổ chức sẵn sàng giúp đỡ anh chị, khi anh chị cần sự hỗ trợ

Nguồn: Jacqueline A-M. Coyle – Shapiro and Neil Conway (2005)

3.2.2. Trao đổi ngƣời đứng đầu

Lý thuyết trao đổi người đứng đầu (LMX) là một lý thuyết tương đối mới trong

nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý. Nhiều lý thuyết nghiên cứu về lãnh đạo chỉ tập trung

vào các hành vi của lãnh đạo chứ không chú ý đến sự tham gia của nhân viên. Dansereau,

Graen và Haga (1975) đã phát triển thành lý thuyết LMX với sự nhấn mạnh vào mối quan

hệ của một nhà lãnh đạo với từng thành viên tổ chức cá nhân. Trọng tâm trung tâm của lý

thuyết là hiểu được mối quan hệ tồn tại giữa cấp quản lý và nhân viên cũng như sự trao

đổi xảy ra theo thời gian giữa 2 cấp này. Mối quan hệ cá nhân giữa người lãnh đạo với

nhân viên như thế nào, và sự khác nhau giữa các thành viên trong tổ chức như thế nào?

Springer (2006) đã khám phá mối quan hệ của LMX tổng thể và ảnh hưởng khác nhau

của nó đối với sự hài lòng công việc của nhân viên. Trong nghiên cứu này LMX được

thiết kế như sau:

Bảng 3.2: Nội dung của nhân tố trao đổi ngƣời đứng đầu

Mã hóa Content

LXM1 Người quản lý hiểu được các vấn đề và nhu cầu của anh chị

LXM2 Người quản lý nhận ra các tiềm năng của anh chị

LXM3 Người quản lý sẽ có khuynh hướng sử dụng quyền lực của mình để hỗ trợ

anh chị giải quyết vấn đề trong công việc của mình

LXM4 Anh chị có thể tin tưởng vào người quản lý của mình

LXM5 Người quản lý của anh chị có đủ tự tin để bảo vệ và biện minh cho quyết

định của anh chị

LXM6 Khi làm việc với người quản lý, Anh chị thường sẽ nắm bắt và hiểu rõ

công việc cần làm của mình

LXM7 Mối quan hệ trong công việc của anh chị và người quản lý là rất tốt, hiệu

quả

Nguồn James B. DeConinck, 2011

3.2.3. Lƣơng và thƣởng

Lương và thưởng là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh

nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công

việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản

thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại

thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi

ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại. Trong nghiên cứu này

Lương và thưởng được thiết kế như sau:

Bảng 3.3: Nội dung của nhân tố lƣơng và thƣởng

Mã hóa Content

SL1 Thu nhập tương xứng với công việc

SL2 Thu nhập ngang với mặt bằng tổ chức khác

SL3 Tổ chức tăng lương để đáp ứng và duy trì mức sống của anh chị

SL4 Phúc lợi của anh chị là hợp lý và tương tự như tại các tổ chức khác

Nguồn: Jacqueline A-M. Coyle – Shapiro and Neil Conway (2005)

3.2.4. Đào tạo

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ

thể. Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong tổ chức.

Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có

quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc nói chung. Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức

thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh

như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao

kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo của công ty đang áp dụng. Trong

nghiên cứu này Đào tạo được thiết kế như sau:

Bảng 3.4: Nội dung của nhân tố đào tạo

Mã hóa Content

TR1 Tổ chức thường xuyên cập nhật việc đào tạo và phát triển

TR2 Đào tạo phù hợp và cần thiết để anh chị làm tốt công việc của mình

TR3 Hỗ trợ anh chị khi muốn học hỏi các kỹ năng mới

TR4 Nâng cao khả năng làm việc tự chủ của anh chị

TR5 Tạo ra nhiều cơ hội cho anh chị trong công việc

Nguồn: Schmidt (2007) , Jacqueline A-M. Coyle – Shapiro and Neil Conway (2005)

3.2.5. Sự hài lòng của nhân viên

Khái niệm sự hài lòng của nhân viên đã được trình bầy tại chương 2 của đề tài và

bao hàm các nội hàm như sau:

Bảng 3.5: Nội dung của sự hài lòng nhân viên

Mã hóa Content

SATIS1 Anh chị cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại của mình

SATIS2 Anh chị cảm thấy rằng tôi hạnh phúc hơn trong công việc của mình so với

hầu hết những người khác

SATIS3 Hầu hết các ngày anh chị đều nhiệt tình làm tốt các công việc của mình

SATIS4 Công việc của anh chị khá thú vị

SATIS5 Anh chị cảm thấy thích thú thực sự trong công việc

Nguồn: Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005); Kreitner và Kinicki (2007),

Ellickson và Logsdon (2001)

3.2.6. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Khái niệm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức được trình bày ở chương 2 và các

nội hàm của nhân tố này như sau:

Bảng 3.6: Nội dung của nhân tố sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Mã hóa Content

Gắn kết về tình cảm

EMCO1 Là thành viên của doanh nghiệp là điều rất quan trọng với anh/chị

EMCO2 Anh/chị coi doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai của mình

EMCO3 Doanh nghiệp anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của anh/chị khi đi

làm

EMCO4 Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của doanh nghiệp cũng là

khó khăn của anh/chị.

EMCO5 Làm việc cho doanh nghiệp hiện là điều cần thiết và là mong muốn của

anh/chị

Gắn kết về lợi ích

BECO1 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó

khăn

BECO2 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì phần lớn sự nghiệp của anh/chị

sẽ bị gián đoạn

BECO3 Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời

khỏi doanh nghiệp

BECO4 Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho doanh nghiệp nên không thể rời doanh

nghiệp

BECO5 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì sẽ khó tìm được công việc thay

thế

Gắn kết đạo đức

MOCO1 Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho doanh

nghiệp

MOCO2 Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc anh/chị

rời doanh nghiệp là không đúng

MOCO3 Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi doanh nghiệp

MOCO4 Trung thành với doanh nghiệp là điều anh/chị đáng làm

MOCO5 Anh/chị không thể rời doanh nghiệp vì anh/chị phải có trách nhiệm với

những con người trong doanh nghiệp

MOCO6 Anh/chị cảm nhận là mắc nợ doanh nghiệp anh/chị đang làm việc rất

nhiều

Nguồn: Meyer, và cộng sự (2002) và Trần Kim Dung (2009)

3.3. Mẫu nghiên cứu

(i) Xác định quy mô mẫu

Theo Kumar (2005) quy mô mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những số

liệu, sự kiện thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì. Vấn đề nghiên cứu

càng đa dạng phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn. Một nguyên tắc chung khác nữa là

mẫu càng lớn thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Tuy nhiên trên thực

tế thì việc lựa chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng là

năng lực tài chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được.

Cho tới nay việc xác định kích thước mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều

tranh cãi với nhiều quan điểm khác nhau. MacCallum và đồng tác giả (1999) đã tóm tắt

các quan điểm của các nhà nghiên cứu trước đó về con số tuyệt đối mẫu tối thiểu cần

thiết cho phân tích nhân tố. Trong đó, Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề nghị con số đó

là 100 còn Guilford (1954) cho rằng con số đó là 200.

Comrey và Lee (1992) thì không đưa ra một con số cố định mà đưa ra các con số

khác nhau với các nhận định tương ứng: 100 = tệ, 200 = khá, 300 = tốt, 500 = rất tốt,

1000 hoặc hơn = tuyệt vời. Một số nhà nghiên cứu khác không đưa ra con số cụ thể về số

mẫu cần thiết mà đưa ra tỉ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ước lượng.

Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng đối với phân tích

nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố

và nên từ là 4 hay 5 lần số biến quan sát. Trong đề tài này có tất cả 44 tham số (biến quan

sát) cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 44 x 5 = 220

Kết luận: Từ các quan điểm nêu trên thì để đơn giản cho việc phân bổ mẫu và

đảm bảo các điều kiện về số mẫu tối thiểu, cũng như các vấn đề về thời gian, chi phí thì

số lượng mẫu dự kiến của tác giả là 300 tiếp viên hàng không của Việt Nam airline.

(ii) Phƣơng pháp lấy mẫu là mẫu phi xác suất kết hợp định mức.

Theo Cooper và Schindler (1998), lý do quan trọng khiến người ta sử dụng

phương pháp chọn mẫu phi xác suất là tính tiết kiệm về chi phí và thời gian. Về mặt này

thì phương pháp chọn mẫu phi xác suất vượt trội so với chọn mẫu xác suất. Ngoài ra, hai

tác giả cũng nhắc nhở rằng chọn mẫu xác suất không phải lúc nào cũng đảm bảo

tính chính xác và trong một số trường hợp chọn mẫu xác suất là không thể thực hiện

được. Tuy nhiên hai tác giả này cũng khẳng định nhược điểm lớn nhất của phương

pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan thiên vị trong quá trình chọn mẫu và sẽ

làm méo mó biến dạng kết quả nghiên cứu.

Giáo sư Tiến sĩ Nguyễn Thị Cành (2007) cho rằng chọn mẫu phi xác suất là dễ

phác thảo và thực hiện nhưng nó có thể cho kết quả sai lệch bất chấp sự phán đoán của

chúng ta

3.4. Thiết kế bảng hỏi và thang đo

3.4.1. Thang đo

Do mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đi kiểm chứng các giả thuyết nghiên cứu đã

đặt ra về các mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên với sự gắn kết

của nhân viên tới tổ chức và nên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời

dạng thang đo Likert là phù hợp nhất.

Với câu trả lời của người trả lời dưới dạng thang đo này, ta sẽ thấy được sự hài lòng

trong công việc của nhân viên với sự gắn kết của nhân viên; và các nhân tố tác động tới

sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở từng khía cạnh, từng nhân tố và ở mức độ

nhiều hay ít. Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng cách nên ta có thể sử dụng

số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan,

quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như giữa các biến độc lập và biến phụ

thuộc.

Chính vì các lẽ đó, thang đo Likert 7 cấp độ đã được học viên lựa chọn với các quy

ước như sau: 1 thể hiện rất không đồng ý, 2 không đồng ý, 3 một chút không đồng ý, 4

bình thường, 5 một chút đồng ý, 6 đồng ý và 7 rất đồng ý.

Cụ thể

Bảng 3.7: Mô tả thang đo cho bảng câu hỏi nghiên cứu

Nhân tố Biến Thang đo

Các thông tin cá Họ và tên Định danh

nhân người được Giới tính Định danh (0/1)

hỏi Trạng thái kết hôn Định danh (1/2/3)

Tuổi Định danh (1/2/3/4/5/6)

Trình độ giáo dục Tỷ lệ (1/2/3/4/5)

Thu nhập tháng Định danh (1/2/3/4)

Kinh nghiệm Cấp bậc (1/2/3/4/5/6)

Các nhân tố Hỗ trợ tổ chức Likert 7

nghiên cứu Trao đổi lãnh đạo Likert 7

Lương, thưởng Likert 7

Đào tạo Likert 7

Sự hài lòng nhân viên Likert 7

Sự gắn kết về tình cảm Likert 7

Sự gắn kết về lợi ích Likert 7

Sự gắn kết về đạo đức Likert 7

Nhóm câu hỏi xin ý kiến Câu hỏi mở

Nguồn: Đề xuất của học viên

3.4.2. Thiết kế bảng hỏi

Chi tiết thiết kế hai bảng hỏi cho đối tượng khảo sát là các tiếp viên hàng không tại

Vietnam Airlines được chi tiết như phần phụ lục của đề tài này. Và được tóm tắt về

phương pháp thiết kế như sau

 Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;

 Nhóm câu hỏi về thông tin cá nhân

 Nhóm câu hỏi đo lường các nhân tố cần nghiên cứu;

 Nhóm câu hổi mở xin thêm các ý kiến đánh giá, đóng góp cho nghiên cứu.

3.5. Thu thập thông tin từ bảng hỏi

Trên cơ sở danh sách mẫu 300 đáp viên - là các tiếp viên hàng không tại Vietnam

Airlines học viên đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Sử dụng phần mềm word 7 để thiết kế bảng câu hỏi và in ấn các bản câu

hỏi

Bước 2: Gửi trực tiếp bản hỏi cho các là các tiếp viên hàng không tại Vietnam

Airlines đã dự kiến khảo sát. Để cho quá trình triển khai diễn ra nhanh chóng, học viên

sẽ lựa chọn 10 đáp viên tin cậy để tập huấn kỹ về quá trình phỏng vấn và nhờ họ hỗ trợ

trong việc phát các bảng hỏi cho các tiếp viên

Bước 3: Cung cấp thêm các thông tin chi tiết cho mỗi đáp viên tin cậy đã được xác

lập này bằng điện thoại, email để qua đó nhờ họ triển khai thu thập thông tin về 30 tiếp

viên.

Bước 4: Nhận lại các phiếu hỏi đã được trả lời từ đáp viên tin cậy đã được xác lập

này; đối với các trường hợp chưa rõ ràng về các ý nghĩa kết quả trả lời; tác gia sẽ tiến

hành gặp trực tiếp người trả lời để xin ý kiến hoặc gọi điện thoại hỏi thêm cho rõ ràng.

Khi triển khai thu thập số liệu tác giả sẽ lưu ý một số vấn đề sau:

(1) Sự rõ ràng về ý nghĩa, câu chữ của các vấn đề muốn khảo sát; đảm bảo người trả

lời hiểu rõ các vấn đề cần trả lời.

(2) Cần tập huấn kỹ lưỡng cho đáp viên tin cậy đã được xác định, để đảm bảo họ là

cầu nối tốt giữa tác giả và các người được phỏng vấn. Đây là vấn đề quan trọng

nhằm giảm thiểu các sai lệch về thông tin, và đảm bảo đáp viên tin cậy hỗ trợ

đúng, đủ và nhiệt tình cho tác giả.

(3) Vấn đề rà soát lại các bảng hỏi, tính hợp lệ của các bảng hỏi sau khi phỏng vấn

3.6. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu

Các dữ liệu sau khi được thu thập, xử lý sơ bộ và được mã hóa, lưu trữ trên phần

mềm Exel và sau đó được đưa vào phần mềm SPSS và AMOS để tiến hành các kỹ thuật

tính toán.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo, việc kiểm định thang đo sẽ giúp tác giả nhìn

nhận lại nhân tố nào hợp lệ, nhân tố nào bị loại bỏ trước khi tiến hành các phân tích tiếp

theo. Để kiểm định độ tin cậy của thang đo học viên đã tính toán hệ số Cronbach’s Alpha

và hệ số tương quan biến tổng thể.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1

thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề

nghị rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái

niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

(Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Vì vậy đối với nghiên cứu này thì

Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên là sử dụng được.

Hệ số tƣơng quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình

của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan

của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao. Theo Nunnally & Burnstein(1994),

các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi

thang đo.

Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) là kỹ thuật sử

dụng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Phân tích nhân tố khám phá phát huy tính hữu ích

trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu cũng như tìm ra các

mối quan hệ giữa các biến với nhau. Phép phân tích nhân tố của các khái niệm nghiên

cứu được xem xét để cung cấp bằng chứng về giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang

đo.

Mức độ thích hợp của tương quan nội tại các biến quan sát trong khái niệm nghiên

cứu được thể hiện bằng hệ số KMO (Kaiser – Mever – Olkin). Trị số KMO lớn (giữa 0.5

và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu trị số này nhỏ hơn 0.5 thì

phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu.

Đo lường sự thích hợp của mẫu và mức ý nghĩa đáng kể của kiểm định Bartlett‟s

Test of Sphericity trong phân tích khám phá dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích

nhân tố.

Rút trích nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thực hiện với phép quay

Varimax và phương pháp trích nhân tố Principle components.

Các thành phần với giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích bằng hoặc

lớn hơn 50% được xem như những nhân tố đại diện các biến.

Hệ số tải nhân tố (Factor loading) biểu diễn các tương quan đơn giữa các biến và

các nhân tố bằng hoặc lớn 0.5 mới có ý nghĩa.

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA), Theo Hair và cộng sự (2014), Mô tả lại mô

hình dù với lý do gì thì vẫn luôn luôn dựa trên lý thuyết mà mô hình được xây dựng. Nếu

việc điều chỉnh là nhỏ thì lý thuyết tổng thể của mô hình đo lường có thể không bị ảnh

hưởng nhiều và nghiên cứu có thể tiếp tục thực hiện bằng cách sử dụng mô hình đã mô tả

và dữ liệu trước đó sau khi thực hiện đề xuất thay đổi.

Nếu việc điều chỉnh là lớn (đáng kể) thì nhà nghiên cứu phải sẵn sàng sửa đổi lý

thuyết đo lường mà kết quả là tạo ra một mô hình đo lường mới. Với cơ sở lý thuyết

mạnh cho CFA thì nhà nghiên cứu nên tránh thực hiện những thay đổi chỉ dựa trên các

các tiêu chuẩn thực nghiệm như các kết quả chẩn đoán của CFA. Hơn nữa, các mối quan

tâm khác cần được xem xét trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào bao gồm tính toàn

vẹn lý thuyết (theoretical integrity) của các khái niệm riêng rẽ và mô hình đo lường tổng

thể và các giả định và hướng dẫn phù hợp với thực tiễn tốt.

Kiểm định mô hình bằng mô hình hóa cấu trúc tuyến tính SEM, Theo Hair và

cộng sự (2014), Tính phổ biến & bao quát của mô hình SEM so với các phương pháp

thống kê truyền thống được thể hiện ở chổ mô hình SEM được sử dụng trong hầu hết các

nghiên cứu xã hội, hành vi, khoa học giáo dục, cũng như các ngành sinh học, kinh tế,

marketing và cả trong các nghiên cứu y học. Lý do cho sự phổ biến của phương pháp là

mô hình SEM cung cấp một công cụ hiệu quả để định lượng và kiểm chứng các lý thuyết.

Những khía cạnh của mô hình SEM khác biệt so với các phương pháp ước lượng truyền

thống có thể liệt kê như sau:

· Thứ nhất, mô hình SEM tiếp cận vấn đề theo cách xác nhận (confirmatory) hơn là

khám phá (exploratory) khi phân tích dữ liệu (mặc dù mô hình SEM vẫn thực hiện được

nhân tố khám phá). Hơn nữa, bằng cách đòi hỏi mối quan hệ giữa các biến (intervariable

relations) trong mô hình phải được xác định trước, mô hình SEM tập trung vào phân tích

dữ liệu cho mục đích diễn giải (inference) thống kê. Ngược lại, phần lớn các phương

pháp phân tích đa biến khác chủ yếu là mô tả (chẳng hạn, nhân tố khám phá), vì vậy, khó

khăn hoặc không thể kiểm định giả thuyết (Byrne, 2010).

· Thứ hai, nhiều phương pháp phân tích đa biến truyền thống không xét đến hoặc

không khắc phục các sai số đo lường của biến. Mô hình SEM cho phép ước lượng tham

số chi tiết của những phương sai sai này đo lường này. Thật vậy, các phương pháp khác,

chẳng hạn hồi quy OLS, ước lượng tuyến tính tổng quát GLM, đều giả định rằng các sai

số trong biến giải thích bị triệt tiêu hay không tồn tại sai số trong các biến giải thích. Vì

vậy, áp dụng những phương pháp truyền thống này, nếu tồn tại sai số đo lường trong các

biến giải thích thì sẽ dẫn đến một sự không chính xác đáng kể, nhất là khi các sai số đo

lường này lớn (Byrne, 2010). Trong trường hợp đó, áp dụng mô hình SEM là một giải

pháp rất phù hợp.

· Thứ ba, mặc dù trong phân tích dữ liệu các phương pháp trước chỉ dựa trên các

biến đo lường được, ngược lại, mô hình SEM có thể sử dụng được với các biến đo lường

(observed variables), lẫn các biến không đo lường được (unobserved variables) hay còn

gọi là biến ẩn (latent variables).

· Thứ tư, mô hình SEM cũng có thể thực hiện các kiểm định giả thuyết, các ước

lượng điểm, ước lượng khoảng tương tự các phương pháp truyền thống khác.

1. Một lí do khác của phương sai không được giải thích có thể dữ liệu đảm bảo độ tin cậy

nhưng không liên quan đến khái niệm đo lường. Một tên gọi khác cho phần sai phần dư

(residual variance) này là phương sai riêng (specific variance).

Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Mô tả chung về mẫu nghiên cứu

Trên cơ sở triển khai thu thập mẫu 300 tiếp viên hàng không của Vietnam airlines

học viên đã có được các thông tin khái quát chung về mẫu nghiên cứu như sau: (1) Số

phiểu khảo sát phát ra 300 số phiếu thu về 296 (2) Số phiếu hợp lệ là 294 đạt tỷ lệ 98%

quy mô mẫu dự kiến lớn hơn số mẫu tối thiểu cần phải có là 220. Như vậy mẫu thu thập

được là đảm bảo tiêu chuẩn về quy mô mẫu đã được xác lập tại chương 3 của đề tài này.

Các thông tin mô tả về mẫu nghiên cứu như sau:

Bảng 4.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Tiêu chí Phân loại Tần số Tỉ lệ (%)

Nam 49% 144 Giới tính Nữ 51% 150

Kết hôn 48% 141 Tình trạng hôn nhân Chưa kết hôn 52% 153

Dưới 21 19% 57

Độ tuổi Từ 21 đến 30 53.3% 160

Từ 31 đến 40 27.7% 83

Dưới đại học 21,3% 64 Trình độ Đại học 78,7% 236

Dưới 30 triệu 90% 270 Thu nhập 30- 50 triệu 10% 30

Dưới 3 năm 26% 78

Thâm niên công tác 3 -5 năm 22% 66

5 – 10 năm 52% 156

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

4.2. Phân tích độ tin cậy thang đo

Trên cơ sở dữ liệu thu thập. học viên đã tiến hành phân tích độ tin cậy thang đo

của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đã trình bầy tại chương 3 của đề tài nghiên

cứu. Các giá trị phản ánh độ tin cậy thang đo bao gồm: (i) Hệ số cronback Alpha > 0,6.

(2) Tương quan nội > 0,3; và (3) Tương quan biến tổng > 0,3. Cụ thể các kết quả được

thể hiện chi tiết ở phụ lục độ tin cậy thang đo và được tóm lược vào bảng sau:

Bảng 4.2: Tóm tắt độ tin cậy thang đo

Thang đo Hệ số Tƣơng quan biến Ghi

cronback tổng chú

alpha

OSi (i= 1-6) 0,881 > 0,3 Đạt

LMXi (i= 1-7) 0,858 > 0,3 Đạt

SLi (i= 1-4) 0,845 > 0,3 Đạt

TRi (i= 1-5) 0,802 > 0,3 Đạt

SATISi (i= 1-5) 0,798 > 0,3 Đạt

EMCOi (i= 1-5) 0,900 > 0,3 Đạt

BECOi (i= 1-5) 0,901 > 0,3 Đạt

MOCOi (i= 1-6) 0,891 > 0,3 Đạt

Nguồn: Tính toán của học viên từ SPSS

Như vậy các kết quả đều đạt và các thang đo đều được sử dụng vào các bước phân

tích tiếp theo.

4.3. Phân tích nhân tố khám phá

Quá trình phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các điều kiện sau: KMO >

0.5; thang đo được chấp nhận nếu tổng phương sai trích >=50%; các yếu tố có

Eigenvalue luôn lớn hơn 1; Hệ số tải nhân tố được xác định là lớn hơn 0.5; đồng thời

phương pháp trích Principal với phép quay Varimax được sử dụng để tối thiểu hóa lượng

biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố nhằm tăng cường khả năng giải thích các nhân tố.

Tác giả đã tiến hành phương pháp phân tích nhân tố cho biến giải thích và các

nhóm biến phụ thuộc nhằm loại bớt biến. đạt được các giá trị tối ưu và thu nhỏ các biến

quan sát thành các nhân tố phục vụ cho việc nghiên cứu. Kết quả tính toán chi tiết được

tác giả trình bày chi tiết ở phụ lục và bảng tổng hợp kết quả như dưới đây:

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các nhóm biến nghiên cứu

No Efa Kmo Bartlett's Test Cumulative Conclusion

of Sphericity %

01 EFA cho nhóm biến OSi (i= 0,870 Sig <0,05 66,233 Nhóm biến OSi được thu thành 1 nhân tố hợp lý

cho việc nghiên cứu và đặt tên là OS 1-6)

02 EFA cho nhóm biến LMXi 0,797 Sig <0,05 55,324 Nhóm biến LMXi được thu thành 1 nhân tố hợp lý

cho việc nghiên cứu và đặt tên là LMX (i= 1-7)

03 EFA cho nhóm biến SLi(i= 0,807 Sig <0,05 68,362 Nhóm biến SLi được thu thành 1 nhân tố hợp lý

cho việc nghiên cứu và đặt tên là SL 1-4)

04 EFA cho nhóm biến TRi (i= 0,737 Sig <0,05 56,263 Nhóm biến TRi được thu thành 1 nhân tố hợp lý

cho việc nghiên cứu và đặt tên là TR 1-5)

05 EFA cho nhóm biến SATISi 0,711 Sig <0,05 60,701 Nhóm biến SATISi được thu thành 1 nhân tố hợp

(i= 1-4) – loại SATIS5 lý cho việc nghiên cứu và đặt tên là SATIS

06 EFA cho nhóm biến EMCOi 0,877 Sig <0,05 71,877 Nhóm biến EMCOi được thu thành 1 nhân tố hợp

lý cho việc nghiên cứu và đặt tên là EMCO (i= 1-5)

07 EFA cho nhóm biến BECOi 0,870 Sig <0,05 74,039 Nhóm biến BECOi được thu thành 1 nhân tố hợp

lý cho việc nghiên cứu và đặt tên là BECO (i= 1-5)

08 EFA cho nhóm biến MOCOi 0,884 Sig <0,05 64,972 Nhóm biến MOCOi được thu thành 1 nhân tố hợp

lý cho việc nghiên cứu và đặt tên là MOCO (i= 1-6)

Nguồn: Kết quả tính toán từ SPSS 20

Như vậy quá trình phân tích nhân tố khám có 8 nhân tố phù hợp được hình thành.

4.4. Phân tích nhân tố khẳng định

Để xem xet các nhân tố đã được khám phá ở các phần trên có đảm bảo các yếu tố

của một mô hình chuẩn hay không, tác giả tiến hành phân tích khẳng định lại các nhân tố

(CFA) cho các thang đo đạt cuahuaane và được tổng hợp thành các bảng kết quả và các

biểu đồ đi kèm như sau; đồng thời được chi tiết tại phụ lục của luận văn.

Bảng 4.4: Bảng tổng hợp CFA các nhân tố độc lập

Nhân tố Chi^2/df GFI TLI CFI RMSEA Kết luận

Nhóm 2,910 0.903 0,946 0,081 Như vậy về cơ bản CFA

0,932 nhóm nhân tố độc lập là đạt nhân tố

độc lập yêu cầu, riêng nhân tố OS là

LM, SL và không đạt tiêu chuẩn khi

TR CFA nên bị loại khỏi mô

hình

Nguồn: Kết quả tính toán từ AMOS

Bảng 4.5: Bảng tổng hợp second order factor CFA các nhân tố gắn kết

Nhân tố Chi^2/df GFI TLI CFI RMSEA Kết luận

Nhóm 2,563 0.905 0,976 0,073 Như vậy về cơ bản CFA

0,965 nhóm nhân tố gắn kết là đạt nhân tố

yêu cầu gắn kết

EMCO,

BECO,

MOCO

Nguồn: Kết quả tính toán từ AMOS

Bảng 4.6: Bảng tổng hợp CFA cho mô hình tới hạn

Nhân tố Chi^2/df GFI TLI CFI RMSEA Kết luận

Tất cả các nhân 2,239 0.901 0,922 0,065 Như vậy về cơ bản

0,909 CFA các nhóm nhân tố và các nhân

tố là đạt yêu cầu tố găn kết dạng

second order

factor

Nguồn: Kết quả tính toán từ AMOS

Tóm lại, với việc xem xét các chỉ tiêu đánh giá độ tin cậy của mô hình là Chi-

square/df là < = 3; GFI; TLI; CFI đều > = 0.9 và < = 1; RMSEA nhỏ hơn 0.08; như vậy

các nhân tố trong phép xoay của phân tích nhân tố khám phá (EFA), loại bỏ các thang đo

không đạt đủ độ tin cậy; và sau khi được phân tích khẳng định lại bằng kỹ thuật CFA đều

đã đạt các yêu cầu về mặt lý thuyết và được tiếp tục xem xét trong các phân tích tiếp

theo.

4.5. Phân tích hồi quy mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của tiếp viên

Vietnam Airlines theo mô hình SEM

Trên cơ sở các kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố

khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và căn cứ vào phần lý luận đã trình bầy tại

chương 2 và 3; học viên đã hình thành mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự hài

lòng và sự gắn kết của tiếp viên hàng không theo mô hình SEM. Cụ thể kết quả:

Bảng 4.7: Bảng tổng hợp độ phù hợp và kết quả chính của mô hình SEM

Nhân tố Chi^2/df GFI TLI CFI RMSEA Kết luận

Các biến phù 2,220 0.907 0,911 0,923 0,065 Như vậy về cơ

hợp theo bản mô hình

phân tích SEM là đạt độ tin

CFA đưa vào cậy và được sử

mô hình dụng trong phân

tích và ứng dụng

kết quả.

Estimat S.E. C.R. P e

Có tác động, do SATIS <--- LMX ,169 ,084 2,014 ,044 Pvalue < 5%

Có tác động, do SATIS <--- SL ,344 ,070 4,937 *** Pvalue < 5%

Có tác động, do SATIS <--- TR ,154 ,071 2,170 ,030 Pvalue < 5%

Có tác động, do COHESION <--- SATIS ,278 ,103 2,706 ,007 Pvalue < 5%

Nguồn: Kết quả tính toán từ AMOS

Hình 2.1: Biểu đồ kết quả hồi quy SEM mối quan hệ sự hài lòng, sự gắn kết

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu bằng bằng Bootstrap

Estimat Lowe Uppe Pval Nhận xét kết quả kiểm Parameter e r r ue định

<-- Không có ý nghĩa thống SATIS LMX ,169 -,039 ,553 ,169 - kê, do Pvalue < 5%

<-- Có ý nghĩa thống kê, do SATIS SL ,344 ,162 ,485 ,020 - Pvalue < 5%

<-- Có ý nghĩa thống kê, do SATIS TR ,154 ,038 ,284 ,016 - Pvalue < 5%

COHESIO <-- SATI Có ý nghĩa thống kê, do ,278 ,100 ,479 ,007 N S - Pvalue < 5%

Nguồn: Kết quả tính toán từ AMOS

Như vậy kết quả hồi quy mô hình SEM cho thấy mô hình hồi quy theo cấu trúc

tuyến tính mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự gắn kết của tiếp viên hàng không Vietnam

Airlines là phù hợp và có thể sử dụng được. Cụ thể kết quả cho thấy:

(i) Các nhân tố SL, TR có giá trị Sig (Pvalue) là < 5% hay có nghĩa đây là các

nhân tố có ý nghĩa về mặt thống kê; có ảnh hưởng tới sự hài lòng của tiếp viên hàng

không Vietnam airline.

- Như vậy SL là có ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng của tiếp viên hàng không

Vietnam airline, khi SL tăng 1 đơn vị sẽ khiến cho sự hài lòng của tiếp viên hàng không

Vietnam airlines tăng 0,344 đơn vị. Điều này là phù hợp với kỳ vọng nghiên cứu, cũng

như thực tiễn làm việc của các tiếp viên Vietnam airlines; khi mà các lương thưởng được

tăng tương xứng với công sức lao động và vượt kỳ vọng của tiếp viên thì sẽ khiến tiếp

viên càng cảm thấy hài lòng, yêu mến công việc hơn.

- Như vậy TR là có ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng của tiếp viên hàng không

Vietnam airlines, khi TR tăng 1 đơn vị sẽ khiến cho sự hài lòng của tiếp viên hàng không

Vietnam airlines tăng 0,154 đơn vị. Điều này là phù hợp với kỳ vọng nghiên cứu, cũng

như thực tiễn làm việc của các tiếp viên Vietnam airlines; khi mà các tiếp viên được tạo

cơ hội cho học tập, đào tạo và qua đó có các bước phát triển sự nghiệp thì họ sẽ vững tâm

làm việc và càng cảm thấy hài lòng, yêu mến công việc hơn.

- Như vậy LMX là không có ảnh hưởng tới sự hài lòng của tiếp viên hàng không

Vietnam airlines. Điều này là là trái với kỳ vọng nghiên cứu, cũng như thực tiễn làm việc

của các tiếp viên Vietnam airlines; khi mà các tổ chức có được sự trao đổi lãnh đạo tốt,

luân chuyển tốt và tạo ra sự hỗ trợ tốt cho các tiếp viên công tác thì sẽ khiến tiếp viên

càng cảm thấy hài lòng, yêu mến công việc hơn.

(ii) Đồng thời kết quả ước lượng mô hình SEM mối quan hệ giữa sự hài lòng của

tiếp viên hàng không Vietnam airlines với sự gắn kết của tiếp viên hàng không Vietnam

airlines Nhằm đã cho thấy: sự hài lòng của tiếp viên hàng không Vietnam airlines có ảnh

hưởng tới sự gắn kết nói chung của tiếp viên hàng không Vietnam airlines, khi sự hài

lòng của tiếp viên hàng không Vietnam airlines tăng 1 đơn vị sẽ khiến cho sự gắn kết

tăng 0.278 đơn vị và ngược lại.

Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1. Kết luận về kết quả nghiên cứu

Trên cơ sở kết quả của mẫu khảo sát tiếp viên hàng không của Vietnam airlines là

294 phiếu hợp lệ, học viên đã tiến hành phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân

tố khám phá và hồi quy các nhân tố tác động tới sự hài lòng của tiếp viên hàng không và

sự gắn kết của tiếp viên hàng không với tổ chức; các kết quả nghiên cứu đã được trình

bày tại chương 4 và tổng hợp kết luận như sau:

- Nhìn chung chính sách nhân sự tại Vietnam airlines là khá tốt và dần được cải

thiện theo thời gian, mức thu nhập, năng suất lao động và các chế độ phúc lợi của tiếp

viên được cải thiện.

- Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietnam airlines đã có các bước tiết khả quan

theo thời gian

- Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ tiếp viên là nữ giới chiếm tỷ lệ chi phối (51%)

và có tới 51% tiếp viên chưa có gia đình; hơn nữa các tiếp viên đều trong độ tuổi khá trẻ

và dồi dào nhiệt huyết, tâm sức với công việc; trình độ tiếp viên cũng là khá cao, đồng

đều và có tới 78,8% có trình độ đại học.

- Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự hài lòng của tiếp viên hàng không Vietnam

airlines được đánh giá thông qua 5 items sau: (SATIS1) Anh chị cảm thấy khá hài lòng

với công việc hiện tại của mình, (SATIS 2) Anh chị cảm thấy rằng tôi hạnh phúc hơn

trong công việc của mình so với hầu hết những người khác; (SATIS 3) Hầu hết các ngày

anh chị đều nhiệt tình làm tốt các công việc của mình; (SATIS 4) Công việc của anh chị

khá thú vị; (SATIS 5) Anh chị cảm thấy thích thú thực sự trong công việc. Năm items

này đã được tiếp viên giá mức khá cụ thể các giá trị như bên dưới sau:

Bảng 5.1: Đánh giá về sự hài lòng của tiếp viên hàng không

SATIS 1 SATIS 2 SATIS 3 SATIS 4 SATIS 5

294 294 294 294 294 Valid N 6 6 6 6 6 Missing

4,09 4,03 4,28 4,24 4,00 Mean

,058 ,067 ,067 ,063 ,066 Std. Error of Mean

1,000 1,144 1,152 1,080 1,133 Std. Deviation

1,000 1,310 1,327 1,167 1,283 Variance

,117 ,318 -,109 ,014 ,071 Skewness

Std. Error of ,142 ,142 ,142 ,142 ,142 Skewness

-,214 ,841 -,351 ,115 -,738 Kurtosis

Std. Error of ,283 ,283 ,283 ,283 ,283 Kurtosis

6 6 6 6 5 Range

1 1 1 1 1 Minimum

7 7 7 7 6 Maximum

Nguồn: Tính toán từ phần mềm SPSS 20

- Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự gắn kết về mặt tình cảm, ích và đạo đức của tiếp

viên hàng không cũng là khá tốt và cụ thể các giá trị như sau:

Bảng 5.2: Đánh giá về sự gắn kết của tiếp viên hàng không

N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation

Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic

EMCO1 294 7 4,54 1,281 2

EMCO2 294 7 4,69 1,210 3

EMCO3 294 7 4,83 1,200 2

EMCO4 293 7 4,67 1,275 2

EMCO5 294 7 4,74 1,243 3

BECO1 294 7 4,72 1,088 3

BECO2 294 7 4,78 1,179 3

BECO3 294 7 4,69 1,297 2

BECO4 294 7 4,93 1,179 2

BECO5 294 7 4,70 1,216 2

MOCO1 294 7 4,70 1,301 2

MOCO2 294 7 4,55 1,358 2

MOCO3 294 7 4,12 1,497 1

MOCO4 294 7 4,29 1,414 2

MOCO5 294 7 4,94 1,225 2

MOCO6 294 7 4,57 1,448 1

Valid N 293 (listwise)

Nguồn: Tính toán từ phần mềm SPSS 20

- Nghiên cứu cũng cho thấy, SL là có ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng của tiếp

viên hàng không Vietnam airlines; TR là có ảnh hưởng tích cực tới sự hài lòng của tiếp

viên hàng không Vietnam airlines; nhân tố còn lại LXM và OS không có ảnh hưởng tới

sự hài lòng của tiếp viên hàng không Vietnam airlines. Cụ thể thứ tự tác động như sau

Bảng 5.3: Thứ tự mức độ tác động của các nhân tố nghiên cứu

Nhân Sig. Dấu Hệ số

tố

SL ,000 + ,344 Thứ 1 (mức độ tác động cao nhất)

TR ,030 + ,145 Thứ 3

OS Không có ý nghĩa bị loại khỏi mô hình SEM

LXM Không có ý nghĩa bị loại khỏi mô hình SEM

Nguồn: SPSS và AMOS

- Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy sự hài lòng của tiếp viên là có tác động tới sự

gắn kết; mối quan hệ này được thể hiện tóm lược trong mô hình kết quả ước lượng như

+0,344

+0,278

+0,154

Sự hài lòng Sự gắn kết TR

Hình 5.1: Kết quả ƣớc lƣợng mối quan hệ sự hài lòng tiếp viên và sự gắn kết tổ chức

Nguồn: SPSS và AMOS

Khi nhìn tổng quan về kết quả khi biến sự hỗ trợ của tổ chức (OS) và biến trao đổi

người đứng đầu (LXM) bị loại ra khỏi mô hình nghiên cứu tác giả có tiến hành thảo luận

nhóm với các chuyên gia thì tất cả đều thừa nhận do khía cạnh sự hỗ trợ tổ chức và trao

đổi người đứng đầu tại Vietnam airlines không là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự

gắn kết của tiếp viên hàng không. Do đặc thù tính chất công việc đầy áp lực ở hãng hàng

không quốc gia nên các tiếp viên hàng không không xem hai yếu tố trên ảnh hưởng đến

sự hài lòng và sự gắn kết với Vietnam airlines.

5.2. Hàm ý quản trị

5.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả làm việc của tiếp viên hàng

không

Khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, tổ chức bắt buộc phải chú trọng và

khuyến khích tiếp viên hàng không thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.

Việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của tiếp viên hàng

không là điều rất cần thiết. Song song với việc cải tiến phân tích công việc cần tiến hành

đánh giá kết quả thực hiện công việc. Việc xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh

giá kết quả thực hiện công việc cần tập trung các vấn đề sau:

Một là: Phân tích công việc phải làm

Hai là: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp.

Ba là: Lựa chon người đánh giá

Bốn là: Xác định chu kỳ đánh giá

Điều quan trọng nhất trong công tác đánh giá thực hiện công việc là đưa ra được

những tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá.

Việc đánh giá cần công bằng và công khai mới mang lại hiệu quả tích cực có tác

dụng khuyến khích người lao động thi đua phấn đấu hoàn thiện mình, nâng cao được chất

lượng chung trong toàn đơn vị.

Cần có các chế độ động viên khuyến khích, tuyên dương, khen thưởng bằng vật

chất cho tiếp viên hàng không khi họ đạt được thành tích trong công việc. Đối với tiếp

viên có những nỗ lực cao trong công việc và luôn hoàn thành chỉ tiêu và có những đóng

góp đáng kể trong công ty thì cần có sự đề bạt thăng tiến kịp thời. Ban lãnh đạo doanh

nghiệp cần có những hành động cụ thể như tuyên dương, khen thưởng đối với tiếp viên

hàng không giỏi để họ cảm nhận được nơi làm việc là nơi họ có sự thoải mái về tinh thần,

họ có những cơ hội thăng tiến, phát triển và đáng để họ cống hiến nỗ lực cho mục tiêu

chung.

5.2.2. Công tác đào tạo và trả lƣơng cho tiếp viên hàng không

 Đào tạo

Để theo kịp với công nghệ phát triển trên thế giới, doanh nghiệp cần phải thường

xuyên tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, tổ chức các lớp tập huấn để tiếp viên hàng

không làm quen với công nghệ mới, quy trình tác nghiệp cải tiến.

Bên cạnh đó tạo điều kiện cho các tiếp viên hàng không có trình độ và tâm huyết với

nghề được tham gia vào các khóa học nâng cao nghiệp vụ, hay cử đi đào tạo ở nước

ngoài…

 Trả lương

Chính sách lương, thưởng cần thể hiện tính hợp lý và cạnh tranh hơn nữa: Một hệ

thống tiền lương hiệu quả phải đảm bảo các yêu cầu: toàn diện; đề cập đến mức lương và

cơ cấu tiền lương; phản ánh giá trị công việc; tính đến mức lương trên thị trường lao

động; căn cứ vào kết quả làm việc và có sự tham gia của Công đoàn. Hệ thống trả lương

cũng phải đảm bảo các nguyên tắc: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau;

đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân; đảm bảo mối quan hệ

hợp lý về tiền lương giữa những tiếp viên hàng không.

Để thực hiện mục đích trên, doanh nghiệp cần hoàn thiện công tác định mức lao

động và tính toán lại hệ số lương cho phù hợp; quy định việc trả lương gắn với kết quả

lao động, áp dụng đối với lao động trả lương theo thời gian. Cách tính lương này vào

mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công việc

thực tế, mà không phụ thuộc vào hệ số lương theo quy định của chính phủ.

Điều chỉnh sự chênh lệch lương giữa lao động quản lí và tiếp viên hàng không

trong Công ty. Nếu để sự chênh lệch quá lớn, một mặt tạo động lực tốt cho lao động quản

lí, nhưng mặt khác lại tạo nên tâm lí bất bình đẳng về lương đối với tiếp viên hàng không.

Vì vậy, Công ty có thể xác định lại hệ số lương trong thang bảng lương sao cho phù hợp

hơn. Bởi lẽ hệ số lương không chỉ ảnh hưởng đến lương kì 1 mà còn ảnh hưởng đến

lương kì 2 của tiếp viên hàng không dẫn đến tổng tiền lương có sự chênh lệch đáng kể.

Khoán chỉ tiêu trực tiếp cho cá nhân để thuận lợi cho quá trình xếp loại Ki và tính

lương sản xuất kinh doanh dựa vào chỉ tiêu khoán cũng như việc thực hiện vượt mức

khoán của Công ty đưa ra. Bên cạnh đó, Công ty có thể áp dụng hình thức trả lương theo

sản phẩm luỹ tiến để kích thích tốt hơn tinh thần làm việc của người lao động. Với khối

lượng kết quả vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng vượt mức.

Nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng năm hoặc

có chế độ hỗ trợ lương cho tiếp viên hàng không với một tỉ lệ thích hợp nhằm giảm bớt

các thiệt hại do lạm phát.

Khi cán bộ được bổ nhiệm Công ty nên tăng lương kịp thời cho họ, hạn chế bớt

tình trạng bổ nhiệm được vài tháng rồi mới tăng lương trong khi đó, khi họ không được

bổ nhiệm nữa thì hạ lương ngay trong tháng đó.

Cung cấp và giải thích cho tiếp viên hàng không hiểu về qui chế tiền lương của

Công ty, cách tính toán lương, hệ số lương... Để từ đó người lao động có cái nhìn

toàn diện hơn về mức lương mà họ được nhận cũng như có cái nhìn công bằng

hơn khi so sánh với thu nhập của những người đồng nghiệp, hoặc với các mức

lương ở các doanh nghiệp khác.

5.2.3 Phúc lợi xã hội và đánh giá của ngƣời quản lý với tiếp viên hàng không

Hiện nay, công ty đều đang thực hiện các chính sách phúc lợi đối với tiếp viên

hàng không, đó là việc đã đóng các loại BHXH, BHYT,…. Bên cạnh đó, Công ty cũng

cần có các chương trình phúc lợi khác như: phúc lợi đảm bảo thu nhập, đó là những

khoản tiền trả cho những tiếp viên hàng không bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức

như: thu hẹp sản xuất kinh doanh, giảm biên chế, giảm cầu dịch vụ… Bởi thu nhập trong

công việc hiện tại là thu nhập chính của tiếp viên hàng không, họ bị mất việc đồng nghĩa

với việc thu nhập của họ không có. Chính vì vậy, Công ty cần có chính sách thu nhập cho

họ để họ có thể xoay sở trong thời gian tới nhằm kiếm được một việc làm khác thay thế.

Một khoản phúc lợi nữa mà Công ty cũng nên chú ý đó là: phúc lợi do lịch làm

việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hay số ngày làm việc trong tuần ít

hơn quy định, chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt, chia sẻ công việc do tổ chức

thiếu việc làm. Ngoài ra, các loại dịch vụ cho tiếp viên hàng không cũng được đảm bảo.

Dịch vụ giải trí: Hiện nay Các công ty cũng đang thực hiện một số hình thức giải

trí nhằm giúp tiếp viên hàng không có cảm giác thoải mái, phấn chấn và khuyến khích

công nhân viên tham gia tự nguyện. Mặc dù vậy, nhưng chương trình dịch vụ giải trí cần

mang tính chất thường xuyên, thường thì 1 năm 2 lần và những ngày lễ hay ngày nghỉ.

Cấp trên cần thấy được công sức của công nhân viên bỏ ra và tạo mọi điều kiện cho họ

được sử dụng các chương trình dịch vụ có ích.

Các chương trình phúc lợi và dịch vụ là điều kiện để thu hút và gìn giữ người lao

động giỏi, nên Công ty cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không đáng có,

giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Hơn nữa, chi phí cho chương trình không

phải nhỏ mà ngày càng có xu hướng tăng tỷ trọng trong tổng chi phí thù lao. Do đó, Công

ty cần phải theo dõi, hạch toán một cách sát sao để chi phí cho chương trình nằm trong

khả năng thanh toán và kế hoạch kinh doanh của Công ty.

Khi thực hiện chương trình phúc lợi và dịch vụ, phòng tổ chức hành chính có vai

trò tư vấn cho lãnh đạo về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các chương trình phúc lợi

và dịch vụ được cung cấp.

5.2.4. Thực tiễn quản lý và thu hút tiếp viên hàng không

Để có thể thu hút đội ngũ tiếp viên hàng không giỏi, tâm huyết thì ban lãnh đạo công

ty cần quan tâm tới một số vấn đề sau:

- Dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao.

- Tiếp tục thực hiện chính sách thu hút kết hợp với đào tạo tại chỗ là rất cần thiết

- Chính sách đãi ngộ đồng bộ cho n tiếp viên hàng không đã được thu hút và cả tài

năng đang làm việc tại chỗ

- Tiếp tục đổi mới hình thức tuyển dụng, có thể khuyến khích ký hợp đồng lao động

theo công việc, vị trí làm việc và xác định rõ mối quan hệ lao động.

- Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút nhân tài

- Xây dựng môi trường lao động, tạo điều kiện lao động thuận lợi để tiếp viên hàng

không phát huy hết khả năng của mình.

- Bên cạnh đó ban lãnh đạo công ty cần có sự quan tâm khchs lệ nhất định tới người

lao động, để nâng cao động lực cũng như tạo sự gắn bó ở lại công ty.

5.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

5.3.1 Hạn chế của đề tài

 Bên cạnh các kết quả đạt được và các đóng góp về thực tiễn quản trị,

nghiên cứu này cũng có một số hạn chế:

 Trong quá trình khảo sát bằng bảng câu hỏi thì có một số đáp viên chưa

thực sự sẵn lòng trả lời, hoặc trả lời chưa thực sự đúng suy nghĩ của họ. Điều này phần

nào ảnh hưởng nhất định đến kết quả nghiên cứu.

 Nghiên cứu chỉ tập trung vào đối tượng là tiếp viên hàng không của

Vietnam airlines nên kết quả nghiên cứu chỉ phản được sự hài lòng và sự gắn kết của tiếp

viên hang không đối với hang hàn không Vietnam airlines mà bên cạnh đó cũng cần đánh

giá ở các hãng hàng không khác. Khi đó sẽ có sự so sánh, đánh giá một cách rõ ràng về

sự hài long và sự gắn kết của tiếp viên hang không đối với tất cả các hãng hang không.

 Đối tượng khảo sát trong bài nghiên cứu là chủ yếu là tiếp viên hang không

mà chưa tập trung khảo sát thêm cấp quản lý để có cách nhìn đa chiều hơn về sự hài lòng

và sự gắn kết của tiếp viên hang không đối với hãng hang không Vietnam airlines.

5.3.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

 Từ những hạn chế trình bày ở trên, hướng nghiên cứu tiếp theo, tác giả dự

kiến triên khai mở rộng nghiên cứu:

 Đầu tư tốt hơn cho hoạt động điều tra, khảo sát, việc khảo sát cần sát sao,

hướng dẫn, giải thích cho đối tượng khảo sát hiểu một cách sâu sắc nội dung của bản

khảo sát cũng như sẵn lòng trả lời bản khảo sát, trả lời một cách khách quan. Khi đó, kết

quả khảo sát sẽ đạt sự chính xác cao.

 Mở rộng hơn phạm vi nghiên cứu là nghiên cứu sự hài lòng và sự gắn kết

của tiếp viên hang không ở tất cả các hãng hàng không chứ không giới hạn chỉ trong

hãng hàng không Vietnam airlines.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Thống Kê.

2. Nguyễn Đình Thọ (2006), Lý thuyết và nghiên cứu khoa học, Bài viết dành cho

workshop về kỹ năng viết một bài báo khoa học, Trường Đại học Kinh tế

TP,HCM.

3. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội.

4. Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị học trong xu thế hội nhập thế giới, NXB

Thống kê.

5. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê.

6. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính

trị quốc gia, Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ.

7. Paul Hersey, Ken Blanc Hard (2002), Quản trị hành vi tổ chức, NXB Thống

kê, TP, Hồ Chí Minh.

8. Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên và mức độ

gắn kết đối với tổ chức.

