Luận văn Thạc sĩ: Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

1
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc sĩ: Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào công ty, đảm bảo tận dụng và phát huy tối đa khả năng của nguồn lực trong công ty góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của công ty nói riêng, nền kinh tế cả nước nói chung.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ: Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn với đề tài “Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả. Các số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong Luận văn hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây. Hà Nội, ngày 26 tháng 8 năm 2017 Tác giả luận văn Đinh Thị Thu Hiền i
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tác giả đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các tập thể, cá nhân trong và ngoài nhà trường. Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong suốt thời gian học tập và làm luận văn cao học. Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo GS.TSKH. Nguyễn Khắc Minh, người đã tận tình hướng dẫn và động viên tác giả trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã quan tâm giảng dạy cho tác giả trong suốt thời gian qua và chỉ bảo, góp ý cho bản luận văn này. Xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo và gia đình mạnh khỏe hạnh phúc, tiếp tục sự nghiệp đào tạo cho các thế hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiều thành công hơn nữa trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học. Xin trân trọng cảm ơn. Tác giả Đinh Thị Thu Hiền ii
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................3 1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ........................3 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................3 1.1.2. Khái niệm và vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....4 1.1.3. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ........................5 1.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................7 1.1.5. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.............. 7 1.1.6. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .27 1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...28 1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......................................31 1.2.1. Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....31 1.2.2. Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ................................39 Kết luận chương 1 .........................................................................................................41 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT............................................42 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt ............42 2.1.1. Quá trình phát triển của Công ty.................................................................42 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh ......43 2.1.3. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 ....47 2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt .................................................................................................49 2.2.1. Đặc điểm về cơ cấu lao động của Công ty .................................................49 2.2.2. Công tác hoạch định và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty ......................53 2.2.3. Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty .............................55 2.2.4. Công tác đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty .....................................60 2.2.5. Chính sách đãi ngộ và tiền lương của Công ty ...........................................63 2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty ....................................69 iii
2.3.1. Một số kết quả đạt được theo các tiêu chí đánh giá ................................... 69 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................. 70 Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 72 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT ................. 73 3.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNHH sản xuất và thương mại Cường Việt .................................................................................................................... 73 3.1.1. Định hướng phát triển Công ty ................................................................... 73 3.1.2. Định hướng trong công tác quản trị nhân lực của Công ty ........................ 74 3.2. Các giải pháp tăng cường công tác quản lý nhân lực tại Công ty .......................... 75 3.2.1. Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực .............................................. 75 3.2.2. Giải pháp về công tác phân tích công việc ................................................. 79 3.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực ............................................. 82 3.2.4. Giải pháp về công tác đãi ngộ và trả lương lao động ................................. 89 3.2.5. Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động ........................................................................................ 93 Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 96 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................................... 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 100 iv
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Quy trình hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp ........................................8 Hình 1.2: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ...................23 Hình 1.3: Sơ đồ khen thưởng ........................................................................................25 Hình 1.4: Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ....................................................26 Hình 2.1. Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty ...................................................43 Hình 3.1. Sơ đồ tuyển dụng tại Công ty (Tác giả đề xuất) ............................................86 v
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2014 - 2016 ......................................... 47 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo chức năng ................................................................... 49 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................ 50 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính ...................................................................... 51 Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .................................................. 52 Bảng 2.6. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty Cường Việt ............................... 59 Bảng 2.7. Chi phí đào tạo lao động trong năm 2014 – 2016......................................... 62 Bảng 3.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới ........ 77 Bảng 3.2. Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc ................................... 80 vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ CBCNV: Cán bộ công nhân viên DN: Doanh nghiệp NNL: Nguồn nhân lực NL: Nhân lực NLĐ: Người lao động HĐLĐ: Hợp đồng lao động QTNL: Quản trị nhân lực TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TM: Thương mại SX: Sản xuất vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác quốc tế. Vì vậy, để tranh thủ mọi nguồn lực, phát huy tối đa năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) sản xuất và Thương Mại Cường Việt nói riêng phải sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và phát triển vị thế của mình. Công ty TNHH sản xuất và Thương Mại Cường Việt là một doanh nghiệp tư nhân, lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề: Nhập khẩu, xuất khẩu hóa chất chuyên dụng, sản xuất mực in, sơn và một số thành phẩm khác,… Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong nền kinh tế thị trường, là một trong những doanh nghiệp trẻ thành công của cả nước. Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu quả để thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, là một cán bộ đang nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH sản xuất và Thương Mại Cường Việt, vận dụng những kiến thức đã được học kết hợp với thực tế sản xuất, sự giúp đỡ của đồng nghiệp và thầy cô, tác giả lựa chọn đề tài tốt nghiệp “Tăng cường công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH sản xuất và Thương Mại Cường Việt”. Việc nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực và áp dụng vào công ty sẽ giúp cho Công ty phát triển nhanh, bền vững trong thời kỳ đất nước hội nhập sâu và toàn diện hơn với thế giới. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Mục đích của luận văn là nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào công ty, đảm bảo tận dụng và phát huy tối đa khả năng của nguồn lực trong công ty góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của công ty nói riêng, nền kinh tế cả nước nói chung. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Cường Việt – một doanh nghiệp tư nhân kinh doanh đa ngành nghề và những nhân tố ảnh hưởng đến công tác này. b. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương Mại Cường Việt (Sau đây gọi tắt là Công ty TNHH SX và TM Cường Việt). - Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng các số liệu thu thập tại Công ty trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 để phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017 - 2020. 4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ, chính sách hiện hành về quản lý nhân lực của Nhà nước nói chung và của công ty nói riêng và tình hình triển khai thực hiện công tác quản trị nhân lực trong những năm vừa qua. Trong luận văn, tác giả sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp, phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia,… để đưa ra các đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực trong công ty. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau. 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một người để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực và trí lực. Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của con người, bao gồm sự hiểu biết, khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ môi trường xung quanh. Còn thể lực là sức khỏe, khả năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất. Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều ý kiến, theo George T.Milkovich, John W.Boudreau: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức [1]. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp [2]. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị,…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó [2]. 3
Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương, nguồn nhân lực được xác định là “tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” [3]. Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương. Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia. Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi [4]. Nguồn nhân lực: Là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), bao gồm: Thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như: “Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.”[5] Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. 4
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao động đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”. Quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, công ty nói riêng là một công việc rất khó khăn và phức tạp; bởi vì đối tượng quản trị ở đây là những con người bằng xương bằng thịt. Mỗi người lao động lại có những khả năng, sở trường riêng cũng như có những động lực thực hiện công việc và những yêu cầu nhất định khi thực hiện những công việc đó. Do đó, nhà Quản trị nhân lực trong tổ chức cần phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu biết nhất định về các kỹ năng quản trị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của mình. Quản trị nhân lực tốt là điều kiện để mỗi công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình. 1.1.2.2. Vai trò công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao, hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,… - Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng; Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên. - Vai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Doanh nghiệp; Xây dựng, triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng đào tạo và các hoạt động khác. - Vai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực; Nhân viên được xem như là tài sản; Quản trị nhân lực là quá trình liên hết hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức. 1.1.3. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những 5
con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. . 6
1.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.4.1. Chức năng thu hút Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc. 1.1.4.2. Chức năng điều chỉnh phối hợp Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên (CBCNV) với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức. 1.1.4.3. Chức năng động viên Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức. 1.1.4.4. Chức năng khai thác Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực. Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ. 1.1.5. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.5.1. Hoạch định, dự báo nhân lực Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực. Đồng thời, nó đóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực. Một khi thực hiện tốt công tác này thì doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, 7
đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ. Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động. Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; - Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; - Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực; - Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới; - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 1. Vai trò của hoạch định nhân lực - Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. - Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. - Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. - Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. Hình 1.1. Quy trình hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp 8
Hoạch định nguồn nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực. Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả năng xảy ra đó là: Cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Khi đó, mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp. 2. Dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực. Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả năng xảy ra đó là: Cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Khi đó, mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp. 3. Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài (Cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (Ngân sách chi tiêu, mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức). Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: Cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. 4. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm. Tuy nhiên, đối với các tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (Từ 3 đến 6 tháng) như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả,... - Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao 9
động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán. - Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức. - Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động. 5. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường... để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. - Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. - Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong thời kỳ trước. - Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng: Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. - Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp;... so với thời kỳ hiện tại để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của doanh 10
nghiệp thời kỳ kế hoạch. - Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: Doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động,... để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn, môi trường của doanh nghiệp rất ổn định. - Phương pháp chuyên gia: Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy. 6. Dự đoán cung nhân lực Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp và cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp. 7. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Trình tự thực hiện : - Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt,... làm cơ sở cho phân tích. 11
- Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức Nội dung phân tích: Cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có tro ng doanh nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc, kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu, trình độ của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc; mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch. Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc so với tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh. 8. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài Dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. - Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực. Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để có biệp pháp thích ứng. - Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số 12