Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------------------------

NGUYỄN THỊ THANH XUÂN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY XE KHÁCH SÀI GÒN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số

: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN HỮU DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung

thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất

cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình

nghiên cứu nào khác trước đây.

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thanh Xuân

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .................................................1

1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1

1.2. Tổng quan về nguồn nhân lực công ty xe khách Sài Gòn ..................................3

1.2.1. Công tác quản trị của công ty xe khách Sài Gòn .................................... 3

1.2.2. Những nét đặc thù riêng của nguồn nhân lực công ty xe khách Sài Gòn 4

1.3. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................5

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................5

1.5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................6

1.6. Ý nghĩa của đề tài .............................................................................................6

1.7. Cấu trúc của đề tài ............................................................................................6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................8

2.1. Cơ sở lý thuyết ............................................................................................. 8

2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực..................................................................... 8

2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 8

2.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực................................................8

2.1.2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ..................................................9

2.1.3. Lý thuyết về hiệu quả hoạt động của công ty ....................................... 13

2.1.3.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động của công ty ................................... 13

2.1.3.2. Các thành phần của hiệu quả hoạt động của công ty .................... 14

2.2. Những nghiên cứu trước đây ..................................................................... 16

2.3. Mô hình lý thuyết ....................................................................................... 20

2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 20

2.3.1.1. Hoạch định nhân sự...................................................................... 20

2.3.1.2. Tuyển dụng và lựa chọn ............................................................... 21

2.3.1.3. Đào tạo và phát triển .................................................................... 21

2.3.1.4. Đánh giá kết quả lảm việc của nhân viên...................................... 22

2.3.1.5. Trả công lao động......................................................................... 23

2.3.2. Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 23

Tóm tắt.................................................................................................................. 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................. 25

3.1. Quy trình nghiên cứu.................................................................................. 25

3.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................ 26

3.2.1. Khảo sát định tính để xây dựng bảng câu hỏi....................................... 26

3.2.2. Mô tả thang đo .................................................................................... 27

3.2.2.1. Biến phụ thuộc ............................................................................. 27

3.2.2.2. Biến độc lập ................................................................................. 28

3.2.3. Cách thức kiểm định thang đo ............................................................. 30

3.2.3.1. Kiểm tra độ tin cậy thang đo ........................................................ 30

3.2.3.2. Kiểm định giá trị thang đo............................................................ 31

3.3. Cách kiểm định mô hình hồi quy ................................................................ 31

3.4. Mô tả bảng câu hỏi ..................................................................................... 33

3.5. Số mẫu và cách thức chọn mẫu................................................................... 33

3.5.1. Phương pháp chọn mẫu ....................................................................... 33

3.5.2. Kích thước mẫu................................................................................... 33

Tóm tắt.............................................................................................................. 34

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 35

4.1. Mô tả mẫu khảo sát .................................................................................... 35

4.2. Kiểm định Cronbach Alpha đối với các thang đo ........................................ 36

4.2.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực......................... 37

4.2.2. Kiểm định thang đo hiệu quả hoạt động của công ty............................ 39

4.3. Kiểm định giá trị của thang đo.................................................................... 40

4.3.1. Kiểm định giá trị thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............... 40

4.3.2. Kiểm định giá trị thang đo hiệu quả hoạt động của công ty.................. 43

4.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu................................................. 43

4.4.1. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu........................................................... 43

4.4.2. Điều chỉnh giả thuyết nghiên cứu ........................................................ 44

4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 45

4.5.1. Phân tích tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc................... 45

4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội .......................................................... 46

Tóm tắt ................................................................................................................. 48

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................... 49

5.1. Tóm lượt nội dung và kết luận .................................................................... 49

5.1.1. Tóm lượt nội dung chính ..................................................................... 49

5.1.2. Ý nghĩa và kết luận.............................................................................. 49

5.2. Một số kiến nghị đối với chính sách nhân sự của công ty xe khách Sài Gòn52

5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ...................................... 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng Việt

Tài liệu Tiếng Anh

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

: Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên DG

: Đào tạo và phát triển DT

HDNS : Hoạch định nhân sự

: Hiệu quả hoạt động HQ

: Mô hình hồi quy bội (Multiple Linear Regression) MLR

: Chế độ phúc lợi PL

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

TC : Trả công lao động

TD : Tuyển dụng và lựa chọn

TL : Chế độ lương, thưởng

VIF : Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

(Variance inflation factor)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng mô tả tình hình lao động của công ty qua các năm.......................... 4

Bảng 3.1: Thành phần hiệu quả hoạt động của công ty .......................................... 27

Bảng 3.2: Thành phần hoạch định nhân sự............................................................. 28

Bảng 3.3: Thành phần tuyển dụng và lựa chọn ...................................................... 29

Bảng 3.4: Thành phần đào tạo và phát triển ........................................................... 29

Bảng 3.5: Thành phần đánh giá kết quả làm việc của nhân viên............................. 30

Bảng 3.6: Thành phần trả công lao động................................................................ 30

Bảng 4.1: Đặc điểm của mẫu nghiên cứu............................................................... 35

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thực tiễn QTNNL................ 37

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả hoạt động .................... 39

Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett thang đo thực tiễn QTNNL ....................... 40

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố thang đo thực tiễn QTNNL ........................... 41

Bảng 4.6: Bảng cơ cấu thang đo thực tiễn QTNNL (sau khi phân tích EFA) .......... 42

Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett thang đo hiệu quả hoạt động ..................... 43

Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố thang đo hiệu quả hoạt động ......................... 43

Bảng 4.9: Phân tích tương quan giữa các biến ....................................................... 45

Bảng 4.10: Phân tích ANOVA ............................................................................... 46

Bảng 4.11: Thông số của các biến trong phương trình hồi quy............................... 47

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Abdullah (2009)...................................... 17

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) ......................... 18

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Masood (2010) ....................................... 19

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu....................................................................... 24

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu..................................................................... 25

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ..................................................... 44

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do chọn đề tài

Một thiên niên kỷ mới sẽ đòi hỏi nhiều thay đổi trong một tổ chức và do đó

lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực chắc chắn sẽ được quan tâm và phát triển nhiều

hơn. Có một thực tế rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng trong quá

trình phát triển, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức. Nguồn nhân lực có

tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm sẽ tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho một doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành.

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé

hơn, các quốc gia cũng gần nhau hơn, thì một doanh nghiệp dù đang trong tình

trạng "hoạt động tốt" cũng không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía

trước. Đây là điều hiển nhiên áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh, với rất

nhiều trách nhiệm đối với các bên liên quan như nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đông

và đối tác hoặc bên có liên quan khác.

Rõ ràng, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với một

doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính,

trang thiết bị và máy móc, thông tin, thời gian, và văn hóa công ty (hoặc các tài sản

vô hình), "Nguồn nhân lực" được xem là một trong những nguồn lực quan trọng

nhất

Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao và còn nhiều bất cập. Tình trạng

tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và năng lực của người dự tuyển vẫn còn là

vấn đề tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực lượng lao động

chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng... Điều này đã làm

cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần

phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực.

Hiện nay, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đang rất quan tâm

đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải

2

thiện năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân lực.

Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và áp lực cạnh tranh khiến các

công ty phải kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các

chuyên gia quản trị nguồn nhân lực là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan

tâm nhất và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Theo một số khảo sát thì

ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của

nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến

và văn hóa công ty cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết

định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không. Vậy thì

làm thế nào để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cân bằng giữa mục tiêu tạo

ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và các mục tiêu nói trên của

nhân viên?

Đối với một doanh nghiệp vận tải hành khách công cộng mà điển hình là vận

tải buýt thì vấn đề nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh luôn là mối

quan tâm hàng đầu. Với đặc thù của doanh nghiệp, lực lượng lao động phần lớn là

lao động phổ thông – lái xe, nhân viên bán vé thì việc làm thế nào để nhân viên có

thể cảm thấy thõa mãn trong công việc để từ đó đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt

là điều không đơn giản. Các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có hành động gì để

hiện thực hóa vấn đề. Hiện nay, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vận tải

buýt nói chung và của công ty xe khách Sài Gòn nói riêng vẫn chưa được đánh giá

chính xác. Những báo cáo gần như chỉ là bề nổi, chưa chỉ ra được mối liên hệ giữa

các yếu tố tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách cụ thể nhất, đặc biệt

là yếu tố con người. Trong phạm vi bài nghiên cứu, tôi tìm hiểu “Tác động của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả họat động của công ty xe

khách Sài Gòn”. Qua đó, tôi hy vọng có thể chia sẽ những kinh nghiệm và kết quả

của nghiên cứu để làm tiền đề phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.

3

1.2. Tổng quan về nguồn nhân lực công ty xe khách Sài Gòn

1.2.1. Công tác quản trị của công ty xe khách Sài Gòn

Công ty xe khách Sài Gòn được thành lập vào năm 1976 theo quyết định số

217/QĐ-UB của UBND TP HCM ngày 09/04/1976, với tên gọi là công ty Xe Du

lịch thực hiện nhiệm vụ đưa đón cán bộ đi công tác. Cho đến hôm nay, Công ty xe

khách Sài Gòn là đơn vị doanh nghiệp nhà nước hoạt động chuyên về vận tải hành

khách công cộng và đưa rước công nhân. Như vậy, cho đến hôm nay, công ty xe

khách Sài Gòn là một trong những doanh nghiệp vận tải hoạt động lâu đời nhất trên

địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Công ty đã có những nỗ lực phấn đấu hoàn thành

tốt nhiệm vụ được giao, nhiều lần được nhà nước tặng thưởng Huân chương lao

động.

Tổng số lao động của công ty hiện nay khoảng 2000 người với nhiều thạc sĩ,

cử nhân, chuyên viên, hàng trăm nhân viên lái xe, phục vụ xe buýt có tay nghề và

kinh nghiệm cao.

Với bề dày lịch sử hơn 30 năm thành lập, trong khối ngành vận tải hành khách

công cộng, có thể nói công ty Xe khách Sài Gòn là một doanh nghiệp luôn đi đầu về

quy mô hoạt động, số lượng cán bộ công nhân viên, và chất lượng phục vụ. Từ năm

2007 đến nay, qua con số thống kê cho thấy số lượng lao động của công ty ngày

càng tăng. Chính vì lẽ đó, công tác quản trị nguồn nhân lực càng phải được quan

tâm hơn nữa.

Trong quá trình hoạt động, công ty đã chú trọng đến việc quản lý đội ngũ lao

động, đặc biệt là đội ngũ nhân viên lái xe, phục vụ xe buýt (chiếm 88,56% tổng số

lao động – số liệu năm 2013) nhằm khai thác hiệu quả nhân lực, tiết kiệm chi phí,

đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động. So với thời gian đầu mới thành lập,

hiện nay công ty vẫn đang và sẽ luôn nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực có đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm làm

việc, đánh giá kết quả làm việc của người lao động để khích lệ, động viên họ.

4

Tuy nhiên, trong thời gian qua, để bắt kịp tốc độ phát triển của ngành, công ty

đã đánh giá lại công tác quản trị nguồn nhân lực và nhận thấy vẫn còn một số tồn tại

nhất định sau:

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để, bám sát nhu

cầu thực tế.

- Công tác đào tạo người lao động chưa đạt được kết quả như mong muốn là đào

tạo ra một đội ngũ nhân viên có tác phong làm việc chuyên nghiệp.

- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt được hiệu quả cao,

chưa tạo động lực lớn cho người lao động, tình trạng vi phạm quy chế làm việc

ở người lao động còn nhiều.

Đặc điểm lao động Bảng 1.1 : Bảng mô tả tình hình lao động của công ty qua các năm Năm 2013 Số lượng Năm 2011 Số lượng Tỷ lệ % Tỷ lệ %

3,51 23,25 73,25 62 136 1533 3,58 7,86 88,56 Cấp quản lý NV khối gián tiếp NV khối trực tiếp 56 228 1572

Năm 2012 Tỷ lệ Số lượng % Loại lao động 61 3,02 404 12,28 84,70 1273 Trình độ học vấn 1044 65,09 507 25,86 60,07 29,17 1076 449 62,16 25,94 1208 480

164 8,84 181 10,41 197 11,38

Phổ thông Trung cấp Cao đẳng - Đại học Sau đại học 4 0,22 6 0,35 9 0,52

(Nguồn: Báo cáo tình hình lao động công ty Xe khách Sài Gòn)

1.2.2. Những nét đặc thù riêng của nguồn nhân lực công ty xe khách Sài

Gòn

Công ty xe khách Sài Gòn là một đơn vị doanh nghiệp nhà nước trực thuộc

Tổng công ty cơ khí giao thông vận tải Sài Gòn (Samco), hoạt động trong lĩnh vực

vận tải hành khách công cộng (vận tải buýt), đưa rước công nhân, hợp đồng du lịch.

Lực lượng lao động của công ty đông, nhiều nhất trong các doanh nghiệp vận

tải trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Phần lớn lao động của công ty là nhân viên

lái xe và phục vụ trên xe buýt. Với đặc thù công việc phần lớn là phục vụ buýt trên

5

toàn thành phố, thời gian làm việc từ 4-5 giờ sáng đến 7-8 giờ tối, nên công ty

không thể cùng lúc tập trung toàn bộ lực lượng lao động cho việc quán triệt chủ

trương, chính sách của công ty, đào tạo nâng cao tay nghề. Đối tượng lao động của

công ty đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hóa, chuyên môn khác nhau, có

người đã gắn bó với công ty 15-20 năm, có người chỉ mới tham gia vào công ty.

Chính vì vậy, cách nghĩ, cách hiểu, tiếp cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của

mỗi người lao động rất khác nhau, đòi hỏi công ty phải có công tác quản trị nguồn

nhân lực phù hợp để xây dựng và cũng cố thái độ làm việc của người lao động,

nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

Do điều kiện công tác và quy mô của công ty, nhân viên của công ty xe khách

Sài Gòn có thu nhập tương đối khá so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội và

tương đối cao so với các doanh nghiệp cùng ngành. Vì vậy, để có thể thu hút được

sự quan tâm của người lao động, tạo động lực cao nhất cho họ làm việc, công ty cần

phải có những biện pháp quản lý nguồn nhân lực phù hợp, tác động đến tinh thần

của người lao động. Những áp lực cạnh tranh với các doanh nghiệp vận tải tư nhân

buộc công ty phải đổi mới để có thể phát triển bền vững được.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường mức độ ảnh hưởng của thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn

Với mục tiêu nghiên cứu này luận văn phải giải quyết những vấn đề sau:

- Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn.

- Đưa ra một số kiến nghị giúp hoàn thiện công tác thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, khả năng thu

hút và giữ nhân viên có năng lực tốt.

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác

động đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn.

6

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị

nguồn nhân lực của công ty xe khách Sài Gòn.

- Đối tượng khảo sát: nhân viên công ty xe khách Sài Gòn.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng,

cụ thể như sau:

- Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa vào

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cùng với thảo luận nhóm một vài cán bộ quản lý có

kinh nghiệm trong ngành. Căn cứ trên cơ sở lý thuyết, và các nghiên cứu trước

đây tôi đưa ra các thang đo phù hợp. Dựa trên thang đo tôi xây dựng bảng câu

hỏi khảo sát, từ đó tiến hành khảo sát thử để thu thập thông tin và tiến hành hiệu

chỉnh thang đo.

- Nghiên cứu định lượng: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức với

phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Đây là một phương pháp phân

tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương

quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa

hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.

1.6. Ý nghĩa của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả

hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn. Các thông tin về tác động của các yếu tố

trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty là cơ sở

khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị

nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động chung của công ty.

1.7. Cấu trúc của đề tài

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do nghiên cứu, mục

tiêu, câu hỏi, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Cuối cùng là ý nghĩa

của nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

7

Chương này sẽ trình bày những cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động đánh giá

dựa trên cảm nhận, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các thành phần của thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực : hoạch định nhân sự, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và

phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động. Chương này

cũng sẽ trình bày và phân tích các nghiên cứu trước đây. Dựa trên cơ sở lý thuyết đã

nghiên cứu, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu của mình.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu trước, chương này sẽ trình bày

phương pháp nghiên cứu, quy trình trình cứu, thang đo các biến độc lập và phụ

thuộc. nguồn dữ liệu cho mô hình nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này mô tả phân tích thống kê dữ liệu nghiên cứu, phân tích kết quả

của mô hình nghiên cứu, xác định các nhân tố tác động của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu, những hạn chế của đề tài, đề

xuất hướng nghiên cứu tiếp theo. Trong chương này cũng sẽ đưa ra một số kiến

nghị, hàm ý quản trị cho thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của công ty.

8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Nội dung của chương này trình bày tổng quan về lý thuyết và các nghiên cứu

thực tiễn liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài. Phần thứ nhất trình bày

những cơ sở lý thuyết liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả

hoạt động; Phần thứ hai là nội dung chính trong các nghiên cứu thực tiễn ở nước

ngoài; Phần thứ ba đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu.

2.1. Cơ sở lý thuyết

2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực không còn xa lạ với các nhà quản lý. Nó đã xuất

hiện từ thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà phương thức quản lý, sử dụng con người

trong kinh tế lao động có một sự thay đổi căn bản nhất. Tuy nhiên, cho đến nay khái

niệm về nguồn nhân lực vẫn chưa được thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà

người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số

khái niệm như sau:

 Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ

bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con

người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã

hội nhất định (Võ Xuân Tiến, 2010).

 Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được

hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết

với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2011).

2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

2.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Với những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

cũng đã được các nhà nghiên cứu chỉ rõ. Trải qua nhiều thời kỳ phát triển, ngày nay,

vấn đề quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là

quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được nhấn mạnh. Quản trị nguồn nhân lực liên

quan đến tất cả các quyết định về mặt quản lý và thực tiễn, nó ảnh hưởng trực tiếp

9

đến con người hay nguồn nhân lực, những người làm việc cho tổ chức. Nguồn nhân

lực là đòn bẩy chiến lược quan trọng và nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy,

quản trị nguồn nhân lực phải là trung tâm của chiến lược tổ chức (Barney, 1991).

Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh vào khía cạnh tích cực của người lao động, là

một trong những tài sản không thể thay thế, góp phần vào sự thành công của một

doanh nghiệp (Abdalkrim, 2012). Theo tác giả Trần Kim Dung (2011) thì "quản trị

nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".

Tuy có những định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực tùy theo góc

độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng có thể thấy rằng mục tiêu cơ bản nhất của quản trị

nguồn nhân lực là: (i) sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, (ii) đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy năng lực tối đa.

2.1.2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Ngoài các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào

tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá kết quả làm việc... các nghiên cứu về

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể bao gồm các thành phần khác tùy vào môi

trường và đối tượng nghiên cứu khác nhau như làm việc nhóm và thông tin, thu hút

nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, chăm lo lợi ích tốt cho nhân viên,

quản lý hiệu quả v.v…

- Theo nghiên cứu của Patterson và cộng sự (1997), thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực gồm 12 thành phần như tuyển dụng và lựa chọn, sự giới thiệu, đào tạo, đánh

giá, kỹ năng linh hoạt, đa công việc, trách nhiệm công việc, làm việc nhóm,

thông tin, nâng cao chất lượng nhóm, sự hài hòa, hệ thống lương thưởng – chế

độ đãi ngộ.

- Theo mô hình nghiên cứu của Ahmad và Schroeder (2003), thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực gồm 07 thành phần như bảo đảm việc làm, tuyển dụng chọn lọc,

sử dụng của các đội và đội ngũ phân cấp, bồi thường / khuyến khích về hiệu

10

suất, mở rộng đào tạo, trạng thái khác nhau và chia sẻ thông tin có mối quan hệ

quan trọng với hiệu suất hoạt động.

- Theo nghiên cứu của A.Som (2008), biến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm

06 thành phần là vai trò của phòng quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát

triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, khen thưởng.

- Theo mô hình nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) tại Bangladesh, thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực gồm 04 thành phần là tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo

và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động.

- Theo mô hình nghiên cứu của Masood (2010) tại Pakistan, thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực gồm 06 thành phần là tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát

triển, điều hành hoạt động, hệ thống hoạch định nghề nghiệp, hệ thống trả công

lao động, sự tham gia của người lao động.

- Trong một nghiên cứu khác của Abdalkrim (2012) thì thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực trong môi trường ngân hàng tại nước Ả Rập Saudi gồm 07 thành phần.

Đó là đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trao quyền

cho nhân viên, trả công lao động, luân chuyển công việc, sự tham gia của nhân

viên vào quá trình quản lý và hệ thống lựa chọn.

Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của Công

ty xe khách Sài Gòn về tình hình quản trị nguồn nhân lực của công ty, thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực tại công ty gồm những thành phần sau: hoạch định nguồn

nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá

kết quả làm việc của nhân viên

Hoạch định nhân sự

Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh

nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh

nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có

sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay

thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp cũng thay đổi theo.

11

Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự

phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự? Để giải

quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra quá trình

hoạch định nhân sự một cách hiệu quả.

Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,

đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh

nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công

việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2011). Hoạch định

nhân sự là một trong những vấn đề đang được quan tâm rất lớn của nghiên cứu khoa

học. Tổ chức coi nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi của họ, vì nó sẽ dẫn tới hiệu quả

tổ chức tốt hơn.

Tuyển dụng và lựa chọn

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau

đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ

những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Mỗi một quyết định tuyển dụng

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhân viên

không đáp ứng được với công việc mới sẽ làm hạn chế kết quả thực hiện. Để giải

quyết vấn đề này, công ty cần phải xây dựng một hệ thống tuyển dụng khoa học,

minh bạch, đảm bảo đánh giá được năng lực, sự phù hợp của ứng viên đối với công

việc. Mục đích của quá trình tuyển dụng và lựa chọn là để cải thiện sự phù hợp giữa

các nhân viên, tổ chức, nhóm và yêu cầu công việc, qua đó tạo ra một môi trường

làm việc tốt hơn (Tzafrir, 2006).

Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển được coi là thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực phổ biến nhất trong quá trình quản lý nhân sự (Tzafrir, 2006).

- Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức

năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

- Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho

người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.

12

- Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới

dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là

cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.

Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo

dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt

những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ

bên ngoài như học việc, học nghề và các hoạt động dạy nghề. (Trần Kim Dung,

2011).

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Đánh giá kết quả là một quá trình mang tính hệ thống để đánh giá hiệu quả của

nhân viên sau một thời gian nhất định. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980. Đánh giá kết quả giúp nhân viên có thể

so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra, và so sánh với các

nhân viên khác. Ngoài ra đánh giá kết quả làm việc cũng cung cấp thông tin để xây

dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí

công tác. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy

nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: (1)

xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá; (2) lựa chọn phương pháp đánh giá thích

hợp; (3) xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc; (4) thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; (5) thực hiện đánh

giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên (Trần Kim Dung,

2011). Đánh giá kết quả cũng ảnh hưởng đến các chính sách nhân sự khác bởi vì

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dẫn đến việc tăng lương cho người làm tốt,

đề bạt lên vị trí cao hơn. Điều này chứng tỏ rằng thực hiện tốt việc đánh giá kết quả

làm việc của nhân viên sẽ tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức ( Absar và

cộng sự, 2010).

13

Trả công lao động

Trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình

thường hay tối thiểu và mọi lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền

hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của

người lao động. Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), "tiền lương là sự trả công

hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền

và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động,

hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao

động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc

đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm"

(Trần Kim Dung, 2011). Trả công lao động được phản ánh qua thu nhập của người

lao động. Theo Trần Kim Dung (2011), thu nhập của người lao động bao gồm các

khoản như: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi khác. Mỗi

yếu tố có ý nghĩa khác nhau trong việc khuyến khích, động viên người lao động

hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp. Đó là

tiền đề giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty nói chung và của người lao

động nói riêng.

Nghiên cứu lý thuyết cho thấy có một mối quan hệ tích cực và quan trọng giữa

trả công lao động cho nhân viên với hành vi của họ và hiệu quả của tổ chức. Chiu

và cộng sự (2002) phát biểu rằng sự trả công lao động ảnh hưởng đáng kể đến hiệu

quả tổ chức. Chế độ lương và thưởng dựa trên năng lực của nhân viên góp phần cải

thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải thiện hành vi của nhân viên, và làm giảm

tỉ lệ tai nạn trong tổ chức, qua đó đóng góp mạnh mẽ đối với hiệu quả hoạt động của

tổ chức.

2.1.3. Lý thuyết về hiệu quả hoạt động của công ty

2.1.3.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động của công ty

Hiệu quả là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu và kết quả của công

việc. Trong những năm 50, hiệu quả hoạt động của tổ chức đã được định nghĩa là

mức độ mà các tổ chức hoàn thành mục tiêu của họ. Việc đánh giá hiệu quả trong

14

thời gian này tập trung vào công việc, con người và cơ cấu tổ chức. Sau đó, vào

những năm 60 - 70, các tổ chức đã bắt đầu tìm ra những phương pháp mới để đánh

giá tổ chức của họ. Theo đó, hiệu quả được xác định là khả năng của một tổ chức để

khai thác môi trường của nó để truy cập và sử dụng các nguồn lực hạn chế (Gavrea

và cộng sự, 2011).

Một tập các định nghĩa để minh họa cho khái niệm về hiệu quả tổ chức của

Lebans & Euske (2006), trích trong (Gavrea và cộng sự, 2011) như sau:

 Hiệu quả là một tập hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính trong đó

cung cấp thông tin về mức độ đạt được các mục tiêu và kết quả

 Hiệu quả là năng động, đòi hỏi sự phán xét và giải thích.

 Hiệu quả có thể được minh họa bằng cách sử dụng một mô hình quan hệ

nhân quả mô tả cách hành động hiện tại có thể ảnh hưởng đến kết quả

trong tương lai.

 Hiệu quả có thể được hiểu khác nhau tùy thuộc vào người tham gia vào

việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức (ví dụ như hiệu quả có thể

được hiểu khác nhau từ một người trong tổ chức so với một từ bên

ngoài).

 Để xác định các khái niệm về hiệu quả là cần thiết để biết thành phần của

nó đặc trưng cho từng khu vực trách nhiệm.

 Báo cáo mức độ hiệu quả của một tổ chức, nó là cần thiết để có thể xác

định số lượng các kết quả.

2.1.3.2. Các thành phần của hiệu quả hoạt động của công ty

Từ những năm 1990 của thế kỷ XX, khi mà thời đại của quản lý tri thức,

quản lý con người ngày càng phát triển thì những nghiên cứu về tác động của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực lên hiệu quả tổ chức được quan tâm rất lớn. Trong đó,

yếu tố hiệu quả hoạt động của công ty được đo lường, đánh giá bằng nhiều thành

15

phần khác nhau tùy theo môi trường nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ngành nghề

kinh doanh...

- Một trong những nghiên cứu tiêu biểu của giai đoạn này là nghiên cứu Delaney

và Huselid năm 1996. Theo tác giả, hiệu quả tổ chức có thể được đo lường qua

bảy thành phần: chất lượng sản phẩm/dịch vụ/ chương trình; sự phát triển sản

phẩm/dịch vụ/ chương trình mới; khả năng thu hút nhân viên; khả năng giữ chân

nhân viên; sự thỏa mãn của khách hàng; mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên;

mối quan hệ giữa những nhân viên với nhau (Delaney và Huselid, 1996)

- Theo Lee và Choi (2003), khi nghiên cứu về hiệu quả tổ chức, các tác giả đã sử

dụng mô hình gồm sáu thành phần: sự thành công, thị phần, tăng trưởng, sự sáng

tạo, lợi nhuận và quy mô doanh nghiệp.

- Trong mô hình nghiên cứu của A.Katou (2008), biến hiệu quả tổ chức có thể

được đo lường thông qua các thành phần như hiệu suất, hiệu quả, cơ hội phát

triển trong tương lai, sự hài lòng của nhân viên – khách hàng, sự đổi mới trong

sản phẩm/quá trình, chất lượng sản phẩm (A.Katou, 2008).

- Theo mô hình nghiên cứu của Abdullah (2009), tại các công ty tư nhân ở

Malaysia, yếu tố hiệu quả hoạt động của tổ chức được đo bằng ba thành phần là:

hiệu suất nhân viên, chất lượng sản phẩm và tính linh hoạt của tổ chức.

- Trong nghiên cứu của Masood (2010), hiệu quả hoạt động của tổ chức được đo

lường bằng các thành phần như: chất lượng sản phẩm/dịch vụ; sự phát triển sản

phẩm mới, khả năng thu hút nhân viên của tổ chức; khả năng giữ chân nhân

viên, sự hài lòng của khách hàng/đối tác; mối quan hệ giữa quản lý và nhân

viên; chia sẻ thị trường (Mosood, 2010).

- Trong nghiên cứu về "ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu

quả hoạt động tổ chức – một nghiên cứu trong ngành công nghiệp dầu và ga ở

Pakistan" của Khan (2010), biến hiệu quả tổ chức được đo thông qua thang đo

gồm năm thành phần: chất lượng cảm nhận của sản phẩm/dịch vụ; chi phí sản

xuất; thị phần, hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh; hiệu quả tổ chức so với trung

bình ngành (Khan, 2010).

16

- Trong nghiên cứu về việc thử nghiệm một mô hình đo lường hiệu quả tổ chức

dựa trên những chỉ số chủ quan, Santos và Brito (2012) đã đề xuất một mô hình

về hiệu quả tổ chức gồm sáu thành phần như sau: lợi nhuận, tăng trưởng, sự hài

lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, hoạt động xã hội (social

performance) và hoạt động môi trường (environmental performance) (Santos và

Brito, 2012).

Qua một số nghiên cứu, ta thấy được rằng khái niệm hiệu quả hoạt động được

đo lường khá nhiều với những thành phần khác nhau. Tuy nhiên, khi nhắc đến hiệu

quả hoạt động của tổ chức về mặt cảm nhận, những thành phần như chất lượng sản

phẩm/dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân nhân viên gần như

luôn xuất hiện trong các thang đo.

2.2. Những nghiên cứu trước đây

Mặc dù có những lập luận khác nhau về hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực,

Patterson và cộng sự đã lập luận rằng các hoạt động của thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty bằng cách: (i) tăng cường

kỹ năng và khả năng của nhân viên; (ii) thúc đẩy thái độ làm việc tích cực và làm

tăng động lực làm việc của nhân viên; (iii) trao cho nhân viên những quyền mà họ

có thể sử dụng nó để hoàn thành nhiệm vụ của mình (Patterson và cộng sự, 1997).

Delaney và Huselid lại thấy rằng một chiến lược thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

phù hợp, với những yếu tố như nhân sự chọn lọc cao, chế độ lương thưởng, đào tạo

đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty (Delaney và Huselid,

1996).

Trong nghiên cứu về sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối

với hiệu quả hoạt động của các công ty tư nhân tại Malaysia (Hình 2.1), tác giả cho

rằng những thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như đào tạo và phát

triển, làm việc nhóm, lập kế hoạch nhân sự và đánh giá hiệu quả làm việc ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh tổng thể trong các tổ chức kinh doanh Malaysia.

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể giúp cải thiện hiệu quả kinh doanh của các

doanh nghiệp bao gồm cả chất lượng sản phẩm, năng suất của người lao động, và

17

tính linh hoạt của doanh nghiệp. Phân tích chỉ ra rằng, bốn trên sáu thành phần của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là đào tạo và phát triển, làm việc theo nhóm,

hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá kết quả làm việc có mối quan hệ có ý nghĩa

đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong khi hai thành phần còn lại của quản lý

nguồn nhân lực là trả công lao động và sự an toàn của nhân viên đã không cho thấy

bất kỳ hỗ trợ nào (Abdullah, 2009).

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Abdullah (2009) Một nghiên cứu khác về tác động của thực tiễn nguồn nhân lực đến hiệu quả tổ

chức ở Bangladesh, Absar và cộng sự phát hiện ra rằng chính sách nhân sự như

tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả hoạt động, trả công

lao động có liên quan tích cực đến các yếu tố của hiệu quả tổ chức (chất lượng sản

phẩm, sự hài lòng của khách hàng, sự phát triển sản phẩm mới, khả năng thu hút lao

động, khả năng giữ chân người lao động và mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên).

Cụ thể, biến “đánh giá hiệu quả hoạt động” có giá trị tương quan tích cực cao nhất

đối với hiệu quả của tổ chức. Qua đó cho thấy, một tổ chức muốn đạt được hiệu quả

hoạt động tốt nhất thì cần phải có một chính sách đánh giá hiệu quả làm việc của

18

người lao động một cách rõ ràng, minh bạch, từ đó tạo động lực cho người lao động

(Absar và cộng sự, 2010).

Hình 2.2 : Mô hình nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010)

Kết quả về mối tương quan giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả

hoạt động của tổ chức cũng được Masood (2010) khẳng định trong một nghiên cứu

tại Pakistan. Trong nghiên cứu này, tác giả tìm mối tương quan giữa thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực với hiệu quả tổ chức cảm nhận và hiệu quả tài chính của tổ chức.

Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng không có mối tương quan giữa hoạt động

quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả tài chính của tổ chức với các chỉ số Marris

Ration, Tobin's Q, ROE, ROA. Trong khi đó, có một sự tương quan đáng kể giữa

hoạt động thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả tổ chức cảm nhận (Masood,

2010). Kết quả này tương tự với kết quả nghiên cứu của Som (2008), Abdalkrim

(2012). Tuyển dụng và lựa chọn dựa trên một hệ thống khách quan, được tiêu chuẩn

hóa, thông qua ý kiến của lãnh đạo để rà soát, xác định các ứng viên phù hợp với kỹ

năng cần thiết để thực hiện tốt công việc, đạt được hiệu quả tổ chức cao nhất là mục

tiêu cuối cùng của hệ thống tuyển dụng. Đào tạo là một hoạt động tốn kém của tổ

chức nhưng nó có thể cung cấp những lợi thế khác nhau cho tổ chức như cải thiện

hiệu quả nhân viên, tăng năng suất và phát triển nhân viên. Có một nhận định rằng

hệ thống hoạch định nghề nghiệp có một mối tương quan đáng kể với hiệu quả nhân

19

viên và hiệu quả tổ chức trong trường hợp hệ thống hoạch định phải có mục tiêu

phù hợp với tầm nhìn của tổ chức. Trả công lao động dựa trên năng lực của nhân

viên có tương quan tích cực với hiệu quả nhân viên và hiệu quả tổ chức.

Hình 2.3 : Mô hình nghiên cứu của Masood (2010)

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong hoạt động, chiến lược của

một tổ chức. Nó quyết định sự thành công và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt

đến mục đích, kết quả mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực là cầu nối giữa tổ chức

và người lao động. Vai trò của nhân sự thường được nhìn thấy trong việc đảm bảo

rằng tổ chức có thể thu hút, duy trì, thúc đẩy và phát triển nguồn nhân lực theo yêu

cầu của hiện tại và tương lai. Trong bối cảnh của một đất nước đang trong giai đoạn

phát triển mạnh mẽ, sự cạnh tranh của các tổ chức, công ty trong quá trình hoạt

động được thể hiện qua những chính sách tuyển dụng người tài và chế độ lương

thưởng cho họ. Công ty có chính sách tuyển dụng sáng tạo, chế độ đãi ngộ tốt sẽ thu

hút được nhiều nhân viên giỏi, tạo lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, góp phần giúp công

ty nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (Som, 2008).

20

2.3. Mô hình lý thuyết

Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý thuyết, những nghiên cứu trước đây và đặc

biệt là hiện nay ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về tác động của thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động đối với một doanh nghiệp vận tải, các

nghiên cứu về vấn đề này chỉ được khảo sát ở những lĩnh vực như ngân hàng, bảo

hiểm, công ty đầu tư tài chính... tác giả xây dựng một mô hình lý thuyết cho nghiên

cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của

công ty xe khách Sài Gòn.

2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu

Với mục đích của nghiên cứu này, các giả thuyết sau đây đã được xây dựng

2.3.1.1. Hoạch định nhân sự

Hoạch định nhân sự là một quá trình trong đó một tổ chức cố gắng để ước tính

nhu cầu lao động, đánh giá tính chất nguồn lao động sẽ được yêu cầu để đáp ứng

nhu cầu của doanh nghiệp (Reilly, 2003). Nghiên cứu của Afzal và cộng sự tập

trung vào ảnh hưởng của hoạch định nguồn nhân lực lên hiệu quả tổ chức. Kết quả

nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố của hoạch định nhân

sự với hiệu quả tổ chức (Afzal và cộng sự, 2013). Tóm lại, hoạch định nhân sự là

quá trình mà một tổ chức nhận thấy rằng họ có sử dụng đúng người có khả năng

hoàn thành những mục tiêu có thể giúp các tổ chức để đạt được mục tiêu của mình.

Việc thực hiện chặt chẽ công tác hoạch định nhân sự giúp công ty dự báo được nhu

cầu lao động trong tương lai gần, có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân sự phục vụ

cho nhu cầu phát triển của công ty. Với mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt của

các doanh nghiệp vận tải trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh, công ty cần phải

xây dựng kế hoạch nhân sự theo chiều sâu, phù hợp với chiến lược phát triển chung

của công ty, giúp công ty đạt được hiệu quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh. Do

đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau:

H1: Hoạch định nhân sự có tác động cùng chiều tới hiệu quả hoạt động của

công ty

21

2.3.1.2. Tuyển dụng và lựa chọn

Delany và Huselid (1996) chứng minh rằng thực tiễn tuyển dụng có mối quan

hệ tích cực với hoạt động của tổ chức. Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ

tích cực và có ý nghĩa thống kê giữa tuyển dụng và lựa chọn và lợi nhuận, năng suất

của nhân viên. Các công ty sử dụng một hệ thống tuyển chọn tốt trong quá trình

tuyển dụng đảm bảo sẽ tìm được người vừa có tay nghề cao, vừa có trình độ cho

công việc (Pfeffer, 1998; Delany và Huselid, 1996). Absar và cộng sự (2010) cũng

cho thấy rằng việc tuyển dụng và lựa chọn đã có những tương quan tích cực đến tất

cả các biến hiệu quả tổ chức như chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng,

phát triển sản phẩm mới.

Với đặc thù phần lớn lao động là nhân viên lái xe, phục vụ xe buýt thì ngoài

tiêu chuẩn về kinh nghiệm lái xe an toàn, ứng viên phải đáp ứng được một số yêu

cầu khác như đạt mức trìnnh độ văn hóa tối thiểu theo yêu cầu, có khả năng giao

tiếp tốt với khách hàng, xử lý tốt các tình huống phát sinh trong quá trình làm việc.

Rõ ràng, quá trình tuyển dụng được thực hiện theo một quy trình khoa học sẽ lựa

chọn được những người có tố chất phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời sẽ có

tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty. Trên cơ sở đó, nghiên cứu

xây dựng giả thuyết nghiên cứu như sau:

H2: Quá trình tuyển dụng và lựa chọn có tác động cùng chiều tới hiệu quả

hoạt động của công ty.

2.3.1.3. Đào tạo vào phát triển

Trong nền kinh tế tri thức, phát triển năng lực tạo thành một yếu tố cần thiết

cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhân viên có kiến thức và tay nghề cao

sẽ nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, và ảnh hưởng đến

những thay đổi tích cực trong quá trình cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách

hàng. Đào tạo và phát triển tạo ra kết quả hữu hình (nâng cao năng suất, chất lượng

sản phẩm và dịch vụ, và tối ưu hóa tài nguyên), và kết quả vô hình về nâng cao lòng

tự trọng, tinh thần cao, và sự hài lòng của nhân viên do được bổ sung kiến thức, kỹ

năng và khả năng.

22

Kundu (2009) nhấn mạnh rằng các công ty nên đầu tư mạnh vào đào tạo

nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược tập trung vào khách hàng. Các nhà nghiên

cứu đã kết luận rằng đầu tư vào đào tạo mang lại lợi thế chiến lược cho tổ chức.

Trong một nghiên cứu tại các ngân hàng ở Ả rập Saudi, Abdalkrim (2012) cũng cho

thấy rằng có một sự tương quan tích cực cùng chiều giữa đào tạo và phát triển với

hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

Các công ty muốn đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững thì nên tạo điều

kiện giúp nhân viên của họ nâng cao trình độ của mình bằng cách liên tục được đào

tạo để họ có thể học hỏi những điều mới, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm và

dịch vụ của công ty

Đối với công ty xe khách Sài Gòn, phần lớn nhân viên đều phải làm việc trong

một môi trường đặc biệt nên mọi vấn đề cần phải được huấn luyện kỹ lưỡng, chu

đáo để có thể xử lý tốt những tình huống xảy ra trên đường. Việc đầu tư tốt cho quy

trình đào tạo, huấn luyện sẽ giúp công ty có được những nhân viên tốt nhất, phục vụ

có hiệu quả nhất, mang lại hiệu quả hoạt động cao nhất cho công ty. Trên những cơ

sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết cho đào tạo và phát triển đối với hiệu quả

hoạt động của công ty như sau:

H3: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều tới hiệu quả họat động

của công ty.

2.3.1.4. Đánh giá kết quả lảm việc của nhân viên

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là một hệ thống đo lường, đánh giá

mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Việc đánh giá này có thể dựa trên

những tiêu chí như chất lượng, số lượng sản phẩm, chi phí và thời gian...Đánh giá

kết quả của nhân viên là một trách nhiệm không thể thiếu đối với các chuyên gia

quản lý nhân sự (Masood, 2010). Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện

nghiêm túc, chính xác, công bằng. Để làm được điều đó cần phải xây dựng được

mục tiêu, tiêu chí cụ thể. Đây là một bước quan trọng trong quá trình đánh giá nhân

viên vì nó ảnh hưởng lớn đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh

kết quả hoạt động của tổ chức. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cho phép

23

công ty cung cấp chế độ đãi ngộ công bằng cho các cá nhân xứng đáng theo tiêu chí

nhất định được xác định trước như năng lực của nhân viên, khả năng làm việc theo

nhóm, chủ động, kỹ năng mềm và đạo đức (Mansour, 2010). Hệ thống đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty như tạo

thuận lợi cho thông tin liên lạc, tăng cường sự tập trung của nhân viên thông qua

việc thúc đẩy sự tin tưởng, cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty (Abdalkrim,

2012). Trên những cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết cho đánh giá kết quả

làm việc của nhân viên đối với hiệu quả hoạt động của công ty như sau:

H4: Đánh giá kết quả làm việc có tác động cùng chiều tới hiệu quả hoạt

động của công ty.

2.3.1.5. Trả công lao động

Trả công lao động có thể được hiểu là bất kỳ khoản tiền thưởng dành cho

người lao động vì những nỗ lực của họ trong quá trình lao động, làm việc. Nó đóng

một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy một nhân viên, tạo động lực làm việc cho

nhân viên (Masood, 2010). Trả công lao động có thể được sử dụng để giữ chân nhân

viên, tăng hoặc duy trì sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Việc trả công

lao động có thể khác nhau tùy thuộc vào kinh nghiệm, mức độ hoàn thành công việc

của nhân viên, thì mục đích cuối cùng của việc trả công lao động trong thực tiễn

quản lý nhân lực là nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Trên những cơ sở đó,

nghiên cứu xây dựng giả thuyết cho đánh giá kết quả làm việc của nhân viên đối với

hiệu quả hoạt động của công ty như sau:

H5: Trả công lao động có tác động cùng chiều tới hiệu quả hoạt động của

công ty.

2.3.2. Mô hình nghiên cứu

Dựa vào các lý giải trên, mô hình nghiên cứu của đề tài về sự tác động của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài

Gòn được xây dựng như hình 2.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài được kế thừa từ

nghiên cứu của Masood (2010). Qua quá trình nghiên cứu và tham khảo các công

24

trình khoa học trước đây và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của công ty, tác giả đề

xuất thêm vào thành phần Hoạch định nhân sự vào mô hình nghiên cứu.

Hoạch định nhân sự

H1 (+)

Tuyển dụng và lựa chọn

H2 (+)

Hiệu quả hoạt động của

Đào tạo và phát triển

H3 (+)

công ty

H4 (+)

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

H5 (+)

Trả công lao động

Hình 2.4 : Mô hình nghiên cứu

Tóm tắt

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực,

các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt động của tổ

chức, doanh nghiệp. Ngoài ra, trong chương này cũng đã giới thiệu một số nghiên

cứu trước đây về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt

động của tổ chức. Trong chương này cũng đã xây dựng được các giả thuyết cho

nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề nghị.

25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung của chương này trình bày những phương pháp nghiên cứu được sử

dụng trong quá trình nghiên cứu như phương pháp phân tích nhân tố khám phá

(EFA), các phép kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính bội. Trong chương này cũng

trình bày khái quát bảng câu hỏi khảo sát, số mẫu và cách thức lấy mẫu.

3.1. Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 : Quy trình nghiên cứu

26

3.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp thống kê đa biến,

thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc

hay biến độc lập trong phân tích mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với

nhau. EFA dùng để rút gọn một tập k các biến quan sát thành một tập F với ít hơn

các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến

tính của các nhân tố với các biến quan sát ban đầu (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Phương pháp này được sử dụng vì ngoài tác dụng rút gọn các tập biến quan sát, nó

còn được dùng để đánh giá giá trị của các thang đo.

3.2.1. Nghiên cứu định tính để xây dựng bảng câu hỏi

Trong nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên

viên phòng tổ chức hành chính, cán bộ cấp trưởng phòng và một số nhân viên thuộc

khối trực tiếp và gián tiếp. Tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với những

nhóm nhỏ riêng biệt những cán bộ, nhân viên khác nhau. Trình tự thảo luận là cán

bộ cấp trưởng/phó phòng Tổ chức hành chính, nhân viên khối gián tiếp, và cuối

cùng nhân viên khối trực tiếp. Cán bộ cấp trưởng/phó có thể xem là những chuyên

gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự nên sẽ đưa ra được những ý kiến mang tính định

hướng. Vì đối tượng khảo sát phần lớn là nhân viên khối trực tiếp, họ là những nhân

viên lái xe, phục vụ nên bảng câu hỏi cũng sẽ được đưa ra lấy ý kiến của bộ phận

này, nhằm giúp điều chỉnh những ngôn từ dễ hiểu hơn. Qua thảo luận, tác giả đã dự

thảo thang đo với 24 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 6

yếu tố thuộc thành phần hiệu quả hoạt động của công ty, cụ thể như sau:

- Thang đo "thực tiễn quản trị nguồn nhân lực" sử dụng trong nghiên cứu là một

thang đo đa hướng. Như đã trình bày trong chương 2, thang đo được xây dựng

dựa trên thang đo trong nghiên cứu của Masood (2010). Tuy nhiên, thang đo có

nhiều điểm chưa phù hợp so với điều kiện thực tế tại Việt Nam nói chung và

công ty xe khách Sài Gòn nói riêng. Vì vậy, tác giả đã xây dựng thang đo và có

những điều chỉnh theo sau: qua nghiên cứu, khảo sát tình hình thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực tại công ty, tác giả đã sử dụng 04 biến độc lập trong thang đó

27

gốc của Masood (2010) là Tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh

giá kết quả làm việc, trả công lao động. Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu, tác

giả nhận thấy ngoài các thành phần trên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại

công ty còn có thành phần Hoạch định nhân sự. Vì vậy, tác giả bổ sung vào

thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực biến độc lập thứ năm là Hoạch định

nhân sự từ nghiên cứu của Mansour (2010).

- Thang đo khái niệm "hiệu quả hoạt động của công ty" sử dụng trong nghiên cứu

là một thang đo đơn hướng, được xây dựng dựa trên thang đo về hiệu quả hoạt

động của công ty của Masood (2010). Trong nghiên cứu của Masood, thang đo

hiệu quả hoạt động gồm 2 thành phần là hiệu quả tài chính và hiệu quả về mặt

cảm nhận. Kết quả của nghiên cứu gốc cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực chỉ có tác động đến thành phần hiệu quả về mặt cảm nhận, không có tác

động đến hiệu quả tài chính. Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thành

phần hiệu quả về mặt cảm nhận trong đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty.

3.2.2. Mô tả thang đo

3.2.2.1. Biến phụ thuộc

Thang đo biến Hiệu quả hoạt động sử dụng trong nghiên cứu là kết quả của

nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo từ nghiên cứu của Masood (2010).

Biến (nhân tố) hiệu quả hoạt động được đo dựa trên các khía cạnh như, chất lượng

cảm nhận sản phẩm/dịch vụ; sự phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, khả năng thu hút

nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng

của nhân viên

Bảng 3.1 : Thành phần hiệu quả hoạt động của công ty

Ký hiệu

Câu hỏi các biến quan sát

HQ

HQ1

HQ2

Hiệu quả hoạt động của công ty Chất lượng phục vụ trên các tuyến buýt, đưa rước công nhân của công ty đã được cải thiện hơn so với trước đây. Hoạt động chính của công ty là khẳng định vai trò chủ lực trong hoạt động buýt của thành phố, phát triển và nâng cao chất lượng các dịch vụ đưa rước công nhân, vận tải hành khách theo hợp đồng. Công ty đã cải thiện khả năng thu hút ứng viên mới hơn trước đây. HQ3

28

Ký hiệu

HQ4

Câu hỏi các biến quan sát Công ty xem việc giữ chân nhân viên là một trong chiến lược phát triển lâu dài. Công ty quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và đối tác. Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại ở công ty.

HQ5 HQ6

3.2.2.2. Biến độc lập

Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 5 biến độc lập với 24 biến

quan sát, trong đó:

- Biến (nhân tố) "Hoạch định nhân sự" : 04 biến quan sát

- Biến (nhân tố) "Tuyển dụng và lựa chọn": 04 biến quan sát

- Biến (nhân tố) "Đào tạo và phát triển”: 05 biến quan sát

- Biến (nhân tố) "Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên”: 04 biến quan sát

- Biến (nhân tố) "Trả công lao động": 07 biến quan sát

Trong các thành phần của thang đo Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nhân tố

Hoạch định nhân sự được tham khảo từ nghiên cứu của Mansour (2010). Những

nhân tố còn lại được tham khảo từ nghiên cứu của Masood (2010). Sau khi được

hiệu chỉnh qua nghiên cứu định tính, tác giả đã xây dựng thang đo về Thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực cho nghiên cứu tại Công ty xe khách Sài Gòn.

Hoạch định nguồn nhân lực

Bảng 3.2 : Thành phần hoạch định nhân sự

Câu hỏi các biến quan sát

Ký hiệu

HDNS

HDNS1

HDNS2

HDNS3

HDNS4 Hoạch định nhân sự Công ty đề cao tầm quan trọng của hoạch định nhân sự trong chiến lược phát triển chung. Các hoạt động nguồn nhân lực của công ty (tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ, lương thưởng...) được kết hợp chặt chẽ với nhau Kế hoạch nguồn nhân lực của công ty được thể hiện qua văn bản rõ ràng, công khai. Trưởng các phòng ban, BGĐ các xí nghiệp cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của toàn công ty.

29

Tuyển dụng và lựa chọn

Tuyển dụng và lựa chọn được xem như là một biến độc lập đo bằng một công

cụ bao gồm 4 yếu tố và người được hỏi đã xác định tầm quan trọng gắn liền với

thực tiễn tuyển dụng. Các yếu tố xuất hiện trong câu hỏi như sau:

Bảng 3.3 : Thành phần tuyển dụng và lựa chọn

Ký hiệu

Câu hỏi các biến quan sát

TD

TD1

TD2

TD3

Tuyển dụng và lựa chọn Trưởng các phòng ban, BGĐ các xí nghiệp cùng với phòng tổ chức hành chính tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự cho công ty. Các tiêu chí tuyển dụng của công ty được thiết kế rõ ràng. Quá trình tuyển dụng của công ty đã lựa chọn ra được những nhân sự mới phù hợp Quá trình tuyển dụng nhân sự mới của công ty diễn ra công bằng. TD4

Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển được đo trên cơ sở những nội dung khác nhau như, sự

sắp xếp của đào tạo và phát triển trong tổ chức, cơ hội bình đẳng để đào tạo, thực

hiện cơ chế đánh giá nhu cầu, cơ chế đánh giá đào tạo và phát triển, và đào tạo và

phát triển đã được sử dụng cho nhiều mục đích tích cực. Bảng câu hỏi bao gồm

những điều sau đây:

Bảng 3.4 : Thành phần đào tạo và phát triển

Ký hiệu

Câu hỏi các biến quan sát

DT Đào tạo và phát triển

DT1

DT2

DT3

DT4

DT5 Anh/chị được tạo điều kiện tham gia những lớp tập huấn để nâng cao khả năng nghiệp vụ. Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới để thực hiện công việc. Chương trình đào tạo nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu phát triển hiện tại của công ty Công ty có những chương trình đào tạo để trang bị cho nhân viên mới những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của họ. Quá trình đào tạo và phát triển giúp nâng cao hiệu quả làm việc của anh/chị.

30

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Bảng 3.5 : Thành phần đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Ký hiệu

Câu hỏi các biến quan sát

DG Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

DG1

DG2

DG3

DG4 Việc đánh giá kết quả làm việc của công ty khách quan và minh bạch. Anh/chị biết mục tiêu rõ ràng của việc đánh giá kết quả làm việc của mình. Công ty tổ chức thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên từng tháng. Việc đánh giá kết quả làm việc đã giúp anh/chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

Trả công lao động

Bảng 3.6 : Thành phần Trả công lao động

Ký hiệu

Câu hỏi các biến quan sát

Trả công lao động

TC TC1 TC2

TC3

TC4

TC5

TC6

Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại của mình. Mức lương hiện tại của anh/chị đảm bảo được mức sống hằng ngày. Mức lương hiện tại của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của mình. Thu nhập của anh/chị được điều chỉnh cho phù hợp với các quy định của nhà nước và tình hình kinh tế chung. Chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty đa dạng, hấp dẫn Chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với CB-CNV Anh/chị đánh giá cao chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty. TC7

3.2.3. Cách thức kiểm định thang đo

3.2.3.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo

Thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha. Phân tích

Cronbach Alpha được sử dụng trước tiên để loại bỏ những biến không phù hợp. Hệ

số Cronbach Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0;1]. Điều này có nghĩa

Cronbach Alpha càng cao thì thang đo có độ tin cậy càng cao. Tuy nhiên, nếu hệ số

Cronbach Alpha quá lớn (lớn hơn 0,90) cho thấy có nhiều biến trong thang đo

không khác biệt nhau, nghĩa là nó cùng giải thích cho một nội dung nào đó của khái

31

niệm. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi hệ số Cronbach Alpha biến thiên trong

khoảng [0,70 – 0,90]. Nếu hệ số Cronbach Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,60 thì thang

đo có thể chấp nhận được. Điều kiện để đánh giá độ tin cậy của thang đo là hệ số

tương quan biến – tổng. Các biến đo lường dùng để đo lường cùng một khái niệm

nên chúng phải có mối tương quan với nhau. Nếu hệ số tương quan biến – tổng của

từng biến đo lường nhỏ hơn 0,30 thì biến đó không đạt yêu cầu. Trong SPSS sử

dụng hệ số tương quan biến – tổng hiệu chỉnh (Corrected item – total correlation)

(Nguyễn Đình Thọ, 2011).

3.2.3.2. Kiểm định giá trị thang đo

Để dễ dàng diễn giải kết quả EFA, người ta thường dùng phương pháp xoay

nhân tố. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp xoay Varimax (xoay

nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một

nhân tố, vì vậy sẽ tăng cường khả năng giải thích nhân tố).

Để kiểm định giá trị của thang đo, ta cần xem xét ba thuộc tính quan trọng

trong kết quả EFA:

(1) Số lượng nhân tố trích phù hợp với giả thuyết ban đầu về số lượng thành

phần của thang đo. Nếu đạt được điều này, chúng ta có thể kết luận là các khái niệm

nghiên cứu đạt giá trị phân biệt.

(2) Trọng số nhân tố   0,50 và khác biệt trọng số nhân tố của một biến quan

sát giữa các nhân tố lớn hơn 0,30 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố,

nghĩa là A - B > 0,30.

(3) Tổng phương sai trích: tổng này thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu

phần trăm của các biến đo lường. Tổng phương sai trích phải đạt từ 50% (nghĩa là

phần chung phải lớn hơn phần riêng và sai số).

3.3. Cách kiểm định mô hình hồi quy

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy bội để xác định mức

độ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công

ty.

32

- Phép kiểm định F là thước đo ý nghĩa chung của mô hình hồi quy với giả thuyết

không H0: 1 = 2 = 3 = ....... = k = 0 và giả thuyết thay thế Ha: ít nhất có một

tham số k khác 0. Giả thuyết không H0 bị bác bỏ khi pvalue  mức ý nghĩa . Ý

nghĩa của phép kiểm định này là nếu biến thiên hồi quy lớn hơn nhiều so với

biến thiên phần dư thì mô hình hồi quy càng phù hợp vì tổng biến thiên của biến

phụ thuộc chủ yếu do các biến độc lập giải thích. Phép kiểm định này cũng chính là phép kiểm định F cho giả thuyết H0 : R2 = 0 so với giả thuyết thay thế

Ha : R2  0. Để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, ta dựa vào hệ số xác định

R2. R2 phản ánh phần biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc

lập. Trong mô hình hồi quy bội, vì có nhiều biến độc lập nên chúng ta phải dùng hệ số R2 điều chỉnh để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình vì nó không thổi

phồng mức độ phù hợp của mô hình. (Gujarati, 2004)

- Kiểm định t (t tests) là phương pháp kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy.

Giả thuyết không của kiểm định H0: k = 0 (không có mối quan hệ tuyến tính) so

với giả thuyết thay thế H1: k  0 (tồn tại mối quan hệ tuyến tính giữa biến độc

và biến phụ thuộc). Trong phép kiểm định này, một thống kê được xem là có ý

nghĩa về mặt thống kê nếu giá trị của thống kê kiểm định nằm trong miền tới

hạn, trong trường hợp này, giả thuyết không bị bác bỏ. Tương tự, một kiểm định

được xem là không có ý nghĩa về mặt thống kê nếu giá trị của thống kê kiểm

định nằm trong miền chấp nhận. Tóm lại, quy tắc bác bỏ của phép kiểm định t

như sau: bác bỏ nếu t > ta/2 với ta/2 dựa trên phân phối t với bậc tự do là (n-k)

(Gujarati, 2004).

- Trong mô hình hồi quy bội, chúng ta có thêm giả thuyết là các biến độc lập

không có tương quan hoàn toàn với nhau. Vì vậy khi ước lượng mô hình hồi quy

bội, chúng ta phải kiểm tra giả thuyết này thông qua kiểm định hiện tượng đa

cộng tuyến. Để kiểm tra hiện tượng này, chỉ số thường dùng là hệ số phóng đại

phương sai VIF. Thông thường, nếu VIF của một biến độc lập nào đó lớn hơn 10

33

thì biến này hầu như không có giá trị giải thích biến thiên của biến phụ thuộc

trong mô hình hồi quy bội.

3.4. Mô tả bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi gồm 2 phần: (chi tiết bảng câu hỏi được nêu trong phần Phụ lục 2).

- Phần 1 là các câu hỏi trong thang đo với 30 câu hỏi. Từ câu 1 đến câu 7 là các

câu hỏi cho thang đo của biến phụ thuộc Hiệu quả hoạt động của công ty. Từ

câu 8 đến câu 30 là các câu hỏi cho thang đo của biến độc lập Thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực tại công ty Xe khách Sài Gòn.

- Phần 2 là các câu hỏi mô tả đặc điểm mẫu khảo sát bao gồm giới tính, chức vụ,

trình độ học vấn và thời gian công tác.

3.5. Số mẫu và cách thức lấy mẫu

3.5.1. Phương pháp chọn mẫu

Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, mẫu được chọn theo phương pháp ngẫu

nhiên với số lượng khoảng từ 10 đến 15 để lựa chọn, đánh giá tính phù hợp của các

yếu tố trong bảng câu hỏi.

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo

phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Bảng câu hỏi được gửi tới các đối tượng cán bộ,

nhân viên với nhiều chức vụ, trình độ, thâm niên công tác khác nhau.

3.5.2. Kích thước mẫu

Việc xác định kích thước mẫu cho nghiên cứu là công việc không dễ dàng

trong nghiên cứu khoa học. Mẫu càng lớn thì càng tốt nhưng tốn rất nhiều chi phí và

thời gian khi khảo sát mẫu. Kích thước mẫu còn phụ thuộc vào phương pháp xử lý

như phân tích nhân tố khám phá EFA hay phân tích hồi quy.

- Để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn. Trong EFA, kích thước mẫu

thường được xác định dựa vào (i) kích thước tối thiểu và (ii) số lượng biến đo

lường đưa vào phân tích. Theo Hair & cộng sự (2006), trích trong Nguyễn Đình

Thọ (2011), để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỉ

lệ quan sát (observations)/biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường

cần tối thiểu 5 quan sát.

34

- Nghiên cứu sử dụng mô hình hồi quy bội MLR trong kiểm định giả thuyết. Theo

Tabachnick và Fidell 2007, trích trong Nguyễn Đình Thọ 2011, chọn kích thước

mẫu trong MLR phụ thuộc nhiều yếu tố như mức ý nghĩa (significant level), độ

mạnh của phép kiểm định (power of the test), số lượng biến độc lập. Một công

thức kinh nghiệm thường dùng để tính kích thước mẫu cho MLR như sau: n 

50 + 8p. Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết, p là số lượng biến độc

lập trong mô hình.

Dựa trên những lý thuyết về EFA, hổi quy bội, kích thước mẫu sử dụng cho

nghiên cứu này được xác định theo nguyên tắc 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối

thiểu 5 biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Vậy kích thước mẫu của nghiên

cứu này tối thiểu là 150 mẫu.

Tóm tắt

Trong chương này đã trình bày phương pháp nghiên cứu thực hiện trong đề tài

nhằm xây dựng và đánh giá các thang đo, mô hình lý thuyết. Với 30 câu hỏi tương

đương với 30 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu là 150 mẫu, thang đo được

kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha và kiểm định giá trị bằng phương pháp

phân tích nhân tố khám phá EFA. Mô hình nghiên cứu là mô hình hồi quy bội được

kiểm định bằng các phép kiểm định F, t-test để xác định mối quan hệ tuyến tính

giữa biến độc lập và biến phụ thuộc.

35

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Phần đầu của chương mô tả mẫu khảo sát với các đặc điểm như giới tính, chức

vụ, trình độ học vấn và thời gian công tác. Phần thứ hai là kết quả phân tích mô

hình hồi quy tuyến tính bội về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn.

4.1. Mô tả mẫu khảo sát:

Việc khảo sát phục vụ cho công tác nghiên cứu được thực hiện tại Công ty xe

khách Sài Gòn từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2013. Có 300 bảng câu hỏi được phát ra,

song song với khảo sát qua mạng internet (công cụ Google Drive). Kết quả thu về

được 254 mẫu, trong đó, kết quả khảo sát qua mạng internet chiếm số lượng rất ít,

với 28 mẫu. Sau khi loại đi các kết quả khảo sát không đạt yêu cầu và làm sạch dữ

liệu, mẫu nghiên cứu còn lại có 216 mẫu (n=216).

Bảng 4.1 : Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

Đặc điểm Số người Tỷ lệ % Tỷ lệ % cộng dồn

Giới tính

Nam 58,3 58,3 126

Nữ 41,7 100,0 90

Tổng cộng 216

Chức vụ

Nhân viên khối gián tiếp

Cấp trưởng/phó 10,2 10,2 22

Nhân viên khối trực tiếp

28,2 38,4 61

61,6 100,0 133

Tổng cộng 216

Trình độ học vấn

Phổ thông 58,3 58,3 126

Trung cấp 28,7 87,0 62

Cao đẳng – đại học 10,6 97,7 23

Sau đại học 2,3 100,0 5

Tổng cộng 216

36

Thời gian công tác

10 4,6 4,6 Dưới 1 năm

58 26,9 31,5 Từ 1 – 6 năm

121 56,0 87,5 Từ 7 – 10 năm

27 12,5 100,0 Trên 10 năm

Tổng 216

Về giới tính: kết quả cho thấy có 126 nam và 90 nữ trả lời phỏng vấn, số

lượng nữ ít hơn nam (nam: 58,3%; nữ: 41,7%), việc lấy mẫu có sự chênh lệch về

giới tính. Kết quả này có thể chấp nhận thì thực tế trong một doanh nghiệp vận tải

buýt, lao động chiếm tỷ lệ lớn là nam lái xe.

Về chức vụ: Kết quả khảo sát cho thấy, có 133 người trả lời khảo sát là nhân

viên khối trực tiếp (chiếm 61,6%/tổng thể mẫu). Như đã trình bày ở trên, đối với

công ty xe khách Sài Gòn, nhân viên khối trực tiếp bao gồm cả nhân viên lái xe và

nhân viên bán vé. Thực tế tình hình lao động tại công ty cũng cho thấy, lao động

trực tiếp chiếm tỷ lệ hơn 80%. Vì vậy, kết quả khảo sát có thể đánh giá là phù hợp

so với tỷ lệ lao động thực tế của công ty.

Về trình độ học vấn: kết quả khảo sát cho thấy trong mẫu có sự chênh lệch về

trình độ học vấn, tỷ lệ nhân viên trình độ phổ thông chiếm gần 60% trong mẫu,

trong khi trình độ đại học và sau đại học chiếm dưới 15%. Kết quả này phản ánh

một thực tế tại công ty xe khách Sài Gòn. Lao động phần đông là lái xe và nhân

viên bán vé, có trình độ phổ thông là chủ yếu.

Về thời gian công tác: Xét về thời gian công tác, tỷ lệ lao động có thời gian

công tác từ 1 đến dưới 6 năm chiếm 26,9%, trong khi tỷ lệ lao động làm việc trên 10

năm chỉ chiếm 12,5%. Trong thời kỳ cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp,

hợp tác xã vận tải thì chiến lược quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan

trọng, đánh giá mức độ gắn bó lâu dài với tổ chức, doanh nghiệp của người lao

động.

4.2. Kiểm định Cronbach Alpha đối với các thang đo

37

Kiểm định Cronbach Alpha có thể xem là bước đầu tiên trong quá trình tính

toán. Hệ số  của Cronbach là một phép kiểm định mức độ chặt chẽ mà các mục

hỏi trong thang đo tương quan với nhau.

4.2.1. Kiểm định thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực.

Biến quan sát

Alpha nếu loại biến

Bảng 4.2 : Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thực tiễn QTNNL Phương sai thang đo nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Tương quan biến-tổng (hiệu chỉnh)

Hoạch định nhân sự: Cronbach Alpha = 0,888

HDNS1 11,16 0,788 0,843 4,536

HDNS2 11,19 0,691 0,878 4,818

HDNS3 11,29 0,759 0,858 4,122

Tuyển dụng và lựa chọn: Cronbach Alpha = 0,725

HDNS4 11,18 0,795 0,842 4,592

TD1 12,64 0,408 0,724 2,297

TD2 12,48 0,542 0,651 2,232

TD3 12,61 0,632 0,588 1,905

Đào tạo và phát triển: Cronbach Alpha = 0,860

TD4 12,69 0,488 0,680 2,111

DT1 16,23 0,748 0,813 4,967

DT2 16,40 0,684 0,828 5,013

DT3 16,40 0,727 0,817 4,734

DT4 16,31 0,653 0,836 5,054

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: Cronbach Alpha = 0,758

DT5 16,20 0,580 0,855 5,146

DG1 11,17 0,554 0,707 4,614

DG2 11,28 0,655 0,649 4,083

DG3 11,16 0,697 0,621 3,845

DG4 11,80 0,373 0,815 4,433

38

Biến quan sát

Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến-tổng (hiệu chỉnh)

Trả công lao động: Cronbach Alpha = 0,838

10,250 TC1 24,10 0,596 0,816

10,795 TC2 24,10 0,592 0,818

10,507 TC3 24,00 0,640 0,811

10,589 TC4 24,11 0,636 0,812

9,792 TC5 24,28 0,630 0,810

9,503 TC6 24,56 0,554 0,828

10,328 TC7 24,29 0,555 0,822

Theo kết quả phân tích cho thấy:

- Thành phần Hoạch định nhân sự (HDNS) được đo với 04 biến quan sát, có hệ số

Cronbach Alpha lớn ( = 0,888). Các biến đo lường đều có tương quan biến –

tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường của thành phần này sẽ

được tiếp tục sử dụng trong bước phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

- Thành phần Tuyển dụng và lựa chọn (TD) được đo với 04 biến quan sát, có hệ

số Cronbach Alpha khá lớn ( = 0,725). Các biến đo lường đều có tương quan

biến – tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường của thành phần

này đều được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

- Thành phần Đào tạo và phát triển (DT) được đo lường với 05 biến quan sát, có

hệ số Cronbach Alpha lớn ( = 0,860). Các biến đo lường đều có tương quan

biến – tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường của thành phần

này đều được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA.

- Thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DG) được đo với 04 biến

quan sát, có hệ số Cronbach Alpha bằng 0,758. Trong đó, biến DG4 có hệ số

tương quan biến – tổng (hiệu chỉnh) xấp xỉ 0,3, và Cronbach Alpha nếu loại biến

này bằng 0,815. Về mặt số liệu thống kê, biến này có hệ số tương quan biến –

tổng (hiệu chỉnh) thấp nhất, nó thể hiện sự tương quan yếu giữa biến DG4 với

39

tổng các biến quan sát thuộc thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên. Vì vậy, ta có thể loại biến này. Một vấn đề cần xem xét là ý nghĩa của biến

đo lường này trong thang đo. Loại biến hay không không chỉ dựa vào số liệu

thống kê mà còn phải xem xét ý nghĩa, giá trị của biến. Biến DG4 đo lường mức

độ nâng cao chất lượng thực hiện công việc khi công ty tiến hành đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên. Đây có thể được xem là mục đích cuối cùng của

việc đánh giá kết quả. Vì vậy, trong nghiên cứu này, biến DG4 sẽ không bị loại

và toàn bộ các biến đo lường của thành phần này đều được sử dụng trong phân

tích nhân tố EFA tiếp theo.

- Thành phần Trả công lao động (TC) được đo với 07 biến quan sát, có hệ số

Cronbach Alpha khá lớn ( = 0,838). Các biến đo lường đều có tương quan biến

– tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lường của thành phần này sẽ

được sử dụng cho phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

4.2.2. Kiểm định thang đo Hiệu quả hoạt động của công ty

Bảng 4.3 : Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Hiệu quả hoạt động

Biến quan sát

Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng (hiệu chỉnh)

Hiệu quả hoạt động của công ty: Cronbach Alpha = 0,889

HQ1 19,38 8,804 0,690 0,872

HQ2 19,26 8,723 0,729 0,866

HQ3 19,42 8,663 0,710 0,869

HQ4 19,21 9,108 0,679 0,874

HQ5 19,28 9,132 0,672 0,875

HQ6 19,33 8,847 0,756 0,862

Thang đo Hiệu quả hoạt động của công ty (HQ) được đo lường với 06 biến

quan sát, có hệ số Cronbach Alpha lớn ( = 0,889). Các biến đo lường đều có tương

quan biến – tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn 0,3. Vì vậy các biến đo lưởng của thang đo

này được sử dụng cho phân tích nhân tố EFA tiếp theo.

40

4.3. Kiểm định giá trị của thang đo

Sau khi kiểm định độ tin cậy, các thang đo trong mô hình nghiên cứu sẽ được

kiểm định giá trị thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để

kiểm định giá trị nội dung, giá trị hội tụ, và giá trị phân biệt của thang đo.

4.3.1. Kiểm định giá trị thang đo Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phân tích Cronbach Alpha,

thang đo tiếp tục được kiểm định giá trị để đảm bảo đủ điều kiện phân tích tương

quan và hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của biến độc lập lên biến phụ thuộc.

Khi phân tích EFA với thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép

xoay vuông góc Varimax và điểm dừng trích các nhân tố có Eigenvalue >1.

Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 24 biến biến quan sát trong

tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kết quả phân tích nhân tố khám phá

cho thấy, hệ số KMO = 0,873 >0,50, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett sig =

0.000, do đó các biến quan sát có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố

thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này.

Bảng 4.4 : Kiểm định KMO và Bartlett thang đo thực tiễn QTNNL Kiểm định KMO và Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,873

Approx. Chi-Square 2935,483

Bartlett's Test of Sphericity

df Sig. 276 0,000

Kết quả phân tích EFA cũng cho thấy tại hệ số Eigenvalue = 1,029 với phương

pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích được 06 nhân tố và tổng

phương sai trích bằng 69,675% (lớn hơn 50%).

41

Bảng 4.5 : Kết quả phân tích nhân tố thang đo thực tiễn QTNNL

Ma trận xoay nhân tố

Nhân tố

6

2 3 4 5 HDNS4 1 0,824

HDNS3 0,823

HDNS1 0,799

HDNS2 0,644

0,821 TC3

0,820 TC1

0,772 TC2

0,547 TC4

0,756 DT1

0,696 DT3

0,619 DT5

0,574 DT4

DT2

0,855 DG3

0,799 DG2

0,732 DG1

0,555 DG4

0,831 TC7

0,820 TC6

0,795 TC5

0,689 TD2

0,676 TD4

0,675 TD3

0,582 TD1

Phương pháp trích: trích nhân tố chính. Phương pháp quay: Varimax .

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tất cả trong 24 biến quan

sát thuộc 05 thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, có 23 biến

42

được tải lên 06 nhân tố. Biến quan sát DT2 có trọng số nhân tố nhỏ hơn 0,5 bị loại

khỏi các thành phần đo lường. Thành phần để đo lường Trả công lao động theo giả

thuyết ban đầu gồm 7 biến quan sát. Sau khi phân tích nhân tố bị tách thành 2 nhân

tố, nhân tố thứ nhất gồm các biến quan sát TC1,TC2, TC3, TC4 và nhân tố thứ 2

gồm các biến quan sát TC5, TC6, TC7. Như vậy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực từ 5 thành phần nguyên gốc sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA thì

tách ra thành 6 nhân tố với 23 biến quan sát (loại biến DT2). Các nhân tố mới được

đặt lại tên và đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Bảng 4.6 : Bảng cơ cấu thang đo Thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực

(sau khi phân tích EFA)

Thành phần nghiên cứu Tên biến Kết quả Cronbach Alpha

0,888 Hoạch định nhân sự HDNS

0,828 Đào tạo và phát triển DT

0,758

Đánh giá kết quả lảm việc của nhân viên DG

0,875 Chế độ lương, thưởng TL

0,830 Chế độ phúc lợi PL HDNS1 HDNS2 HDNS3 HDNS4 DT1 DT3 DT4 DT5 DG1 DG2 DG3 DG4 TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 TC6 TC7

43

4.3.2. Kiểm định giá trị thang đo Hiệu quả hoạt động của công ty

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy tất cả 6 biến quan sát của

thang đo Hiệu quả hoạt động công ty vẫn giữ nguyên trong 01 nhân tố, không bị

phân tách ra nhiều nhân tố khác nhau. Hệ số kiểm định KMO bằng 0,875 (lớn hơn

0,50) và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett là 0,000. Với kết quả này, phân tích

nhân tố khám phá thang đo Hiệu quả hoạt động của công ty thích hợp sử dụng trong

nghiên cứu này. Tổng phương sai trích là 64,427 thể hiện rằng nhân tố được trích ra

giải thích 64,427% biến thiên của dữ liệu.

Bảng 4.7 : Kiểm định KMO và Bartlett thang đo hiệu quả hoạt động Kiểm định KMO và Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,875

Approx. Chi-Square 661,128

Bartlett's Test of Sphericity

df Sig. 15 0,000

Bảng 4.8 : Kết quả phân tích nhân tố thang đo hiệu quả hoạt động Ma trận nhân tố

Nhân tố

1

HQ1 0,789

HQ2 0,819

HQ3 0,807

HQ4 0,782

HQ5 0,776

HQ6 0,841

Phương pháp trích: trích nhân tố chính. Phương pháp quay: Varimax .

4.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu

4.4.1. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu

Theo kết quả phân tích nhân tố EFA, thành phần Trả công lao động được tách

thành hai nhân tố và được đặt tên là Chế độ lương, thưởng và Chế độ phúc lợi. Như

44

vậy, mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

được đưa ra trong hình 5.1, bao gồm 06 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc. Chế độ

phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động,

kích thích lòng trung thành và sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp (Trần

Kim Dung, 2011). Nghiên cứu đưa thêm 01 giả thuyết mới H'6 về mức độ tác động

của thành phần Chế độ phúc lợi đến hiệu quả hoạt động của công ty.

Hoạch định nhân sự

H'1

Tuyển dụng và lựa chọn

H'2

H'3

Hiệu quả hoat động của công ty Đào tạo và phát triển

H'4

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

H'5

H'6

Chế độ lương, thưởng

Chế độ phúc lợi

Hình 4.1 : Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

4.4.2. Điều chỉnh giả thuyết nghiên cứu

H'1: Hoạch định nhân sự có tác động cùng chiều tới hiệu quả hoạt động của

công ty

H'2: Quá trình tuyển dụng và lựa chọn có tác động cùng chiều tới hiệu quả

hoạt động của công ty.

H'3: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều tới hiệu quả họat động của

45

công ty. H'4: Đánh giá kết quả làm việc có tác động cùng chiều tới hiệu quả hoạt động của công ty. H'5: Chế độ lương, thưởng có tác động cùng chiều tới hiệu quả hoạt động của

công ty. H'6: Chế độ phúc lợi có tác động cùng chiều tới hiệu quả hoạt động của công

ty. 4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Sau khi được kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo trong mô hình

nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu cần phải được kiểm định bằng phương pháp phân

tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ ảnh hưởng của các

thành phần và phương trình hồi quy tuyến tính giữa biến phụ thuộc hiệu quả hoạt

động và biến độc lập thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.

4.5.1. Phân tích tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính

giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Phân tích tương quan để xem xét mối quan

hệ giữa các biến. Kết quả của phân tích tương quan chỉ cho ta biết mối quan hệ,

không xác định mối liên hệ nhân quả giữa các biến.

Bảng 4.9 : Phân tích tương quan giữa các biến

HỆ SỐ TƯƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN

BIẾN HQ HDNS TD DT DG TL PL

HQ

HDNS

TD

DT

DG

TL

1 PL 1 0,399** 1 0,337** 0,493** 1 0,432** 0,634** 0,495** 1 0,299** 0,259** 0,230** 0,355** 1 0,524** 0,463** 0,544** 0,585** 0,163* 1 0,462** 0,340** 0,220** 0,400** 0,323** 0,399**

Bảng 5.9 cho thấy kết quả phân tích tương quan giữa các biến. Biến độc lập là

các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có mối tương quan thuận với

biến phụ thuộc là hiệu quả hoạt động của công ty. Trong đó, thành phần chế độ

46

lương, thưởng (TL) có tương quan dương đáng kể nhất với biến hiệu quả hoạt động

của công ty (r = 0,524, p<0,01). Kế đến là thành phần chế độ phúc lợi có r = 0,462,

p < 0,01.

4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Sau khi phân tích tương quan tuyến tính, các biến độc lập được xác định là có

mối quan hệ dương với biến phụ thuộc. Trong bước tiếp theo, tác giả phân tích hồi

quy tuyến tính để xác định mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực lên biến phụ thuộc hiệu quả hoạt động của công ty.

Phương pháp thực hiện hồi quy là phương pháp đồng thời (Enter), đây là

phương pháp mặc định của chương trình SPSS. Phương trình hồi quy cần thực hiện

là phương trình hồi quy đa bội, xác định vai trò quan trọng của từng nhân tố trong

việc đánh giá mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (hoạch định nhân

sự, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, chế độ

lương, thưởng và chế độ phúc lợi) và hiệu quả hoạt động của công ty.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 06 biến độc lập về thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực (HDNS; TD; DT; DG; TL; PL) và 01 biến phụ thuộc về hiệu quả

hoạt động của công ty (HQ). Giá trị của các yếu tố được dùng để phân tích hồi quy

là giá trị trung bình của các biến quan sát đã được kiểm định độ tin cậy và giá trị.

Bảng 4.10 : Phân tích ANOVA Bảng tóm tắt mô hình

Mode R R2 R2 điều chỉnh Sai số chuẩn ước tính

1 0,618 0,382 0,364 0,46995

Biến phụ thuộc: HQ

Bảng ANOVA

Mô hình df F Sig. Tổng các bình phương Bình phương trung bình

28,545 6 4,757 21,541 0,000 Phần hồi quy

1 Phần dư

46,159 74,703 209 215 0,221 Tổng

47

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy, mô hình có hệ số xác định R2 điều

chỉnh là 0,364. Điều này có nghĩa là khoảng 36% thay đổi của hiệu quả hoạt động

của công ty xe khách Sài Gòn được giải thích bởi các biến độc lập thuộc thành phần

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Kiểm định F (Bảng ANOVA) dùng để kiểm định

tính phù hợp của mô hình. Vì mức ý nghĩa Sig = 0,000 (nhỏ hơn 0,05), do đó các hệ

số hồi quy của các biến độc lập khác không. Như vậy, mô hình lý thuyết được xây

dựng phù hợp với thực tế.

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến Bảng 4.11 : Thông số của các biến trong phương trình hồi quy Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy chuẩn hóa Sig. t Hệ số ước lượng

VIF B Beta Dung sai Sai số chuẩn

Hằng số 0,719 0,335 2,147 0,033

HDNS 0,095 0,062 0,112 1,528 0,128 0,547 1,828

0,006 0,088 0,004 0,064 0,949 0,610 1,639 TD

1 0,017 0,085 0,017 0,203 0,839 0,449 2,229 DT

0,054 DG 0,116 0,130 2,165 0,032 0,815 1,228

0,078 TL 0,362 0,344 4,614 0,000 0,531 1,883

0,052 PL 0,193 0,237 3,753 0,000 0,743 1,345

a. Biến phụ thuộc: HQ

Bảng 5.11 cho biết trong các hệ số hồi quy B thì có 03 hệ số hồi quy của các

biến độc lập Đánh giá kết quả làm việc (DG), Chế độ lương, thưởng (TL). Chế độ

phúc lợi (PL) đảm bảo có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 95% (Sig < 0,05 và t

>2). Các biến còn lại (HDNS, TD, DT) có giá trị B không đảm bảo ý nghĩa thống kê

(Sig >0,05) nên bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Vì vậy, ta có thể kết luận các

thành phần Đánh giá kết quả làm việc, Chế độ lương, thưởng, Chế độ phúc lợi có

tác động dương đến Hiệu quả hoạt động của công ty.

48

Đối với hệ số hồi quy được chuẩn hóa (Beta), nó cho biết tầm quan trọng của

các biến độc lập trong mô hình. Điều này có nghĩa, hệ số hồi quy được chuẩn hóa

(Beta) dùng để so sánh mức độ tác động của các biến độc lập vào biến phụ thuộc

(Nguyễn Đình Thọ, 2011). Qua phân tích này cho thấy, trong các yếu tố của thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến Hiệu quả hoạt động của công ty, Chế

độ lương, thưởng (TL) có tác động mạnh nhất đến Hiệu quả hoạt động của công ty

(hệ số  chuẩn hóa = 0.344), kế đến là Chế độ phúc lợi (PL) với hệ số  chuẩn hóa

= 0.237. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DG) ảnh hưởng đến Hiệu quả

hoạt động của công ty nhưng ở mức độ thấp hơn (hệ số  chuẩn hóa = 0.130). Do

đó, nghiên cứu có thể kết luận rằng bác bỏ các giả thuyết H'1, H'2, H'3 và chấp nhận

các giả thuyết H'4, H'5, H'6.

Tóm tắt

Chương này trình bày kết quả phân tích bao gồm những nội dung sau:

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha. Phân tích

nhân tố EFA cho kết quả thành phần Trả công lao động bị tách ra làm 2 nhân tố

và được đặt tên mới là Chế độ lương, thưởng và Chế độ phúc lợi. Mô hình

nghiên cứu được điều chỉnh gồm có 06 biến độc lập là Hoạch định nhân sự,

Tuyển dụng và lựa chọn, Đào tạo và phát triển, Đánh giá kết quả làm việc, Chế

độ lương, thưởng và Chế độ phúc lợi; 01 biến phụ thuộc là Hiệu quả hoạt động

của công ty.

- Phân tích hồi quy bội và kiểm định giả thuyết đã khẳng định như sau: Hiệu quả

hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn chịu ảnh hưởng bởi 03 nhân tố là Đánh

giá kết quả làm việc của nhân viên, Chế độ lương, thưởng và Chế độ phúc lợi.

Trong đó, nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến Hiệu quả hoạt động của công ty là

Chế độ lương, thưởng.

49

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. Tóm lược nội dung và kết luận

5.1.1. Tóm lược nội dung chính

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là đo lường nhận định của nhân viên công

ty xe khách Sài Gòn về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty; đo lường nhận

định về Hiệu quả hoạt động của công ty; đo lường tác động của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn.

Mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 05 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 5

giả thuyết nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu đã sử dụng thang đo hiệu quả hoạt

động và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Masood (2010) và Mansour (2010).

Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh các biến quan sát cho thang

đo phù hợp khi nghiên cứu tại Việt Nam. Nghiên cứu định lượng được thực hiện

trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, sử dụng những phương pháp như Cronbach

Alpha, EFA, phân tích tương quan và hồi quy để xác định được kết quả cuối cùng là

kiểm định giả thuyết nghiên cứu.

5.1.2. Ý nghĩa và kết luận

Đây là nghiên cứu định lượng về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực đến hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải.

Nghiên cứu đã sử dụng thang đo của tác giả Masood (2010) và có những điều chỉnh

cho phù hợp với môi trường nghiên cứu của Việt Nam để đo lường thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực. Kết quả phân tích cho thấy, thành phần nguyên gốc Trả công lao

động sau khi phân tích EFA đã tách thành hai nhóm nhân tố và được đặt tên lại là

Chế độ lương, thưởng và Chế độ phúc lợi. Điều này hoàn toàn phù hợp khi môi

trường nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam và phù hợp với lý thuyết của Trần Kim

Dung (2011) về Trả công lao động. Theo Trần Kim Dung (2011), trả công lao động

bao gồm cả hai thành phần là tiền lương và chế độ phúc lợi. Theo nhận định của

những người lao động trong công ty xe khách Sài Gòn, trong các thành phần của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các thành phần "Đánh giá kết quả làm việc của

50

nhân viên (DG)", "Chế độ lương, thưởng (TL)", và "Chế độ phúc lợi (PL) có tác

động cùng chiều đến hiệu quả hoạt động về mặt cảm nhận của công ty xe khách Sài

Gòn. Kết quả này tương tự như kết quả của một số nhà nghiên cứu như Som (2008)

cho rằng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực mà trong đó điển hình là vai trò của

bộ phận quản lý, chế độ tiền lương, thưởng có những ảnh hưởng tích cực đến yếu tố

hiệu quả về mặt cảm nhận của một tổ chức, doanh nghiệp trong thời kỳ tự do hóa

nền kinh tế. Khan (2010) thì cho rằng việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

đóng một vai trò quan trọng trong ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về bản

thân và những đóng góp của họ đối với mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống đánh

giá phải dựa trên sự công bằng, khách quan, toàn diện, tiêu chuẩn hóa và được

truyền đạt rộng rãi. Một chế độ tiền lương, phúc lợi tốt sẽ đóng một vai trò hiệu quả

trong việc thu hút những ứng viên tốt nhất, định hình hành vi, thái độ làm việc của

nhân viên, và có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty.

Hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong công ty được thực

hiện mỗi tháng một lần. Kết quả này ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương của mỗi

nhân viên. Hiện nay, công ty chỉ mới xây dựng hệ thống đánh giá đối với nhân viên

khối trực tiếp thông qua chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch doanh thu, sản lượng hoạt

động buýt. Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải buýt nên tiêu chí hàng đầu

để đánh giá công ty kinh doanh có hiệu quả là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu

sản lượng. Công thức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tác động trực tiếp

đến thu nhập của người lao động, chính điều này đã là động lực thúc đẩy mạnh mẽ

người lao động cố gắng hoàn thành công việc của mỉnh một cách tốt nhất. Như đã

nói ở trên, hiện nay công ty chỉ mới xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc

đối với nhân viên khối trực tiếp nên kết quả khảo sát cho thấy chỉ có thể tương đối

chính xác đối với thành phần lao động trực tiếp. Điều này thể hiện qua hệ số  giữa

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với hiệu quả hoạt động của công ty thấp

hơn hai thành phần có ảnh hưởng khác là Chế độ tiền lương và Chế độ phúc lợi.

Chế độ lương, thưởng, phúc lợi luôn là yếu tố quan trọng khi đánh giá hệ

thống quản lý nhân sự của một công ty, doanh nghiệp. Lương, thưởng không phải là

51

quan trọng nhất nhưng nó có tác động rất lớn đến động cơ làm việc của nhân viên.

Do vậy nếu một cơ chế lương, thưởng và chính sách đãi ngộ không tốt, người lao

động sẽ trì trệ trong công việc, bất mãn và có thể rời bỏ Công ty. Điều này ảnh

hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của công ty. Thực tế việc trả lương, thưởng

cũng như chế độ đãi ngộ của Công ty trong mấy năm qua cho thấy, trả lương còn

mang nặng tính bình quân trong phân phối thu nhập, mặc dù cơ chế tiền lương của

Công ty được xây dựng bao gồm việc trả lương theo lương cơ bản (phần lương

cứng, theo hệ số lương cơ bản trả theo thời gian làm việc theo quy định của pháp

luật) và lương khoán theo kết quả kinh doanh ( phần lương mềm, theo hệ số lương

khoán theo công việc). Đối với khối trực tiếp, về cơ bản, tiền lương theo hệ số

lương khoán dựa trên đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu, sản lượng

hành khách trong tháng nên đã kích thích rất nhiều đến thái độ làm việc của nhân

viên và đồng thời ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty. Tương tự

đối với thành phần Chế độ phúc lợi của công ty. Với bản chất là một doanh nghiệp

vốn nhà nước, công ty luôn phải đảm bảo đầy đủ chế độ phúc lợi, bảo hiểm, chăm

lo cho đời sống của nhân viên một cách tốt nhất. So với mặt bằng chung các đơn vị

vận tải trong thành phố Hồ Chí Minh, theo đánh giá chủ quan, công ty Xe khách Sài

Gòn có chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi tốt nhất hiện nay. Đây là một điểm quan

trọng trong đánh giá của nhân viên công ty đối với thực tiễn quản lý nhân sự và hiệu

quả hoạt động của công ty. Kết quả nghiên cứu đã phản ánh đúng thực tế chế độ

lương, thưởng, phúc lợi đang được thực hiện trong công ty.

Kết quả của nghiên cứu cũng cho thấy không có mối quan hệ tuyến tính giữa

các thành phần Hoạch định nhân sự, Đào tạo và phát triển, Tuyển dụng và lựa chọn

với Hiệu quả hoạt động của công ty. Kết quả này có thể xuất phát từ những nguyên

nhân sau:

- Về vấn đề hoạch định nhân sự, thực tế tại công ty cho thấy, phần lớn nhân

viên không được tham gia vào quá trình hoạch định cũng như được phổ biến

rộng rãi chính sách nhân sự của công ty. Là một doanh nghiệp vốn nhà nước,

công tác xây dựng chiến lược nhân sự chỉ được thực hiện thông qua các lãnh

52

đạo cấp cao của công ty. Chính vì vậy, khi được đặt vấn đề về Hoạch định

nhân sự và mức độ tác động của nó đến Hiệu quả hoạt động, phần lớn nhân

viên, người được hỏi tỏ ra khá mơ hồ về vấn đề này nên những nhận định

của họ đối với Hiệu quả hoạt động tất nhiên sẽ có kết quả thấp hơn.

- Đối với vấn đề Tuyển dụng, mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù

riêng của nó, do đó cần phải lựa chọn những ứng viên thích hợp nhất để sắp

xếp họ vào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể

được hoàn thành tốt nhất. Thực tế tại công ty xe khách Sài Gòn, hệ thống

tuyển dụng lại không được xây dựng rõ ràng, có kế hoạch lâu dài. Vị trí

thường xuyên được tuyển mới là lái xe và nhân viên bán vé. Đây là lực lượng

lao động trực tiếp, trình độ học vấn và nhận thức hạn chế, không như những

ngành sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nên sự đánh giá của họ về vấn

đề tuyển dụng và lựa chọn không rõ ràng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến

đánh giá về vai trò, mức độ ảnh hưởng của tuyển dụng đối với hiệu quả hoạt

động.

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực của công ty chưa được hoàn thiện, chức

năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được công ty quan tâm chú trọng.

Từ trước đến nay, mỗi năm, công ty chỉ tổ chức một đợt đào tạo chuyên môn nghiệp

vụ cho nhân viên khối trực tiếp. Tuy nhiên, với những đổi thay hằng ngày của tình

hình kinh tế, chính trị, văn hóa, việc đào tạo nghiệp vụ của công ty vẫn không được

thay đổi nội dung để phù hợp hơn. Và như thế, vấn để đào tạo vẫn chưa đáp ứng

được yêu cầu là nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho từng nhân viên. Đây là lý do

chính khi đánh giá thành phần Đào tạo và phát triển tại công ty, kết quả cho thấy

không có sự ảnh hưởng đối với hiệu quả hoạt động của công ty

5.2. Một số kiến nghị đối với chính sách nhân sự của công ty xe khách

Sài Gòn

Như đã trình bày trong chương 5, trong mô hình hồi quy, nghiên cứu đã xác

định được mức độ quan trọng của các yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt

động của công ty (HQ). Trong đó, yếu tố chế độ lương, thưởng (TL) có tác động

53

mạnh nhất đến hiệu quả hoạt động của công ty với hệ số  = 0.344; yếu tố tác động

mạnh thứ hai là chế độ phúc lợi với hệ số  = 0.237; yếu tố tác động còn lại là đánh

giá kết quả làm việc của nhân viên có hệ số  = 0.130. Như vậy, dựa trên phương

trình hồi quy, công ty muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của mình cần phải thực

hiện các giải pháp sau nhằm nâng cao các yếu tố của thực tiễn quản lý nhân sự.

- Đối với yếu tố đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: trong thời gian tới,

công ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của tất cả

nhân viên trong công ty, từ bộ phận gián tiếp đến trực tiếp. Một hệ thống

đánh giá với đầy đủ các tiêu chí, rõ ràng, được chuẩn hóa và thực hiện công

bằng sẽ giúp cho nhân viên phấn khởi và hăng say làm việc. Nếu người lao

động làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót để sửa chữa và

hoàn thành công việc của mình. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy họ

đang làm một công việc phù hợp với mình, tạo cảm giác hăng say, thích thú

trong công việc, giúp nâng cao hiệu quả hoàn thành công việc. Việc xây

dựng một hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên cần đảm bảo

được những nội dung:

 Đảm bảo sự công bằng, thuyết phục trong quá trình đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá không mang nặng tính trừng phạt,

mà phải là mục tiêu phấn đấu của nhân viên và hoàn toàn mang tính xây

dựng.

 Kết quả đánh giá phải giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh để phát huy

và khuyết điểm để khắc phục.

 Vì kết quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ làm tiền đề cho việc thực hiện

các chế độ tiền lương nên các tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, phải đo lường

được, không chung chung dễ dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí

phải gắn với từng nhiệm vụ của mỗi cá nhân và mục tiêu công việc hướng

đến.

54

- Đối với các yêu tố thuộc chế độ lương, thưởng và phúc lợi: Lương, thưởng

và chế độ phúc lợi là yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với công

ty, là một trong những động lực giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn,

giúp nâng cao hiệu quả hoạt động chung của công ty. Tuy nhiên việc trả

lương cao không phải lúc nào cũng mang đến hiệu quả cao, quan trọng là

người lao động cảm thấy họ được hưởng lương xứng đáng với công sức

mình đã cống hiến cho công ty. Đối với chính sách, chế độ phúc lợi, người

lao động phải cảm nhận được sự quan tâm sâu sắc của lãnh đạo công ty đối

với họ thể hiện qua việc thực hiện các chế độ phúc lợi. Để chế độ tiền lương,

phúc lợi của mình mang lại hiệu quả cao, là công cụ trực tiếp tác động đến

việc thực hiện tốt kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh, công ty cần chú

ý một số điểm quan trọng sau:

 Lương, thưởng được trả theo năng lực, kết quả đánh giá việc hoàn thành

công việc của nhân viên. Như đã trình bày ở trên, công ty cần phải quan tâm

đặc biệt đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, qua đó đánh giá

đúng năng lực thực tế của từng nhân viên, góp phần vào việc xác định mức

chi trả lương hợp lý.

 Đảm bảo tính công bằng cao nhất khi xây dựng hệ thống tiền lương. Nhân

viên cảm thấy hài lòng với mức lương phù hợp năng lực của bản thân.

 Công ty cần xây dựng những chương trình, chế độ phúc lợi đa dạng, hấp dẫn,

thể hiện sự quan tâm cao của lãnh đạo đến nhân viên.

Tóm lại, để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty thông qua những tác

động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, công ty cần chú trọng việc

xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên kết hợp với một

chế độ trả lương, thưởng, phúc lợi hợp lý nhằm tạo niềm tin và tăng sự gắn bó trong

công việc đối với mỗi người lao động.

Ngoài các yếu tố trên, lãnh đạo công ty cần phải rà soát lại toàn bộ thực tế

quản lý nguồn nhân lực của công ty hiện nay, làm tiền đề xây dựng một chiến lược

quản trị nguồn nhân lực lâu dài cho công ty. Theo đánh giá hiện nay, những yếu tố

55

như hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển chưa đóng góp nhiều vào

việc nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Trong tương lai gần, để có thể giữ

vững vị trí là một doanh nghiệp vận tải buýt hàng đầu trong thành phố, công ty cần

phát triển toàn diện hệ thống quản lý nhân sự, với đầy đủ các chức năng và nhiệm

vụ của nó.

5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này đo lường về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn. Nghiên cứu này chỉ mới thực

hiện trong phạm vi một doanh nghiệp vận tải của thành phố Hồ Chí Minh. Khả năng

tổng quát hóa của mô hình nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nghiên cứu được thực hiện

đối với nhiều doanh nghiệp, hợp tác xã vận tải hơn nữa.

Trong nghiên cứu này, chỉ sáu thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực (hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm

việc của nhân viên, chế độ tiền lương, thưởng, và chế độ phúc lợi) được sử dụng

trong nghiên cứu. Thực tế, vẫn còn những yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động về mặt cảm nhận của doanh nghiệp mà

chưa được phân tích đến như sự tham gia của nhân viên vào hoạt động chung của

công ty, sự luân chuyển công việc... Các vấn đề trên là những hướng cho các nghiên

cứu tiếp theo.

Đề tài này chỉ dừng lại ở một đề tài nghiên cứu khoa học được thực hiện trong

thời gian ngắn và nguồn lực có hạn, nó chỉ ra một công cụ đo lường dành cho thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực, công tác quản lý nhân sự của công ty Xe Khách Sài

Gòn. Dựa trên kết quả này, các nhà quản trị doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu tiếp

theo có thể tiếp tục phỏng vấn nhiều người lao động khác thuộc những đơn vị vận

tải buýt khác trong thành phố Hồ Chí Minh nhằm đưa ra các đánh giá cụ thể, chính

xác về mức độ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt

động của các doanh nghiệp vận tải và xây dựng một mô hình nghiên cứu chuẩn về

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với ngành vận tải buýt tại thành phố Hồ Chí

Minh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng Việt

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Nguyễn Đình Thọ., 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. 1 ed. Tp.Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động xã hội.

Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. 8 ed. Thành phố Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản tổng hợp.

Võ Xuân Tiến, 2010. Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Tạp chí khoa học và công nghệ, 5(40).

Tài liệu Tiếng Anh

A.Katou, 2008. Measuring the impact of HRM on organisational performance.

Journal of Industrial Engineering and Management, 01(02), pp. 119 - 142.

Abdalkrim, 2012. The impact of human resource management practices on

organizational performance in Saudi Banking sector. European Journal of Business

and Management, 4(21), pp. 188-196.

Abdullah, Z., 2009. The Effect of Human Resource Management Practices on

Business Performance among Private Companies in Malaysia. International Journal

of Business and Management, 4(6), pp. 65-72.

Absar và cộng sự., 2010. Impact of HR Practices on Organizational

Performance in Bangladesh. International Journal of Business Insights and

Transformation, 3(2), pp. 15-19.

Ahmad và Schroeder, 2003. The impact of human resource management

practices on operational performance: recognizing country and industry differences.

Journal of Operations Management, Issue 21, pp. 19-43.

Armstrong, M., 2009. Armstrong's handbook of Human resource management

practice. Eleventh ed. Philadelphia PA: s.n.

Ayesha Jahanian và cộng sự, 2012. Human Resource Management and

Productivity: A Comparative Study among Banks in Bahawalpur Division.

European Journal of Business and Management , 4(8), pp. 253-261.

Barney, J., 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal

of Management, 17(1), pp. 99-120.

Casey Ichniowski và cộng sự, 1995. The effect of Human resource

management practices on productivity: A study of Steel Finishing Lines. The

American Economic Review, 87(3), pp. 291-313.

Chiu và cộng sự, 2002. Retaining and motivating employees: Compensation

preferences in Hong Kong and China. Personnel Review, 31(4), pp. 402-431.

Delaney và Huselid, 1996. The impact of human resource management

practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management

Journal, 39(4), pp. 949-969.

Farman Afzal và cộng sự, 2013. Effect of Human Resource Planning on

Organizational Performance of Telecom sector. Information and Knowledge

Management, 3(2), pp. 173-182.

Gavrea và cộng sự, 2011. Determinants of organisational performance : The

case of Romania. Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society,

6(2), pp. 285-300.

Gujarati, D. N., 2004. Basic Econometrics. 4 ed. New York: McGraw-Hill.

Khan, M. A., 2010. Effects of Human Resource Management Practices on

Organizational Performance – An Empirical Study of Oil and Gas Industry in

Pakistan. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences,

Issue 24, pp. 157-175.

Lee và Choi, 2003. Knowledge Management Enablers, Processes, and

Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination.

Journal of Management Information System, 20(1), pp. 179-228.

Mansour, M., 2010. Human Resource Practices Impact on Firm Performance:

An Empirical Study. King Fahd University of Petroleum and Minerals, 1(3), pp. 6-

34.

Masood, 2010. Impact of human resource management (HRM) practices on

organizational performance : a mediating role of employee performance. PhD

thesis. Mohammad Ali Jinnah University, Islamabad

Patterson và cộng sự, 1997. Impact of People Management Practices on

Business Performance. Institute of Personnel and Development.

Pfeffer, J., 1998. Seven Practices of Successful Organizations. California

Management Review, 40(2), pp. 96-124.

Reilly, P., 2003. Guide to Workforce Planning in Local Authorities, London:

Employers’ Organization for Local Goverment.

Santos và Brito, 2012. Toward a Subjective Measurement Model for Firm

Performance. BAR, Rio de Janeiro, 9(Special Issue), pp. 95-117.

Som, A., 2008. Innovative Human Resource Management and Corporate

Performance in the Context of Economic Liberalization in India. The International

Journal of Human Resource Management, 19(7), pp. 1278-1297.

Subhash C.Kundu và Divya Malhan, 2009. HRM practice in Insurance

Companies. Managing Global Transition, 7(2), pp. 191-215.

Tzafrir, S. S., 2006. A Universalistic Perspective for Explaining the

Relationship between HRM Practices and Firm Performance At Different Points In

Time. Journal of Managerial Psychology, 21(2), pp. 109-130.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM (NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH)

Xin chào các anh/chị

Tôi là Nguyễn Thị Thanh Xuân. Hiện nay tôi đang thực hiện một nghiên cứu

khoa học với đề tài Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả

hoạt động của công ty Xe Khách Sài Gòn.

Tôi rất mong các anh/chị dành chút thời gian trao đổi một số suy nghĩ của

anh/chị và cung cấp cho tôi một vài thông tin liên quan đến đề tài này. Tất cả ý kiến

của các anh/chị chỉ được sử dụng cho nghiên cứu khoa học và được giữ bí mật

Xin chân thành cảm ơn các anh, chị đã tham gia buổi thảo luận hôm nay.

1. Thảo luận các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.

1.1. Hoạch định nhân sự: theo anh/chị, các yếu tố, đặc điểm nào thể hiện

chức năng hoạch định nhân sự trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

của công ty Xe khách Sài Gòn. Các câu hỏi dành cho nhân viên công ty

sau đây có phù hợp không?

- Công ty đề cao tầm quan trọng của hoạch định nhân sự trong chiến

lược phát triển chung.

- Các hoạt động nguồn nhân lực của công ty (tuyển dụng, đào tào, chế

độ đãi ngộ, lương thưởng…) được kết hợp chặt chẽ với nhau.

- Kế hoạch nhân sự của công ty được thể hiện qua văn bản rõ ràng,

công khai.

- Trưởng các phòng, ban, Ban giám đốc các xí nghiệp củng tham gia

vào quá trình xây dựng kế hoạch nhân sự của toàn công ty.

1.2. Tuyển dụng và lựa chọn: Theo anh/chị, các yếu tố nào thể hiện chức

năng tuyển dụng và lựa chọn của công ty. Các câu hỏi dành cho nhân viên

dưới đây có phù hợp không?

- Hệ thống tuyển dụng nhân sự của công ty được xác định rõ ràng.

- Trưởng các phòng ban, BGĐ các xí nghiệp cùng với phòng tổ chức

hành chính tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự cho công ty.

- Các tiêu chí tuyển dụng của công ty được thiết kế rõ ràng.

- Các bài kiểm tra năng lực ứng viên được chuẩn bị kỹ lưỡng

- Các bài kiểm tra năng lực ứng viên được cập nhật để phù hợp với tình

hình thực tế.

- Quá trình tuyển dụng của công ty đã lựa chọn ra được những nhân sự

mới phù hợp.

- Quá trình tuyển dụng của công ty đã lựa chọn ra được những nhân sự

mới có mong muốn làm việc, cống hiến lâu dài cho công ty.

- Quá trình tuyển dụng nhân sự mới của công ty diễn ra công bằng.

1.3. Đào tạo và phát triển: Theo anh/chị, các yếu tố nào thể hiện chức năng

đào tạo và phát triển của công ty. Các câu hỏi dành cho nhân viên dưới

đây có phù hợp không?

- Anh/chị được tạo điều kiện tham gia những lớp tập huấn để nâng cao

khả năng nghiệp vụ..

- Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới để thực

hiện công việc.

- Chương trình đào tạo nghiệp vụ của công ty được thiết kế có chất

lượng cao.

- Chương trình đào tạo nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu phát triển hiện

tại của công ty.

- Công ty có những chương trình đào tạo để trang bị cho nhân viên mới

những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của họ.

- Quá trình đào tạo và phát triển giúp nâng cao hiệu quả làm việc của

anh/chị.

- Việc đào tạo và phát triển giúp anh/chị nâng cao năng suất làm việc,

từ đó cải thiện thu nhập của mình.

1.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: Theo anh/chị, các yếu tố nào

thể hiện chức năng đánh giá kết quả làm việc của nhân viên công ty. Các

câu hỏi dành cho nhân viên dưới đây có phù hợp không?

- Việc đánh giá kết quả làm việc của công ty khách quan và minh bạch.

- Anh/chị biết mục tiêu rõ ràng của việc đánh giá kết quả làm việc của mình.

- Công ty tổ chức thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

từng tháng.

- Công ty tổ chức thực hiện đánh giá kết quả thông qua các chỉ tiêu sản

lượng và đánh giá chất lượng phục vụ.

- Khi anh/chị đạt được những thành tích tốt, công ty có chế độ khen

thưởng kịp thời.

- Việc đánh giá kết quả làm việc đã giúp anh/chị nâng cao chất lượng

thực hiện công việc.

- Quá trình đánh giá kết quả làm việc tác động đến thái độ làm việc của

anh/chị.

1.5. Trả công lao động: Theo anh/chị, các yếu tố nào thể hiện chức năng trả

công lao động của công ty. Các câu hỏi dành cho nhân viên dưới đây có

phù hợp không?

- Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại của mình.

- Mức lương hiện tại của anh/chị đảm bảo được mức sống hằng ngày.

- Mức lương hiện tại của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của

anh/chị.

- Thu nhập của anh/chị được điều chỉnh cho phù hợp với các quy định

của nhà nước và tình hình kinh tế chung.

- Chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty đa dạng, hấp dẫn.

- Chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty thể hiện sự quan tâm của lãnh

đạo công ty đối với CB-CNV.

- Anh/chị đánh giá cao chế độ đãi ngộ, phúc lợi, lương thưởng của công ty.

2. Thảo luận các thành phần của thang đo Hiệu quả hoạt động của công ty

Theo anh/chị, hiệu quả hoạt động của công ty theo đánh giá cảm nhận của mỗi

người sẽ được thể hiện qua những yếu tố nào

- Chất lượng phục vụ trên các tuyến buýt, đưa rước công nhân của công

ty đã được cải thiện hơn so với trước đây.

- Hoạt động chính của công ty là khẳng định vai trò chủ lực trong hoạt

động buýt của thành phố, phát triển và nâng cao chất lượng các dịch

vụ đưa rước công nhân, vận tải hành khách theo hợp đồng.

- Công ty đã cải thiện khả năng thu hút ứng viên mới hơn trước đây.

- Công ty xem việc giữ chân nhân viên là một trong chiến lược phát

triển lâu dài.

- Công ty quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và đối tác.

- Các cấp quản lý và nhân viên có mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau.

- Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại ở công ty.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT

Xin kính chào anh / chị.

Tôi tên Nguyễn Thị Thanh Xuân, học viên cao học trường ĐH Kinh Tế

TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu "Tác động của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của Công ty xe khách Sài Gòn".

Kính mong Anh/Chị dành ít thời gian quý báu điền vào phiếu khảo sát này. Tất

cả ý kiến của Anh/Chị là nguồn thông tin giá trị cho nghiên cứu này.

Phần 1: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh / chị với các

phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 5, bằng cách đánh dấu (x) vào

điểm phù hợp, qui ước như sau:

2 3 4

Không đồng ý Trung lập Đồng ý 1 Hoàn toàn không đồng ý 5 Hoàn toàn đồng y

Câu hỏi khảo sát 1 2 3 4 5 Số TT

1.

2.

3.

4. Chất lượng phục vụ trên các tuyến buýt, đưa rước công nhân của công ty đã được cải thiện hơn so với trước đây. Hoạt động chính của công ty là khẳng định vai trò chủ lực trong hoạt động buýt của thành phố, phát triển và nâng cao chất lượng các dịch vụ đưa rước công nhân, vận tải hành khách theo hợp đồng. Công ty đã cải thiện khả năng thu hút ứng viên mới hơn trước đây. Công ty xem việc giữ chân nhân viên là một trong chiến lược phát triển lâu dài.

5. Công ty quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng và đối tác.

6. Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại ở công ty.

Câu hỏi khảo sát 1 2 3 4 5 Số TT

7.

8.

9.

10.

11. Công ty đề cao tầm quan trọng của hoạch định nhân sự trong chiến lược phát triển chung. Các hoạt động nguồn nhân lực của công ty (tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ, lương thưởng...) được kết hợp chặt chẽ với nhau Kế hoạch nguồn nhân lực của công ty được thể hiện qua văn bản rõ ràng, công khai. Trưởng các phòng ban, BGĐ các xí nghiệp cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của toàn công ty. Trưởng các phòng ban, BGĐ các xí nghiệp cùng với phòng tổ chức hành chính tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự cho công ty.

12. Các tiêu chí tuyển dụng của công ty được thiết kế rõ ràng.

13. Quá trình tuyển dụng của công ty đã lựa chọn ra được những nhân sự mới phù hợp

14. Quá trình tuyển dụng nhân sự mới của công ty diễn ra công bằng.

15. Anh/chị được tạo điều kiện tham gia những lớp tập huấn để nâng cao khả năng nghiệp vụ.

16. Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới để thực hiện công việc.

17.

18.

19.

20.

21. Chương trình đào tạo nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu phát triển hiện tại của công ty Công ty có những chương trình đào tạo để trang bị cho nhân viên mới những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của họ. Quá trình đào tạo và phát triển giúp nâng cao hiệu quả làm việc của anh/chị. Việc đánh giá kết quả làm việc của công ty khách quan và minh bạch. Anh/chị biết mục tiêu rõ ràng của việc đánh giá kết quả làm việc của mình.

22. Công ty tổ chức thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân viên từng tháng.

Câu hỏi khảo sát 1 2 3 4 5 Số TT

23. Việc đánh giá kết quả làm việc đã giúp anh/chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

24. Anh/chị hài lòng với mức lương hiện tại của mình.

25. Mức lương hiện tại của anh/chị đảm bảo được mức sống hằng ngày.

26. Mức lương hiện tại của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của mình.

27. Thu nhập của anh/chị được điều chỉnh cho phù hợp với các quy định của nhà nước và tình hình kinh tế chung.

28. Chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty đa dạng, hấp dẫn

29. Chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đối với CB-CNV

30. Anh/chị đánh giá cao chế độ đãi ngộ, phúc lợi của công ty.

Phần 2: Thông tin cá nhân

Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin về cá nhân của anh/chị, bằng

cách đánh dấu (x) vào ô thích hợp.

1.Nam

2.Nữ

2.Trung cấp

2.Từ 1 – 6 năm 4.Trên 10 năm

1/ Giới tính của anh/chị:

2/ Chức vụ hiện nay của anh/chị 1.Cấp trưởng/phó phòng 2.Nhân viên khối gián tiếp (Kế toán, chuyên viên, cán sự...) 3.Nhân viên khối trực tiếp (Lái xe, Nhân viên phục vụ) 3/ Trình độ học vấn của anh/chị 1.Phổ thông 3.Cao đẳng – Đại học 4.Sau đại học 4/ Thời gian công tác của anh/chị: 1.Dưới 1 năm 3.Từ 7 – 10 năm

Phần khảo sát đã hoàn tất. Chân thành cảm ơn sự hỗ trợ nhiệt tình của anh/chị!

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO

1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Thực tiển quản trị nguồn nhân lực

1.1 . Thang đo Hoạch định nhân sự (HDNS)

Case Processing Summary

N

%

216

100.0

Cases

Valid Excludeda

0

.0

Total

216

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.888

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

HDNS1

11.16

4.536

.788

.843

HDNS2

11.19

4.818

.691

.878

HDNS3

11.29

4.122

.759

.858

HDNS4

11.18

4.592

.795

.842

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation N of Items

14.94

7.741

2.782

4

1.2 . Thang đo Tuyển dụng và lựa chọn (TD)

Case Processing Summary

N

%

216

100.0

Cases

Valid Excludeda

0

.0

Total

216

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.725

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TD1

12.64

2.297

.408

.724

TD2

12.48

2.232

.542

.651

TD3

12.61

1.905

.632

.588

TD4

12.69

2.111

.488

.680

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation N of Items

16.81

3.478

1.865

4

1.3 . Thang đo Đào tạo và phát triển (DT)

Case Processing Summary

N

%

216

100.0

Cases

Valid Excludeda

0

.0

Total

216

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.828

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

DT1

12.24

2.984

.729

.753

DT3

12.41

2.867

.670

.777

DT4

12.33

3.040

.634

.793

DT5

12.21

3.034

.596

.811

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation N of Items

16.40

5.013

2.239

4

1.4 . Thang đo Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (DG)

Case Processing Summary

N

%

216

100.0

Cases

Valid Excludeda

0

.0

Total

216

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.758

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

DG1

11.17

4.614

.554

.707

DG2

11.28

4.083

.655

.649

DG3

11.16

3.845

.697

.621

DG4

11.80

4.433

.373

.815

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation N of Items

15.13

6.982

2.642

4

1.5 . Thang đo Chế độ lương, thưởng (TL)

Case Processing Summary

N

%

216

100.0

Cases

Valid Excludeda

0

.0

Total

216

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.875

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

TC1

12.51

2.651

.773

.825

TC2

12.51

3.005

.767

.827

TC3

12.42

2.942

.762

.828

TC4

12.52

3.209

.635

.875

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation N of Items

16.65

5.037

2.244

4

1.6 . Thang đo chế độ phúc lợi (PL)

Case Processing Summary

N

%

216

100.0

Cases

Valid Excludeda

0

.0

Total

216

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.830

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TC5

7.64

2.539

.654

.802

TC6

7.63

2.282

.727

.729

TC7

7.91

1.950

.706

.759

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation N of Items

11.59

4.681

2.163

3

2. Đánh giá độ tin cậy thang đo Hiệu quả hoạt động của công ty (HQ)

Case Processing Summary

N

%

216

100.0

Cases

Valid Excludeda

0

.0

Total

216

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.889

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

HQ1

19.38

8.804

.690

.872

HQ2

19.26

8.723

.729

.866

HQ3

19.42

8.663

.710

.869

HQ4

19.21

9.108

.679

.874

HQ5

19.28

9.132

.672

.875

HQ6

19.33

8.847

.756

.862

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation N of Items

23.18

12.508

3.537

6

PHỤ LỤC 4 KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ THANG ĐO 1. Kết quả EFA đối với các thành phần Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lần 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.873

Approx. Chi-Square

2935.483

Bartlett's Test of Sphericity

df

276

Sig.

.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Comp-

Loadings

Loadings

onent

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Total

Total

Total

Variance

%

Variance

%

Variance

%

1

8.657 36.071

8.657 36.071

36.071

3.313

13.805

13.805

36.071

2

2.339 9.747

45.818

3.232

13.466

27.272

2.339 9.747

45.818

3

1.884 7.849

53.667

2.886

12.026

39.298

1.884 7.849

53.667

4

1.613 6.720

60.387

2.611

10.878

50.176

1.613 6.720

60.387

5

1.201 5.003

65.389

2.481

10.337

60.513

1.201 5.003

65.389

6

69.675

2.199

9.162

69.675

1.029 4.286

69.675

1.029 4.286

7

.803

3.345

73.020

8

.772

3.217

76.237

9

.657

2.739

78.975

10

.610

2.544

81.519

11

.583

2.429

83.947

12

.486

2.025

85.973

13

.435

1.811

87.784

14

.396

1.651

89.436

15

.361

1.504

90.939

16

.324

1.351

92.290

17

.308

1.281

93.572

18

.297

1.240

94.811

19

.287

1.196

96.007

20

.237

.989

96.996

21

.217

.904

97.900

22

.209

.872

98.772

23

.164

.681

99.453

24

.131

.547

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

DT2

.106

-.194

.766

HDNS2

-.237

.735

-.233

DT3

.731

.108

-.143

-.175

.324

DT1

.724

-.277

.372

HDNS1

.703

-.107

-.345

.104

-.388

DT4

.701

-.142

-.316

TC2

.696

-.333

.203

-.194

-.156

.244

TC1

.684

-.301

.237

-.146

-.293

.267

HDNS4

.673

-.378

.108

-.143

-.387

HDNS3

.652

-.106

-.367

-.282

-.331

TC4

.645

-.199

.343

TC3

.643

-.331

.399

-.163

-.195

.208

DT5

.635

-.226

.282

-.216

TD3

.595

-.226

-.157

.310

.337

TC5

.527

.182

.398

.207

-.494

TD1

.490

-.175

.229

.399

.290

TD2

.483

-.355

.411

.100

.241

DG2

.413

.677

-.294

.162

DG3

.437

.645

-.196

-.205

.296

DG4

.145

.553

.271

.172

.317

DG1

.480

.531

-.396

.184

TC6

.508

.306

.589

-.263

TC7

.460

.353

.558

.237

-.235

TD4

.486

-.210

.535

-.140

.181

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

HDNS4

.824

.223

.109

.172

HDNS3

.823

.193

.128

.114

.135

HDNS1

.799

.101

.286

.143

.198

HDNS2

.644

.196

.332

.175

.176

.175

TC3

.821

.176

.212

.181

TC1

.186

.820

.147

.221

TC2

.173

.772

.278

.223

TC4

.125

.547

.287

.355

.233

DT1

.160

.282

.756

.157

.153

.151

DT3

.286

.164

.696

.229

.158

.177

DT5

.346

.183

.619

.219

DT4

.331

.383

.574

.182

DT2

.296

.424

.479

.324

.142

.143

DG3

.125

.159

.855

DG2

.194

-.105

.233

.799

DG1

.151

.312

.732

.235

DG4

-.239

-.197

.555

.208

.277

TC7

.123

.205

.831

TC6

.219

.171

.160

.820

TC5

.316

.136

.795

TD2

.131

.281

.104

.689

TD4

.308

.221

-.104

.676

TD3

.207

.280

.231

.120

.675

TD1

.452

.146

.582

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

2. Kết quả EFA đối với các thành phần Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.871

Approx. Chi-Square

2708.267

Bartlett's Test of Sphericity

df

253

Sig.

.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Loadings

Comp-

onent

% of

Cumulative

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Total

Total

Total

Variance

%

Variance

%

Variance

%

1

35.222

35.222

8.101

35.222

35.222

3.305

14.368

14.368

8.101

2

10.148

45.371

2.334

10.148

45.371

3.088

13.424

27.792

2.334

3

53.558

1.883

8.188

53.558

2.551

11.090

38.883

1.883

8.188

4

60.534

1.604

6.975

60.534

2.530

10.998

49.881

1.604

6.975

5

65.643

1.175

5.110

65.643

2.475

10.760

60.641

1.175

5.110

6

1.028

4.472

70.115

2.179

9.474

70.115

1.028

4.472

7

.800

3.480

8

.749

3.257

9

.646

2.808

10

.600

2.610

11

.504

2.191

12

.456

1.984

13

.434

1.888

14

.392

1.703

15

.360

1.565

16

.316

1.373

17

.303

1.317

18

.293

1.274

19

.271

1.178

20

.218

.947

21

.213

.924

22

.164

.714

23

.154

.671

70.115 73.595 76.853 79.661 82.270 84.461 86.445 88.333 90.036 91.601 92.974 94.291 95.566 96.743 97.691 98.615 99.329 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

HDNS2

.733

-.237

-.230

DT3

.718

.109

-.143

-.157

.324

DT1

.716

-.285

.375

HDNS1

.712

-.352

-.372

TC2

.699

-.328

.204

.244

-.228

-.152

DT4

.698

-.142

-.332

TC1

.690

-.294

.238

.271

-.184

-.289

HDNS4

.681

-.385

-.370

-.143

HDNS3

.658

-.372

-.316

-.281

TC4

-.192

.342

.648

DT5

.641

-.211

-.250

.286

TC3

.639

-.329

.403

.198

-.164

-.194

TD3

.599

-.222

-.156

.353

.290

TC5

.531

.193

.390

-.487

.230

TD2

.493

-.347

.260

.387

TD1

.493

-.176

.307

.198

.399

DG2

.407

.679

-.298

.177

DG3

.431

.646

-.197

.309

-.119

-.203

DG4

.144

.555

.334

.244

.171

DG1

.469

.532

.187

-.395

TC6

.513

.317

.583

-.255

TC7

.467

.366

.550

-.221

.226

TD4

.488

-.206

.196

.547

-.146

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

HDNS4

.827

.211

.108

.171

HDNS3

.825

.192

.112

.113

.136

HDNS1

.803

.105

.275

.143

.197

HDNS2

.653

.190

.306

.171

.183

.182

TC1

.191

.830

.140

.104

.216

TC3

.815

.151

.220

.191

TC2

.180

.783

.272

.216

TC4

.133

.550

.276

.357

.234

DT1

.178

.293

.743

.164

.157

.145

DT3

.305

.160

.667

.226

.170

.185

DT5

.358

.205

.623

.214

DT4

.347

.395

.560

.192

DG3

.133

.100

.152

.861

DG2

.202

.228

.804

DG1

.158

.301

.726

.242

DG4

-.239

-.193

.559

.205

.269

TC7

.125

.207

.828

TC6

.223

.168

.164

.818

TC5

.319

.117

.801

TD4

.305

.198

-.124

.695

TD2

.127

.283

.114

.683

TD3

.210

.279

.230

.122

.676

TD1

.467

.154

.567

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

3. Kết quả EFA đối với thành phần Hiệu quả hoạt động của công ty

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.875

Approx. Chi-Square

661.128

Bartlett's Test of Sphericity

df

15

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

1.000

.623

HQ1

1.000

.671

HQ2

1.000

.651

HQ3

1.000

.612

HQ4

1.000

.602

HQ5

1.000

.707

HQ6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

1

3.866

64.427

64.427

3.866

64.427

2

.607

10.116

3

.525

8.749

4

.397

6.610

5

.335

5.582

6

.271

4.517

64.427 74.543 83.292 89.902 95.483 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

.841

HQ6

.819

HQ2

.807

HQ3

.789

HQ1

.782

HQ4

.776

HQ5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 5

PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY BỘI

1. Phân tích tương quan

Correlations

Pearson Correlation

HQ HDNS .399**

1

TD .337**

DT .432**

DG .299**

TL .524**

PL .462**

HQ

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

N

216

Pearson Correlation

1

216 .493**

216 .634**

216 .259**

216 .463**

216 .340**

HDNS

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

N

216

Pearson Correlation

216 .399** .000 216 .337**

1

216 .495**

216 .230**

216 .544**

216 .220**

TD

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.001

.000

.001

N

216

Pearson Correlation

216 .432**

1

216 .355**

216 .585**

216 .400**

216 .493** .000 216 .634**

DT

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

N

216

216 .495** .000 216 .230**

216 .299**

216 .259**

Pearson Correlation

1

216 .163*

216 .323**

DG

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.001

.016

.000

N

216

Pearson Correlation

216 .524**

216 .463**

216 .544**

216 .355** .000 216 .585**

1

216 .399**

TL

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

N

216

Pearson Correlation

216 .462**

216 .340**

216 .220**

216 .400**

216 .163* .016 216 .323**

1

PL

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.001

.000

.000

N

216

216

216

216

216

216

216 .399** .000 216

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

2. Kết quả mô hình hồi quy

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Variables

Removed

Entered

. Enter

1

PL, TD, DG, HDNS, TL, DTb

a. Dependent Variable: HQ

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

1

.618a

.382

.364

.46995

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.

21.541

.000b

28.545

6

Regression

1

46.159

Residual

4.757 .221

74.703

209 215

Total

a. Dependent Variable: HQ

b. Predictors: (Constant), PL, TD, DG, HDNS, TL, DT

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity Statistics

Model

t

Sig.

Coefficients

Coefficients

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.719

2.147

HDNS

.095

.335 .062

.112 1.528

.033 .128

.547

1.828

TD

.006

.088

.004

.064

.949

.610

1.639

1

DT

.017

.085

.017

.203

.839

.449

2.229

DG

.116

.054

.130 2.165

.032

.815

1.228

TL

.362

.078

.344 4.614

.000

.531

1.883

PL

.193

.052

.237 3.753

.000

.743

1.345

a. Dependent Variable: HQ