Tiếng anh

9. Alam, S,M, Ikhtiar & Kamal, Mostafa (2006), Job Satisfaction of Female

10. Spector, P. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes

and Consequences. Thousand Oaks, CA. Sage Publications.

11. Ellickson , Logsdon (2001). Determinants of Job Satisfaction of

Municipal Government Employees. Public personnel management

12. Kreitner. Robert, & Kinicki. Angelo. (2007). Organizational Behavior.

7th ed. McGraw-Hill Inc. New York.

13. Dalal, R.S., 2005. A meta-analysis of the relationship between

organizational citizenship behavior and counterproductive work

behavior. J. Applied Psychol., 90: 1241-1255.

14. Bravendam Research Incorporated. 2002. Effective management through

measurement: Special report.

15. Bassem Abou Zaki, (2003) "Job satisfaction and employee performance

of Lebanese banking staff", Journal of Managerial Psychology.

16. Saari và Judge, (2004) .Employee attitudes and job satisfaction. Human

resource management

17. Meyer J P and Herscovitch L (2001), ―Commitment in the Workplace:

Toward a General Model‖, Human Resource Management Review, Vol.

11, pp. 299-326.

18. Al-Meer, A,A (1995), "The relationships of work stress to organizational

commitment, job performance, job satisfaction and individual differences: a

comparative study", Public Administration.

19. Artz, Benjamin (2008), Fringe benefit and Job satisfaction, University of

Wisconsin – White water, USA.

20. Bagozzi, R, P, (1980), Performance and satisfaction in an industrial sales

force: An examination of their antecedents and simultaneity, Journal of

Marketing, 44, 65-77.

21. Bass, B,M (2000), The future of leadership in learning organization, Journal

of leadership studies.

22. Bellingham, R, (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of

America.

23. Bernard M, Bass (1997), The Ethics of Transformational Leadership,

Academy of Leadership Press.

24. Bless, C,, Higson-Smith, C,, & Kagee, A, (2006), Fundamentals of Social

Research Methods: An African Perspective, Juta and Company Limited, 4th

Edition.

25. Boeve, W, D (2007), A National Study of Job Satisfaction factors among

faculty in physician assistant education, Eastern Michigan University.

26. Boshoff, C, and Tait, M, (1996), ―Quality Perceptions in the Financial

Services Sector,‖, International Journal of Service Industry Management ,

Vol 7, p 5-31.

27. Brayfield, A, H,, & Crockett, W, H, (1955), Employee attitudes and

employee performance, Psychological Bulletin, 52, 396-424.

28. Brown, S, P,, Cron, W, L,, & Leigh, T, W, (1993), Do feelings of success

mediate sales performance-work attitude relationships?Journal of the

Academy of Marketing Science, 21, 91-99.

29. Burger, P,C, Bass, B,M (1979), Assessment of Managers: An International

Comparison, Free Press, New York, NY.

30. Cohen, J,, & Cohen, P, (1983), Applied multiple regression/correlation

analysis for the behavioral sciences, Hillsdale, NJ: Erlbaum.

31. Comfrey, A, L,, & Lee, H, B, (1992), A First Course in Factor Analysis,

Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

32.

33. Cooper, D, R, & Schindler, P, S, (1998), Business Research Methodolygy,

McGrawHill Book Co – Singapore, Sixth Edition.

34. Cranny, C, J,, Smith, P, C,, & Stone, E, F, (1992), Job satisfaction: How

people feel about their jobs and how it affects their performance, New

York, NY: Lexington Books.

35. Cronin, J, J, & S, A, Taylor (1992),, ―Measuring Service Quality: A

Reexamination and Extension‖, Journal of Marketing, Vol 56 (July): p 55-

68.

36. Chami, R, & Fullenkamp, C, (2002), Trust as a means of Improving

Corporate Governance and Efficiency, International Monetary Fund

Institute.

37. Cheng-Kuang Hsu (1977), "Workplace workers' satisfaction and related

factors" Central Institute of Ethnology, Vol, 8, No, 43, 1977.

38. Cherrington, D, J,, Reitz, H, J,, & Scott, W, E, (1971), Effects ofcontingent

and noncontingent reward on the relationship between satisfaction and task

performance, Journal of Applied Psychology, 55, 531-536.

39. Daft, R,L, (2008), New Era of Management, 2nd ed, Thomson South-

Western, Ohio.

40. Dansereau, F; Graen, G; Haga, W, J, (1975), "A Vertical Dyad linkage

approach to leadership in formal organizations", Organizational Behavior

and Human Performance, 13 (1): 46–78.

41. Dionne, L, (2000), Leader-member Exchange (LMX): Level of negotiating

latitude and job satisfaction, Université de Moncton, Shippagan.

42. Durst, S, L, & DeSantis, V, S, (1997), The determinants of job satisfaction

among federal, state and local government employee, State and Local

Government Review, Vol, 29, No, 1 (Winter 1997), p, 7-16.

43. Efere, P (2005), Motivation and Job Satisfaction, Trans-Atlantic College,

London.

44. Ehlers, L, N, (2003), The relationship of communication satisfaction, job

satisfaction and self-reported absenteeism, Miami University.

45. Ellickson, M,C, & Logsdon, K, (2002), "Determinants of job satisfaction of

municipal government employees", State and Government Review, Vol, 33,

No, 3, pp,173-84.

46. Fernades, C,& Awamleh, R, (2004), The impact of transformational and

transactional leadership styles on employee’s satisfaction and performance:

An empirical test in a multicultural environment, International Business and

Economics Research Journal, pp, 73-79.

47. Fred Massarik, Robert Tannenbaum, Irving R, Weschler (1961), Leadership

and Organization: A Behavioral Science Approach,, McGraw-Hill

Publisher, pp, 1-12.

48. Garson, G, David (n,d,), "Factor Analysis", from Statnotes: Topics in

Multivariate Analysis, Retrieved 24/02/2009 from

http://faculty,chass,ncsu,edu/garson/PA765/factor.htm.

49. George, J, M,, & Brief, A, P, (1992), Feeling good-doing good: A

conceptual analysis of the mood at work-organizational spontaneity

relationship, Psychological Bulletin, 112, 310-329.

50. Gorsuch, R, L, (1983), Factor analysis (2nd ed,), Hillsdale,NJ: Erlbaum.

51. Greenberger, D, B,, Strasser, S,, Cummings, L, L,, & Dunham, R, B,

(1989), The impact of personal control on performance and satisfaction,

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 29-51.

52. Hackman, J, R & Oldham, G, R, (1974), The Job Diagnosis Survey: An

Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign

Project, Technical Report No, 4, Department of Administrative Sciences,

Yale University, USA.

53. Harold Koontz, Cyril O'Donnell (1964), Principles of management; an

analyses of managerial functions, McGraw-Hill Publisher.

54. Hartline, M, D,, & Ferrell, O,C,(1996), ―The management of

customercontact service employees: an empirical investigation‖, The

Journal of Marketing, Vol 21, p 52-70.

55. Herrington, G, and Lomax, W, (1999), ―Do satisfied employees make

customers satisfied? An investigation into the relationship between service

employee job satisfaction and customer perceived service quality‖, Journal

of Consumer Marketing, Vol 8, p, 110-118.

56. Herzberg, F,, Mausner, B,, Peterson, R, O,, & Capwell, D, F, (1957), Job

attitudes: Review of research and opinion, Pittsburgh, PA: Psychological

Service of Pittsburgh.

57. Herzberg, Frederick (1959),―The Motivation to Work‖, Harvard Business

Review Classics, New York.

58. Heskett, J,L,,Sasser, W,E, and Schlesinger, L,A, (1997), ―The Service

Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty,

Satisfaction, and Value‖, The Free Press, New York, NY.

59. Heskett, James L,, and L, A, Schlesinger, (1994), "Putting the serviceprofit

chain to work," Harvard business review, Vol 72,2, p 164-174.

60. Hill, Steve (2008), What Make a Good Work Colleague, EzineArticle.com

61. Hoffman, K,D,, & Ingram, T,N, (1992), ―Service provider job satisfaction

and customeroriented performance‖, The Journal of Services Marketing,

Vol 6, p,68-78.

62. Hornby, A, S, (2000), Oxford Advance Learner’s Dictionary, 6th Edition,

Oxford University Press.

63. Isacsson, G,, Karlstrom, A, & Swardh, J, (2008), The value of time from

subjective data on life satisfaction and job satisfaction: An emperical

assessment, National Road and Transportations Research Institute, Sweden.

64. John, Evans (2005), A test of transformational and transactional leadership

styles on employee’s satisfaction and performance in the UEA banking

sector, Journal of Comparative International Management.

65. Kline, P, (1979), Psychometrics and psychology, London: Acaderric Press.

66. Kreitner, R & Kinicki, A (2007), Organizational Behavior, 7th Edition,

McGraw Hill Kumar, R, (2005), Research Methodology – A step by sterp

guide for Befinners, 2nd Edition, Sage Publication Limited.

67. Lawler, E, E,, III, & Porter, L, W, (1967), The effect of performance on job

satisfaction, Industrial Relations, 7, 20-28.

68. Lewis, Robert C and Bernard H, Booms (1983), "The marketing Aspects of

service quality", in Emerging perrspectives on services marketing, L,Berry,

G, Shostack, and G,Upah, eds,, Chicago: Amercican marketing, 99 – 107.

69. Locke, E, A, (1970), Job satisfaction and job performance: A theoretical

analysis, Organizational Behavior and Human Performance, 5, 484-500.

70. Luddy, Nezaam (2005), Job Satisfaction amongst Employees at a Public

Health Institution in the Western Cape, University of Western Cape, South

Africa.

71. MacCallum, R, C,, Widaman, K, F,, Zhang, S,, & Hong S, (1999), Sample

size in factor analysis, Psychological Methods, 4, 84-99.

72. MacKenzie, Scott B,, Philip M, Podsakoff, and Michael Ahearne (1998),

―Some Possible Antecedents and Consequences of In-Role and Extra-Role

Sales person Performance,‖, Journal of Marketing, Vol 62, p 87-98.

73. Maslow, A, H, (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological

Review, 50, pp, 370-396.

74. Maslow, A,H, (1943), ―A theory of human motivation‖, Psychological

Review, Vol 50, p370- 396.

75. McClelland, D, C, (1985), Human motivation, Cambridge University Press,

USA.

76. Meyer, J, P,, Paunonen, S, V,, Gellatly, I, R,, Goffin, R, D,, & Jackson, D,

N, (1989), ―Organizational commitment and job performance: It’s the

nature of the commitment that counts‖, Journal of Applied Psychology, Vol

74, p 152-156.

77. Meyer, J, P,, Paunonen, S, V,, Gellatly, I, R,, Goffin, R, D,, & Jackson, D,

N, (1989), ―Organizational commitment and job performance: It’s the

nature of the commitment that counts‖, Journal of Applied Psychology, Vol

74, p 152-156.

78. Motowidlo, S, J, (1984), ―Does Job Satisfaction Lead to Consideration

and Personal Sensitivity?‖, Academy of Management Journal, Vol 27, p

910-915.

79. Naylor, J, C,, Pritchard, R, D,, & Ilgen, D, R, (1980), A theory of behavior

in organizations, New York: Academic Press.

80. Oliver, R, L, (1993), ―A conceptual model of service quality and

satisfaction: Compatible goals, different concepts‖, Advances in Services

Marketing and Management, Vol 2, p 65-85.

81. Oliver, Richard L (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective On The

Consumer, New York: McGraw-Hill.

82. Parasuraman, A,, L, L, Berry, & V, A, Zeithaml (1991), Refinement and

Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, Vol 67, p

420-450.

83. Pattanayak, B (2005), Human Resource Management, Third Edition, PHI

Learning Pvt, Ltd, India.

84. Pierce, J, L,, Gardner, D, G,, Cummings, L, L,, & Dunham, R, B, (1989),

Organization-based self-esteem: Construct definition, measurement, and

validation, Academy of Management Journal, 32, 622-648.

85. Prestwich, T, L, (1980), The causal relationship between job satisfaction

and job performance, Unpublished doctoral dissertation, University of

North Carolina, Chapel Hill.

86. Price, J,L, (1997), Handbook of organizational measurement, International

Journal of Manpower pp 305-558.

87. Philip Kotler (2001), Marketing Management, Statistical Publishing House.

88. Reichheld FF, 1996, The Loyalty Effect, Harvard Business School Press,

Boston, Massachusetts.

89. Reichheld, F, F,, & Sasser, W, E, Jr, (1990), ―Zero defections: quality

comes to services‖, Harvard Business Review, Vol 68, p 105-111.

90. Robbins, Stephen P, (2002), Organizational Behavior, Pearson Education

International, 10th Edition.

91. Rogers, Jerry D,, Kenneth E, Clow, and Toby J, Kash (1994), "Increasing

job satisfaction of service personnel,", Journal of Services Marketing, Vol

8, p 14-26.

92. Scott, T, et al (1960), Minnesota Studies in Vocational Rehabilation: A

Definition of Work Adjustment, University of Minnesota, USA.

93. Schjoedt, Leon (2005), Examining the causes of job satisfaction for small

business executives: A test of the situational, dispositional, and

interactional job satisfaction models, College of Business, Illinois State

University.

94. Schlesinger, L, & Zornitsky, J, (1991), ―Job satisfaction, service capability,

and

customer satisfaction: An examination of linkages and management

implications‖, Human Resource Planning, Vol 14, p 141-149.

95. Schmidt, S, (2007), The Relationship between Satisfaction with Workplace

Training and Overall Job Satisfaction, Human Resource Development

Quaterly, Vol, 18, No, 4,, Winter 2007 © Wiley Periodicals, Inc.

96. Schwab, D, P,, & Cummings, L, L, (1970), Theories of performance and

satisfaction: A review, Industrial Relations, 9, 408-430.

97. Sheridan, J, E,, & Slocum, J, W,, Jr, (1975), The direction of the causal

relationship between job satisfaction and work performance, Organizational

Behavior and Hitman Performance, 14, 159 — 172.

98. Siegel, J, P,, & Bowen, D, (1971), Satisfaction and performance: Causal

relationships and moderating effects, Journal of Vocational Behavior, I,

263-269.

99. Silberstang, J, (1995), Charting the course: The Department of the Navy

Total Quality Leadership curriculum guide (TQLO Pub, No, 95-01),

Washington, DC: Total Quality Leadership Office, Department of the

Navy.

100. Skalli, A,, Theodossiou, I, & Vasileiou, E, (2007), Jobs as Lancaster

Goods: Facets of job satisfaction and overall job satisfaction, Center for

European Labour Market Research.

101. Smith, P,C,, Kendall, L, M, and Hulin, C, L, (1969), The measurement of

satisfaction in work and retirement, Chicago: Rand McNally.

102. Spector, P, E, (1997), Job Satisfaction, Application, assessment, causes,

and, consequences, Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

103. Staw, B, M,, Sutton, R, I,, & Pelled, L, H, (1994), Employee positive

emotion and favorable outcomes at the workplace, Organization Science, 5,

51-71.

104. Strauss, G, (1968), Human relations—1968 style, Industrial Relations, 7,

262-276.

105. Stringer, L, (2006), The link between the quality of the supervisor–

employee relationship and the level of the employee's job satisfaction,

Public Organization Review, 6(2), 125-142, https://doi,org/10,1007/s11115-

006-0005-0

106. Sweeney, A, (2000), Job Satisfaction Among Employee Assistance

Program Professionals in United States, Virginia Polytechnic Institute and

State University, Virginia, USA.

107. Tuck, Allene (1998), Oxford Dictionary of Business English, 8th Edition,

Oxford University Press.

108. Vroom, V,H,, (1964),Work and Motivation, John Wiley, New York, NY,

USA

109. Wanous, J, P, (1974), A causal-correlational analysis of the job satisfaction

and performance relationship, Journal of Applied Psychology, 59, 139-144.

110. Warren, E, (2008), The relationship between communication, supervision

and job satisfaction, The University of North Carolina at Asheville.

111. Weiss et al (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionaire,

The University of Minnesota Press.

112. Wesley, J, R, & Muthuswamy, P, R, (2008), Work Role Characteristics as

determinants of job satisfaction: An Empirical Analysis, XIMB Journal of

Management,, p, 65 – 74.

113. Worrell, T, G, (2004), School psychologist’s job satisfaction: Ten years

later, Virginia Polytechnic Institute and State University.

114. Zeithaml, V,A, and Bitner, M,J, (2000), Services Marketing: Integrating

Customer Focus Across the Firm, New York; McGraw- Hill.

115. Zeithaml, V,A,, Berry, L,L,, Parasuraman, A, (1990) "Five Imperatives for

Improving Service Quality," Sloan Management Review, pp, 29-38.

116. Zeithaml, V,A,, Berry, L,L,, Parasuraman, A, (1996), ―The behavioral

consequences of service quality‖, Journal of Marketing, Vol 60, p 31-46.

PHỤ LỤC BẢNG HỎI

Xin kính chào Anh (Chị)!

Tôi là học viên cao học, hiện đang thực hiện đề tài nghiên cứu về: ―Nghiên cứu về sự hài

lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không Vietnam airlines‖. Rất

mong Anh (Chị) bớt chút thời gian cho ý kiến theo bảng khảo sát dưới đây.

Tất cả các thông tin được hồi đáp của Anh (Chị) sẽ rất hữu ích cho nghiên cứu này cũng

như giúp cho Vietnam Airlines

Mọi thông tin Anh (Chị) cung cấp sẽ hoàn toàn được giữ bí mật và chỉ được sử dụng cho

nghiên cứu này.

Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh (Chị)!

A, THÔNG TIN VỀ ĐÁP VIÊN

Họ và tên: ………………………………………………………………………………

Giới tính： Nam Nữ

Trạng thái kết hôn： Chưa kết hôn Đã kết hôn

Công việc：

Phi công

Tiếp viên

Cán bộ kỹ thuật

Cán bộ quản lý

Cán bộ an ninh

Tuổi：

 Dưới 21  Từ 21-30  Từ 31-40

 Từ 41-50  Từ 51-60 Trên 61

Trình độ

 Dưới đại học Đại học

 Sau đại học  Khác

Thu nhập：

Dưới 30 triệu  Từ 30 triệu – 50 triệu

Từ 50 triệu - 70 triệu  Trên 70 triệu

Kinh nghiệm

 Dưới 3 năm s  Từ 3~5 năm

 Từ 5~10 năm  Từ 10~15năm

 Từ 15~20 năm  Trên 20 năm

B, NỘI DUNG CÂU HỎI

1, Anh/ chị vui lòng cho biết ý kiến của mình về các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng

của nhân viên bằng cách đánh dấu “x” vào ô phát biểu bên dưới mà anh/ chị cho là

hợp lý, Lưu ý mỗi yếu tố anh chị chỉ được lựa chọn 1 ô để đánh dấu “x” duy nhất; với

quy ước như sau:

1 thể hiện rất không đồng ý, 2 không đồng ý, 3 một chút không đồng ý, 4 bình thường, 5

một chút đồng ý, 6 đồng ý và 7 rất đồng ý,

1,1, Hỗ trợ của tổ chức (Organizational Support)

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

1. Tổ chức quan tâm tới sức khỏe của anh chị

2. Tổ chức đánh gia cao sự đóng góp của anh chị

3. Tổ chức quan tâm tới các ý kiến của anh chị

4. Tổ chức xem xét, cân nhắc các mục tiêu, giá trị của anh chị

5. Tổ chức quan tâm tới sự hài lòng chung tại tơi làm việc của anh

chị

6. Tổ chức sẵn sàng giúp đỡ anh chị, khi anh chị cần sự hỗ trợ

1,2, Trao đổi ngƣời đứng đầu (Leader-Member Exchange )

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

7. Người quản lý hiểu được các vấn đề và nhu cầu của anh chị

8. Người quản lý nhận ra các tiềm năng của anh chị

9. Người quản lý sẽ có khuynh hướng sử dụng quyền lực của mình

để hỗ trợ anh chị giải quyết vấn đề trong công việc của mình

10. Anh chị có thể tin tưởng vào người quản lý của mình

11. Người quản lý của anh chị có đủ tự tin để bảo vệ và biện minh

cho quyết định của anh chị

12. Khi làm việc với người quản lý, Anh chị thường sẽ nắm bắt và

hiểu rõ công việc cần làm của mình

13. Mối quan hệ trong công việc của anh chị và người quản lý là rất

tốt, hiệu quả

1,3, Lƣơng và thƣởng (Salary & Bonus)

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

14. Thu nhập tương xứng với công việc

15. Thu nhập ngang với mặt bằng tổ chức khác

16. Tổ chức tăng lương để đáp ứng và duy trì mức sống của anh chị

17. Phúc lợi của anh chị là hợp lý và tương tự như tại các tổ chức

khác

1,4, Đào tạo (Training)

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

18. Tổ chức thường xuyên cập nhật việc đào tạo và phát triển

19. Đào tạo phù hợp và cần thiết để anh chị làm tốt công việc của

mình

20. Hỗ trợ anh chị khi muốn học hỏi các kỹ năng mới

21. Nâng cao khả năng làm việc tự chủ của anh chị

22. Tạo ra nhiều cơ hội cho anh chị trong công việc

23. Khiến công việc của anh chị trở nên thú vị và dễ dàng hơn

2, Anh/ chị vui lòng cho biết ý kiến của mình về sự hài lòng của anh chị bằng cách

đánh dấu “x” vào ô phát biểu bên dưới mà anh/ chị cho là hợp lý, Lưu ý mỗi yếu tố

anh chị chỉ được lựa chọn 1 ô để đánh dấu “x” duy nhất; với quy ước như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý/ 2: Không đồng ý / 3: Lưỡng lự (không có ý kiến rõ ràng)/ 4:

Đồng ý/ 5: Hoàn toàn đồng ý,

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

24. Anh chị cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại của mình

25. Anh chị cảm thấy rằng tôi hạnh phúc hơn trong công việc của

mình so với hầu hết những người khác

26. Hầu hết các ngày anh chị đều nhiệt tình làm tốt các công việc

của mình

27. Công việc của anh chị khá thú vị

28. Anh chị cảm thấy thích thú thực sự trong công việc

3, Anh/ chị vui lòng cho biết ý kiến của mình về sự gắn kết giữa anh chị và tổ chức

bằng cách đánh dấu “x” vào ô phát biểu bên dưới mà anh/ chị cho là hợp lý, Lưu ý

mỗi yếu tố anh chị chỉ được lựa chọn 1 ô để đánh dấu “x” duy nhất; với quy ước như

1: Hoàn toàn không đồng ý/ 2: Không đồng ý / 3: Lưỡng lự (không có ý kiến rõ ràng)/ 4:

Đồng ý/ 5: Hoàn toàn đồng ý,

3,1, Gắn kết về tình cảm

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

29. Là thành viên của tổ chức là điều rất quan trọng với anh/chị

30. Anh/chị coi tổ chức như ngôi nhà thứ hai của mình

31. Tổ chức anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của anh/chị khi

đi làm

32. Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của tổ chức cũng là

khó khăn của anh/chị,

33. Làm việc cho tổ chức hiện là điều cần thiết và là mong muốn

của anh/chị

3,2, Gắn kết về lợi ích

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

34. Nếu anh/chị rời tổ chức bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất

khó khăn

35. Nếu anh/chị rời tổ chức bây giờ thì phần lớn sự nghiệp của

anh/chị sẽ bị gián đoạn

36. Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc

việc rời khỏi tổ chức

37. Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho tổ chức nên không thể rời tổ

chức

38. Nếu anh/chị rời tổ chức bây giờ thì sẽ khó tìm được công việc

thay thế

3,3, Gắn kết về đạo đức

Stt Nội dung các phát biểu xin ý kiến đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 6 7

39. Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho tổ

chức

40. Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc

anh/chị rời tổ chức là không đúng

41. Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi tổ chức

42. Trung thành với tổ chức là điều anh/chị đáng làm

43. Anh/chị không thể rời tổ chức vì anh/chị phải có trách nhiệm với

những con người trong tổ chức

44. Anh/chị cảm nhận là mắc nợ tổ chức anh/chị đang làm việc rất

nhiều

4, Anh chị vui lòng cho biết thêm các ý kiến đóng góp nhằm :

- Gia tăng sự hài lòng trong công việc cho nhân viên …………………………………,

……………………………………………………………………………………………

- Gia tăng sự gắn kết nhân viên với tổ chức,,,………………………………,,…………,

……………………………………………………………………………………………

Trân trọng cảm ơn !!!!

PHỤ LỤC: THẢO LUẬN NHÓM

----------------------------------

1: DANH SÁCH THAM GIA THẢO LUẠN NHÓM

STT Tên Chức vụ Email

1 Trần Thanh Hằng 19 Quản lý tiếp viên đội 1 Hang19@vietnamairlines.com

2 Nguyễn Thị Ánh Quản lý tiếp viên đội 1 Minh@vietnamairlines.com

Minh

3 Trần Ngọc Dương 3 Quản lý tiếp viên đội 1 Duong3@vietnamairlines.com

4 Phạm Đức Thiện Quản lý tiếp viên đội 2 Thien@vietnamairlines.com

5 Phạm Thị Minh Quản lý tiếp viên đội 2 Hien4@vietnamairlines.com

Hiền 4

6 Phạm Hải Bằng Quản lý tiếp viên đội 2 Bang@vietnamairlines.com

7 Phạm Hồng Hạnh Quản lý tiếp viên đội 3 Hanh@vietnamairlines.com

8 Trịnh Quốc Thắng 2 Quản lý tiếp viên đội 3 Thang2@vietnamairlines.com

9 Nguyễn Thị Thu Hà Quản lý tiếp viên đội 3 Ha6@vietnamairlines.com

10 Tô Thanh Hà 5 Quản lý tiếp viên đội 4 Ha5@vietnamairlines.com

11 Vũ Lệ Thúy Quản lý tiếp viên đội 4 Thuy@vietnamairlines.com

12 Nguyễn Thị Thu Quản lý tiếp viên đội 4 Hang24@vietnamairlines.com

Hằng 24

13 Võ Thanh Hảo Quản lý tiếp viên đội 4 Hao@vietnamairlines.com

14 Bùi Thị Định Quản lý tiếp viên đội 5 Dinh@vietnamairlines.com

15 Nguyễn Hải Dương Quản lý tiếp viên đội 5 Duong2@vietnamairlines.com

16 Lý Chí Trung 35 Quản lý tiếp viên đội 5 Trung35@vietnamairlines.com

17 Nguyễn Anh Duy 24 Quản lý tiếp viên đội 6 Duy24@vietnamairlines.com

18 Võ Ngọc Dung 12 Quản lý tiếp viên đội 6 Dung12@vietnamairlines.com

Phan Thị Linh 8 Quản lý tiếp viên đội 6 Linh8@vietnamairlines.com 19

Trần Khởi Hoàn Quản lý tiếp viên đội 6 Hoan@vietnamairlines.com 20

2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. Giới thiệu:

Xin chào các anh, chị.

Tôi là Võ Nguyễn Ngọc Bích, học viên cao học khóa 26 Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Hiện tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài ―Nghiên cứu về sự hài lòng và gắn kết của

tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không Vietnam Airlines‖. Tôi mong các anh, chị

cung cấp cho tôi một vài thông tin liên quan đến đề tài này. Tất cả ý kiến của các anh, chị

đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong quá trình nghiên cứu.

II. Xác định các biến (mục hỏi) tƣơng ứng với từng thành phần

1. Xác định các mục hỏi của “Sự hỗ trợ của tổ chức”

Theo anh/chị những biến (mục hỏi) nào dưới đây liên quan đến ―Sự hỗ trợ của tổ

chức‖. Vui lòng đánh dấu ―x‖ vào mục mà anh/chị chọn. Trường hợp có mục hỏi nào bổ

sung thêm, anh/chị vui lòng viết vào dòng bỏ trống bên dưới.

Stt Mục hỏi Chọn

Tổ chức quan tâm tới sức khỏe của anh chị 1

Tổ chức đánh gia cao sự đóng góp của anh chị 2

Tổ chức quan tâm tới các ý kiến của anh chị 3

Tổ chức xem xét, cân nhắc các mục tiêu, giá trị của anh chị 4

Tổ chức quan tâm tới sự hài lòng chung tại tơi làm việc của anh chị 5

Tổ chức sẵn sàng giúp đỡ anh chị, khi anh chị cần sự hỗ trợ 6

2. Xác định các mục hỏi của “Sự trao đổi ngƣời đứng đầu”

Theo anh/chị những biến (mục hỏi) nào dưới đây liên quan đến ―Sự trao đổi người

đứng đầu‖. Vui lòng đánh dấu ―x‖ vào mục mà anh/chị chọn. Trường hợp có mục hỏi nào

bổ sung thêm, anh/chị vui lòng viết vào dòng bỏ trống bên dưới.

Stt Chọn Mục hỏi

Người quản lý hiểu được các vấn đề và nhu cầu của anh chị 1

Người quản lý nhận ra các tiềm năng của anh chị 2

Người quản lý sẽ có khuynh hướng sử dụng quyền lực của mình để 3

hỗ trợ anh chị giải quyết vấn đề trong công việc của mình

Anh chị có thể tin tưởng vào người quản lý của mình 4

Người quản lý của anh chị có đủ tự tin để bảo vệ và biện minh cho 5

quyết định của anh chị

Khi làm việc với người quản lý, Anh chị thường sẽ nắm bắt và hiểu 6

rõ công việc cần làm của mình

Mối quan hệ trong công việc của anh chị và người quản lý là rất tốt, 7

hiệu quả

3. Xác định các mục hỏi của “Lƣơng – Thƣởng”

Theo anh/chị những biến (mục hỏi) nào dưới đây liên quan đến ―Lương Thưởng‖.

Vui lòng đánh dấu ―x‖ vào mục mà anh/chị chọn. Trường hợp có mục hỏi nào bổ sung

thêm, anh/chị vui lòng viết vào dòng bỏ trống bên dưới.

Stt Mục hỏi Chọn

1 Thu nhập tương xứng với công việc

2 Thu nhập ngang với mặt bằng tổ chức khác

3 Tổ chức tăng lương để đáp ứng và duy trì mức sống của anh chị

4 Phúc lợi của anh chị là hợp lý và tương tự như tại các tổ chức khác

4. Xác định các mục hỏi của “Đào tạo”

Theo anh/chị những biến (mục hỏi) nào dưới đây liên quan đến ―Đào tạo‖. Vui

lòng đánh dấu ―x‖ vào mục mà anh/chị chọn. Trường hợp có mục hỏi nào bổ sung thêm,

anh/chị vui lòng viết vào dòng bỏ trống bên dưới.

Mục hỏi Chọn Stt

Tổ chức thường xuyên cập nhật việc đào tạo và phát triển 1

Đào tạo phù hợp và cần thiết để anh chị làm tốt công việc 2

của mình

Hỗ trợ anh chị khi muốn học hỏi các kỹ năng mới 3

Nâng cao khả năng làm việc tự chủ của anh chị 4

Tạo ra nhiều cơ hội cho anh chị trong công việc 5

5. Xác định các mục hỏi của “Sự hài lòng của nhân viên”

Theo anh/chị những biến (mục hỏi) nào dưới đây liên quan đến ―Sự hài

lòng của nhân viên‖. Vui lòng đánh dấu ―x‖ vào mục mà anh/chị chọn. Trường hợp có

mục hỏi nào bổ sung thêm, anh/chị vui lòng viết vào dòng bỏ trống bên dưới.

Stt Mục hỏi Chọn

Anh chị cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại của mình 1

Anh chị cảm thấy rằng tôi hạnh phúc hơn trong công việc của mình so 2

với hầu hết những người khác

Hầu hết các ngày anh chị đều nhiệt tình làm tốt các công việc của 3

mình

Công việc của anh chị khá thú vị 4

Anh chị cảm thấy thích thú thực sự trong công việc 5

6. Xác định các mục hỏi của “Sự gắn kết nhân viên với tổ chức”

Theo anh/chị những biến (mục hỏi) nào dưới đây liên quan đến ―Sự hài lòng của

nhân viên‖. Vui lòng đánh dấu ―x‖ vào mục mà anh/chị chọn. Trường hợp có mục hỏi

nào bổ sung thêm, anh/chị vui lòng viết vào dòng bỏ trống bên dưới.

Stt Mục hỏi Chọn

Gắn kết về tình cảm

1 Là thành viên của doanh nghiệp là điều rất quan trọng với anh/chị

2 Anh/chị coi doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai của mình

3 doanh nghiệp anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của anh/chị khi đi

làm

4 Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của doanh nghiệp cũng là

khó khăn của anh/chị.

5 Làm việc cho doanh nghiệp hiện là điều cần thiết và là mong muốn của

anh/chị

Gắn kết về lợi ích

1 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất

khó khan

2 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì phần lớn sự nghiệp của

anh/chị sẽ bị gián đoạn

3 Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời

khỏi doanh nghiệp

4 Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho doanh nghiệp nên không thể rời

doanh nghiệp

5 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì sẽ khó tìm được công việc

thay thế

Gắn kết đạo đức

1 Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho doanh

nghiệp

2 Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc

anh/chị rời doanh nghiệp là không đúng

3 Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi doanh nghiệp

4 Trung thành với doanh nghiệp là điều anh/chị đáng làm

5 Anh/chị không thể rời doanh nghiệp vì anh/chị phải có trách nhiệm với

những con người trong doanh nghiệp

6 Anh/chị cảm nhận là mắc nợ doanh nghiệp anh/chị đang làm việc rất

nhiều

3: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

1. Xác định các mục hỏi của “Sự hỗ trợ của tổ chức”

Kết quả thảo luận nhóm được các chuyên gia đồng ý thể hiện như bảng sau:

Stt Mục hỏi

Tổ chức quan tâm tới sức khỏe của anh chị 1

Tổ chức đánh gia cao sự đóng góp của anh chị 2

Tổ chức quan tâm tới các ý kiến của anh chị 3

Tổ chức xem xét, cân nhắc các mục tiêu, giá trị của anh chị 4

Tổ chức quan tâm tới sự hài lòng chung tại tơi làm việc của anh chị 5

Tổ chức sẵn sàng giúp đỡ anh chị, khi anh chị cần sự hỗ trợ 6

2. Xác định các mục hỏi của “Sự trao đổi ngƣời đứng đầu”

Kết quả thảo luận nhóm được các chuyên gia đồng ý thể hiện như bảng sau:

Stt Mục hỏi

Người quản lý hiểu được các vấn đề và nhu cầu của anh chị 1

Người quản lý nhận ra các tiềm năng của anh chị 2

Người quản lý sẽ có khuynh hướng sử dụng quyền lực của mình để hỗ trợ 3

anh chị giải quyết vấn đề trong công việc của mình

Anh chị có thể tin tưởng vào người quản lý của mình 4

Người quản lý của anh chị có đủ tự tin để bảo vệ và biện minh cho quyết 5

định của anh chị

Khi làm việc với người quản lý, Anh chị thường sẽ nắm bắt và hiểu rõ 6

công việc cần làm của mình

Mối quan hệ trong công việc của anh chị và người quản lý là rất tốt, hiệu 7

quả

3. Xác định các mục hỏi của “Lƣơng – Thƣởng”

Kết quả thảo luận nhóm được các chuyên gia đồng ý thể hiện như bảng sau:

Stt Mục hỏi

Thu nhập tương xứng với công việc 1

Thu nhập ngang với mặt bằng tổ chức khác 2

Tổ chức tăng lương để đáp ứng và duy trì mức sống của anh chị 3

Phúc lợi của anh chị là hợp lý và tương tự như tại các tổ chức khác 4

4. Xác định các mục hỏi của “Đào tạo”

Kết quả thảo luận nhóm được các chuyên gia đồng ý thể hiện như bảng sau:

Mục hỏi Stt

Tổ chức thường xuyên cập nhật việc đào tạo và phát triển 1

Đào tạo phù hợp và cần thiết để anh chị làm tốt công việc của mình 2

Hỗ trợ anh chị khi muốn học hỏi các kỹ năng mới 3

Nâng cao khả năng làm việc tự chủ của anh chị 4

Tạo ra nhiều cơ hội cho anh chị trong công việc 5

5. Xác định các mục hỏi của “Sự hài lòng của nhân viên”

Kết quả thảo luận nhóm được các chuyên gia đồng ý thể hiện như bảng sau:

Stt Mục hỏi

Anh chị cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại của mình 1

Anh chị cảm thấy rằng tôi hạnh phúc hơn trong công việc của mình so với 2

hầu hết những người khác

Hầu hết các ngày anh chị đều nhiệt tình làm tốt các công việc của mình 3

4 Công việc của anh chị khá thú vị

5 Anh chị cảm thấy thích thú thực sự trong công việc

6. Xác định các mục hỏi của “Sự gắn kết nhân viên với tổ chức”

Kết quả thảo luận nhóm được các chuyên gia đồng ý thể hiện như bảng sau:

Stt Mục hỏi

Gắn kết về tình cảm

1 Là thành viên của doanh nghiệp là điều rất quan trọng với anh/chị

2 Anh/chị coi doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai của mình

3 doanh nghiệp anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của anh/chị khi đi

làm

4 Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của doanh nghiệp cũng là

khó khăn của anh/chị.

5 Làm việc cho doanh nghiệp hiện là điều cần thiết và là mong muốn của

anh/chị

Gắn kết về lợi ích

1 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó

khan

2 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì phần lớn sự nghiệp của anh/chị

sẽ bị gián đoạn

3 Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời

khỏi doanh nghiệp

4 Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho doanh nghiệp nên không thể rời doanh

nghiệp

5 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì sẽ khó tìm được công việc thay

thế

Gắn kết đạo đức

1 Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho doanh

nghiệp

2 Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc anh/chị

rời doanh nghiệp là không đúng

3 Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi doanh nghiệp

4 Trung thành với doanh nghiệp là điều anh/chị đáng làm

5 Anh/chị không thể rời doanh nghiệp vì anh/chị phải có trách nhiệm với

những con người trong doanh nghiệp

6 Anh/chị cảm nhận là mắc nợ doanh nghiệp anh/chị đang làm việc rất

nhiều

PHỤ LỤC ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

4,26 1,130 294 OS1

4,22 1,101 294 OS2

4,05 1,088 294 OS3

4,33 1,114 294 OS4

4,43 1,084 294 OS5

4,24 1,142 294 OS6

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,881 ,882 6

Inter-Item Correlation Matrix

OS1 OS2 OS3 OS4 OS5 OS6

OS1 1,000 ,703 ,572 ,594 ,465 ,338

OS2 ,703 1,000 ,619 ,679 ,517 ,480

OS3 ,619 1,000 ,655 ,524 ,415 ,572

OS4 ,659 ,590 ,655 1,000 ,594 ,679

OS5 ,508 ,524 ,659 1,000 ,465 ,517

OS6 ,415 ,590 ,508 1,000 ,338 ,480

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

21,29 19,911 ,661 ,541 ,866 OS1

21,32 19,296 ,759 ,625 ,850 OS2

21,49 19,916 ,694 ,508 ,860 OS3

21,21 18,766 ,813 ,667 ,840 OS4

21,11 20,216 ,663 ,474 ,866 OS5

21,30 20,673 ,565 ,390 ,882 OS6

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

LX 4,22 1,289 294 M1

LX 4,16 1,196 294 M2

LX 4,27 ,869 294 M3

LX 4,29 ,986 294 M4

LX 4,22 1,190 294 M5

LX 4,59 1,129 294 M6

LX 4,24 1,004 294 M7

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,858 ,862 7

Inter-Item Correlation Matrix

LXM1 LXM2 LXM3 LXM4 LXM5 LXM6 LXM7

LX 1,000 ,684 ,481 ,534 ,476 ,398 ,413 M1

LX ,684 1,000 ,551 ,552 ,554 ,210 ,324 M2

LX ,481 ,551 1,000 ,475 ,544 ,286 ,569 M3

LX ,534 ,552 ,475 1,000 ,617 ,176 ,522 M4

LX ,476 ,554 ,544 ,617 1,000 ,378 ,670 M5

LX ,398 ,210 ,286 ,176 ,378 1,000 ,472 M6

LX ,413 ,324 ,569 ,522 ,670 ,472 1,000 M7

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

LX 25,76 22,271 ,676 ,570 ,831 M1

LX 25,83 23,256 ,648 ,614 ,834 M2

LX 25,72 25,691 ,649 ,477 ,838 M3

LX 25,69 24,842 ,646 ,513 ,836 M4

LX 25,76 22,523 ,728 ,612 ,822 M5

LX 25,39 26,124 ,413 ,325 ,867 M6

LX 25,74 24,607 ,657 ,600 ,834 M7

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

4,21 1,097 294 SL1

3,87 1,103 294 SL2

3,82 1,149 294 SL3

4,01 1,171 294 SL4

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,845 ,845 4

Inter-Item Correlation Matrix

SL1 SL2 SL3 SL4

SL1 1,000 ,527 ,636 ,580

SL2 ,527 1,000 ,529 ,506

SL3 ,636 ,529 1,000 ,681

SL4 ,580 ,506 ,681 1,000

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

SL1 11,71 8,391 ,687 ,478 ,801

SL2 12,04 8,821 ,599 ,360 ,838

SL3 12,10 7,861 ,742 ,567 ,777

SL4 11,90 7,957 ,701 ,515 ,795

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

5,01 ,849 294 TR1

5,01 ,911 294 TR2

4,36 1,115 294 TR3

4,47 1,011 294 TR4

4,06 1,138 294 TR5

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,802 ,803 5

Inter-Item Correlation Matrix

TR1 TR2 TR3 TR4 TR5

TR1 1,000 ,561 ,371 ,444 ,190

TR2 ,561 1,000 ,444 ,384 ,368

TR3 ,444 1,000 ,656 ,597 ,371

TR4 ,478 ,384 ,656 1,000 ,444

TR5 ,368 ,597 ,478 1,000 ,190

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

TR1 17,91 10,852 ,483 ,393 ,794

TR2 17,91 10,204 ,556 ,401 ,774

TR3 18,56 8,432 ,710 ,555 ,722

TR4 18,45 9,204 ,660 ,491 ,741

TR5 18,86 9,229 ,541 ,397 ,782

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

4,03 1,144 294 SATIS1

4,09 1,000 294 SATIS2

4,28 1,152 294 SATIS3

4,24 1,080 294 SATIS4

4,00 1,133 294 SATIS5

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,798 ,800 5

Inter-Item Correlation Matrix

SATIS SATIS2 SATIS3 SATIS4 SATIS

1 5

SATIS1 1,000 ,744 ,533 ,343 ,458

SATIS2 ,744 1,000 ,593 ,379 ,476

SATIS3 ,533 ,593 1,000 ,130 ,531

SATIS4 ,343 ,379 ,130 1,000 ,251

SATIS5 ,458 ,476 ,531 ,251 1,000

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

SATIS1 16,60 10,363 ,698 ,578 ,719

SATIS2 16,54 10,850 ,754 ,631 ,708

SATIS3 16,35 11,008 ,586 ,458 ,757

SATIS4 16,39 13,044 ,334 ,184 ,830

SATIS5 16,63 11,265 ,561 ,344 ,765

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

EMC 4,54 1,275 293 O1

EMC 4,69 1,212 293 O2

EMC 4,82 1,200 293 O3

EMC 4,67 1,275 293 O4

EMC 4,73 1,238 293 O5

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,900 ,901 5

Inter-Item Correlation Matrix

EMCO EMCO EMCO EMCO EMCO

1 2 3 4 5

EMC 1,000 ,762 ,713 ,646 ,568 O1

EMC ,762 1,000 ,746 ,727 ,536 O2

EMC ,713 ,746 1,000 ,655 ,542 O3

EMC ,646 ,727 ,655 1,000 ,547 O4

EMC ,568 ,536 ,542 ,547 1,000 O5

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

EMC 18,91 17,434 ,792 ,650 ,869 O1

EMC 18,76 17,648 ,823 ,711 ,863 O2

EMC 18,63 18,084 ,781 ,628 ,872 O3

EMC 18,78 17,788 ,751 ,582 ,879 O4

EMC 18,72 19,224 ,621 ,392 ,906 O5

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

4,72 1,088 294 BECO1

4,78 1,179 294 BECO2

4,69 1,297 294 BECO3

4,93 1,179 294 BECO4

4,70 1,216 294 BECO5

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,910 ,911 5

Inter-Item Correlation Matrix

BECO1 BECO2 BECO3 BECO4 BECO5

BEC 1,000 ,760 ,721 ,609 ,739 O1

BEC ,760 1,000 ,764 ,502 ,689 O2

BEC ,721 ,764 1,000 ,576 ,718 O3

BEC ,609 ,502 ,576 1,000 ,652 O4

BEC ,739 ,689 ,718 ,652 1,000 O5

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

BEC 19,10 17,547 ,823 ,691 ,882 O1

BEC 19,04 17,193 ,783 ,683 ,888 O2

BEC 19,13 16,154 ,806 ,672 ,884 O3

BEC 18,89 18,257 ,654 ,473 ,914 O4

BEC 19,11 16,694 ,812 ,663 ,882 O5

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

MOC 4,70 1,301 294 O1

MOC 4,55 1,358 294 O2

MOC 4,12 1,497 294 O3

MOC 4,29 1,414 294 O4

MOC 4,94 1,225 294 O5

MOC 4,57 1,448 294 O6

Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's N of

Alpha Alpha Based Items

Standardize

d Items

,891 ,891 6

Inter-Item Correlation Matrix

MOCO MOCO MOCO MOCO MOCO MOCO

1 2 3 4 5 6

MOC 1,000 ,557 ,469 ,511 ,474 ,466 O1

MOC ,557 1,000 ,664 ,689 ,590 ,690 O2

MOC ,469 ,664 1,000 ,629 ,447 ,603 O3

MOC ,511 ,689 ,629 1,000 ,554 ,624 O4

MOC ,474 ,590 ,447 ,554 1,000 ,681 O5

MOC ,466 ,690 ,603 ,624 ,681 1,000 O6

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Squared Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Multiple Alpha if

Deleted Item Correlation Correlation Item

Deleted Deleted

MOC 22,46 33,512 ,594 ,367 ,889 O1

MOC 22,61 30,306 ,802 ,648 ,857 O2

MOC 23,04 30,459 ,692 ,524 ,875 O3

MOC 22,88 30,483 ,747 ,568 ,866 O4

MOC 22,23 33,194 ,669 ,517 ,878 O5

MOC 22,59 29,997 ,760 ,624 ,863 O6

PHỤ LỤC EFA

Correlation Matrixa

OS1 OS2 OS3 OS4 OS5 OS6

1,000 ,703 ,572 ,465 ,594 ,338 OS1

,703 1,000 ,619 ,517 ,679 ,480 OS2

,619 1,000 ,524 ,655 ,415 OS3 ,572 Correlation ,655 1,000 ,659 ,590 ,679 OS4 ,594

,659 1,000 ,508 ,517 ,524 OS5 ,465

,508 1,000 ,590 ,480 ,415 OS6 ,338

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 OS1

,000 ,000 ,000 ,000 OS2 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 OS3 ,000 Sig. (1-

tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 OS4 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 OS5 ,000

,000 ,000 ,000 ,000 OS6 ,000

a. Determinant = ,043

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,870 Adequacy.

Approx. Chi-Square 912,575 Bartlett's Test of 15 df Sphericity ,000 Sig.

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings nt

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

63,233 3,794 63,233 63,233 3,794 63,233 1

,753 12,544 75,777 2

,490 8,164 83,941 3

,424 7,075 91,015 4

,280 4,673 95,688 5

,259 4,312 100,000 6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

,884 OS4

,846 OS2

,799 OS3

,775 OS1

,768 OS5

,684 OS6

Extraction

Method:

Principal

Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Correlation Matrixa

LXM1 LXM2 LXM3 LXM4 LXM5 LXM6 LXM7

LXM 1,000 ,684 ,481 ,534 ,476 ,398 ,413 1

LXM ,684 1,000 ,551 ,552 ,554 ,210 ,324 2

LXM ,481 ,551 1,000 ,475 ,544 ,286 ,569 3

LXM Correlation ,534 ,552 ,475 1,000 ,617 ,176 ,522 4

LXM ,476 ,554 ,544 ,617 1,000 ,378 ,670 5

LXM ,398 ,210 ,286 ,176 ,378 1,000 ,472 6

LXM ,413 ,324 ,569 ,522 ,670 ,472 1,000 7

Sig. (1- LXM ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1 tailed)

LXM ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 2

LXM ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 3

LXM ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 4

LXM ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 5

LXM ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 6

LXM ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 7

a. Determinant = ,034

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,797 Adequacy.

Approx. Chi-Square 981,860 Bartlett's Test of 21 df Sphericity ,000 Sig.

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings nt

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

55,324 3,873 55,324 55,324 3,873 55,324 1

69,275 ,977 13,952 2

79,953 ,747 10,678 3

87,587 ,534 7,634 4

92,878 ,370 5,291 5

97,036 ,291 4,157 6

100,000 ,208 2,964 7

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

LX ,829 M5

LX ,769 M1

LX ,765 M7

LX ,764 M4

LX ,761 M3

LX ,760 M2

LX ,519 M6

Extraction

Method:

Principal

Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Correlation Matrixa

SL1 SL2 SL3 SL4

1,000 ,527 ,636 SL1 ,580

,527 1,000 ,529 SL2 ,506 Correlation ,529 1,000 ,636 SL3 ,681

,580 SL4 ,681 1,000 ,506

SL1 ,000 ,000 ,000

,000 ,000 SL2 ,000 Sig. (1-

tailed) ,000 ,000 SL3 ,000

,000 ,000 SL4 ,000

a. Determinant = ,190

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,807 Adequacy.

Approx. Chi-Square 482,475 Bartlett's Test of 6 df Sphericity ,000 Sig.

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings nt

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

68,362 2,734 68,362 68,362 2,734 68,362 1

,536 13,394 81,756 2

,422 10,538 92,295 3

,308 7,705 100,000 4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

SL3 ,868

SL4 ,841

SL1 ,831

SL2 ,763

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Correlation Matrixa

TR1 TR2 TR3 TR4 TR5

TR1 1,000 ,561 ,371 ,444 ,190

TR2 ,561 1,000 ,444 ,384 ,368

Correlation TR3 ,444 1,000 ,371 ,656 ,597

,444 ,384 TR4 ,656 1,000 ,478

,190 ,368 TR5 ,478 1,000 ,597

,000 TR1 ,000 ,001 ,000

,000 TR2 ,000 ,000 ,000 Sig. (1- ,000 ,000 TR3 ,000 ,000 tailed) ,000 ,000 TR4 ,000 ,000

,001 ,000 TR5 ,000 ,000

a. Determinant = ,169

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,737 Adequacy.

Approx. Chi-Square 516,244 Bartlett's Test of 10 df Sphericity ,000 Sig.

