Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo – Nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ KIM HỒNG

TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ KIM HỒNG

TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC,

MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hướng nghiên cứu)

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHAN QUỐC TẤN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ

TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG

TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM ” là do bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của Giảng viên TS.Phan Quốc Tấn.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực. Nội dung luận

văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Các tài liệu tham

khảo và trích dẫn đều được chú thích và ghi rõ nguồn gốc.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học

của luận văn này.

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng 11 năm 2019

Người thực hiện luận văn

PHẠM THỊ KIM HỒNG

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ....................................................... 1

1.1 Lý do cần thiết của đề tài ..................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 5

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu.............................................................................................. 6

1.7 Kết cấu của nghiên cứu ....................................................................................... 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 9

2.1 Các khái niệm ...................................................................................................... 9

2.1.1. Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support) ..... 9

2.1.2. Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (Leader – member exchange) .............. 10

2.1.3. Sự gắn kết công việc (Work Engagement) ................................................ 11

2.1.4. Kết quả công việc (Job Performance) ....................................................... 12

2.2 Các nghiên cứu có liên quan ............................................................................. 13

2.2.1 Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) ......................... 13

2.2.2 Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014) ..................................... 14

2.2.3 Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) ........................ 15

2.2.4 Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016) ....................... 16

2.2.5 Nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự (2012) ........................... 17

2.2.6 Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014) .................................... 18

2.3 Đặc điểm của nguồn lao động trong ngân hàng ................................................ 19

2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm và các giả thuyết............................................ 21

2.4.1 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự gắn kết công ................................................................................................................... 21 việc

2.4.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc ................................................................................................................... 22

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả công việc. .................. 23

2.4.4 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả công việc ... ................................................................................................................... 24

2.4.5 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc . 25

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết .................................................. 26

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 29

3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 29

3.2 Nghiên cứu định tính ......................................................................................... 30

3.2.1 Thiết kế thang đo nháp 1 ........................................................................... 30

3.2.2 Phỏng vấn nhóm tập trung ......................................................................... 33

3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................ 36

3.3 Nghiên cứu sơ bộ định lượng ............................................................................ 37

3.3.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha ............................................ 37

3.3.2 Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA ........................................................... 38

3.4 Nghiên cứu định lượng chính thức .................................................................... 41

3.4.1 Chọn mẫu nghiên cứu ................................................................................ 41

3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................... 42

3.4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu ........................................................................ 42

3.4.3.1 Thống kê mẫu nghiên cứu ......................................................................... 42

3.4.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha ........................... 43

3.4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) .......... 43

3.4.3.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA - confirmatory factor analysis) ........ 44

3.4.3.5 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ........................................... 45

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .................................. 48

4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu ................................................................................. 48

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo .................................................................................... 49

4.2.1 Kiểm định thang đo thông qua Cronbach’s Alpha .................................... 49

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................. 51

4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA .......................... 53

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết ................................................... 55

4.4.1 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ............................................ 55

4.4.2 Ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap ........................................... 56

4.4.3 Kiểm định giả thuyết ................................................................................. 57

4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................... 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ................................................ 61

5.1 Kết luận.............................................................................................................. 61

5.2 Hàm ý quản trị ................................................................................................... 63

5.3 Đóng góp của đề tài ........................................................................................... 67

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tương lai ........................................... 68

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AMOSS: Analysis of MOment Structures

AVE: Average Variance Extracted

CBNV: Cán bộ Nhân viên

CFA: Confirmatory Factor Analysis

EFA: Exploratory Factor Analysis

KH: Khách hàng

JP: Job Performance

LMX: Leader – member exchange

MSV: Maximum Shared Variance

NH: Ngân hàng

NHTM: Ngân hàng thương mại

POS: Perceived Organizational Support

SEM: Structural Equation Modeling

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

TMCP: Thương mại cổ phần

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

WE: Work Engagement

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo gốc ................................................................................................. 32

Bảng 3.2:Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (điều chỉnh) .............................. 34

Bảng 3.3: Thang đo mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên (điều chỉnh) .............. 35

Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết công việc (điều chỉnh) ................................................. 35

Bảng 3.5: Thang đo kết quả công việc (điều chỉnh) ...................................................... 36

Bảng 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu sơ bộ) ........................... 37

Bảng 3.7: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu sơ bộ) ................................................. 38

Bảng 3.8: Thang đo chính thức ..................................................................................... 40

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................... 48

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu chính thức) ................... 49

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu chính thức - lần 2) ........ 50

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu chính thức) .......................................... 52

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu chính thức - lần 2) ............................... 53

Bảng 4.6: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích ....................................................... 54

Bảng 4.7: Giá trị MSV và SQRTAVE .......................................................................... 55

Bảng 4.8: Kết quả chính trong kiểm định bootstrap ...................................................... 56

Bảng 5.1: Giá trị trung bình các biến quan sát nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức ........ 64

Bảng 5.2: Giá trị trung bình các biến quan sát mối quan hệ lãnh đạo nhân viên .......... 65

Bảng 5.3: Giá trị trung bình các biến quan sát sự gắn kết công việc ............................ 66

Bảng 5.4: Giá trị trung bình các biến quan sát kết quả công việc ................................. 67

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự, (2015) .............. 14

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự, (2014) .......................... 15

Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga , (2016) ............. 16

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo, (2016) ............ 17

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự, (2012) ................ 18

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự , (2014) ........................ 19

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................... 26

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 29

Hình 4.1: Kết quả CFA mô hình tới hạn ....................................................................... 54

Hình 4.2: Kết quả phân tích S.E.M ............................................................................... 56

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm 03 mục tiêu cụ thể như sau. Đầu tiên,

Nghiên cứu và đo lường tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ

lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại

một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM. Thứ hai, Nghiên cứu và đo lường tác

động của sự gắn kết công việc đến kết quả công việc của nhân viên tại một số Ngân

hàng TMCP trên địa bàn TPHCM. Cuối cùng, Đưa ra những hàm ý quản trị nhằm

nâng cao kết quả công việc của nhân viên thông qua nhận thức về sự hỗ trợ của tổ

chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn

TPHCM.

Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với các kỹ thuật nghiên cứu định

lượng được sử dụng trong nghiên cứu này. Tác giả phát triển mô hình và giả thuyết

nghiên cứu về sự tác động của bốn khái niệm nêu trên sau khi tham khảo các tài liệu

học thuật có liên quan. Thang đo và bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên nền tảng của

các nghiên cứu trước đây, tuy nhiên tác giả sau khi thực hiện kỹ thuật phỏng vấn nhóm

với các chuyên gia đã có sự điều chỉnh, bổ sung nhằm phù hợp với bối cảnh thực tế tại

Việt Nam. Sau đó, dựa vào các phân tích thống kê trên phần mềm SPSS lẫn AMOS

nhằm kiểm định thang đo cũng như kết quả nghiên cứu. Dữ liệu nghiên cứu được thu

thập thông qua việc điều tra bảng câu hỏi với 550 nhân viên và cán bộ quản lý đang

công tác tại một số Ngân hàng TMCP ở TP.HCM. Kết quả thu được 518 Bảng câu hỏi

để thực hiện nghiên cứu.

Sau khi thực hiện các phương pháp nêu trên, kết quả nghiên cứu cho thấy nhận

thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên có tác động đến sự

gắn kết công việc của nhân viên. Đồng thời, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và mối

quan hệ lãnh đạo – nhân viên và sự gắn kết công việc có tác động trực tiếp và mạnh

mẽ đến kết quả công việc nhân viên. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian cũng như các

nguồn lực khác, đề tài vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định, hi vọng sẽ được khắc

phục trong các nghiên cứu tiếp theo.

Từ khóa: nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự

gắn kết công việc, kết quả công việc.

ABSTRACT

The research is conducted to meet three the specific objectives following.

Firstly, Research and measure the impact of perception of organizational support,

leader – member exchange on the employees’ work engagement, job performance at

commercial banks in Ho Chi Minh city. Secondly, Research and measure the impact of

the employees’ work engagement on job performance at commercial banks in Ho Chi

Minh city. Finally, Propose administrative implications to improve the employees’ job

performance through perception of organizational support, leader – member exchange

at commercial banks in Ho Chi Minh city.

The author uses qualitative methods combined with quantitative techniques.

After consulting relevant academic documents, the author develops research models

and hypothesizes about simultaneous and complex interaction between the three

concepts above. Scales and questionnaires are constructed based on research

foundation of previous studies, however, there are adjustments and supplements to suit

Vietnamese actual context through the experts’ discussion process. Afterward, the

author applies combining qualitative tools on both SPSS and AMOS software to test

the scales and survey results. Data is collected through the questionnaire survey of 518

employees and managers working at commercial banks in Ho Chi Minh city.

After applying the combination of these methods, the research results show that

perception of organizational support, leader – member exchange affect the employees’

work engagement. Simultaneously, perception of organizational support, leader –

member exchange and work engagement directly and strongly affect the employees’

job performance. Due to time and resources constraints, this research still exists certain

restrictions, hoping to be overcome in future researches.

Keywords: perception of organizational support, leader – member exchange,

work engagement, job performance.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Trong chương đầu, tác giả trình bày tổng quan những điểm chính như lý do

chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và khảo sát, phạm vi và

phương pháp nghiên cứu, kết cấu của luận văn.

1.1 Lý do cần thiết của đề tài

Trong bối cảnh nguồn nhân lực đang được các doanh nghiệp xem như là lợi thế

cạnh tranh và kết quả công việc của nhân viên trở thành vấn đề quan trọng được các tổ

chức đặc biệt quan tâm thì việc gia tăng hiệu quả công việc, giúp nhân viên đạt được

kết quả tối ưu trong công việc là một bài toán lớn với các doanh nghiệp. Thách thức

lớn nhất đối với các nhà quản lý trong việc quản trị nhân sự là giúp nhân viên làm việc

vượt ra ngoài những gì được nêu trong các mô tả công việc một cách tự nguyện

(Johari, 2009). Vì sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào kết quả công việc của

nhân viên (Colquitt, LePine, & Wesson, 2010).

Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên được biết đến như mốt yếu tố quan trọng tác

động đến kết quả công việc của nhân viên. Một mối quan hệ chất lượng cao với cấp

quản lý sẽ giúp nhân viên có được điều kiện tốt hơn để thực hiện công việc và mang

lại hiệu quả công việc cao hơn, trở nên gắn kết với công việc hơn. Ngược lại, với một

mối quan hệ chất lượng thấp với cấp quản lý sẽ khiến cho nhân viên ít được hỗ trợ đầy

đủ về công cụ, thông tin để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Theo những tài

liệu nghiên cứu trước đây có liên quan, kết quả công việc của nhân viên có thể được

tăng cường bởi chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX). Gerstner và

Day (1997) cho thấy LMX có tác động tích cực đến kết quả công việc chung của nhân

viên. Trong khi đó, Kimberley Breevaart & cộng sự (2015), cho rằng mối quan hệ giữa

LMX và kết quả thực hiện công việc của cấp dưới được trung gian bởi các yếu tố tạo

nên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự gắn

kết công việc. Min-Seong Kim & Dong-Woo Koo (2016) thì cho rằng LMX ảnh

hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và nhà lãnh đạo là một nhân tố cực kỳ quan

trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia, hành vi và kết quả công việc của nhân viên.

Bên cạnh mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ

của tổ chức cũng được xem là một nhân tố có tác động mạnh mẽ đến kết quả công việc

của nhân viên. Nếu tổ chức luôn hỗ trợ, cung cấp những công cụ để nhân viên làm việc

nhưng bản thân nhân viên không cảm nhận được điều đó, ngược lại, họ cho rằng là tổ

chức không hỗ trợ mình thì liệu họ có thể yêu tổ chức, yêu công việc, cống hiến hết

mình cho công việc và có được kết quả công việc tối ưu hay không? Theo các tài liệu

nghiên cứu trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) có những tác động đến

sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên. Nhân viên cảm thấy được hỗ

trợ bởi tổ chức có khả năng thực hiện công việc tốt hơn so với nhân viên cảm thấy

rằng tổ chức không hỗ trợ họ. Theo báo cáo của Osman Karatepe và Mehmet Aga

(2016) nhận thức về hỗ trợ từ tổ chức của nhân viên ảnh hưởng đến sự gắn kết công

việc và kết quả thực hiện công việc là kết quả của cảm xúc gắn kết công việc của nhân

viên. Cùng quan điểm đó, Gian Casimir & cộng sự (2014) cũng cho thấy nhận thức về

sự hỗ trợ từ tổ chức ảnh hưởng đến cam kết tình cảm của nhân viên và kết quả công

việc trong các vai trò khác nhau của nhân viên. Tổng kết lại, các nghiên cứu trước đây

cho thấy một mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh

đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên.

Việt Nam hiện đang trong giai đoạn tái cấu trúc nền kinh tế với ba chương trình

tái cơ cấu quan trọng theo Đề án tổng thể tái cơ cấu nền kinh tế giai đoạn 2013 – 2020

đã được Chính phủ phê duyệt là cơ cấu lại đầu tư công, doanh nghiệp nhà nước và hệ

thống tổ chức tín dụng. Hệ thống tổ chức tín dụng đặc biệt là hệ thống Ngân hàng

thương mại Việt Nam đang là trụ cột của hệ thống tài chính quốc gia. Kênh huy động,

cấp vốn chủ đạo cho các hoạt động tăng trưởng kinh tế đang đứng trước áp lực phải

hoàn thiện hệ thống đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước. Trên cơ sở đó các Ngân

hàng thương mại đã chủ động xây dựng và triển khai đề án tái cơ cấu cho riêng mình.

Đến nay, quá trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng đã đạt nhiều kết quả tích cực: Sự ổn

định, an toàn hệ thống các tổ chức tín dụng được giữ vững và cải thiện; Nguy cơ đổ vỡ

hệ thống ngân hàng thương mại được đẩy lùi; tuy nhiên, còn nhiều vấn đề tồn tại trong

quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng (1). Trong thời gian qua liên tiếp nhiều vụ việc

nhân viên ngân hàng bị truy tố vì những sai phạm liên quan đến quy trình nghiệp vụ,

thậm chí nhiều lãnh đạo các ngân hàng vướng vào những vấn đề liên quan đến chiếm

đoạt tài sản... Trong những vụ án đó có những trường hợp do lỗi chủ quan, khách

quan, vô ý hay cố ý. Những điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hàng ngàn CBNV

đang công tác trong ngành Ngân hàng.

Ngành ngân hàng trong những năm gần đây không những chịu sự cạnh tranh

khốc liệt trên thị trường mà còn chịu sự kiểm soát chặt chẽ của các cơ quan ban ngành,

Chính phủ đã tạo nên những áp lực không nhỏ đối với hàng ngàn lao động trong lĩnh

vực này. Môi trường cạnh tranh, công việc áp lực, rủi ro rình rập dẫn đến nhiều CBNV

không còn muốn gắn bó với nghề. Ngành Ngân hàng kinh doanh “tiền” với đặc điểm

nguồn lao động được đánh giá là “có trình độ chuyên môn cao”. Môi trường làm việc

trong ngành Ngân hàng vì thế cũng rất đặc thù, nó luôn hướng tới sự chuyên nghiệp,

nghiêm túc, chỉn chu và phản ánh rõ nét ảnh hưởng của cách đối xử giữa các cấp với

nhau đến năng suất, hiệu quả làm việc. Cấp trên đối xử với nhân viên tốt, tạo ra sự hòa

đồng giữa cấp trên với cấp dưới, giúp cho nhân viên có sự thoải mái trong công việc

của họ, tạo ra năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Ngược lại, cấp trên tạo ra sự căng

thẳng đối với cấp dưới, sẽ dễ hình thành tâm lý chán nản, giảm sự hứng thú, đam mê

với công việc, thậm chí gia tăng ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên.

Bên cạnh môi trường làm việc và văn hóa giao tiếp, các yếu tố liên quan đến

công việc như rủi ro tác nghiệp, khối lượng công việc, cơ hội thăng tiến cũng rất ảnh

hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Như tác giả đã trình bày, CBNV ngành

Ngân hàng luôn phải đối mặt với vô vàn rủi ro và áp lực, vì vậy, để gắn bó với công

việc đòi hỏi mỗi cá nhân trong môi trường ấy phải có sự yêu thích, say mê với công

việc của mình. Nhiều nghiên cứu trên thế giới cũng đã chứng minh rằng nếu nhân viên

không cảm thấy công việc mình đang làm là đặc biệt, không cảm thấy thú vị và không

muốn cống hiến, nổ lực hết mình thì chắc hẳn kết quả công việc sẽ không được như kỳ

vọng. Thêm vào đó, nếu không nhìn thấy cơ hội thăng tiến, cơ hội có một vị trí tốt hơn

với mức lương tốt hơn thì người lao động không thể nào cố gắng nỗ lực hết mình cho

công việc được vì tất cả mọi người làm việc cũng đều có mục đích và lợi ích riêng. Có

thể thấy có rất nhiều yếu tố có tác động đến kết quả công việc của nhân viên nhưng

chúng tác động đến kết quả công việc như thế nào và làm thế nào để gia tăng kết quả

công việc của nhân viên vẫn là bài toán của các doanh nghiệp.

Với những lý thuyết từ các tài liệu học thuật có liên quan và đặc trưng được nêu

như trên tác giả nhận thấy có một mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức,

mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của

nhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại Viêt Nam. Kết quả nghiên cứu sẽ chỉ rõ

tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến

sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các

Ngân hàng thương mại hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ

chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công

việc cũng như kết quả công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực.

Theo tìm hiểu của tác giả, chưa có nhiều nghiên cứu đồng thời bốn yếu tố này

trong các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Vì vậy, tác giả thực hiện đề tài nghiên

cứu “Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân

viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng

TMCP TPHCM”. Kết quả nghiên cứu nhằm chỉ rõ tác động của nhận thức về sự hỗ

trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả

công việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn tầm

quan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên

trong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc của

nhân viên, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định và kiểm định mô hình nghiên cứu tác động của nhận thức về sự hỗ trợ

của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công

việc của nhân viên.

Đo lường tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh

đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại một số

Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Kết quả công việc của nhân viên có cảm nhận tốt về sự hỗ trợ của tổ chức và

mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao so với nhân viên có cảm nhận chưa tốt

về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng thấp khác nhau

như thế nào?

Sự gắn kết công việc của nhân viên có cảm nhận tốt về sự hỗ trợ của tổ chức và

mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao so với nhân viên có cảm nhận chưa tốt

về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng thấp khác nhau

như thế nào?

Trong ba yếu tố: nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân

viên, sự gắn kết công việc, yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến kết quả công việc

của nhân viên?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là tác động của các yếu tố các yếu tố nhận thức về sự hỗ

trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc đến kết quả công

việc của nhân viên.

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ

lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc của CBNV tại các Ngân hàng TMCP trên địa

bàn TPHCM với thời gian khảo sát trong vòng 2 tháng từ tháng 07/2019 đến tháng

08/2019.

Đối tượng khảo sát: các nhân viên và quản lý đang làm việc tại một số Ngân

hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện kết hợp thông qua nghiên cứu định tính và nghiên

cứu định lượng, cụ thể:

- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc tìm

hiểu lý thuyết từ các nghiên cứu trước, xác định các khái niệm nghiên cứu để đề

xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ. Đồng thời, sử dụng phương pháp thảo luận

nhóm tập trung với hai nhóm là quản lý và nhân viên làm việc tại các Ngân

hàng TMCP trên địa bàn TPHCM để xác định mô hình nghiên cứu và hiệu

chỉnh thang đo của mô hình nghiên cứu sơ bộ.

- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc

thu thập dữ liệu và thực hiện các phân tích thống kê thông qua phầm mềm

SPSS và AMOS. Kiểm định Cronbach’s Alpha được thực hiện nhằm đánh giá

độ tin cậy các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định các

nhân tố ảnh hưởng, phân tích nhân tố khẳng định CFA, mô hình cấu trúc tuyến

tính SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu. Dữ liệu để

nghiên cứu định lượng được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với

các CBNV đang làm việc tại các ngân hàng TMCP tại TPHCM.

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu có ý nghĩa khoa học cho những nhà nghiên cứu về kết quả công

việc của nhân viên và có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản trị nhân sự của các

ngân hàng TMCP. Kết quả nghiên cứu nhằm chỉ rõ tác động của nhận thức về sự hỗ

trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả

công việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn tầm

quan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên

trong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc của

nhân viên..

1.7 Kết cấu của nghiên cứu

Kết cấu của nghiên cứu gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu, khái quát về nền tảng lý thuyết và thực

trạng thị trường của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, giới thiệu tổng quát về

phương pháp nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Giới thiệu cơ sở lý thuyết về nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ

lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên, định

nghĩa các khái niệm nghiên cứu, trình bày các nghiên cứu có liên quan. Trên cơ sở đó

tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày chi tiết phương pháp nghiên cứu được sử dụng đề điều chỉnh và đánh

giá các thang đo, các khái niệm nghiên cứu và quy trình triển khai thực hiện nghiên

cứu, mô tả về cách thức xây dựng thang đo, đối tượng khảo sát, chọn mẫu, cách thức

thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trình bày về mẫu khảo sát, kết quả kiểm định thang đo, kết quả kiểm định mô

hình và các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình.

Chương 5: Kết luận và Hàm ý quản trị

Tóm tắt lại quá trình thực hiện và kết quả đạt được của nghiên cứu, đóng góp

của luận văn cho các nhà quản trị, đồng thời chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu và

hướng phát triển cho các đề tài tiếp theo.

Tóm tắt Chương 1

Trong Chương 1, tác giả trình bày tất cả những thông tin tổng quan về đề tài

nghiên cứu, lý do cần thiết của đề tài và mục tiêu khi thực hiện đề tài nghiên cứu.

Đồng thời, trong chương 1 tác giả cũng đã trình bày đối tượng và phạm vi tiếp cận đề

tài, phương pháp thực hiện, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và kết cấu của luận văn.

Trong chương 2, tác giả sẽ trình bày chọn lọc các lý thuyết có liên quan đến đề tài

nghiên cứu.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, tác giả sẽ thảo luận các khái niệm nghiên cứu: nhận thức về sự

hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả

công việc của nhân viên được trình bày như thế nào trong các tài liệu khoa học, các

nghiên cứu có liên quan, đồng thời, biện luận để lựa chọn thang đo phù hợp cho đề tài,

từ đó phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu dự kiến.

2.1 Các khái niệm

2.1.1. Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support)

Eisenberger và cộng sự (1986) đã phát triển khái niệm nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức (POS) để giải thích việc gia tăng cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Họ đề

xuất rằng "các nhân viên gia tăng niềm tin về tổ chức liên quan đến mức độ mà tổ chức

đánh giá những đóng góp của nhân viên và quan tâm đến hạnh phúc của họ" (1986).

Theo Lý thuyết hỗ trợ tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986; Shore & Shore, 1995)

nhận thức được tổ chức coi trọng và chăm sóc sẽ nâng cao niềm tin của nhân viên rằng

tổ chức công nhận, khen thưởng thái độ và hành vi của nhân viên. Nhận thức về sự hỗ

trợ từ tổ chức có liên quan tích cực đến kỳ vọng thưởng (Eisenberger và cộng sự,

1990). Phần thưởng có thể không chính thức (ví dụ: khen ngợi, cố vấn) hoặc chính

thức (khuyến mãi, tăng lương). Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đáp ứng nhu cầu tâm

lý của nhân viên và góp phần nâng cao sự hài lòng công việc bằng cách truyền đạt cho

nhân viên về sự sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ từ tổ chức (Eisenberger và Rhoades, 2002).

Nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) nghĩa là nhân viên biết được rằng khi họ cần tổ

chức sẽ hỗ trợ họ thực hiện công việc của mình và đối phó với các tình huống căng

thẳng một cách hiệu quả (George, Reed, Ballard, Colin, & Fielding, 1993).

Thông qua Lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên có xu hướng đáp lại các lợi ích

và cơ hội mà tổ chức cung cấp cho họ thông qua kết quả công việc (Armstrong-Stassen

và Ursel, 2009). Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức được xem là có ảnh hưởng tích cực

và trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên vì nhiều lý do bao gồm nghĩa vụ đền

đáp lại sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết của tổ chức với họ (Eisenbergeret & cộng sự,

2001; Fulleret & cộng sự, 2006). Kết quả của sự hỗ trợ đầy đủ từ tổ chức, nhân viên

hoạt động hiệu quả tại nơi làm việc (Eisenberger và Rhoades, 2002).

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Eisenberger và

cộng sự (1986) rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà

nhân viên nhận thấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, tổ chức đánh giá

cao sự đóng góp của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ.

2.1.2. Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (Leader – member exchange)

Lý thuyết lãnh đạo nhân viên (LMX) là một mối quan hệ được tiếp cận dựa trên

người lãnh đạo, tập trung vào mối quan hệ hai chiều giữa các nhà lãnh đạo và nhân

viên (Graen & Uhl-Bien, 1995). Khái niệm trọng tâm của lý thuyết là hiệu quả của quá

trình lãnh đạo xảy ra khi các nhà lãnh đạo và nhân viên có thể phát triển các mối quan

hệ lãnh đạo trưởng thành (quan hệ đối tác) (Graen & Uhl-Bien, 1991). LMX gợi ý

rằng các nhà lãnh đạo phát triển một mối quan hệ trao đổi với cấp dưới và chất lượng

của các mối quan hệ trao đổi này ảnh hưởng đến trách nhiệm, quyết định của cấp dưới

và khả năng tiếp cận các nguồn lực và kết quả công việc (Degula, 1998).

Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) đề cập đến tầm quan trọng của người

lãnh đạo trong việc định hình thái độ làm việc và kết quả công việc của nhân viên.

LMX dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Homans (1961) cho rằng mọi người tìm

cách tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu chi phí trong quá trình trao đổi. Nếu lợi ích lớn

hơn chi phí, mối quan hệ có thể tiếp tục. Theo đó, các nhà lãnh đạo phát triển một mối

quan hệ trao đổi riêng biệt với từng nhân viên (trên cơ sở qua lại/ hai chiều) và chất

lượng của mối quan hệ được duy trì liên tục.

Các mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có thể có từ “chất lượng thấp” đến “chất

lượng cao” (Wayne và Green, 1993). Chất lượng của mối quan hệ giữa người lãnh đạo

và nhân viên phụ thuộc vào cảm nhận của người lãnh đạo về người nhân viên. Mối

quan hệ chất lượng cao là khi người lãnh đạo cảm nhận rằng người nhân viên có năng

lực, đáng tin cậy và có động lực (Liden và Graen, 1980). Mối quan hệ chất lượng cao,

phản ánh lòng tin, sự tôn trọng và lòng trung thành, hoặc chất lượng thấp, phản ánh sự

ngờ vực, sự tôn trọng thấp và thiếu sự trung thành (Morrow et al., 2005). Theo

Thomas và Lankau (2009), mối quan hệ trao đổi chất lượng cao, thường được gọi là

mối quan hệ “trong nhóm”, có nghĩa là thành viên hoặc cấp dưới có thể dễ dàng tiếp

cận với sự hỗ trợ của người lãnh đạo, thông tin liên quan đến công việc, phạm vi công

việc lớn hơn và hiệu suất công việc xếp hạng cao hơn. Mặt khác, mối quan hệ trao đổi

chất lượng thấp, được gọi là mối quan hệ “ngoài nhóm”, có nghĩa là mối quan hệ hợp

đồng trong đó họ tuân theo các quy tắc, chính sách và thủ tục, trong mối quan hệ này,

các thành viên hoặc cấp dưới không có khả năng được thúc đẩy để đạt được nhiều hơn

những gì được yêu cầu. Mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp dựa trên kinh tế, tức là,

trao đổi dựa trên các yêu cầu chính thức của hợp đồng lao động là nhân viên làm

những gì họ được giao theo thỏa thuận và được trả tiền cho phù hợp.

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Graen & Uhl-

Bien (1995) rằng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) là một mối quan hệ được

tiếp cận dựa trên người lãnh đạo, tập trung vào mối quan hệ hai chiều giữa các nhà

lãnh đạo và nhân viên của họ.

2.1.3. Sự gắn kết công việc (Work Engagement)

Khái niệm gắn kết công việc được cung cấp dựa trên nghiên cứu dân tộc học

của Kahn (1990) về các thành viên của một công ty kiến trúc. Ông xác định sự gắn kết

công việc là "việc khai thác bản thân các thành viên trong tổ chức để họ làm việc đúng

với vai trò của họ thông qua việc sử dụng và thể hiện thể chất, nhận thức và cảm xúc

của bản thân trong quá trình thực hiện công việc" (Kahn, 1990). Trong khi đó, Macey

và cộng sự (2009) xác định sự gắn kết công việc như là một “sự khởi động, phấn đấu,

say mê, tập trung và tham gia”. Còn Ashforth và Humphrey (1995) thì cho rằng sự gắn

kết công việc liên quan đến việc đầu tư “tay, đầu, và trái tim” vào các hoạt động đầy

đủ và hiệu quả.

Tuy nhiên định nghĩa sự gắn kết công việc được chấp nhận nhiều nhất là từ

Schaufeli và cộng sự (2002), nhóm tác giả cho rằng sự gắn kết công việc là “một trạng

thái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống,

sự cống hiến và sự say mê” trong khi làm việc, sẵn lòng đầu tư công sức vào công

việc, và kiên trì ngay cả khi đối mặt với khó khăn. Sự cống hiến đề cập đến một cảm

giác ý nghĩa, nhiệt tình, cảm hứng, niềm tự hào và thách thức. Sự say mê được đặc

trưng là tập trung hoàn toàn và sâu sắc của một người trong công việc, theo đó thời

gian trôi qua nhanh chóng và một người gặp khó khăn khi tách ra khỏi công việc.

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Schaufeli và

cộng sự (2002) rằng sự gắn kết công việc là “một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn,

liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê”

trong khi làm việc, sẵn lòng đầu tư công sức vào công việc, và kiên trì ngay cả khi đối

mặt với khó khăn.

2.1.4. Kết quả công việc (Job Performance)

Motowidlo (2003) cho rằng khái niệm kết quả công việc đề cập đến tính hiệu

quả của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng kết quả

công việc là tổng giá trị mong đợi một tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động của

các cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Kết quả công việc là hành

động và hành vi cá nhân góp phần đạt được công việc và mục tiêu tổ chức (Rotundo và

Sackett, 2002; Van Scotter và Motowidlo, 1996).

Schmitt và Chan trong Motowidlo (2003) đã phân loại kết quả công việc của

nhân viên thành “sẽ làm” và “có thể làm”. Cái trước đề cập đến kiến thức, kỹ năng,

khả năng và các đặc điểm khác của cá nhân cần có trong việc thực hiện một số công

việc nhất định và cái sau biểu thị động lực mà cá nhân có thể có khi thực hiện công

việc. Trên cùng một nền tảng, Motowidlo và Van Scotter (1994) đã chỉ ra rằng cấu

trúc kết quả công việc nên bao gồm kết quả thực hiện nhiệm vụ và kết quả công việc

ngoài nhiệm vụ. Cả hai cấu trúc đều bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau, ví dụ như

kinh nghiệm liên quan đến công việc xác định kết quả thực hiện nhiệm vụ trong khi

loại tính cách cá nhân xác định kết quả công việc ngoài nhiệm vụ (Motowidlo & Van

Scotter, 1994). Tương đồng với quan điểm này, Cardy và Dobbins trong Williams

(2002) khái niệm hiệu suất là kết quả công việc liên quan chặt chẽ đến kết quả thực

hiện nhiệm vụ, chẳng hạn như số lượng và chất lượng công việc được thực hiện và các

hành vi liên quan đến công việc bao gồm các khía cạnh hành vi hữu ích trong việc đạt

được kết quả thực hiện nhiệm vụ (Williams, 2002).

Theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011), kết quả công việc của nhân viên

được đo bởi sự tự đánh giá của nhân viên. Mặc dù tự đánh giá đã bị chỉ trích là kém

chính xác so với các biện pháp tiêu chí khách quan, nhưng nó có giá trị khi sự ẩn danh

được đảm bảo và/ hoặc cá nhân cảm thấy không cần phải thể hiện bản thân để tạo lợi

thế công việc, đánh giá hiệu quả và mục đích xã hội (van der Heijden và Nijhof 2004;

Rego và Cunha 2008) như trong trường hợp của nghiên cứu này. Fox và Dinur (1988)

cũng cho rằng các cá nhân có khả năng đánh giá bản thân một cách đáng tin cậy theo

cách tương tự như của người khác và theo hướng có thể dự đoán kết quả kế tiếp.

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa kết quả công việc

của Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011) kết quả công việc của nhân viên được đo bởi

sự tự đánh giá của nhân viên rằng kết quả công việc là hành động và hành vi cá nhân

góp phần đạt được công việc và mục tiêu tổ chức.

2.2 Các nghiên cứu có liên quan

2.2.1 Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015)

Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) về mối quan hệ lãnh

đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc được thực hiện ở

Hà Lan. Những người tham gia khảo sát là nhân viên cảnh sát trong một quận của Hà

Lan. 1780 nhân viên cảnh sát đã nhận được các bảng khảo sát thông qua email. Có 950

nhân viên cảnh sát đã hoàn thành khảo sát (tỷ lệ trả lời = 53%). Các bảng câu hỏi đã

được điền vào dưới hình thức ẩn danh, nhưng những người tham gia được yêu cầu

chọn nhóm của họ từ danh sách. Nhân viên được yêu cầu điền vào các câu hỏi về mối

quan hệ lãnh đạo nhân viên trong khi vẫn ghi nhớ một nhà lãnh đạo cụ thể. Kết quả có

847 nhân viên cảnh sát tham gia từ 58 đội.

Mục đích của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ lãnh đạo nhân viên

như một yếu tố dự đoán về kết quả thực hiện công việc và kiểm tra cơ chế trung gian

có thể giải thích mối quan hệ LMX và kết quả thực hiện công việc.

Kết quả nghiên cứu này xác nhận phần lớn giả thuyết, rằng các mối quan hệ

LMX chất lượng cao bắt đầu một quá trình tạo động lực; mối quan hệ lãnh đạo nhân

viên và kết quả thực hiện công việc của nhân viên được trung gian bởi các yếu tố tạo

nên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự gắn

kết công việc. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên để xây dựng mối

quan hệ tốt với người lãnh đạo của họ, đồng thời cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của

các nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với cấp dưới, vì điều này có liên quan tích cực đến

sự gắn kết công việc của nhân viên và kết quả thực hiện công việc của họ.

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự, (2015)

2.2.2 Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014)

Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự(2014) về mối quan hệ lãnh đạo nhân

viên, nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc trong

vai trò được phân tích dựa trên khảo sát 428 nhân viên làm việc trong các tổ chức ở

Trung Quốc. Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra mối quan hệ lãnh đạo nhân

viên (LMX) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến cam kết tình cảm với tổ

chức và kết quả công việc trong vai trò của cấp dưới.

Kết quả cho thấy cam kết tình cảm với tổ chức trung gian mối quan hệ giữa

LMX và kết quả công việc trong vai trò; cam kết tình cảm với tổ chức trung gian mối

quan hệ giữa POS và kết quả công việc trong vai trò và có sự tác động đáng kể giữa

LMX và POS về cam kết tình cảm. Cụ thể, cam kết với tổ chức là thấp nhất khi cả

LMX và POS đều thấp và cao nhất khi cả LMX và POS đều cao. Các phát hiện của

nghiên cứu cung cấp thông tin chi tiết về việc làm thế nào LMX, POS ảnh hưởng đến

cam kết tình cảm và kết quả làm việc trong các vai trò công việc khác nhau của nhân

viên. Các tổ chức cần phải cải thiện chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và hỗ

trợ các thành viên của họ. Các tổ chức cần phải tăng cam kết tình cảm vì nó dường như

thúc đẩy kết quả thực hiện công việc trong vai trò.

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự, (2014)

2.2.3 Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016)

Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng của

việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS)

đến kết quả thực hiện công việc: vai trò trung gian của sự gắn kết công việc thu thập

dữ liệu từ nhân viên kinh doanh trực tiếp và quản lý của họ trong ngành ngân hàng bán

lẻ ở miền Bắc Cyprus. Nghiên cứu thực hiện trong 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 đo lường

các yếu tố dự đoán (tức là, OMF, POS) có 287 Phiếu được phát đi và có 227 phiếu

được thu về trong giai đoạn này. Giai đoạn 2, tác giả đo lường sự gắn kết công việc

của nhân viên và đánh giá của cấp quản lý về kết quả công việc của nhân viên thông

qua 227 phiếu phát cho các nhân viên và quản lý của các nhân viên đã thực hiện khảo

sát ở giai đoạn 1. Kết quả giai đoạn 2 thu về được 214 Phiếu.

Mục đích của nghiên cứu là phát triển và kiểm tra (1) tác động của việc thực

hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đến sự gắn kết

công việc (POS); (2) mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công

việc (JP); và (3) vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan hệ giữa

việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả thực

hiện công việc.

Kết quả, nghiên cứu cho thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức là một yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên kinh doanh trực tiếp; nhận thức

về hỗ trợ từ tổ chức của nhân viên kinh doanh trực tiếp ảnh hưởng đến sự gắn kết công

việc của họ; sự gắn kết công việc có tác động tích cực đến kết quả thực hiện công việc.

Sự thực hiện nhiệm vụ tổ chức và Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có tác động gián

tiếp đến kết quả thực hiện công việc thông qua sự gắn kết công việc.

Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga , (2016)

2.2.4 Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016)

Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016) về liên kết giữa mối

quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết, hành vi sáng tạo và kết quả công việc của nhân

viên trong ngành khách sạn được khảo sát trên 290 nhân viên của 18 khách sạn 5 sao ở

Hàn Quốc. Mục đích của nghiên cứu này là (1) kiểm tra chất lượng của mối quan hệ

lãnh đạo nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết công việc, sự gắn kết với tổ

chức, hành vi sáng tạo; (2) kiểm tra tác động của sự gắn kết công việc, sự gắn kết với

tổ chức, hành vi sáng tạo đến kết quả thực hiện công việc.

Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên ảnh hưởng đáng

kể đến sự gắn kết công việc và hành vi sáng tạo nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến

sự gắn kết của nhân viên. Sự gắn kết công việc ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ

chức và hành vi sáng tạo nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc của

nhân viên. Sự gắn kết tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên

nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến hành vi sáng tạo. Kết quả công việc của nhân

viên bị ảnh hưởng đáng kể bởi hành vi sáng tạo. Kết quả của nghiên cứu này cho thấy

lãnh đạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng lớn trong việc thúc đẩy sự

tham gia, sự gắn kết công việc, hành vi và kết quả công việc của nhân viên.

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo, (2016)

2.2.5 Nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự (2012)

Nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự (2012) về liên kết giữa mối

quan hệ lãnh đạo nhân viên, hành vi làm việc sáng tạo và ý định nghỉ việc: Vai trò

trung gian của sự gắn kết công việc khảo sát 979 nhân viên là quản lý làm việc trong 6

công ty dịch vụ ở Ấn Độ. Mục đích của nghiên cứu này nhằm (1) kiểm tra mối quan hệ

giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX), hành vi làm việc sáng tạo (IWB), và ý

định nghỉ việc (2) Kiểm tra vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan

hệ của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX), hành vi làm việc sáng tạo (IWB), và ý

định nghỉ việc.

Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên

ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Sự gắn kết công việc tương quan tích cực với

hành vi làm việc sáng tạo và tiêu cực với ý định nghỉ việc. Sự gắn kết công việc làm

trung gian cho mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và hành vi làm việc

sáng tạo, và một phần trung gian với ý định nghỉ việc. Nghiên cứu xác định mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc là tiền đề của hành vi sáng tạo và sự

gắn kết công việc như là một phương tiện liên kết giữa nguồn lực công việc và kết quả

thực hiện công việc.

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự, (2012)

2.2.6 Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014)

Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014) về Sự trao đổi của nhân viên

đối với sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên được thực

hiện trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan. Mười ngân hàng hàng đầu đã được lựa

chọn trên cơ sở xếp hạng của ngân hàng nhà nước Pakistan và Viện Ngân hàng

Pakistan. Mỗi ngân hàng được lựa chọn 4 chi nhánh thông qua kỹ thuật lấy mẫu ngẫu

nhiên đơn giản, tổng cộng 40 chi nhánh. Mỗi Chi nhánh được phát 10 bảng câu hỏi

được phân phát trong mỗi nhánh (cũng sử dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên đơn

giản), do đó tạo ra cỡ mẫu là 400. Nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra mối liên hệ

giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức; tác động

của chúng đối với sự tham gia của công việc; và ảnh hưởng của sự tham gia của công

việc đến kết quả công việc trong vai trò và hành vi ngoài vai trò.

Kết quả của nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên là một yếu tố

quan trọng tác động đến nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức; nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ

chức trung gian cho mối quan hệ của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự tham gia

của công việc và sự tham gia công việc của nhân viên thể hiện sự sẳn sàng đáp lại với

kết quả thực hiện công việc trong vai trò và hành vi ngoài vai trò.

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự , (2014)

2.3 Đặc điểm của nguồn lao động trong ngân hàng

Là một ngành dịch vụ, đặc trưng của ngành ngân hàng là yếu tố con người

quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ, chứ không phải là máy móc, nguyên vật

liệu... như ngành sản xuất. Đồng thời, tính chất của hoạt động Ngân hàng là chứa đựng

nhiều rủi ro. Để giảm thiểu rủi ro thì một nguồn nhân lực chất lượng cao là điều cần

thiết cho sự phát triển của Ngân hàng. Đối với các Ngân hàng thương mại, việc nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – ngân hàng thôi là chưa đủ, mà nguồn

nhân lực trong các NHTM còn đòi hỏi phải có kỹ năng tốt. Có như vậy thì các NHTM

mới có thể tư vấn thông tin chính xác, cung cấp cho khách hàng của mình các hướng

đầu tư vốn hiệu quả, tăng cường khả năng thẩm định chính xác các dự án đầu tư tín

dụng và đạt được các kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh.

Trên thực tế, đặc trưng của nguồn lao động trong ngành ngân hàng các năm vừa

qua là có trình độ học vấn khá tốt; có kỹ năng mềm: khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết

trình, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử….(Vũ Văn

Thực, 2015) và có đạo đức nghề nghiệp. Theo các số liệu thống kê, tỷ lệ lao động qua

đào tạo của ngành ngân hàng cao hơn so với các ngành kinh tế khác, dù vậy, tỷ lệ lao

động được đào tạo đúng chuyên ngành về Tài chính – Ngân hàng lại thấp hơn các

ngành khác, cụ thể: tỷ lệ lao động có trình độ đại học chuyên ngành tài chính ngân

hàng làm việc trong ngành ngân hàng là 30,06%, trình độ đại học các ngành khác là

34,9%; cao học ngành tài chính ngân hàng 1,35%, cao học các ngành khác là 1,75%

(Vũ Văn Thực, 2015).

Nguồn nhân lực trong ngành Ngân hàng đóng vai trò quan trọng quyết định khả

năng cạnh tranh, sự phát triển của tổ chức. Những NHTM hoạt động yếu kém, ngoại

trừ các trường hợp vì các nguyên nhân khách quan, đa phần là do yếu tố chủ quan -

con người, vì năng lực, trình độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp yếu kém của cán bộ.

Nếu xây dựng được lực lượng lao động chất lượng cao NHTM có thể giảm thiểu

những tác động tiêu cực từ nhóm yếu tố này. Nếu xây dựng được nguồn nhân lực có

năng lực kinh doanh cũng như năng lực quản lý, quản trị kinh doanh hiệu quả thì dù

chịu tác động của khủng hoảng, các Ngân hàng có thể vượt qua khủng hoảng và vươn

lên phía trước. Bên cạnh đó, việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hơp lý, hiệu

quả sẽ tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh và thúc đẩy hoạt động kinh

doanh tăng trưởng. Điểm đặc biệt của nguồn nhân lực là mang lại giá trị lợi ích lớn và

không bị giới hạn như các nguồn lực khác (tài chính, công nghệ..), bởi sự con người

tồn tại nguồn năng lượng lớn, tính năng động và khả năng sáng tạo không ngừng. Vì

vậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra những khác biệt lớn cho các NHTM để

phát triển: Xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, năng lực quản trị tốt, phát triển

sản phẩm mới và chất lượng, gia tăng các dịch vụ tiện ích và không ngừng đổi mới,

sáng tạo… Một NHTM sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ thu được các giá trị

tích cực này, từ đó tạo ra sự khác biệt so với các NHTM khác.

Với những đặc thù của lực lượng lao động đã tạo nên những đặc thù trong môi

trường làm việc của ngành Ngân hàng. Môi trường của Ngân hàng thể hiện rõ ràng sự

ảnh hưởng của đối xử giữa các cấp với nhau. Cấp trên đối xử với nhân viên tốt, có

trách nhiệm tạo ra sự hòa đồng giữa cấp trên với cấp dưới, giúp cho nhân viên có sự

thoải mái trong công việc của họ, tạo ra năng suất cao hơn, tạo ra lợi nhuận cao hơn.

Ngược lại, tạo ra sự căng thẳng của cấp trên đối với cấp dưới, sẽ dễ hình thành ý định

rời bỏ tổ chức của nhân viên. Tổ chức quan tâm và ghi nhận những gì mà họ đã đóng

góp thì họ sẽ luôn nỗ lực nhiều hơn nữa để đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Bản

thân mỗi người lao động đều mong muốn hoàn thiện bản thân mình, nâng cao kỹ năng

có tác phong làm việc chuyên nghiệp và mong muốn tổ chức tạo cho họ những cơ hội

phát triển, trao cho họ cơ hội thích hợp vào những vị trí phù hợp nhất.

2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm và các giả thuyết

2.4.1 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự gắn kết công việc

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà nhân viên nhận

thấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, tổ chức đánh giá cao sự đóng góp

của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ. Kết quả của sự hỗ trợ đầy đủ từ tổ

chức, nhân viên hoạt động hiệu quả tại nơi làm việc (Rhoades và Eisenberger, 2002).

Nhân viên phát triển các mối quan hệ dựa trên trao đổi xã hội với tổ chức của họ, và

nhận thức của họ về những cam kết của tổ chức xác định cam kết của họ đối với tổ

chức (Shore và Tetrick, 1991), phù hợp với nguyên tắc có đi có lại (Wayneet al.,

1997)). Theo một số tài liệu nghiên cứu trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

tác động trực tiếp đến sự gắn kết công việc. Cụ thể, trong nghiên cứu ở Canada, Saks

(2006) đã cung cấp hỗ trợ thực nghiệm cho mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức và sự gắn kết công việc. Trong một nghiên cứu khác ở Romania, Sulea và

cộng sự (2012) nhận thấy rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có liên quan tích cực

với sự gắn kết của công việc. Biswas và cộng sự (2013) thì báo cáo rằng nhận thức về

sự hỗ trợ từ tổ chức đã thúc đẩy sự gắn kết công việc giữa các nhà quản lý trong các

ngành sản xuất và dịch vụ (bao gồm cả các ngân hàng công và tư nhân) ở Ấn Độ.

Đồng thời, Caesens và Stinglhamber (2014) đã chỉ ra rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ

chức khuyến khích sự gắn kết công việc giữa các nhân viên trong các tổ chức khác

nhau ở Bỉ.

Những nhân viên nhận thức được tổ chức hỗ trợ và chăm sóc trở nên gắn bó với

tổ chức một phần vì sự hỗ trợ và chăm sóc từ tổ chức giải quyết nhu cầu của họ và

mang đến cho họ cảm giác thuộc về. Do đó, họ sẽ luôn nỗ lực làm hết sức mình cho tổ

chức, tìm cách tốt hơn để thực hiện công việc và giải quyết các vấn đề của tổ chức một

cách tự nguyện, ngay cả khi vấn đề không phải của riêng họ và không có phần thưởng

cho việc làm như vậy (Fuller và cộng sự, 2006). Với những cơ sở nêu trên, chúng tôi

đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H1: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn kết

công việc của nhân viên.

2.4.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc

Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Thomas và Lankau,

2009 rằng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) dựa trên các mối quan hệ hai chiều

giữa các nhà lãnh đạo và những nhân viên làm việc trong một tổ chức. Trong mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao, nhân viên được xem như một trợ lý đáng tin

cậy, cố vấn và một thành viên trong nhóm, trong khi với mối quan hệ chất lượng thấp,

người nhân viên được xem là không đáng tin cậy, như một người làm thuê và một

thành viên ngoài nhóm (Liden và Graen, 1980). Mối quan hệ chất lượng cao liên quan

đến việc người lãnh đạo chú ý và hỗ trợ nhân viên trong khi nhân viên thể hiện sự cam

kết và thái độ tích cực với cả công việc lẫn người lãnh đạo (Dansereau et al ., 1975).

Hơn nữa, mối quan hệ chất lượng cao dựa trên trao đổi xã hội nhiều hơn mối quan hệ

chất lượng thấp (Graen và Scandura, 1987). So với những người có LMX chất lượng

thấp, những người có LMX chất lượng cao tự tin vào bản thân nhiều hơn (Murphy và

Ensher, 1999; Schynset al., 2005), tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định,

được trao quyền nhiều hơn (Yukl và Fu, 1999), nhận được nhiều thông tin hỗ trợ từ

lãnh đạo hơn (Michaelet al., 2005), và nhận được nhiều thông tin liên quan đến công

việc, được cố vấn, huấn luyện và các quá trình phát triển khác (Scandura và

Schriesheim, 1994). Các nhân viên nhận được sự cố vấn từ người quản lý sẽ ít cảm

thấy căng thẳng và ít bị mất việc làm hơn những người không (Thomas, 2005).

Mối quan hệ tích cực giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công

việc cũng có thể được giải thích bằng cách sử dụng Lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET).

SET cho thấy rằng các nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa các

bên (ví dụ: giữa một nhà lãnh đạo và cấp dưới) trong một trạng thái tương hỗ lẫn nhau

(Gouldner, 1960). Khi người giám sát trực tiếp cung cấp cơ hội cho sự phát triển, giám

sát công bằng, công việc hữu ích và quyền tự chủ, cấp dưới cảm thấy có nghĩa vụ trả

nợ cho các nhà lãnh đạo cao hơn với mức độ cam kết, hành vi công dân (Bhal, 2006),

đổi mới (Basu và Green, 1997; Scott và Bruce) , 1998), năng lực (Epitropaki và

Martin, 2005; Lee, 2007), và sự tin tưởng (Bauer và Green, 1996). Một cách khác cho

các cá nhân để đáp lại là thông qua sự gắn kết. Gắn kết là hoàn vốn hoặc đáp lại cho

những gì một nhân viên nhận được. Dựa trên nền tảng vững chắc của JD-R và SET,

chúng tôi đặt ra giả thuyết :

Giả thuyết H2: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết

công việc của nhân viên.

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả công việc.

Sự gắn kết công việc (WE) đề cập đến "một trạng thái tâm trí tích cực, hoàn

thành, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và đam mê"

(Schaufeli và cộng sự, 2002, trang 74) dường như là biến động lực gần gũi nhất với kết

quả thực hiện công việc (Menguc và cộng sự, 2013). Sự gắn kết công việc đề cập đến

mối quan hệ của nhân viên với công việc của họ, là một mong muốn có ý nghĩa đối với

những nhân viên trải nghiệm nó. Ở cấp độ cá nhân, nhân viên gắn kết công việc sẽ biết

tận hưởng sức khỏe tốt và có tác động tích cực đến công việc (Demerouti, Bakker, De

Jongeet al., 2001b; Rothbard, 2001). Những người gắn kết công việc có mức năng

lượng cao, nhiệt tình, lấy cảm hứng từ công việc và tự hào về công việc của họ, và

cảm thấy như thời gian trôi qua khi họ đang làm việc.

Trong các nghiên cứu trước đây trên thế giới về gắn kết công việc và kết quả

công việc, các tác giả cho rằng sự gắn kết công việc dường như là động lực gần đúng

nhất đối với kết quả công việc (Menguc và cộng sự, 2013). Wallace và cộng sự (2011)

cũng thảo luận rằng thái độ của nhân viên ngân hàng xác định kết quả công việc trong

vai trò của họ. Bakker và Demerouti (2008) cho rằng các nhân viên gắn kết vào công

việc của họ là những người thực hiện công việc tốt hơn những người khác. Theo

nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2005) trong ngành công nghiệp khách sạn Tây

Ban Nha cho thấy sự hiện diện của chất lượng dịch vụ đã kích hoạt sự gắn kết công

việc của nhân viên kinh doanh trực tiếp và làm cho kết quả công việc tăng lên. Dựa

trên kết quả của một nghiên cứu được tiến hành với các tiếp viên hàng không của một

hãng hàng không châu Âu, Xanthopoulou và cộng sự (2008) kết luận rằng sự gắn kết

công việc ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc. Nghiên cứu của Christian và cộng

sự (2011) đã chứng minh rằng sự gắn kết của công việc đã ảnh hưởng tích cực đến cả

kết quả thực hiện nhiệm vụ trong và ngoài vai trò. Karatepe (2011b) phát hiện ra rằng

sự gắn kết công việc là một biến động lực đã kích hoạt kết quả công việc của nhóm

nhân viên kinh doanh trực tiếp và gia tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngành

khách sạn ở Nigeria. Tương tự như vậy, Karatepe và Ngeche (2012) cũng đề xuất rằng

sự gắn kết công việc giúp gia tăng kết quả công việc của các nhân viên khách sạn ở

Cameroon. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H3:Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của

nhân viên.

2.4.4 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả công việc

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà nhân viên nhận

thấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, nhận thấy tổ chức đánh giá cao sự

đóng góp của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ. Nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức được xem là có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp đến kết quả thực hiện công

việc của nhân viên vì nhiều lý do bao gồm nghĩa vụ đền đáp lại cả sự hỗ trợ của tổ

chức và cam kết của tổ chức với họ (Eisenbergeret al., 2001; Fulleret al., 2006). Nhận

thức về sự hỗ trợ từ tổ chức cũng nâng cao kết quả thực hiện của nhân viên vì những

tác động tích cực của một nơi làm việc thân thiện và hỗ trợ nhân viên. Nhân viên cảm

thấy được hỗ trợ bởi tổ chức có khả năng thực hiện tốt hơn so với nhân viên cảm thấy

rằng tổ chức không hỗ trợ họ.

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức cũng được các học giả chứng minh rằng

chúng có thể ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên. Theo một số nghiên cứu

trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có thể ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả

thực hiện công việc của nhân viên thông qua cam kết tình cảm với tổ chức. Những

nhân viên nhận thức được tổ chức hỗ trợ và chăm sóc thì có trở nên gắn bó tình cảm

với tổ chức một phần vì sự hỗ trợ và chăm sóc từ tổ chức giải quyết nhu cầu của họ và

cung cấp cho họ cảm giác thuộc về. Các nhân viên như vậy có khả năng xác định với

tổ chức và do đó sẽ làm hết sức mình cho tổ chức bằng cách tìm cách tốt hơn để thực

hiện công việc của họ và giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách tự nguyện, ngay

cả khi vấn đề không phải của riêng họ và không có phần thưởng cho việc làm như vậy

(Fuller và cộng sự, 2006). Anvari, và cộng sự (2010) kết luận rằng nhận thức về sự

quan tâm và hạnh phúc tại nơi làm việc làm tăng sự tham gia của nhân viên trong công

việc và họ đáp lại tổ chức với thái độ và kết quả công việc tốt trong các tình huống.

Mối quan hệ này cũng được xác nhận thêm bởi các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực

khác, ví dụ: Ahmed, Ismail, Salmiah và Nawaz (2013) đã tiến hành nghiên cứu trong

ngành khách sạn và chứng kiến sự kết hợp tích cực trong nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ

chức và sự tham gia công việc. Cheng và cộng sự, (2011) cũng xác nhận những phát

hiện này trong ngành công nghiệp khách sạn Đài Loan. Yavuz (2010) đã xác nhận sự

liên kết này trong lĩnh vực giáo dục. Từ những cơ sở trên, chúng tôi đề xuất giả thuyết

Giả thuyết H4: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả

công việc của nhân viên.

2.4.5 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc

Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên là khác nhau đáng kể, lý thuyết

LMX mô tả vai trò của các mối quan hệ hai chiều này trong hiệu quả lãnh đạo

(Dansereau, Graen, & Haga, 1975). Theo lý thuyết LMX, khi các nhà lãnh đạo phân

biệt giữa các thành viên trong nhóm, các loại rào cản xuất hiện hình thành các mối

quan hệ trao đổi có chất lượng khác nhau (Sherony & Green, 2002). Trong mối quan

hệ thành viên lãnh đạo chất lượng cao, người lãnh đạo cung cấp các lợi ích hữu hình

và vô hình cho người nhân viên (Erdogan và Enders, 2007). Lợi ích hữu hình (ví dụ

như các nguồn lực) tạo điều kiện thuận lợi hơn bằng cách dọn đường cho cấp dưới (cf.

House, 1971) trong khi lợi ích vô hình (ví dụ như ưu tiên từ nhà lãnh đạo) bắt buộc

những nhân viên phải nỗ lực và cam kết với công việc của họ theo nguyên tắc có đi có

lại. Thứ hai, những người nhân viên trong các mối quan hệ chất lượng cao nhận được

mức hỗ trợ cao hơn, được trao quyền và có mức độ hài lòng công việc cao hơn so với

những người theo mối quan hệ chất lượng thấp (Feldman, 1986; Gertsner and Day,

1997). Cuối cùng, những người nhân viên trong mối quan hệ chất lượng cao có cơ hội

quảng bá cao hơn so với những người theo dõi trong mối quan hệ chất lượng thấp và

do đó sẽ có trách nhiệm hơn với các nhà lãnh đạo của họ để thực hiện tốt và có động

lực hơn để thực hiện tốt nhằm tận dụng các cơ hội đó và kết quả thực hiện công việc

cũng vì vậy mà tăng lên.

Theo những nghiên cứu trước đây trên thế giới, kết quả công việc của nhân viên

có thể được tăng cường bởi chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX).

Gerstner và Day (1997) cho rằng LMX có tác động tích cực đến kết quả công việc

chung của nhân viên. Kimberley Breevaart & cộng sự (2015), cho thấy mối quan hệ

giữa LMX và kết quả thực hiện công việc của cấp dưới được trung gian bởi các yếu tố

tạo nên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự

gắn kết công việc. Nghiên cứu của Min-Seong Kim & Dong-Woo Koo (2016), cho

thấy LMX ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và nhà lãnh đạo đóng vai trò

quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia, hành vi và kết quả công việc của nhân

viên. Dựa trên nền tảng trên, chúng tôi đặt ra giả thuyết:

Giả thiết H5: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến kết quả công

việc của nhân viên.

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết

Từ cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu có liên quan và đặc điểm chung của các

Ngân hàng thương mại, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Giả thuyết H1: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn

kết công việc của nhân viên.

Giả thuyết H2: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết

công việc của nhân viên.

Giả thuyết H3: Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của

nhân viên.

Giả thuyết H4: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả

công việc của nhân viên.

Giả thiết H5: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến kết quả công

việc của nhân viên.

Tóm tắt Chương 2

Trong Chương 1, tác giả lựa chọn và trình bày một số các mô hình nghiên cứu,

các lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Tổng quan lý thuyết các khái niệm

nghiên cứu gồm Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên,

Sự gắn kết nhân viên và Kết quả công việc nhân viên.

Trên cơ sở kết quả các nghiên cứu trước đây trên thế giới kết hợp với kiến thức

về đặc điểm của Ngân hàng thương mại về sản phẩm dịch vụ cũng như về đặc điểm

nguồn lao động ngành Ngân hàng, tác giả biện luận và đề xuất mô hình nghiên cứu

gồm 04 khái niệm nghiên cứu: Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, Mối quan hệ lãnh

đạo – nhân viên, Sự gắn kết nhân viên và Kết quả công việc nhân viên. Đồng thời đưa

ra 05 giả thuyết nghiên cứu. Trong các chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày kết quả

kiểm định 05 giả thuyết nghiên cứu này. Trong chương 3 tác giả sẽ trình bày phương

pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài nghiên cứu.

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong hai chương đầu, tác giả đã giới thiệu những vấn đề tổng quan cũng như

cơ sở lý thuyết và phát triển mô hình nghiên cứu của đề tài. Việc thiết kế phương pháp

nghiên cứu làm nền tảng để nêu kết quả sẽ được tác giả trình bày ở chương này.

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình như sau:

Hình 3.18: Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu xác định và kiểm định mô hình nghiên

cứu tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên

đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên; đo lường tác động của

nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết

công việc và kết quả công việc của nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn

TPHCM. Từ đó đề xuất những kiến nghị nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân

viên thông qua nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tại

một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM. Với mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài

này có 2 bước nghiên cứu: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.

3.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận

nhóm tập trung với các CBNV là quản lý và nhân viên (n = 10) tại các Ngân hàng

TMCP trên địa bàn TPHCM nhằm để khám phá các thành phần và hiệu chỉnh thang đo

và bảng câu hỏi nghiên cứu. Các chuyên gia sẽ được tham khảo thang đo gốc từ

nghiên cứu sau đó trình bày quan điểm của mình về việc giữ nguyên, lược bỏ hay điều

chỉnh các phát biểu để phù hợp với bối cảnh thực tế.

3.2.1 Thiết kế thang đo nháp 1

Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự

gắn kết công việc và kết quả công việc đã được các nhà nghiên cứu trước đây xây

dựng, kiểm nghiệm và ứng dụng. Trên cơ sở lý thuyết thu được từ các nghiên cứu

trước đây, tác giả đã dịch lại các thang đo và làm cơ sở đưa ra thang đo nháp 1 để tiến

hành thảo luận nhóm.

Trong đề tài nghiên cứu, đối với thang đo Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức tác

giả sử dụng thang đo 06 mục được xây dựng và kiểm nghiệm bởi Eisenberger và cộng

sự (2001). Theo tác giả tham khảo từ những nghiên cứu gần đây, các nghiên cứu gần

đây trên thế giới vẫn đang sử dụng thang đo 06 mục của Eisenberger và cộng sự

(2001) để đo lường Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức trong mối quan hệ giữa Nhận

thức về sự hỗ trợ từ tổ chức với sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân

viên. Cụ thể, Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng

của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

(POS) đến kết quả thực hiện công việc: vai trò trung gian của sự gắn kết công việc;

Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên,

nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc trong vai trò.

Trong phạm vi đề tài này tác giả sử sụng thang đo 07 mục được đề xuất bởi

Graen & Uhl-Bien (1995) để đo lường mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên.

Theo tác giả tham khảo từ những nghiên cứu gần đây, các nghiên cứu trên thế giới vẫn

đang sử dụng thang đo 07 mục của Graen & Uhl-Bien (1995) để đo lường mối quan hệ

trao đổi lãnh đạo – nhân viên trong quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo với sự gắn kết

công việc và kết quả công việc của nhân viên. Ví dụ, nghiên cứu của Kimberley

Breevaart và cộng sự (2015) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc

và kết quả thực hiện công việc; Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014) về

mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm

và kết quả công việc trong vai trò.

Mức độ gắn kết công việc được đo bằng cách sử dụng thang đo mức độ gắn kết

công việc của Utrecht (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Thang đo này gồm 09

mục. Các nghiên cứu gần đây trên thế giới đa số đều sử dụng Thang đo Utrecht để đo

lường mức độ tham gia công việc. Cụ thể, Nghiên cứu của Osman Karatepe &

Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng của việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và

nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến kết quả thực hiện công việc: vai trò trung

gian của sự gắn kết công việc; Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015)

về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công

việc; Nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự (2012) về liên kết giữa mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên , hành vi làm việc sáng tạo và ý định nghỉ việc: Vai trò trung

gian của sự gắn kết công việc.

Kết quả công việc được đo lường dựa trên sự tự đánh giá của nhân viên. Mặc

dù tự đánh giá được chỉ trích vì kém chính xác hơn so với các yếu tố khách quan. Nó

có giá trị khi bảo đảm ẩn danh và/ hoặc cá nhân cảm thấy không cần phải thể hiện bản

thân để tạo lợi thế công việc, đánh giá hiệu quả và mục đích xã hội (Van der Heijden

và Nijhof 2004; Rego và Cunha 2008) như trong trường hợp nghiên cứu này. Trong đề

tài nghiên cứu, thang đo kết quả công việc được xác định từ thang đo của Nguyễn

Đình Thọ và cộng sự (2011) và của Sidra Shan và cộng sự (2015).

Bảng 3.1: Thang đo gốc

Yếu tố Nguồn Tên biến Ký hiệu

Nhận Đề tài sử dụng POS.1 Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thịnh vượng của họ. thức về thang đo 06 mục

sự hỗ trợ của Eisenberger POS.2 Ngân hàng quan tâm mạnh mẽ đến các mục tiêu và giá trị của tôi từ tổ và cộng sự (2001)

chức POS.3 Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một ưu tiên đặc biệt

POS.4 Ngân hàng cho thấy rất ít quan tâm đối với tôi. (-)

POS.5 Ngân hàng quan tâm đến ý kiến của tôi

POS.6 Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc

Mối Đề tài sử dụng LMX.1 Sếp trực tiếp của tôi hài lòng với những điều tôi làm. quan hệ thang đo 7 mục

lãnh đạo được đề xuất bởi LMX.2 Sếp trực tiếp của tôi rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của tôi. Graen & Uhl- nhân

viên Bien (1995) LMX.3 Sếp trực tiếp của tôi nhận rõ những tiêm năng của tôi.

LMX.4 Cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi thường có khuynh hướng dùng quyền hạn của mình có thể giải quyết những vấn đề của tôi.

LMX.5 Tương tự, cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi cũng sẽ hi sinh để giúp tôi khi tôi cần.

LMX.6 Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ cho các quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó.

LMX. 7 Tôi đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất hiệu quả

Yếu tố Nguồn Tên biến Ký hiệu

Sự gắn Đề tài sử dụng WE.1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng. kết công thang đo của

Utrecht việc WE.2 Trong công việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy khí lực (Schaufeli,

Bakker, & WE.3 Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình.

Salanova, 2006) WE.4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi.

WE.5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm.

WE.6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc đầy

nhiệt huyết.

WE.7 Tôi tự hào về công việc mà tôi làm.

WE.8 Tôi đắm mình trong công việc của mình.

WE.9 Tôi bị mang đi khi tôi đang làm việc

Kết quả Đề tài sử dụng JP.1 Cấp trên tôi tin rằng tôi là một người làm việc hiệu quả. công thang đo kết quả

công việc của việc JP.2 Tôi luôn hài lòng chất lượng công việc tôi đã làm. Nguyễn Đình Thọ

và cộng sự (2011) JP.3 Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả.

JP.4 Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả

JP.5 Đôi khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt công việc đó

JP.6 Tôi thường cố gắng suy nghĩ những giải pháp để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn

3.2.2 Phỏng vấn nhóm tập trung

Trên cơ sở kế thừa các thang đo gốc, các khái niệm nghiên cứu từ các nghiên

cứu trước đây trên thế giới, kỹ thuật phỏng vấn nhóm tập trung được tiến hành nhằm

xác định mô hình nghiên cứu và điểu chỉnh thang đo nháp 1 thành thang đo nháp 2

nhằm phù hợp với đặc tính nhân viên ngành ngân hàng. Kỹ thuật phỏng vấn nhóm

được thực hiện chia làm hai nhóm với các nhà quản lý và nhóm các nhân viên đang

làm việc tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP. HCM.

Kết quả của phỏng vấn nhóm tập trung cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất

được thống nhất cao, không có nhân tố mới nào được phát hiện để đo lường các khái

niệm nghiên cứu, nhưng lại có một số ít các điều chỉnh về mặt diễn đạt, đồng thời lược

bỏ các câu hỏi được đánh giá là không cần thiết và không phù hợp với bối cảnh của

ngành ngân hàng. Kết thúc buổi thảo luận, dựa trên các đề nghị điều chỉnh tác giả hình

thành Thang đo nháp 2 như sau:

Thang đo Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức được điều chỉnh, loại bỏ “Ngân

hàng cho thấy rất ít quan tâm đối với tôi. (-)” – theo các nhà quản lý và nhân viên câu

hỏi này rất khó trả lời nếu tác giả không giải thích ý nghĩa biến quan sát đến từng

Người khảo sát. Do hạn chế về thời gian, nhóm chuyên gia thống nhất loại bỏ biến

quan sát này; ngoài ra, tác giả đã điều chỉnh câu từ đối với một số các biến quan sát để

làm rõ ý nghĩa biến quan sát.

Bảng 3.2:Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (điều chỉnh)

Ký hiệu Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

POS.1 Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thành công

và phát triển của họ thông qua các chế độ khen thưởng và đãi ngộ.

POS.2 Ngân hàng quan tâm mạnh mẽ đến các mục tiêu và giá trị của tôi.

POS.3 Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một sự giúp đỡ đặc biệt

(trong công việc cũng như ngoài công việc)

POS.5 Ngân hàng quan tâm đến ý kiến (sáng kiến, góp ý) của tôi

POS.6 Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc

Thang đo Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên được nhóm chuyên gia thống

nhất điều chỉnh ,điều chỉnh câu từ đối với một số các biến quan sát để làm rõ ý nghĩa

của câu hỏi sát với thực tế hơn, cụ thể:

Bảng 3.3: Thang đo mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên (điều chỉnh)

Ký hiệu Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên

LMX.1 Sếp trực tiếp của tôi hài lòng với những điều tôi làm.

LMX.2 Sếp trực tiếp của tôi rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của tôi.

LMX.3 Sếp trực tiếp của tôi nhận rõ những tiêm năng của tôi.

Cho dù ở vị trí nào, trong quyền hạn của mình sếp trực tiếp của tôi

LMX.4 thường có khuynh hướng hỗ trợ tôi giải quyết những vấn đề trong

công việc.

LMX.5 Một lần nữa cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi cũng sẽ cố gắng để bảo vệ tôi.

Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ cho các LMX.6 quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó.

Tôi đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất hiệu LMX.7 quả

Thang đo sự gắn kết công việc được giữ nguyên so với thang đo gốc, không

cần sự điều chỉnh, chỉnh sửa các biến quan sát. Ngoại trừ biến quan sát “Tôi bị mang

đi khi tôi đang làm việc” theo các nhà quản lý và nhân viên câu hỏi này không phù hợp

với tính chất công việc của ngành Ngân hàng, cụ thể:

Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết công việc (điều chỉnh)

Ký hiệu Sự gắn kết công việc

WE.1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng.

WE.2 Trong công việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy khí lực

WE.3 Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình.

WE.4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi.

WE.5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm.

WE.6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc đầy nhiệt huyết.

WE.7 Tôi tự hào về công việc mà tôi làm.

WE.8 Tôi đắm mình trong công việc của mình.

Thang đo kết quả công việc được điều chỉnh, chỉnh sửa các biến quan sát để

giải thích cho nghĩa của câu hỏi sát với thực tế hơn, cụ thể, điều chỉnh làm rõ biến

quan sát JP.2:

Bảng 3.5: Thang đo kết quả công việc (điều chỉnh)

Ký hiệu Kết quả công việc

JP.1 Cấp trên tôi tin rằng tôi là một người làm việc hiệu quả.

JP.2 Tôi luôn hài lòng chất lượng công việc và khối lượng công việc tôi

đã làm.

JP.3 Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả.

JP.4 Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả

JP.5 Đôi khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt

công việc đó

JP.6 Tôi thường cố gắng suy nghĩ những giải pháp để thực hiện công việc

một cách hiệu quả hơn

3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi

Tác giả thiết kế bảng câu hỏi theo các đặc tính sau:

- Hình thức câu hỏi: câu hỏi đóng

- Đối tượng điều tra: CBNV tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.

- Nội dung Bảng câu hỏi: gồm 2 phần

Phần chính: thu thập đánh giá thuộc tính, cảm nhận của các đối tượng về nhận

thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự gắn kết

công việc và kết quả công việc. Nội dung khảo sát gồm 26 phát biểu có liên quan. Các

phát biểu được đánh giá mức độ trên thang đo Likert 5 mức độ, từ “Hoàn toàn không

đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”.

Phần thông tin cá nhân: thu thập thông tin cá nhân của người được phỏng vấn

như: giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, chức vụ, đơn vị công tác để có thể tiến

hành các phép kiểm định hỗ trợ cho nghiên cứu chính thức.

- Thiết kế bảng câu hỏi: Việc thiết kế bảng câu hỏi được thực hiện theo 03 giai

đoạn:

+ Giai đoạn 1: Dựa trên nền tảng thang đo và các khái niệm nghiên cứu từ các

nghiên cứu trước có liên quan, tác giả phác thảo bảng câu hỏi thô những thông

tin cần thu thập để phục vụ việc phân tích dữ liệu.

+ Giai đoạn 2: Sau khi xây dựng bảng câu hỏi thô, tác giả gửi trực tiếp Bảng câu

hỏi này cho những đồng nghiệp quen biết để xem mức độ hiểu và trả lời (n=10).

+ Giai đoạn 3: Trên cơ sở ý kiến đóng góp từ những người được hỏi về mức độ

hiểu và trả lời các câu hỏi, tác giả thực hiện hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi

(nếu có) và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát.

3.3 Nghiên cứu sơ bộ định lượng

Dựa trên kết quả của cuộc phỏng vấn nhóm, tác giả thực hiện hiệu chỉnh, bổ

sung thang đo gốc để phù hợp với bối cảnh thực tế và hình thành thang đo nháp 2.

Thang đo nháp 2 sẽ được kiểm định bằng kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích

nhân tố khám phá EFA với mẫu dự kiến là 100. Dựa trên kết quả nghiên cứu định

lượng sơ bộ, tác giả phát triển thang đo và hình thành bảng câu hỏi chính thức.

3.3.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Kiểm định Cronbach’s Alpha giúp kiểm định độ tin cậy của thang đo. Mỗi nhân

tố gồm các biến quan sát biểu hiện cho một thang đo nhất định cho nhân tố đó. Trong

đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp trích xuất Principal Axis Factoring

và phép quay Promax.

Bảng 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu sơ bộ)

Số biến Cronbach’s Hệ số tương quan Khái niệm quan sát Alpha biến tổng nhỏ nhất

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ 0.957 0.851 (POS2) 05 chức (POS)

Mối quan hệ lãnh đạo – nhân 0.947 0.586 (LMX6) 07 viên (LMX)

Sự gắn kết công việc (WE) 0.944 0.502 (WE5) 08

Kết quả công việc (JP) 0.936 0.684 (JP5) 06

Nguồn: Tác giả thống kê

Qua kết quả phân tích kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy các biến

quan sát của từng thang đo đều có hệ số tương quan tổng biến phù hợp (≥ 0.3) và hệ số

Cronbach’s Alpha > 0.8 nên đạt yêu cầu về độ tin cậy. Cụ thể kết quả phân tích sơ bộ

thang đo được trình bày trong Bảng 3.6 bên trên, chi tiết xem thêm Phụ lục 05 – Kết

quả phân tích Cronbach’s Alpha (nghiên cứu sơ bộ).

Với kết quả như trên, tất cả các biến quan sát đều đạt độ tin cậy để đưa vào

phân tích nhân tố khám phá EFA trong bước tiếp theo.

3.3.2 Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả đưa tất cả các biến vào phân

tích nhân tố một lần duy nhất. Vì trong mô hình tác giả đề xuất, nhân tố sự gắn kết

công việc vừa là biến độc lập vừa là biến phụ thuộc. Do đó việc chạy phân tích nhân tố

cùng một lần sẽ giúp kiểm định xem các biến tách nhóm được không. Kết quả phân

tích thu được theo Bảng 3.7 như sau:

Bảng 3.7: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu sơ bộ)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.899 2932.843 325 .000

Nguồn: Tác giả thống kê

Dựa trên các kết quả trên, tác giả đánh giá EFA dựa trên các tiêu chí sau:

- KMO = 0,899 > 0,5 là đạt yêu cầu, phân tích nhân tố được chấp nhận với tập dữ

liệu nghiên cứu.

- Sig Barlett’s Test = 0.000 < 0.05, chứng tỏ các biến quan sát trong cùng nhân tố

có tương quan với nhau.

- Giá trị Eigenvalue = 1.183 ≥ 1 và trích được 4 nhân tố mang ý nghĩa tóm tắt

thông tin tốt nhất.

Phụ lục 06 trình bày các kết quả khác trong phân tích EFA – nghiên cứu sơ bộ, cụ thể

như sau:

• Bảng Total Variance Explained: thể hiện giá trị tổng phương sai trích là 76.12%

đồng thời có 4 nhân tố được tạo thành. Số liệu này cho biết 4 nhân tố giải thích

được 76.12% biến thiên của các biến quan sát; 23.88% còn lại là do sai số ngẫu

nhiên hoặc các yếu tố khác ngoài mô hình.

• Bảng Pattern Matrix: dễ dàng nhận thấy có 4 cột, như vậy có 4 nhân tố được rút

ra; ngoài ra nó còn cho biết nhân tố nào bao gồm những câu hỏi nào:

✓ Nhân tố 1: gồm các biến quan sát WE1, WE2, WE3, WE4, WE5, WE6,

WE7,WE8; được đặt tên là “Sự gắn kết công việc”. Kết quả từ ma trận xoay

cho thấy tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 trong đó hệ số tải

nhân tố của WE5 đạt 0,580 là thấp nhất, chứng tỏ các biến quan sát có sự tương

quan đến biến đo lường là “Sự gắn kết công việc”.

✓ Nhân tố 2: gồm các biến quan sát LMX1, LMX2, LMX3, LMX4, LMX5,

LMX6, LMX7; được đặt tên là “Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo nhân viên”.

Ngoại trừ hệ số tải nhân tố của LMX6 đạt 0,619 thì hệ số tải nhân tố còn lại đều

cao, chứng tỏ các biến quan sát có sự tương quan đến biến đo lường là mối

quan hệ trao đổi lãnh đạo nhân viên.

✓ Nhân tố 3: gồm các biến quan sát POS1, POS2, POS3, POS5, POS6 ; được

đặt tên là “Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức”. Kết quả cho thấy các biến quan

sát có sự tương quan đến biến đo lường là Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức.

✓ Nhân tố 4: gồm các biến quan sát JP1, JP2, JP3, JP4, JP5, JP6; được đặt tên

là “Kết quả công việc”. Tương tự như trên, kết quả từ ma trận xoay cho thấy tất

cả các biến đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, chứng tỏ các biến quan sát có

sự tương quan đến biến đo lường là kết quả công việc nhân viên.

Như vậy, sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định chính

thức độ tin cậy của thang đo, tác giả hình thành thang đo chính thức theo Bảng 3.8 –

Thang đo chính thức bên dưới:

Bảng 3.8: Thang đo chính thức

Thang đo Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

POS.1

Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thành công và phát triển của họ thông qua các chế độ khen thưởng và đãi ngộ.

POS.2 Ngân hàng quan tâm đến mục tiêu cá nhân của tôi

POS.3

Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một sự giúp đỡ đặc biệt (trong công việc cũng như ngoài công việc)

POS.5 Ngân hàng quan tâm đến ý kiến (sáng kiến, góp ý) của tôi

POS.6 Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc

Thang đo Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên

LMX.1 Sếp trực tiếp hài lòng với những điều tôi làm

LMX.2 Sếp trực tiếp rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của nhân viên

LMX.3 Sếp trực tiếp hiểu rõ những tiềm năng của tôi

LMX.4

Cho dù ở vị trí nào, trong quyền hạn của mình sếp trực tiếp thường có khuynh hướng hỗ trợ tôi giải quyết những vấn đề của mình.

LMX.5 Một lần nữa cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi cũng sẽ cố gắng để

bảo vệ tôi.

LMX.6

Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ cho các quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó.

LMX.7 Tôi đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất hiệu quả

Thang đo Sự gắn kết công việc

Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng. WE.1

Trong công việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy khí lực WE.2

Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình WE.3

Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi WE.4

Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm WE.5

Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc đầy nhiệt huyết WE.6

Tôi tự hào về công việc mà tôi làm WE.7

Tôi đắm mình trong công việc của mình WE.8

Thang đo Kết quả công việc

JP.1 Cấp trên tôi tin rằng tôi là một người làm việc hiệu quả.

JP.2 Tôi luôn hài lòng chất lượng công việc và khối lượng công việc tôi đã làm.

JP.3 Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả.

JP.4 Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả

JP.5

Đôi khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt công việc đó

JP.6

Tôi thường cố gắng suy nghĩ những giải pháp để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn

Nguồn: Tác giả thống kê

3.4 Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu định lượng chính thức thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn

CBNV làm việc tại các Ngân hàng TMCP tại TPHCM thông qua Bảng câu hỏi. Trên

cơ sở dữ liệu thu thập, tác giả sử dụng phần mềm SPSS và AMOS để thực hiện các

phân tích thống kê gồm: đánh giá độ tin cậy thang đo trong mô hình nghiên cứu bằng

kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định các nhân

tố ảnh hưởng và nhận diện các yếu tố, biến quan sát được cho là phù hợp, kiểm định

CFA, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nghiên cứu định lượng chính thức được thực

hiện tại TPHCM vào tháng 07 - 08/2019.

3.4.1 Chọn mẫu nghiên cứu

Phương pháp chọn mẫu

Hiện nay, có 02 phương pháp chọn mẫu cơ bản là: Phương pháp chọn mẫu theo

xác xuất hay còn gọi là phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên; và phương pháp chọn mẫu

phi xác xuất (phương pháp chọn mẫu không ngẫu nhiên). Do điều kiện nguồn lực có

hạn nên trong nghiên cứu này phương pháp chọn mẫu phi xác xuất với hình thức chọn

mẫu thuận tiện được áp dụng. Phương pháp này có thể sẽ thuận tiện cho việc thu thập

dữ liệu khảo sát vì dễ tiếp cận người trả lời, họ dễ dàng trả lời phiếu khảo sát. Đồng

thời, phương pháp giúp này tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập dữ

liện nghiên cứu.

Kích thước mẫu:

Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, TPHCM hiện nay có tổng cộng

khoảng 31 Ngân hàng TMCP. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả không đủ

thời gian và nhân lực để phỏng vấn tất cả nhân viên của 31 Ngân hàng này. Do đó, tác

giả lựa chọn phỏng vấn các CBNV đang làm việc trong một số Ngân hàng TMCP lớn

trên địa bàn TP.HCM.

Theo Haris & cộng sự (2006) kích thước mẫu ít nhất phải đạt được là 50 mẫu,

nếu đạt được 100 mẫu thì càng tốt và tỷ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1, tức là một

biến đo lường cần tối đa 05 biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Với 26 biến quan

sát thì kích thước mẫu dự tính là 26*5 = 130 mẫu trở lên. Nghiên cứu về cỡ mẫu của

Roger (2006) cũng cho thấy cỡ mẫu tối thiểu được áp dụng trong các nghiên cứu thực

hành là từ 150 – 200. Nhằm giảm sai số do chọn mẫu, tiêu chí khi thực hiện khảo sát

này là trong điều kiện cho phép thì việc thu thập càng nhiều dữ liệu nghiên cứu càng

tốt, giúp tăng tính đại diện cho tổng thể. Do đó, kích thước mẫu tác giả lựa chọn là 500

mẫu.

3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Khảo sát được xem là phương pháp thu thập dữ liệu phổ biến nhất trong nghiên

cứu định lượng. Tác giả sẽ tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi đã được thiết kế

trước đó. Tác giả gửi email đến bạn bè, đồng nghiệp nhờ hỗ trợ gửi Bảng câu hỏi đến

các cá nhân là nhân viên, quản lý đang làm việc tại các Ngân hàng ở Tp. HCM và

thông qua công cụ khảo sát trực tuyến.

Đối tượng khảo sát là các CBNV làm việc trong các ngân hàng tại TP. Hồ Chí

Minh. Nhân viên Ngân hàng được chọn để khảo sát bao gồm các nhân viên văn phòng

làm việc tại các bộ phận tại Hội sở, các Chi nhánh và các Phòng giao dịch tại các ngân

hàng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

3.4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS, tác giả sử dụng phép phân

tích mô tả trong SPSS 20 để phân tích các thuộc tính của mẫu nghiên cứu (giới tính,

thâm niên, chức vụ …); kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân

tích nhân tố khám phá EFA; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính S.E.M.

3.4.3.1 Thống kê mẫu nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả trong SPSS. Thống kê mô tả

trong SPSS là phương pháp tổng hợp và xử lý dữ liệu để biến đổi dữ liệu thành thông

tin. Thống kê mô tả giúp mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được của đề

tài nghiên cứu, đánh giá khái quát về nhận định của đối tượng khảo sát với các câu hỏi

này. Thống kê mô tả này sẽ hiển thị đầy đủ các tham số mẫu như trung bình mẫu

(mean), giá trị nhỏ nhất (min), giá trị lớn nhất (max), độ lệch chuẩn (standard

deviation).

3.4.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Kiểm định Cronbach’s Alpha giúp kiểm định độ tin cậy của thang đo, nhằm

loại bỏ các biến quan sát không phù hợp. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên

trong đoạn [0,1]. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, trang 24):

“Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì

thang đo đo lường là tốt, từ gần 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được.Cũng có nhà nghiên

cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường

hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh

nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)”.

Ngoài ra, để hạn chế hiện tường trùng lắp trong đo lường. Khi kiểm tra từng

biến đo lường chúng ta nên sử dụng thêm hệ số tương quan biến tổng. Theo Nunnally

và Bernstein (1994), nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng (Corrected

Item – Total Correlation) ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu.

3.4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis)

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả đưa tất cả các vào phân tích

nhân tố EFA một lần duy nhất.

Phân tích nhân tố khám phá EFA, dùng để rút gọn một tập hợp k biến quan sát

thành một tập F (với F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Sau khi loại bỏ các biến quan

sát không đạt yêu cầu thông qua phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám

khá EFA được sử dụng để xác định giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và đồng thời gom

gọn các tham số ước lượng theo từng nhóm biến lại với nhau. Số lượng nhân tố được

xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue (Eigenvalue >1).

Như đã trình bày ở phần trên, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương

pháp trích xuất Principal Axis Factoring và phép quay Promax. Theo Gerbing &

Anderson (1988), Phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép quay Promax

(Oblique) sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn so với phương pháp trích

Principal Components với phép quay Varimax (Orthogonal). Các tiêu chí được sử

dụng để đánh giá trong phân tích EFA như sau:

- Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) đạt từ 0.5 đến 1 (0,5 ≤ KMO ≤1).

- Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): giá trị sig Bartlett’s Test <

0.05.

- Trị số Eigenvalue ≥ 1.

- Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50% .

- Hệ số tải nhân tố (Factor loading) được quy định như sau:

▪ Hệ số tải nhân tố > 0,3 được xem là đạt được mức tối thiểu;

▪ Hệ số tải nhân tố > 0,4 được xem là quan trọng; >= 0,5 được xem là có ý

nghĩa thực tiễn.

▪ Để thang đo đạt được giá trị hội tụ, những biến quan sát có hệ số tải nhân

tố < 0.5 khi phân tích EFA sẽ bị tác giả loại bỏ.

3.4.3.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA - confirmatory factor analysis)

Phương pháp phân tích nhân tố CFA được tác giả sử dụng đo lường mức độ phù

hợp với thị trường. Theo đó, mô hình được xem là thích hợp với dữ liệu thị trường khi

nhận được các giá trị như sau:

- Kiểm định Chi-Square (χ2): có giá trị P = 0.05

- GFI, TLI, CFI>=0,9;

- CMIN/df<=3;

- RMSEA<=0,08. Tuy nhiên, nếu RMSEA<=0,06 thì mô hình được xem là rất

tốt.

Ngoài ra, khi phân tích CFA, tác giả sẽ thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang

đo thông qua hệ số tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trích (AVE). Nếu CR lớn hơn

0.7 và AVE lớn hơn 0.5 thì thang đo được xem như đáng tin cậy.

Đồng thời khi phân tích CFA cần thực hiện việc kiểm định tính hội tụ và tính

phân biệt của các nhân tố. Nếu các nhân tố không đảm bảo được giá trị hội tụ và giá

phân biệt sẽ gây ra những sai lệch trong kết quả phân tích, các con số có được sẽ

không thể hiện được ý nghĩa của dữ liệu và thực tế. Để kiểm định tính hội tụ, tác giả

sử dụng chỉ số AVE ≥ 0.5. Để kiểm định tính phân biệt tác giả so sánh giá trị của AVE

với MSV và giá trị căn bậc hai của AVE (SQRTAVE) với tương quan giữa các biến

với nhau.

3.4.3.5 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM - Structural Equation Modeling)

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đánh giá sự phù hợp của

toàn bộ mô hình thông qua các tiêu chí sau:

- Kiểm định Chi-Square (χ2): thể hiện mức độ phù hợp của toàn bộ mô hình tại

mức ý nghĩa p-value = 0.05 [Joserkog & Sorbom, 1989].

- χ2 / df: 1 < Chi-Square/df (cmin/df) < 3 mô hình đánh giá được đề xuất phù

hợp [Hair et al, 1998].

- Các chỉ số khác:

+ GFI: Giá trị GFI dao dộng từ 0 đến 1, giá trị càng cao thể hiện mô hình phù

hợp tốt hơn. Giá trị GFI > 0.90 được xem là tốt.

+ AGFI: Điều chỉnh giá trị GFI theo bậc tự do trong mô hình.

+ NFI: đo sự khác biệt phân bố chuẩn của χ2 giữa mô hình độc lậpvới phép

đo phương sai và mô hình đa nhân tố. Cũng giống như GFU, NFI dao động

từ 0 đến 1, giá trị càng cao thể hiện mô hình càng phù hợp.

+ CFI: Comparative Fix Index, dùng để tránh đánh giá thấp độ phù hợp khi

cỡ mẫu nhỏ khi sử dụng NFI. CFI> 0.9 thể hiện mô hình phù hợp.

+ Đối với chỉ số RMSEA, RMR yêu cầu < 0.06 thì mô hình phù hợp tốt.

+ Mức xác suất: Sau khi hoàn thiện lại sơ đồ, tác giả tiến hành chạy và đọc

kết quả ở bảng Regression Weights. Giả thuyết được xem là có ý nghĩa

thống kê khi P-value<5%. Điều này có ý nghĩa rằng không thể bác bỏ giả

thuyết H0 (là giả thuyết mô hình tốt), tức là không tìm kiếm được mô hình

nào tốt hơn mô hình hiện tại.

Kiểm tra ước lượng mô hình bằng phương pháp Boostrap

Bước cuối cùng trong quy trình nghiên cứu định lượng của đề tài là sử dụng

phương pháp bootstrap để đánh giá độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình.

Boostrap là phương pháp lấy mẫu lại có thay thế trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò

đám đông.

Phương pháp Boostrap thực hiện với số mẫu lặp lại là N lần. Với phương pháp

lặp có bồi hoàn, kỹ thuật bootstrap sẽ giúp chọn ra những mẫu khác biệt từ các quan

sát trong mẫu ban đầu. Từ mẫu mới được chọn chúng ta sẽ tính được giá trị trung bình

của hệ số ước lượng, cũng như tính được hiệu số về giá trị trung bình của hệ số ước

lượng giữa 2 mẫu (mẫu cũ ban đầu và mẫu mới tạo ra bằng kỹ thuật bootstrap). Giá trị

tuyệt đối của hiệu số này càng nhỏ, và không có ý nghĩa thống kê nghĩa là mô hình

càng phù hợp (không có sự khác nhau giữa mô hình theo dữ liệu mẫu ban đầu và dữ

liệu mẫu mới được tạo).

Tóm tắt Chương 3

Trong chương 3, tác giả đã lần lượt trình bày về quy trình nghiên cứu, các

phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để thu thập và xử lý dữ liệu nghiên

cứu.

Đầu tiên tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung để điều chỉnh

thang đo cho phù hợp. Trên cơ sở ý kiến thảo luận của nhóm chuyên gia tác giả điều

chỉnh thang đo và phương pháp nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm kiểm tra độ tin cậy

thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA.

Sau đó nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định

lượng. Đối tượng khảo sát là các CBNV làm việc trong các ngân hàng tại TP. Hồ Chí

Minh. Tác giả dự kiến số mẫu khảo sát là 500 người và khảo sát được thực hiện thông

qua hình thức bảng hỏi. Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý thông qua phần

mềm SPSS và AMOS để phân tích các thuộc tính của mẫu nghiên cứu (giới tính, thâm

niên, chức vụ …); kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích

nhân tố khám phá EFA; phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính S.E.M, ước lượng mô

hình bằng phương pháp bootstrap. Kết quả cụ thể của từng kỹ thuật được sử dụng

trong đề tài nghiên cứu sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các kết quả kiểm định thang đo, mô hình

nghiên cứu và các giả thuyết trong mô hình đề xuất. Trong chương trình này tác giả

trình bày các nội dung về mô tả mẫu nghiên cứu, kết quả đánh giá thang đo, kết quả

phân tích mô hình cấu trúc tuyến tích S.E.M và thảo luận kết quả nghiên cứu.

4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập từ 228 chuyên viên và 290 cán bộ quản lý đang công tác

tại các phòng ban trong các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Các biến liên

quan đến thông tin cá nhân của đối tượng được khảo sát được trình bày như sau:

Bảng 4.19: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Quy mô ngân hàng

Thâm niên công tác

Chức vụ

Độ tuổi

Giới tính Biến < 2000 Nhân viên 2000 ÷ < 3000 Nhân viên 3000 ÷ < 4000 Nhân viên 4000 ÷ < 5000 Nhân viên Trên 5000 Nhân viên < 3 năm 3 ÷ < 5 năm 5 ÷ < 10 năm 10 ÷ < 20 năm Trên 20 năm Nhân viên Chuyên viên Trưởng nhóm Phó / Trưởng phòng Giám Đốc 20 ÷ 25 tuổi 25 ÷ 30 tuổi 30 ÷ 40 tuổi 40 ÷ 50 tuổi Trên 50 tuổi Nam Nữ Tỷ lệ % 12.2% 5% 31.3% 8.9% 42.7% 52.9% 21.4% 5.8% 0.8% 19.1% 7.1% 36.9% 27.8% 23.0% 5.2% 4.6% 25.3% 46.5% 12.9% 10.6% 41.5% 58.5%

Tần số 63 26 162 46 221 274 111 30 4 99 37 191 144 119 27 24 131 241 67 55 215 303 Nguồn: tác giả thống kê

Câu trả lời của các đáp viên được tác giả nhập liệu vào file Excel, sau đó thống

kê mô tả một số đại lượng tiêu biểu: giá trị lớn nhất, nhỏ nhất, giá trị trung bình, độ

lệch chuẩn cho từng biến quan sát (Phụ lục 07 – Bảng Descriptive Statistics).

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo

4.2.1 Kiểm định thang đo thông qua Cronbach’s Alpha

Tác giả thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha cho cả 4 nhân tố (POS, LMX,

WE, JP). Mỗi nhân tố bao gồm nhiều câu hỏi và kết quả chi tiết được trình bày trong

Phụ lục 08 – Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha (nghiên cứu chính thức). Trong

phần này, tác giả tóm tắt dữ liệu đã xử lý như sau:

Bảng 4.210: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu chính thức)

Biến

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

POS – Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Cronbach’s Alpha = 0.848) POS 1 9.195 14.18 .633 .823

POS 2 13.56 .657 8.920 .817

POS 3 13.52 .664 8.946 .815

POS 5 13.55 .634 9.049 .823

POS 6 13.54 .693 8.755 .807

LMX – Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên (Cronbach’s Alpha = 0.843)

LMX 1 17.51 .630 15.295 .817

LMX 2 17.59 .662 14.841 .811

LMX 3 17.60 .626 15.168 .817

LMX 4 17.56 .658 14.882 .812

LMX 5 17.63 .701 14.431 .804

LMX 6 17.54 .272 17.293 .869

LMX 7 17.62 .663 14.739 .811

WE – Sự gắn kết công việc (Cronbach’s Alpha = 0.869)

WE 1 WE 2 WE 3 WE 4 24.16 24.06 24.17 24.19 .756 .735 .687 .714 18.756 19.174 17.698 17.648 .817 .821 .820 .816

WE 5 WE 6 WE 7 WE 8 24.07 24.19 24.19 24.17 .123 .617 .597 .651 21.902 18.194 18.271 17.877 .889 .829 .831 .824

JP – Kết quả công việc (Cronbach’s Alpha = 0.811)

JP 1 9.929 16.88 .672 .758

JP 2 10.312 16.87 .616 .771

JP 3 10.190 16.92 .653 .763

JP 4 JP 5 9.817 12.253 16.90 16.64 .699 .179 .752 .869

JP 6 9.860 16.85 .698 .752

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng

Từ bảng tóm lược kết quả, dễ thấy rằng hệ số Cronbach’s Alpha của 4 nhân tố

lớn đều lớn hơn 0,6. Tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của một số biến quan sát

nhỏ hơn 0.3 không đạt yêu cầu cụ thể như sau:

- Biến LMX6 có tương quan biến tổng là 0,272 < 0,3 ➔ không đạt yêu cầu, loại

biến LMX6 và phân tích Cronbach’s Alpha lần 2 đối với nhân tố LMX.

- Biến WE5 có tương quan biến tổng là 0,123 < 0,3 ➔ không đạt yêu cầu, loại

biến WE5 và phân tích Cronbach’s Alpha lần 2 đối với nhân tố WE.

- Biến JP5 có tương quan biến tổng là 0,179< 0,3 ➔ không đạt yêu cầu, loại biến

JP5 và phân tích Cronbach’s Alpha lần 2 đối với nhân tố JP.

Tác giả tiến hành phân tích Cronbach’s Alpha lần 2 cho 03 nhân tố (LMX, WE,

JP). Tóm tắt dữ liệu đã xử lý lần 2 như sau:

Bảng 4.311: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu chính thức - lần 2)

Biến

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

LMX – Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên (Cronbach’s Alpha = 0.869)

LMX 1 14.54 12.694 .640 .851

LMX 2 14.63 12.324 .663 .847

LMX 3 14.64 12.518 .647 .850

LMX 4 14.59 12.301 .670 .846

LMX 5 14.66 11.949 .703 .840

LMX 7 14.65 12.158 .678 .845

WE – Sự gắn kết công việc (Cronbach’s Alpha = 0.889)

20.63 .779 .865 16.864 WE 1

20.53 .711 .873 17.503 WE 2

20.64 .705 .870 15.851 WE 3

20.66 .729 .867 15.831 WE 4

20.66 .637 .879 16.307 WE 6

20.66 .618 .881 16.369 WE 7

20.63 .779 .865 16.864 WE 8

JP – Kết quả công việc (Cronbach’s Alpha = 0.869)

13.31 .691 .842 8.042 JP 1

13.30 .653 .851 8.307 JP 2

13.36 .676 .846 8.260 JP 3

13.33 .725 .834 7.915 JP 4

13.28 .721 .835 7.967 JP 6

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng

Từ bảng tóm lược kết quả, dễ thấy rằng hệ số Cronbach’s Alpha của 03 nhân tố

(LMX, WE, JP) lớn đều lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến

quan sát đều lớn hơn 0,3; như vậy có thể kết luận rằng thang đo đạt chuẩn và đo lường

tốt. Như vậy, tất cả các biến còn lại được tiếp tục đưa vào kiểm định ở bước phân tích

nhân tố khám phá (EFA).

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua Cronbach’s Alpha, tất cả

các biến được giữ lại được đưa vào để chạy EFA một lần duy nhất.

❖ Kết quả phân tích nhân tố EFA thu được kết quả như sau:

Hệ số KMO = 0,943 đạt yêu cầu > 0,5 và Sig Barlett’s Test = 0.000 < 0.05 phân -

tích nhân tố được chấp nhận với tập dữ liệu nghiên cứu.

Kết quả tổng quan phân tích EFA được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.412: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu chính thức)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .943

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 6558.997 253 .000

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng

Phụ lục 09 trình bày các kết quả khác trong phân tích EFA (nghiên cứu

chính thức), cụ thể như sau:

- Bảng Total Variance Explained: tổng phương sai trích là 56.042% (dòng số 4),

đồng thời có 4 nhân tố được tạo thành. Số liệu này cho biết 4 nhân tố giải thích

được 56.042% biến thiên của các biến quan sát; phần còn lại là do sai số ngẫu

nhiên hoặc các yếu tố khác ngoài mô hình.

- Bảng Pattern Matrix: dễ dàng nhận thấy có 4 cột, như vậy có 4 nhân tố được rút

ra; ngoài ra nó còn cho biết nhân tố nào bao gồm những câu hỏi nào:

✓ Nhân tố 1: gồm các biến quan sát LMX1, LMX2, LMX3, LMX4, LMX5,

LMX7; được đặt tên là “Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên”.

✓ Nhân tố 2: gồm các biến quan sát WE1, WE2, WE3, WE4, WE6, WE7,

WE8; được đặt tên là “Sự gắn kết công việc”.

✓ Nhân tố 3: gồm các biến quan sát POS1, POS2, POS3, POS5, POS6,WE2;

được đặt tên là “Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức”.

✓ Nhân tố 4: gồm các biến quan sát JP1, JP2, JP3, JP4, JP6,WE1; được đặt

tên là “Kết quả thực hiện công việc”.

Như vậy, biến WE1 và WE2 xuất hiện ở cả 02 nhân tố. Biến WE1 xuất hiện ở

cả cột nhân tố thứ 2 và cột nhân tố thứ 4. Biến WE2 xuất hiện ở cả cột nhân tố

thứ 2 và cột nhân tố thứ 1. Do đó, tác giả sẽ loại 2 biến này và phân tích nhân tố

khám phá EFA lần 2.

❖ Kết quả sau khi thực hiện phân tích EFA lần 2 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 4.513: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu chính thức - lần 2)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .945

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 5079.555 210 .000

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng

Dựa trên kết quả trên, tác giả đánh giá EFA dựa trên các tiêu chí sau:

Hệ số KMO = 0,945 đạt yêu cầu > 0,5 và Sig Barlett’s Test = 0.000 < 0.05 phân -

tích nhân tố được chấp nhận với tập dữ liệu nghiên cứu.

Tổng phương sai trích = 53.834 ≥ 50% và hệ số tải nhân tố của tất cả các biến -

đều lớn hơn 0.5.

Bảng Pattern Matrix: dễ dàng nhận thấy có 4 cột, như vậy có 4 nhân tố được rút -

ra; ngoài ra nó còn cho biết nhân tố nào bao gồm những câu hỏi nào. Và không

có biến quan sát nào cùng xuất hiện đồng thời ở các nhóm nhân tố.

Dựa theo kết quả trên cho thấy mô hình EFA là phù hợp (xem chi tiết kết quả

phân tích EFA tại Phụ lục 09 – Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu chính thức) đính

kèm)

4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA

Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả thực hiện phân tích

nhân tố khẳng định CFA, mô hình tới hạn được thiết lập, kết quả về độ phù hợp của

mô hình được thể hiện như Hình 4.1 – Kết quả CFA cho mô hình tới hạn.

Theo hình 4.1 – Kết quả CFA mô hình tới hạn, tác giả nhận thấy các hệ số đều

đạt chuẩn, cụ thể:

Chi-square/df=1.052<=3; -

CFI=0.998>0.9; -

GFI=0.966>0.9; -

RMSEA=0.010<=0.06; -

PCLOSE=1.000>0.05. -

Hình 4.19: Kết quả CFA mô hình tới hạn

Ngoài ra, tác giả cũng tính toán độ tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trích

(AVE) của các nhân tố như sau:

Bảng 4.614: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích

POS LMX WE JP CR 0.869 0.869 0.848 0.843 AVE 0.525 0.572 0.528 0.518

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng

Dễ dàng nhận thấy rằng độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích của các yếu tố

đều lớn hơn 0.5. Giá trị CR đều lớn hơn 0.7 và AVE đều lớn hơn 0.5, như vậy các

thang đo đáng tin cậy và tính hội tụ được đảm bảo.

Bảng 4.715: Giá trị MSV và SQRTAVE

AVE MSV SQRTAVE LMX POS WE JP

LMX 0.525 0.369 0.725 1

JP 0.572 0.426 0.756 0.577*** 1

POS 0.528 0.4 0.727 1 0.566*** 0.632***

WE 0.518 0.426 0.720 1 0.608*** 0.653*** 0.586***

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng

Căn bậc hai của AVE lớn hơn các tương quan giữa các biến với nhau, tất cả các

giá trị MSV nhỏ hơn AVE, do vậy tính phân biệt được đảm bảo.

Như vậy có thể kết luận mô hình phù hợp với thông tin thị trường và các biến

thành phần đều đạt được độ tin cậy. Kết quả phân tích chi tiết tại Phụ lục 10 – Kết quả

phân tích CFA.

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết

4.4.1 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy tất cả các hệ số đều đạt

chuẩn:

Chi-square/df=1.052<=3; -

CFI=0.998>0.9; -

GFI=0.966>0.9; -

RMSEA=0.010<=0.06; -

PCLOSE=1.000>0.05. -

Có thể thấy, sau khi chạy mô hình cấu trúc S.E.M có thể kết luận mô hình là rất

tốt và phù hợp với thông tin thị trường và bộ dữ liệu nghiên cứu. Chi tiết Kết quả kiểm

định của mô hình được thể hiện ở Phụ lục 11 – Kết quả phân tích mô hình cấu trúc

S.E.M.

Hình 4.210: Kết quả phân tích S.E.M

4.4.2 Ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap

Bootstrap là bước cuối cùng trong quy trình nghiên cứu nhằm đánh giá độ tin

cậy của các ước lượng. Kết quả chi tiết của giai đoạn này được thể hiện trong Phụ lục

12 – Kết quả kiểm định bootstrap, được tóm lược thông qua bảng 4.8 sau:

Bảng 4.8 16: Kết quả chính trong kiểm định bootstrap

Mối quan hệ

SE

SE-SE

Mean

Bias

SE-Bias

C.R

<---

LMX

0.049

0.001

0.404

-0.002

0.002

-1

<---

POS

0.053

0.001

0.358

0.002

<---

LMX

0.055

0.001

0.178

0.001

0.002

0.5

<---

POS

0.057

0.001

0.324

0.002

<---

0.055

0.001

0.353

-0.003

0.002

-1.5

Nguồn: Tác giả thống kê

Ta có thể dễ dàng nhận thấy trị tuyệt đối của C.R rất nhỏ so với 2 nên có thể kết

luận là độ chệch rất nhỏ, không có ý nghĩa thống kê ở độ tin cậy 95%. Như vậy, các

ước lượng trong mô hình có tính tin cậy cao.

4.4.3 Kiểm định giả thuyết

Giả thuyết được xem là có ý nghĩa thống kê khi P-value<5%. Từ bảng kết quả

Regression Weights ở Phụ lục 11 – Kết quả phân tích mô hình cấu trúc S.E.M, cho

thấy P-value đều nhỏ hơn 5%, kết luận các biến thực sự tác động đến nhau. Đồng thời

các trọng số chưa chuẩn hóa mang dấu dương cũng cho thấy: Nhận thức về sự hỗ trợ

từ tổ chức, Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, Sự gắn kết công việc và Kết quả công

việc ảnh hưởng thuận chiều đến nhau.

Đối với bảng Standardized Regression Weights ở Phụ lục 11 – Kết quả phân

tích mô hình cấu trúc S.E.M, các hệ số hồi quy chuẩn hóa đều dương, chứng tỏ các

biến Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, Sự gắn kết

công việc và Kết quả công việc có sự tác động thuận chiều. Từ đó, ta có thể kết luận

như sau tại các Ngân hàng TMCP ở TP.HCM:

Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn kết công việc -

của nhân viên (trọng số đã chuẩn hóa của mối quan hệ này là 0.356).

Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết công việc -

của nhân viên (trọng số đã chuẩn hóa của mối quan hệ này là 0.406).

Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên -

(trọng số đã chuẩn hóa của mối quan hệ này là 0.355).

Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả thực hiện -

công việc của nhân viên (trọng số đã chuẩn hóa của mối quan hệ này là 0.324).

Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên có tác động dương đến kết quả công -

việc của nhân viên (trọng số đã chuẩn hóa của mối quan hệ này là 0.177).

Như vậy, cả năm giả thuyết đặt ra của mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận.

Ngoài ra, từ các trọng số đã chuẩn hóa trong Phụ lục 11 – Kết quả phân tích mô hình

cấu trúc S.E.M, ta có thể đúc kết thêm một số kết luận như sau:

- Trong các nhân tố tác động đến sự gắn kết công việc, mối quan hệ lãnh đạo

nhân viên là nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất, tiếp đến là nhân tố Nhận thực

về sự hỗ trợ từ tổ chức.

- Để tác động đến kết quả công việc của nhân viên cần quan tâm đến mức độ gắn

kết công việc của nhân viên; tăng cường các hoạt động hỗ trợ từ tổ chức đối với

nhân viên và cải thiện mối quan hệ lãnh đạo nhân viên.

Đối với bảng Squared Multiple Correlations Phụ lục 11 – Kết quả phân tích mô

hình cấu trúc S.E.M ta thu được kết quả sau:

- Giá trị R2 với hồi quy của biến phụ thuộc WE là 0.455. Như vậy, các biến độc

lập có ý nghĩa thống kê giải thích được 45.5% sự biến thiên của biến WE.

- Giá trị R2 với hồi quy của biến phụ thuộc JP là 0.539. Như vậy, các biến độc

lập có ý nghĩa thống kê giải thích được 53.9% sự biến thiên của biến JP.

4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu kiểm tra tác động của nhận thức về

sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết

quả công việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Nhận thức về sự hỗ trợ

của tổ chức có tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên; (2) Mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên; (3)

Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên; (4)

Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả thực hiện công việc

của nhân viên. (5) Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên có tác động dương đến

kết quả công việc của nhân viên.

Theo tìm hiểu của tác giả, trên thế giới chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu

đồng thời cả 04 khái niệm nghiên cứu trên. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu so với các

kết quả nghiên cứu trước đây có sự tương đồng về tác động, sự tương quan từng cặp

của các nhân tố và không có nhân tố nào có ý nghĩa trong các mô hình nghiên cứu

trước đây bị loại trong nghiên cứu này. Cụ thể:

- Nghiên cứu cho thấy Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến

sự gắn kết công việc của nhân viên là tương đồng với nghiên cứu của của

Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016); Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và

cộng sự (2014)

- Nghiên cứu cho thấy Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến

kết quả thực hiện công việc của nhân viên là tương đồng với nghiên cứu của

Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016); Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và

cộng sự (2014).

- Nghiên cứu cho thấy Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công

việc của nhân viên là tương đồng với nghiên cứu của Nghiên cứu của

Kimberley Breevaart và cộng sự (2015); Nghiên cứu của Min-Seong Kim,

Dong-Woo Koo (2016); Nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự

(2012).

- Nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự

gắn kết công việc của nhân viên là tương đồng với nghiên cứu của Kimberley

Breevaart và cộng sự (2015); Nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự

(2012); Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016)

- Nghiên cứu cho thấy Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên có tác động

dương đến kết quả công việc của nhân viên là tương đồng với nghiên cứu của

Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015); Nghiên cứu của G.

Casimir, Y.N.K.Ng, K.Y.Wang and G. Ooi, (2014).

Tóm tắt Chương 4

Trong chương 4, tác giả đã lần lượt trình bày kết quả kiểm định thang đo, mô

hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất.

Thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha có thể kết luận rằng thang đo đạt chuẩn

và đo lường tốt. Tác giả tiếp tục thực hiện phương pháp phân tích nhân tố khám phá

EFA, CFA kết quả cho thấy mô hình là phù hợp. Sau khi chạy mô hình cấu trúc S.E.M

tác giả rút ra kết luận mô hình là rất tốt và phù hợp với thông tin thị trường và bộ dữ

liệu nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu giữ nguyên năm giả thuyết nghiên cứu được đề

xuất ban đầu.

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Dựa trên kết quả nghiên cứu trong chương 4, trong Chương 5, tác giả tóm lược

lại nội dung nghiên cứu, trình bày phần kết luận đưa ra hàm ý quản trị của nghiên cứu,

cũng như những hạn chế còn tồn đọng và nêu hướng khắc phục cho những nghiên cứu

tiếp theo.

5.1 Kết luận

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu kiểm tra tác động của nhận thức về sự hỗ

trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả

công việc của nhân viên. Mối quan hệ này đã được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều bài

báo, bài nghiên cứu trước đây, ở nhiều quốc gia, ngành nghề cũng như quy mô doanh

nghiệp khác nhau. Đề tài đóng góp vào cơ sở lý thuyết và thực tiễn thông qua kết quả

nghiên cứu định tính và định lượng được kiểm chứng tại các Ngân hàng TMCP trên

địa bàn TP.HCM.

Từ nghiên cứu lý thuyết, tác giả đã xây dựng mô hình đề xuất ban đầu bao gồm

04 yếu tố (1) Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, (2) Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên,

(3) Sự gắn kết công việc, (4) Kết quả công việc. Trong nghiên cứu này, đối với thang

đo Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức tác giả sử dụng thang đo 06 mục được xây dựng

và kiểm nghiệm bởi Eisenberger và cộng sự (2001). Sử sụng thang đo 7 mục được đề

xuất bởi Graen & Uhl-Bien (1995) để đo lường mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân

viên. Mức độ gắn kết công việc được đo bằng cách sử dụng thang đo của Utrecht

(Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Sự gắn kết công việc bao gồm ba yếu tố (sức

sống, sự cống hiến và sự say mê) được đo bằng ba mục. Kết quả công việc được đo

lường dựa trên sự tự đánh giá của nhân viên. được xác định từ thang đo của Nguyễn

Đình Thọ và cộng sự (2011) và của Sidra Shan và cộng sự (2015).

Các thang đo trên được các nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng để thực

nghiệm, nghiên cứu về các tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên

trong các khu vực, lĩnh vực ngành nghề khác nhau trên thế giới. Cụ thể, Nghiên cứu

của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng của việc thực hiện nhiệm

vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến kết quả thực hiện

công việc: vai trò trung gian của sự gắn kết công việc; Nghiên cứu của Gian Casimir

và cộng sự (2014) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ

chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc trong vai trò; Nghiên cứu của Kimberley

Breevaart và cộng sự (2015) về mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc

và kết quả thực hiện công việc; Nghiên cứu của Upasna A. Agarwal và cộng sự (2012)

về liên kết giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên , hành vi làm việc sáng tạo và ý định

nghỉ việc: Vai trò trung gian của sự gắn kết công việc và nhiều nghiên cứu khác nữa.

Dựa vào thang đo và kết quả của các nghiên cứu trên, tác giả sử dụng phương

pháp nghiên cứu định tính và định lượng để kiểm định dữ liệu thực tế tại các Ngân

hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Đầu tiên, trên cơ sở kế thừa các thang đo gốc, các

khái niệm nghiên cứu trong mô hình nghiên cứu đề xuất, phỏng vấn nhóm tập trung

được tiến hành nhằm phát triển, điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với bối cảnh tại

Việt Nam và đặc điểm riêng biệt đối với nhân viên ngành ngân hàng. Kết quả của

phỏng vấn nhóm tập trung cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất được thống nhất cao,

không phát hiện thêm nhân tố mới để đo lường các khái niệm nghiên cứu, và có một số

điều chỉnh về mặt diễn đạt làm rõ các yếu tố, đồng thời lược bỏ một số câu hỏi/yếu tố

được nhóm chuyên gia đánh giá là không cần thiết và không phù hợp để triển khai

thực tế trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.

Sau khi hoàn thiện thang đo, tác giả tiến hành các kỹ thuật định lượng để kiểm

định thang đo và mối quan hệ giữa bốn khái niệm nghiên cứu:

- Việc sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy thang đo đạt chuẩn và đo lường

tốt. Đồng thời tác giả cũng loại bỏ một số biến được đánh giá là không đóng

góp nhiều đối với việc mô tả khái niệm nghiên cứu, cụ thể: Yếu tố nhân viên tin

tưởng vào sếp trực tiếp của mình đến mức sẽ bảo vệ cho các quyết định của sếp

nếu như sếp không có mặt ở đó được đánh giá là không tương đồng với các

biến quan sát còn lại trong quá trình khảo sát. Tương tự, Yếu tố tự hào về công

việc mà mình làm được đánh giá là không tương đồng với các biến quan sát còn

lại trong việc thể hiện nhân tố “sự gắn kết công việc”; cũng như tiêu chí “Đôi

khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt công việc đó”

cũng được loại bỏ do không đóng góp nhiều vào việc đo lường kết quả thực

hiện công việc của nhân viên.

Sau đó, tác giả tiến hành kỹ thuật phân tích EFA và kết quả cho thấy các biến -

trong tổng thể có tương quan với nhau cũng như các nhân tố đo lường. Sau khi

thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả thực hiện phân tích nhân tố

khẳng định CFA, mô hình tới hạn được thiết lập, kết quả cho thấy mô hình phù

hợp với thông tin thị trường và các biến thành phần đều đạt được độ tin cậy.

- Cuối cùng, phân tích mô hình cấu trúc S.E.M cho thấy mô hình là rất tốt và phù

hợp với thông tin thị trường và bộ dữ liệu nghiên cứu, đồng thời dẫn đến việc

chấp thuận năm giả thuyết nghiên cứu. Điều đó có nghĩa là:

+ Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn kết công

việc của nhân viên.

+ Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết công

việc của nhân viên.

+ Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của nhân

viên.

+ Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả thực

hiện công việc của nhân viên.

+ Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên có tác động dương đến kết quả

công việc của nhân viên.

- Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong các nhân tố tác động đến sự gắn kết công

việc, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên là nhân tố có tác động mạnh mẽ nhất, tiếp

đến là nhân tố Nhận thực về sự hỗ trợ từ tổ chức; để tác động đến kết quả công

việc của nhân viên cần quan tâm đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên;

tăng cường các hoạt động hỗ trợ từ tổ chức đối với nhân viên và cải thiện mối

quan hệ lãnh đạo nhân viên.

5.2 Hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu đã cho thấy tác động giữa 04 khái nhiệm nghiên cứu: nhận

thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và

kết quả công việc. Bên cạnh việc trình bày các kết quả lý thuyết, đề tài cũng đóng góp

một số hàm ý quản trị giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nhận thức

về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong việc duy trì và gia tăng

sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả sử

dụng nguồn nhân lực.

5.2.1 Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

Bảng 5. 17: Giá trị trung bình các biến quan sát nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

Biến quan sát N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

1 POS1 518 5 2.91 .909

1 POS2 518 5 3.53 .942

1 POS3 518 5 3.56 .930

1 POS5 518 5 3.54 .938

1 518 5 3.54 .942 POS6

Nguồn: Tác giả thống kê

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức vừa có tác động đến sự gắn kết công việc của

nhân viên vừa có tác động trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên. Sự gắn kết

công việc được xem như có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa nhận thức về sự

hỗ trợ từ tổ chức.

Theo bảng 5.1, Các thang đo của biến “Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức” đều

đạt trên giá trị trung bình. Trong đó biến POS1 “Ngân hàng đánh giá cao những đóng

góp của tôi”đạt giá trị thấp nhất trong thang đo “Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức”.

Điều này phản ánh thực trạng rằng nhân viên không cảm thấy Ngân hàng đánh giá cao

những đóng góp của họ. Vì vậy, các Ngân hàng TMCP cần chú trọng trong công tác

đánh giá thành tích CBNV tại đơn vị mình. Bởi vì, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

có liên quan tích cực đến kỳ vọng thưởng, phần thưởng có thể không chính thức (ví

dụ: khen ngợi, cố vấn) hoặc chính thức (khuyến mãi, tăng lương). Do đó, ngân hàng

cần thể hiện rõ sự quan tâm của tổ chức đến thành tích của nhân viên. Các chính sách

khen thưởng phúc lợi rõ ràng, hoặc các tưởng thưởng thường xuyên dựa trên kết quả

công việc của nhân viên sẽ giúp nâng cao nhận thức của nhân viên về sự quan tâm và

hỗ trợ từ tổ chức và tăng cường sự gắn kết với công việc.

Bên cạnh đó, Ngân hàng cần quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, chú trọng hơn

trong công tác phát triển các chương trình đào tạo, tìm kiếm và phát triển nguồn nhân

lực nội bộ, tạo điều kiện cho CBNV tham gia các chương trình tự khám phá năng lực

bản thân, phát triển và nâng cao năng lực bản thân. Những hoạt động liên quan đến các

chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ được tổ chức thường xuyên và truyền thông

rõ ràng sẽ nâng cao nhận thức cửa người lao động rằng Ngân hàng quan tâm đến các

mục tiêu và giá trị của cá nhân trong tổ chức, đồng thời, giúp cá nhân người lao động

có thể nhận ra năng lực của bản thân, điểm mạnh điểm yếu của cá nhân và tìm kiếm vị

trí công việc phù hợp với năng lực riêng biệt ấy.

Đi cùng các hành động thiết thực như xây dựng các chương trình hỗ trợ nhân

viên phát triển nghề nghiệp, các chính sách khen thưởng phúc lợi phù hợp. Ngân hàng

TMCP cần phải tăng cường các hoạt động truyền thông, truyền đạt cho nhân viên về

sự sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ từ tổ chức, để nhân viên biết được rằng khi họ cần tổ chức

sẽ hỗ trợ họ thực hiện công việc của mình và đối phó với các tình huống căng thẳng

một cách hiệu quả. Như vậy sẽ gia tăng gia tăng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức của

nhân viên.

5.2.2 Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên

Bảng185.2: Giá trị trung bình các biến quan sát mối quan hệ lãnh đạo nhân viên

Biến quan sát N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

LMX1 518 5 3.00 .851 1

LMX2 518 5 2.92 .895 1

LMX3 518 5 2.91 .876 1

LMX4 518 5 2.95 .892 1

LMX5 518 5 2.88 .924 1

LMX7 518 5 2.89 .911 1

Nguồn: Tác giả thống kê

Tương tự như nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo – nhân

viên có tác động đến sự gắn kết công việc và cả kết quả công việc.

Theo bảng 5.1, Các thang đo của biến “Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên” đểu

đạt thấp hơn mức giá trị trung bình. Trong đó biến LMX1 - Sếp trực tiếp hài lòng với

những điều tôi làm đạt ngang bằng mức trung bình. Điều đó cho thấy, mức độ đồng ý

của những người khảo sát về các biến quan sát trong thang đo Mối quan hệ lãnh đạo

nhân viên là dưới mức trung bình. Điều đó có nghĩa là các Ngân hàng TMCP cần phải

đặc biệt quan tâm đến chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong các đơn vị của

mình. Các Ngân hàng TMCP cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng mối quan hệ

lãnh đạo nhân viên tại đơn vị họ để hoạt động quản trị nhân sự đạt được những hiệu

quả như kỳ vọng. Theo đó, các NHTM nên phát triển một nền văn hóa tổ chức mà ở

đó tất cả các thành viên trong tổ chức đối xử với người khác với đầy sự tôn trọng để

cải thiện chất lượng của các mối quan hệ người theo dõi.

Ngoài ra, các Ngân hàng cũng nên xem xét tăng cường tổ chức những chương

trình đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo; chương trình truyền thông đến

đội ngũ nhân viên để họ hiểu, đồng cảm và chia sẻ với những khó khăn của Lãnh đạo;

Hoặc tổ chức nhiều các chương trình nội bộ gắn kết nhân viên; tạo sân chơi để đội ngũ

Lãnh đạo và đội ngũ CBNV xóa bỏ những rào cản công việc và sẳn sàng chia sẽ thông

tin với nhau hơn.

5.2.3 Sự gắn kết công việc

Bảng195.3: Giá trị trung bình các biến quan sát sự gắn kết công việc

Biến quan sát N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

WE3 518 5 3.43 .925 1

WE4 518 5 3.41 .905 1

WE6 518 5 3.41 .922 1

WE7 518 5 3.41 .933 1

WE8 518 5 3.42 .936 1

Nguồn: Tác giả thống kê

Sự gắn kết công việc được xác định có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến kết

quả công việc. Thang đo biến “Sự gắn kết công việc” đều có các giá trị trung bình cao

hơn giá trị trung gian và xấp xỉ gần bằng nhau giữa các biến quan sát. Sự gắn kết công

việc ngoài sự tác động đến kết quả công việc còn chịu ảnh hưởng từ nhận thức về sự

hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên.

5.2.4 Kết quả công việc

Thang đo biến “Kết quả công việc” đều có các giá trị trung bình cao hơn giá trị

trung gian và gần bằng nhau giữa các biến quan sát. Kết quả công việc của nhân viên

được xác định chịu tác động của nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh

đạo nhân viên và sự gắn kết công việc. Trong đó sự gắn kết công việc có tác động trực

tiếp và mạnh mẽ nhất. Do đó, các Ngân hàng ngoài việc cải thiện mối quan hệ lãnh

đạo nhân viên tại đơn vị mình và tập trung vào việc hỗ trợ cho các nhân viên của mình

thì cũng rất cần phải nghiên cứu về những cách thức để gia tăng sự gắn kết công việc

của nhân viên vì nó là một nhân tố quan trọng trong việc thực hiện công việc của nhân

viên. Trong bối cảnh ngành ngân hàng đang đối mặt với vô vàn khó khăn và thách

thức, kỳ vọng của Ban Lãnh đạo đối với mỗi công việc, mỗi cá nhân trong tổ chức là

cao hơn bao giờ hết thì để người lao động phải nổ lực hoàn thiện và đáp ứng yêu cầu

công việc các Nhà Lãnh đạo trong Ngân hàng cần phải dành sự quan tâm đặc biệt đến

“sự gắn kết công việc của nhân viên”. Các Ngân hàng cần có những hoạt động để đánh

giá lựa chọn những nhân sự phù hợp, để kích thích khơi dậy niềm say mê, hứng thú

với công việc của nhân viên trong tổ chức.

Bảng 205.4: Giá trị trung bình các biến quan sát kết quả công việc

Biến quan sát N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

JP1 518 5 3.33 .878 1

JP2 518 5 3.35 .854 1

JP3 518 5 3.29 .844 1

JP4 518 5 3.32 .875 1

518 5 3.36 .868 1 JP6

Nguồn: Tác giả thống kê

5.3 Đóng góp của đề tài

Mục tiêu của đề tài là kiểm tra tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức,

mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của

nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy: (1) Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có

tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên; (2) Mối quan hệ lãnh đạo

nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết công việc của nhân viên; (3) Sự gắn kết

công việc có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên; (4) Nhận thức về sự

hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

(5) Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến kết quả công việc của nhân

viên.

Nghiên cứu có ý nghĩa khoa học cho những nhà nghiên cứu về kết quả công

việc của nhân viên và có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản trị nhân sự của các

ngân hàng. Kết quả nghiên cứu đã làm rõ 04 khái niệm nghiên cứu (1) Nhận thức về

sự hỗ trợ của tổ chức, (2) Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, (3) Sự gắn kết công việc,

(4) Kết quả công việc, giúp các nhà quản lý tại các Ngân hàng TMCP hiểu rõ hơn tầm

quan trọng của 04 nhân tố này để có những biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động của nguồn nhân lực.

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả cũng đã đưa ra các hàm ý quản trị và đề xuất với

các nhà quản lý nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên thông qua nhận thức

về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP

trên địa bàn TPHCM.

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tương lai

Đề tài đã chứng minh được mối quan hệ phức tạp và đồng thời của nhận thức

về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và

kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Tuy

nhiên, trong quá trình thực hiện nghiên cứu vẫn không thể nào tránh khỏi một vài hạn

chế nhất định và kì vọng sẽ được khắc phục trong tương lai.

Thứ nhất, đề tài có phạm vi khảo sát tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn

TP.HCM và phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Điều này có thể dẫn đến việc phản ánh

kết quả chưa khách quan và mang tính tổng quát, có thể áp dụng tại các khu vực, lĩnh

vực khác.

Thứ hai, đối tượng tham gia khảo sát là một số các chuyên viên và cán bộ quản

lý đang công tác tại Ngân hàng được lựa chọn ngẫu nhiên. Điều này có thể dẫn đến

việc phản ánh kết quả chưa khách quan và mang tính tổng quát.

Thứ ba, đề tài đã tìm ra các tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức,

mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc; cũng như tác động của nhận

thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc

đến kết quả công việc của nhân viên. Tuy nhiên, do thời gian hạn chế đề tài chưa đi

sâu nghiên cứu các nhân tố để tăng cường nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc để có thể đưa ra những hàm ý quản trị

cụ thể hơn, rõ ràng hơn để giúp các Ngân hàng tăng cường hoạt động quản trị nhân sự

hiệu quả hơn.

Thứ tư, đề tài sử dụng các thang đo được nghiên cứu và kiểm nghiệm bởi các

nhà nghiên cứu trên thế giới để đo lường các nhân tố nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức,

mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả công việc nhân viên.

Tuy nhiên, đối với thang đo kết quả công việc được đo lường dựa trên sự tự đánh giá

của nhân viên. Mặc dù tự đánh giá được chỉ trích vì kém chính xác hơn so với các yếu

tố khách quan. Nhưng nó có giá trị khi bảo đảm ẩn danh và/ hoặc cá nhân cảm thấy

không cần phải thể hiện bản thân để tạo lợi thế công việc, đánh giá hiệu quả và mục

đích xã hội (Van der Heijden và Nijhof, 2004; Rego và Cunha, 2008) như trong trường

hợp nghiên cứu này.

Xuất phát từ những hạn chế đó, tác giả xin phép được trình bày giải pháp cho

hướng nghiên cứu tiếp theo với kì vọng sẽ khắc phục những nhược điểm này trong

tương lai:

Thứ nhất là mở rộng nghiên cứu sang những lĩnh vực khác, như sản xuất,

thương mại, hành chính...; hoặc ở những khu vực kinh tế khác của Việt Nam để khám

phá những đặc điểm khác biệt tại các doanh nghiệp này.

Thứ hai là mở rộng đối tượng tham gia khảo sát để mang đến cái nhìn đa chiều

hơn tổng thể hơn từ những đối tượng chưa tiến hành nghiên cứu.

Thứ ba là mở rộng nghiên cứu các nhân tố để tăng cường nhận thức về sự hỗ trợ

từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc để có thể đưa ra

những hàm ý quản trị cụ thể hơn, rõ ràng hơn để giúp các Ngân hàng tăng cường hoạt

động quản trị nhân sự hiệu quả hơn.

Thứ tư là sử dụng thang đo kết quả công việc của những tác giả khác, đo lường

kết quả công việc dựa trên các yếu tố khách quan mà không dựa trên sự tự đánh giá

của nhân viên để kiểm định lại tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối

quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc đến kết quả công việc của nhân

viên.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Chính phủ (2012), Đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015 ban hành

kèm theo Quyết định 254/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 của Thủ tướng Chính phủ

phê duyệt Đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015;

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc. (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. TP.HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Agarwal, U., Datta, S., Blake‐Beard, S. and Bhargava, S. (2012). Linking LMX,

innovative work behaviour and turnover intentions. Career Development

International, Vol. 17 Iss 3 pp. 208- 230.

Ahmed, I., Khairuzzaman Wan Ismail, W. and Mohamad Amin, S. (2014).

Employee’s reciprocation of organizational support and leader-member

exchange, Management Research Review, Vol. 37 Iss 11 pp.

Bauer, Tayla, Erdogan, Berrin. (2015). The Oxford Handbook of Leader-Member

Exchange. New York, NY 10016: Oxford University Press.

Breevaart, K., Bakker, A.B., Demerouti, E., Van den Heuvel, M. (2015). Leader-

member exchange, work engagement, and job performance, Journal of

Managerial Psychology, Vol. 30 Iss 7 pp.

Casimir, G., Ng, Y.N.K., Wang, K.Y. & Ooi, G. (2014). The relationships amongst

leadermember exchange, perceived organizational support, affective

commitment, and in-role performance, Leadership & Organization

Development Journal, Vol. 35 Iss 5 pp. 366 – 385.

Choy, J., McCormack, D. and Djurkovic, N. (2016). Leader-member exchange and job

performance: the mediating roles of delegation and participation, Journal of

Management Development, Vol. 35 Iss 1 pp.

Deluga, R. J. (1998). Leader-Member Exchange Quality and Effectiveness Ratings:

The Role of Subordinate-Supervisor Conscientiousness Similarity. Group &

Organization Management. 23 (2): 189–216.

Eisenberger, R. and Rhoades, L. (2002). Perceived organizational support: a review of

the literature. Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 4, pp. 698-714.

Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001).

Reciprocation of perceived organizational support. Journal of Applied

Psychology, 86(1), 42–51.

Eisenberger, R., Fasolo, P. and Davis-La Mastro, V. (1990). Perceived organizational,

support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of

Applied Psychology, Vol. 75 No. 1, pp. 51-59.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived

organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507.

Fox S, Dinur Y. (1988) . Validity of self-assessments: a field evaluation.

Fuller, J., Hester, K., Barnett, T., Frey, L. and Relyea, C. (2006). Perceived

organizational support and perceived external prestige: predicting

organizational attachment for university faculty, staff, and administrators. The

Journal of Social Psychology, Vol. 146 No. 3, pp. 327-347.

George, J. M., Reed, T. F., Ballard, K. A., Colin, J., & Fielding, J. (1993). Contact

with AIDS patients as a source of work-related distress: Effects of

organizational and social support. Academy of Management Journal, 36(1),

157-171.

Gerstner, C.R., & Day, D.V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange

theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82,827-

844.

Goodman, S.A., & Svyantek, D.J. (1999). Person-organization fit and contextual

performance: Do shared values matter. Journal of Vocational Behavior, 55,254-

275.

Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). The Relationship-based approach to leadership:

Development of LMX theory of leadership over 25 years: Applying a multi-

level, multi-domain perspective. Leadership Quarterly 6 (2): 219–247.

Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1991a). The transformation of professionals into self-

managing and partially self-designing contributions: Toward a theory of leader-

making. Journal of Management Systems,3(3), 33-48.

Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1991b). Partnership-making applies equally well to

teammate-sponsor teammate-competence network, and teammate-teammate

relationships. Journal of Management Systems, 3(3), 49-54.

Graen, G.B., Wakabayashi, M., Graen, M.R. and Graen, M.G. (1990). International

generalizability of American hypotheses about Japanese management progress:

a strong inference investigation. Leadership Quarterly, Vol. 1, pp. 1-23.

Hair J.F, et al. (2006). Multivariate data analysis, 6th Ed. Upper Saddle River, N.J. :

Pearson Prentice Hall.

Karatepe, O.M. (2011b). Procedural justice, work engagement, and job outcomes:

evidence from Nigeria, Journal of Hospitality Marketing and Management,

Vol. 20 No. 8, pp. 855-878.

Karatepe, O.M. (2012). Perceived organizational support, career satisfaction, and

performance outcomes: a study of hotel employees in Cameroon, International

Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 24 No. 5, pp. 735-752.

Karatepe, O.M. (2015). High-performance work practices, perceived organizational

support, and their effects on job outcomes: test of a meditational model,

International Journal of Hospitality and Tourism Administration,Vol. 16 No. 3

Karatepe, O.M and Aga, M. (2016). The effects of organization mission fulfillment

and perceived organizational support on job performance: the mediating role of

work engagement, International Journal of Bank Marketing, Vol. 34 Iss 3 pp.

Kim, M. and Koo, D. (2016). Linking LMX, engagement, innovative behavior, and job

performance in hotel employees. International Journal of Contemporary

Hospitality Management.

Liden, R., & Graen, G.B. (1980). Generalizability of the vertical dyad linkage model

of leadership. Academy of Management Journal, 23, 451-465.

Liden, R.C.; Sparrowe, R.T.; Wayne, S.J. (1997). Leader-member exchange theory:

The past and potential for the future. Research in Personnel and Human

Resources Management. 15: 47–119.

Macey, W.H. and Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.

Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1 No. 1, pp. 3-30.

Macey, W.H., Schneider, B., Barbera, K.M. and Young, S.A. (2009). Employee

Engagement: Tools for Analysis, Practice and Competitive Advantage. Wiley-

Blackwell, New York, NY.

Motowidlo, S. J. (2003). Job performance. In W. C. Borman, D. R. Ilgen, & R. J.

Klimoski (Eds.), Handbook of psychology: Vol.12. Industrial and

organizational psychology (pp. 39-53). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Motowidlo, S. J. and Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should

be distinguished from contextual performance. Journal of Applied

Psychology,79(4), 475-480.

Nguyen, T. D. & Nguyen, T. T. M. (2012). Psychological Capital, Quality of Work Life,

and Quality of Life of Marketers. Journal of Macromarketing, 32(1), 87–95.

Rego, A. and Cunha, Miguel P. (2008). Authentizotic Climates and Employee

Happiness: Pathways to Individual Performance? Journal of Business Research

,61 (7), 739-752.

Scandura, T. A., & Graen, G. B. (1984). Moderating effects of initial leader-member

exchange status on the effects of a leader intervention. Journal of Applied

Psychology, 68, 428-436.

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M. (2006). The measurement of work

engagement with a short questionnaire: a cross-national study. Educational and

Psychological Measurement,Vol. 66 No. 4, pp. 701-716.

Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzáles-Romá, V. and Bakker, A.B. (2002). The

measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor

analytic approach, Journal of Happiness Studies,Vol. 3 No. 1, pp. 71-92.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. & Salanova, M. (2006a). The measurement of work

engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and

Psychological Measurement, 66, 701–716.

Shan, S., Ishaq, H. and Shaheen, M. (2015). Impact of organizational justice on job

performance in libraries: Mediating role of leader-member exchange

relationship. Library Management, Vol. 36 Issue: 1/2, pp.70-85.

Shore, L. and Tetrick, L. (1991). A construct validity study of the survey of perceived

organizational support. Journal of Applied Psychology, Vol. 76 No. 5, pp. 637-

643.

Shore, L. and Wayne, S. (1993). Commitment and employee behavior: comparison of

affective commitment and continuance commitment with perceived

organizational support. Journal of Applied Psychology, Vol. 78 No. 5, pp. 774-

780.

Sulea, C., Virga, D., Maricutoiu, L. P., Schaufeli, W., Dumitru, C. Z. and Sava, F. A.

(2012). Work engagement as mediator between job characteristics and positive

and negative extrarole behaviors. Career Development International,Vol. 17

No. 3, pp. 188-207.

Thomas, C. (2005). Preventing burnout: the effects of LMX and mentoring on

socialization, role stress, and burnout. Academy of Management Proceedings,

pp. C1-C6.

Van der Heijden, B. and Nijhof, A. H. J. (2004). The Value of Subjectivity: Problems

and Prospects for 360-Degree Appraisal Systems. International Journal of

Human Resource Management,15 (3), 493-511.

Williams, R. S. (2002). Managing employee performance: Design and implementation

in organizations. London: Thompson Learning.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần 1 - Giới Thiệu

Xin chào các Anh/Chị

Tôi là Phạm Thị Kim Hồng – học viên Cao học khóa 26 chuyên ngành Quản trị kinh

doanh (hướng nghiên cứu) tại Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ

chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc

của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM”, nhằm chỉ rõ tác động

của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn

kết công việc và kết quả công việc của nhân viên. Rất mong Anh/Chị dành chút thời

gian để trình bày ý kiến và trao đổi quan điểm của mình, nhằm giúp đề tài nghiên cứu

được hoàn thiện hơn. Sự đóng góp của các Anh/Chị đều được ghi nhận và xử lý dưới

dạng thống kê.

Các thông tin cá nhân và những trao đổi của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật và không

được tiết lộ ra bên ngoài cho các mục đích khác. Tôi rất trân trọng và cảm ơn sự hỗ trợ

của các Anh/Chị.

Mục tiêu của cuộc thảo luận

Cuộc thảo luận nhóm được thực hiện nhằm khám phá các thành phần trong nhân

tốnhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công

việc và kết quả công việc của nhân viên và hiệu chỉnh thang đo phù hợp với bối cảnh

thực tế tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM.

Phần 2 – Thảo luận chính

Sau đây tôi xin gởi thang đo gốc được tham khảo từ nghiên cứu trước đây. Trong

thang đo này, mỗi khái niệm nghiên cứu sẽ được đo lường bằng nhiều yếu tố khác

nhau. Rất mong Anh/Chị chia sẻ quan điểm của mình và cách thức điều chỉnh để

thang đo của tôi được hoàn thiện và phù hợp hơn:

Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức: Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ

chức được đo lường bởi thang đo 6 mục được xây dựng và kiểm nghiệm bởi

Eisenberger và cộng sự (1986), cụ thể:

Ký hiệu Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

POS.1 Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thịnh

vượng của họ.

POS.2 Ngân hàng quan tâm mạnh mẽ đến các mục tiêu và giá trị của tôi

POS.3 Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một ưu tiên đặc biệt

POS.4 Ngân hàng cho thấy rất ít quan tâm đối với tôi. (-)

POS.5 Ngân hàng quan tâm đến ý kiến của tôi

POS.6 Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc

Thang đo mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên: Mối quan hệ trao đổi

lãnh đạo – nhân viên được đo lường dựa trên thang đo của Scandura & Graen (1984).

Thang đo này được kiểm định có độ tin cậy 0.9 (Wayne & cộng sự, 1997) và 0,87

(Joo, 2010).

Ký hiệu Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên

LMX.1 Sếp trực tiếp của bạn hài lòng với những điều bạn làm.

LMX.2 Sếp trực tiếp của bạn rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của bạn.

LMX.3 Sếp trực tiếp của bạn nhận rõ những tiêm năng của bạn.

LMX.4 Cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của bạn thường có khuynh hướng

dùng quyền hạn của mình có thể giải quyết những vấn đề của bạn.

LMX.5 Tương tự, cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của bạn cũng sẽ hi sinh

để giúp bạn khi bạn cần.

LMX.6 Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ và

minh chức cho các quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở

đó.

LMX. 7 Bạn đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất

hiệu quả

Thang đo sự gắn kết công việc: Mức độ gắn kết công việc được đo bằng cách

sử dụng thang đo của Utrecht (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006):

Ký hiệu Sự gắn kết công việc

WE.1 Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng.

WE.2 Trong công việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy khí lực

WE.3 Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình.

WE.4 Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi.

WE.5 Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm.

WE.6 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc đầy nhiệt huyết.

WE.7 Tôi tự hào về công việc mà tôi làm.

WE.8 Tôi đắm mình trong công việc của mình.

WE.9 Tôi bị mang đi khi tôi đang làm việc

Thang đo kết quả công việc: Trong nghiên cứu này, thang đo kết quả công

việc được xác định từ thang đo của Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011) – thang đo

dựa trên thang đo gốc của Goodman và Svyantek (1999) và hiệu chỉnh nhằm phù hợp

với bối cảnh trong nước.

Ký hiệu Kết quả công việc

JP.1 Cấp trên tôi tin rằng tôi là một người làm việc hiệu quả.

JP.2 Tôi luôn hài lòng chất lượng công việc tôi đã làm.

JP.3 Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả.

JP.4 Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả

JP.5

JP.6 Đôi khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt công việc đó Tôi thường cố gắng suy nghĩ những giải pháp để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn

Phần 3 – Kết thúc

Tôi chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian đến và chia sẻ những thông tin hữu

ích giúp tôi có cơ sở để thực hiện bài nghiên cứu của mình. Sau khi đã hoàn thành đề

tài, tôi sẽ gửi kết quả nghiên cứu đến các Anh/Chị nếu có nhu cầu. Chúc các Anh/Chị

luôn vui khỏe, thành đạt và hạnh phúc.

PHỤ LỤC 2

THÔNG TIN CÁC CHUYÊN GIA THAM GIA THẢO LUẬN

TT Họ tên Chức vụ - Đơn vị công tác

1 Anh Lê Quang Tuấn Giám đốc PTNS – Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

2 Anh Phạm Bá Thanh Trưởng bộ phận PTNS – Ngân hàng TMCP

Phương Đông

3 Anh Hoàng Văn Tư Giám đốc TCNS – Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

4 Chị Lê Thị Đài Trâm Phó Giám đốc TCNS – Ngân hàng TMCP Sài

Gòn.

5 Chị Huỳnh Thị Cẩm Nhi Phó Giám đốc PTNS – Ngân hàng TMCP Sài

Gòn.

6 Chị Nguyễn Thị Bích Ngọc Trưởng phòng Quản lý nhân sự - Ngân hàng

TMCP Việt Á

7 Anh Nguyễn Ngọc Long Chuyên viên Tiền lương & phúc lợi – Ngân hàng

TCMP Phương Đông

8 Chị Phạm Phương Hạnh Trưởng phòng Tuyển dụng - Ngân hàng TMCP

Việt Á

9 Anh Nguyễn Văn Tuấn Trưởng phòng Tuyển dụng - Ngân hàng TMCP

Xuất nhập khẩu (Eximbank)

10 Chị Hứa Thị Mỹ Linh Giám đốc Nhân sự Miền Nam – Ngân hàng

TMCP Tiên Phong

PHỤ LỤC 3

BẢNG GHI CHÉP THẢO LUẬN NHÓM

Trên cơ sở kế thừa các thang đo gốc, các khái niệm nghiên cứu trong mô hình

nghiên cứu đề xuất, phỏng vấn nhóm tập trung được tiến hành nhằm phát triển, điều

chỉnh các thang đo cho phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam và đặc tính đối với nhân

viên ngành ngân hàng. Kết quả của phỏng vấn nhóm tập trung có một số điều chỉnh về

mặt diễn đạt các yếu tố, đồng thời lược bỏ một số yếu tố được đánh giá là không cần

thiết. Dữ liệu được ghi chép lại và tổng hợp vào bảng ghi chép sau:

Tên khái Mã Tên yếu tố Xác nhận Loại bỏ Ghi chú niệm yếu tố

Nhận POS.1 Ngân hàng đánh (1), (2), (3) Điều chỉnh để câu từ

thức về giá cao những (4), (5),(6), để giúp cá nhân được

sự hỗ trợ đóng góp của tôi (7),(8), (9), khảo sát hiểu rõ yếu

từ tổ cho sự thịnh vượng (10) tố: “Ngân hàng đánh

chức của họ. giá cao những đóng

góp của tôi cho sự

thành công và phát

triển của họ thông

qua các chế độ khen

thưởng và đãi ngộ”

POS.2 Ngân hàng quan (1), (2), (3) Giữ nguyên

tâm mạnh mẽ đến (4), (5),(6),

các mục tiêu và giá (7),(8), (9),

trị của tôi (10)

POS.3 Ngân hàng

hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một ưu tiên đặc biệt (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

Bổ sung nhằm giúp cá nhân được khảo sát hiểu rõ ý câu hỏi: sẵn “Ngân sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một sự giúp

đỡ đặc biệt (trong

công việc cũng như ngoài công việc)”

Tên khái Mã Tên yếu tố Xác nhận Loại bỏ Ghi chú niệm yếu tố

POS.4 Ngân hàng cho (1), (2), (3) Loại bỏ vì câu hỏi

thấy rất ít quan tâm (4), (5),(6), khó trả lời do không

đối với tôi (-) (7),(8), (9), xác định được phạm

(10) vi;

Bổ sung nhằm giúp POS.5 Ngân hàng quan (1), (2), (3)

cá nhân được khảo tâm đến ý kiến của (4), (5),(6),

sát hiểu rõ ý câu hỏi: tôi (7),(8), (9),

“Ngân hàng quan (10)

tâm đến ý kiến (sáng kiến, góp ý) của tôi”

POS.6 Ngân hàng tự hào Giữ nguyên

về thành tích của

tôi tại nơi làm việc (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

Mối LMX.1 Sếp trực tiếp của Giữ nguyên

tôi hài lòng với quan hệ

những điều tôi làm. lãnh đạo (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

– nhân LMX.2 Sếp trực tiếp của Giữ nguyên viên tôi rất hiểu những

vấn đề, nhu cầu (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

của tôi.

LMX.3 Sếp trực tiếp của Giữ nguyên

tôi nhận rõ những

tiêm năng của tôi. (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

(1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

LMX.4 Cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi thường có khuynh hướng dùng quyền hạn của mình có Điều chỉnh: “Cho dù ở vị trí nào, trong quyền hạn của mình sếp trực tiếp của tôi thường có khuynh hướng hỗ trợ

giải

thể quyết những vấn đề của tôi giải quyết những vấn đề trong công việc

tôi. của tôi”

Tên khái Mã Tên yếu tố Xác nhận Loại bỏ Ghi chú niệm yếu tố

Điều chỉnh: “Một LMX.5 Một lần nữa, cho dù

lần nữa cho dù ở vị ở vị trí nào, sếp trực

trí nào, sếp trực tiếp tiếp của tôi cũng sẽ (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

của tôi cũng sẽ cố gắng để bảo vệ tôi” hi sinh để giúp tôi khi tôi cần.

Điều chỉnh: “Tôi tin LMX.6 Tôi tin tưởng vào

tưởng vào sếp trực sếp trực tiếp của tôi

tiếp của tôi đến mức đến mức tôi sẽ bảo (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

tôi sẽ bảo vệ cho các quyết định của sếp vệ và minh chứng cho các quyết định

nếu như sếp không có mặt ở đó.” của sếp nếu như sếp không có mặt ở

đó.

LMX. 7 Tôi đánh giá mối Giữ nguyên

quan hệ trong công

việc với sếp trực (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

tiếp là rất hiệu quả

Sự gắn WE.1 Tại nơi làm việc Giữ nguyên

của tôi, tôi cảm kết công

thấy tràn đầy năng việc (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

lượng.

WE.2 Trong công việc Giữ nguyên

của tôi, tôi cảm

thấy mạnh mẽ và (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

tràn đầy khí lực

WE.3 Giữ nguyên

Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình. (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

Giữ nguyên

WE.4 Công việc của tôi truyền cảm hứng

cho tôi. (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

Tên khái Mã Tên yếu tố Xác nhận Loại bỏ Ghi chú niệm yếu tố

WE.5 Khi tôi thức dậy Giữ nguyên

vào buổi sáng, tôi

cảm thấy thích đi (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

làm.

WE.6 Tôi cảm thấy hạnh Giữ nguyên

phúc khi tôi làm

việc đầy nhiệt (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

huyết.

WE.7 Tôi tự hào về công Giữ nguyên

việc mà tôi làm.

WE.8 Giữ nguyên

Tôi đắm mình trong công việc của

mình. (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10) (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

WE.9

Tôi bị mang đi khi tôi đang làm việc (1), (2), (3) (4), (5),(6), Lược bỏ, vì khái niệm “mang đi” theo

(7),(8), (9), các chuyên gia là rất

(10) khó để các khảo sát

viên có thể định

nghĩa và trả lời.

Kết quả JP.1 Cấp trên tôi tin Giữ nguyên

rằng tôi là một công việc

người làm việc (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

hiệu quả.

JP.2 Giữ nguyên

Tôi luôn hài lòng chất lượng công việc tôi đã làm. (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

JP.3 Giữ nguyên

Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả.

(1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

Tên khái Mã Tên yếu tố Xác nhận Loại bỏ Ghi chú niệm yếu tố

JP.4 Đồng nghiệp tôi Giữ nguyên

luôn đánh giá tôi là

người làm việc có (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

hiệu quả

JP.5 Đôi khi tôi làm Giữ nguyên

việc một cách

chăm chỉ hơn bởi (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

vì tôi thích làm tốt

công việc đó

JP.6 Tôi thường cố gắng Giữ nguyên

suy nghĩ những

giải pháp để thực (1), (2), (3) (4), (5),(6), (7),(8), (9), (10)

hiện công việc một

cách hiệu quả hơn

PHỤ LỤC 4

BẢNG CÂU HỎI

Xin chào các Anh/Chị,

Tôi là Phạm Thị Kim Hồng – hiện là học viên cao học ngành Quản Trị Kinh

Doanh trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM.

Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài về “TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN

THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN

VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN

TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TP.HCM” nhằm xác định những tác động của “nhận

thức về sự hỗ trợ của tổ chức”, “mối quan hệ lãnh đạo nhân viên” đến “sự gắn kết

công việc” và “kết quả công việc của nhân viên”.

Rất mong anh/chị dành chút thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi

bên dưới. Tôi xin cam đoan tất cả thông tin của bảng khảo sát này được sử dụng trong

nghiên cứu của tôi, được bảo mật hoàn toàn và chỉ sử dụng trong mục đích khoa học,

không sử dụng cho mục đích thương mại hay bất cứ mục đích nào khác.

Tôi rất trân trọng và cảm ơn sự hỗ trợ của Anh/Chị!

Phần 1: THÔNG TIN NGƯỜI THỰC HIỆN KHẢO SÁT

Giới tính: Nam: Nữ:

Tuổi ( đánh dấu X vào ô anh/chị chọn ):

20 ÷ 25 25 ÷ 30 30 ÷ 40 40 ÷ 50 Trên 50

Thâm niên công tác ( đánh dấu X vào ô anh/chị chọn ):

< 3 năm 3 ÷ < 5 năm 5 ÷ < 10 năm 10 ÷ < 20 năm Trên 20 năm

Chức vụ đang đảm nhận ( đánh dấu X vào ô anh/chị chọn ):

Phó / Trưởng Nhân viên Chuyên viên Trưởng nhóm Giám Đốc phòng

Ngân hàng bạn đang công tác là ( đánh dấu X vào ô anh/chị chọn ):

 1. Ngân hàng Thương mại Nhà nước ( Agribank, Oceanbank, GPBank, Cbbank)

 2. Ngân hàng Nhà nước, ngân hàng chính sách

 3. Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Nếu lựa chọn của bạn là (1) hoặc (2) thì bạn có thể dừng buổi kháo sát tại đây. Cảm ơn

bạn đã tham gia khảo sát.

Nếu lựa chọn của bạn là (3) thì hãy cùng chúng tôi tiếp tục khảo sát này nhé. Cảm ơn

bạn thật nhiều.

Quy mô đơn vị đang công tác ( đánh dấu X vào ô anh/chị chọn ):

< 2000 2000 ÷ < 3000 3000 ÷ < 4000 4000 ÷ < 5000 Trên 5000

Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Bạn có thể cung cấp tên Ngân hàng bạn đang công tác:

…………………………………

Bạn đang công tác tại tỉnh thành nào:

 TP.HCM

 Khác:……………………….

PHẦN 2: NỘI DUNG KHẢO SÁT

Xin cho biết mức độ đồng ý của các Anh/ Chị trong các phát biểu dưới đây và hãy

chọn câu trả lời mà các Anh/Chị cho là phù hợp nhất theo quy tắc sau:

1 2 3 4 5

Không đồng ý Hoàn toàn Hoàn toàn Không đồng ý cũng không phản Đồng ý không đồng ý đồng ý đối

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức

1 2 3 4 5

Ngân hàng đánh giá cao những đóng góp của tôi cho sự thành công và

phát triển của họ thông qua các chế độ khen thưởng và đãi ngộ.

Ngân hàng quan tâm mạnh mẽ đến các mục tiêu và giá trị của tôi

Ngân hàng sẵn sàng giúp đỡ tôi khi tôi cần một sự giúp đỡ đặc biệt

(trong công việc cũng như ngoài công việc)

Ngân hàng quan tâm đến ý kiến (sáng kiến, góp ý) của tôi

Ngân hàng tự hào về thành tích của tôi tại nơi làm việc

Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên

1 2 3 4 5

Sếp trực tiếp hài lòng với những điều tôi làm

Sếp trực tiếp rất hiểu những vấn đề, nhu cầu của nhân viên

Sếp trực tiếp hiểu rõ những tiềm năng của tôi

Cho dù ở vị trí nào, trong quyền hạn của mình sếp trực tiếp thường có

khuynh hướng hỗ trợ tôi giải quyết những vấn đề của mình.

Một lần nữa cho dù ở vị trí nào, sếp trực tiếp của tôi cũng sẽ cố gắng

để bảo vệ tôi.

Tôi tin tưởng vào sếp trực tiếp của tôi đến mức tôi sẽ bảo vệ cho các

quyết định của sếp nếu như sếp không có mặt ở đó.

Tôi đánh giá mối quan hệ trong công việc với sếp trực tiếp là rất hiệu quả

Sự gắn kết công việc

1 2 3 4 5

Tại nơi làm việc của tôi, tôi cảm thấy tràn đầy năng lượng.

Trong công việc của tôi, tôi cảm thấy mạnh mẽ và tràn đầy khí lực

Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình

Công việc của tôi truyền cảm hứng cho tôi

Khi tôi thức dậy vào buổi sáng, tôi cảm thấy thích đi làm

Tôi cảm thấy hạnh phúc khi tôi làm việc đầy nhiệt huyết

Tôi tự hào về công việc mà tôi làm

Tôi đắm mình trong công việc của mình

Kết quả công việc

1 2 3 4 5

Cấp trên tôi tin rằng tôi là một người làm việc hiệu quả

Tôi luôn hài lòng và tự hào về chất lượng công việc và khối lượng

công việc tôi đã làm

Tôi tin rằng tôi là một nhân viên làm việc có hiệu quả

Đồng nghiệp tôi luôn đánh giá tôi là người làm việc có hiệu quả

Đôi khi tôi làm việc một cách chăm chỉ hơn bởi vì tôi thích làm tốt

công việc đó

Tôi thường cố gắng suy nghĩ những giải pháp để thực hiện công việc

một cách hiệu quả hơn

Bảng câu hỏi khảo sát của tôi đến đây là kết thúc. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác

của Quý Anh/Chị. Chúc Anh/Chị luôn vui khỏe và hạnh phúc!

PHỤ LỤC 5

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA (NGHIÊN CỨU SƠ BỘ)

Đối với biến Nhận thức về sự hỗ trợ tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.957 5

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

POS 1 13.06 24.966 .867 .949

POS 2 12.85 24.230 .851 .951

POS 3 12.74 23.851 .866 .948

POS 5 12.62 23.389 .884 .946

POS 6 12.73 23.674 .929 .938

Đối với biến Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.947 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

LMX 1 16.91 34.002 .890 .933

LMX 2 17.05 34.634 .885 .933

LMX 3 17.02 33.697 .885 .934

LMX 4 16.92 33.670 .908 .931

LMX 5 16.75 37.543 .805 .941

LMX 6 16.65 39.684 .586 .957

LMX 7 16.72 37.375 .813 .940

Đối với biến sự gắn kết công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.944 8

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

WE 1 23.89 27.170 .791 .937

WE 2 23.64 29.384 .750 .941

WE 3 23.89 27.513 .826 .935

WE 4 23.66 26.045 .857 .933

WE 5 23.72 30.264 .502 .955

WE 6 23.69 26.398 .875 .931

WE 7 23.78 26.274 .901 .929

WE 8 23.78 25.891 .897 .929

Đối với biến kết quả công việc

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

.936 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.19 21.206 .840 .921 JP 1

16.26 21.932 .834 .922 JP 2

16.33 21.375 .872 .917 JP 3

16.20 21.818 .817 .924 JP 4

15.74 23.043 .684 .939 JP 5

16.13 20.943 .821 .923 JP 6

PHỤ LỤC 6

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA (NGHIÊN CỨU SƠ BỘ)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .899

Approx. Chi-Square 2932.843

Bartlett's Test of Sphericity

df Sig. 325 .000

Initial .842 .815 .827 .849 .897 .854 .872 .890 .902 .765 .635 .779 .832 .814 .883 .824 .639 .873 .899 .892 .827 .832 .885 .806 .664 .759 Extraction .816 .782 .787 .836 .905 .849 .851 .837 .877 .736 .368 .747 .755 .684 .811 .814 .353 .822 .866 .858 .786 .800 .863 .731 .514 .742 Communalities POS 1 POS 2 POS 3 POS 5 POS 6 LMX 1 LMX 2 LMX 3 LMX 4 LMX 5 LMX 6 LMX 7 WE 1 WE 2 WE 3 WE 4 WE 5 WE 6 WE 7 WE 8 JP 1 JP 2 JP 3 JP 4 JP 5 JP 6

Total Variance Explained Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total Total Rotation Sums of Squared Loadingsa Total

% of Variance 44.315 Cumulative % 44.315 11.522 1 11.309 % of Variance 43.495 Cumulative % 43.495 9.075

5.046 2 19.407 63.723 4.815 18.521 62.016 6.241

2.666 3 10.255 73.977 2.483 9.549 71.565 7.430

1.444 4 5.554 79.532 1.183 4.552 76.117 8.485

.897 5 3.449 82.981

.615 6 2.365 85.346

.507 7 1.951 87.297

.449 8 1.727 89.023

.345 9 1.326 90.350

.286 10 1.098 91.448

.276 11 1.061 92.508

.249 12 .958 93.467

.219 13 .842 94.309

.216 14 .832 95.141

.177 15 .682 95.823

.167 16 .641 96.463

.149 17 .575 97.038

.140 18 .538 97.576

.116 19 .447 98.023

.106 20 .409 98.432

.097 21 .372 98.804

.076 22 .291 99.095

.069 23 .264 99.360

.060 24 .232 99.592

.055 25 .212 99.804

.051 26 .196 100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa Factor

2 3 1 .900 WE 7 4

.882 WE 3

.877 WE 8

.869 WE 6

.862 WE 1

.787 WE 4

.700 WE 2

.580 WE 5

.946 LMX 4

.913 LMX 1

.912 LMX 2

.902 LMX 3

.851 LMX 7

.842 LMX 5

.619 LMX 6

POS 5 .961

POS 2 .882

POS 4 .853

POS 1 .829

POS 3 .799

JP 3 .897

JP 2 .884

JP 4 .743

JP 5 .707

JP 6 .673

JP 1 .620

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 8 iterations.

PHỤ LỤC 7

BẢNG DESCRIPTIVE STATISTICS

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

518

2.91

.909

POS1

518

3.53

.942

POS2

518

3.56

.930

POS3

518

3.54

.938

POS5

518

3.54

.942

POS6

518

3.00

.851

LMX1

518

2.92

.895

LMX2

518

2.91

.876

LMX3

518

2.95

.892

LMX4

518

2.88

.924

LMX5

518

2.97

.917

LMX6

518

2.89

.911

LMX7

518

3.44

.709

WE1

518

3.54

.665

WE2

518

3.43

.925

WE3

518

3.41

.905

WE4

518

3.53

.950

WE5

518

3.41

.922

WE6

518

3.41

.933

WE7

518

3.42

.936

WE8

518

3.33

.878

JP1

518

3.35

.854

JP2

518

3.29

.844

JP3

518

3.32

.875

JP4

518

3.57

.973

JP5

518

3.36

.868

JP6

PHỤ LỤC 8

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

(NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC)

Đối với biến Nhận thức về sự hỗ trợ tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.848 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 14.18 Scale Variance if Item Deleted 9.195 Corrected Item- Total Correlation .633 Cronbach's Alpha if Item Deleted .823 POS 1

POS 2 13.56 8.920 .657 .817

POS 3 13.52 8.946 .664 .815

POS 5 13.55 9.049 .634 .823

POS 6 13.54 8.755 .693 .807

Đối với biến Mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.843 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 17.51 Scale Variance if Item Deleted 15.295 Corrected Item- Total Correlation .630 Cronbach's Alpha if Item Deleted .817 LMX 1

LMX 2 17.59 14.841 .662 .811

LMX 3 17.60 15.168 .626 .817

LMX 4 17.56 14.882 .658 .812

LMX 5 17.63 14.431 .701 .804

LMX 6 17.54 17.293 .272 .869

LMX 7 17.62 14.739 .663 .811

Kết quả cho thấy biến LMX6 có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 ➔ Loại biến LMX6, Chạy lại lần 2 thu được kết quả như sau:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.869 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

LMX 1 14.54 12.694 .640 .851

LMX 2 14.63 12.324 .663 .847

LMX 3 14.64 12.518 .647 .850

LMX 4 14.59 12.301 .670 .846

LMX 5 14.66 11.949 .703 .840

LMX 7 14.65 12.158 .678 .845

Đối với biến sự gắn kết công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.850 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

WE 1 24.16 18.756 .756 .817

WE 2 24.06 19.174 .735 .821

WE 3 24.17 17.698 .687 .820

WE 4 24.19 17.648 .714 .816

WE 5 24.07 21.902 .123 .889

WE 6 24.19 18.194 .617 .829

WE 7 24.19 18.271 .597 .831

WE 8 24.17 17.877 .651 .824

Kết quả cho thấy biến WE5 có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 ➔ Loại biến WE5, Chạy lại lần 2 thu được kết quả như sau:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.889 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

WE 1 20.63 16.864 .779 .865

WE 2 20.53 17.503 .711 .873

WE 3 20.64 15.851 .705 .870

WE 4 20.66 15.831 .729 .867

WE 6 20.66 16.307 .637 .879

WE 7 20.66 16.369 .618 .881

WE 8 20.63 16.864 .779 .865

Đối với biến kết quả công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.811 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.88 9.929 .672 .758 JP 1

16.87 10.312 .616 .771 JP 2

16.92 10.190 .653 .763 JP 3

16.90 9.817 .699 .752 JP 4

16.64 12.253 .179 .869 JP 5

16.85 9.860 .698 .752 JP 6

Kết quả cho thấy biến JP5 có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 ➔ Loại biến JP5, Chạy lại lần 2 thu được kết quả như sau:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.869 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

13.31 8.042 .691 .842 JP 1

13.30 8.307 .653 .851 JP 2

13.36 8.260 .676 .846 JP 3

13.33 7.915 .725 .834 JP 4

13.28 7.967 .721 .835 JP 6

PHỤ LỤC 9

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH EFA (NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .943

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 6558.997

df 253

Sig. .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Total Total Factor % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

9.665 42.022 42.022 9.244 40.192 40.192 6.316 1

1.897 8.250 50.272 1.442 6.270 46.462 7.313 2

1.634 7.103 57.375 1.192 5.183 51.645 7.079 3

1.447 6.291 63.666 1.011 4.397 56.042 6.624 4

.647 2.811 66.478 5

.640 2.783 69.260 6

.574 2.494 71.754 7

.560 2.433 74.187 8

.546 2.373 76.560 9

.520 2.259 78.819 10

.496 2.158 80.977 11

.483 2.102 83.079 12

.462 2.008 85.088 13

.430 1.868 86.955 14

.417 1.814 88.769 15

.412 1.793 90.562 16

.401 1.743 92.305 17

18 .378 1.645 93.950

19 .364 1.581 95.531

20 .348 1.512 97.043

21 .320 1.390 98.433

22 .225 .976 99.410

23 .136 .590 100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa

Factor

2 3 LMX4 1 .778 4

LMX5 .738

LMX7 .716

LMX2 .676

LMX1 .673

LMX3 .670

WE4 .839

WE3 .769

WE8 .767

WE7 .664

WE6 .636

WE1 .512 .510

JP4 .778

JP6 .773

JP2 .764

JP1 .750

JP3 .707

POS2 .777

POS3 .775

POS5 .756

POS1 .656

POS4 .647

WE2 .520 .522

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Từ kết quả trên cho thấy biến WE1, WE2 do biến này tải lên ở cả 2 nhân tố ➔ Loại biến WE1, WE2 và chạy lại lần 2 thu được kết quả như sau:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .945

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 5079.555

210 df

.000 Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Factor Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total Total Total % of Variance Cumulative % % of Variance Cumulative %

8.360 39.811 39.811 7.902 37.631 37.631 1 5.798

1.839 8.758 48.569 1.377 6.559 44.190 2 5.971

1.565 7.452 56.021 1.101 5.242 49.432 3 5.548

1.372 6.535 62.557 .924 4.402 53.834 4 5.762

.646 3.076 65.633 5

.632 3.009 68.641 6

.570 2.716 71.357 7

.544 2.589 73.946 8

.533 2.540 76.486 9

.499 2.375 78.861 10

.493 2.347 81.209 11

.483 2.299 83.508 12

13 .451 2.150 85.658

14 .429 2.041 87.699

15 .412 1.960 89.658

16 .404 1.925 91.583

17 .389 1.851 93.434

18 .366 1.744 95.178

19 .353 1.681 96.858

20 .343 1.632 98.491

21 .317 1.509 100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Pattern Matrixa

Factor

LMX4 1 .790 2 3 4

LMX5 .747

LMX7 .719

LMX2 .683

LMX3 .675

LMX1 .671

JP4 .787

JP6 .773

JP2 .733

JP1 .719

JP3 .700

POS5 .761

POS2 .752

POS3 .750

POS1 .661

POS4 .622

WE4 .774

WE8 .772

WE3 .674

WE7 .661

WE6 .637

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

PHỤ LỤC 10

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CFA

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 48 192.554 183 .300 1.052

Saturated model 231 .000 0

Independence model 21 5157.702 210 .000 24.560

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .020 .966 .957 .765

Saturated model .000 1.000

Independence model .294 .258 .184 .235

Baseline Comparisons

Model CFI NFI Delta1 RFI rho1 IFI Delta2 TLI rho2

Default model .963 .957 .998 .998 .998

Saturated model 1.000 1.000 1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .010 .000 .022 1.000

Independence model .213 .208 .219 .000

Estimate

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

LMX4 <--- LMX .713

LMX5 <--- LMX .768

LMX3 <--- LMX .705

LMX2 <--- LMX .724

LMX7 <--- LMX .739

LMX1 <--- LMX .697

JP1 <--- JP .756

JP6 <--- JP .788

JP4 <--- JP .793

JP3 <--- JP .735

JP2 <--- JP .705

POS5 <--- POS .771

POS2 <--- POS .722

POS3 <--- POS .728

POS4 <--- POS .712

POS1 <--- POS .698

WE8 <--- WE .736

WE4 <--- WE .771

WE3 <--- WE .722

WE7 <--- WE .671

WE6 <--- WE .693

PHỤ LỤC 11

KẾT QUẢ MÔ HÌNH CẤU TRÚC S.E.M

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

WE <--- LMX .439 .064 6.912 ***

WE <--- POS .338 .055 6.191 ***

JP <--- LMX .185 .058 3.163 .002

JP <--- POS .296 .052 5.672 ***

JP <--- WE .342 .059 5.838 ***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

WE <--- LMX .406

WE <--- POS .356

JP <--- LMX .177

JP <--- POS .324

JP <--- WE .355

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

WE .455

JP .539

PHỤ LỤC 12

KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH BOOTSTRAP

Parameter SE SE-SE Mean Bias SE-Bias C.R

<--- WE LMX 0.049 0.001 0.404 -0.002 0.002 -1

<--- WE POS 0.053 0.001 0.358 0.002 0.002 1

<--- JP LMX 0.055 0.001 0.178 0.001 0.002 0.5

<--- JP POS 0.057 0.001 0.324 0 0.002 0

<--- WE 0.055 0.001 0.353 -0.003 0.002 -1.5

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo – Nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ KIM HỒNG

TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ KIM HỒNG

TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC,

MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hướng nghiên cứu)

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. PHAN QUỐC TẤN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

KMO and Bartlett's Test

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Mối quan hệ

SE

SE-SE

Mean

Bias

SE-Bias

C.R

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Descriptive Statistics

POS1

POS2

POS3

POS5

POS6

LMX1

LMX2

LMX3

LMX4

LMX5

LMX6

LMX7

WE1

WE2

WE3

WE4

WE5

WE6

WE7

WE8

JP1

JP2

JP3

JP4

JP5

JP6

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh