Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÙI MẠNH HẢI

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN

HOẠT ĐỘNG TRAO QUYỀN: NGHIÊN CỨU

TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC GIỮ CHỨC VỤ

LÃNH ĐẠO TẠI CÁC SỞ THUỘC ỦY BAN NHÂN

DÂN TỈNH BÌNH PHƯỚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÙI MẠNH HẢI

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN

HOẠT ĐỘNG TRAO QUYỀN: NGHIÊN CỨU

TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC GIỮ CHỨC VỤ

LÃNH ĐẠO TẠI CÁC SỞ THUỘC ỦY BAN NHÂN

DÂN TỈNH BÌNH PHƯỚC

Chuyên ngành : Quản lý công

Mã số

: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. VÕ SÁNG XUÂN LAN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Bùi Mạnh Hải, thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Tác động

của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức

giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước”.

Tôi xin cam đoan đây là luận văn do chính tôi nghiên cứu và được sự hướng

dẫn khoa học của TS. Võ Sáng Xuân Lan. Các số liệu được chính tác giả thu thập từ

các nguồn khác nhau. Các nội dung nghiên cứu, kết quả nghiên cứu được trình bày

trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố bằng bất kỳ hình thức nào

trước đây./.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

Người cam đoan

Bùi Mạnh Hải

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn được thực hiện để nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến

hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại

các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước.

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và mô hình gốc của Çakar, N. D., &

Ertürk, A. (2010), tác giả đã thực hiện xây dựng giả thuyết, thang đo và mô hình

nghiên cứu với 04 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc. Sử dụng công cụ SPSS 20, tác

giả đã phân tích số liệu thu thập được bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Từ đó

tác giả đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá và phân tích

hồi quy.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra: ngoại trừ yếu tố khoảng cách quyền lực có tác

động chưa rõ thì có 3 trong số 4 yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến

hoạt động trao quyền của công chức, đó là tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo

hiểm. Trong đó, yếu tố yếu tố sự quyết đoán (ASF) có tác động mạnh nhất với β =

0,325; kế đến là yếu tố tính tập thể (COL) với β = 0,303; Và cuối cùng là yếu tố

tránh mạo hiểm (UNA) với β = 0,300.

Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 04 khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để góp

phần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động trao quyền của công chức và đề xuất hướng

nghiên cứu tiếp theo./.

MỤC LỤC

Trang bìa

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ................................................................................. 1

1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

1.2. Bối cảnh nghiên cứu ........................................................................................ 3

1.2.1. Vài nét sơ lược về tỉnh Bình Phước ........................................................ 3

1.2.2. Giới thiệu về các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước .............. 4

1.3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 4

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4

1.5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 5

1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................. 5

1.7. Bố cục của đề tài .............................................................................................. 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .............. 7

2.1. Các khái niệm .................................................................................................. 7

2.1.1. Văn hóa tổ chức ...................................................................................... 7

2.1.1.1. Khoảng cách quyền lực (Power distance) ...................................... 8

2.1.1.2. Tránh mạo hiểm (Uncertainty avoidance) ..................................... 8

2.1.1.3. Tính tập thể (collectivism) .............................................................. 8

2.1.1.4. Sự quyết đoán (assertiveness focus) ............................................... 9

2.1.2. Trao quyền (Empowerment) ................................................................... 9

2.2. Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây......................................... 11

2.3. Lập luận giả thuyết ......................................................................................... 15

2.3.1. Tác động của khoảng cách quyền lực đến trao quyền ........................... 15

2.3.2. Tác động của tránh mạo hiểm đến trao quyền ...................................... 16

2.3.3. Tác động của tính tập thể đến trao quyền .............................................. 17

2.3.4. Tác động của sự quyết đoán đến trao quyền ......................................... 17

2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu ........................................................................... 19

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................... 20

3.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 20

3.2. Cách chọn mẫu ............................................................................................... 20

3.3. Xây dựng thang đo ......................................................................................... 21

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ....................................................................... 24

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................. 26

4.1. Thống kê mô tả mẫu ....................................................................................... 26

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................. 28

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................................ 29

4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố của thang đo văn hóa tổ chức 30

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá thang đo trao quyền ................................. 34

4.4. Phân tích hồi quy ............................................................................................ 36

4.4.1. Kiểm định hệ số tương quan .................................................................. 36

4.4.2. Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu

tố .................................................................................................................................. 38

4.4.2.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình ................................................ 38

4.4.2.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ............................................... 39

4.4.2.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ....................................... 39

4.4.2.4. Kiểm định các giả thuyết thống kê ................................................ 40

4.4.2.5. Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn ....................................... 42

4.5. Kiểm định trao quyền với các biến định tính ................................................. 44

4.5.1. Kiểm định trao quyền với biến định tính giới tính ................................. 44

4.5.2. Kiểm định trao quyền với biến định tính độ tuổi ................................... 45

4.5.3. Kiểm định trao quyền với biến định tính trình độ học vấn .................... 46

4.5.5. Kiểm định trao quyền với biến định tính chức vụ .................................. 47

4.5.6. Kiểm định trao quyền với biến định tính thâm niên ............................... 48

CHƯƠNG 5: TÓM TẮT VÀ KHUYẾN NGHỊ ................................................ 51

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ............................................................................ 51

5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu .......................................................................... 52

5.2.1. Thảo luận về mức độ tác động các yếu tố của văn hóa tổ chức đến hoạt

động trao quyền .......................................................................................................... 52

5.2.2. Thảo luận về sự khác biệt giữa các nhóm thuộc tính của đối tượng

được khảo sát đến hoạt động tao quyền ...................................................................... 54

5.3. Đề xuất khuyến nghị ....................................................................................... 55

5.4. Hạn chế nghiên cứu ........................................................................................ 58

5.5. Hướng nghiên cứu tiếp theo ........................................................................... 58

KẾT LUẬN........................................................................................................... 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu, chữ viết tắt Diễn giải

UBND tỉnh Ủy ban nhân dân tỉnh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo “Khoảng cách quyền lực” ...................................................... 22

Bảng 3.2 Thang đo “Tránh mạo hiểm”.................................................................. 22

Bảng 3.3 Thang đo “Tính tập thể” ......................................................................... 23

Bảng 3.4 Thang đo “Sự quyết đoán” ..................................................................... 23

Bảng 3.5 Thang đo “Trao quyền” .......................................................................... 24

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát ............................................................... 26

Bảng 4.2: Bảng kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến ............. 28

Bảng 4.3: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá

(EFA) đối với các yếu tố của văn hóa tổ chức ............................................................ 30

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s .................................................. 32

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA thang đo các yếu tố của văn hóa tổ chức......... 33

Bảng 4.6: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá

(EFA) đối với trao quyền ............................................................................................ 34

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s .................................................. 34

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA thang đo trao quyền ......................................... 35

Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến ......................................... 37

Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình ...................................................... 38

Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình .................................................... 39

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................ 39

Bảng 4.13: Tổng hợp việc kiểm định các giả thuyết thống kê .............................. 40

Bảng 4.14: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................ 45

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính .................................... 45

Bảng 4.16: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................ 45

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm tuổi ........................... 46

Bảng 4.18: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................ 46

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn ........................ 47

Bảng 4.20: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................ 47

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm chức vụ .................... 48

Bảng 4.22: Kết quả Test of Homogeneity of Variances ........................................ 48

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm thâm niên ................. 48

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định Post-Hoc Test sự khác biệt theo các nhóm thâm

niên .............................................................................................................................. 49

Bảng 5.1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo ...................................................... 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram ................................ 42

Hình 4.2: Biểu đồ P-P Plot .................................................................................... 43

Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot ................................................................................ 44

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, khi khoa học công nghệ đang phát triển mạnh như

vũ bão, kinh tế - xã hội Việt Nam đang rất cần sự thay đổi mang tính đột phá để tạo

động lực phát triển, để có thể sớm rút ngắn khoảng cách phát triển so với các nước

trong Khu vực và trên Thế giới. Sự đột phá trước hết phải được thực hiện ở nền

hành chính quốc gia.

Công chức là một trong những yếu tố cấu thành của nền hành chính quốc gia,

là những người thực thi chính sách, pháp luật của nhà nước, phải là những người

tiên phong để tạo nên sự đột phá.

Tuy nhiên, theo TS.Tạ Ngọc Hải (2017) thì một bộ phận công chức ở nước ta

vẫn còn chưa chú trọng đúng mức tới chất lượng, hiệu quả công việc được giao,

chưa thực sự say mê, tinh thần trách nhiệm chưa cao, vẫn còn hiện tượng né tránh,

thoái thác công việc khi có thể.

Theo Denison và Mishra (1995), văn hoá có thể được nghiên cứu như là một

phần không tách rời của quá trình thích ứng của các tổ chức và những đặc điểm văn

hoá cụ thể có thể là những yếu tố tiên đoán hữu ích về hiệu suất và hiệu suất.

Trong số các yếu tố ngoại sinh khác (như: chính trị xã hội, luật pháp, lịch

sử), bối cảnh xã hội văn hoá đóng một vai trò quan trọng trong sự khác biệt quan sát

được giữa các phương pháp và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc

gia. Tương tự, các nền văn hoá và văn hoá tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc ra

quyết định có sự tham gia trong các quốc gia (Sagie và Aycan, 2003).

Mặt khác, trao quyền có thể được hiểu rõ như là một quá trình liên quan đến

một tập hợp các thực hành quản lý (chia sẻ quyền, nguồn lực, thông tin và phần

thưởng) ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên (hiệu quả, động lực, sự hài lòng

công việc), do đó ảnh hưởng đến hiệu suất (nỗ lực, năng suất) (Thomas và

Velthouse, 1990, Spreitzer, 1995, 1996, Bowen và Lawler, 1992, 1995).

Để kích thích động lực làm việc của công chức, nâng cao năng suất công

việc của công chức, của tổ chức, đơn vị thì việc trao quyền cho công chức khi thực

thi nhiệm vụ là rất cần thiết.

Trao quyền cho công chức trong thực thi nhiệm vụ có ý nghĩa cực kỳ quan

trọng nhưng chúng ta chưa thực hiện tốt. Thật vậy, Nghị quyết Hội nghị lần thứ sáu

Ban chấp hành Trung ương khóa XII một số vấn đề về tiếp tục đổi mới, sắp xếp tổ

chức bộ máy của hệ thống chính trị tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả (Nghị

quyết số 18-NQ/TW ngày 25/10/2017 của Ban chấp hành Trung ương) đã nêu:

“Việc phân công, phân cấp, phân quyền giữa các ngành, các cấp và trong từng cơ

quan, tổ chức chưa hợp lý, mạnh mẽ và đồng bộ; còn tình trạng bao biện, làm thay

Nhiều đầu việc được giao cụ thể cả địa chỉ, thời gian vẫn không được

thực thi nghiêm túc. Thậm chí, nhiều nơi đang vin vào nguyên tắc công chức

chỉ được làm những gì pháp luật quy định để từ chối trách nhiệm tìm kiếm, đề

xuất những cách thức làm việc hiệu quả hơn, tốt hơn (Bảo Duy, 2016).

hoặc bỏ sót nhiệm vụ.”.

Cụ thể đối với tỉnh Bình Phước là một tỉnh thuộc vùng Đông Nam bộ và

vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, cửa ngõ từ các tỉnh Tây Nguyên về Thành phố

Hồ Chí Minh; Tiếp giáp với tỉnh Bình Dương và gần thành phố Hồ Chí Minh, trung

tâm kinh tế lớn của đất nước; có 260 km đường biên giới giáp với vương quốc

Campuchia và là một trong những tỉnh có diện tích cao su, điều lớn nhất cả nước;

đất đai màu mỡ. Mặc dù đã có bước tiến đáng kể, nhưng đến nay Bình Phước vẫn là

tỉnh nghèo. Quy mô kinh tế còn nhỏ. Quy mô sản xuất công nghiệp còn nhỏ, chủ

yếu là sơ chế, giá trị gia tăng thấp; Chưa phát huy được thế mạnh của địa phương về

nguồn nguyên liệu. Thu nhập bình quân đầu người còn thấp so với các tỉnh trong

khu vực; Cơ sở hạ tầng, nhất là giao thông kết nối với thành phố Hồ Chí Minh và

vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, khu vực Tây Nguyên chưa hoàn chỉnh và thiếu

đồng bộ (Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Bình Phước lần thứ X, nhiệm kỳ

2015 – 2020). Kết quả trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên

nhân từ cơ chế phân cấp chưa thực sự rành mạch, rõ ràng.

Như Báo cáo kết quả thực hiện Nghị quyết Đại hội lần thứ IX của Đảng bộ

tỉnh Bình Phước đã chỉ ra: “Cơ chế phân cấp chưa thực sự rành mạch, sự phối hợp

giữa các ngành, địa phương chưa tốt; còn hạn chế trong việc huy động, sử dụng các

nguồn lực và trong quản lý tài sản công, đầu tư, đô thị.” (Văn kiện Đại hội đại biểu

Đảng bộ tỉnh lần thứ X, nhiệm kỳ 2015 – 2020).

Vì vậy, để có đánh giá cụ thể về hoạt động trao quyền đối với công chức cơ

quan hành chính hiện nay, qua đó góp phần khuyến nghị cấp Lãnh đạo giải pháp

kích thích hoạt động trao quyền đối với công chức cơ quan hành chính, từ đó nâng

cao chất lượng xử lý công việc, từng bước xây dựng tỉnh nhà nói riêng và đất nước

nói chung ngày càng phát triển, hiện đại, tác giả quyết định chọn nghiên cứu đề tài:

“Tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp

công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình

Phước”.

Sau đây, tác giả sử dụng cụm từ “công chức” để nói đến công chức vụ giữ

chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước.

1.2. Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1. Vài nét sơ lược về tỉnh Bình Phước

Bình Phước là tỉnh thuộc vùng Đông Nam bộ và vùng kinh tế trọng điểm

phía Nam, cửa ngõ từ các tỉnh Tây Nguyên về Thành phố Hồ Chí Minh; là một

trong những tỉnh có diện tích cao su, điều lớn nhất cả nước; đất đai màu mỡ; có diện

tích 6.871,5 km², dân số 905.300 người, mật độ dân số đạt 132 người/km², có

260,433 km đường biên giới giáp với vương quốc Campuchia.

Thế mạnh của tỉnh là cây công nghiệp, trong đó cây điều và cao su đóng vai

trò thủ phủ của cả nước. Tính đến thời điểm hiện nay, toàn Tỉnh có 18 khu công

nghiệp với tổng diện tích hơn 28.300 ha.

Có thể nói, Bình Phước với nhiều tiềm năng, đang là điểm đến lý tưởng và

là môi trường đầu tư hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, với hàng

loạt chính sách mở, ưu đãi và thông thoáng. Bên cạnh đó, tỉnh có nguồn tài nguyên

phong phú, quỹ đất sạch dồi dào, giao thông thuận tiện, nguồn nhân công giá rẻ, ….

1.2.2. Sơ lược về các sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước

Hiện nay, tỉnh Bình Phước có 16 sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước, gồm: Sở

Nội vụ, Sở Tư pháp, Sở Kế hoạch và Đầu tư, Sở Tài chính, Sở Công thương, Sở

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Sở Giao thông vận tải, Sở Xây dựng, Sở Tài

nguyên và Môi trường, Sở Thông tin và truyền thông, Sở Lao động Thương binh và

Xã hội, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch, Sở Khoa học và công nghệ, Sở Giáo dục

và Đào tạo, Sở Y tế, Sở Ngoại vụ.

Theo quy định tại Nghị định số 24/2014/NĐ-CP ngày 04/4/2014 của Chính

phủ, Sở là cơ quan thuộc UBND tỉnh; thực hiện chức năng tham mưu, giúp UBND

tỉnh quản lý nhà nước về ngành, lĩnh vực ở địa phương theo quy định của pháp luật

và theo phân công hoặc ủy quyền của UBND tỉnh, Chủ tịch UBND tỉnh.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

Bài nghiên cứu tập trung đánh giá tác động của một số yếu tố văn hóa (như

khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm) đến hoạt động

trao quyền của công chức. Từ đó đề xuất một số giải pháp để khuyến khích hoạt

động trao quyền của công chức.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm:

+ Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động trao

quyền của công chức.

+ Khảo sát mối quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức với hoạt động

trao quyền của công chức.

+ Đề xuất một số khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để tăng cường hơn nữa

hoạt động trao quyền của công chức, để qua đó góp phần nâng cao hơn nữa năng

lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính tỉnh nhà.

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: một số yếu tố của văn hóa tổ chức, trao quyền của

công chức giữ chức vụ lãnh đạo và mối quan hệ giữa chúng.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và

trao quyền của công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình

Phước.

Đối tượng khảo sát: công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND

tỉnh Bình Phước.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên

cứu chính thức.

Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ

Ở bước này, tác giả sử dụng phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên

cứu trước đây trong nước và ngoài nước, các tài liệu liên quan về tác động của một

số yếu tố của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền trong tổ chức công. Bên

cạnh đó, tác giả thực hiện tham vấn ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên

cứu để rà soát, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên

cứu chính thức.

Bước 2: Nghiên cứu chính thức

Ở bước này, tác giả sử dụng phương pháp định lượng trên cơ sở số liệu thu

thập được từ việc phát phiếu khảo sát ý kiến. Mẫu khảo sát gồm 168 công chức. Số

liệu khảo sát thu thập được được tiến hành tổng hợp, phân tích bằng phần mềm

SPSS 20.

1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ số liệu thu thập được, tác giả thực hiện tổng hợp, phân tích và đánh giá

thực trạng về hoạt động trao quyền của công chức. Từ đó, tác giả phân tích nguyên

nhân và đề xuất khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để tăng cường hơn nữa hoạt động

trao quyền của công chức, góp phần nâng cao hơn nữa năng lực, hiệu quả hoạt động

của bộ máy hành chính tỉnh nhà.

1.7. Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 5 chương, cụ thể:

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 5: Tóm tắt và khuyến nghị

Kết luận

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ở chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết của nghiên cứu, gồm: Các

khái niệm về văn hóa tổ chức, về trao quyền; Một số nghiên cứu trong và ngoài

nước trước đây; Lập luận giả thuyết; Đề xuất mô hình nghiên cứu.

2.1. Các khái niệm

2.1.1. Văn hóa tổ chức

Khái niệm về văn hóa tổ chức của các nhà nghiên cứu trước đây được tổng

hợp theo bảng sau:

Tác giả Khái niệm

Văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị và

Schein (1990) những giả định được chia sẻ để hướng dẫn

hành vi trong một tổ chức.

Văn hóa tổ chức mang lại lợi thế cạnh tranh. Doney, Cannon, and Mullen Nó ảnh hưởng đáng kể đến việc phát triển mối (1998); Kotter and Heskett (1992) quan hệ giữa nhân viên và người quản lý.

Trong phạm vi nghiên cứu này thì văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị

được chia sẻ để hướng dẫn công chức thực hiện hoạt động trao quyền.

Theo Waarts and van Everdingen (2005); Van Everdingen and Waarts

(2003); Sivakumar and Nakata (2001), để vận hành văn hóa tổ chức, khung văn hóa

của Hofstede (2001) thường được sử dụng bởi vì nó đã thu hút được nhiều sự chú ý

nhất từ các nhà nghiên cứu quản trị trong những năm gần đây và đã được thiết lập

tốt, ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu quản trị và tổ chức.

Vì vậy, tác giả quyết định sử dụng khung phân tích gốc của Hofstede (2001)

để mô tả về văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này của mình.

Khung phân tích gốc của Hofstede (2001) về văn hóa tổ chức gồm bốn thước

đo, là: khoảng cách quyền lực, tránh mạo hiểm, tính tập thể, và sự quyết đoán.

2.1.1.1. Khoảng cách quyền lực (Power distance)

Khoảng cách quyền lực cho thấy mức độ mà các thành viên trong tổ chức

cảm thấy thoải mái khi tương tác qua lại giữa các cấp bậc trong tổ chức đó. Trong

những tổ chức có khoảng cách quyền lực cao, nhân viên không tham gia vào quá

trình ra quyết định. Các quyết định đều được đưa ra bởi người quản lý. Trong

những tổ chức có khoảng cách quyền lực thấp, nhân viên có thể tham gia vào quá

trình ra quyết định.

Trong phạm vi nghiên cứu này, khoảng cách quyền lực được hiểu là mức độ

tham gia vào quá trình ra quyết định của công chức cấp dưới. Ở những tổ chức mà

công chức cấp dưới tham gia nhiều vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có

khoảng cách quyền lực thấp. Ngược lại, những tổ chức mà công chức cấp dưới ít

tham gia vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực cao.

2.1.1.2. Tránh mạo hiểm (Uncertainty avoidance)

Tránh mạo hiểm đề cập đến mức độ mà các thành viên trong tổ chức muốn

tránh sự mơ hồ, sự không chắc chắn và ủng hộ những mục tiêu, những chỉ dẫn hoạt

động rõ ràng.

Trong phạm vi nghiên cứu này, tránh mạo hiểm được hiểu là mức độ mà

công chức cấp dưới mong muốn được cấp trên phân công nhiệm vụ cụ thể, giao

nhiệm vụ với mục tiêu rõ ràng và chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, đầy đủ.

2.1.1.3. Tính tập thể (collectivism)

Tính cá nhân/ Tính tập thể cho thấy phạm vi mà người ta thích được đối xử

như những cá thể duy nhất hơn là một phần của nhóm.

Trong những tổ chức với nền văn hóa tập thể, người ta cảm thấy sự thoải mái

và sự hứng khởi trong công việc khi làm việc trong môi trường nhóm.

Trong những tổ chức với nền văn hóa cá nhân, người ta muốn cá nhân họ

được nổi trội và không muốn bị nhóm kìm hãm lại.

Trong phạm vi nghiên cứu này, tính tập thể được hiểu là mức độ mà công

chức trong tập thể sẵn sàng chia sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra

quyết định.

2.1.1.4. Sự quyết đoán (assertiveness focus)

Hofstede (2001) cho rằng sự quyết đoán cho thấy mức độ mà người ta tập

trung vào kết quả công việc nhiều hơn và không bị cảm xúc chi phối.

Do đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có tính quyết đoán cao, nhân

viên có xu hướng đề cao kết quả công việc hơn và không quan tâm nhiều đến các

vấn đề khác.

Trong khi đó, ở những tổ chức với nền văn hóa có tính quyết đoán thấp, nhân

viên có xu hướng ít đề cao kết quả công việc. Họ đề cao nhu cầu cá nhân hơn nhu

cầu công việc và mong muốn có mối quan hệ tốt đẹp ở cơ quan.

Trong phạm vi nghiên cứu này, sự quyết đoán được hiểu là mức độ mà công

chức cấp dưới tập trung vào kết quả thực hiện nhiệm vụ, và mục tiêu được phân

công.

2.1.2. Trao quyền (Empowerment)

Khái niệm về trao quyền của các nhà nghiên cứu đây, được tổng hợp

như sau:

Tác giả Khái niệm về trao quyền

Việc trao quyền cho nhân viên là một cấu trúc quan hệ mô

Conger và Kanungo tả cách những người có quyền lực trong các tổ chức (tức

(1988) là các nhà quản lý) chia sẻ quyền lực và thẩm quyền chính

thức với những người thiếu nó (tức là nhân viên).

Trao quyền bao gồm việc ủy thác quyền ra quyết định đối

với cấp dưới, như một tập hợp những nhóm các hành vi, Paktinat (2008) chia sẻ độc lập, những người trong việc xác định nghề

nghiệp và như một kế hoạch tổ chức, cung cấp lực lượng

lao động có nhiều cơ hội tự do, cải thiện và sử dụng kỹ

năng, tiềm năng của nó hơn cho họ và cho tổ chức của họ.

Savery và Laucks Trao quyền có nghĩa là nhân viên có thể nắm bắt được các

(2001) chức năng của họ tốt trước khi nói họ phải làm gì.

Trao quyền như là một "cách tiếp cận để cung cấp dịch

vụ" đòi hỏi phải thực hiện các hoạt động quản lý khác

nhau nhằm chia sẻ bốn "thành phần" tổ chức với nhân

Bowen và Lawler viên trực tiếp: “(1) thông tin về hoạt động của tổ chức, (2)

(1992) phần thưởng dựa trên thành quả của tổ chức; 3) kiến thức

cho phép nhân viên hiểu và đóng góp vào hiệu quả tổ

chức, và (4) quyền quyết định ảnh hưởng đến định hướng

và hiệu quả của tổ chức”.

Trao quyền có thể được hiểu rõ như là một quá trình liên Thomas và quan đến một tập hợp các thực hành quản lý (chia sẻ Velthouse (1990), quyền, nguồn lực, thông tin và phần thưởng) ảnh hưởng Spreitzer (1995, 1996), đến nhận thức của nhân viên (hiệu quả, động lực, sự hài Bowen và Lawler lòng công việc), do đó ảnh hưởng đến hiệu suất (nỗ lực, (1992, 1995) năng suất).

Trao quyền tập trung vào hoạt động quản trị, được thiết kế

Bowen and Lawler theo kiểu chia sẻ quyền lực, như: phân quyền ra quyết

(1992) định, tăng cường khả năng tiếp cận thông tin và các nguồn

lực cho những nhân viên dưới quyền trong tổ chức.

Trao quyền như một quá trình quyền lực, phát triển theo

cảm nhận về lòng tin và về khả năng kiểm soát công việc Eylon (1997) của một cá nhân trong tổ chức để những kết quả đầu ra

được cải thiện về hiệu quả và hiệu suất.

Spreitzer (1996); Quá trình này được hình thành theo tình hình thực tế và

Conger và Kanungo mối quan hệ giữa các yêu tố: lượng và chất của thông tin

(1988) được chia sẻ, mức độ nhận thức về trách nhiệm và việc

tham gia vào quá trình ra quyết định. Đó cũng là những

yếu tố cơ bản trong hầu hết các nghiên cứu về trao quyền.

Trong phạm vi của nghiên cứu này thì trao quyền được hiểu là công chức cấp

trên phân quyền ra quyết định và tăng cường khả năng tiếp cận thông tin cho những

công chức dưới quyền trong cơ quan.

2.2. Một số nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây

Kết quả lược khảo đề tài cho thấy: chưa có nghiên cứu của các tác giả trong

nước liên quan đến đề tài nghiên cứu. Trong khi đó, có nhiều nghiên cứu của các tác

giả ngoài nước liên quan nhưng tất cả đều thực hiện đối với tổ chức tư, là doanh

nghiệp. Cụ thể:

+ Có nhiều nghiên cứu về văn hóa tổ chức được thực hiện đối với tổ chức tư

(là doanh nghiệp), không có nghiên cứu về văn hóa tổ chức được thực hiện đối với

tổ chức công.

Bằng nghiên cứu về văn hoá tổ chức và hiệu quả, Denison và Mishra (1995)

đã kết luận rằng: văn hoá có thể được nghiên cứu như là một phần không tách rời

của quá trình thích ứng của các tổ chức và những đặc điểm văn hoá cụ thể có thể là

những yếu tố tiên đoán hữu ích về hiệu suất.

Và với nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa quốc gia đối với sự phát triển

của niềm tin, Doney, Cannon, and Mullen (1998) đã chỉ ra: các quy tắc và giá trị xã

hội ảnh hưởng đến việc áp dụng các quy trình xây dựng lòng tin.

Kế đến, Pool (2000) kết luận rằng: một nền văn hoá xây dựng sẽ làm giảm

đáng kể những căng thẳng trong vai trò, do đó giảm sự căng thẳng trong công việc

và tăng sự hài lòng trong công việc, nỗ lực khai thác văn hoá của doanh nghiệp là

niềm tin và triết lý của tổ chức trong cách tiến hành kinh doanh.

Tiếp theo, Sørensen, J. B. (2002) lại cho rằng: các công ty có văn hóa mạnh

hoạt động hiệu quả hơn trong các môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, trong

những môi trường bất ổn, những lợi ích đáng tin cậy của nền văn hóa mạnh không

xuất hiện.

Với việc sử dụng năm khía cạnh văn hoá quốc gia của Hofstede và các

phương thức quản lý tương tự, Newman và Nollan (1996) đã phát hiện ra: hiệu suất

tài chính của đơn vị làm việc cao hơn khi các thực tiễn quản lý trong đơn vị công

việc phù hợp với văn hoá quốc gia.

Trong khi đó, Sagie và Aycan (2003) lại tranh luận rằng: Trong số các yếu tố

ngoại sinh khác (như: chính trị xã hội, luật pháp, lịch sử), bối cảnh xã hội văn hoá

đóng một vai trò quan trọng trong sự khác biệt quan sát được giữa các phương pháp

và thực tiễn ra quyết định có sự tham gia giữa các quốc gia. Tương tự, các nền văn

hoá và văn hoá tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định có sự tham gia

trong các quốc gia.

Ahmed (1998) Kết luận rằng các công ty sáng tạo nhất trong tương lai sẽ là

những công ty tạo ra nền văn hoá và môi trường phù hợp.

+ Có nhiều nghiên cứu về trao quyền được thực hiện đối với tổ chức tư (là

doanh nghiệp), không có nghiên cứu về trao quyền được thực hiện đối với tổ chức

công.

Randolph và Sashkin (2002) kết luận rằng: việc trao quyền lực trở nên sống

động và có tác động tích cực đến hiệu suất và hiệu quả khi các nhà quản lý sử dụng

ba khóa liên quan đến nhau gồm chia sẻ thông tin một cách chính xác, tạo sự tự chủ

thông qua các ranh giới và thay thế tư duy bậc cao với các đội tự quản.

Trong các nghiên cứu của mình, Schin & McClomb (1998); Van de Ven

(1986) đã cho rằng: các phong cách quản trị hỗ trợ, tham gia, có tầm nhìn, dân chủ

và hợp tác rất có hiệu quả trong việc khuyến khích sự đổi mới.

Jung, Chow & Wu (2003) chỉ ra rằng: lãnh đạo biến đổi có mối quan hệ quan

trọng và tích cực với cả sự trao quyền và môi trường tổ chức hỗ trợ đổi mới.

Thêm vào đó, Jung, Chow & Wu (2003) cho rằng: Trao quyền hỗ trợ tích

cực cho sự đổi mới, trong khi trao quyền và đổi mới tổ chức có mối quan hệ âm.

Ngoài ra, Spreitzer (1995); Amabile & Brykiewicz (1989) cũng có những

nhận xét khi cho rằng: có một số hoạt động cụ thể nhằm xây dựng các hành vi sáng

tạo, trong đó có trao quyền và sự tham gia. Đối với hoạt động trao quyền, cần làm

cho mọi người cảm thấy: họ có được một mức độ tự chủ nhất định, có quyền lực

nhất định trong việc đưa ra quyết định, ít bị ràng buộc bởi các quy tắc và tự tin

trong thực thi nhiệm vụ được giao.

Hơn nữa, Ford và Randolph (1992) đã chỉ ra rằng: trao quyền đóng vai trò

quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất đổi mới.

Ahmed (1998) lại có ý kiến rằng: các thuộc tính chính của việc trao quyền

(như: giao tiếp cởi mở, chia sẻ thông tin, tham gia vào các quá trình ra quyết định,

có tầm nhìn và định hướng chung) cũng là các yếu tố cốt lõi trong việc thúc đẩy đổi

mới.

Hơn nữa, Brunetto và Farr-Wharton (2007) cũng khẳng định: kết quả quan

trọng của việc trao quyền như sự tin tưởng lẫn nhau, sự gia tăng hợp tác cũng là các

yếu tố quan trọng cho đổi mới.

Các kết quả nghiên cứu của Spreitzer, Kizilos, and Nason (1997) đã chỉ ra

rằng: các cá nhân được trao quyền đã thể hiện được mình có cách tiếp cận chủ động

hơn để định hình và tác động vào môi trường làm việc của họ.

Kết quả nghiên cứu của Luoh, H. F., Tsaur, S. H., & Tang, Y. Y. (2014) cho

thấy: việc chuẩn hoá trong công việc có ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi đổi mới của

nhân viên. Ngoài ra, việc trao quyền tâm lý nhân viên đã làm trung gian tác động

của việc chuẩn hóa trong công việc đến hành vi đổi mới.

+ Tuy nhiên, không có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ

chức và trao quyền.

Kết quả lược khảo cho thấy chỉ có hai: nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn

hóa tổ chức và trao quyền nhưng cả hai nghiên cứu này đều được thực hiện đối với

tổ chức tư (là doanh nghiệp), không có nghiên cứu được thực hiện đối với tổ chức

công.

Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010) đã thực hiện nghiên cứu để phân tích tác

động của văn hóa tổ chức và trao quyền vào khả năng đổi mới và kiểm tra tính đặc

thù của những yếu tố này. Các giả thuyết của nghiên cứu này được kiểm tra bằng

cách áp dụng cả phân tích ở cấp độ cá nhân và doanh nghiệp tới dữ liệu khảo sát thu

thập được từ 743 nhân viên của 93 doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Turkey. Nghiên cứu

giúp làm rõ vai trò quan trọng của khía cạnh văn hóa trong quá trình chia sẻ quyền

lực và đổi mới môi trường làm việc. Các phát hiện cũng cho thấy rằng các nhà quản

lý nên tập trung vào sự tham gia thực hành quản lý để thúc đẩy khả năng đổi mới

của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Ertürk, A. (2012) cũng cho ra kết quả tương tự khi thực hiện nghiên cứu khả

năng đổi mới trong những công ty công nghệ cao: khám phá vai trò của văn hóa tổ

chức và trao quyền.

Như vậy, chỉ có hai nghiên cứu của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010) và

Ertürk, A. (2012) là xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đối với trao quyền.

Nhưng cả hai nghiên cứu này đều được nghiên cứu trong tổ chức tư (là các doanh

nghiệp) và cũng chưa xét đến mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức đối với trao quyền

trong tổ chức công.

Mô hình nghiên cứu gốc của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010), như sau:

H1a(-)

Khoảng cách quyền lực Power Distance

H2a(-)

H1c(-)

Tránh mạo hiểm Uncertainty Avoidance

H2c(+) H3a(+)

Trao quyền Empowerment

Khả năng đổi mới Innovation Capability

H2d(+) Tính tập thể Collectivism H1d(+)

H2b(+)

H1b(-) Sự quyết đoán Assertiveness Focus

2.3. Lập luận giả thuyết

Nhiều thảo luận về ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với văn hóa tổ

chức đã được thực hiện. Hầu hết đều cho rằng: các chiến lược và quy trình quản trị

có nguồn gốc từ văn hóa tổ chức.

Cụ thể, Pool (2000) cho rằng văn hóa tổ chức cung cấp nền tảng cho hệ

thống quản trị của tổ chức, còn theo Denison (1990) thì hành vi quản trị củng cố các

nguyên tắc của văn hóa. Trong khi đó thì Aycan et al.(2000) có kết luận rằng: sự

thật, văn hóa tổ chức là một sự kết hợp của niềm tin, các giá trị, và các giả định định

hình phong cách và quy trình quản trị trong tổ chức.

Thêm vào đó, kết quả nghiên cứu của Newman và Nollan (1996) lại cho

thấy: trong những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao thì hoạt

động trao quyền sẽ không hiệu quả.

2.3.1. Tác động của khoảng cách quyền lực đến trao quyền

Khoảng cách quyền lực được hiểu là mức độ tham gia vào quá trình ra quyết

định của công chức cấp dưới. Ở những tổ chức mà công chức cấp dưới tham gia

nhiều vào quá trình ra quyết định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực thấp.

Ngược lại, những tổ chức mà công chức cấp dưới ít tham gia vào quá trình ra quyết

định thì tổ chức đó có khoảng cách quyền lực cao.

Thật vậy, những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao thiên

về phong cách quản trị độc đoán. Kỹ thuật quản trị thực hành như trao quyền không

tồn tại trong những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao (Sagie và Aycan

2003; Denison và Mishra 1995).

Theo Randolph và Sashkin (2002), khoảng cách quyền lực cao có thể ngăn

cản việc chia sẻ thông tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Theo họ, trong những tổ

chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, nhân viên tham gia vào việc

quản trị với sự sợ hãi, thiếu niềm tin và sự tôn trọng. Họ chờ đợi những người lãnh

đạo của họ kiểm soát thông tin, đưa ra quyết định, và chỉ đạo họ thực hiện công

việc. Nhân viên khó có thể tham gia vào quá trình ra quyết định. Do đó, tổ chức đó

khó có được sự trao quyền.

Trong khi đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền

lực thấp, nhân viên có thể tham gia vào quá trình ra quyết định một cách dễ dàng và

vì vậy, tổ chức đó có được sự trao quyền.

Như vậy, những tổ chức với nền văn hóa có khoảng cách quyền lực càng cao

thì càng khó có được sự trao quyền và ngược lại, những tổ chức với nền văn hóa có

khoảng cách quyền lực càng thấp thì càng có được sự trao quyền.

Từ đó, ta có giả thuyết H1a: khoảng cách quyền lực sẽ có tác động âm đến

trao quyền.

2.3.2. Tác động của tránh mạo hiểm đến trao quyền

Tránh mạo hiểm được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới mong muốn

được cấp trên phân công nhiệm vụ cụ thể, giao nhiệm vụ với mục tiêu rõ ràng và

chia sẻ thông tin một cách rõ ràng, đầy đủ.

Thật vậy, Randolph và Sashkin (2002) cho rằng: khi tránh mạo hiểm ở mức

cao thì người ta mong muốn những vị lãnh đạo của họ chia sẻ thông tin để họ có thể

làm rõ và xác định những tình huống, những mục tiêu, chính sách và thủ tục trước

khi đưa ra quyết định.

Nếu tránh mạo hiểm ở mức thấp, người ta có xu hướng dễ dàng đưa ra những

quyết định (kể cả việc đưa ra những quyết định quan trọng) với những thông tin

không đầy đủ. Nó tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Do đó, trong những tổ chức với nền văn hóa có tránh mạo hiểm ở mức cao,

nhân viên cảm thấy được thoải mái hơn khi thực hiện những hành vi của mình. Vì ở

đó, họ được lãnh đạo của họ chia sẻ thông tin và cung cấp những mục tiêu, vai trò

và định hướng rõ ràng.

Điều này đúng với khẳng định của Randolph và Sashkin (2002), rằng: trong

những tổ chức với nền văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức cao và lòng khoan dung

đối với sự mơ hồ ở mức thấp thì trao quyền sẽ đạt được dễ dàng hơn.

Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức càng cao

thì trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền

văn hoá có tránh mạo hiểm ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó

khăn hơn.

Từ đó, ta có giả thuyết H1b: Tránh mạo hiểm sẽ có mối quan hệ dương với

trao quyền.

2.3.3. Tác động của tính tập thể đến trao quyền

Tính tập thể được hiểu là mức độ mà công chức trong tập thể sẵn sàng chia

sẻ nguồn lực, ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định. Trong khi đó, trao

quyền tập trung vào công việc trong một môi trường hợp tác nên tính tập thể cũng

rất quan trọng đối với trao quyền.

Randolph Và Sashkin (2002) đã cho rằng: Trong những tổ chức với nền văn

hoá có tính cá nhân mạnh, cá nhân sẽ rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân để

làm việc có trách nhiệm hơn trong một tập thể. Khi đó tinh thần tập thể, trách nhiệm

của tập thể sẽ rất khó được thể hiện, mà trách nhiệm của tập thể lại rất cần thiết đối

với trao quyền.

Thêm vào đó, Sagie và Aycan (2003); Hofstede (1991) cũng đã khẳng định:

nhân viên trong những tổ chức với nền văn hóa tập thể thường chia sẻ những nguồn

lực, những ý tưởng và sẵn sàng để tham gia quản lý những lợi ích của tập thể. Trong

những tổ chức với nền văn hóa có tính cá nhân cao, nhân viên thường thích chia sẻ

những thông tin có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, đặc biệt là những thông

tin về kết quả thực hiện nhiệm vụ mà họ là người chịu trách nhiệm chính.

Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có tính tập thể ở mức càng cao thì

trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền văn

hoá có tính tập thể ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó khăn hơn.

Từ đó ta có giả thuyết H1c: Tính tập thể sẽ có mối quan hệ dương với trao

quyền.

2.3.4. Tác động của sự quyết đoán đến trao quyền

Sự quyết đoán được hiểu là mức độ mà công chức cấp dưới tập trung vào kết

quả thực hiện nhiệm vụ, và mục tiêu được phân công.

Randolph and Sashkin (2002) đã nhận xét: mặc dù sự quyết đoán mô tả mức

độ mà người ta muốn tập trung vào kết quả thực hiện nhiệm vụ nhưng tác động của

nó đối với trao quyền sẽ không mạnh như tác động của các nhân tố văn hóa khác

đối với trao quyền.

Trong những tổ chức có nền văn hóa với sự quyết đoán cao, nhân viên

thường mong muốn tập trung vào việc đạt kết quả để có thể có được phần thưởng

xứng đáng cũng như có được sự thăng tiến trong sự nghiệp. Do đó, họ muốn làm

việc theo nhóm để có thể đạt được kết quả tốt nhất. Họ thường mong muốn lãnh đạo

của mình phân công nhiệm vụ cụ thể với mục tiêu rõ ràng, chia sẻ thông tin đầy đủ

và đánh giá kết quả công việc một cách công khai.

Randolph (2000) khẳng định: các nghiên cứu gần đây đề xuất rằng những

người có sự quyết đoán cao sẽ hoan nghênh việc chia sẻ thông tin về thực tiễn quản

lý có sự tham gia và sự trao quyền.

Như vậy, những tổ chức với nền văn hoá có sự quyết đoán ở mức càng cao

thì trao quyền đạt được sẽ càng dễ dàng hơn và ngược lại, những tổ chức với nền

văn hoá có sự quyết đoán ở mức càng thấp thì trao quyền đạt được sẽ càng khó khăn

hơn.

Vì vậy, ta có giả thuyết H1d: Sự quyết đoán có mối quan hệ dương với trao

quyền.

2.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở mô hình gốc của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010), và từ những

lập luận giả thuyết như trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Văn hóa tổ chức

Khoảng cách quyền lực Power Distance

H1a(-)

Tránh mạo hiểm Uncertainty Avoidance

H1b(+)

Trao quyền Empowerment

H1c(+)

Tính tập thể Collectivism

H1d(+)

Sự quyết đoán Assertiveness Focus

Tóm tắt chương 2:

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu một số khái niệm như văn hóa tổ chức

(gồm các yếu tố: khoảng cách quyền lực, tránh mạo hiểm, tính tập thể, sự quyết

đoán) và trao quyền; Bên cạnh đó, tác giả trình bày một số nghiên cứu của các tác

giả nước ngoài. Từ đó, xây dựng giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên

cứu.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 được thực hiện để trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu,

xây dựng thang đo cho các biến và trình bày phương pháp phân tích số liệu.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

+ Xây dựng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được xây dựng với thang đo Likert 5

mức độ, được dùng để khảo sát, thu thập số liệu cần thiết để phân tích tác động của

văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền của công chức.

+ Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương

pháp chọn mẫu phi xác suất.

+ Để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu, tác giả sử dụng công cụ:

hệ số tin cậy cronbach’s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai

(ANOVA).

+ Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20.

+ Tác giả sử dụng phép hồi quy tuyến tính để tìm ra tác động giữa các yếu tố

và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian.

3.2. Cách chọn mẫu

+ Xác định phương pháp chọn mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu khác nhau. Tuy nhiên có thể nhóm chúng lại

thành hai nhóm phương pháp chính, đó là:

(1) Nhóm phương pháp thứ nhất: Phương pháp chọn mẫu theo xác suất

hay còn gọi là chọn mẫu ngẫu nhiên.

(2) Nhóm phương pháp thứ hai: Phương pháp chọn mẫu không theo xác

suất hay còn gọi là phi xác suất hay không ngẫu nhiên.

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất

với hình thức chọn mẫu thuận tiện để thực hiện nghiên cứu, do phương pháp này

cho phép tác giả tìm được đối tượng cần khảo sát một cách dễ dàng. Nhưng người

được hỏi sẵn lòng trả lời nên chất lượng thông tin thu thập được rất cao. Bên cạnh

đó, tác giả cũng có thể sớm hoàn thành bước khảo sát ý kiến và do đó cũng giảm

bớt được chi phí để thu thập thông tin.

+ Xác định kính thước mẫu cần khảo sát

Trong phân tích EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích

thước tối thiểu và số lượng biến quan sát được đưa vào phân tích. Để sử dụng EFA,

kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/ biến quan sát là

5:1, nghĩa là một biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát (Hair và cộng sự 2006).

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức:

N ≥ 5*X+50 (trong đó: X là tổng số biến quan sát). Như vậy, với 18 biến quan sát,

kích thức mẫu phù hợp là 140. Để tăng tính đại diện, tác giả quyết định sử dụng 170

phiếu để khảo sát.

+ Kế hoạch thực hiện khảo sát

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách khảo sát thông qua phiếu khảo sát

được soạn sẵn. Phiếu khảo sát được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là công chức

giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước.

Thời gian thực hiện khảo sát từ đầu tháng 8 năm 2017 đến tháng cuối tháng

10 năm 2017.

Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có ba phần:

(1) Giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu;

(2) Thông tin về đối tượng được khảo sát;

(3) Nội dung các câu hỏi khảo sát.

3.3. Xây dựng thang đo

Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên nghiên cứu của Nigar

DEMİRCAN Çakar và Alper Ertürk (2010) về tác động của văn hóa tổ chức và trao

quyền vào khả năng đổi mới và kiểm tra tính đặc thù của những yếu tố này, được

mã hóa tại các bảng 3.1, bảng 3.2, bảng 3.3, bảng 3.4, bảng 3.5.

Thang đo “khoảng cách quyền lực” gồm 03 câu hỏi (Sigler and Pearson,

2000 và Robbins and Mukerji, 1994); Thang đo “Tránh mạo hiểm” gồm 04 câu hỏi

(Dorfman and Howell, 1988); Thang đo “Tính tập thể” gồm 04 câu hỏi (Dorfman

and Howell, 1988; Erez and Earley, 1987; Chen, Meindl, and Hui, 1998; Yilmaz,

Alpkan, and Ergun, 2005); Thang đo “sự quyết đoán” gồm 04 câu hỏi (Dorfman

and Howell, 1988); Thang đo “Trao quyền” gồm 03 câu hỏi (Denison, 2000).

Bảng 3.1 Thang đo “Khoảng cách quyền lực”

Biến quan sát Mã hóa

1) Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra những quyết định POD1 độc lập, không có sự tham gia ý kiến của công chức dưới quyền.

2) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thường đồng ý với tất cả

những quyết định của người lãnh đạo. Những ý kiến khác thường POD2

không được lãnh đạo xem xét.

3) Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất khó để tiếp cận POD3 thông tin liên quan đến lĩnh vực chuyên môn.

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.2 Thang đo “Tránh mạo hiểm”

Biến quan sát Mã hóa

1) Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích cho mọi UNA1 người.

2) Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm vụ một cách UNA2 rõ ràng.

3) Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị thực hiện đúng UNA3 quy định hiện hành.

4) Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận, đánh giá UNA4 những phàn nàn của các cá nhân, đơn vị có quan hệ công tác.

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.3 Thang đo “Tính tập thể”

Biến quan sát Mã hóa

1) Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của mỗi cá nhân COL1 trong tập thể đó.

2) Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết định của mỗi COL2 cá nhân trong tập thể đó.

3) Khi phần lớn thành viên trong tập thể đã thống nhất đưa ra một

quyết định thì mọi người trong tập thể phải thực hiện theo quyết định COL3

đó.

4) Mọi người trong tập thể phải cùng nhau chịu trách nhiệm về kết quả

thực hiện nhiệm vụ của thành viên khác trong tập thể khi thành viên COL4

đó thực hiện nhiệm vụ được tập thể phân công.

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.4 Thang đo “Sự quyết đoán”

Biến quan sát Mã hóa

1) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định một cách ASF1 dứt khoát, rõ ràng.

2) Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực hiện nhiệm vụ ASF2 được giao.

3) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định trên cơ sở ASF3 của sự phân tích hợp lý, theo quy định của pháp luật, không cảm tính.

4) Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải quyết công việc ASF4 được giao.

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Bảng 3.5 Thang đo “Trao quyền”

Biến quan sát Mã hóa

1) Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao quyền của lãnh đạo EMP1 cho công chức dưới quyền.

2) Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định đối với những EMP2 vấn đề thuộc nhiệm vụ được phân công.

3) Anh/ chị thường được cấp trên chia sẻ hoặc được cung cấp đầy đủ

thông tin cần thiết liên quan đến nhiệm vụ được phân công trước khi EMP3

xem xét, đưa ra quyết định cuối cùng.

Nguồn: Kết quả phân tích định tính của tác giả

Các câu khảo sát của thang đo được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức

độ: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Không ý kiến, Đồng ý, Hoàn toàn

đồng ý.

3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được được tổng hợp, phân tích theo trình tự sau:

Bước 1: Phát phiếu khảo sát để thực hiện khảo sát ý kiến của 170 công chức

giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước.

Xử lý: Kiểm tra tính hợp lệ của các phiếu khảo sát thu về (có bao nhiêu

phiếu được thu về, có bao nhiêu phiếu hợp lệ, có bao nhiêu phiếu không hợp lệ).

Loại những phiếu không hợp lệ trước khi tổng hợp số liệu. Sau đó, thực hiện tổng

hợp số liệu thu về.

Bước 2: Trên cơ sở số liệu thu thập được từ các phiếu khảo sát thu về, tác

giả thực hiện thống kê mô tả đối với các biến định tính như: giới tính, độ tuổi, trình

độ học vấn, chức vụ, thâm niên.

Bước 3: Sau khi thực hiện thống kê mô tả đối với các biến định tính ở bước

2, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để kiểm định độ tin cậy của thang đô (hệ số

Cronbach’s Alpha). Trên cơ sở kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả

giữ lại những biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 để đưa vào phân

tích nhân tố khám phá (EFA).

Bước 4: Kế đến, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện phân tích

nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha lớn

hơn 0,6 để kiểm tra mức độ tương quan của chúng theo nhóm.

Bước 5: Cuối cùng, tác giả sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện phân tích

hồi quy cho từng giả thuyết, từ đó đưa ra kết luận là chấp nhận hay bác bỏ các giả

thuyết mà nghiên cứu đã đưa ra.

Tóm tắt chương 3:

Ở chương 3, tác giả đã trình bày một cách cụ thể về phương pháp nghiên

cứu, gồm:

+ Thiết kế nghiên cứu, như xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát, phương pháp

chọn mẫu, cách thức để gạn lọc các khái niệm, …

+ Cách chọn mẫu, như xác định phương pháp chọn mẫu, xác định kích thước

mẫu, xây dựng kế hoạch khảo sát.

+ Xây dựng thang đo cho các biến.

+ Phương pháp phân tích số liệu thu thập được, gồm 05 bước: khảo sát,

thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá,

phân tích hồi quy.

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương 4, tác giả trình bày kết quả xử lý số liệu thu thập được, thực

hiện các phân tích, gồm: thống kê mô tả mẫu; kiểm định độ tin cậy của thang đo (hệ

số Cronbach’s Alpha); phân tích nhân tố khám phá (EFA); kiểm định mô hình

nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích tương quan, phân

tích hồi quy bội và kiểm định ANOVA để xem xét sự khác biệt giữa các nhóm của

biến định tính (là: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ và thâm niên) với

hoạt động trao quyền của công chức.

4.1. Thống kê mô tả mẫu

Như đã phân tích ở chương 3, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác

suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện, kích thước mẫu phù hợp để thực hiện khảo

sát, thu thập dữ liệu là 140.

Để tăng tính đại diện, tác giả quyết định sử dụng 170 phiếu để khảo sát. Tổng

số phiếu phát ra là 170 phiếu, thu về 168 phiếu (tỷ lệ thu hồi là 98,82%). Sau khi

đánh giá và kiểm tra, tất cả các phiếu khảo sát thu về đều hợp lệ, đảm bảo kích

thước mẫu.

Kết quả phân tích thống kê mô tả về đặc điểm của mẫu khảo sát được trình

bày chi tiết trong phụ lục 2 và được tổng hợp trong Bảng 4.1.

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ (%)

Nam 90 53,6

Giới tính Nữ 78 46,4

Tổng 168 100

Dưới 40 tuổi 103 61,3 Độ tuổi Trên 40 tuổi 65 38,7

Tổng 168 100

Đại học 122 72,6

Trình độ học vấn Sau đại học 46 27,4

Tổng 168 100

Lãnh đạo phòng 136 81,0

Chức vụ Lãnh đạo Sở 32 19,0

Tổng 168 100

Dưới 10 năm 24 14,3

Từ 10 năm đến dưới 30 năm 89 53,0 Thâm niên 30 năm trở lên 55 32,7

Tổng 168 100

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Kết quả thống kê mô tả cho thấy:

+ Về giới tính: Trong số 168 người được khảo sát thì có 90 người là nam

(chiếm 53,6%) và 78 người là nữ (chiếm 46,4%).

+ Về độ tuổi: Mẫu khảo sát (168 người) có 103 người ở độ tuổi dưới 40 tuổi

(chiếm 61,3%) và 65 người trên 40 tuổi (chiếm 38,7%).

+ Về trình độ học vấn: Mẫu khảo sát (168 người) có 122 người có trình độ

đại học (chiếm 72,6%) và 46 người có trình độ sau đại học (chiếm 27,4%).

+ Về chức vụ: Trong số những người được khảo sát có 136 người giữ chức

vụ lãnh đạo phòng (chiếm 81%) và 32 người giữ chức vụ lãnh đạo sở (chiếm 19%).

+ Về thâm niên: Nghiên cứu này khảo sát với 24 người có thâm niên dưới 10

năm (chiếm 14,3%), 89 người có thâm niên từ 10 năm đến dưới 30 năm (chiếm

53%) và 55 người có thâm niên từ 30 năm trở lên (chiếm 32,7%).

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Mười tám (18) biến quan sát đo lường 5 khái niệm trong nghiên cứu được

tiến hành mã hóa để nhập số liệu và được phân tích bằng công cụ SPSS 20.

Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ của tập

hợp các biến quan sát, nhằm đánh giá mức độ phù hợp của thang đo. Theo Hair và

cộng sự (2006), những biến có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 đều được lựa

chọn để đưa vào phân tích các nhân tố khám phá EFA. Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s

Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại. Do đó, bên cạnh

hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan biến tổng được sử dụng. Những biến có

hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ ra khỏi mô hình.

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến bằng công cụ SPSS

20, được trình bày chi tiết tại phụ lục 3 và được tổng hợp trong Bảng 4.2.

Bảng 4.2: Bảng kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha của các biến

Trung

Phương

Tương

Số

Cronbach’s

Cronba

Biến

bình thang

sai thang

quan

Thang

Alpha nếu

ch’s

quan

đo nếu loại

đo nếu

biến

sát

đo

loại biến

Alpha

sát

loại biến

tổng

hợp lệ

biến

2,985

0,667

0,795

Khoảng

POD1

2,86

cách

2,608

0,744

0,716

POD2

2,75

0,833

168

quyền

POD3

2,74

2,626

0,674

0,790

lực

0,823

7,753

0,555

COL1

10,04

0,756

7,576

0,697

COL2

10,20

Tính

0,824

168

tập thể

0,740

7,042

0,725

COL3

10,17

0,788

8,012

0,627

COL4

10,17

0,799

4,603

0,739

ASF1

11,16

Sự

0,821

4,871

0,687

ASF2

11,06

0,856

168

quyết

0,829

4,812

0,669

ASF3

11,12

đoán

0,816

4,776

0,699

ASF4

11,09

0,824

Tránh UNA1

12,575

0,690

0,858

168

11,65

mạo

UNA2

11,77

12,742

0,676

0,829

hiểm

UNA3

11,72

11,532

0,747

0,799

UNA4

11,70

12,740

0,696

0,821

EMP1

7,56

2,811

0,812

0,842

Trao

0,897

168

EMP2

7,61

2,623

0,826

0,828

quyền

EMP3

7,39

2,875

0,756

0,888

Nguồn: Kết quả phân tích số liệu của tác giả

Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, cho thấy:

+ Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo khoảng cách quyền lực, tính tập

thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm, trao quyền lần lượt là 0,833; 0,824; 0,856;

0,858; 0,897. Tất cả đều lớn hơn 0,6 và đều lớn hơn các hệ số Cronbach’s Alpha

nếu loại biến của các thang đo tương ứng.

+ Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát của các thang đo đều lớn

hơn 0,3.

+ Không có trường hợp loại biến quan sát nào có thể làm cho hệ số

Cronbach’s Alpha của các thang đo lớn hơn các hệ số Cronbach’s Alpha được

thống kê ở Bảng 4.2.

Tóm lại: tất cả 18 biến quan sát của các thang đo (gồm: 15 biến quan sát các

yếu tố của văn hóa tổ chức và 03 biến quan sát của thang đo trao quyền) đều đạt tiêu

chuẩn (được chấp nhận), đều được giữ lại để đại diện cho các thang đo tương ứng

và sẽ được sử dụng để đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá với phương pháp trích nhân tố là Principal

Component Analysis và phép quay Varimax, giúp tác giả phát hiện cấu trúc và đánh

giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần.

Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá là thích hợp và giữa các biến có

tương quan với nhau khi chỉ số KMO lớn hơn 0,5, kiểm định Barlett’s có mức ý

nghĩa Sig. < 0,05 (Nguyễn Đình Thọ, 2013), giá trị Eigenvalues phải lớn hơn 1 và

tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Do đó, trong mỗi nhân tố thì những biến quan sát có hệ số tải nhân tố (Factor

loading) bé hơn 0,5 sẽ bị loại để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến quan sát trong một

nhân tố.

Các trường hợp không thỏa mãn các điều kiện trên sẽ bị loại bỏ.

4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố của thang đo văn hóa tổ chức

* Các yếu tố của văn hóa tổ chức có 15 biến quan sát, được tổng hợp tại bảng

4.3.

Bảng 4.3: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám

phá (EFA) đối với các yếu tố của văn hóa tổ chức

Thang Biến Diễn giải đo quan sát

Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra những

POD1 quyết định độc lập, không có sự tham gia ý kiến của công

chức dưới quyền. Khoảng

cách Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thường đồng ý

quyền POD2 với tất cả những quyết định của người lãnh đạo. Những ý

lực kiến khác thường không được lãnh đạo xem xét.

Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất khó POD3 để tiếp cận thông tin liên quan đến lĩnh vực chuyên môn.

Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của mỗi COL1 cá nhân trong tập thể đó.

Tính tập Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết định COL2 thể của mỗi cá nhân trong tập thể đó.

Khi phần lớn thành viên trong tập thể đã thống nhất đưa ra COL3 một quyết định thì mọi người trong tập thể phải thực hiện

theo quyết định đó.

Mọi người trong tập thể phải cùng nhau chịu trách nhiệm

về kết quả thực hiện nhiệm vụ của thành viên khác trong COL4 tập thể khi thành viên đó thực hiện nhiệm vụ được tập thể

phân công.

Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định ASF1 một cách dứt khoát, rõ ràng.

Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực hiện ASF2 nhiệm vụ được giao. Sự quyết Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết định đoán ASF3 trên cơ sở của sự phân tích hợp lý, theo quy định của pháp

luật, không cảm tính.

Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải quyết ASF4 công việc được giao.

Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích cho UNA1 mọi người.

Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm vụ UNA2 một cách rõ ràng. Tránh

mạo Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị thực UNA3 hiểm hiện đúng quy định hiện hành.

Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận, đánh

UNA4 giá những phàn nàn của các cá nhân, đơn vị có quan hệ

công tác.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

* Sử dụng công cụ SPSS 20 để phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với 15

biến quan sát của yếu tố của văn hóa tổ chức, kết quả phân tích như sau:

+ Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s được thể hiện ở bảng 4.4, như

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s

Kiểm định KMO 0,822

Approx. Chi-Square 1180,770

Kiểm định Bartlett df 105

Sig. 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s, cho thấy:

-Chỉ số KMO là 0,822 > 0,5 đạt yêu cầu. Điều này thể hiện phần

chung giữa các biến lớn, chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn

thích hợp.

-Kết quả kiểm định Barlett’s là 1180,770 với mức ý nghĩa (giá trị p)

Sig.=0,000 < 0,05. Điều này cho biết giả thuyết về ma trận tương quan giữa các

biến là ma trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các biến độc lập có tương quan với nhau

và thỏa điều kiện phân tích nhân tố.

+ Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thang đo các yếu tố của văn

hóa tổ chức được chi tiết ở phụ lục 4 và được tổng hợp tại bảng 4.5

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo các yếu tố của văn

hóa tổ chức, cho thấy:

-Mười lăm (15) biến quan sát ban đầu được nhóm thành 4 nhân tố, với

tổng phương sai trích = 70,840% > 50% (đạt yêu cầu). Điều này cho biết: 4 nhân tố

này giải thích được 70,840% biến thiên của dữ liệu.

-Giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều cao (lớn hơn 1), nhân

tố thứ 4 có Eigenvalues (thấp nhất) = 1,278 > 1.

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA thang đo các yếu tố của văn hóa tổ chức

Nhân tố Biến quan sát 1 2 3 4

ASF1 0,843

ASF2 0,832

ASF4 0,799

ASF3 0,762

COL3 0,853

COL2 0,824

COL4 0,774

COL1 0,677

UNA1 0,819

UNA4 0,818

UNA3 0,312 0,777

UNA2 0,714

POD2 0,895

POD3 0,848

POD1 0,843

Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả

Kết quả phân tích được tổng hợp tại bảng 4.5, cho thấy: tại mức giá trị

Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp trích nhân tố (Principal Component

Analysis) và phép quay Varimax thì có 15 biến quan sát được nhóm thành 4 nhân tố

với tổng phương sai trích 70,840% > 50% và hệ số tải nhân tố của các biến quan sát

đều > 0,50 (đạt yêu cầu).

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá thang đo trao quyền

* Thang đo trao quyền 03 biến quan sát, được tổng hợp tại bảng 4.6, như sau:

Bảng 4.6: Các biến quan sát được sử dụng trong phân tích nhân tố khám

phá (EFA) đối với trao quyền

Thang Biến Diễn giải đo quan sát

Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao quyền của EMP1 lãnh đạo cho công chức dưới quyền.

Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định đối với Trao EMP2 những vấn đề thuộc nhiệm vụ được phân công. quyền

Anh/ chị thường được cấp trên chia sẻ hoặc được cung cấp

EMP3 đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến nhiệm vụ được

phân công trước khi xem xét, đưa ra quyết định cuối cùng.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

* Sử dụng công cụ SPSS 20 để phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với 03

biến quan sát của thang đo trao quyền, kết quả phân tích:

+ Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s được thể hiện ở bảng 4.7, như

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s

Kiểm định KMO 0,741

Approx. Chi-Square 309,201

Kiểm định Bartlett df 3

Sig. 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s, cho thấy: chỉ số KMO là

0,741>0,5 (đạt yêu cầu) và kết quả kiểm định Barlett’s là 309,201 với mức ý nghĩa

(giá trị p) Sig.=0,000 < 0,05. Điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là

hoàn toàn thích hợp.

+ Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thang đo trao quyền được chi

tiết ở phụ lục 5 và được tổng hợp tại bảng 4.8

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo trao quyền, cho

thấy:

-Ba (03) biến quan sát ban đầu được nhóm thành 01 nhóm, với tổng

phương sai trích = 83,008% > 50% (đạt yêu cầu).

-Giá trị hệ số Eigenvalues của nhân tố cao (bằng 2,490 > 1).

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA thang đo trao quyền

Nhân tố Biến quan sát 1

EMP2 0,927

EMP1 0,919

EMP3 0,888

Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả

Kết quả phân tích được tổng hợp tại bảng 4.8, cho thấy: tại mức giá trị

Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp trích nhân tố (Principal Component

Analysis) và phép quay Varimax thì có 03 biến quan sát được nhóm thành 01 nhân

tố với tổng phương sai trích 83,008% > 50% và hệ số tải nhân tố của các biến quan

sát đều > 0,50 (đạt yêu cầu).

Tóm lại, hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát (Bảng 4.5 và Bảng

4.8) đều lớn hơn 0,5 (là đạt yêu cầu). Như vậy, thang đo đạt giá trị hội tụ.

Yếu tố khoảng cách quyền lực gồm 3 biến quan sát: POD1, POD2, POD3.

Yếu tố tính tập thể gồm 4 biến quan sát: COL1, COL2, COL3, COL4.

Yếu tố sự quyết đoán gồm 4 biến quan sát: ASF1, ASF2, ASF3, ASF4.

Yếu tố tránh mạo hiểm gồm 4 biến quan sát: UNA1, UNA2, UNA3, UNA4.

Yếu tố trao quyền gồm 3 biến quan sát: EMP1, EMP2, EMP3.

4.4. Phân tích hồi quy

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA), cho thấy: 04 yếu tố của văn

hóa tổ chức có ảnh hưởng đến trao quyền.

Tiếp theo, tác giả thực hiện phân tích hồi quy để xác định sự tương quan này

có tuyến tính hay không và mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến trao

quyền.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 04 biến độc lập, gồm: khoảng cách

quyền lực (POD), tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF), tránh mạo hiểm (UNA)

và 01 biến phụ thuộc trao quyền (EMP).

Mô hình của phân tích hồi quy là:

EMP = β0 + β1POD + β2COL + β3ASF + β4UNA + ε

Trong đó, β0 là hằng số hồi quy

β1, β2, β3, β4 là các hệ số hồi quy

ε là sai số ngẫu nhiên

4.4.1. Kiểm định hệ số tương quan

Trước khi phân tích hồi quy tuyến tính bội, tác giả thực hiện kiểm định hệ số

tương quan Pearson.

Kiểm định này được dùng để kiểm tra mối tương quan giữa các biến độc lập

và biến phụ thuộc trước khi phân tích hồi quy tuyến tính bội. Nếu các biến có tương

quan chặt thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.

Sử dụng công cụ SPSS 20 để thực hiện kiểm định hệ số tương quan Pearson

giữa các biến độc lập và phụ thuộc, kết quả kiểm định được chi tiết ở phụ lục 6 và

được tổng hợp tại bảng 4.9, như sau:

Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến

POD COL ASF UNA EMP

Hệ số tương quan 1 POD

Sig. Hệ số tương quan 1 COL

1 Sig. Hệ số tương quan

ASF

Sig. Hệ số tương quan 1 UNA

Sig. Hệ số tương quan 1 EMP Sig. -0,014 0,854 0,076 0,331 -0,103 0,183 -0,028 0,719 0,262** 0,001 0,466** 0,000 0,528** 0,000 0,590** 0,000

0,454** 0,000 0,539** 0,000 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích tương quan giữa các biến, cho thấy:

+ Có mối tương quan giữa biến phụ thuộc trao quyền (EMP) với các

biến độc lập: tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF), tránh mạo hiểm (UNA) do

có giá trị Sig. = 0,000 < 0,05. Do đó, có thể đưa các biến độc lập này vào mô hình

hồi quy để giải thích cho sự thay đổi của biến phụ thuộc là trao quyền.

Trong khi đó, biến phụ thuộc trao quyền (EMP) không có tương quan

với biến độc lập khoảng cách quyền lực (POD) do có giá trị Sig. = 0,719 > 0,05.

Tuy nhiên, vẫn đưa biến độc lập khoảng cách quyền lực vào mô hình hồi quy để

xem xét, nếu thật sự không có tác động thì sẽ loại ra.

Như vậy, không xảy ra tương quan hoàn toàn giữa các biến độc lập và

biến phụ thuộc.

+ Một số biến độc lập có sự tương quan với nhau. Do đó khi phân tích

hồi quy cần chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến.

4.4.2. Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu

tố

Kết quả kiểm định hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc,

cho thấy: không xảy ra tương quan hoàn toàn giữa các biến độc lập và biến phụ

thuộc, một số biến độc lập có sự tương quan với nhau, tất cả các biến độc lập được

tiếp tục đưa vào phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy được thực hiện để xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố

của văn hóa tổ chức tác động đến trao quyền. Phân tích hồi quy được thực hiện

bằng phương pháp hồi quy tổng thể của các biến (Enter) với phần mềm SPSS 20,

với 04 biến độc lập (là: Khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán và tránh

mạo hiểm) và 01 biến phụ thuộc là trao quyền.

Kết quả phân tích hồi quy được chi tiết ở phụ lục 7 và được tổng hợp tại bảng

4.10, 4.11, 4.12, 4.13

4.4.2.1. Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Kết quả đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu được tổng hợp tại bảng

4.10, cho thấy:

-Hệ số xác định R2 = 0,513 khác 0 nên mô hình nghiên cứu là phù

hợp.

-Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0,501 < R2. Hệ số R2 hiệu chỉnh được dùng để

đánh giá độ phù hợp của mô hình an toàn, chính xác hơn vì nó không thổi phồng độ

phù hợp của mô hình.

Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình

R R2 R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn lỗi của ước lượng

0,716 0,513 0,501 0,57340

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Như vậy, khoảng 50,1% phương sai của trao quyền được giải thích bởi

phương sai của 04 biến độc lập: khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán,

tránh mạo hiểm.

4.4.2.2. Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu được tổng hợp tại

bảng 4.11, cho thấy: Trị F = 42,877; mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05 nên mô hình

hồi quy tuyến tính xây dựng được là phù hợp với dữ liệu và có thể sử dụng được.

Bảng 4.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Tổng Trung bình df F Sig. bình phương bình phương

Hồi quy 56,391 4 14,098 42,877 0,000

Phần dư 53,593 163 0,329

Tổng 109,983 167

a. Dự báo: (Hằng số), POD, COL, ASF, UNA

b. Biến phụ thuộc: EMP

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.4.2.3. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Hệ số hồi quy chưa Các hệ số hồi

được chuẩn hóa quy chuẩn hóa Đa cộng tuyến

t Sig. Sai số B Beta VIF chuẩn Dung sai

(Hằng số) 0,651 0,269 2,423 0,016

POD -0,017 0,057 -0,017 -0,309 0,758 0,970 1,031

COL 0,276 0,056 4,898 0,000 0,779 1,284 0,303

ASF 0,371 0,071 5,227 0,000 0,776 1,289 0,325

UNA 0,212 0,048 4,417 0,000 0,649 1,542 0,300

a. Biến phụ thuộc: EMP

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội được tổng hợp tại bảng 4.12, cho

thấy:

-Trọng số hồi quy của 03 biến độc lập: tính tập thể (COL), sự quyết

đoán (ASF), tránh mạo hiểm (UNA) đều có ý nghĩa thống kê. Các giá trị Sig. của 03

biến độc lập này đều là 0,000 < 0,05.

Trong khi đó, trọng số hồi quy của biến độc lập khoảng cách quyền

lực (POD) không có ý nghĩa thống kê, giá trị Sig. = 0,758 > 0,05.

Như vậy, 03 biến độc lập: tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và

tránh mạo hiểm (UNA) có ảnh hưởng tích cực đến trao quyền. Riêng biến khoảng

cách quyền lực (POD) ảnh hưởng chưa rõ ràng đến trao quyền.

-Hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến độc lập: khoảng cách

quyền lực (POD), tính tập thể (COL), sự quyết đoán (ASF) và tránh mạo hiểm

(UNA) lần lượt là 1,03; 1,284; 1,289; 1,542 (đều nhỏ hơn 10). Do đó, hiện tượng

đa cộng tuyến không vi phạm. Trong thực tế, hệ số phóng đại phương sai (VIF) của

các biến là nhỏ, bé hơn 2.

Như vậy, hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô

hình này là nhỏ, không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hồi quy.

4.4.2.4. Kiểm định các giả thuyết thống kê

Trên cơ sở kết quả phân tích hồi quy, kết quả kiểm định các giả thuyết thống

kê được tổng hợp tại bảng 4.13, như sau:

Bảng 4.13: Tổng hợp việc kiểm định các giả thuyết thống kê

Kết luận Giả Diễn giải Beta Sig. thuyết (tại mức ý nghĩa 5%)

Bác bỏ Khoảng cách quyền lực sẽ có -0,017 0,758 H1a tác động âm đến trao quyền giả thuyết

Chấp nhận Tránh mạo hiểm sẽ có mối 0,300 0,000 H1b quan hệ dương với trao quyền giả thuyết

H1c Tính tập thể sẽ có mối quan 0,303 0,000 Chấp nhận

hệ dương với trao quyền giả thuyết

Chấp nhận Sự quyết đoán có mối quan hệ H1d 0,325 0,000 dương với trao quyền giả thuyết

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích hồi quy, cho thấy:

-Mô hình hồi quy tuyến tính này phù hợp với tập dữ liệu của mẫu ở

mức 50,1%. Tức là các biến độc lập giải thích được khoảng 50,1% biến thiên của

biến phụ thuộc trao quyền.

-Trị F = 42,877 và mức ý nghĩa Sig. = 0,000 < 0,05 nên mô hình hồi

quy tuyến tính xây dựng được là phù hợp với tổng thể.

Căn cứ vào kết quả phân tích hồi quy, tác giả kết luận:

-Giả thuyết H1a (cho rằng: Khoảng cách quyền lực có tác động âm

đến trao quyền) bị bác bỏ do có hệ số Bêta là -0,017 và mức ý nghĩa Sig. = 0,758 >

0,05.

-Giả thuyết H1b (cho rằng: tránh mạo hiểm sẽ có mối quan hệ dương

với trao quyền) được chấp nhận do có hệ số Beta là 0,300 và mức ý nghĩa Sig. =

0,000 < 0,05. Như vậy, tránh mạo hiểm có có tác động tích cực đến hoạt động trao

quyền của công chức.

-Giả thuyết H1c (cho rằng: tính tập thể sẽ có mối quan hệ dương với

trao quyền) được chấp nhận do có hệ số Beta là 0,303 và mức ý nghĩa Sig. = 0,000

< 0,05. Như vậy, tính tập thể có tác động tích cực đến hoạt động trao quyền của

công chức.

-Giả thuyết H1d (cho rằng: sự quyết đoán có mối quan hệ dương với

trao quyền) được chấp nhận do có hệ số Beta là 0,325 và mức ý nghĩa Sig. = 0,000

< 0,05. Như vậy, sự quyết đoán có tác động tích cực đến hoạt động trao quyền của

công chức.

Tóm lại: có 05 biến được đưa vào mô hình nghiên cứu, đó là: khoảng cách

quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm và trao quyền.

Năm (05) biến này được cụ thể hóa bằng 18 biến quan sát. Tất cả các biến

quan sát đều đạt yêu cầu về độ tin cậy nên đều được giữ lại để đưa vào phân tích

khám phá nhân tố (EFA).

Kết quả phân tích khám phá nhân tố cho thấy 15 biến quan sát độc lập tải

(load) vào 04 nhân tố khác nhau. Sau đó, tác giả đem 04 nhân tố này đưa vào phân

tích hồi quy.

Kết quả phân tích hồi quy đã xác định chỉ có 03 nhân tố giải thích cho sự

biến thiên của biến phụ thuộc trao quyền, đó là tính tập thể, sự quyết đoán và tránh

mạo hiểm. Biến khoảng cách quyền lực ảnh hưởng chưa rõ đến hoạt động trao

quyền.

4.4.2.5. Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kiểm tra giả thuyết về phân phối chuẩn của phần dư cho thấy: độ lệch chuẩn

là 0,988 xấp xỉ bằng 1 và Mean xấp xỉ 0 (Hình: 4.1). Do đó, giả thuyết phân phối

chuẩn của phần dư khi xây dựng mô hình không bị vi phạm.

Hình 4.2: Biểu đồ P-P Plot

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Biển đồ P-P Plot (Hình 4.2), cho thấy: các điểm quan sát không phân tán quá

xa đường thẳng kỳ vọng nên ta có thể kết luận là giả thuyết phân phối chuẩn không

bị vi phạm.

Hình 4.3: Biểu đồ Scatterplot

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Biểu đồ Scatterplot (Hình 4.3), cho thấy: phần dư đã chuyển hóa phân tán

ngẫu nhiên trên đồ thị, không tạo thành hình dạng nhất định nào. Như vậy, giá trị dự

đoán và phần dư độc lập nhau; phương sai của phần dư không đổi. Mô hình hồi quy

là phù hợp.

4.5. Kiểm định trao quyền với các biến định tính

Để kiểm tra sự khác biệt giữa các nhóm thuộc tính của đối tượng khảo sát

với biến phụ thuộc trao quyền, tác giả thực hiện thống kê mô tả bằng phần mềm

SPSS 20. Kết quả được chi tiết tại phụ lục 8.

4.5.1. Kiểm định trao quyền với biến định tính giới tính

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các

nhóm giới tính của đối tượng được khảo sát.

Kết quả kiểm định được tổng hợp tại bảng 4.14, như sau:

Bảng 4.14: Kết quả Test of Homogeneity of Variances

Kiểm định Levene df1 df2 Sig.

0,003 1 166 0,954

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Với mức ý nghĩa Sig. = 0,954 > 0,05, kết quả kiểm định cho biết: phương sai

đánh giá về trao quyền giữa các nhóm giới tính khác nhau không khác nhau một

cách có ý nghĩa thống kê. Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính

ANOVA

Tổng Trung bình df F Sig. bình phương bình phương

Giữa các nhóm 0,275 1 0,417 0,519 0,275

0,661 Trong nhóm 109,708 166

Tổng 109,983 167

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.15), cho thấy mức ý nghĩa Sig. = 0,519 >

0,05.

Như vậy có thể kết luận: với dữ liệu quan sát, chưa đủ điều kiện để khẳng

định có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa nam và nữ về hoạt động trao quyền

của công chức.

4.5.2. Kiểm định trao quyền với biến định tính độ tuổi

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các

nhóm tuổi của đối tượng được khảo sát.

Kết quả kiểm định được tổng hợp tại bảng 4.16, như sau:

Bảng 4.16: Kết quả Test of Homogeneity of Variances

Kiểm định Levene df2 Sig. df1

2,297 166 0,132 1

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Với mức ý nghĩa Sig. = 0,132 > 0,05, kết quả kiểm định cho biết: phương sai

đánh giá về trao quyền giữa các nhóm tuổi khác nhau không khác nhau một cách có

ý nghĩa thống kê. Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm tuổi

ANOVA

Tổng Trung bình df F Sig. bình phương bình phương

Giữa các nhóm 4,201 1 6,592 0,011 4,201

Trong nhóm 105,783 166 0,637

Tổng 109,983 167

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.17), cho thấy mức ý nghĩa Sig. = 0,011 <

0,05.

Kết luận: với dữ liệu quan sát, có thể khẳng định có sự khác biệt có ý nghĩa

thống kê giữa các nhóm tuổi khác nhau về hoạt động trao quyền của công chức.

4.5.3. Kiểm định trao quyền với biến định tính trình độ học vấn

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các

nhóm trình độ học vấn của đối tượng được khảo sát.

Kết quả kiểm định được tổng hợp tại bảng 4.18, như sau:

Bảng 4.18: Kết quả Test of Homogeneity of Variances

Kiểm định Levene df1 df2 Sig.

1,120 1 166 0,291

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Với mức ý nghĩa Sig. = 0,291 > 0,05, kết quả kiểm định cho biết: phương sai

đánh giá về trao quyền giữa các nhóm trình độ học vấn khác nhau không khác nhau

một cách có ý nghĩa thống kê. Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn

ANOVA

Tổng

Trung bình

F

Sig.

df

bình phương

0,870

0,352

0,574

Giữa các nhóm

0,574

0,659

166

Trong nhóm

109,410

167

Tổng

109,983

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.19), cho thấy mức ý nghĩa Sig. = 0,352 >

0,05.

Như vậy có thể kết luận: với dữ liệu quan sát, chưa đủ điều kiện để khẳng

định có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm trình độ học vấn về hoạt

động trao quyền của công chức.

4.5.5. Kiểm định trao quyền với biến định tính chức vụ

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các

nhóm chức vụ của đối tượng được khảo sát.

Kết quả kiểm định được tổng hợp tại bảng 4.20, như sau:

Bảng 4.20: Kết quả Test of Homogeneity of Variances

Kiểm định Levene df1 df2 Sig.

8,448 1 166 0,004

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Với mức ý nghĩa Sig. = 0,004 < 0,05, giả thuyết phương sai đồng nhất giữa

các nhóm giá trị biến định tính đã bị vi phạm. kết quả kiểm định cho biết: phương

sai đánh giá về trao quyền giữa các nhóm chức vụ khác nhau không bằng nhau một

cách có ý nghĩa thống kê. Do đó, không thể sử dụng kết quả phân tích ANOVA mà

sẽ đi vào kiểm định Welch.

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm chức vụ

Statistica df1 df2 Sig.

Welch 14,242 1 76,455 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích Welch (bảng 4.21), cho thấy mức ý nghĩa

Sig.=0,000<0,05.

Kết luận: với dữ liệu quan sát, có thể khẳng định có sự khác biệt có ý nghĩa

thống kê giữa các nhóm chức vụ về hoạt động trao quyền của công chức.

4.5.6. Kiểm định trao quyền với biến định tính thâm niên

Kiểm định để xem xét sự khác biệt giữa phương sai của trao quyền với các

nhóm thâm niên của đối tượng được khảo sát.

Kết quả kiểm định được tổng hợp tại bảng 4.22, như sau:

Bảng 4.22: Kết quả Test of Homogeneity of Variances

Kiểm định Levene df1 df2 Sig.

0,513 2 165 0,600

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Với mức ý nghĩa Sig. = 0,600 > 0,05, kết quả kiểm định cho biết: phương sai

đánh giá về trao quyền giữa các nhóm thâm niên khác nhau không khác nhau một

cách có ý nghĩa thống kê. Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo các nhóm thâm niên

ANOVA

Trung bình Tổng bình df F Sig. phương bình phương

Giữa các nhóm 6,756 2 5,399 0,005 3,378

Trong nhóm 103,227 165 0,626

Tổng 109,983 167

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích ANOVA (bảng 4.23), cho thấy mức ý nghĩa

Sig.=0,005<0,05.

Như vậy, có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm thâm niên khác

nhau về hoạt động trao quyền của công chức.

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định Post-Hoc Tests sự khác biệt theo các nhóm

thâm niên

95% Confidence Mean Interval Thâm niên Thâm niên Difference Std.Error Sig. (I) (J) Lower Upper (I-J) Bound Bound

Từ 10 đến -0,49485* 0,18193 0,007 -0,8541 -0,1356 <30 năm < 10 năm

> 30 năm -0,62955* 0,19350 0,001 -1,0116 -0,2475

< 10 năm 0,49485* 0,18193 0,007 0,1356 0,8541 Từ 10 đến

<30 năm > 30 năm -0,13470 0,13566 0,322 -0,4026 0,1332

< 10 năm 0,62955* 0,19350 0,001 0,2475 1,0116

> 30 năm Từ 10 đến 0,13470 0,13566 0,322 -0,1332 0,4026 <30 năm

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả kiểm định Post-Hoc cho thấy, giá trị Sig. = 0,001 < 0,05 khi so sánh

nhóm thâm niên dưới 10 năm với nhóm thâm niên trên 30 năm và giá trị Sig. =

0,007 < 0,05 khi so sánh nhóm thâm niên dưới 10 năm với nhóm thâm niên từ 10

năm đến dưới 30 năm. Trong khi đó, giá trị Sig. = 0,322 > 0,05 khi so sánh nhóm

thâm niên trên 30 năm với nhóm thâm niên từ 10 năm đến dưới 30 năm.

Điều đó chứng tỏ, trong 03 nhóm thâm niên công tác thì chỉ có 02 nhóm:

nhóm thâm niên trên 30 năm và nhóm thâm niên từ 10 năm đến dưới 30 năm không

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hoạt động trao quyền của công chức.

Tóm tắt chương 4

Ở chương 4, tác giả đã trình bày các kết quả có được từ việc phân tích số liệu

thu thập được. Trong đó,

-Tác giả thực hiện phân tích kết quả thống kê mô tả đối với các biến định

tính. Kích thước mẫu nghiên cứu là 168.

-Từ kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá

(EFA), mô hình nghiên cứu giữ nguyên 4 yếu tố của văn hóa tổ chức (gồm: khoảng

cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm), tiếp tục được sử dụng

để thực hiện phân tích hồi quy.

-Sau đó, tác giả thực hiện phân tích hồi quy. Kết quả phân tích cho thấy: chỉ

có 3 trong số 4 yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến hoạt động trao

quyền của công chức, đó là tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo hiểm. Riêng

yếu tố khoảng cách quyền lực tác động chưa rõ đến hoạt động trao quyền.

-Cuối cùng, tác giả thực hiện kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm thuộc

tính của đối tượng khảo sát với biến phụ thuộc trao quyền. Kết quả cho thấy: không

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về hoạt động trao quyền của công chức đối với

các nhóm đặc điểm cá nhân là giới tính và trình độ học vấn; Trong khi đó, kết quả

kiểm định lại cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các nhóm đặc

điểm cá nhân là độ tuổi, chức vụ và thâm niên.

CHƯƠNG 5: TÓM TẮT VÀ KHUYẾN NGHỊ

Chương 5 trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, thảo luận các kết quả nghiên

cứu đã được phân tích ở chương 4. Kế đến, tác giả đề xuất một số khuyến nghị để

tăng cường hoạt động trao quyền cho công chức. Cuối cùng, tác giả nêu ra những

hạn chế cũng như định hướng nghiên cứu tiếp theo.

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Từ mô hình nghiên cứu gốc của của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010) về tác

động của văn hóa tổ chức và trao quyền vào khả năng đổi mới và kiểm tra tính đặc

thù của những yếu tố này; Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước

trước đây về văn hóa tổ chức tác động đến trao quyền, tác giả đã xây dựng giả

thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu: tác động của văn hóa tổ chức đến

hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại

các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước với khung văn hóa của Hofstede (2001) gồm 4

yếu tố: khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo hiểm.

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu lý thuyết, tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến

của công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước, với

168 ý kiến trả lời hợp lệ.

Với số liệu khảo sát thu thập được, tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy

(Cronbach’s Alpha) của các thang đo bằng phần mềm SPSS 20. Kết quả: tất cả

mười tám (18) biến quan sát (gồm: 15 biến quan sát các yếu tố của văn hóa tổ chức

và 03 biến quan sát của thang đo trao quyền) của các thang đo đều đạt tiêu chuẩn,

đều được giữ lại để đại diện cho các thang đo tương ứng và được sử dụng để đưa

vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) tất cả 4 yếu tố của văn hóa tổ

chức (gồm: khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm)

được giữ nguyên và tiếp tục được sử dụng để thực hiện phân tích hồi quy.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy: khoảng 50,1% phương sai của trao

quyền được giải thích bởi phương sai của 04 yếu tố của văn hóa tổ chức (gồm:

khoảng cách quyền lực, tính tập thể, sự quyết đoán, tránh mạo hiểm). Trong đó, 3

yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến hoạt động trao quyền của công

chức là: sự quyết đoán (với β = 0,325), tính tập thể (với β = 0,303) và tránh mạo

hiểm (với β = 0,300), được giữ lại mô hình nghiên cứu; Riêng yếu tố khoảng cách

quyền lực (với β =-0,017; Sig. = 0,758 > 0,05) ảnh hưởng chưa rõ ràng đến hoạt

động trao quyền, bị loại bỏ khỏi mô hình.

Sau cùng là kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm thuộc tính của đối

tượng khảo sát với biến phụ thuộc trao quyền. Kết quả cho thấy không có sự khác

biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm về giới tính, về trình độ học vấn với hoạt

động trao quyền; nhưng đối với các nhóm về độ tuổi, chức vụ và thâm niên thì lại

có sự khác biệt.

5.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu

5.2.1. Thảo luận về mức độ tác động các yếu tố của văn hóa tổ chức đến hoạt

động trao quyền

Nghiên cứu đã xác định được các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến

hoạt động trao quyền và mối quan hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức với hoạt

động trao quyền của công chức. Cụ thể: từ kết quả phân tích hồi quy ở chương 4,

cho thấy: chỉ có 03 trong số 04 yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến

hoạt động trao quyền của công chức (đó là: tính tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo

hiểm). Có 01 trong số 04 yếu tố (là khoảng cách quyền lực) tác động chưa rõ đến

hoạt động trao quyền. Trong đó, yếu tố sự quyết đoán (ASF) có tác động mạnh nhất

đến hoạt động trao quyền với β = 0,325; tác động mạnh kế tiếp đến hoạt động trao

quyền là yếu tố tính tập thể (COL) với β = 0,303; Và cuối cùng là yếu tố tránh mạo

hiểm (UNA), có tác động tích cực đến trao quyền nhưng yếu nhất trong số 03 yếu tố

của văn hóa tổ chức với β = 0,300. Yếu tố khoảng cách quyền lực (POD) với β = -

0,017 và Sig. = 0,758 > 0,05, là yếu tố duy nhất tác động chưa rõ ràng đến hoạt

động trao quyền của công chức.

Trong khi đó, kết quả phân tích thống kê mô tả các giá trị thang đo bằng

phần mềm SPSS 20 cho thấy: yếu tố tránh mạo hiểm (UNA) có tác động mạnh mẽ

nhất đến hoạt động trao quyền của công chức với giá trị trung bình là 3,9033; kế

đến là yếu tố sự quyết đoán (ASF) với giá trị trung bình là 3,7024; tiếp theo là yếu

tố tính tập thể (COL) với giá trị trung bình là 3,3824 và cuối cùng là khoảng cách

quyền lực (POD) với giá trị trung bình là 1,3909. Số liệu được chi tiết tại phụ lục 9

và được tổng hợp tại bảng 5.1.

Bảng 5.1: Thống kê mô tả các giá trị thang đo

Trung Độ lệch Nhỏ nhất Lớn nhất bình chuẩn

Khoảng cách quyền lực (POD) 1,00 1,3909 0,79503 5,00

Tính tập thể (COL) 1,00 3,3824 0,89280 5,00

Sự quyết đoán (ASF) 2,00 3,7024 0,71078 5,00

Tránh mạo hiểm (UNA) 1,00 3,9033 1,14676 5,00

Trao quyền (EMP) 1,00 3,7599 0,81153 5,00

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả

Yếu tố tránh mạo hiểm (UNA) đề cao sự chắc chắn và những mục tiêu rõ

ràng, có tác động tích cực đến hoạt động trao quyền nhưng có mức độ tác động yếu

nhất trong 03 yếu tố của văn hóa tổ chức, lại được công chức giữ chức vụ lãnh đạo

tại các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước đánh giá là có tác động mạnh nhất đến hoạt

động trao quyền với giá trị trung bình là 3,9033. Trong khi đó, yếu tố sự quyết đoán

(ASF) với β = 0,325, đề cao kết quả công việc, lẽ ra phải được ưu tiên hàng đầu do

có tác động mạnh mẽ nhất đến hoạt động trao quyền của công chức theo kết quả

nghiên cứu, nhưng thực tế lại chỉ được đánh giá ở vị trí thứ hai sau yếu tố tránh mạo

hiểm (UNA). Đó là thực tế cho thấy sự bất cập, thiếu nhất quán trong hoạt động trao

quyền của công chức hiện nay.

+ Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được phân công, vẫn có lúc

lãnh đạo cấp trên đưa ra những ý kiến chỉ đạo giải quyết công việc mang tính cảm

tính.

+ Các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước thực hiện theo chế độ thủ

trưởng nên một số công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở còn do dự trong hoạt

động trao quyền hoặc có thực hiện trao quyền nhưng vẫn kiểm soát quá trình và kết

quả công việc, do chưa thật sự tin tưởng vào kết quả thực hiện nhiệm vụ của cấp

dưới. Vì vậy, hoạt động trao quyền của công chức hiện nay còn chưa mạnh mẽ.

Yếu tố khoảng cách quyền lực (POD) cho thấy mức độ tham gia vào quá

trình ra quyết định của công chức cấp dưới, có tác động chưa rõ ràng đến hoạt động

trao quyền (với β = -0,017 và Sig. = 0,758 > 0,05). Trong khi đó, công chức giữ

chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước lại đánh giá yếu tố

khoảng cách quyền lực (POD) có tác động đến hoạt động trao quyền nhưng có tác

động yếu nhấy trong 04 yếu tố của văn hóa tổ chức (với giá trị trung bình là

1,3909). Đó là thực tế cho thấy công chức cấp dưới có đóng góp nhất định vào việc

ra quyết định nhưng vẫn còn hạn chế.

5.2.2. Thảo luận về sự khác biệt giữa các nhóm thuộc tính của đối tượng được

khảo sát đến hoạt động trao quyền

Kết quả nghiên cứu cho thấy: đánh giá về hoạt động trao quyền của công

chức là như nhau giữa công chức nam và công chức nữ (với kết quả kiểm định

Levene có Sig. = 0,954; kết quả kiểm định ANOVA có Sig. = 0,519), giữa những

công chức có trình độ học vấn khác nhau (với kết quả kiểm định Levene có Sig. =

0,291; kết quả kiểm định ANOVA có Sig. = 0,352).

Tuy nhiên, kết quả lại chỉ ra: có sự khác biệt trong đánh giá về hoạt động

trao quyền của công chức theo lứa tuổi (với kết quả kiểm định Levene có Sig. =

0,132; kết quả kiểm định ANOVA có Sig. = 0,011), theo chức vụ (với kết quả kiểm

định Levene có Sig. = 0,004; kết quả kiểm định Welch có Sig. = 0,000) và theo

thâm niên (với kết quả kiểm định Levene có Sig. = 0,600; kết quả kiểm định

ANOVA có Sig. = 0,005).

Như vậy, về cơ bản là chưa có sự thống nhất trong đội ngũ công chức của

các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước hiện nay về hoạt động trao quyền của công

chức nên việc thực hiện còn thiếu đồng bộ, chưa mạnh mẽ.

5.3. Đề xuất khuyến nghị

Ford và Randolph (1992) bình luận: trao quyền đóng vai trò quan trọng trong

việc nâng cao hiệu suất đổi mới.

Do đó, việc đẩy mạnh hoạt động trao quyền của công chức tại các sở thuộc

UBND tỉnh Bình Phước là hết sức cần thiết để góp phần đổi mới căn bản, toàn diện

và đồng bộ hệ thống các đơn vị sự nghiệp công lập, đảm bảo tinh gọn, có cơ cấu

hợp lý, có năng lực tự chủ, quản trị tiên tiến, hoạt động hiệu lực, hiệu quả, đúng như

Nghị quyết hội nghị trung ương sáu (Nghị quyết số 19-NQ/TW ngày 25/10/2017)

đã đề ra.

Theo kết quả phân tích, một số yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích

cực đến hoạt động trao quyền của công chức, đó là: yếu tố sự quyết đoán, tính tập

thể và tránh mạo hiểm. Trong đó, yếu tố sự quyết đoán (ASF) có tác động mạnh

nhất đến hoạt động trao quyền với β = 0,325; Ngược lại, yếu tố tránh mạo hiểm

(UNA) có tác động tích cực đến trao quyền nhưng là tác động yếu nhất trong số 03

yếu tố của văn hóa tổ chức với β = 0,300; Còn lại, yếu tố tính tập thể (COL) có tác

động mạnh thứ hai đến trao quyền với β = 0,303, sau yếu tố sự quyết đoán.

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra: trong đội ngũ công chức của các sở

thuộc UBND tỉnh Bình Phước chưa có sự thống nhất về hoạt động trao quyền, dẫn

đến những công chức ở những lứa tuổi khác nhau, những công chức ở những chức

vụ khác nhau và những công chức có thâm niên công tác khác nhau có đánh giá

khác nhau về hoạt động trao quyền của công chức.

Vì vậy, để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động trao quyền của công chức tại các sở

thuộc UBND tỉnh Bình Phước, tác giả đề xuất một số khuyến nghị đến cấp thẩm

quyền như sau:

Thứ nhất, theo kết quả nghiên cứu thì sự quyết đoán là một yếu tố của văn

hóa tổ chức có tác động mạnh nhất đến hoạt động trao quyền của công chức. Do đó,

để hoạt động trao quyền được tăng cường thì trước hết, cấp thẩm quyền cần quan

tâm tạo điều kiện để kích thích phát huy hơn nữa những đặc tính của nền văn hóa

với sự quyết đoán cao. Ở nền văn hóa với sự quyết đoán cao, người ta mong muốn

tập trung vào việc đạt kết quả công việc để có thể nhận được phần thưởng xứng

đáng.

Randolph (2000) cũng cho rằng, những người có sự quyết đoán cao sẽ hoan

nghênh việc chia sẻ thông tin về thực tiễn quản lý có sự tham gia và sự trao quyền.

Vì vậy, để phát huy những đặc điểm của nền văn hóa với sự quyết đoán cao,

qua đó để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động trao quyền, cấp thẩm quyền cần có biện

pháp hiệu quả để đánh giá kết quả công việc (như lượng hóa, …), có chính sách

lương thưởng xứng đáng với kết quả công việc đạt được (như trả lương theo sản

phẩm và hiệu quả công việc, …).

Thứ hai, tính tập thể là một yếu tố của văn hóa tổ chức, có tác động mạnh

thứ hai đến hoạt động trao quyền, sau yếu tố sự quyết đoán. Do đó, để góp phần đẩy

mạnh hoạt động trao quyền thì bên cạnh việc kích thích phát triển nền văn hóa có sự

quyết đoán cao, cấp thẩm quyền cũng phải hết sức quan tâm tạo điều kiện để kích

thích phát huy hơn nữa những đặc tính của nền văn hóa có tính tập thể cao. Ở nền

văn hóa có tính tập thể cao, người ta cảm thấy thoải mái và hứng khởi trong công

việc khi làm việc trong một môi trường nhóm.

Sagie và Aycan (2003); Hofstede (1991) đã nêu: nhân viên trong những tổ

chức với nền văn hóa tập thể thường chia sẻ những nguồn lực, những ý tưởng và

sẵn sàng để tham gia quản lý những lợi ích của tập thể.

Vì vậy, để phát huy những đặc điểm của nền văn hóa có tính tập thể cao, cấp

thẩm quyền cần có những giải pháp hợp lý (như lượng hóa đóng góp của từng thành

viên trong việc góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công. Khi đó, người

đóng góp có ý nghĩa quyết định thì sẽ được ghi nhận và được khen thưởng vật chất

và tinh thần tương xứng với kết quả đạt được của công việc, …) để khuyến khích

các thành viên trong tập thể đẩy mạnh việc chia sẻ nguồn lực, chia sẻ ý tưởng và

cùng đồng hành để hiệu quả công việc đạt được là tốt nhất.

Thứ ba, tránh mạo hiểm là một yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tích

cực đến hoạt động trao quyền, sau yếu tố tính tập thể. Do đó, để góp phần tăng

cường hoạt động trao quyền của công chức thì bên cạnh việc xây dựng một nền văn

hóa có tính quyết đoán cao, có tính tập thể cao, cấp thẩm quyền cũng cần hết sức

quan tâm tạo điều kiện để kích thích phát huy hơn nữa những đặc tính của nền văn

hóa có tránh mạo hiểm cao. Ở nền văn hóa có tránh mạo hiểm cao, người ta muốn

tránh sự mơ hồ, không chắc chắn và luôn ủng hộ những mục tiêu, chỉ dẫn rõ ràng.

Khi tránh mạo hiểm ở mức cao thì người ta mong muốn những vị lãnh đạo

của họ chia sẻ thông tin để họ có thể làm rõ và xác định những tình huống, những

mục tiêu, chính sách và thủ tục trước khi đưa ra quyết định (Randolph và Sashkin

2002).

Vì vậy, để phát huy những đặc điểm của nền văn hóa có tránh mạo hiểm cao,

cấp thẩm quyền cần có những giải pháp hiệu quả để tăng cường hoạt động chia sẻ

thông tin (chia sẻ thông qua cuộc họp truyền đạt, bằng văn bản, bằng trao đổi trực

tiếp, ….) liên quan đến công việc được trao quyền, để cấp dưới hiểu biết đầy đủ về

vấn đề phải thực hiện, hiểu được chính sách, thủ tục và những mục tiêu cụ thể.

Cuối cùng, nghiên cứu cũng đã chỉ ra: trong đội ngũ công chức của các sở

thuộc UBND tỉnh Bình Phước chưa có sự thống nhất về hoạt động trao quyền. Do

đó, để góp phần tăng cường hoạt động trao quyền của công chức, cấp thẩm quyền

cần có giải pháp để đem đến sự đồng thuận trong đội ngũ công chức về hoạt động

trao quyền như nghị quyết, chương trình hành động, kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch

dài hạn,….

Tóm lại, hoạt động trao quyền của công chức tại các sở thuộc UBND tỉnh

Bình Phước hiện nay đã có sự quan tâm đáng kể nhưng còn chưa thống nhất trong

hành động trong toàn hệ thống. Trao quyền có ý nghĩa quan trọng trong việc thực

hiện cải cách hành chính, đổi mới nên cấp thẩm quyền tỉnh Bình Phước cần phải

quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt động này. Nghiên cứu đã chỉ ra những cơ sở khoa

học và những khuyến nghị tương ứng để giúp tham mưu cho cấp thẩm quyền xem

xét, thực hiện.

5.4. Hạn chế nghiên cứu

Nghiên cứu này đã có những đóng góp tích cực trong việc xem xét tác động

của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền của công chức, như: xác định các yếu

tố của văn hóa tổ chức tác động đến hoạt động trao quyền, khảo sát mối quan hệ

giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức với hoạt động trao quyền và đề xuất một số

khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để tăng cường hơn nữa hoạt động trao quyền của

công chức.

Tuy nhiên, luận văn vẫn còn bộc lộ một số hạn chế sau:

Hạn chế thứ nhất: ở nghiên cứu này, tác giả thực hiện chọn mẫu theo phương

pháp lấy mẫu thuận tiện. Đối tượng được khảo sát chỉ là những công chức giữ chức

vụ lãnh đạo tại các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước nên tính đại diện chưa cao.

Hạn chế thứ hai: kết quả phân tích hồi quy cho thấy: R2 hiệu chỉnh bằng

0,501, chứng tỏ mô hình giải thích được 50,1% sự biến thiên về hoạt động trao

quyền của công chức. Do đó chắc chắn sẽ còn có các yếu tố khác có ảnh hưởng đến

trao quyền của công chức nhưng chưa được nghiên cứu trong mô hình.

5.5. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ những hạn chế nghiên cứu được chỉ ra ở trên, tác giả đề xuất hướng

nghiên cứu tiếp theo như sau:

Một là: để tăng tính khái quát của mô hình nghiên cứu, hướng nghiên cứu

tiếp theo có thể là thực hiện nghiên cứu với cỡ mẫu lớn hơn, khảo sát ở các cơ quan

hành chính nhà nước khác nhau và ở nhiều tỉnh (thành phố) khác nhau.

Hai là: nghiên cứu tiếp theo cần đưa thêm vào các yếu tố khác có ảnh hưởng

đến trao quyền để nghiên cứu, như hệ thống thưởng, chính sách đãi ngộ, niềm tin,

….

Tóm tắt chương 5

Ở chương 5, tác giả đã thực hiện tóm tắt kết quả nghiên cứu, thảo luận các

kết quả nghiên cứu. Từ đó, đề xuất một số khuyến nghị đến cấp thẩm quyền để góp

phần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động trao quyền của công chức. Kế đến, tác giả phân

tích, chỉ ra một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

KẾT LUẬN

Trên cơ sở mô hình gốc của Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010), tác giả đã

thực hiện nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền:

nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc UBND tỉnh

Bình Phước.

Với số liệu thu thập được và bằng phần mềm SPSS 20, tác giả đã thực hiện

các bước cần thiết để đánh giá độ tin cậy của thang đo, thực hiện phân tích nhân tố

khám phá và phân tích hồi quy. Kết quả cho thấy: chỉ có 3 trong số 4 yếu tố của văn

hóa tổ chức có tác động tích cực đến hoạt động trao quyền của công chức, đó là tính

tập thể, sự quyết đoán và tránh mạo hiểm.

Tiếp theo đó, tác giả phân tích, đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố của văn

hóa tổ chức với hoạt động trao quyền. Từ đó, tác giả phân tích, đề xuất khuyến nghị

và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Như vậy, các mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã được thực hiện hoàn thành.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng việt

Văn kiện Hội nghị lần thứ sáu Ban chấp hành trung ương khóa XII, tháng 11/2017.

Văn kiện Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh lần thứ X, nhiệm kỳ 2015 – 2020, tháng 12-

2015.

Nghị định số 24/2014/NĐ-CP ngày 04/4/2014 về quy định tổ chức các cơ quan

chuyên môn thuộc UBND tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (Điều 3).

Nguyễn Đình Thọ (2013). Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Nhà xuất bản Tài chính.

Danh mục tài liệu tiếng anh

Ahmed, P. K. (1998). Culture and climate for innovation. European journal of

innovation management, 1(1), 30-43.

Amabile, T. M., and N. D. Grykiewicz (1989). “The Creative Environment Scales:

Work Environment Inventory,” Creativity Research Journal 2, 231–253.

Aycan, Z., R. N. Kanungo, M. Mendonca, K. Yu, J. Deller, G. Stahl, and A.

Khursid (2000). “Impact of Culture on Human Resource Management

Practices: A Ten Country Comparison,” Applied Psychology: An

International Review 49(1), 192–220.

Bowen, D.E. and Lawler, E.E. 1992. "The Empowerment of Service Workers:

What, Why, How, and When." Sloan Management Review, 33: 31-39.

Bowen, D.E. and Lawler, E.E. 1995. “Empowering Service Employees.” Sloan

Management Review, 36:73-84.

Bowen, D. E., and E. E. Lawler (1992). “Total Quality-Oriented Human Resource

Management,” Organizational Dynamics 20, 29–41.

Brunetto, Y., and R. Farr-Wharton (2007). “The Moderating Role of Trust in SME

Owner/Managers’ Decision-Making About Collaboration,” Journal of Small

Business Management 45(3), 362–387.

Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010). Comparing innovation capability of small and

medium‐sized enterprises: examining the effects of organizational culture

and empowerment. Journal of Small Business Management, 48(3), 325-359.

Chen, C. C., J. R. Meindl, and H. Hui (1998). “Deciding on Equity or Parity, a Test

of Situational, Cultural, and Individual Factors,” Journal of Organizational

Behavior 19, 115–129.

Conger, J. A., and R. N. Kanungo (1988). “The Empowerment Process: Integrating

Theory and Practice,” Academy of Management Review 13(3), 471–482.

Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New

York: Wiley.

Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture

and effectiveness. Organization science, 6(2), 204-223.

Denison (2000). The Handbook of Organizational Culture. London: Wiley.

Doney, P. M., Cannon, J. P., & Mullen, M. R. (1998). Understanding the influence

of national culture on the development of trust. Academy of management

review, 23(3), 601-620.

Dorfman, P., and J. Howell (1988). Dimensions of National Culture and Effective

Leadership Patterns: Hofstede Revisited. Greenwich, CT: JAI Press.

Erez, M., and P. C. Earley (1987). “Comparative Analysis of Goal Setting

Strategies Across Cultures,” Journal of Applied Psychology 17(2), 658–665.

Ertürk, A. (2012). Innovation Capability in High-Tech Companies: Exploring the

Role of Organizational. Managing Dynamic Technology-Oriented

Businesses: High-Tech Organizations and Workplaces: High-Tech

Organizations and Workplaces, 228.

Eylon, D. (1997). “An Empirical Test of a Process Model of Empowerment,”

Journal of Management Systems 9, 15–30.

Ford, R. C., and W. A. Randolph (1992). “Cross-Functional Structures: A Review

and Integration of Matrix Organization and Project Management,” Journal of

Management 18(2), 267–294.

Hair, E., Halle, T., Terry-Humen, E., Lavelle, B., & Calkins, J. (2006). Children's

school readiness in the ECLS-K: Predictions to academic, health, and social

outcomes in first grade. Early Childhood Research Quarterly, 21(4), 431-454.

Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors,

Institutions, and Organizations Across Nations. New York: Sage

Publications.

Hofstede (1991). Culture’s Consequences: Software of the Mind. London: McGraw-

Hill.

Jung, D. I., C. Chow, and A. Wu (2003). “The Role of Transformational Leadership

in Enhancing Organizational Innovation: Hypotheses and Some Preliminary

Findings,” Leadership Quarterly 14(4/5), 525–544.

Kotter, J., and J. L. Heskett (1992). Corporate Culture and Performance. New

York: The Free Press.

Luoh, H. F., Tsaur, S. H., & Tang, Y. Y. (2014). Empowering employees: job

standardization and innovative behavior. International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 26(7), 1100-1117.

Newman, K. L., & Nollen, S. D. (1996). Culture and congruence: The fit between

management practices and national culture. Journal of international business

studies, 27(4), 753-779.

Newman, K. L., and S. D. Nollan (1996). “Culture and Congruence: The Fit

between Management Practices and National Culture,” Journal of

International Business Studies 27(4), 753–779.

Paktinat, I. & Fathhizadeh, A. R. (2008). employees’ empowerment: necessities and

guidelines, Management Quarterly, vol. 11, pp. 33 – 47.

Pool, S. W. (2000). Organizational culture and its relationship between job tension

in measuring outcomes among business executives. Journal of management

development, 19(1), 32-49.

Pool, S. W. (2000). “Organizational Culture and Its Relationship in Measuring

Outcomes among Business Executives,” Journal of Management

Development 19(1), 32–49.

Randolph, W. A., and M. Sashkin (2002). “Can Organizational Empowerment

Work in Multinational Settings?,” Academy of Management Executive 16(1),

102–115.

Randolph, W. A. (2000). “Re-Thinking Empowerment: Why Is It So Hard to

Achieve?” Organizational Dynamics 29(2), 94–107.

Robbins, S., and D. Mukerji (1994). Managing Organizations. New Jersey, NJ:

Prentice-Hall.

Sagie, A., and Z. Aycan (2003). “A Cross- Cultural Analysis of Participative

Decision-Making in Organizations,” Human Relations 56(4), 453–473.

Sagie, A., & Aycan, Z. (2003). A cross-cultural analysis of participative decision-

making in organizations. Human Relations, 56(4), 453-473.

Savery K. Law Son, J. Alan Luks. (2001). The Relationship Between

Empowerment, Job Satisfaction & Reported Stress Levels some Australian

Evidence Leadership & Organization Development, Journal MCB University

Press.

Schein, E. H. (1990). Organizational culture (Vol. 45, No. 2, p. 109). American

Psychological Association.

Schin, J., and G. E. McClomb (1998). “Top Executive Management Style and

Organizational Innovation: An Investigation of Nonprofit Human Service

Organizations,” Social Work Administration 22(3), 1–21.

Sigler, T. H., and C. M. Pearson (2000). “Creating an Empowering Culture:

Examining the Relationship between Organizational Culture and Perceptions

of Empowerment,” Journal of Quality Management 5, 27–57.

Sivakumar, K., and C. Nakata (2001). “The Stampede Toward Hofstede’s

Framework: Avoiding the Sample Design Pit in Cross-Cultural Research,”

Journal of International Business Studies 32(3), 555–574.

Spreitzer, G. M. (1995). “Psychological Empowerment in the Workplace:

Dimensions, Measurement, and Validation,” Academy of Management

Journal 38, 1442–1465.

Spreitzer, G. M. 1996. “Social Structural Characteristics of Psychological

Empowerment.” Academy of Management Journal, 39: 483-504.

Spreitzer, G. M., M. A. Kizilos, and S. W. Nason (1997). “A Dimensional Analysis

of the Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness,

Satisfaction, and Strain,” Journal of Management 23(5), 679–704.

Sørensen, J. B. (2002). The strength of corporate culture and the reliability of firm

performance. Administrative science quarterly, 47(1), 70-91.

Thomas, K.W. and Velthouse, B.A. 1990. “Cognitive Elements of Empowerment:

An ‘Interpretive’ Model of Intrinsic Task Motivation.” The Academy of

Management Review, 15: 666-681.

Van Everdingen, Y. M., and E. Waarts (2003). “The Effect of National Culture on

the Adoption of Innovations,” Marketing Letters 14(3), 217–232.

Waarts, E., and Y. M. van Everdingen (2005). “The Influence of National Culture

on the Adaptation Status of Innovations: An Empirical Study of Firms

Across Europe,” European Management Journal 23(6), 601– 610.

Yilmaz, C., L. Alpkan, and E. Ergun (2005). “Cultural Determinants of Customer-

and Learning-Oriented Value Systems and Their Joint Effects on Firm

Performance,” Journal of Business Research 58, 1340–1352.

Danh mục tài liệu báo điện tử

Tạ Ngọc Hải (2017). Bàn về tính tích cực nghề nghiệp của công chức

http://isos.gov.vn/Thongtinchitiet/tabid/84/ArticleId/716/language/vi-

Bảo Duy (2016). Nền kinh tế đang đòi hỏi tư duy sáng tạo của từng công

chức.

http://baodautu.vn/nen-kinh-te-dang-doi-hoi-tu-duy-sang-tao-cua-tung-

cong-chuc-d49615.html

VN/Ban-v-tinh-tich-c-c-ngh-nghi-p-c-a-cong-ch-c.aspx

Cổng thông tin điện tử tỉnh Bình Phước

http://binhphuoc.gov.vn/3cms/tong-quan-binh-phuoc.htm

Cổng thông tin điện tử tỉnh Bình Phước

http://www.binhphuoc.gov.vn/3cms/tinh-uy-43912589.htm

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: THANG ĐO CỦA CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC

1. Thang đo khoảng cách quyền lực của Sigler and Pearson (2000) Robbins and

Mukerji (1994):

1.1. People at lower levels in organizations have a responsibility to make

important decisions for people around them.

1.2. People at lower levels in the organization should not have power in the

organization.

1.3. It is often necessary for a supervisor to emphasize authority and power

when dealing with subordinates.

1.4. Managers should be careful not to ask the opinions of subordinates too

frequently.

1.5. A manager should avoid socializing with his/her subordinates at the job.

1.6. Subordinates should not disagree with their manager’s decisions.

1.7. Managers should not delegate difficult and important tasks to

subordinates.

1.8. My supervisor makes decisions without asking to lower level employees.

2. Thang đo tránh mạo hiểm của Dorfman and Howell (1988):

2.1. It is important to have job requirements and instructions spelled out in

detail so that employees always know what they are expected to do.

2.2. Managers expect employees to closely follow instructions and

procedures.

2.3. Rules and procedures define what are expected from employees.

2.4. Standard operating procedures are helpful to employees on the job.

2.5. Instructions for operations are important to employees on the job.

2.6. In our organization, we have a mechanism that closely follows what our

competitors do.

2.7. In our organization, there is a unit that evaluates the suggestions and

complaints of our customers.

2.8. Requiring standardized work procedures is more important than

providing opportunities to be innovative.

2.9. In our organization, we have a mechanism that analyses the changes

related to our work.

3. Thang đo tính tập thể của Dorfman and Howell (1988) Erez and Earley

(1987) Chen, Meindl, and Hui (1998) Yilmaz, Alpkan, and Ergun (2005):

3.1. Group welfare is more important than individual rewards.

3.2. Group success is more important than individual success.

3.3. Individuals may be expected to give up their goals in order to benefit

coworker success.

3.4. Working with a group is better than working alone.

3.5. People should pay absolutely no attention to coworker views when

deciding what kind of works to do. (R)

3.6. Everyone should be held jointly responsible for each other’s

performance.

3.7. Collective decisions are more relevant than decisions made by each of

us.

4. Thang đo sự quyết đoán của Dorfman and Howell (1988):

4.1. Meetings are usually run more effectively when they are chaired by a

man.

4.2. Having a professional career is more important for men than it is for

women.

4.3. Women do not value recognition and promotion in their work as much

as men do.

4.4. Women value working in friendly atmosphere more than men do.

4.5. Men usually solve problems with logical analysis; women usually solve

problems with intuition.

4.6. Solving organizational problems usually requires the active forcible

approach, which is typical of men.

4.7. It is preferable to have a man in high-level position rather than a woman.

4.8. There are some jobs in which a man can always do better than a woman.

5. Thang đo trao quyền của Denison (2000):

5.1. The authority to make a decision is delegated to the person who is

responsible to perform the task.

5.2. Decisions are usually made at the level where the best information is

available.

5.3. Information is widely shared so that everyone can get the information he

or she needs when it is needed.

5.4. Everyone believes that he or she can have a positive impact.

5.5. Every employee in our organization attends both short and long-term

planning processes.

PHỤ LỤC 2: TÓM TẮT KẾT QUẢ THỰC HIỆN THAM VẤN Ý KIẾN

CỦA CÁC CHUYÊN GIA

1. Giới thiệu

Kính thưa các anh (chị)!

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các anh (chị) đã dành thời gian trao đổi,

tham gia ý kiến giúp tôi điều chỉnh, hoàn thiện bảng hỏi khảo sát.

Tôi tên Bùi Mạnh Hải, đang theo học Lớp thạc sĩ Quản lý công tại Trường Đại học kinh tế TP.HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu: “Tác động của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức giữ chức vụ lãnh đạo tại các sở thuộc UBND tỉnh Bình Phước”. Với thực tế công việc và kinh nghiệm của các Anh/Chị trong ngành, tôi rất hân hạnh được thảo luận và tiếp nhận ý kiến của các Anh/Chị về vấn đề này. Các trao đổi này không có quan điểm nào là đúng hay sai. Tất cả các quan điểm đều hữu ích cho nghiên cứu. Bản thân rất mong sự tham gia tích cực của các Anh/Chị.

2. Thảo luận

2.1. Gợi ý thảo luận

- Các nội dung phát biểu trong bảng câu hỏi có dễ hiểu hay không?

- Các phát biểu trong bảng câu hỏi có nội dung nào là trùng lắp hay không?

- Các phát biểu trong bảng câu hỏi có nội dung nào không cần thiết không?

- Các phát biểu trong bảng câu hỏi có nội dung nào các anh/ chị chưa hiểu hoặc

cần bổ sung để làm rõ hơn hay không?

- Bảng câu hỏi có dài quá hay ngắn quá không?

2.2. Trên cơ sở nghiên cứu trước đây, các câu hỏi được nêu ra để thảo luận,

như sau:

2.2.1. Thang đo khoảng cách quyền lực

Các câu hỏi được nêu ra để thảo luận Câu 1. Những người ở các cấp thấp hơn trong Ý kiến góp ý của các chuyên gia Câu này không hợp lý. Đề nghị bỏ

tổ chức có trách nhiệm đưa ra những quyết câu này.

định quan trọng cho những người xung quanh

họ.

Câu 2. Công chức không giữ chức vụ lãnh đạo Câu này không hợp lý. Đề nghị bỏ không nên có quyền lực (quyền lực là quyền câu này. tham gia vào quá trình ra quyết định).

Câu 3. Thông thường, người giám sát cần Câu này không hợp lý. Đề nghị bỏ nhấn mạnh quyền hạn và quyền lực khi đối xử câu này. với cấp dưới

Nên chỉnh lại câu này như sau:

Câu 4. Lãnh đạo không nên hỏi ý kiến cấp Trong công việc, người lãnh đạo

dưới quá thường xuyên. thường đưa ra những quyết định

độc lập, không có sự tham gia ý

kiến của công chức dưới quyền.

Câu 5. Người quản lý nên tránh xã hội hóa Câu này không hợp lý. Đề nghị bỏ

với cấp dưới của họ trong công việc. câu này.

Nên chỉnh lại câu này như sau:

Nơi anh/chị công tác, công chức Câu 6. Cấp dưới nên chấp hành những quyết cấp dưới thường đồng ý với tất cả định của Lãnh đạo. những quyết định của người lãnh

đạo. Những ý kiến khác, thường

không được lãnh đạo xem xét.

Nên chỉnh lại câu này như sau:

Câu 7. Lãnh đạo không nên giao những nhiệm Nơi anh/chị công tác, công chức

vụ khó khăn và quan trọng cho cấp dưới. cấp dưới thật sự rất khó để tiếp cận

thông tin liên quan đến lĩnh vực

chuyên môn.

Câu 8. Người giám sát của tôi ra quyết định Nội dung câu này tương tự câu 4.

không hỏi những nhân viên cấp thấp hơn. Nên bỏ câu này.

2.2.2. Thang đo tránh mạo hiểm

Các câu hỏi được nêu ra để thảo luận

Ý kiến góp ý của các chuyên gia Nên chỉnh lại câu này như sau:

Câu 1. Trong công việc, anh/chị luôn được Trong công việc, anh/chị luôn

phân công nhiệm vụ một cách rõ ràng. được phân công nhiệm vụ một

cách rõ ràng.

Nên chỉnh lại câu này như sau: Câu 2. Trong công tác tham mưu, Lãnh đạo Trong công việc, Lãnh đạo thường mong muốn anh/chị thực hiện đúng quy định yêu cầu anh/chị thực hiện đúng hiện hành. quy định hiện hành.

Câu 3. Những quy tắc và thủ tục xác định Nội dung câu này không phù hợp.

những gì được mong đợi từ những nhân viên. Nên bỏ câu này.

Nên chỉnh lại câu này như sau:

Câu 4. Quy trình làm việc chuẩn là hữu dụng Trong công việc, quy trình làm

cho nhân viên trong công việc. việc chuẩn là hữu ích cho mọi

người.

Câu 5. Sự chỉ dẫn hoạt động là quan trọng đối Nội dung câu này tương tự câu 4.

với nhân viên trong công việc. Nên bỏ câu này.

Câu 6. Trong tổ chức của chúng ta, chúng ta

có một kỹ thuật để tuân thủ chặt chẽ những gì Nên bỏ câu này.

đối thủ cạnh tranh của chúng ta làm.

Nên chỉnh lại như sau: Cơ quan

Câu 7. Cơ quan anh/chị có một bộ phận tiếp của chúng ta luôn có một bộ phận

nhận, đánh giá những đề nghị và phàn nàn của tiếp nhận, đánh giá những phàn

các cá nhân, đơn vị có quan hệ công tác. nàn của các cá nhân, đơn vị có

quan hệ công tác.

Câu 8. Việc yêu cầu những quy trình công Nội dung câu này tương tự câu 4.

việc chuẩn là quan trọng hơn việc cung cấp Nên bỏ câu này.

những cơ hội để sáng tạo.

Câu 9. Trong tổ chức của chúng ta, chúng ta

có một kỹ thuật để phân tích những thay đổi Nên bỏ câu này.

có liên quan đến công việc của chúng ta.

2.2.3. Thang đo tính tập thể

Ý kiến góp ý của các chuyên gia

Các câu hỏi được nêu ra để thảo luận Câu 1. Phúc lợi của nhóm quan trọng hơn Nên bỏ câu này. những phần thưởng cá nhân.

Nên chỉnh lại như sau: Thành tích Câu 2. Thành tích của tập thể quan trọng hơn của tập thể quan trọng hơn thành thành tích của cá nhân. tích của mỗi cá nhân trong tập thể

đó.

Câu 3. Những cá nhân có thể phải từ bỏ Nội dung câu này tương tự câu 2. những mục đích của họ để làm lợi cho sự Nên bỏ câu này. thành công của đồng nghiệp.

Câu 4. Làm việc với nhóm tốt hơn làm việc Nội dung câu này tương tự câu 7.

một mình. Nên bỏ câu này.

Câu 5. Khi tập thể đã đưa ra quyết định thì Nên chỉnh lại như sau: Khi phần

mọi người thực hiện theo quyết định của tập lớn thành viên trong tập thể đã

thể, không quan tâm đến ý kiến khác của các thống nhất đưa ra một quyết định

thành viên còn lại. thì mọi người trong tập thể phải

thực hiện theo quyết định đó.

Nên chỉnh lại như sau: Mọi người Câu 6. Mọi người phải cùng nhau chịu trách trong tập thể phải cùng nhau chịu nhiệm với việc thực hiện nhiệm vụ của thành trách nhiệm về kết quả thực hiện viên khác trong tập thể. nhiệm vụ của thành viên khác

trong tập thể khi thành viên đó

thực hiện nhiệm vụ được tập thể

phân công.

Nên chỉnh lại như sau: Quyết định

Câu 7. Tập thể thường đưa ra những quyết của Tập thể thường chuẩn xác hơn

định sáng suốt (chính xác) hơn mỗi cá nhân. quyết định của mỗi cá nhân trong

tập thể đó.

2.2.4. Thang đo sự quyết đoán

Ý kiến góp ý của các chuyên gia

Các câu hỏi được nêu ra để thảo luận Câu 1. Các cuộc họp thường được tiến hành Bỏ câu này vì nội dung tương tự hiệu quả hơn khi nó được điều hành bởi một câu 8. người đàn ông.

Câu 2. Nam giới coi trọng sự nghiệp hơn nữ Nên chỉnh lại như sau: Nơi anh/chị

giới. công tác, lãnh đạo thường đưa ra

quyết định một cách dứt khoát, rõ

ràng.

Câu 3. Người phụ nữ không đánh giá sự công Bỏ câu này vì nội dung tương tự nhận và khuyến khích trong công việc của họ câu 5. nhiều bằng đàn ông.

Câu 4. Người phụ nữ đánh giá công việc trong Bỏ câu này vì nội dung tương tự

bầu không khí thân thiện hơn người đàn ông. câu 5.

Nên chỉnh lại như sau: Nơi anh/chị

Câu 5. Đàn ông thường giải quyết vấn đề với công tác, lãnh đạo thường đưa ra

sự phân tích hợp lý; Phụ nữ thường giải quyết quyết định trên cơ sở của sự phân

vấn đề theo cảm tính. tích hợp lý, theo quy định của

pháp luật, không cảm tính.

Câu 6. Những vấn đề về tổ chức thường được Nội dung câu này không phù hợp.

giải quyết một cách quyết đoán. Đề nghị bỏ câu này.

Câu 7. Trong công việc, người đàn ông ở vị Nên chỉnh lại như sau: Nơi anh/chị

trí cao hơn người phụ nữ là thích hợp hơn. công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả

giải quyết công việc được giao.

Nên chỉnh lại như sau: Cơ quan Câu 8. Đàn ông có thể làm tốt một số công anh/chị có bộ phận kiểm soát kết việc hơn phụ nữ. quả thực hiện nhiệm vụ được giao.

2.2.5. Thang đo trao quyền

Ý kiến góp ý của các chuyên gia

Các câu hỏi được nêu ra để thảo luận Câu 1. Thẩm quyền ra quyết định được giao Nên chỉnh lại như sau: Trong cơ

cho người có trách nhiệm để thực hiện nhiệm quan, anh/chị có quyền đưa ra

vụ. quyết định đối với những vấn đề

thuộc nhiệm vụ được phân công.

Nên chỉnh lại như sau: Anh/chị

được cấp trên chia sẻ hoặc được Câu 2. Các quyết định thường được thực hiện cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết dựa trên những thông tin tốt nhất sẵn có. liên quan đến nhiệm vụ được phân

công trước khi xem xét, đưa ra

quyết định cuối cùng.

Câu 3. Thông tin được chia sẻ rộng rãi để mọi Nên bỏ câu này vì trùng ý với câu người có thể lấy được thông tin họ muốn khi 2. cần thiết.

Câu 4. Mọi người tin rằng họ có đóng góp vào

quá trình phát triển của cơ quan.

Nên chỉnh lại như sau: cơ quan Câu 5. Mọi người đều tham gia vào quá trình anh/chị có quy định cụ thể về việc lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của cơ quan. trao quyền của lãnh đạo cho công

chức dưới quyền.

PHỤ LỤC 3: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng (Phiếu khảo sát)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Mã số: PKS

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN

I/ Phần giới thiệu:

Xin kính chào quý anh/chị!

Tôi tên Bùi Mạnh Hải, là học viên Lớp Cao học, chuyên ngành Quản lý

công, khóa 26 của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay, tôi đang thực hiện Luận văn tốt nghiệp, nghiên cứu về “Tác động

của văn hóa tổ chức đến hoạt động trao quyền: nghiên cứu trường hợp công chức

giữ chức vụ lãnh đạo tại các Sở thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước”. Tôi hy

vọng kết quả nghiên cứu này sẽ là một nguồn tham khảo, góp phần đánh giá, phân

tích nguyên nhân và đề ra giải pháp thúc đẩy hoạt động trao quyền cho công chức

trong môi trường công vụ, để qua đó nâng cao hơn nữa hiệu quả xử lý cộng vụ, từ

đó góp phần xây dựng nền hành chính của tỉnh nhà ngày càng chuyên nghiệp, hiệu

quả.

Để có cơ sở dữ liệu đầu vào phục vụ cho việc phân tích, đánh giá tác động

của các biến sát nhất với tình hình thực tế của địa phương, bản thân rất mong quý

anh/chị dành chút thời gian quý báu của mình để đọc kỹ và trả lời các câu dưới đây

(Ở đây, không có ý kiến nào là đúng hay sai, tất cả các ý kiến của các anh/chị đều

có giá trị trong nghiên cứu và đều được bảo mật vì thế rất mong nhận được sự hợp

tác, giúp đỡ của các anh/chị).

Xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình hợp tác của Quý anh/chị!

Xin chúc Quý anh/chị luôn dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc sống!

II/ Thông tin cá nhân của quý anh/chị

Anh/ chị vui lòng đánh dấu (X) vào ô lựa chọn.

1. Giới tính: Nam Nữ

2. Độ tuổi: Dưới 40 tuổi Trên 40 tuổi

3. Trình độ học vấn: Đại học Sau đại học

4. Chức vụ: Lãnh đạo Phòng Lãnh đạo Sở

5. Thâm niên công tác:

Dưới 10 năm Từ 10 đến dưới 30 năm 30 năm trở lên

III/ Nội dung khảo sát

Anh/ chị vui lòng đánh dấu (X) vào lựa chọn của mình, mỗi câu chỉ có một

lựa chọn với một trong các mức độ sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không ý kiến

4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Sự quyết đoán

Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết 1 2 3 4 5 1 định một cách dứt khoát, rõ ràng.

Cơ quan anh/chị có bộ phận kiểm soát kết quả thực 1 2 3 4 5 2 hiện nhiệm vụ được giao.

Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo thường đưa ra quyết

3 định trên cơ sở của sự phân tích hợp lý, theo quy định 1 2 3 4 5

của pháp luật, không cảm tính.

Nơi anh/chị công tác, lãnh đạo đề cao hiệu quả giải 1 2 3 4 5 4 quyết công việc được giao.

Tránh mạo hiểm

Trong công việc, quy trình làm việc chuẩn là hữu ích 1 2 3 4 5 5 cho mọi người.

Trong công việc, anh/chị luôn được phân công nhiệm 1 2 3 4 5 6 vụ một cách rõ ràng.

Trong công việc, Lãnh đạo thường yêu cầu anh/chị 1 2 3 4 5 7 thực hiện đúng quy định hiện hành.

Cơ quan của chúng ta luôn có một bộ phận tiếp nhận,

8 đánh giá những phàn nàn của các cá nhân, đơn vị có 1 2 3 4 5

quan hệ công tác.

Trao quyền

Cơ quan anh/chị có quy định cụ thể về việc trao 1 2 3 4 5 9 quyền của lãnh đạo cho công chức dưới quyền.

Trong cơ quan, anh/chị có quyền đưa ra quyết định

10 đối với những vấn đề thuộc nhiệm vụ được phân 1 2 3 4 5

công.

Anh/ chị thường được cấp trên chia sẻ hoặc được

cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết liên quan đến 11 1 2 3 4 5 nhiệm vụ được phân công trước khi xem xét, đưa ra

quyết định cuối cùng.

Khoảng cách quyền lực

Trong công việc, người lãnh đạo thường đưa ra

12 những quyết định độc lập, không có sự tham gia ý 1 2 3 4 5

kiến của công chức dưới quyền.

Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thường

đồng ý với tất cả những quyết định của người lãnh 1 2 3 4 5 13 đạo. Những ý kiến khác thường không được lãnh đạo

xem xét.

Nơi anh/chị công tác, công chức cấp dưới thật sự rất

14 khó để tiếp cận thông tin liên quan đến lĩnh vực 1 2 3 4 5

chuyên môn.

Tính tập thể

Thành tích của tập thể quan trọng hơn thành tích của 1 2 3 4 5 15 mỗi cá nhân trong tập thể đó.

Quyết định của Tập thể thường chuẩn xác hơn quyết 1 2 3 4 5 16 định của mỗi cá nhân trong tập thể đó.

Khi phần lớn thành viên trong tập thể đã thống nhất

17 đưa ra một quyết định thì mọi người trong tập thể 1 2 3 4 5

phải thực hiện theo quyết định đó.

Mọi người trong tập thể phải cùng nhau chịu trách

nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ của thành viên 1 2 3 4 5 18 khác trong tập thể khi thành viên đó thực hiện nhiệm

vụ được tập thể phân công.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý anh/ chị!

Trân trọng./.

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

Statistics

N Valid Missing

Mean Minimum Maximum Sum

Percentiles

GIOITINH DOTUOI TRINHDOHV CHUCVU THAMNIEN 168 0 2.18 1 3 367 2.00 2.00 3.00 168 0 1.39 1 2 233 1.00 1.00 2.00 168 0 1.27 1 2 214 1.00 1.00 2.00 168 0 1.19 1 2 200 1.00 1.00 1.00 168 0 1.46 1 2 246 1.00 1.00 2.00 25 50 75

GIOITINH Frequency Percent Valid

53.6 46.4 Valid

Cumulative Percent 53.6 100.0 Percent 53.6 46.4 100.0 100.0 1 2 Total 90 78 168

DOTUOI Frequency Percent

Valid 61.3 38.7

Cumulative Percent 61.3 100.0 1 2 Total 103 65 168 100.0 Valid Percent 61.3 38.7 100.0

TRINHDOHV Frequency Percent

Valid 72.6 27.4

Cumulative Percent 72.6 100.0 1 2 Total 122 46 168 100.0 Valid Percent 72.6 27.4 100.0

CHUCVU Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

81.0 100.0 1 2 Total 136 32 168 81.0 19.0 100.0 81.0 19.0 100.0

THAMNIEN Frequency Percent Valid

Valid 14.3 53.0 32.7

Cumulative Percent 14.3 67.3 100.0 1 2 3 Total 24 89 55 168 Percent 14.3 53.0 32.7 100.0 100.0

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

1. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo khoảng cách quyền lực

Case Processing Summary %

Cases

N 168 0 168 Valid Excludeda Total

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability

Statistics Cronbach's Alpha .833 N of Items 3

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation .667 .744 .674 2.985 2.608 2.626 2.86 2.75 2.74 .795 .716 .790

POD1 POD2 POD3

2. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo tính tập thể

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 168 0 168 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .824 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 10.04 10.20 10.17 10.17 Scale Variance if Item Deleted 7.753 7.576 7.042 8.012 Corrected Item-Total Correlation .555 .697 .725 .627 Cronbach's Alpha if Item Deleted .823 .756 .740 .788 COL1 COL2 COL3 COL4

3. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo sự quyết đoán

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total % N 168 100.0 .0 0 168 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability

N of

Statistics Cronbach's Alpha

.856 Items 4

Scale Variance if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted 11.16 11.06 11.12 11.09 ASF1 ASF2 ASF3 ASF4 4.603 4.871 4.812 4.776 Corrected Item-Total Correlation .739 .687 .669 .699 Cronbach's Alpha if Item Deleted .799 .821 .829 .816

4. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo tránh mạo hiểm

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N % 168 100.0 .0 0 168 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability

N of

Statistics Cronbach's Alpha

.858 Items 4

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 11.65 11.77 11.72 11.70 UNA1 UNA2 UNA3 UNA4 12.575 12.742 11.532 12.740 Corrected Item-Total Correlation .690 .676 .747 .696 Cronbach's Alpha if Item Deleted .824 .829 .799 .821

5. Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo trao quyền

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total % N 168 100.0 0 .0 168 100.0

a. Listwise deletion based on all

variables in the procedure.

Reliability

N of

Statistics Cronbach's Alpha

.897 Items 3

Item-Total Statistics

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 7.56 7.61 7.39 2.811 2.623 2.875 EMP1 EMP2 EMP3 Corrected Item-Total Correlation .812 .826 .756 .842 .828 .888

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

THANG ĐO VĂN HÓA TỔ CHỨC

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

Bartlett's Test of Sphericity

df Sig. .822 1180.770 105 .000

Initial Extraction

.729 .813 .741 .532 .716 .763 .644 .751 .720 .661 .701 .719 .644 .761 .731

Communalities POD1 1.000 POD2 1.000 POD3 1.000 COL1 1.000 COL2 1.000 COL3 1.000 COL4 1.000 ASF1 1.000 ASF2 1.000 ASF3 1.000 ASF4 1.000 UNA1 1.000 UNA2 1.000 UNA3 1.000 UNA4 1.000 Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Sums of of Total Variance Explained Initial Eigenvalues

Comp onent

Extraction Squared Loadings Total % Sums Rotation Squared Loadings Total % Total %

Cumulati ve % Cumulat ive % Cumulat ive %

of Varian ce of Varianc e

33.053 2.883 19.221 49.197 2.729 18.194 62.321 2.726 18.173 70.840 2.288 15.253 19.221 37.414 55.587 70.840 of Varianc e 33.053 4.958 33.053 4.958 33.053 49.197 2.422 16.144 2.422 16.144 62.321 1.969 13.124 1.969 13.124 8.519 70.840 1.278 8.519 1.278 75.319 4.478 .672 78.863 3.545 .532 82.125 3.262 .489 85.354 3.229 .484 88.155 2.801 .420 90.532 2.377 .357 92.771 2.239 .336 94.935 2.164 .325 96.969 2.034 .305 1.545 .232 98.515 1.485 100.000 .223

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 3 2

4 .349 .316 .503 .493 -.336

1 .777 .725 .691 .664 .662 .650 .616 .615 .595 .589 .536 .535 UNA3 UNA2 UNA4 UNA1 ASF3 ASF4 COL3 ASF1 COL4 COL2 ASF2 COL1 POD1 POD3 POD2 -.307 -.320 .491 -.468 .441 .514 -.498 .481 .358 .414

.302 .330 .383 .798 .782 .766 Extraction Method: Principal Component

Analysis.

a. 4 components extracted.

Rotated Component Matrixa

ASF1 ASF2 ASF4 ASF3 COL3 COL2 COL4 COL1 UNA1 UNA4 UNA3 UNA2 POD2 POD3 POD1 1 .843 .832 .799 .762 .312 Component 3 .819 .818 .777 .714 4 .895 .848 .843

2 .853 .824 .774 .677 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

Component 1 2 3

.566 .409 -.585 -.413 .541 -.197 .693 -.435 .622 -.148 -.045 .768 4 -.038 .879 .420 .224

1 2 3 4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)

THANG ĐO TRAO QUYỀN

of Sampling .741 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig. 309.201 3 .000

Communalities EMP1 EMP2 EMP3 Initial Extraction 1.000 1.000 1.000 .844 .858 .788

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total Total % of

% of Variance

Variance 83.008 Cumulative % 83.008 83.008 10.381 6.611 2.490 .311 .198 Cumulative % 83.008 2.490 93.389 100.000

1 2 3 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1 .927 .919 .888 EMP2 EMP1 EMP3

Extraction

Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

Rotated Component

Matrixa a. Only one component was extracted. The solution cannot be rotated.

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY TƯƠNG QUAN BỘI

Correlations POD COL ASF UNA EMP

POD

COL

ASF

UNA

EMP

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N -.014 .854 168 1 168 .262** .001 168 .466** .000 168 .528** .000 168 1 168 -.014 .854 168 .076 .331 168 -.103 .183 168 -.028 .719 168 -.103 .183 168 .466** .000 168 .454** .000 168 1 168 .590** .000 168 -.028 .719 168 .528** .000 168 .539** .000 168 .590** .000 168 1 168

.076 .331 168 .262** .001 168 1 168 .454** .000 168 .539** .000 168 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removeda Model Variables Method

Variables Removed

1 . Enter

Entered UNA, POD, COL, ASFb a. Dependent Variable: EMP b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R

Square .501 Std. Error of the Estimate .57340 1 .716a

.513 a. Predictors: (Constant), UNA, POD, COL, ASF b. Dependent Variable: EMP

ANOVAa Model df F Sig.

Sum of Squares Mean Square

14.098 42.877 .000b 1

.329 Regression Residual Total 56.391 53.593 109.983 4 163 167

a. Dependent Variable: EMP b. Predictors: (Constant), UNA, POD, COL, ASF

t Sig. Coefficientsa Model

Standardized Coefficients Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF

2.423 .016 -.017 -.309 .758 .303 4.898 .000 .325 5.227 .000 .300 4.417 .000 .970 1.031 .779 1.284 .776 1.289 .649 1.542 Unstandardized Coefficients B .651 -.017 .276 .371 .212 Std. Error .269 .057 .056 .071 .048

(Constant) POD COL ASF UNA a. Dependent Variable: EMP

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition

Index

1 2 3 4 5 1.000 4.553 10.805 11.011 16.953 Variance Proportions (Constant) POD COL ASF UNA .00 .02 .01 .87 .10 .01 .84 .03 .12 .00 .00 .00 .06 .16 .78 .00 .01 .82 .07 .09 .00 .00 .17 .03 .79

4.679 .226 .040 .039 .016 a. Dependent Variable: EMP

Residuals Statisticsa Minimum Maximum Mean N

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual 2.1541 -2.68899 -2.763 -4.690 4.6881 3.7599 .00000 .000 .000 1.78775 1.597 3.118 Std. Deviation .58109 .56649 1.000 .988 168 168 168 168

a. Dependent Variable: EMP

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH

YẾU TỐ GIỚI TÍNH

df2 df1 Sig.

Test of Homogeneity of Variances EMP Levene Statistic .003 166 1 .954

ANOVA EMP df F Sig.

Sum of Squares

Mean Square .275 .661 .417 .519 Between Groups Within Groups Total .275 109.708 109.983 1 166 167

YẾU TỐ ĐỘ TUỔI

df1 df2 Sig.

Test of Homogeneity of Variances EMP Levene Statistic 2.297 166 1 .132

ANOVA EMP df F Sig.

Sum of Squares Mean Square

4.201 .637 6.592 .011 Between Groups Within Groups Total 4.201 105.783 109.983 1 166 167

100

YẾU TỐ TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN

Test of Homogeneity of Variances EMP

Levene Statistic

df1 1 df2 166 Sig. .291 1.120

df F Sig. ANOVA EMP

Sum of Squares Mean Square

.574 .659 .870 .352 .574 109.410 109.983 1 166 167 Between Groups Within Groups Total

YẾU TỐ CHỨC VỤ

Test of Homogeneity of Variances EMP Levene Statistic 8.448 df2 166 df1 1 Sig. .004

df1 1 df2 76.455 Sig. .000

Robust Tests of Equality of Means EMP Statistica Welch 14.242 a. Asymptotically F distributed.

YẾU TỐ THÂM NIÊN

Test of Homogeneity of Variances EMP

Levene Statistic

.513 df1 2 df2 165 Sig. .600

101

df F Sig. ANOVA EMP

Sum of Squares Mean Square

3.378 .626 5.399 .005 6.756 103.227 109.983 2 165 167 Between Groups Within Groups Total

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

Sig. 95% Confidence Interval

Std. Error

Dependent Variable: EMP LSD (I) THAM NIEN (J) THAM NIEN Lower Bound Upper Bound

3 .18193 .19350 .18193 .13566 .19350 .13566 2 3 1 3 1 2 -.8541 -1.0116 .1356 -.4026 .2475 -.1332 -.1356 -.2475 .8541 .1332 1.0116 .4026 Mean Difference (I-J) -.49485* -.62955* .49485* -.13470 .62955* .13470

.007 .001 .007 .322 .001 .322 *. The mean difference is significant at the 0.05 level.

102

PHỤ LỤC 11: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC GIÁ TRỊ THANG ĐO

Descriptive Statistics N Minimum Maximum Sum Mean

Std. Deviation .856 .925 .970 1.174 1.058 1.144 1.034 .863 .832 .861 .847 1.355 1.345 1.456 1.320 .868 .919 .885 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 1.32 1.42 1.43 3.49 3.33 3.36 3.36 3.65 3.75 3.69 3.72 3.96 3.85 3.89 3.92 3.72 3.67 3.89 221 239 241 586 559 564 564 613 630 620 625 665 646 654 658 625 617 653 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 POD1 POD2 POD3 COL1 COL2 COL3 COL4 ASF1 ASF2 ASF3 ASF4 UNA1 UNA2 UNA3 UNA4 EMP1 EMP2 EMP3 Valid N 168 (listwise)

Descriptive Statistics N Minimum Maximum Sum Mean

168 168 168 168 168 233.67 1.3909 568.25 3.3824 622.00 3.7024 655.75 3.9033 631.67 3.7599 1.00 1.00 2.00 1.00 1.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Std. Deviation .79503 .89280 .71078 1.14676 .81153 POD COL ASF UNA EMP Valid N 168 (listwise)

…oOo…