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings nt

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

56,263 2,813 56,263 56,263 2,813 56,263 1

,944 18,887 75,150 2

,575 11,498 86,648 3

,360 7,201 93,848 4

,308 6,152 100,000 5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

,837 TR3

,805 TR4

,724 TR2

,705 TR5

,666 TR1

Extraction

Method:

Principal

Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Correlation Matrixa

SATIS SATIS SATIS SATIS SATIS

1 2 3 4 5

SATIS 1 1,000 ,744 ,533 ,343 ,458

SATIS 2 ,744 1,000 ,593 ,379 ,476

Correlation SATIS 3 ,593 1,000 ,533 ,130 ,531

SATIS 4 ,343 ,379 ,130 1,000 ,251

SATIS 5 ,458 ,476 ,531 ,251 1,000

SATIS 1 ,000 ,000 ,000 ,000

SATIS 2 ,000 ,000 ,000 ,000 Sig. (1- SATIS 3 ,000 ,000 ,013 ,000 tailed) SATIS 4 ,000 ,000 ,013 ,000

SATIS 5 ,000 ,000 ,000 ,000

a. Determinant = ,153

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,767 Adequacy.

Approx. Chi-Square 545,041 Bartlett's Test of df 10 Sphericity Sig. ,000

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

nt Loadings

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

1 56,894 2,845 56,894 56,894 2,845 56,894

2 ,904 18,077 74,971

3 ,606 12,113 87,084

4 ,400 7,995 95,079

5 ,246 4,921 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

,877 SATIS 2

,847 SATIS 1

,770 SATIS 3

,725 SATIS 5

SATIS 4

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,711 Adequacy.

Approx. Chi-Square 423,118 Bartlett's Test of df 6 Sphericity Sig. ,000

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

nt Loadings

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

1 60,701 2,428 60,701 60,701 2,428 60,701

2 ,885 22,135 82,836

3 ,440 10,988 93,823

4 ,247 6,177 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

,907 SATIS 2

,878 SATIS 1

,752 SATIS 3

,520 SATIS 4

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Correlation Matrixa

EMCO EMCO EMCO EMCO EMCO

1 2 3 4 5

EMC 1,000 ,762 ,713 ,646 ,568 O 1

EMC ,762 1,000 ,746 ,727 ,536 O 2

EMC Correlation ,713 ,746 1,000 ,655 ,542 O 3

EMC ,646 ,727 ,655 1,000 ,547 O 4

EMC ,568 ,536 ,542 ,547 1,000 O 5

EMC ,000 ,000 ,000 ,000 O 1

EMC ,000 ,000 ,000 ,000 O 2

Sig. (1- EMC ,000 ,000 ,000 ,000 tailed) O 3

EMC ,000 ,000 ,000 ,000 O 4

EMC ,000 ,000 ,000 ,000 O 5

a. Determinant = ,044

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,877 Adequacy.

Approx. Chi-Square 906,881 Bartlett's Test of df 10 Sphericity Sig. ,000

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings nt

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

71,809 3,590 71,809 71,809 3,590 71,809 1

,541 10,822 82,631 2

,370 7,395 90,026 3

,288 5,754 95,780 4

,211 4,220 100,000 5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

EMC ,898 O 2

EMC ,876 O 1

EMC ,868 O 3

EMC ,846 O 4

EMC ,739 O 5

Extraction

Method: Principal

Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Correlation Matrixa

BECO BECO BECO BECO BECO

1 2 3 4 5

BECO 1 1,000 ,760 ,721 ,609 ,739

BECO 2 ,760 1,000 ,764 ,502 ,689

Correlation BECO 3 ,764 1,000 ,576 ,718 ,721

,576 1,000 ,652 ,502 BECO 4 ,609

,652 1,000 ,689 ,718 BECO 5 ,739

,000 ,000 ,000 ,000 BECO 1

,000 ,000 ,000 BECO 1 ,000 Sig. (1- ,000 ,000 ,000 ,000 BECO 2 tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 BECO 3

,000 ,000 ,000 ,000 BECO 4

a. Determinant = ,031

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,870 Adequacy.

1009,15 Approx. Chi-Square 5 Bartlett's Test of

Sphericity 10 df

,000 Sig.

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings nt

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

74,039 3,702 74,039 74,039 3,702 74,039 1

,545 10,896 84,935 2

,281 5,624 90,559 3

,269 5,370 95,929 4

,204 4,071 100,000 5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

,894 BECO 1

,885 BECO 5

,883 BECO 3

,869 BECO 2

,765 BECO 4

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

Correlation Matrixa

MOCO MOCO MOCO MOCO MOCO MOCO

1 2 3 4 5 6

MOC 1,000 ,557 ,469 ,511 ,474 ,466 O 1

MOC ,557 1,000 ,664 ,689 ,590 ,690 O 2

MOC ,469 ,664 1,000 ,629 ,447 ,603 O 3 Correlation MOC ,511 ,689 ,629 1,000 ,554 ,624 O 4

MOC ,474 ,590 ,447 ,554 1,000 ,681 O 5

MOC ,466 ,690 ,603 ,624 ,681 1,000 O 6

MOC ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 O 1

MOC ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 O 2

MOC ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 O 3 Sig. (1-

tailed) MOC ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 O 4

MOC ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 O 5

MOC ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 O 6

a. Determinant = ,038

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling ,884 Adequacy.

Approx. Chi-Square 945,423 Bartlett's Test of df 15 Sphericity Sig. ,000

Total Variance Explained

Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings nt

Total % of Cumulative Total % of Cumulative

Variance % Variance %

3,898 64,972 64,972 3,898 64,972 64,972 1

,597 9,958 74,930 2

,581 9,676 84,606 3

,363 6,043 90,649 4

,297 4,943 95,592 5

,264 4,408 100,000 6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Compone

MOC ,874 O 2

MOC ,847 O 6

MOC ,834 O 4

MOC ,791 O 3

MOC ,774 O 5

MOC ,706 O 1

Extraction Method:

Principal

Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.

PHỤ LỤC: CFA NHÓM BIẾN ĐỘC LẬP

Estimates (Group number 1 - Default model)

Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)

Maximum Likelihood Estimates

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LXM4 <--- LMX ,861 ,083 10,351 ***

LXM3 <--- LMX ,703 ,071 9,833 ***

LXM2 <--- LMX ,977 ,074 13,144 ***

LXM1 <--- LMX 1,000

SL3 <--- SL 1,000

SL2 <--- SL ,791 ,070 11,261 ***

SL1 <--- SL ,859 ,070 12,229 ***

TR4 <--- TR 1,000

TR3 <--- TR 1,159 ,093 12,441 ***

TR2 <--- TR ,575 ,071 8,070 ***

TR1 <--- TR ,520 ,066 7,815 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

LXM4 <--- LMX ,759

LXM3 <--- LMX ,703

LXM2 <--- LMX ,710

LXM1 <--- LMX ,674

SL3 <--- SL ,828

SL2 <--- SL ,683

SL1 <--- SL ,745

Estimate

TR4 <--- TR ,792

TR3 <--- TR ,833

TR2 <--- TR ,505

TR1 <--- TR ,490

Intercepts: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LXM4 4,293 ,058 74,648 ***

LXM3 4,265 ,051 84,151 ***

LXM2 4,156 ,070 59,611 ***

LXM1 4,221 ,075 56,161 ***

SL3 3,823 ,067 57,053 ***

SL2 3,874 ,064 60,235 ***

SL1 4,207 ,064 65,788 ***

TR4 4,473 ,059 75,883 ***

TR3 4,364 ,065 67,128 ***

TR2 5,010 ,053 94,338 ***

TR1 5,010 ,049 101,240 ***

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LMX <--> SL ,602 ,083 7,262 ***

TR <--> LMX ,478 ,069 6,883 ***

TR <--> SL ,456 ,066 6,873 ***

e17 <--> e16 ,241 ,040 6,043 ***

e8 <--> e7 ,315 ,067 4,682 ***

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

LMX <--> SL ,731

TR <--> LMX ,690

TR <--> SL ,600

e17 <--> e16 ,416

e8 <--> e7 ,395

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LMX ,753 ,127 5,912 ***

SL ,902 ,115 7,825 ***

TR ,639 ,087 7,302 ***

e10 ,411 ,048 8,580 ***

e9 ,381 ,040 9,601 ***

e8 ,706 ,076 9,297 ***

e7 ,903 ,093 9,721 ***

e14 ,413 ,062 6,698 ***

e13 ,647 ,065 9,952 ***

e43 ,532 ,060 8,928 ***

e19 ,379 ,050 7,527 ***

e18 ,380 ,061 6,233 ***

e17 ,615 ,055 11,257 ***

PHỤ LỤC: CFA NHÓM BIẾN GẮN KẾT

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

MOCO <--- COHESION ,679 ,063 10,856 ***

EMCO <--- COHESION 1,000

BECO <--- COHESION ,900 ,047 18,957 ***

EMCO3 <--- EMCO ,865 ,056 15,357 ***

EMCO2 <--- EMCO ,868 ,049 17,796 ***

EMCO1 <--- EMCO 1,000

BECO4 <--- BECO ,807 ,062 12,957 ***

BECO3 <--- BECO 1,088 ,061 17,882 ***

BECO1 <--- BECO 1,000

MOCO5 <--- MOCO 1,000

MOCO3 <--- MOCO 1,450 ,149 9,706 ***

MOCO1 <--- MOCO 1,193 ,128 9,338 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

MOCO <--- COHESION 1,000

EMCO <--- COHESION 1,000

BECO <--- COHESION 1,000

EMCO3 <--- EMCO ,771

EMCO2 <--- EMCO ,773

EMCO1 <--- EMCO ,836

BECO4 <--- BECO ,659

BECO3 <--- BECO ,808

BECO1 <--- BECO ,885

MOCO5 <--- MOCO ,594

MOCO3 <--- MOCO ,704

MOCO1 <--- MOCO ,667

Intercepts: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

EMCO3 4,827 ,070 68,946 ***

EMCO2 4,687 ,070 66,844 ***

EMCO1 4,544 ,075 60,817 ***

BECO4 4,929 ,069 71,658 ***

BECO3 4,687 ,076 61,943 ***

BECO1 4,721 ,063 74,371 ***

MOCO5 4,935 ,071 69,074 ***

MOCO3 4,119 ,087 47,171 ***

MOCO1 4,701 ,076 61,969 ***

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

e28 <--> e27 ,188 ,039 4,787 ***

e27 <--> e26 ,138 ,037 3,754 ***

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

e28 <--> e27 ,324

e27 <--> e26 ,257

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

COHESION 1,142 ,132 8,637 ***

,582 ,055 10,648 *** e28

,580 ,055 10,583 *** e27

,494 ,050 9,786 *** e26

,784 ,069 11,361 *** e34

,581 ,057 10,256 *** e33

,256 ,030 8,538 *** e31

,969 ,084 11,579 *** e40

1,126 ,101 11,149 *** e38

,936 ,083 11,328 *** e36

PHỤ LỤC: CFA CÁC BIẾN TRONG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

MOCO <--- COHESION ,765 ,069 11,015 ***

BECO <--- COHESION 1,000

EMCO <--- COHESION 1,095 ,065 16,737 ***

LXM4 <--- LMX ,843 ,079 10,605 ***

LXM3 <--- LMX ,701 ,069 10,162 ***

LXM2 <--- LMX ,945 ,071 13,227 ***

1,000 LXM1 <--- LMX

1,000 SL3 <--- SL

,739 ,064 11,488 *** SL2 <--- SL

,811 ,063 12,867 *** SL1 <--- SL

1,000 TR4 <--- TR

1,165 ,092 12,710 *** TR3 <--- TR

,575 ,071 8,080 *** TR2 <--- TR

,523 ,066 7,872 *** TR1 <--- TR

EMCO3 <--- EMCO ,844 ,049 17,053 ***

EMCO2 <--- EMCO ,882 ,049 18,169 ***

1,000 EMCO1 <--- EMCO

,807 ,061 13,170 *** BECO4 <--- BECO

BECO3 <--- BECO 1,089 ,060 18,273 ***

1,000 BECO1 <--- BECO

1,000 MOCO5 <--- MOCO

1,422 ,142 9,992 *** MOCO3 <--- MOCO

1,000 SATIS5 <--- SATIS

,687 ,107 6,423 *** SATIS4 <--- SATIS

Estimate S.E. C.R. P Label

SATIS2 <--- SATIS 1,243 ,118 10,530 ***

SATIS1 <--- SATIS 1,434 ,136 10,565 ***

MOCO1 <--- MOCO 1,184 ,122 9,683 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

MOCO <--- COHESION ,967

BECO <--- COHESION ,985

EMCO <--- COHESION ,918

,753 LXM4 <--- LMX

,710 LXM3 <--- LMX

,696 LXM2 <--- LMX

,684 LXM1 <--- LMX

,857 SL3 <--- SL

,660 SL2 <--- SL

,729 SL1 <--- SL

,790 TR4 <--- TR

,835 TR3 <--- TR

,504 TR2 <--- TR

,492 TR1 <--- TR

,806 EMCO3 <--- EMCO

,835 EMCO2 <--- EMCO

,895 EMCO1 <--- EMCO

,667 BECO4 <--- BECO

,819 BECO3 <--- BECO

,896 BECO1 <--- BECO

,620 MOCO5 <--- MOCO

Estimate

MOCO3 <--- MOCO ,722

SATIS5 <--- SATIS ,599

SATIS4 <--- SATIS ,431

SATIS2 <--- SATIS ,843

SATIS1 <--- SATIS ,850

MOCO1 <--- MOCO ,691

Intercepts: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LXM4 4,293 ,058 74,648 ***

LXM3 4,265 ,051 84,151 ***

LXM2 4,156 ,070 59,611 ***

LXM1 4,221 ,075 56,161 ***

SL3 3,823 ,067 57,053 ***

SL2 3,874 ,064 60,235 ***

SL1 4,207 ,064 65,788 ***

TR4 4,473 ,059 75,883 ***

TR3 4,364 ,065 67,128 ***

TR2 5,010 ,053 94,338 ***

TR1 5,010 ,049 101,240 ***

EMCO3 4,827 ,070 68,946 ***

EMCO2 4,687 ,071 66,401 ***

EMCO1 4,544 ,075 60,817 ***

BECO4 4,929 ,069 71,658 ***

BECO3 4,687 ,076 61,943 ***

BECO1 4,721 ,063 74,371 ***

MOCO5 4,935 ,071 69,074 ***

Estimate S.E. C.R. P Label

MOCO3 4,119 ,087 47,171 ***

SATIS5 4,000 ,066 60,544 ***

SATIS4 4,241 ,063 67,330 ***

SATIS2 4,085 ,058 70,059 ***

SATIS1 4,027 ,067 60,335 ***

MOCO1 4,701 ,076 61,969 ***

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LMX <--> SL ,630 ,085 7,444 ***

LMX <--> TR ,486 ,070 6,963 ***

SL <--> TR ,466 ,067 6,951 ***

LMX <--> SATIS ,419 ,065 6,435 ***

COHESION <--> LMX ,167 ,060 2,770 ,006

COHESION <--> SL ,153 ,064 2,379 ,017

<--> SATIS ,509 ,070 7,260 *** SL

<--> SATIS ,338 ,053 6,380 *** TR

COHESION <--> TR ,108 ,052 2,058 ,040

COHESION <--> SATIS ,108 ,044 2,439 ,015

<--> e27 ,100 ,040 2,484 ,013 e28

<--> e16 ,241 ,040 6,056 *** e17

<--> e7 ,319 ,066 4,815 *** e8

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

<--> SL ,728 LMX

<--> TR ,693 LMX

<--> TR ,594 SL

Estimate

LMX <--> SATIS ,703

COHESION <--> LMX ,198

COHESION <--> SL ,163

<--> SATIS ,764 SL

<--> SATIS ,627 TR

COHESION <--> TR ,141

COHESION <--> SATIS ,167

<--> e27 ,213 e28

<--> e16 ,416 e17

<--> e7 ,397 e8

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LMX ,774 ,128 6,069 ***

SL ,967 ,115 8,406 ***

TR ,635 ,087 7,334 ***

SATIS ,459 ,086 5,336 ***

COHESION ,920 ,101 9,139 ***

e52 ,037 ,031 1,210 ,226

e54 ,206 ,051 4,032 ***

e50 ,028 ,035 ,816 ,414

e10 ,419 ,047 8,855 ***

e9 ,373 ,039 9,607 ***

e8 ,734 ,076 9,618 ***

e7 ,881 ,090 9,756 ***

e14 ,348 ,056 6,269 ***

e13 ,684 ,065 10,507 ***

Estimate S.E. C.R. P Label

,562 ,058 9,692 *** e43

,383 ,049 7,770 *** e19

,376 ,059 6,350 *** e18

,616 ,055 11,286 *** e17

,544 ,048 11,336 *** e16

,503 ,054 9,318 *** e28

,442 ,050 8,782 *** e27

,326 ,047 6,909 *** e26

,769 ,069 11,214 *** e34

,552 ,057 9,761 *** e33

,232 ,032 7,153 *** e31

,921 ,084 10,946 *** e40

1,071 ,109 9,834 *** e38

,820 ,074 11,151 *** e25

,947 ,081 11,719 *** e24

,288 ,038 7,621 *** e22

,363 ,049 7,391 *** e21

,880 ,086 10,272 *** e36

PHỤ LỤC: HỒI QUY SEM

Estimate S.E. C.R. P Label

SATIS <--- LMX ,169 ,084 2,014 ,044

SATIS <--- SL ,344 ,070 4,937 ***

SATIS <--- TR ,154 ,071 2,170 ,030

COHESION <--- SATIS ,278 ,103 2,706 ,007

MOCO <--- COHESION ,698 ,065 10,747 ***

EMCO <--- COHESION 1,000

BECO <--- COHESION ,913 ,055 16,738 ***

LXM4 <--- LMX ,841 ,079 10,585 ***

LXM3 <--- LMX ,702 ,069 10,177 ***

LXM2 <--- LMX ,944 ,071 13,222 ***

LXM1 <--- LMX 1,000

SL3 <--- SL 1,000

SL2 <--- SL ,739 ,064 11,487 ***

SL1 <--- SL ,811 ,063 12,865 ***

TR4 <--- TR 1,000

TR3 <--- TR 1,165 ,092 12,710 ***

TR2 <--- TR ,575 ,071 8,082 ***

TR1 <--- TR ,523 ,066 7,876 ***

EMCO3 <--- EMCO ,844 ,049 17,052 ***

EMCO2 <--- EMCO ,882 ,049 18,172 ***

EMCO1 <--- EMCO 1,000

BECO4 <--- BECO ,806 ,061 13,164 ***

BECO3 <--- BECO 1,089 ,060 18,279 ***

BECO1 <--- BECO 1,000

Estimate S.E. C.R. P Label

MOCO5 <--- MOCO 1,000

MOCO3 <--- MOCO 1,421 ,142 9,989 ***

SATIS5 <--- SATIS 1,000

SATIS4 <--- SATIS ,683 ,106 6,422 ***

SATIS2 <--- SATIS 1,236 ,117 10,567 ***

SATIS1 <--- SATIS 1,427 ,135 10,604 ***

MOCO1 <--- MOCO 1,184 ,122 9,688 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

SATIS <--- LMX ,219

SATIS <--- SL ,498

SATIS <--- TR ,181

COHESION <--- SATIS ,180

MOCO <--- COHESION ,966

EMCO <--- COHESION ,918

BECO <--- COHESION ,985

LXM4 <--- LMX ,752

LXM3 <--- LMX ,712

LXM2 <--- LMX ,696

LXM1 <--- LMX ,684

SL3 <--- SL ,858

SL2 <--- SL ,660

SL1 <--- SL ,729

TR4 <--- TR ,790

TR3 <--- TR ,834

TR2 <--- TR ,504

Estimate

TR1 <--- TR ,492

EMCO3 <--- EMCO ,806

EMCO2 <--- EMCO ,835

EMCO1 <--- EMCO ,895

BECO4 <--- BECO ,667

BECO3 <--- BECO ,819

BECO1 <--- BECO ,896

MOCO5 <--- MOCO ,620

MOCO3 <--- MOCO ,721

SATIS5 <--- SATIS ,601

SATIS4 <--- SATIS ,430

SATIS2 <--- SATIS ,842

SATIS1 <--- SATIS ,849

MOCO1 <--- MOCO ,692

Intercepts: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LXM4 4,293 ,058 74,648 ***

LXM3 4,265 ,051 84,151 ***

LXM2 4,156 ,070 59,611 ***

LXM1 4,221 ,075 56,161 ***

SL3 3,823 ,067 57,053 ***

SL2 3,874 ,064 60,235 ***

SL1 4,207 ,064 65,788 ***

TR4 4,473 ,059 75,883 ***

TR3 4,364 ,065 67,128 ***

TR2 5,010 ,053 94,338 ***

Estimate S.E. C.R. P Label

TR1 5,010 ,049 101,240 ***

EMCO3 4,827 ,070 68,946 ***

EMCO2 4,687 ,071 66,401 ***

EMCO1 4,544 ,075 60,817 ***

BECO4 4,929 ,069 71,658 ***

BECO3 4,687 ,076 61,943 ***

BECO1 4,721 ,063 74,371 ***

MOCO5 4,935 ,071 69,074 ***

MOCO3 4,119 ,087 47,171 ***

SATIS5 4,000 ,066 60,544 ***

SATIS4 4,241 ,063 67,330 ***

SATIS2 4,085 ,058 70,059 ***

SATIS1 4,027 ,067 60,335 ***

MOCO1 4,701 ,076 61,969 ***

Covariances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LMX <--> SL ,630 ,085 7,446 ***

TR <--> LMX ,486 ,070 6,964 ***

TR <--> SL ,466 ,067 6,951 ***

e28 <--> e27 ,101 ,040 2,489 ,013

e17 <--> e16 ,241 ,040 6,053 ***

e8 <--> e7 ,319 ,066 4,806 ***

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

LMX <--> SL ,728

TR <--> LMX ,693

Estimate

<--> SL TR ,594

e28 <--> e27 ,213

e17 <--> e16 ,416

e8 <--> e7 ,397

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

LMX ,775 ,128 6,071 ***

SL ,967 ,115 8,405 ***

TR ,635 ,087 7,334 ***

e50 ,162 ,035 4,680 ***

e51 1,068 ,130 8,217 ***

e52 ,038 ,031 1,227 ,220

e53 ,028 ,035 ,800 ,424

e54 ,206 ,051 4,027 ***

e10 ,421 ,047 8,876 ***

e9 ,371 ,039 9,573 ***

e8 ,735 ,076 9,610 ***

e7 ,880 ,090 9,741 ***

e14 ,348 ,056 6,266 ***

e13 ,684 ,065 10,506 ***

e43 ,562 ,058 9,692 ***

e19 ,383 ,049 7,770 ***

e18 ,376 ,059 6,355 ***

e17 ,616 ,055 11,285 ***

e16 ,544 ,048 11,335 ***

e28 ,503 ,054 9,322 ***

Estimate S.E. C.R. P Label

e27 ,442 ,050 8,786 ***

e26 ,326 ,047 6,905 ***

e34 ,769 ,069 11,216 ***

e33 ,552 ,057 9,762 ***

e31 ,232 ,032 7,148 ***

e40 ,920 ,084 10,941 ***

e38 1,072 ,109 9,838 ***

e25 ,817 ,073 11,141 ***

e24 ,947 ,081 11,721 ***

e22 ,290 ,038 7,683 ***

e21 ,365 ,049 7,452 ***

e36 ,879 ,086 10,264 ***

M.I. Par Change

e21 <--> SL 7,652 ,100

e21 <--> LMX 4,651 -,068

e22 <--> e21 5,327 ,058

e24 <--> TR 5,237 -,094

e25 <--> SL 25,697 -,235

e25 <--> LMX 17,479 ,171

e25 <--> TR 16,791 ,160

e25 <--> e50 16,194 -,113

e25 <--> e21 6,661 -,101

e31 <--> e21 4,370 -,053

e34 <--> e38 4,201 -,120

e26 <--> e40 7,875 -,116

M.I. Par Change

e26 <--> e31 5,054 ,054

e27 <--> e40 4,469 ,086

e28 <--> e38 6,939 ,124

e16 <--> e51 4,020 -,086

e16 <--> e24 12,493 ,138

e16 <--> e25 9,137 -,112

e17 <--> SL 7,213 ,096

e17 <--> LMX 8,411 -,091

e17 <--> e25 6,214 ,099

e17 <--> e31 8,808 ,074

e18 <--> e52 4,016 ,050

e18 <--> e53 4,323 -,053

e18 <--> e36 4,593 ,096

e18 <--> e24 4,998 -,099

e18 <--> e25 13,154 ,153

e18 <--> e33 6,205 -,091

e18 <--> e16 5,816 -,073

e19 <--> e21 6,753 -,080

e19 <--> e16 6,439 ,072

e43 <--> LMX 6,444 -,090

e43 <--> e21 7,481 ,095

e43 <--> e22 4,608 -,066

e43 <--> e24 7,689 -,131

e43 <--> e16 6,097 ,080

e13 <--> LMX 6,009 ,093

e13 <--> e22 17,763 -,138

M.I. Par Change

e13 <--> e24 4,008 ,101

e13 <--> e25 4,223 ,098

e14 <--> e22 10,081 ,089

e14 <--> e25 6,051 -,102

e14 <--> e34 7,485 ,110

e14 <--> e13 4,494 -,079

e7 <--> e50 10,487 ,087

e7 <--> e21 5,086 ,085

e7 <--> e22 5,474 ,078

e7 <--> e25 7,596 -,134

e7 <--> e17 10,960 -,124

e7 <--> e43 4,348 -,088

e8 <--> TR 6,451 -,086

e8 <--> e50 14,319 -,094

e8 <--> e22 17,685 -,128

e8 <--> e24 4,060 -,095

e8 <--> e25 13,892 ,166

e8 <--> e16 9,170 -,098

e8 <--> e17 4,016 ,069

e8 <--> e19 5,785 -,083

e9 <--> e54 4,202 -,057

e9 <--> e28 6,182 -,071

e9 <--> e13 9,527 ,105

e9 <--> e8 5,893 ,077

e10 <--> e21 8,297 -,090

e10 <--> e24 8,966 ,126

M.I. Par Change

,129 e10 <--> e25 10,402

-,067 e10 <--> e17 4,746

-,075 e10 <--> e9 7,237

M.I. Par Change

SATIS5 <--- LMX 17,490 ,284

SATIS5 <--- TR 24,108 ,368

MOCO3 <--- LMX 4,425 ,169

BECO1 <--- SL 6,270 -,095

BECO1 <--- LMX 4,322 -,089

BECO1 <--- SATIS 6,098 -,134

LXM2 <--- SATIS 5,428 -,174

M.I. Par Change

Negative Smallest Iteratio Conditi Diamet NTrie eigenvalu eigenval Ratio F on # n er s ue es

9999,00 4175,39 9999,00 -,664 0 18 0 e 0 1 0

2268,58 -,247 2,596 20 ,653 12 1 e 6

1402,04 e 5 ,893 -,202 1,330 5 2 5 *

5 ,781 -,394 1,033 931,203 3 3 e

2590,54 5 ,860 ,639 685,498 0 4 e 2

Negative Smallest Iteratio Conditi Diamet NTrie eigenvalu eigenval F Ratio n on # er s es ue

1072,84 0 ,278 635,689 6 ,000 5 e 9

549,182 0 1,048 566,614 1 ,742 6 e

671,609 0 ,416 533,480 1 1,013 7 e

841,743 0 ,186 530,604 1 1,060 8 e

940,761 0 ,034 530,529 1 1,028 9 e

922,638 0 ,002 530,529 1 1,002 10 e

893,869 0 ,000 530,529 1 1,000 11 e

Model NPAR P CMIN/DF CMIN DF

Default model 85 530,529 239 ,000 2,220

Saturated model 324 ,000 0

Independence model 48 4038,828 276 ,000 14,633

NFI RFI IFI TLI Model CFI Delta1 rho1 Delta2 rho2

Default model ,869 ,848 ,923 ,911 ,923

Saturated model 1,000 1,000 1,000

Independence model ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model ,866 ,752 ,799

Saturated model ,000 ,000 ,000

Independence model 1,000 ,000 ,000

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 291,529 228,664 362,127

Saturated model ,000 ,000 ,000

Model NCP LO 90 HI 90

Independence model 3762,828 3560,939 3972,021

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 1,811 ,995 ,780 1,236

Saturated model ,000 ,000 ,000 ,000

Independence model 13,784 12,842 12,153 13,556

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model ,065 ,057 ,072 ,001

Independence model ,216 ,210 ,222 ,000

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 700,529 716,387

Saturated model 648,000 708,448

Independence model 4134,828 4143,783

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 2,391 2,176 2,632 2,445

Saturated model 2,212 2,212 2,212 2,418

Independence model 14,112 13,423 14,826 14,143

HOELTER HOELTER Model .05 .01

153 162 Default model

23 25 Independence model

Minimization: ,024

Miscellaneous: 2,488

Bootstrap: ,000

Total: 2,512

PHỤ LỤC BOOTSTRAP

Parameter Estimate Lower Upper P

SATIS <--- LMX ,169 -,039 ,553 ,169

SATIS <--- SL ,162 ,485 ,020 ,344

SATIS <--- TR ,038 ,284 ,016 ,154

COHESION <--- SATIS ,100 ,479 ,007 ,278

MOCO <--- COHESION ,597 ,804 ,013 ,698

EMCO <--- COHESION 1,000 1,000 1,000 ...

BECO <--- COHESION ,844 ,962 ,025 ,913

,841 ,740 ,995 ,005 LXM4 <--- LMX

,702 ,577 ,829 ,011 LXM3 <--- LMX

,944 ,807 1,055 ,013 LXM2 <--- LMX

1,000 1,000 1,000 ... LXM1 <--- LMX

1,000 1,000 1,000 ... SL3 <--- SL

,739 ,622 ,867 ,011 SL2 <--- SL

,811 ,716 ,936 ,005 SL1 <--- SL

1,000 1,000 1,000 ... TR4 <--- TR

1,165 1,023 1,300 ,014 TR3 <--- TR

,575 ,475 ,711 ,006 TR2 <--- TR

,523 ,414 ,619 ,010 TR1 <--- TR

,844 ,764 ,906 ,019 EMCO3 <--- EMCO

EMCO2 <--- EMCO ,882 ,790 ,941 ,026

EMCO1 <--- EMCO 1,000 1,000 1,000 ...

BECO4 <--- BECO ,806 ,709 ,913 ,007

BECO3 <--- BECO 1,089 ,989 1,204 ,008

BECO1 <--- BECO 1,000 1,000 1,000 ...

MOCO5 <--- MOCO 1,000 1,000 1,000 ...

Parameter Estimate Lower Upper P

MOCO3 <--- MOCO 1,421 1,217 1,683 ,008

SATIS5 <--- SATIS 1,000 1,000 1,000 ...

SATIS4 <--- SATIS ,683 ,484 ,939 ,012

SATIS2 <--- SATIS 1,236 ,957 1,602 ,012

SATIS1 <--- SATIS 1,427 1,125 1,863 ,011

MOCO1 <--- MOCO 1,184 1,015 1,434 ,007

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 85 530,529 239 ,000 2,220

Saturated model 324 ,000 0

Independence model 48 4038,828 276 ,000 14,633

NFI RFI IFI TLI Model CFI Delta1 rho1 Delta2 rho2

Default model ,869 ,848 ,923 ,911 ,923

Saturated model 1,000 1,000 1,000

Independence model ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model ,866 ,752 ,799

Saturated model ,000 ,000 ,000

Independence model 1,000 ,000 ,000

Model NCP LO 90 HI 90

Default model 291,529 228,664 362,127

Saturated model ,000 ,000 ,000

Independence model 3762,828 3560,939 3972,021

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model 1,811 ,995 ,780 1,236

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Saturated model ,000 ,000 ,000 ,000

Independence model 13,784 12,842 12,153 13,556

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model ,065 ,057 ,072 ,001

Independence model ,216 ,210 ,222 ,000

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 700,529 716,387

Saturated model 648,000 708,448

Independence model 4134,828 4143,783

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

Default model 2,391 2,176 2,632 2,445

Saturated model 2,212 2,212 2,212 2,418

Independence model 14,112 13,423 14,826 14,143

HOELTER HOELTER Model .05 .01

153 162 Default model

23 25 Independence model

Minimization: ,043

Miscellaneous: 2,483

Bootstrap: 2,124

Total: 4,650

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Sự hài lòng và gắn kết của tiếp viên hàng không đối với hãng hàng không Vietnam Airlines

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------

VÕ NGUYỄN NGỌC BÍCH

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG VÀ GẮN KẾT CỦA TIẾP VIÊN

HÀNG KHÔNG ĐỐI VỚI HÃNG HÀNG KHÔNG

VIETNAMAIRLINES

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------------

VÕ NGUYỄN NGỌC BÍCH

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG VÀ GẮN KẾT CỦA TIẾP VIÊN

HÀNG KHÔNG ĐỐI VỚI HÃNG HÀNG KHÔNG

VIETNAMAIRLINES

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HOÀNG LỆ CHI

Nhân tố ảnh hƣởng

Nguồn

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Chính sách hàng hóa xuất nhập khẩu

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Ảnh hưởng của chính sách thuế đến phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ logistics chuỗi lạnh: trường hợp doanh nghiệp nông sản tại vùng Đông Nam Bộ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Bài giảng Điều tra và dự báo logistics - TS. Nguyễn Thị Thanh Hương

Bài tập lớn: Quản trị công nghệ

Giải pháp tăng cường hoạt động marketing dịch vụ giáo dục đại học tại trường Đại học Thành Đông

Phân tích trắc lượng thư mục yếu tố nội sinh thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp và một số hàm ý cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Bài giảng Bán lẻ điện tử

Các yếu tố tác động đến sự sẵn sàng khởi nghiệp của phụ nữ Việt Nam: Vai trò điều tiết của Đề án Chính phủ về “Hỗ trợ phụ nữ khởi nghiệp giai đoạn 2017- 2025”

Tác động của nỗi sợ đánh cắp định danh cá nhân và niềm tin thương hiệu đến ý định sử dụng Apple Pay và Samsung Pay của Gen Z tại Việt Nam

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 1 - Giới thiệu chung về phát triển sản phẩm

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 2 - Các yếu tố ảnh hưởng sự thành công và thất bại trong phát triển sản phẩm

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 3 và 4 - Vai trò các bộ phận chức năng trong hoạt động phát triển sản phẩm

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi