Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THANH HẢI

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH

BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THANH HẢI

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH

BÌNH DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

MS: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS TRẦN KIM DUNG

Tp. Hồ Chí Minh – năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô và Qúy độc giả, tôi tên là Nguyễn Thanh Hải học viên

cao học khóa 27 – Ngành Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ

Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Bình

Dương” là do bản thân tôi thực hiện.

Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, các thông tin có

liên quan được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan các số

liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được

công bố trong bất kỳ tài liệu nào.

Thành phồ Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

Học viên

Nguyễn Thanh Hải

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT

ABSTRACT

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................... 2

3. Đối tượng nghiên cứu và khảo sát ..................................................................................... 2

4. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu ........................................................................................ 2

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 2

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................................... 3

7. Kết cấu nghiên cứu ............................................................................................................ 3

CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............................................................ 4

1.1. Sơ lược về Vietcombank Bình Dương ............................................................................. 4

1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietcombank Bình Dương ................................ 4

1.1.2. Cơ cấu tổ chức ngân hàng VCB Bình Dương .............................................................. 5

1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương ..................................... 6

1.1.4. Đặc thù công việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương ................................ 6

1.2. Nhận diện vấn đề nghiên cứu ......................................................................................... 7

1.2.1. Nền tảng vấn đề ........................................................................................................... 7

1.2.2. Triệu chứng, dấu hiệu về động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương ............................................................................................................................ 7

1.2.3. Ảnh hưởng xảy ra khi nhân viên không có động lực làm việc ..................................... 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN . 10

2.1 Khái niệm ....................................................................................................................... 10

2.1.1 Động lực làm việc ....................................................................................................... 10

2.1.2 Tạo động lực làm việc ................................................................................................. 11

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc .......................................................................... 11

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970). ........................................................... 11

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972) ................................................................................ 12

2.2.3. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959) ............................................................... 13

2.2.4 Thuyết công bằng của Adams (1963) ......................................................................... 13

2.2.5. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) ............................... 13

2.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc ........................................................................... 14

2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước ........................................................................................ 14

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước ........................................................................................ 16

2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................... 16

2.4.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam .................................................................................................................. 16

2.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................................... 19

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG VCB BÌNH DƯƠNG ............................................................................................................ 25

3.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương hiện nay .... 25

3.2. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương ................................................................................................................. 28

3.2.1. Thực trạng yếu tố “Công việc phù hợp” ................................................................... 29

3.2.3. Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ............................................................... 38

3.2.4. Thực trạng yếu tố “Quan hệ lao động” ..................................................................... 41

3.2.5. Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” .............................................. 44

3.2.6. Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc” .................................................................... 46

3.3. Định vị các vấn đề nghiên cứu theo mô hình IPA ........................................................ 48

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐÂY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VIETCOMBANK BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2022 ............................................................. 53

4.1. Định hướng phát triển của Vietcombank Bình Dương đến năm 2022 .................................. 53

4.1.1. Mục tiêu chiến lược của Vietcombank. ...................................................................... 53

4.1.2. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực .......................................................................... 53

4.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương đến năm 2022 .............................................................................................................................. 54

4.2.1. Đánh giá thứ tự ưu tiên các giải pháp ....................................................................... 54

4.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng Vietcombank Bình Dương .................................................................................................... 55

4.2.2.1 Đề xuất giải pháp xử lý yếu tố “Công việc phù hợp” ............................................. 55

4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ............................................. 59

KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 63

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại VCB, Vietcombank, NHNT thương Việt Nam

TW Trung ương

CBCNV Cán bộ công nhân viên

NHNN Ngân hàng nhà nước

Chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả KPI hoạt động

TMCP Thương mại Cổ phần

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Ghi nhận tình trạng làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương

năm 2016 ~ 2018 ......................................................................................................... 8

Bảng 1.2. Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Vietcombank Bình Dương năm 2016 ~ 2018 .............................................................. 9

Bảng 2 1. Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố động viên nhân viên trong

nghiên cứu của Kovach (1995) và Simons, Enz (1995) ........................................... 15

Bảng 2 2.Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên ................................................. 17

Bảng 2 3.Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”, ký hiệu ........................................ 21

Bảng 2 4.Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu TP ............................... 22

Bảng 2 5.Thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DT .............................. 22

Bảng 2 6.Thang đo yếu tố “Quan hệ lao động”, ký hiệu QH ................................... 23

Bảng 2 7.Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH .............. 23

Bảng 2 8. Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH ............. 24

Bảng 3. 1.Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................... 25

Bảng 3. 2. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương

................................................................................................................................... 26

Bảng 3. 3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc của

nhân viên Vietcombank ............................................................................................. 28

Bảng 3. 4. Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”......................................... 32

Bảng 3. 5. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” .............................. 38

Bảng 3. 6. Kết quả khảo sát các yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” .............................. 40

Bảng 3. 7. Kết quả Khảo sát các yếu tố “Quan hệ lao động” ................................... 41

Bảng 3. 8. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thương hiệu & văn hóa công ty” ............. 45

Bảng 3. 9. Kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc” ......................................... 47

Bảng 3. 10. Điểm trung bình mức độ quan trọng và mức độ thể hiển các ............... 48

Bảng 4.1. Kế hoạch thực hiện giải pháp………………………………………………57

Bảng 4.2. Tiêu chỉ đề án chức danh dự kiến …………………………………...61

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1. 1. Sơ đồ các phòng chuyên nghiệp vụ tại Vietcombank Bình Dương: ........... 6

Hình 1. 2. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương từ 2016 ~

2018 ............................................................................................................................. 9

Hình 1. 3. Lý do nghỉ việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương năm 2018 ... 9

Hình 2. 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất theo mô hình của Kovach (1987) ............... 19

Hình 2. 2. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB

Bình Dương. .............................................................................................................. 20

Hình 3. 1. Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Vietcombank…………………………………………………………………………….. 49

Hình 3. 2. Mô hình định vị IPA yếu tố “Công việc phù hợp”……………………. 50

Hình 3. 3. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”………………… 51

Hình 4. 1. Tính khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp…………………………………54

TÓM TẮT

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOAI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH

BÌNH DƯƠNG

Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc và

khả năng cạnh tranh của tổ chức. Những năm gần đây, động lực làm việc của nhân viên

ngân hàng Vietcombank Bình Dương có nhiều dấu hiệu suy giảm.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường động lực làm việc và đánh giá thực

trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương hiện nay, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy

động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương.

Nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của Kovach (1987) và thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) thông qua thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung một

số yếu tố và thang đo cho phù hợp với thực tế tại Vietcombank Bình Dương.

Nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 179 nhân viên

Vietcombank Bình Dương, sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả và mô hình định vị IPA

trên phần mềm SPSS 20.

Nghiên cứu đã xác đinh được 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên Vietcombank Bình Dương với thứ tự quan trọng được sắp xếp như sau:

(1) công việc phù hợp, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Thu

nhập và phúc lợi, (5) Quan hệ lao động, (6) thương hiệu văn hóa công ty.

Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất các giải pháp và xây dựng kế hoạch hành

động nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương

theo thứ tự quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề.

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Động viên nhân viên, Động lực làm việc.

ABSTRACT

CREATION WORK MOTIVATION FOR EMPLOYEES IN COMMERCIAL

BANK FOR FOREIGN TRADE – BINH DUONG BRANCH

Motivation of employees is effect very important role in business efficiency

and competitiveness. In recent years, the work motivation of Vietcombank – Binh

Duong Branch employees has many signs of decline.

Through the questionnaire section, the author found that Vietcombank Binh

Duong employees are showing signs of lack of motivation to work through not

being interested in working, not being motivated and not in the best working mood.

Understanding the significant role of employee motivation, the objective

of this thesis was (1) to measure work motivation of employee, (2) to find

out and evaluate the impact factor of employee motivation. Then, author

propose some solutions to enhance work motivation for of Vietcombank – Binh

Duong Branch employees.

The research model is constructed on findings of Kovach (1987) and the scales

are base on employees motivation scale of Tran Kim Dung and Nguyen Ngoc Lan

Vy (2011). Qualitative research through group discussions and interviews to adjust

and add some factors and scales to suit at of Vietcombank – Binh Duong Branch.

Quantitative research through survey Vietcombank – Binh Duong Branch

employees. Descriptive statistical techniques and IPA model was used in the thesis.

Research has identified 6 factors that affect the motivation of Vietcombank – Binh

Duong Branch employees with the order of importance as follows: (1) suitable jobs, (2)

training and promotion,(3) working conditions,(4) income and benefits, (5) employees

relationship, (6) brand and culture.

The findings are discussed in details in the research along with suggestions for

company and managers/leaders at Vietcombank Binh Duong Branch in order to

increase the employee’s motivational level.

Key words: Human resource management, Employee motivation, Work

motivation.

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nền

kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có sự đam mê,

sáng tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi. Nhân viên ngân

hàng là những người lao động chịu nhiều áp lực trong công việc, điều kiện làm việc

cho người lao động chưa đáp ứng đủ kỳ vọng của họ dẫn tới sự chán nản và thiếu

quyết tâm đóng góp trong công việc.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, với sự phát triển mạnh của hệ thống

NHTM trên địa bàn tỉnh Bình Dương, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng

gay gắt. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực của ngân hàng luôn phải hoàn thành một khối

lượng công việc rất lớn, áp lực về thời gian và chất lượng đề nặng, nhân viên

thường xuyên phải làm thêm giờ. Năm 2018 vừa qua, phòng Hành chính nhân sự

ghi nhận trung bình 50 trường hợp/tuần nhân viên đi làm trễ và về nhà sớm không

giải trình lý do thích hợp, không báo cáo lãnh đào phòng, nhiều hơn so với năm

2017 là trung bình 32 trường hợp/tuần. Hơn thế, tỷ lệ hoàn thành công việc năm

2018 chỉ 84% thấp hơn so với năm 2017 là 91%. Do đó, trong cuộc họp giao ban

quý IV năm 2018, Giám đốc ngân hàng VCB Bình Dương cho rằng có dấu hiệu

thiếu động lực làm việc của nhân viên thông qua báo cáo định kỳ được thực hiện

bởi phòng Hành chính nhân sự trình lên Ban giám đốc, Đồng chí Giám đốc chỉ đạo

các lãnh đạo phòng ban cần tìm ra nguyên nhân và khắc phục tình trạng này, giao

cho phòng Hành chính nhân sự phối hợp và xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ

hơn cho nhân viên. Với tất cả những thay đổi và yêu cầu trên, nếu chi nhánh không

quan tâm và không nỗ lực để tạo động lực làm việc cho nhân viên kịp thời thì nhân

viên sẽ vẫn tiếp tục duy trì trạng thái làm việc thiếu tinh thần hoặc có thể sẽ lựa

chọn nghỉ việc nếu tốt hơn cho họ. Mục tiêu hoạt động của chi nhánh khó có thể

hoàn thành đúng chỉ tiêu đã đặt ra.

Vì vậy, việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên là một vấn đề rất quan trọng cần

được thực hiện tại Chi nhánh. Nhận thức được vấn đề đó, tác giả mạnh dạn lựa chọn

2

đề tài “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại

Thương Việt Nam – chi nhánh Bình Dương (Vietcombank Bình Dương)” làm đề

tài nghiên cứu của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: tìm ra giải pháp tạo động lực làm việc của nhân viên ngân

hàng Vietcombank Bình Dương

Mục tiêu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, xác định

mức độ quan trọng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân

hàng Vietcombank Bình Dương.

3. Đối tượng nghiên cứu và khảo sát

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên

Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại ngân hàng Vietcombank

Bình Dương.

4. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

Về mặt không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại ngân hàng Vietcombank

Bình Dương.

Về mặt thời gian nghiên cứu: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm

2018 và xây dựng giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng

Vietcombank Bình Dương đến năm 2022.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp 2 phương pháp: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng.

Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn, thảo luận nhóm để có

những thông tin về cảm nhận của nhân viên về các chính sách lương, thưởng, phúc

lợi, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đào tạo, thăng tiến,

công việc,... Sau đó tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

3

viên, qua đó điều chỉnh, bổ sung và thiết kế lại nội dung thang đo một cách hoàn

chỉnh và phù hợp với thực tế tại ngân hàng Vietcombank Bình Dương nhằm chuẩn

bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo.

Nghiên cứu định lượng: Thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi sử

dụng thang đo Likert 5 cấp độ để thu thập thông tin, ý kiến đánh giá của nhân viên

về mức độ ảnh hưởng và mức độ thể hiện của các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương hiện nay. Nghiên cứu sử dụng kỹ

thuật thống kê mô tả và mô hình định vị IPA trên phần mềm SPSS 20.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ kết quả nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm

việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương, một số kiến nghị nhằm

thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh được tác giả đề xuất với

mong muốn đóng góp ý kiến để Ban Giám đốc có thể nhìn nhận được thực trạng

vấn đề và quan tâm hơn đến công tác thúc đẩy động lực làm việc. Từ đó có những

định hướng để cải thiện và nâng cao động lực làm việc nhằm tăng năng suất lao

động, nâng cao hiệu quả sản xuất và khả năng cạnh tranh của công ty. Đồng thời,

giúp nhân viên có thể yên tâm công tác, cống hiến và phát huy năng lực làm việc.

7. Kết cấu nghiên cứu

Bài nghiên cứu gồm có 5 chương chính (không bao gồm phần mở đầu và kết

luận) như sau:

Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương.

Chương 4: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương đến năm 2022

Chương 5: Kế hoạch hành động thúc thẩy động lực làm việc cho nhân viên

Vietcombank Bình Dương đến năm 2022

4

CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu các thông tin về Vietcombank Bình

Dương như lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu nhân sự, đặc điểm nguồn nhân

lực, đặc thù công việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương. Nhận dạng các vấn

đề, dấu hiệu triệu chứng và những ảnh hưởng có thể xảy khi nhân viên mất động lực

làm việc.

1.1. Sơ lược về Vietcombank Bình Dương

1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietcombank Bình Dương

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương thành lập

theo Quyết định số 225/1998/QĐ-NHNN5 ngày 08/7/1998 của Thống đốc Ngân

hàng Nhà nước Việt Nam.

Tên doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh

Bình Dương.

Tên doanh nghiệp (bằng tiếng Anh): Joint Stock Commercial Bank for

Foreign Trade of Vietnam - Binh Dương Branch.

Tên giao dịch (viết tắt): Vietcombank Binh Duong (VCB Bình Dương).

Ngày thành lập: 01/09/1999.

Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh Ngân hàng.

Địa chỉ: 314 Đại lộ Bình Dương, Phường Phú Hòa, Thành phố Thủ Dầu Một,

tỉnh Bình Dương.

Điện thoại: 0274.3898989 Fax: 0274. 3831220

Email: vcb_bduong@hcm.vnn.vn.

Website: www.vietcombank.com.vn.

Xác định việc tiếp tục phát triển, mở rộng mạng lưới là yêu cầu cấp thiết và

điều kiện tiên quyết để giành thị phần, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam–

Chi nhánh Bình Dương thường xuyên rà soát, đánh giá lại thị trường, đánh giá hiệu

quả hoạt động của các phòng nghiệp vụ và phòng giao dịch, triển khai quyết liệt,

đồng bộ việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo định hướng của Ban lãnh đạo

Vietcombank từ nâng cấp cơ sở vật chất, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu tại các

5

phòng giao dịch, bố trí nhân sự phù hợp để phục vụ nhu cầu của khách hàng ngày

càng tốt hơn. Theo đó, trong hơn 19 năm hoạt động Chi nhánh đã liên tục củng cố

quy mô, mạng lưới VCB trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Ngoài trụ sở chính tại Chi

nhánh còn có 04 phòng giao dịch và trên 90 máy ATM đang hoạt động trên địa bàn

tỉnh, trước đó vào năm 2007 Chi nhánh đã nâng cấp và tách Chi nhánh cấp 2 Khu

công nghiệp thành Chi nhánh cấp 1 NHNT Khu công nghiệp Bình Dương (nay đổi

tên thành CN Nam Bình Dương) và tháng 4/2014 đã tách phòng giao dịch Mỹ

Phước thành Chi nhánh Bắc Bình Dương trực thuộc Trụ sở chính Vietcombank, cụ

thể:

- Năm 2004: thành lập Phòng giao dịch Thủ Dầu Một.

- Năm 2006: thành lập Phòng giao dịch Mỹ Phước. Đến năm 2014 tách và

nâng cấp thành Chi nhánh VCB Bắc Bình Dương.

- năm 2007: thành lập Phòng giao dịch Phú Chánh.

- Năm 2009: thành lập Phòng giao dịch Tân Uyên.

- Năm 2010: thành lập Phòng giao dịch VSIP.

1.1.2. Cơ cấu tổ chức ngân hàng VCB Bình Dương

Vietcombank Bình Dương có tổng số lao động là 213 người, trong đó có 192

người có trình độ đại học, trên đại học (chiếm 90%), điều này cho thấy

Vietcombank Bình Dương có chất lượng đội ngũ tốt, được đào tạo bài bản, giúp cho

Vietcombank Bình Dương phát huy được lợi thế cạnh tranh trên địa bàn đồng thời

phát huy được năng lực kinh doanh, đạt được sự thành công trong mọi lĩnh vực.

Với chất lượng đội ngũ tốt như vậy, cho thấy Vietcombank Bình Dương đã

thực hiện nghiêm túc công tác tuyển dụng, tuyển đúng người đúng việc, điều này

quan trọng đến kế hoạch đào tạo vì không phải tốn ra chi phí khác để thực hiện đào

tạo nhân viên trái chuyên ngành.

Với một đội ngũ lao động trẻ (độ tuổi trung bình khoảng 31 tuổi), đã tạo ra lợi

thế lớn cho Chi nhánh có thể phát huy được sự năng động của tuổi trẻ, tiếp cận

nhanh hơn với hệ thống công nghệ mới của ngân hàng.

6

Hình 1. 1. Sơ đồ các phòng chuyên nghiệp vụ tại Vietcombank Bình Dương

Nguồn: Báo cáo Tổng kết hoạt động Vietcombank Bình Dương năm 2018

1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương

Nhân viên VCB Bình Dương có trình độ cao và được tuyển dụng, đào tạo một

cách khắt khe để đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn cao của công việc. Nhân

viên ngân hàng VCB Bình Dương làm việc trong nhiều phòng ban chức năng như:

Phòng dịch vụ khách hàng, phòng kế toán, phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng

khách hàng bán lẻ, phòng quản lý nợ, phòng hành chính nhân sự, phòng ngân quỹ

và phòng giao dịch...

1.1.4. Đặc thù công việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương

Công việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương sẽ có các đặc

thù như sau:

Thứ nhất, có kỹ năng xử lý và trình độ chuyên môn cao. Công việc ngân hàng

yêu cầu vốn kiến thức cơ bản và nghiệp vụ cao, trong tác nghiệp xảy ra nhiều

trường hợp khác nhau nên cần một bộ kỹ năng xử lý tình huống tốt.

7

Thứ hai, công việc yêu cầu tính chính xác, nhanh và gọn để phục vụ khách

hàng. Do đó, nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương phải làm viêc tập

trung cao độ, linh hoạt và theo dõi công việc đang thực hiện.

Thứ ba, công việc mang tính thách thức và áp lực cao. Sự cạnh tranh giữa các

NHTM ngày càng trở nên gay gắt, các nhân viên phải sáng tạo, sẵn sàng chịu được

áp lực công việc từ doanh số, chỉ tiêu và rủi ro, áp lực về trách nhiệm trong công

việc.

1.2. Nhận diện vấn đề nghiên cứu

1.2.1. Nền tảng vấn đề

Mục tiêu quan trọng và cơ bản nhất của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả sản xuất

kinh doanh. Trong đó, yếu tố đóng vai trò quyết định là yếu tố con người. Vì thế,

việc xây dựng các chính sách nhằm động viên, khuyến khích nhân viên để họ mang

hết khả năng của mình cống hiến cho doanh nghiệp luôn là mối quan tâm, chú trọng

đặc biệt của nhà quản lý.

Tạo động lực cho người lao động là biện pháp quản lý tốt nhất và giảm chi phí

nhất trong việc nâng cao năng suất lao động. Khi công tác tạo động lực được thực

hiện tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí lao động, đồng thời thu hút những nhân viên

có chuyên môn, kinh nghiệm và tay nghề cao.

Khi nhân viên tích cực làm việc thì năng suất thực hiện công việc sẽ được

nâng cao, đạt được mục tiêu, hiệu quả kinh doanh, uy tín, thương hiệu và hình ảnh

của doanh nghiệp cũng vì thế mà được nâng cao. Giúp xây dựng và cải thiện mối

quan hệ tốt đẹp giữa những nhân viên với nhau, giữa nhân viên với doanh nghiệp

góp phần, hoàn thiện văn hóa tổ chức lành mạnh.

1.2.2. Triệu chứng, dấu hiệu về động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương

Từ xưa đến nay, ngân hàng Vietcombank Bình Dương luôn được kỳ vọng là

một trong những chi nhánh lớn nhất tại miền Đông Nam Bộ, nằm trong Vùng kinh

tế trọng điểm phía Nam, vì vậy luôn được Trung ương hỗ trợ tuyệt đối nhưng bên

cạnh đó các chỉ tiêu kế hoạch được giao cũng cao rất nhiều so với các chi nhánh

8

khác. Tuy nhiên, so với mục tiêu chiến lược đã đề ra qua từng nay trở lại đây, ngân

hàng Vietcombank Bình Dương vẫn chưa cho thấy kết quả kinh doanh khả quan so

với kỳ vọng thực tế từ trụ sở chính. Kết quả đánh giá dựa trên lợi nhuận thu được

trong 2 năm 2017 và 2018 luôn nằm trong top giữa (bao gồm 110 chi nhánh trên cả

nước), giảm so với năm 2016 là hạng 21. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc quan

trọng vào yếu tố nguồn lực con người, việc chi nhánh chưa đạt được kết quả như

mong đợi, chứng tỏ chi nhánh cần quan tâm nhiều hơn đến việc động viên nhân

viên.

Theo nhận xét của các lãnh đạo trong các cuộc họp giao ban, thông qua theo

dõi quản lý và sổ sách ghi chép các trường hợp cá biệt từ phòng hành chính nhân

sự, theo đánh giá trong công tác của nhân viên thì hiện nay nhiều nhân viên thường

xuyên làm việc mất tập trung, thờ ơ, thiếu tinh thần, không quan tâm, tận tụy trong

công việc, hay đi trễ, vắng mặt đột xuất không có lý do, sử dụng thiết bị điện thoại

vào công việc riêng, đùn đẩy công việc cho người khác khi được giao, trốn tránh

trách nhiệm trong công việc. Ảnh hưởng quan trọng đến hiệu suất và hiệu quả công

việc. Dưới đây là ghi nhận trường hợp vi phạm và hiệu quả công việc của nhân viên

do phòng Hành chính nhân sự thực hiện báo cáo Ban giám đốc từ năm 2016~2018:

Bảng 1.1. Ghi nhận tình trạng làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương

năm 2016 ~ 2018.

Năm Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số trường hợp đi trễ về sớm không xuất 28 32 50 trình được lý do hợp lý

Số trường hợp nhân viên sử dụng điện 52 67 108 thoại, máy tính vào công việc riêng

Tỷ lệ hoàn thành công việc 95% 91% 84%

(Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự)

Cụ thể mức điểm đánh giá hoàn thành công việc nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương từ năm 2016 đến năm 2018 được thể hiện trong bảng

1.2:

9

Bảng 2.2. Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Vietcombank Bình Dương năm 2016 ~ 2018

Năm Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Điểm đánh giá

hoàn thành công 8.75 8.25 8

việc

Điều này cho thấy dấu hiệu của sự thờ ơ trong công việc là không nỗ lực tập

trung làm việc, thiếu tinh thần, vi phạm các vấn đề về thời gian làm việc, không

muốn cải thiện các vấn đề về kỹ năng, ngại đổi mới và sợ thách thức.

1.2.3. Ảnh hưởng xảy ra khi nhân viên không có động lực làm việc

Nếu người lao động tiếp tục làm việc thiếu động lực như hiện nay thì hoạt

động kinh doanh của chi nhánh khó có thể đạt chỉ tiêu đã đề ra bởi vì khi đó nhân

viên sẽ không thực hiện kịp đạt chỉ tiêu và không có được sự sáng tạo hay nỗ lực

trong công việc. Nhân viên sẽ có cảm giác nhàm chán và không nỗ lực hết sức cho

công việc nếu họ cảm thấy rằng lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với

những gì họ bỏ ra. Họ có thể nghỉ việc để theo đuổi con đường khác, điều này gây

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, làm mất đi sự gắn kết và tin tưởng giữa nhân

viên và tổ chức. Mức độ hài lòng, niềm tin và sự tận tụy gắn bó với chi nhánh của

nhân viên cũng giảm đi. Chi nhánh phải mất thời gian, chi phí, nhân lực để tuyển

dụng và đào tạo nhân viên mới. Hơn thế nữa, năng suất lao động của nhân viên vì

đó cũng bị giảm, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của chi nhánh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, Tác giả xác định vấn đề cơ bản cần quan tâm. Nhận dạng các

triệu chứng, dấu hiệu thiếu động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương. Từ đó, tác giả đánh giá những ảnh hưởng có thể xảy ra

khi nhân viên thiếu động lực làm việc để lên kế hoạch đánh giá thực trạng và đề

xuất các hoạt động cải thiện.

10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN

Trong chương 2, các nội dung chính mà tác giả sẽ trình bày bao gồm cơ sở lý

thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu trong và ngoài nước về tạo động lực.

Từ đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của các yếu tố

đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương

2.1 Khái niệm

2.1.1 Động lực làm việc

Có rất nhiều quan điểm nước ngoài và trong nước về động lực làm việc, như

là:

W.Porter và cộng sự (2003) định nghĩa “động lực làm việc là một sự thúc đẩy

từ các yếu tố bên trong và bên ngoài người lao động, dựa trên các nhu cầu cơ bản

của họ”

“Động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố mạnh mẽ có nguồn gốc cả bên

trong cũng như bên ngoài cá nhân, để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và để

xác định liên quan đến các yếu tố đó” (C.Pinder, 2008).

Động viên khuyến khích trong công việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao

của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những

nhu cầu của cá nhân” (Robbins, 1993).

“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” (Nguyễn

Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2007).

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) “Động

lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó.

Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau, tuy nhiên có thể hiểu rằng động

lực làm việc là những nguồn lực thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, cống hiến để

đạt được mục tiêu mong muốn. Nhiệm vụ của tổ chức là tìm ra những yếu tố này để

11

động viên, khuyến khích nhân viên, giúp tổ chức duy trì và đạt được mục tiêu bên

cạnh việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên.

2.1.2 Tạo động lực làm việc

“Tạo động lực làm việc chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao

động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của

mình, đồng thời với mục tiêu của tổ chức” (Đỗ Văn Dũng, 2017).

Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của

các nhà quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách phát

huy hiệu quả nguồn nhân lực. Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ mang

lại năng suất và hiệu quả làm việc cao. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và

thu hút nhân tài về với tổ chức.

Như vậy tạo động lực được biết đến là các hoạt động mang tính chất động

viên, với mục tiêu đáp ứng các nhu cầu của người lao động để nâng cao thái độ và

động lực của người lao động trong tổ chức.

2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970).

Maslow (1970) cho rằng cá nhân được động viên, kích thích bởi nhiều nhu cầu

và chúng tồn tại theo một trật tự từ thấp đến cao. Maslow đã nhận dạng 5 loại nhu

cầu có tính động viên theo bậc từ thấp đến cao

 Nhu cầu về sinh lý: Là nhu cầu về vật chất cơ bản nhất của con người.

Trong bối cảnh của tổ chức, chúng biểu hiện là nhu cầu về năng lượng sưởi ấm

trong mùa đông, tiền lương cơ bản và điều kiện làm việc để đảm bảo tồn tại và phuc

vụ các nhu cầu cá nhân,...

 Nhu cầu an toàn: Những nhu cầu này bao gồm sự an toàn, sự đảm bảo về vật

chất, và môi trường cảm xúc, không bị đe dọa, áp đặt, bạo lực và tính trật tự của xã

hội. Trong bối cảnh của tổ chức, đó là những nhu cầu về an toàn lao động, vệ sinh,

các phúc lợi bổ sung và tính ổn định của công việc.

 Nhu cầu xã hội: là nhu cầu cần một môi trường làm việc gắn kết, lành mạnh

nhận được sự giúp đỡ và học hỏi từ đồng nghiệp và lãnh đạo.

12

 Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu về địa vị xã hội và đãi ngộ. Một nhân viên

nhận được sự tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo động lực để làm việc hăng

hái hơn, cảm nhận muốn gắn bó lâu dài cùng tập thể công ty.

 Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhóm nhu cầu này bao hàm nhu cầu hoàn thiện, đó là

bậc cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nó thể hiện nhu cầu được phát huy các tiềm

năng, phát triển năng lực và trở thành một con người tốt hơn, được đào tạo để đáp

ứng những nhiệm vụ đầy thử thách và có sự thăng tiến.

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972)

Clayton Alderfer (1972) đã đề xuất một phiên bản một sự bổ sung, sửa

đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết ERG

của ông công nhận 3 nhóm nhu cầu chính của con người bao gồm:

 Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, nhu cầu an

toàn.

 Nhu cầu quan hệ: Nhu cầu thỏa mãn các mối quan hệ với người khác.

 Nhu cầu tăng truởng: Nhu cầu tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả

cuộc sống và công việc.

Mô hình ERG và Tháp nhu cầu của Maslow tương đồng vì cả hai đều đề cập

đến hình thức thang bậc và giả định rằng từng cá nhân đều phải đi lên từng bước

trên thang bậc nhu cầu. Tuy nhiên, Alderfer đã giảm bớt số thang bậc xuống còn 3

và cho rằng việc di chuyển từng bước trên thang bậc nhu cầu là một quá trình phức

tạp hơn so với lý thuyết của Maslow. Khác với mô hình của Maslow, lý thuyết ERG

đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại, quy trình này cho rằng khi không thể thoả

mãn nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn. Mô hình ERG

do đó ít cứng nhắc hơn mô hình thang bậc của Maslow, nó cho rằng các cá nhân có

thể dịch chuyển lên trên hay xuống dưới các thang bậc nhưng họ cũng hài lòng với

việc đó tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu của mình.

13

2.2.3. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) đã chỉ ra những đặc trưng duy trì sự thỏa mãn với

lý thuyết có tên gọi là thuyết hai nhân tố. Herzberg cho rằng hai khía cạnh khác biệt

nhau hoàn toàn sẽ tạo nên hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.

 Nhân tố duy trì bao hàm sự hiện diện hay không hiện diện của các nhân tố

không thỏa mãn đối với công việc như: môi trường làm việc, tiền lương, chính sách

và các mối quan hệ tương tác giữa những con người. Những yếu tố duy trì chỉ đơn

thuần loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không tạo nên tình trạng thỏa mãn và động

viên nhân viên trong công việc.

 Nhân tố động viên tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc.

Các nhân tố động viên tập trung vào những nhu cầu bậc cao như thành tựu, sự

công nhận, và thăng tiến. Herzberg cho rằng khi những nhân tố động viên không tồn

tại, thì nhân viên sẽ trở nên ung dung đối với công việc, khi có sự hiện diện của các

nhân tố động viên, nhân viên sẽ được thỏa mãn và tính động viên rất cao.

Như vậy, nhân tố động viên và duy trì thể hiện hai bộ phận khác biệt trong

việc tác động đến sự động viên.

2.2.4 Thuyết công bằng của Adams (1963)

J.Stacy Adams (1963) cho rằng cá nhân sẽ được động viên khi họ cảm nhận

được sự công bằng trong các phần thưởng nhận được từ kết quả công việc.

Theo lý thuyết công bằng, nếu cá nhân cảm nhận mức thu nhập của họ bằng

với những người khác có cùng sự đóng góp như nhau, thì họ tin rằng được đối xử

khách quan và công bằng. Cá nhân đánh giá sự công bằng thông qua tỷ lệ giữa xuất

lượng và nhập lượng. Nhập lượng của công việc chính là trình độ năng lực,kinh

nghiệm và sự nỗ lực. Xuất lượng từ một công việc được đo lường bằng tiền lương,

sự công nhận, các phúc lợi và sự thăng tiến. Tình trạng cân bằng xuất hiện khi tỷ lệ

xuất lượng so với nhập lượng của cá nhân ngang bằng với tỷ lệ này của người khác.

2.2.5. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)

Kovach (1987) đã thực hiện nghiên cứu và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên

như sau:

14

 “Công việc thú vị”: thể hiện rằng công việc có tầm quan trọng và dễ nắm rõ.

 “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”: thể hiện sự ghi nhận khi hoàn

thành tốt công việc, ghi nhận những đóng góp của người lao động.

 “Sự tự chủ trong công việc”: thể hiện việc nhân viên được quyền kiểm soát

và chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện.

 “Công việc ổn định”: tính chất công việc có tính ổn định, không phải lo sợ

đến việc mất việc làm.

 “Lương cao”: nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với nổ lực để

hoàn thành mang lại kết quả công việc, tiền luơng đảm bảo cuộc sống cá

nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành công việc.

 “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”: có cơ hội phát triển năng lực cá

nhân và được thăng tiến trong công việc.

 “Điều kiện làm việc tốt”: thể hiện vấn đề vệ sinh, an toàn lao động, môi

trường và thời gian làm việc đảm bảo theo quy định.

 “Sự gắn bó với cấp trên của nhân viên”: nhân viên nhận sự tôn trọng và tin

cậy từ cấp trên.

 “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị”: thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên

trong việc phê bình, nhận xét hay góp ý cho nhân viên.

 “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân”: thể hiện sự

quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết công việc, sự chia sẻ đối

với những khó khăn của nhân viên trong cuộc sống.

2.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc

2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Kovach (1987) mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố

động viên liên quan đến thuộc tính công việc. Tác giả nhận thấy rằng bảng xếp hạng

được tạo bởi các giám sát viên khác biệt đáng kể so với bảng xếp hạng của các nhân

viên.

Simons và Enz (1995) đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm đánh giá lại

nghiên cứu của Kovach (1995) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc.

15

Nghiên cứu được thực hiện nhằm điều tra xem liệu có những thay đổi nào đã xảy ra

từ sau nghiên cứu của Kovach. Đối tượng khảo sảt bao gồm 278 nhân viên của 10

khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Thông qua viêc nghiên cứu, Simons và Enz

đã đánh giá ảnh hưởng của 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc được đề xuất

bởi Kovach. Kết quả nghiên cứu của Simons và Enz được thể hiện qua bảng 2.1:

Bảng 2 1. Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố động viên nhân viên trong

nghiên cứu của Kovach (1987) và Simons, Enz (1995)

Kovach Simons và Yếu tố tác động (1987) Enz (1995)

“Công việc thú vị” 1 5

“Được công nhận đầy đủ với các công việc đã thực hiện” 2 6

“Sự tự chủ trong công việc” 3 8

“Công việc ổn định” 4 2

“Lương tốt” 5 1

“Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” 6 3

“Điều kiện làm việc tốt” 7 4

“Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên” 8 7

“Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị” 9 9

“Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá 10 10 nhân”

Charles & Marshall (1992) chỉ ra rằng điều kiện làm việc và thu nhập có ảnh

hướng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Bahamas, vùng Caribe.

16

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã vận dụng và phát triển

thang đo động viên nhân viên của mô hình Kovach (1987). Nghiên cứu đã khảo sát

445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM, kết quả đã đưa ra

4 nhóm yếu tố tạo động lực được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: “Chính

sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”, “Thương hiệu của công ty”, “Quan hệ trong công

việc”, “Công việc phù hợp”.

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã thực hiện nghiên cứu

“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp và sản xuất ở

tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” vận dụng mô hình Kovach (1987) và

thang đo Likert 5 bậc. Nghiên cứu khảo sát 215 nhân viên công ty Lilima, kết quả

cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên

khách sạn theo thứ tự quan trọng thấp dần như sau:“Lương và chế độ”,“Mối quan

hệ đồng nghiệp”, “Điều kiện làm việc” và“Mối quan hệ lãnh đạo”.

2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất

2.4.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên

cứu trên thế giới và Việt Nam

Trên cơ sở lý thuyết và một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, tác giả

trình bày các yếu tố liên quan đến động viên nhân viên được tóm tắt trong bảng 2.2

17

Bảng 2 2.Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên

STT Yếu tố Nội dung ý nghĩa Nghiên cứu

Kovach (1987), Công việc thú Công việc có tầm quan trọng và dễ 01 Simons và Enz vị nắm rõ (1995, Liner (1998)

Công việc phù hợp với năng lực và Trần Kim Dung và kinh nghiệm làm, nhân viên có nhiều Sự phù hợp Nguyễn Ngọc Lan 02 cơ hội để phát triển nghề nghiệp với công việc Vy (2011), Trần Thị trong tương lai Hoa (2013)

Thể hiện việc nhân viên được quyền Kovach (1987), Tự chủ trong 03 kiểm soát và chịu trách nhiệm đối Hackman và công việc với công việc mình thực hiện Oldham (1980)

Maslow (1943), Được đánh Thể hiện sự ghi nhận khi hoàn thành Herzberg (1959), giá/công nhận/ 04 tốt công việc, ghi nhận những đóng Kovach(1987), Lê ghi nhận đầy góp của người lao động Thị Thùy Uyên đủ (2007)

Tầm quan Nhân viên cảm nhận được mức độ Hackman và 05 trọng của công ảnh hưởng công việc mình thực hiện Oldham (1980) việc đối với người khác

Trần Kim Dung và Thương hiệu Là sự ghi nhận, thừa nhận hình ảnh Nguyễn Ngọc Lan 06 và uy tín công của tổ chức bao gồm sự nhận thức và Vy (2011), Lê Thị ty đánh giá về tổ chức Bích Phụng (2011)

Là hệ thống các giá trị niềm tin được

Văn hóa công chia sẻ cho các thành viên trong tổ Trần Thị Hoa 07 ty chức, giúp định hình các chính sách (2013)

của công ty

18

STT Yếu tố Nội dung ý nghĩa Nghiên cứu

Herzberg (1959),

Kovach(1987), Nhân viên được nhận tiền lương Lương Charles & Marshall tương xứng với nổ lực để hoàn thành cao/tiền (1992), Trần Kim 08 công việc, tiền luơng đảm bảo cuộc lương/thu Dung (2005) sống cá nhân và được thưởng hoặc nhập/phúc lợi Nguyễn Ngọc Lan tăng lương khi hoàn thành công việc Vy (2010), Trần Thị

Hoa (2013)

Maslow (1943),

Điều kiện làm Herzberg (1959), Đảm bảo các trang thiết bị,vệ sinh, việc/môi Kovach(1987), Lưu 09 an toàn lao động, thời gian làm trường làm Thị Bích Ngọc việc,... việc (2013)

Sự thăng tiến Maslow (1943), và phát triển Kovach(1987), Lưu nghề Có cơ hội phát triển năng lực cá nhân 10 Thị Bích Ngọc nghiệp,/Đào và được thăng tiến trong công việc (2013), Trần Thị tạo và thăng Hoa (2013) tiến

Kovach(1987), Thể hiện sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ Sự giúp đỡ Charles & Marshall trợ nhân viên trong việc thực hiện của cấp (1992), Simons và công việc và các vấn đề khó khăn cá 11 trên/quan tâm Enz (1995), Liner nhân hỗ trợ của (1998)

lãnh đạo

19

STT Yếu tố Nội dung ý nghĩa Nghiên cứu

Kovach(1987), Xử lý kỷ luật Sự khéo léo của cấp trên trong việc Charles & Marshall 112 khéo léo, tế góp ý, phê bình nhân viên (1992), Simons và nhị Enz

Thể hiện sự hợp tác, giúp đỡ nhau Nguyễn Ngọc Lan

13 Đồng nghiệp trong công việc, luôn hòa đồng, gắn Vy (2010), Lê Thị

bó và quan tâm lẫn nhau Bích Phụng (2011)

2.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên một số nghiên cứu liên quan và cơ sở lý thuyết, tác giả nhận thấy

rằng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) đã

được vận dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia. Thang đo động

viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) là thang đo

được điều chỉnh dựa trên mô hình của Kovach (1987) và đã được kiểm định là phù

hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam. Do đó, tác giả chọn mô hình của Kovach

(1987) kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn

Ngọc Lan Vy (2011), thang đo của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi

(2014) để làm căn cứ xây dựng mô hình và thang đo cho đề tài.

Hình 2. 1. Mô hình nghiên cứu của Kovach (1987)

20

Nhằm phù hợp với thực tế công việc và văn hóa tại ngân hàng, tác giả tiến

hành thảo luận nhóm với 2 lãnh đạo chi nhánh (giám đốc và phó giám đốc), 3 lãnh

đạo phòng và 15 nhân viên của chi nhánh (mỗi nhóm gồm 05 nhân viên) để điều

chỉnh và bổ sung yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VCB Bình

Dương. Kết quả, tác giả xây dựng được mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là

động lực làm việc và 6 biến độc lập là: Công việc phù hợp, thu nhập và phúc lợi,

đào tạo và thăng tiến, quan hệ lao động, thương hiệu và văn hóa công ty và điều

kiện làm việc. Trong đó, 4 yếu tố “Công việc thú vị”, “Được công nhận đầy đủ công

việc đã làm”, “Sự tự chủ trong công việc”, “Công việc ổn định” được gộp thành

“Công việc phù hợp”. Để vấn đề được chi tiết và rõ ràng và dễ hiểu tác giả gọi yếu

tố “Lương cao” là yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”, yếu tố “Sự thăng tiến và phát

triển” được gọi là “Đào tạo và phát triển” và yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” được

điều chỉnh là “Điều kiện làm việc”. Các yếu tố “Sự gắn bó với cấp trên của nhân

viên”, “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” và “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết

những vấn đề cá nhân” được gộp chung là yếu tố “Quan hệ lao động”. Ngoài ra, tác

giả bổ sung thêm yêu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”.

Các khía cạnh để đo lường ảnh hưởng của từng yếu tố trên được thảo luận

nhóm và đưa vào bài dựa trên thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2011), thang đo của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014).

Hình 2. 2. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB

Bình Dương.

21

(a) Yếu tố “công việc phù hợp”

Yếu tố “công việc phù hợp” bao gồm việc thiết kế, bố trí công việc, tính chất,

vị trí công việc, khả năng phát triển của nghề nghiệp trong tương lai, công việc phù

hợp với năng lực của nhân viên sẽ tạo cảm hứng, động lực cho nhân viên khi thực

hiện.

Theo Hackman và Oldman (1974) yếu tố công việc có tác động đến động lực

làm việc. Nhân viên sẽ được động viên, thích thú và nỗ lực hơn nếu công việc được

thiết kế đảm bảo các yếu tố sau: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên nắm được

công việc, có cơ hội để phát triển cá nhân. Theo Linder (1998) một trong những yếu

tố tạo động lực làm việc đối với nhân viên là công việc thú vị.

Bảng 2.3.Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”, ký hiệu CV

Ký hiệu Câu hỏi khảo sát

Anh/chị cảm thấy thú vị với công việc hiện tại CV1

Anh chị được cấp trên phân chia công việc hợp lý CV2

Công việc phù hợp với tính cách và năng lực của anh/chị CV3

Anh/chị được tự chủ trong công việc CV4

Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định CV5

(b) Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”

Thu nhập là tất cả các khoản mà nhân viên nhận được từ công ty gồm tiền

lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả

dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho nguời lao động. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan

trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức độ tối thiểu, an tâm

làm việc, nâng cao khả năng lao động, các tổ chức doanh nghiệp hiện nay thường áp

dụng 2 loại phúc lợi: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.

Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của

Slovenia, kết quả nghiên cứu yếu tố phúc lợi đứng thứ 2 trên 6 yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc.

22

Bảng 2 4.Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu TP

Ký Câu hỏi khảo sát hiệu

Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực và sự đóng góp trong công việc TP1 của anh chị

Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú TP2

Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến CBNV TP3

Tiền lương công ty được trả công bằng và hợp lý TP4

Anh chị hài lòng với chính sách, đánh giá khen thưởng theo hiệu quả thực TP5 hiện công việc

(c) Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”

Đào tạo là sự hỗ trợ, hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên thực hiện công việc hiện

tại và phát triển công việc trong tương lai. Thăng tiến là thay đổi trách nhiệm trong

công việc (Herberg, 1959), là chuyển sang vị trí có trách nhiệm cao hơn.

Nghiên cứu của Thomson, Dunleavy và Bruce (2002) chỉ ra rằng nhân viên

được đào tạo, có cơ hội thăng tiến sẽ có động lực làm việc cao hơn so với những

người khác

Bảng 2 5.Thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DT

(d) Yếu tố “Quan hệ lao động”

Trong nghiên cứu xem xét 2 mối quan hệ là lãnh đạo và đồng nghiệp.

23

Đối với yếu tố “Lãnh đạo” được hiểu là mối quan hệ giữa nhân viên cấp trên.

Yếu tố “Đồng nghiệp” là mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty trong việc

giúp đỡ, phối hợp làm việc, thái độ vui vẻ và cởi mở thân thiện với nhau.

Bảng 2 6.Thang đo yếu tố “Quan hệ lao động”, ký hiệu QH

(e) Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”

“Thương hiệu và văn hóa công ty” là niềm tự hào của nhân viên khi họ được

làm việc tại công ty nổi tiếng, được nhiều người biết đến, uy tín, có tránh nhiệm đạo

đức, sản phẩm và dịch vụ của công ty có chất lượng tốt

Bảng 2 7.Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH

Ký hiệu Câu hỏi khảo sát

Anh chị cảm thấy tự hào về thương hiệu Vietcombank TH1

Ngân hàng Vietcombank luôn cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao TH2

Anh chị tin tưởng sẽ có một tương lai tươi sáng khi làm việc tại Vietcombank TH3

Anh chị thấy phù hợp với văn hóa công ty Vietcombank TH4

Ngân hàng có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững TH5

(f) Yếu tố “Điều kiện làm việc”

“Điều kiện làm việc” là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên

quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, phát triển, nâng cao năng lực làm việc của

nhân viên như: môi trường làm việc, trang thiết bị, cơ sở vật chsất phục vụ công

việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động.

24

Theo Teck-Hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng

nhất tác động dến đến động lực tại nơi làm việc.

Bảng 2 8. Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Bằng việc vận dụng lý thuyết và mô hình mười yếu tố tạo động lực của

Kovach (1987), trong chương 2 tác giả xác định được 06 yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương bao gồm: (1) “công

việc phù hợp”, (2) “thu nhập và phúc lợi”, (3) “đào tạo và phát triển”, (4) “quan hệ

lao động”, (5) “thương hiệu và văn hóa công ty” và (6) “điều kiện làm việc”.

25

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÂN HÀNG VCB BÌNH DƯƠNG

Trong chương này tác giả sẽ tiến hành khảo sát và phân tích kết quả khảo sát.

Trên cơ sở đó, đánh giá thực trạng động lực làm việc và ảnh hưởng của từng yếu tố

đến động lực của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương.

3.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình

Dương hiện nay

Tác giả xây dựng nghiên cứu gồm 30 biến quan sát vậy kích thước mẫu là

5x30=150 (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc thì quy mô mẫu ít nhất

phải bằng 4 đến 5 lần số biến quan sát). Tuy nhiên, để hạn chế sai sót, hư hỏng

trong quá trình thu thập dữ liệu, tác giả tăng cỡ mẫu lên 200. Có 1 phiếu khảo sát

được thu về trong tổng 200 phiếu phát ra, loại 21 phiếu trả lời không hợp lệ. Tổng

có 179 bảng kết quả kháo sát được đưa vào phân tích.

Bảng 3. 1.Mô tả mẫu khảo sát

Phân loại Mẫu Tỷ lệ

Nam 107 59.8% Giới tính Nữ 72 40.2%

Đã kết hôn 76 42.5% Tình trạng hôn nhân Độc thân 103 57.5%

Dưới 25 tuổi 14 7.8%

Độ tuổi 25 đến 30 tuổi 132 73.7%

Trên 30 tuổi 33 18.4%

Sau đại học 5 2.8%

156 87.2% Trình độ học vấn Đại học

Dưới đại học 18 10.1%

Dưới 1 năm 14 7.8%

121 67.6% Thời gian công tác Từ 1 năm đến 3 năm

Trên 3 năm 44 24.6%

26

Phân loại Mẫu Tỷ lệ

Dưới 10 triệu 80 44.7%

Từ 10 triệu ~ 15 triệu 71 39.7% Thu nhập Từ trên 15 triệu ~ 20 triệu 15 8.4%

Trên 20 triệu 13 7.3%

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Để đánh giá động lực làm việc hiện nay của nhân viên ngân hàng VCB Bình

Dương, câu hỏi được đặt ra là “Hiện nay, nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương

có động lực làm việc hay không?”. Để tìm được đáp án cho câu hỏi này, tác giả sẽ

thực hiện đo lường trực tiếp qua các biến quan sát.

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) định nghĩa “Động viên nói

chung thể hiện trạng thái, cảm xúc chung của nhân viên như sự hứng thú, tâm trạng

phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc”. Tác giả sử dụng thang đo động

lực chung gồm 3 biến quan sát sau đây:

 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú, đam mê khi thực hiện công việc hiện tại

 Anh/chị thấy được động viên trong công việc hiện tại

 Anh/chị thường thực hiện công việc với tâm trạng tốt nhất

Dựa trên kết quả khảo sát của 179 nhân viên, bảng 3.2 có thể cho thấy được

thực trạng làm việc hiện nay của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương:

Bảng 3. 2. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương

STT Nội dung Trung bình

Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú, đam mê khi thực hiện công 2.92 1

việc hiện tại

Anh/chị thấy được động viên trong công việc hiện tại 3.23 2

Anh/chị thường thực hiện công việc với tâm trạng tốt nhất 3.18 3

Dựa vào kết quả khảo sát, có thể thấy hiện nay nhân viên ngân hàng VCB

Bình Dương không tìm thấy sự hứng thú và đam mê trong công việc, mức điểm

được ghi nhận là khá thấp đạt 2.92 điểm. Nhân viên làm việc với tâm trạng chưa

27

phải là tốt nhất (3.18 điểm), phần lớn nhân viên chỉ làm việc vì thu nhập chứ không

vì hứng thú với công việc. Đặc biệt, áp lực khối lượng công việc lớn tại VCB Bình

Dương làm cho nhân viên chỉ làm việc chỉ tiêu quán tính, cảm thấy nhàm chán và

không còn giữ được những nhiệt huyết công việc như những ngày đầu. Tinh thần tự

nguyên làm việc của nhân viên không cao, họ làm việc trong tâm thế “phải làm”

không có sự tự nguyện, tìm tòi học hỏi những điều mới mẻ trong công việc mà chỉ

nhằm mục đích hoàn thành công việc cấp trên giao, đạt các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề

ra. Nhân viên cảm thấy được động viên trong công việc ở mức độ trung bình (3.23

điểm), chứng tỏ những chính sách động viên hiện nay chưa thỏa mãn nhân viên.

Theo kết quả phỏng vấn một số lãnh đạo của các phòng ban, hiện nay nhân viên của

họ thực hiện công việc với thái độ phục tùng các chỉ đạo từ cấp trên, thiếu chủ

động trong việc đặt câu hỏi và tìm ra giải pháp. Nhân viên ít đưa ra những ý kiến

đóng góp mới, hay không còn sự tranh luận tích cực, thảo luận sôi nổi như trước

đây. Bên cạnh đó, nhân viên cũng có dấu hiện thường xuyên đi trễ hoặc vắng mặt

hơn trước đây, họ ăn trưa hoặc giải lao giữa giờ làm việc lâu hơn, không còn những

lời chào vui vẻ khi tới ngân hàng hoặc lúc ra về, trái lại nhân viên tỏ ra ít muốn giao

tiếp với những người xung quanh. Đặc biệt hơn, theo đánh giá của các trưởng phó

phòng, thì nhân viên của họ dần trở nên “an phận thủ thường”, không còn muốn

phấn đấu để đạt chỉ tiêu, ngại đổi mới thì có thể họ đã không còn nhiều động lực

như trước nữa. Ví dụ điển hình là số lượng các chỉ tiêu đạt được do Trung ương đưa

ra giảm đi rất nhiều so với trước đây.

Khi được hỏi rằng “Bạn có đang tìm được động lực trong công việc?” thì phần

lớn câu trả lời nhận được là “Không”. Phần lớn nhân viên đều không cảm thấy thỏa

mãn với những gì họ nhận được so với công sức làm việc. Nhân viên có cảm giác

nhàm chán công việc hiện tại và có xu hướng tìm kiếm công việc khác mang lại

nhiều thử thách hơn. Môi trường không có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp

trong tương lai cũng là một trong những nguyên nhân mà nhân viên đưa ra khi được

thực hiện phỏng vấn.

28

 Nhận xét: Kết quả trên cho thấy động lực làm việc của nhân viên VCB Bình

Dương hiện nay đang có dấu hiệu giảm đáng kể. Nếu tiếp tục duy trì tinh thần làm

việc như hiện tại, chi nhánh khó có thể đạt được hiệu quả kinh doanh như mong đợi

cũng như chỉ tiêu được Trung ương giao, khó tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với

đối thủ trên địa bàn.

Vậy tác giả sẽ tiến hành tìm hiểu cụ thể nguyên nhân gây ra tình trạng thiếu

động lực làm việc.

3.2. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên ngân hàng VCB Bình Dương

Nghiên cứu ghi nhận đánh giá của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương thông

qua hệ thống khảo sát nội bộ “EES” tại công ty. Một thông báo thực hiện khảo sát

được gửi đến từng email cá nhân của nhân viên. Kết quả thu thập được tổng hợp và

phân tích nhằm đánh giá mức độ quan trọng và thể hiện của các yếu tố tạo động lực

làm việc tại ngân hàng VCB Bình Dương. Thêm vào đó, để có những đánh giá

chính xác và khách quan về công tác tạo động lực cho nhân viên tại VCB Bình

Dương, tác giả tiến hành phỏng vấn một số lãnh đạo và Trưởng phòng Hành chính

để xác định rõ nguyên nhân của vấn đề sau khi tổng hợp kết quả khảo sát.

Bảng 3. 3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc của

nhân viên Vietcombank

29

 Nhận xét: Dựa trên kết quả phân tích tổng quát, có thể thấy rằng cả 6 yếu tố

được xác định đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên,

hiện nay mức độ thể hiện vẫn chưa thực sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Như

vậy, để hiểu rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, tác giả sẽ đi phân tích chi tiết, cụ

thể các khía cạnh của từng yếu tố.

3.2.1. Thực trạng yếu tố “Công việc phù hợp”

Thực trạng:

Do đặc thù công việc của từng phòng ban mà mỗi phòng sẽ có những yêu cầu

về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc khác nhau.

Lĩnh vực hoạt động của ngân hàng là dịch vụ nên nguồn nhân lực đòi hỏi sự

sáng tạo và năng động để chăm sóc khách hàng. Ngoài các vị trí yêu cầu nhiều

kinh nghiệm, Vietcombank ưu tiên các đối tượng là sinh viên vừa tốt nghiệp hoặc

có kinh nghiệm từ 1- 2 năm, họ sẽ trải qua vòng sơ loại hồ sơ. Đây là một trong

những vòng đầu tiên trong quy trình tuyển dụng của Vietcombank trên toàn quốc,

áp dụng cho tất cả các chi nhánh nhằm lọc ra những ứng cử viên có trình độ chuyên

môn tốt, được đào tạo từ các trường đại học uy tín trên cả nước. Các ứng viên vượt

qua vòng thi sơ loại hồ sơ sẽ tiếp tục tham dự vòng thi trực tuyến bao gồm 2 nội

dung là chuyên môn và tiếng Anh dưới hình thức thi trắc nghiệm trên máy tính,

dưới sự quan sát và coi thi chặt chẽ từ các giám thị chi nhánh và giám thị từ TW.

Sau khi vượt qua vòng thi trực tuyến về kiến thức, các ứng viên sẽ vào vòng phỏng

vấn với hội đồng tuyển dụng của chi nhánh (bao gồm ban giám đốc và các trưởng

phó phòng trong chi nhánh). Sau các vòng thi chính thức này, các ứng viên ưu tú và

phù hợp nhất sẽ trở thành nhân viên của Vietcombank Bình Dương. Sau thời gian

thử việc tại phòng ban mà mình ứng tuyển khoảng 2 tháng, nhân viên sẽ được ký

hợp đồng chính thức có thời hạn 1 năm và nhiều năm sau đó, do đó có 62.5% nhân

viên đánh giá công việc phù hợp với năng lực của họ. Tuy nhiên trong thực tế, mỗi

nhân viên đảm nhiệm một phần công việc trong nhiệm vụ mỗi phòng ban theo quy

trình ngân hàng, vì vậy công việc không có sự thay đổi nhiều, do đó sau một khoảng

thời gian làm việc nhân viên bắt đầu cảm thấy nhàm chán với công việc hiện tại, họ

30

cảm thấy năng lực của mình vượt trên yêu cầu công việc hiện tại, họ mong muốn

thực hiện đa dạng nhiều công việc hơn. Hơn thế nhân viên làm việc lâu ngày trong

môi trường căng thẳng, áp lực khiến họ cảm thấy bị mất đi tinh thần làm việc.

Bảng 3.5 đưa ra đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Vietcombank Bình Dương năm 2016~2018

Bảng 3. 5. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Vietcombank

Bình Dương năm 2018~2018

Năm Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Điểm đánh giá hoàn thành 8.75 8.25 8 công việc

(Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự)

Bảng 3.6 đưa ra đánh giá của Ban giám đốc về xếp loại thi đua trong năm

2018 của các phòng/ban.

Bảng 3.6. Đánh giá xếp loại thi đua của các phòng ban

Phòng/ban Xếp loại

Phòng giao dịch Thủ Dầu Một B

Phòng giao dịch Phú Chánh B

Phòng giao dịch Tân Uyên B

Phòng/ban Xếp loại

Phòng giao dịch VSIP B

Phòng Khách hàng bán lẻ A

Phòng Khách hàng doanh nghiệp C

Phòng Quản lý nợ B

Phòng dịch vụ khách hàng A

Phòng kế toán B

Phòng hành chính nhân sự B

Phòng ngân quỹ C

(Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự)

31

Áp lực và khối lượng công việc cao khiến nhân viên cảm thấy bị căng thẳng,

yêu cầu chuyên môn hóa công việc cao làm cho công việc của họ chỉ có “chiều sâu”

nhưng không được mở rộng, đây là lý do chủ yếu làm cho nhân viên cảm thấy bị

nhàm chán và không có sự kích thích đối với họ, có tới 37.5% nhân viên cho ý kiến

bình thường và không cảm thấy thú vị trong công việc hiện tại.

Trong quá trình làm việc, nhân viên được phân công và thực hiện theo bảng

phân công công việc. Định kỳ hàng tuần, nhân viên báo cáo với Trưởng/phó phòng

về tiến độ thực hiện công việc và thông qua đó đánh giá mức độ thực hiện công việc

hàng quý để xếp loại thi đua. Tuy nhiên, ban lãnh đạo chủ yếu đánh giá nhân viên

dựa trên mức độ quan trọng của công việc mà chưa căn cứ vào những cố gắng, nỗ

lực của nhân viên trong quá trình họ thực hiện công việc, khiến nhân viên cảm thấy

cấp trên không quan tâm đến những gì họ làm. Có 25,1% nhân viên hài lòng về

phân công công việc của cấp trên. Bên cạnh đó, 46.9% nhân viên cảm thấy cấp trên

phân công công việc chưa hợp lý, tình trạng này đa số xảy ra tại các bộ phận tín

dụng và kế toán vì họ cho rằng trách nhiệm công việc chưa phân công rõ ràng giữa

các nhân viên, họ cảm thấy bất công tại sao cùng phòng, cùng chức danh nhưng có

người làm nhiều việc, người làm ít việc nhưng quyền lợi, thu nhập lại như nhau.

Vietcombank là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với môi trường làm việc

chuyên nghiệp, do đó nhân viên cảm thấy yên tâm và ổn định khi làm việc tại

Vietcombank. Chi nhánh luôn có công việc được bố trí, sắp xếp cho nhân viên thực

hiện và họ không lo lắng về việc mất việc làm.

Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp” như sau:

32

Bảng 3. 4. Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”

Tầm quan Độ lệch Yếu tố “Công việc phù hợp” Mức độ Độ lệch

trọng chuẩn thỏa mãn chuẩn

3.76 1.265 Công việc thú vị 2.78 1.286

Cấp trên phân chia công việc 3.69 1.255 2.63 1.231 hợp lý

3.75 1.284 Công việc phù hợp với tính 2.63 1.276

cách và năng lực

3.89 1.243 Tự chủ trong công việc 2.64 1.284

3.96 1.217 Công việc hiện tại ổn định 2.69 1.286

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

“Công việc phù hợp” nếu nó mang lại sự thú vị khi thực hiện, công việc phù

hợp với năng lực, tính cách và sở trường của nhân viên, nhân viên được tự chủ giải

quyết các công việc của mình, có tính ổn định lâu dài. Yếu tố này được nhân viên

đánh giá có tầm quan trọng khá 3.76 điểm và mức độ thỏa mãn hiện tại là 2.78

điểm.

Nhân viên Vietcombank Bình Dương chưa có sự tự chủ trong công việc (2.64

điểm). Nhân viên biết cách sắp xếp công việc cho chính mình, họ biết phân tích

công việc rồi từ đó xác định đâu là công việc quan trọng nhất để ưu tiên thứ tự thực

hiện tuy nhiên việc thực hiện phải thông qua báo cáo đến lãnh đạo phòng duyệt từ

những việc nhỏ nhất.

Đánh giá: Theo kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố về sự phù hợp công việc

vẫn chưa thỏa mãn được mong đợi của nhân viên. Cụ thể, Vietcombank Bình

Dương chưa tạo điều kiện để nhân viên tự chủ trong công việc của mình.

33

3.2.2. Thực trạng yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” Thực trạng:

Hệ thống thù lao tại Ngân hàng bao gồm 03 phần chính: tiền lương, tiền

thưởng và phúc lợi.

(a) Tiền lương

Đây là bộ phận thể hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Nắm

được vấn đề đó, trong những năm qua, Vietcombank luôn chú trọng cải thiện chính

sách tiền lương của Ngân hàng cho cán bộ nhân viên theo hướng cạnh tranh cũng như

kết hợp hài hòa lợi ích giữa người lao động và Ngân hàng. Mức lương của nhân viên

Vietcombank khá cao và luôn tăng qua các năm, cụ thể:

ĐVT: triệu đồng

Năm 2016 2017 2018

18.1 20.9 28 Thu nhập (BQ)

Kết cấu tiền lương: bao gồm 02 phần: lương cố định (V1) và lương theo hiệu quả

kinh doanh (V2)

Phần lương cố định (Quỹ tiền lương cơ bản): Đây là phần lương dùng để trả

cho tất cả nhân cán bộ nhân viên trong danh sách nhằm đảm bảo đời sống cho nhân

viên mà không phụ thuộc vào kết quả kinh doanh.

Quỹ tiền lương tối thiểu = 1 tháng lương cơ bản

Trong đó:

* Lương cơ bản = Mức lương tối thiểu theo qui định x hệ số lương và các

khoản phụ cấp lương (nếu có).

Trường hợp người bị đình chỉ công việc: Trong thời gian bị đình chỉ công việc

để xác minh, người bị đình chỉ công việc được hưởng 50% tiền lương tối thiểu (điều

92 BLLĐBS). Sau khi xác minh không có sai phạm phải xử lý kỹ luật thì được trả

lương bằng mức 100% tiền lương tối thiểu cho thời gian bị đình chỉ công việc.

Phụ cấp: là các khoản chi bổ sung cho người lao động thường xuyên tùy vào

đặc điểm công việc. Phụ cấp của Ngân hàng gồm 02 loại chính:

34

+ Phụ cấp công tác phí:

Đối tượng được hưởng: tất cả các nhân viên làm việc tại vị trí Cán bộ Quan hệ

khách hàng, Cán bộ tín dụng.

Mức hưởng: 400.000 đồng/người/tháng.

+ Phụ cấp độc hại:

Đối tượng được hưởng: Áp dụng cho các nhân viên làm công việc có tính chất

thường xuyên phải tiếp xúc với môi trường độc hại theo quy định của Luật lao động,

cụ thể bao gồm: Nhân viên ngân quỹ, giao dịch viên, cán bộ tin học thường xuyên

làm việc trong phòng máy chủ.

Mức hưởng: 200.000 đồng/người/tháng+hiện vật (hoặc 15.000 đồng/ngày

công phát sinh).

Thời gian chi trả lương: Lương của nhân viên được chi trả hàng tháng chia

làm 2 kỳ, kỳ 1 vào ngày 15: chi trả lương cơ bản, kỳ 2 vào ngày làm việc cuối cùng

của tháng: chi trả lương kinh doanh.

Thời điểm và điều kiện nâng lương: theo quy định của Pháp luật.

Qua cách tính lương trên, ta có thể rút ra một số nhận xét như sau:

- Ngân hàng đang áp dụng thang bảng lương theo quy định của Pháp luật đồng

thời có gắn kết với thành tính của cá nhân cũng như đơn vị công tác.

- Trong cơ cấu tiền lương, tiền lương cơ bản cố định tạo ra tâm lý yên tâm cho

người lao động, người lao động sẽ được đảm bảo cuộc sống nếu như họ làm việc

đều đặn, còn phần lương kinh doanh biến đổi theo hiệu quả công việc có tác dụng

khuyến khích người lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để thu nhập được cao hơn.

Thời gian xét nâng lương áp dụng theo quy định (03 năm công tác được nâng

1 bậc lương) giúp người lao động gắn bó với đơn vị.

Nhìn chung, mức lương hiện tại chi trả cho nhân viên là tương đối cạnh tranh

so với thị trường. Đặc biệt, là mức lương thu hút cho các đối tượng nhân lực trẻ là

sinh viên vừa tốt nghiệp. Tiền lương được nhân viên đánh giá cao ở mức tương

xứng với năng lực của họ có mức độ thể hiện là 3.61 điểm.

35

Ngoài ra, nhân viên còn cảm thấy tiền lương chi trả công bằng và hợp lý (3.76

điểm) trong khi kỳ vọng của nhân viên là 3.07 điểm.

Phần lương theo hiệu quả kinh doanh:

 Nguyên tắc phân phối:

- Gắn với kết quả kinh doanh, kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh của

các đơn vị được Giám đốc Chi nhánh giao.

- Gắn với số lượng, chất lượng lao động của từng cá nhân theo kết quả phân

loại lao động hàng tháng của Hội đồng thi đua.

- Tiền tiền lương kinh doanh hàng tháng được phân phối gắn với kết quả

đánh giá xếp loại thi đua của cá nhân hàng tháng và kết quả xếp loại thi đua theo

mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của quý trước của từng đơn vị.

- Kết thúc năm tài chính, căn cứ kết quyết toán quỹ thu nhập được duyệt,

tiền lương được quyết toán theo tổng hệ số lương 12 tháng.

 Đối tượng được phân phối:

- Người trực tiếp làm việc, nghỉ phép, nghỉ việc theo chế độ, đi học theo yêu

cầu của cơ quan, của ngành.

- Các trường hợp không được phân phối:

+ Nghỉ ốm đau, thai sản, chữa bệnh thuộc quỹ Bảo hiểm xã hội.

+ Nghỉ việc riêng ngoài chế độ, nghỉ làm việc không hưởng lương.

+ Tạm nghỉ việc do không bố trí làm việc.

- Căn cứ tính toán quỹ lương:

Tổng Quỹ lương Các khoản Quỹ

Quỹ lương = quỹ lương hỗ trợ từ lương kinh doanh lương tối thiểu quỹ lương khuyến khích

- Phân phối

+ Phân phối tiền lương kinh doanh hàng tháng: (QT)

Hàng tháng, căn cứ kết quả xếp loại thi đua cá nhân, căn cứ kết quả xếp loại

thi đua hoàn thành kế hoạch quý trước, lương kinh doanh được phân phối cho

CBNV như sau:

36

QT= Lmin x Hkd x Hlvi x Hxlcni x Htsi x Hlkd x Hxlp

Trong đó:

: Lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước; - Lmin

: Hệ số lương kinh doanh quy định của TW của CBNV thứ i; - Hkd

: Hệ số thời gian làm việc trong kỳ của CBCNV thứ i; - Hlvi

: Hệ số tiền lương theo thời gian công tác của CBCNV thứ i; - Htsi

- Hxlcni : Hệ số xếp loại hàng tháng cá nhân i;

: Hệ số lương xếp loại cá nhân theo kết quả xếp loại thi đua hàng quý

- Hxlp

của đơn vị;

: Hệ số tháng lương kinh doanh; - Hlkd

+ Quyết toán lương kinh doanh theo kết quả xếp loại kinh doanh năm: (QN)

Kết thúc năm tài chính, thực hiện quyết toán tiền lương theo tổng hệ số

lương kinh doanh 12 tháng.

* Danh hiệu xếp loại thi đua cá nhân, tập thể thực hiện theo Quy định của

Giám đốc.

Ngoài mức tăng lương cố định, kết quả tăng lương còn dựa trên mức độ hoàn

thành công việc và năng lực của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả đánh giá hiệu quả

công việc và năng lực thỏa mãn nhân viên có điểm trung bình (3.70 điểm).

(b) Tiền thưởng

Tiền thưởng có ý nghĩa rất lớn về vật chất cũng như tinh thần đối với người

lao động. Khi nhận được tiền thưởng, đối với người lao động có nghĩa là thành tích

của họ được công nhận, việc làm của họ được tổ chức đánh giá cao, người lao động

thêm hứng khởi, nhiều quyết tâm hơn trong công việc.

Chế độ khen thưởng của Ngân hàng đang áp dụng bao gồm:

- Chế độ thưởng định kỳ cho các tập thể, cá nhân theo kết quả hoạt động, kinh

doanh mỗi 6 tháng. Tiền thưởng này được tính dựa trên kết quả kinh doanh hàng kỳ

của đơn vị cũng như kết quả xếp loại nhân viên trong kỳ đánh giá. Tùy vào tình

37

hình, kết quả kinh doanh hàng năm mà tiền thưởng này có thể lên đến vài tháng

lương/người.

- Chế độ thưởng vào các ngày lễ, tết, các ngày kỷ niệm của đất nước và ngày

thành lập Vietcombank. Tiền thưởng được quy định cụ thể cho các dịp và dao động

từ 2.000.000 đồng cho đến vài tháng lương.

- Thưởng đột xuất chào mừng hội nghị, các cuộc họp quan trọng của Ngân

hàng. Tùy tính chất của hội nghị, cuộc họp, Ngân hàng sẽ quy định mức chi thưởng.

- Chế độ thưởng đột xuất cho các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong các

mảng nghiệp vụ của Ngân hàng, …

(c) Phúc lợi

Trong những năm qua, công tác phúc lợi luôn được Ngân hàng quan tâm. Điều

đó thể hiện qua việc ngoài thực hiện đầy đủ các phúc lợi theo quy định của Pháp

luật, Ngân hàng còn áp dụng nhiều chương trình phúc lợi tự nguyện cho nhân viên.

- Bảo hiểm: Tất cả các cán bộ nhân viên được ký hợp đồng lao động chính

thức với Vietcombank đều được hưởng các chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế,

Bảo hiểm thất nghiệp phù hợp với quy định của Luật Lao động.

- Chi hỗ trợ đồng phục: Hàng năm, cán bộ nhân viên Ngân hàng sẽ được chi

trả tiền may đồng phục là 5.000.000 đồng.

- Chi khám chữa bệnh: Chi hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh hàng năm và hỗ trợ

chi phí tài xe, ăn uống và chỗ ở cho các nhân viên đi khám bệnh tại các thành phố

lớn.

- Các ngày nghỉ và ngày nghỉ hưởng nguyên lương:

+ Ngân hàng cho phép người lao động được nghỉ 1,5 ngày trong tuần làm

việc, thông thường là chiều ngày thứ 7 và chủ nhật. Tùy vào tính chất và nhu cầu

công việc, người lao động làm thêm giờ vào ngày nghỉ này thì được hưởng lương

ngoài giờ hoặc bố trí nghỉ bủ vào ngày khác trong tuần. Lao động nữ nuôi con dưới

12 tháng được nghỉ 60 phút mỗi ngày trong thời gian làm việc được hưởng đủ lương.

+ Người lao động được nghỉ và hưởng nguyên lương vào các nghỉ lễ tết theo

quy định.

38

+ Người lao động có 12 ngày phép trong năm (trong đó có đợt bắt buộc nghỉ

phép ít nhất 5 ngày/đợt và tính vào ngày nghỉ phép năm).

Các chính sách phúc lợi khác: toàn bộ nhân viên của Vietcombank sẽ được

quan tâm chúc mừng cũng như chia sẻ trong các dịp sinh nhật, hiếu hỉ (của chính

cán bộ nhân viên và của con cán bộ nhân viên), ốm đau,…

Kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” như sau:

Bảng 3. 5. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”

Tầm quan Độ lệch Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” Mức độ Độ lệch

trọng chuẩn thỏa mãn chuẩn

3.07 1.252 Mức lương tương xứng với năng 3.61 1.260

lực và sự đóng góp trong công

việc

3.36 1.150 Chính sách phúc lợi đa dạng và 3.68 1.169

phong phú

3.49 1.196 Các chính sách phúc lợi thể hiện 3.74 1.078

sự quan tâm của tổ chức đến

CBNV

3.07 1.227 Tiền lương trả công bằng hợp lý 3.76 1.215

3.34 1.186 Hài lòng với chính sách khen 3.70 1.216

thưởng theo hiệu quả thực hiện

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Đánh giá:

Nhìn chung, các chính sách phúc lợi của Ngân hàng khá đa dạng, làm cho

nhân viên nhận thấy được mình có sự quan tâm.

3.2.3. Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Thực trạng:

Nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, là nhân tố cốt

lõi đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của một tổ chức. Phát triển nguồn

nhân lực là tiền đề cho sự phát triển của tổ chức. Đặc biệt, trong ngành tài chính

39

ngân hàng thay đổi về môi trường kinh doanh diễn ra vô cùng nhanh chóng và đòi

hỏi về năng lực và trình độ của người lao động ngày một cao, do đó đào tạo và nhu

cầu đào tạo đã trở nên tất yếu.

Mỗi nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua một khoảng thời gian học

việc tại đơn vị tối thiểu là 2 tháng theo luật định, nếu đáp ứng đủ điều kiện để trở

thành nhân viên của Vietcombank, sẽ tiếp tục được cho đi học theo các lớp nhân

viên mới do ban đào tạo của Vietcombank tổ chức. Sau thời gian này, nhân viên

mới sẽ được giao việc dưới sự hướng dẫn của một đồng nghiệp đã có kinh nghiệp

lâu năm.

Hàng năm, tùy vào vị trí công tác mà nhân viên được lựa chọn để tham gia các

lớp học về sản phẩm mới. Và để hoàn thiện khả năng giao tiếp của nhân viên chi

nhánh cho mời các chuyên gia từ các trung tâm đào tạo hoặc từ các trường đại học

có uy tín về giảng dạy. Những lớp học này thường kéo dài trong khoảng 2 ngày

cuối tuần. Đây là lớp dành cho tất cả các nhân viên trong chi nhánh của

Vietcombank nên rất khó có thể sắp xếp trong những ngày làm việc bình thường.

Đối với các vị trí từ trưởng/phó phòng phụ trách trở lên: được quyền đăng ký

tham gia các lớp học có trình độ cao hơn phù hợp với điều kiện công tác cụ thể tại

từng bộ phận.

Bảng 3.7. Bảng danh mục các chương trình đào tạo của Vietcombank Bình

Dương trong năm 2018

Chương trình đào tạo nhân viên mới

Nội dung Đào tạo về văn bản luật, văn hóa Vietcombank, nghiệp vụ

Đối tượng Nhân viên thử việc và nhân viên mới

Tham dự 25 người

Chương trình đào tạo nhân viên mới

Chi phí 50 triệu đồng

Tần suất 100% tham dự

Chương trình bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ nhân viên

Nội dung Đào tạo, nâng cao kỹ năng làm việc, bán hàng của nhân viên

40

Đối tượng Cán bộ công nhân viên phòng/ban

Tham dự 396 người

Chi phí 400 triệu đồng

Tần suất 89% tham dự

Chương trình bồi dưỡng kỹ năng quản lý lãnh đạo

Nội dung Đào tạo, nâng cao kỹ năng quản lý nhân viên của lãnh đạo

phòng/ban

Đối tượng Ban giám đốc, các trưởng/phó phòng

Tham dự 24 người

Chi phí 50 triệu đồng

Tần suất 100%

(Nguồn: Số liệu phòng hành chính)

Vẫn thuộc sự quản lý của nhà nước nên hiện tại Vietcombank Bình Dương vẫn áp dụng

chính sách quy hoạch cán bộ quản lý theo quy định chung của Nhà nước.

Kết quả khảo sát yếu tố “Đào tạo và thăng tiến như sau”

Bảng 3. 6. Kết quả khảo sát các yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

41

Hiện tại, Ngân hàng vẫn đang tuyển dụng các chức danh quản lý từ nguồn

ứng viên bên trong: Các cá nhân có thành tích công tác xuất sắc, đạt các tiêu chuẩn

về trình độ, đạo đức, có năng lực lãnh đạo sẽ thuộc diện cán bộ nguồn, được tham

gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng và được tạo cơ hội để có các vị trí cao hơn sau khi

trải qua một khoảng thời gian thử thách.

Đánh giá:

Mục tiêu thăng tiến tại Vietcombank không phải là một công cụ để tạo động lực

tốt vì nhân viên không cảm thấy cơ hội là lớn. Việc không rõ ràng trong các tiêu chí

lựa chọn người quản lý và người được bổ nhiệm không hoàn thành nhiệm vụ được

giao đã làm cho việc thăng tiến tại Vietcombank không còn là một công cụ thúc đẩy

động lực cho người lao động, trong thời gian tới, đơn vị cần có những thay đổi theo

hướng: rõ ràng, minh bạch và công khai trong việc đề bạt cán bộ, để từ đó người lao

động có nhìn nhận và định hướng tốt hơn về tương lai của mình tại đơn vị

Kết quả phản ánh một thực tế rằng, ngân hàng chưa quan tâm đúng mức đến

nhu cầu được đào tạo của nhân viên và điều này cần phải được khắc phục trong thời

gian tới.

3.2.4. Thực trạng yếu tố “Quan hệ lao động”

Thực trạng:

Sự đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên làm nên sức mạnh và thành công cho

tổ chức. Một cá nhân nếu không có sự giúp đỡ của đồng nghiệp và những người

xung quanh thì khó có thể hoàn thành công việc. Vì vậy, trong công tác tạo động

lực làm việc yếu tố quan hệ lao động đóng một vai trò quan trọng.

(a) Quan hệ với “lãnh đạo”

Tại Vietcombank, khu vực làm việc được thiết kế theo dạng mở, các trưởng

phó phòng thường ngồi chung một khu vực với nhân viên của mình, nên họ dễ

dàng quan sát cũng như trao đổi công việc với nhân viên cấp dưới. Nếu nhân viên

gặp vướng mắc trong công việc, cấp trên của họ sẵn sàng hỗ trợ nhân viên để tìm ra

vấn đề bằng cách đến tận bàn làm việc hoặc trao đổi với nhau thông qua email,

Conservation chat,....

42

Hàng tháng, chi nhánh đều tổ chức của buổi họp giao ban giữa ban giám đốc

và các trưởng phó phòng nhìn lại toàn bộ các hoạt động trong tháng vừa qua và đề

xuất các nhiệm vụ trong tháng mới. Bên cạnh đó, định kỳ hàng quý các phòng tổ

chức buổi họp nội bộ để trao đổi về vướng mắc công việc, nhận xét về các việc đạt

được và các khó khăn công việc. Ngoài các vấn đề liên quan đến công việc, cấp trên

cũng luôn chia sẻ với nhân viên khi họ gặp vấn đề khó khăn trong cuộc sống. Có

đến 62% ý kiến đồng ý rằng “Anh chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư

vấn từ lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết?”

Một số nhà lãnh đạo khá tâm lý và tế nhị trong việc phê bình nhân viên. Lãnh

đạo phòng sẽ gọi nhân viên vào bàn làm việc hoặc cuối giờ lúc vắng vẻ để nhắc nhở

và góp ý nếu nhân viên đó mắc sai phạm. Nếu vấn đề sai phạm là nghiêm trọng cần

rút kinh nghiệm cho các nhân viên khác, lãnh đạo sẽ không nêu rõ đối tượng mà chỉ

nêu vấn đề chung. Tuy khá tâm lý và tế nhị trong phê bình, nhưng một số lãnh đạo

tại Vietcombank được nhận xét là thiếu chuyên nghiệp trong việc dàn xếp và giải

quyết các mâu thuẫn trong nội bộ, việc đưa ra một số quyết định không thỏa đáng

của lãnh đạo khiến cho nhân viên không phục, từ đó nảy sinh những chống đối

ngầm. Một số lãnh đạo không biết cách chia sẻ, chưa biết cách khen ngợi và động

viên nhân viên trong những trường hợp cần thiết vì thế chưa khích lệ được tinh thần

cho nhân viên, khiến họ mất động lực để tiếp tục công việc. Đó là lý do mà có tới

16.7% nhân viên không đồng ý rằng “Lãnh đạo luôn khéo léo và tế nhị khi phê

bình”.

(b) Quan hệ với “đồng nghiệp”

Người lao động dành phần lớn thời gian hằng ngày để làm việc tại công ty, họ

phải tiếp xúc, làm việc nhiều với đồng nghiệp để hoàn thành công việc, do đó yếu tố

đồng nghiệp có ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc.

Khi làm việc tại Vietcombank, phần lớn nhân viên đều nhận thức được rằng

họ phải làm việc nhóm cùng nhau để vừa thực hiện đúng quy trình làm việc của

ngân hàng, vừa phải chăm sóc khách hàng tốt, phối hợp tốt với nhau để cùng nhau

giải quyết và vượt qua những trở ngại trong công việc. Có đến 63.7% nhân viên

43

được khảo sát cho rằng họ luôn nhận được sự giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm từ

đồng nghiệp của mình. Công việc của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban đều được

chuyên môn hóa cao, mỗi nhân viên chỉ thực hiện một số công việc nhất định, do đó

để thực hiện tốt các nhiệm vụ, công việc được giao đòi hỏi họ phải phối hợp cùng

nhau để hoàn thành công việc, 63.2% nhân viên đồng ý rằng họ phối hợp tốt với

đồng nghiệp trong việc thực hiện công việc. Do số lượng nhân sự đông, nên việc tổ

chức giao lưu, du lịch chỉ giới hạn trong cùng bộ phận, nhân viên ở những bộ phận

khác nhau không có cơ hội để gặp gỡ, giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm trong công

việc với nhau. Có đến 61.5% nhân viên được khảo sát cho rằng đồng nghiệp của họ

luôn thân thiện và cởi mở. Tuy nhiên, do tính chất công việc căng thẳng, bận rộn

nên nhân viên ít có điều kiện giao tiếp chia sẽ nhiều hơn ngoài các vấn đề liên quan

đến công việc nên chưa hiểu hết được tích cách của từng người. Điều này, có thể

gây ra những hiểu nhầm không đáng có giữa những nhân viên với nhau. Tuy nhiên,

nhân viên vẫn luôn quan tâm và dành tình cảm đặc biệt đến đồng nghiệp của mình

trong các dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày quốc tế phụ nữ... Khi đồng nghiệp gặp

khó khăn trong cuộc sống, mỗi người đều có mong muốn đóng góp cùng nhau để

giúp đỡ.

Kết quả khảo sát yếu tố “Quan hệ lao động” như sau:

44

Bảng 3. 7. Kết quả Khảo sát các yếu tố “Quan hệ lao động”

Đánh giá:

Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, đồng nghiệp với nhau tại Vietcombank

cũng được nhân viên đánh giá tương đối thân thiện để tạo ra môi trường làm việc

thoải mái nhất.

3.2.5. Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”

Thực trạng:

“Thương hiệu và văn hóa công ty” có tác động đến động lực làm việc của

nhân viên Vietcombank ở mức khá 2.71 điểm. Thương hiệu là yếu tố làm nên nét

riêng của biệt của văn hóa công ty và chính con người tạo nên thương hiệu. Khách

hàng không chỉ bỏ tiền ra để sắm sản phẩm mà còn là thưởng thức những giá trị văn

hóa đó.

Năm 2018 là năm thứ 2 liên tiếp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

(Vietcombank) tiếp tục giữ vị trí là thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất trong danh

45

sách bình chọn của Tạp chí Forbes Việt Nam. Điều này lý giải lý do tại sao có đến

64.8% nhân viên tham gia khảo sát cảm thấy tự hào về thương hiệu Vietcombank.

Kết quả khảo sát yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” như sau:

Bảng 3. 8. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thương hiệu & văn hóa công ty”

Tầm quan Độ lệch Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa Mức độ Độ lệch

trọng chuẩn công ty” thỏa mãn chuẩn

2.51 1.072 Anh chị cảm thấy tự hào về thương 3.87 1.060

hiệu Vietcombank

2.66 1.136 Vietcombank luôn cung cấp sản 3.92 1.062

phẩm, dịch vụ có chất lượng cao

2.65 1.182 Anh chị tin tưởng sẽ có một tương lai 3.81 1.100

tươi sáng khi làm việc tại

Vietcombank

2.97 1.197 Anh chị thấy phù hợp với văn hóa 4.15 0.913

Vietcombank

2.74 1.168 Vietcombank có chiến lược phát triển 3.87 1.030

rõ ràng và bền vững

Hiện nay Ngân hàng Vietcombank là một trong những ngân hàng hàng đầu

trong cung ứng các sản phẩm dịch vụ mảng ngân hàng trên toàn quốc. Bên cạnh sản

phẩm dịch vụ Ngân hàng điện tử, ngân hàng Vietcombank còn cung cấp các sản phẩm

cho vay tiêu dùng, thế chấp tài sản với lãi ưu đãi cho cá nhân, hộ gia đình, doanh

nghiệp lớn, vừa và nhỏ. Tất cả các sản phẩm của Vietcombank đều được đánh giá

cao về chất lượng dịch vụ và giá. Có 68.2% nhân viên khảo sát đồng ý rằng

Vietcombank luôn cung cấp các sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tuyệt vời.

“Vietcombank luôn có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững” với 62.6%

nhân viên khảo sát đồng ý với yếu tố này. Định hướng phát triển bền vững tại

Vietcombank là trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam về mảng bán lẻ. Nhân viên tin

46

tưởng rằng họ sẽ có một tương lai tốt đẹp khi làm việc tại Vietcombank (3.81

điểm).

Đánh giá:

Nhân viên đánh giá cao các yếu tố thương hiệu và văn hóa của Vietcombank.

3.2.6. Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc”

Thực trạng:

Yếu tố “Điều kiện làm việc” là các điều kiện vật lý ảnh hưởng đến nhân viên

tại nơi làm việc như: được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất để phục vụ công việc,

đảm bảo điều kiện về an toàn, vệ sinh lao động thoáng mát, không bị rủi ro, ảnh

hưởng đến sức khỏe và do đặc thù văn hóa làm việc thêm giờ của ngân hàng nên

trong nghiên cứu còn khảo sát yếu tố về thời gian làm việc. Kết quả khảo sát cho

thấy yếu tố “Điều kiện làm việc” có ảnh hưởng ở mức khá quan trọng 3.29 điểm.

Vietcombank luôn tạo môi trường và không gian để nhân viên như đang làm

việc tại chính ngôi nhà của họ.

Với điều kiện lao động và môi trường làm việc tốt sẽ là động lực lớn cho người

lao động, còn trong điều kiện và môi trường lao động không tốt sẽ ảnh hưởng đến sức

khỏe của người lao động và trong một thời gian dài có thể gây ra các tác động xấu

đến người lao động và không thúc đẩy họ làm việc. Với phương châm tạo ra một môi

trường làm việc chuyên nghiệp trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng, trong những năm

qua Ban lãnh đạo của Ngân hàng đã luôn chú trọng đến việc nâng cao điều kiện làm

việc cho nhân viên:

Luôn cung cấp những trang thiết bị hiện đại phù hợp với tính chất của từng bộ

phận tác nghiệp khác nhau. Các phần mềm quản lý Ngân hàng cũng được lãnh đạo

thường xuyên cập nhật và nâng cấp để không bị lạc hậu với các đối thủ cùng ngành

nhờ đó nhân viên được thêm nhiều công cụ hỗ trợ trong quá trình xữ lý công việc.

Các vấn đề như không gian làm việc, cách bố trí văn phòng và các nội quy về

an toàn lao động luôn được đề cao và nghiên cứu tỉ mỉ. Đến với Vietcombank Bình

Dương khách hàng luôn cảm nhận được sự an toàn, không gian giao dịch thoáng,

cách bố trí bàn làm việc thân thiện, luôn có đủ ánh sáng và điều hòa được bật ở mức

47

phù hợp với điều kiện thời tiết, để sự tương tác giữa khách hàng với nhân viên là

thoải mái và hiệu quả nhất.

Là ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng trên cả nước nên điều kiện

về cơ sở hạ tầng vừa là hình ảnh vừa là bộ mặt của Ngân hàng, Vietcombank Bình

Dương có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, bảo đảm mang đến cho khách hàng

những dịch vụ tài chính tốt nhất.

Kết quả khảo sát “Điều kiện làm việc” như sau:

Bảng 3. 9. Kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”

Đánh giá:

Theo kết quả khảo sát, có thể thấy rằng các yếu tố về điều kiện làm việc tại

Vietcombank đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên.

48

3.3. Định vị các vấn đề nghiên cứu theo mô hình IPA

Sử dụng mô hình mức độ quan trọng – mức độ thể hiện IPA để định vị các yếu tố

tác động đến động lực làm việc của nhân viên Vietcombank. Từ đó, tác giả sẽ xác

định thứ tự ưu tiên các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Vietcombank.

Bảng 3. 10. Điểm trung bình mức độ quan trọng và mức độ thể hiển các yếu tố tạo

động lực làm việc cho nhân viên Vietcombank

Yếu tố Mức độ Độ lệch Mức độ Độ lệch

quan trọng chuẩn thỏa mãn chuẩn

Công việc phù hợp 3.81 0.79 2.67 0.96

Thu nhập và phúc lợi 3.27 0.83 3.70 0.81

Đào tạo và thăng tiến 3.55 0.83 2.44 0.97

Quan hệ lao động 3.24 0.64 3.74 0.67

Thương hiệu và văn hóa công ty 2.71 0.76 3.92 0.65

Điều kiện làm việc 3.29 0.66 3.80 0.59

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả)

Hình 3.4 thể hiện mối quan hệ giữa tầm quan trọng và mức độ thể hiện của từng

yếu tố, với trục tung (Y) thể hiện mức độ quan trọng của các yếu tố và trục hoành

(X) thể hiện mức độ thỏa mãn.

49

II I

III IV

Hình 3. 1. Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Vietcombank

Trong ô I: là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng cao nhưng mức độ thể

hiện không cao, cần tập trung giải quyết đó là các yếu tố: “công việc phù hợp”, “đào

tạo và thăng tiến”.

Trong ô II: là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng cao và mức thể hiện cũng

cao cần tiếp tục duy trì. Không có yếu tố nào cần tiếp tục duy trì.

Trong ô III: là những yếu tố mức độ quan trọng thấp và mức độ thể hiện thấp

cần hạn chế phát triển. Không có yếu tố nào cần hạn chế phát triển

Trong ô IV: là những yếu tố có mức độ quan trọng thấp nhưng mức độ quan

trọng cao cần giảm sự đầu tư. Đó là các yếu tố liên quan đến “điều kiện làm việc”,

“thương hiệu văn văn hóa công ty”, “quan hệ lao động”, “Thu nhập và phúc lợi”.

Thứ tự ưu tiên mức độ quan trọng cần đưa ra giải pháp được đưa ra theo bảng

3.11 từ cao đến thấp.

50

Bảng 3.11. Thứ tự ưu tiên cần xử lý của các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân

viên Vietcombank

Yếu tố STT

Công việc phù hợp 1

Đào tạo và thăng tiến 2

Thu nhập và phúc lợi 3

Quan hệ lao động 4

Điều kiện làm việc 5

Thương hiệu và văn hóa công ty 6

Mô hình định vị IPA yếu tố “Công việc phù hợp” (Hình 3.1) cho thấy, cần cho nhân

viên có quyền tự chủ với công việc của mình.

Hình 3. 2. Mô hình định vị IPA yếu tố “Công việc phù hợp”

Đối với yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” cần tập trung tạo cơ hội thăng tiến cho

nhân viên để họ có động lực trên con đường sự nghiệp của mình.

51

Hình 3. 3. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương này, tác giả đã trình bày kết quả khảo sát động lực làm việc của

nhân viên Vietcombank Bình Dương dựa trên phương pháp thống kê mô tả để đánh giá

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Vietcombank

Bình Dương, kết quả khảo sát này sẽ hỗ trợ việc phân tích thực trạng động lực làm việc

của nhân viên Vietcombank Bình Dương hiện nay.

Thông qua mô hình IPA, tác giả đã đánh giá được tầm quan trọng và mức độ

thể hiện của từng yếu tố để định vị các vấn đề ưu tiên, đưa ra thứ tự các vấn đề theo

tính cấp thiết của nó.

Tác giả tìm ra mức độ ưu tiên cho các yếu tố: (1) “công việc phù hợp”, (2)“

đào tạo và thăng tiến”, (3) “thu nhập và phúc lợi”, (4) “quan hệ lao động”, (5) “điều

kiện làm việc”, (6) “Thương hiệu và văn hóa công ty”. Điều này cho thấy nhân viên

Vietcombank Bình Dương đánh giá công việc có mức độ quan trọng nhất đối với họ

vì tính chất công việc tương đối nặng chiếm nhiều thời gian trong cuộc sống, dưới

sự quản lý của Luật nhà nước, công việc liên quan nhiều đến tiền nên còn nhiều rủi

52

ro cho người lao động. Ngoài ra người lao động mong muốn được đào tạo và thăng

tiến tương xứng với mức độ cống hiến của họ để có thể đáp ứng nhu cầu về thu

nhập cũng như địa vị xã hội được coi trọng.

53

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐÂY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN VIETCOMBANK BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2022

Trong chương này tác giả sẽ trình bày những định hướng chiến lược phát triển

của Vietcombank Bình Dương đến năm 2022. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp

theo thứ tự ưu tiên đã định vị ở chương trước để nâng cao động lực làm việc của

nhân viên Vietcombank Bình Dương đến năm 2022.

4.1. Định hướng phát triển của Vietcombank Bình Dương đến năm 2022

4.1.1. Mục tiêu chiến lược của Vietcombank.

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam xác định chiến lược phát triển tập

trung vào các nội dung sau:

Tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động – bắt kịp trình

độ với khu vực và thế giới

Tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của Ngân hàng Ngoại Thương cũng

như các cổ đông mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt động một cách hiệu quả

theo cả về chiều rộng và chiều sâu.

Để thực hiện các mục tiêu đó, ban lãnh đạo ngân hàng Vietcombank cam kết

sẽ dành sự quan tâm và hỗ trợ lớn nhất cho các nguồn lực. Trong đó, ưu tiên hàng

đầu là việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

4.1.2. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu đề ra, Vietcombank đã có các định hướng

để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như sau:

Thứ nhất, luôn đáp ứng đầy đủ và kịp thời nguồn nhân lực đảm bảo cả về số

lượng và chất lượng, nâng cao năng lực thu hút nhân tài, và có chính sách để giữ

chân nhân tài lâu dài.

Thứ hai, nâng cao trình độ quản trị, kỹ năng nghề nghiệp chuyên nghiệp và

hiện đại, Vietcombank luôn khuyến khích cán bộ sáng tạo để gia tăng giá trị, thể

hiện ở những ý tưởng thiết thực. Chú trọng nâng cao trình độ, năng lực cho nhân

viên. Khuyến khích nhân viên chủ động, sáng tạo trong công việc.

54

Thứ ba, xây dựng môi trường làm việc tốt, đảm bảo duy trì và nâng cao khả

năng cạnh tranh của Vietcombank trên thị trường thông qua việc quan tâm đến các

chính sách để thúc đẩy động lực làm việc.

4.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Vietcombank Bình

Dương đến năm 2022

Trên cơ sở phân tích thực trạng và định vị thứ tự các vấn đề cần ưu tiên thực

hiện thông qua mô hình IPA, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động

lực làm việc cho nhân viên Vietcombank Bình Dương đến năm 2022 như sau:

4.2.1. Đánh giá thứ tự ưu tiên các giải pháp

Sau khi tham khảo ý kiến của các trưởng phòng thì các giải pháp được định vị

theo mức độ ưu tiên thực hiện của các giải pháp với sự phát triển của ngân hàng

Vietcombank Bình Dương theo hình 4.1

Trong đó:

- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Công việc phù hợp” (1)

- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Đào tạo và thăng tiến” (2)

- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Thu nhập và phúc lợi” (3)

- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Quan hệ lao động” (4)

- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Điều kiện làm việc” (5)

- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Thương hiệu và văn hóa công ty” (6)

Hình 4.1. Tính khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp

55

Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp xử lý các vấn đề cho nhóm liên quan đến “Công

việc phù hợp” và “Đào tại và thăng tiến” theo vấn đề quan trọng cần xử lý và cấp thiết.

4.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại ngân

hàng Vietcombank Bình Dương

4.2.2.1 Đề xuất giải pháp xử lý yếu tố “Công việc phù hợp”

Cơ s1. Giđ xu:

Dơ s1. Giđ xuất giải pháp xử l3.2, tác gixuất giải pháp xử lý yếu tố “Công việc

phù hợp”nk Bình Dưviên chưa được tự chủ trong công việc của mình, vì vậy tác giả

đề xuất giải pháp xử lý vấn đề này.

Nội dung giải pháp

a. Giải pháp 1

Trong quá trình làm việc, người lãnh đạo không thể kèm cặp nhân viên, theo

dõi sát sao quá trình làm việc của nhân viên. Vì vậy giải pháp tốt hơn là trao cho

nhân viên quyền tự quyết công việc trong khả năng của họ.

Bên cạnh đó, cần xây dựng một chốt chặn hợp lý như bộ phận kiểm tra hồ sơ

nhằm kiểm soát chặt chẽ quy trình làm việc của nhân viên, tránh làm cho họ vi

phậm các vấn đề về đạo đức công việc

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần được quy định một cách

rõ ràng và đầy đủ.

 Ưu điểm của giải pháp:

- Nhân viên được trao quyền tự quyết trong công việc nhiều hơn

 Nhược điểm của giải pháp:

- Phải xây dựng thêm chốt chặn, kiểm soát quy trình gây tốn kém chi phí trả

lương lao động và chi phí đào tạo.

- Nhân viên có thể thực hiện các quyết định vượt quá khả năng của họ, gây ra

các tổn thất không xử lý được.

- Chưa có quy định cụ thể về quyền tự quyết cho nhân viên.

56

b. Giải pháp 2

Trong quá trình bố trí và phân công công công việc còn có một số hạn chế vì

không có một bản mô tả công việc rõ ràng nên việc làm rõ quyền hạn và trách

nhiệm cho từng vị trí công tác còn nhiều hạn chế.

Do năng lực của phòng hành chính hiện nay tại ngân hàng còn hạn chế vẫn

thiên về các chức năng quản lý hồ sơ nhân sự và các tác nghiệp hỗ trợ là chủ yếu

nên các trưởng/phó phòng ban nghiệp vụ nên xây dựng các bản mô tả công việc,

sau đó sẽ trình lên lên ban lãnh đạo, họp chuyên môn để thống nhất nội dung và

các chỉ tiêu đánh giá…các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc này

là một trong những cơ sở quan trọng cho các quyết định về số lượng và chất

lượng nhân viên cần tuyển dụng, đồng thời là căn cứ cho việc trao quyền hạn xử

lý công việc nằm trong khung thẩm quyền của mỗi cá nhân.

 Ưu điểm của giải pháp:

- Có quy định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn xử lý của nhân viên

 Nhược điểm của giải pháp:

- Quy định đôi khi quá cứng nhắc dẫn đến xung đột trong công việc giữa các

phòng ban

- Thay đổi quy trình làm việc hiện hành dẫn đến bất cập ban đầu trong việc

điều hành công việc chung.

Lựa chọn giải pháp

Các giải pháp trên đều đưa ra hướng xử lý giúp cho nhân viên được quyền tự

chủ trong công việc, tuy nhiên việc tự chủ phải nằm trong vùng an toàn, nghĩa là

nhân viên được quyền tự quyết, xử lý công việc nhanh hơn mà không cần ý kiến của

nhà lãnh đạo, đồng thời không vi phạm quy định của tổ chức, gây thiệt hại chung.

Giải pháp 2 có ưu điểm hơn giải pháp 1 đó là có quy định rõ ràng quyền hạn

và trách nhiệm của từng nhân viên, tuy nhiên việc triển khai lại khó khăn hơn vì đưa

ra quy trình, quy định mới dẫn đến những khó khăn trong việc vận hành công việc

chung trong thời gian đầu đổi mới. Tuy nhiên về dài hạn, những quy định này sẽ

57

làm rõ ràng hơn quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên, giúp họ cảm thấy được

trách nhiệm của mình trong công việc.

Vì vậy, tác giả sẽ chọn giải pháp 2 làm giải pháp xử lý vấn đề về tự chủ trong

công việc của nhân viên

Kế hoạch thực hiện

Bảng 4.1. Kế hoạch thực hiện giải pháp

THỜI GIAN THỰC HIỆN

Tháng 2/2020 Các trưởng phó phòng ban liên quan

Thực hiện xây dựng bảng mô tả, chuẩn thực hiện liệt kê các công việc đảm

hóa chức danh nhiệm của phòng mình, các trách

Người tham gia: các trưởng/phó phòng nhiệm liên quan.

ban liên quan Xây dựng bảng mô tả, phân công công

việc, quyền hạn và thẩm quyền xử lý

công việc của nhân viên phòng.

Thu thập ý kiến của nhân viên về bảng

mô tả, chuẩn hóa chức danh

Tháng 3/2020 Các trưởng/phó phòng ban liên quan

Thực hiện họp hội đồng chi nhánh để phê thực hiện thuyết trình về bảng mô tả

chuẩn bảng báo cáo chức danh của các công việc của phòng mình.

phòng Hội đồng chi nhánh thực hiện góp ý để

Người tham gia: giám đốc, phó giám đốc, đưa ra quyết định phê duyệt.

các trưởng/phó phòng ban liên quan

Tháng 4/2020 Phòng Hành chính nhân sự thực hiện

Thực hiện gửi công văn báo cáo về tình tổng hợp kết quả phê duyệt, xây dựng

hình thực hiện kế hoạch xây dựng bảng chung bảng mô tả công việc, chức danh

mô tả, chuẩn hóa chức danh của chi nhánh và biên bản họp.

cho Phòng quản lý nhân sự của TW. Gửi công văn của giám đốc chi nhánh

Người tham gia: phòng Hành chính nhân cho phòng quản lý nhân sự của TW và

đợi hồi đáp sự

58

THỜI GIAN THỰC HIỆN

Tháng 6/2020 Các phòng tự tổ chức họp nội bộ để

Thực hiện đào tạo, phân bổ quy trình, quy triển khai quy trình mới, quy chế về

chế mới về công việc, chức danh đến từng quyền hạn, trách nhiệm, thẩm quyền xử

cán bộ nhân viên để thực hiện. lý công việc cho từng cán bộ công nhân

Bộ phận tham gia: toàn bộ nhân viên chi viên.

nhánh

Cán bộ công nhân viên chính thức triển Tháng 7/2020

Thực hiện triển khai chính thức quy trình, khai quy định mới về chức danh, công

quy chế mới việc.

Bộ phận tham gia: toàn bộ nhân viên chi

nhánh

Các trưởng phó phòng ban liên quan Tháng 10/2020

Họp nội bộ toàn chi nhánh để tổng kết, họp nội bộ để nhận góp ý, tổng hợp ý

góp ý về các kết quả đạt được, hạn chế kiến về các điểm đạt được, hạn chế quy

của quy trình, quy định mới trình, quy định mới từ nhân viên

Bộ phận tham gia: ban lãnh đạo, trưởng Tổ chức họp toàn chi nhánh, trong đó

phó phòng ban, toàn bộ nhân viên chi các trưởng phó phòng ban liên quan

nhánh chịu trách nhiệm đưa ra các ý kiến của

nhân viên phòng mình tới ban giám

đốc.

Tính khả thi

Thực tế mỗi nhân viên khi thực hiện công việc đều mong muốn rằng công việc

của mình mang lại ý nghĩa quan trọng cho tổ chức. Luôn mong muốn trau dồi nhiều

kiến thức khác nhau để phát triển công việc, mong muốn được tự chủ và có quyền

hạn giải quyết công việc. Về mặt tổ chức, việc xây dựng chức danh, chuẩn hóa công

việc cụ thể không làm phát sinh nhiều chi phí, mà còn xây dựng được quy định cụ

thể về trách nhiệm, quyền hạn cho nhân viên. Tính khả thi của giải pháp là khá cao.

59

4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

Cơ sở đề xuất:

Dựa trên mô hình IPA tại hình 3.3, tác giả tìm thấy vấn đề của yếu tố “Đào tạo

và thăng tiến” còn tồn động khiến nhân viên cảm thấy chưa hài lòng đó là không

cảm thấy có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc, vì vậy tác giả đề xuất giải pháp

xử lý vấn đề này.

Nội dung giải pháp

a. Giải pháp 1

Trong bối cảnh hiện tại của tổ chức, nhiều cá nhân luôn khát khao được chứng

tỏ khả năng, bản lĩnh của mình, tuy nhiên việc đề bạt còn tùy thuộc vào cảm tính

của nhà lãnh đạo như hiện nay nên còn bỏ sót nhiều cơ hội cho những cá nhân khác.

Nhà lãnh đạo nên cho các cá nhân cơ hội để tự ứng cử mình. Sau đó sẽ xem

xét cơ hội thăng tiến dựa trên: trình độ, bằng cấp, độ tuổi, thời gian công tác, các

thành tích đã đạt được…

 Ưu điểm của giải pháp:

- Nhân viên cảm thấy không bị mất cơ hội thăng tiến.

 Nhược điểm của giải pháp:

- Tạo ra việc tự ứng cử tràn lan đối với các ứng viên không đủ tài năng.

b. Giải pháp 2

Đưa vào danh sách ứng cử để bổ nhiệm các ứng cử viên có KPI đạt được qua

các năm đạt loại tốt, xuất sắc…

Thông báo cho các ứng cử viên trước 3 tháng để thực hiện việc bảo vệ đề án

phát triển (nếu đạt được chức danh).

Chi nhánh sẽ thành lập một hội đồng xét duyệt chức danh (Tùy vào tính chất

quan trọng của từng vị trí mà số lượng hội đồng thành viên có thể dao động từ 5

hoặc 7 người): Các thành viên trong hội đồng tiến hành nghiên cứu độc lập các đề

án của các ứng viên. Sau đó các ứng viên sẽ tiến hành bảo vệ đề án của mình và sẽ

nhận được phản biện từ hội đồng

Sau khi xem xét, đề án có tính khả thi cao nhất sẽ được chọn.

60

 Ưu điểm của giải pháp:

- Có chính sách thăng tiến rõ ràng, minh bạch

 Nhược điểm của giải pháp:

- Việc bảo vệ đề án thành công đôi khi chưa đánh giá đúng năng lực thực sự

của ứng cử viên.

Lựa chọn giải pháp

Các giải pháp trên đều đưa ra hướng xử lý giúp cho nhân viên được cảm thấy

có đủ cơ hội để thăng tiến, tuy nhiên cơ hội thăng tiến phải rõ ràng, mọi người đều

có cơ hội ngang bằng với nhau.

Giải pháp 2 có ưu điểm hơn giải pháp 1 đó là có thước đo rõ ràng trình độ của

ứng cử viên dựa trên kết quả làm việc, khi vào bảo vệ đề án mọi người đều có cơ

hội như nhau, được trình bày và nhận góp ý từ hội đồng bảo vệ chức danh của chi

nhánh.

Vì vậy, tác giả sẽ chọn giải pháp 2 làm giải pháp xử lý vấn đề về tự chủ trong

công việc của nhân viên.

Kế hoạch thực hiện

Phòng Hành chính nhân sự sẽ chọn ra các cá nhân tại các phòng/ban đủ điều

kiện quy hoạch vào chức danh trưởng/phó phòng (ví dụ phòng Khách hàng) dựa

trên các tiêu chí sau:

- Thâm niên công tác tại Vietcombank

- Thâm niên công tác tín dụng

- Bằng cấp, trình độ

- Lượng khách hàng đang quản lý, tổng dư nợ

- Lợi nhuận bình quân mang lại hàng năm

- Các khen thưởng đạt được trong 3 năm gần nhất

- Điểm đánh giá KPI trong 3 năm gần nhất.

Sau đó sẽ thông báo cho ứng cử viên trước 3 tháng kể từ ngày thành lập hội

đồng bảo vệ đề án chức danh dựa trên các tiêu chí bao gồm

61

Bảng 4.2. Tiêu chỉ đề án chức danh dự kiến

Cụ thể

STT 1 Tiêu chí Thông tin cá nhân

- Họ tên, đơn vị công tác, chức vụ - Số năm kinh nghiệm trong ngân hàng - Số năm kinh nghiệm quản lý tại đơn vị có quy mô tương đương - Số năm kinh nghiệm về chuyên môn tại vị trí dự kiến được bổ nhiệm

2 - Kết quả hoạt động cá nhân: Báo cáo quá trình công tác

+ Công việc, nhiệm vụ được giao +Ưu điểm +Chuyên môn +Phẩm chất, lối sống đạo đức +Tổ chức kỷ luật

+Nhược điểm +Khen thưởng đạt được 3 năm gần nhất +Điểm đánh giá KPI 3 năm gần nhất - Kết quả hoạt động của đơn vị

+Xếp loại tập thể năm trước liền kề +Nhiệm vụ công tác/chỉ tiêu đạt được +Hạn chế cần khắc phục +Thực trạng tình hình đơn vị +Chất lượng hoạt động +Khả năng cạnh tranh +Thuận lợi và khó khăn

- Tình hình kinh tế thế giới, khu vực và tình hình kinh 3 tế xã hội đất nước Đánh giá, dự đoán yếu tố bên ngoài

- Tình hình kinh tế - xã hội địa phương - Mục tiêu cần đạt nhiệm kỳ tới 4

Chương trình kế hoạch, công tác nhiệm kỳ

+Về quy mô hoạt động +Chất lượng hoạt động +Hiệu quả hoạt động - Các giải pháp, biện pháp

+Giải pháp về kinh doanh +Giải pháp về quản trị - Mạng lưới cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, tổ chức, nhân sự

5 Cam kết thực hiện Hình thức xử lý (tự nhận – trong trường hợp không hoàn thành)

62

Tính khả thi

Vietcombank Bình Dương luôn hướng đến sự phát triển của con người, xem

con người là yếu tố cốt lõi tạo nên thành công cho chi nhánh, nên chắc chắn những

đóng góp có hướng xây dựng và phát triển sẽ được ghi nhận và thực hiện. Chính

sách đào tạo và phát triển, thăng tiến liền với chiến lược phát triển nguồn nhân lực

dài hạn của Vietcombank Bình Dương, nên tính khả thi của giải pháp này là rất cao.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Trong chương này, tác giả trình bày mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu

quản trị nguồn nhân lực của Vietcombank Bình Dương đến năm 2022. Bên cạnh đã

tác giả đã đề xuất các giải pháp để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

Vietcombank thông qua 6 yếu tố là: công việc phù hợp, thu nhập và phúc lợi, đào

tạo và thăng tiến, quan hệ lao động, thương hiệu và văn hóa công ty, điều kiện làm

việc. Tác giả trình bày rõ tính cấp thiết, nội dung giải pháp, lợi ích cũng như tính

khả thi đối với từng giải pháp.

63

KẾT LUẬN

Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu của các tác giả

trong nước và ngoài nước cũng như kết quả làm việc thực hiện thảo luận nhóm, tác

giả đã đưa ra 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương gồm: (1) “công việc phù hợp”, (2)“ đào tạo và thăng

tiến”, (3) “thu nhập và phúc lợi”, (4) “quan hệ lao động”, (5) “điều kiện làm việc”,

(6) “Thương hiệu và văn hóa công ty”. Từ kết quả thu thập được tác giả đã đo lường

và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ngân

hàng Vietcombank Bình Dương hiện nay, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm thúc

đẩy động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương, giúp

Ban lãnh đạo có thêm thông tin về tình hình nguồn nhân lực hiện tại, biết được tâm

tư nguyện vọng của người lao động để xây dựng các chiến lược, chính sách nhằm

đáp ứng nhu cầu nguyện vọng chính đáng của nhân viên để tạo động lực làm việc

cho nhân viên đem lại năng suất lao động cũng như đạt được hiệu quả công việc

như mục tiêu đề ra.

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

- Vì lý do bảo mặt và an ninh ngân hàng, một số thông tin không được chia sẻ

chính xác, rõ ràng. Do vậy, nhiều khía cạnh, vấn dề tác giả đã không thể khai

thác triệt để nên có thể tính chi tiết và khách quan còn không ít hạn chế.

- Khảo sát thông tin dựa trên mẫu nghiên cứu của 179 nhân viên ngân hàng

Vietcombank Bình Dương, do đó khả năng tổng quát hóa của dữ liệu thu thập

được là chưa cao. Trong trường hợp thời gian và chi phí cho phép, tác giả sẽ cố

gắng tiến hành lấy ý kiến của toàn thể nhân viên công ty để có cái nhìn tổng

quát hơn.

- Ngoài những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được tác giả khảo sát và

phân tích như: “công việc phù hợp”, “thu thập và phúc lợi”, “đào tạo và thăng

tiến”, “quan hệ lao động”, “thương hiệu và văn hóa công ty” và “điều kiện làm

việc”, sẽ vẫn còn có nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

cần được đưa vào xem xét và phân tích. Do đó, hướng nghiên cứu tiếp theo tác

64

giả sẽ phân tích vấn đề trên nhiều khía cạnh các yếu tố để có được đánh giá

chính xác các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

- Do một số giới hạn về mặt thời gian, kinh phí, hạn chế về kiến thức nên bài

nghiên cứu còn nhiều khiếm khuyết mặc dù tác giả đã cố gắng hết sức để thực

hiện và hoàn thiện luận văn. Rất mong nhân được sự góp ý của quý thầy cô và

những ai quan tâm đến vấn đề này để luận văn được hoàn thiện hơn.

65

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty

lắp máy Việt Nam (Lilama).

Bùi Thị Minh Thu, 2018. Nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến

động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động thuộc tổng công ty lắp

máy Việt Nam. Luận án tiến sĩ, trường đại học Cần Thơ.

Đỗ Văn Dũng, 2017. Chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức đơn vị

sự nghiệp nghiên cứu khoa học trực thuộc viện hàn lâm khoa học và công nghệ Việt

Nam tại vùng Duyên hải miền trung. Luận văn thạc sĩ, Học viện hành chính quốc

gia.

Hoàng Thị Hiền, 2017. Tạo động lực làm việc cho đội ngũ bác sĩ tại bệnh viện

Đa khoa tỉnh Đắk Lak. Luận văn thạc sĩ, Học viện hành chính quốc gia.

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS tập 1 và tập 2, NXB Hồng Đức, TP. Hồ Chí Minh.

Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, NXB Lao động xã hội.

Nguyễn Thị Liên, 2018. Tạo đông lực làm việc cho cán bộ nghiên cứu khoa

học tại Viện nghiên cứu rau quả. Luận văn thạc sĩ, Học viện khoa học xã hội

Nguyễn Vân Điểm, Nguyễn Ngọc Quân 2017. Giáo trình quản trị nguồn nhân

lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên,

Tạp chí phát triển kinh tế số: 244 năm:02/2011.

Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện Việt

Nam. Tạp chí phát triển khoa học công nghệ, 12/2005,8.

Trần Kim Dung, 2016, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh

66

Vũ Minh Hùng, 2017. Các yếu tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của

nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên dịch vụ công ích Quận

Phú Nhuận. Luận văn thạc sĩ, trường đại học – ngoại ngữ TPHCM

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

Craig C.Pinder, 2008. Work motivation Organizational Behavior. University

of Victoria, British Columbia

Hackman, J. R & Oldhman, R. G,1976. The Job Diagnosis Survey: An

Instrument of the Diagnosis of Job and Evaluation of Job Redesign project,

Technical

Kovach, K, A, 1987. What motivate employees? Worker and

suppervisor give different answers, Business Horizoons, Sep-Oct, 58-65.

Linder, James R.,1998. Understand employees motivation? Jounral of

Extension, Vol.36, No.3.

Lyman W.Porter, Gregory A.Bigley, Richard M.Steers, 2003. Motivation

and Work Behavior.

Marko Kukanja (2013), Inluence of demographic characteristics on

employee motivation in catering companies, Tourism and Hospitality Management,

Vol. 19, No. 1, pp. 97-107, 2013.

Maslow, A. H.,1943. “A theory of human motivation”, Psychological

Review, 50, 370-396.

Report No. 4, Department of Administrative Science, Yale University, US.

Herberg, F., 1968. One more time. How do you motivate employees?, Harvard

Business Review Classics, 1991, 13-62.

Simon, T & Enz , C., 1995. “Motivatiing Hotel employees”, Cornell

Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 36(1), 20-17Kovach, K, A, 1987.

What motivate employees? Worker and suppervisor give different answers,

Business Horizoons, Sep-Oct, 58-65.

Siu, V., Tsang, N., Wong, S. (1997). What Motivates Hong Kong's Hotel

Employees.

67

Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011), Herzberg’s Motivation –

Hygiene Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating

effect of love of money, Asian Academy of Management Journal, Vol. 16,

No. 1, 73–94, January 2011.

WESITE

[1] https://cafef.vn/

[2] https://www.anphabe.com/

[3] https://www.vietcombank.com.vn/

68

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Nội dung thứ nhất: Điều chỉnh, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương dựa trên 10 yếu tố của Kovach.

1. Theo anh/chị việc tạo động lực cho nhân viên có quan trọng không? Vì sao?

2. Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh/chị ở

thời điểm hiện tại.

3. Theo nghiên cứu của Kovach (1987) đã đưa ra mô hình 10 yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, so với đặc thù công việc của anh chị.

Anh/chị hãy cho biết yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của

anh/chị?

 Công việc thú vị

 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm.

 Sự tự chủ trong công việc.

 Công việc ổn định

 Lương cao.

 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

 Điều kiện làm việc tốt.

 Sự gắn bó với cấp trên của nhân viên.

 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.

 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

4. Ngoài các yếu tố trên, anh/chị có bổ sung thêm yếu tố nào tác động đến

động lực làm việc của anh/chị tại Vietcombank? Và diễn giải cụ thể hơn?

Nội dung thứ hai: Các yếu tố để đo lường 6 yếu tố đã thảo luận ở trên.

Bây giờ, tôi sẽ đưa ra các khía cạnh để đo lường ảnh hưởng của từng yếu tố

vừa thảo luận ở trên (dựa trên thang đo của Nguyễn Ngọc Lan Vy năm 2011).

69

Anh/chị cho biết các khía cạnh nào dưới đây có điểm nào chưa rõ, hay từ ngữ

nào khó hiểu, gây hiểu lầm, cần bổ sung hay thay đổi cho phù hợp với thực tế

Vietcombank không?

1. Công việc phù hợp

- Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc hiện tại

- Anh chị được cấp trên phân chia công việc hợp lý

- Công việc có phù hợp với tính cách và năng lực của anh/chị

- Anh/chị được tự chủ trong công việc

- Anh/chị có cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định

2. Thu nhập và phúc lợi

- Mức lương hiện tại có tương xứng với năng lực và sự đóng góp trong công

việc của anh chị.

- Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú

- Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến CBNV

- Tiền lương công ty được trả công bằng hợp lý

- Anh chị có hài lòng với chính sách khen thưởng theo hiệu quả làm việc.

3. Đào tạo và thăng tiến

- Anh chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

- Công ty tạo cho anh chị nhiều cơ hội phát triển kiến thức và kỹ năng cá

nhân.

- Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, công bằng

- Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến

4. Quan hệ lao động

- Anh chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc.

- Anh chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn từ lãnh đạo trực

tiếp khi cần thiết.

- Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên.

70

- Đồng nghiệp của anh chị thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ

kinh nghiệm.

- Đồng nghiệp của anh chị luôn thân thiện, cởi mở.

- Đồng nghiệp phối hợp tốt với anh chị trong công việc.

5. Thương hiệu và văn hóa công ty

- Anh chị cảm thấy tự hào về thương hiệu Vietcombank.

- Vietcombank luôn cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao.

- Anh chị tin tưởng sẽ có một tương lai tươi sáng khi làm việc tại

Vietcombank

- Anh chị thấy phù hợp với văn hóa Vietcombank.

- Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững.

6. Điều kiện làm việc

- Vietcombank luôn trang bị đầy đủ thiêt bị, công cụ làm việc cho CBNV.

- Môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát.

- Công ty đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động.

- Điều kiện làm việc đảm bảo thuận lợi đối với sức khỏe.

- Thời gian làm việc tại công ty phù hợp với anh chị.

7. Đo lường động lực làm việc chung

- Anh chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại?

- Anh chị thường làm việc với tâm trạng tốt

- Anh chị thấy được động viên trong công việc?

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã tham gia buổi thảo luận ngày hôm nay!

DÀN BÀI PHỎNG VẤN SÂU

Chào bạn,

Chúng ta vừa cùng nhau thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương, sau đó chia chúng theo từng nhóm và

sắp xếp thứ tự theo mức độ quan trọng cho các nhóm. Tuy nhiên, tôi muốn biết

quan điểm, đánh giá cá nhân của bạn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên vì điều này rất quan trọng và có giá trị đối với kết quả của

71

nghiên cứu. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến nhiệt tình và thẳng thắn

chân thành của bạn.

Xin chân thành cảm ơn.

 Bạn có thực sự cảm nhận được sự động viên trong công việc hiện tại? Bạn

có thể cho tôi biết, bạn cảm thấy yếu tố nào động viên bạn trong công việc?

 Tại sao yếu tố này lại có tác động đến động lực làm việc của bạn? Bạn có

thể nói chi tiết hơn về mức độ ảnh hưởng của yếu tố này đối với bạn?

72

PHỤ LỤC 2

Thành phần tham dự thảo luận

Nhóm 1: Ban giám đốc và Các trưởng/phó phòng

STT Họ và tên Chức danh

Nguyễn Thái Minh Quang Giám đốc 1

Nguyễn Võ Duy Khương Phó giám đốc 2

Lê Đình Hoàng Trưởng phòng khách hàng doanh nghiệp 3

Nguyễn Thị Kim Cương Trưởng phòng dịch vụ khách hàng 4

Từ Văn Phụng Trưởng phòng hành chính 5

Nhóm 2: Nhân viên

STT Họ và tên Phòng ban

Lê Thị Ngọc Ánh Dịch vụ khách hàng 1

Lê Thị Hằng Ngân quỹ 2

Nguyễn Minh Nghĩa Khách hàng doanh nghiệp 3

Đỗ Minh Tâm Kế toán 4

Lê Trí Ngọc Hành chính 5

Nhóm 3: Nhân viên

STT Họ và tên Phòng ban

Lê Trí Hiếu Phòng quản lý nợ 1

Bùi Văn Tiến Khách hàng bán lẻ 2

Nguyễn Phương Thảo Ngân quỹ 3

Nguyễn Thị Minh Hành chính 4

Lê Thị Phương Anh Dịch vụ khách hàng 5

73

Nhóm 4: Nhân viên

STT Họ và tên Phòng ban

1 Nguyễn Sỹ Tiến Phòng quản lý nợ

2 Lý Loan Loan Khách hàng bán lẻ

3 Đoàn Duy Khánh Ngân quỹ

4 Đặng Thị Hoàng Anh Hành chính

5 Nguyễn Thị Hải Yến Dịch vụ khách hàng

Kết quả thảo luận nhóm

Câu 1: Động lực làm việc có ảnh hưởng rất quan trọng đối với một nhân viên,

khi có động lực làm việc nhân viên sẽ có tinh thần, thái độ và hành vi tích cực trong

công việc, giúp hoàn thành công việc với hiệu quả cao. Nếu không có động lực làm

việc nhân viê sẽ làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ với công

việc, dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp.

Câu 2: Phần lớn nhân viên tham gia thảo luận đều cho rằng yếu tố liên quan

đến công việc có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên, bên cạnh

đó việc đào tạo cũng như cơ hội thăng tiến, các mối quan hệ giao tiếp hàng ngày

trong công ty (lãnh đạo, đồng nghiệp), lương thưởng và phúc lợi, văn hóa công ty,

điều kiện làm việc,.. đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Yếu tố Kết quả biểu quyết

Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4

Công việc tốt 5 5 5 5

Lương, thưởng cao, phúc lợi tốt 5 4 4 5

Quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo 4 5 4 5

Điều kiện làm việc tốt 5 5 4 4

Văn hóa phù hợp 4 4 5 5

Có cơ hội thăng tiến và phát triển 5 5 5 5

74

Câu 3 – 4:

STT Yếu tố Kết quả thảo luận

Công việc thú vị Có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc 01

của nhân viên. Nên gộp các yếu tố trên vào Được công nhận đầy đủ 02

chung một nhóm là “Công việc phù hợp” công việc đã làm.

Sự tự chủ trong công việc. 03

Công việc ổn định 04

Lương cao Có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân 05

viên. Ngoài lương cao còn có các yếu tố có

ảnh hưởng và tính chất tương tự như thưởng,

các phúc lợi khác. Để vấn đề được chi tiết và

rõ ràng nên gọi chung là yếu tố “Thu nhập và

phúc lợi”

06 Sự thăng tiến và phát Ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc,

triển nghề nghiệp. giúp nhân viên cố gắng nỗ lực để đạt các vị trí

cao hơn. Nên thay đổi tên để dễ hiểu hơn là yếu

tố “Đào tạo và thăng tiến”

07 Điều kiện làm việc tốt. Có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên, tạo điều kiện để nhân viên làm việc tốt

hơn bao gồm các yếu tố như: không gian, môi

trường làm việc, trang thiết bị hỗ trợ công việc,

thời gian làm việc. Điều chỉnh là yếu tố“Điều

kiện làm việc”

08 Sự gắn bó với cấp trên Có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của

của nhân viên. nhân viên. Các yếu tố này thể hiện mối

quan hệ của nhân viên với lãnh đạo và với Xử lý kỷ luật khéo léo, 09

đồng nghiệp do vậy nên gộp chung là yếu tố tế nhị.

“Quan hệ lao động” Sự giúp đỡ của cấp trên 10

để giải quyết những vấn

75

đề cá nhân

Yếu tố STT Kết quả thảo luận

11 Yếu tố bổ sung Đa số nhân viên tham gia thảo luận đều cho

rằng yếu tố thương hiệu là yếu tố giúp thu hút

nhân viên gia nhập công ty và văn hóa công ty

ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc

của công ty. Do đó, bổ sung thêm yếu

tố“Thương hiệu và văn hóa công ty”

Kết quả thảo thuận nhóm đã thống nhất 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên bao gồm : (1) công việc phù hợp, (2) thu nhập và phúc lợi, (3)

đào tạo và thăng tiến, (4) quan hệ lao động, (5) thương hiệu và văn hóa công ty, (6)

điều kiện làm việc.

Câu 5: Đa số nhân viên tham gia thảo luận nhóm đều đồng ý với các thành

phần (chỉ tiêu) đo lường các yếu tố tạo động lực trên. Các tiêu chí đưa ra dễ hiểu và

rõ ràng, không gây nhầm lẫn cho mọi người

76

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Thân chào anh/chị

Tôi tên là Nguyễn Thanh Hải, hiện là học viên khóa 27 lớp Thạc sỹ Quản trị

kinh doanh, Viện đào tạo sau đại học, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh. Hiện tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Bình Dương”.

Nhằm thu thập, gợi ý và đề xuất cho công ty những giải pháp để động viên người

lao động làm việc có hiệu quả và nâng cao hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của

anh chị với công việc.

Vì vậy, rất mong anh chị vui lòng dành chút thời gian quý báu, cho ý kiến cá

nhân để trả lời các câu hỏi của bảng khảo sát dưới đây. Kính xin anh chị lưu ý,

không có ý kiến nào là đúng hay sai, tất cả ý kiến của anh chị đều có giá trị cho

nghiên cứu và được bảo mật, nên rất mong nhận được sự hợp tác công minh của

anh chị.

Xin chân thành cảm ơn.

PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính

2. Tình trạng hôn nhân

3. Độ tuổi của anh chị?

4. Trình độ học vấn của anh chị

5. Thời gian anh/chị làm việc tại công ty

6. Thu nhập trung bình tháng của anh chị

77

10 triệu ~ 15 triệu

7.Vui lòng cho biết phòng ban bạn đang làm việc?

PHẦN 2: CÂU HỎI KHẢO SÁT

Anh chị hãy cho biết ý kiến của anh/chị về tầm quan trọng và mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Vietcombank Bình

Dương bằng cách đánh giá với mức điểm từ 1 đến 5 (1 – Hoàn toàn không đồng ý, 2

- Không đồng ý, 3- Bình thường, 4- Đồng ý, 5- Hoàn toàn đồng ý).

Mức độ Ký hiệu Nội dung câu hỏi Tầm quan

thể hiện trọng

1.Yếu tố “Công việc phù hợp”

CV1 Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc hiện tại

CV2 Anh chị được cấp trên phân chia công việc hợp lý

CV3 Công việc có phù hợp với tính cách và năng lực

của anh/chị

CV4 Anh/chị được tự chủ trong công việc

CV5 Anh/chị có cảm thấy công việc hiện tại rất ổn

định

2.Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”

TP1 Mức lương hiện tại có tương xứng với năng lực

và sự đóng góp trong công việc của anh chị

TP2 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong

phú

TP3 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm

của tổ chức đến CBNV

TP4 Tiền lương công ty được trả công bằng hợp lý

TP5 Anh chị có hài lòng với chính sách khen thưởng

theo hiệu quả làm việc

78

Mức độ Ký hiệu Nội dung câu hỏi Tầm quan

thể hiện trọng

3.Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”

DT1 Anh chị được đào tạo cho công việc và phát

triển nghề nghiệp

DT2 Công ty tạo cho anh chị nhiều cơ hội phát triển

kiến thức

DT3 Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, công

bằng

DT4 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến

4.Yếu tố “Quan hệ lao động”

QH1 Anh chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin

cậy trong công việc.

QH2 Anh chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng

dẫn, tư vấn từ lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết

QH3 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình

nhân viên

QH4 Đồng nghiệp của anh chị thường giúp đỡ lẫn

nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm.

QH5 Đồng nghiệp của anh chị luôn thân thiện, cởi mở

QH6 Đồng nghiệp phối hợp tốt với anh chị trong công

việc

5.Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”

TH1 Anh chị cảm thấy tự hào về thương hiệu

Vietcombank

TH2 Vietcombank luôn cung cấp sản phẩm, dịch vụ

có chất lượng cao

79

Mức độ Ký hiệu Nội dung câu hỏi Tầm quan

thể hiện trọng

TH3 Anh chị tin tưởng sẽ có một tương lai tươi sáng

khi làm việc tại Vietcombank

TH4 Anh chị thấy phù hợp với văn hóa Vietcombank

TH5 Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền

vững

6.Yếu tố “Điều kiện làm việc”

DK1 Vietcombank luôn trang bị đầy đủ thiêt bị, công

cụ làm việc cho CBNV

DK2 Môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vệ sinh, thoáng

mát

DK3 Vietcombank đảm bảo tốt các điều kiện an toàn,

vệ sinh lao động

DK4 Điều kiện làm việc đảm bảo thuận lợi đối với sức

khỏe

DK5 Thời gian làm việc tại công ty phù hợp với anh

chị.

80

 Đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên Vietcombank Bình Dương

STT Nội dung Hoàn toàn Không Bình Đồng ý Hoàn

không đồng ý đồng ý thường toàn

đồng ý

1 Anh chị luôn cảm

thấy hứng thú khi làm

công việc hiện tại

2 Anh chị thấy được

động viên trong công

việc

3 Anh chị thường làm

việc với tâm trạng tốt

nhất

 Anh/chị có đề xuất những giải pháp nào để giải quyết những vấn đề còn tồn

tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Vietcombank

Bình Dương?

81

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Mô tả mẫu khảo sát

Phân loại Mẫu Tỷ lệ

Nam 107 59.8% Giới tính Nữ 72 40.2%

Đã kết hôn 76 42.5% Tình trạng hôn

nhân Độc thân 103 57.5%

Dưới 25 tuổi 14 7.8%

Độ tuổi 25 đến 30 tuổi 132 73.7%

Trên 30 tuổi 33 18.4%

Sau đại học 5 2.8%

Trình độ học vấn Đại học 156 87.2%

Dưới đại học 18 10.1%

Dưới 1 năm 14 7.8%

Thời gian công tác Từ 1 năm đến 3 năm 121 67.6%

Trên 3 năm 44 24.6%

Dưới 10 triệu 80 44.7%

Từ 10 triệu ~ 15 triệu 71 39.7% Thu nhập Từ trên 15 triệu ~ 20 triệu 15 8.4%

Trên 20 triệu 13 7.3%

82

Kết quả khảo sát

Ký Nội dung câu hỏi Tầm Độ lệch Mức độ Độ lệch

hiệu quan chuẩn thể hiện chuẩn

trọng

CV1 Anh/chị có cảm thấy thú vị với công 3.76 1.265 2.78 1.286

việc hiện tại

CV2 Anh chị được cấp trên phân chia công 3.69 1.255 2.63 1.231

việc hợp lý

CV3 Công việc có phù hợp với tính cách và 3.75 1.284 2.63 1.276

năng lực của anh/chị

CV4 Anh/chị được tự chủ trong công việc 3.89 1.243 2.64 1.284

CV5 Anh/chị có cảm thấy công việc hiện tại 3.96 1.217 2.69 1.286

rất ổn định

TP1 Mức lương hiện tại có tương xứng với 3.07 1.252 3.61 1.260

năng lực và sự đóng góp trong công

việc của anh chị

TP2 Công ty có chính sách phúc lợi đa 3.36 1.150 3.68 1.169

dạng và phong phú

TP3 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự 3.49 1.196 3.74 1.078

quan tâm của tổ chức đến CBNV

TP4 Tiền lương công ty được trả công bằng 3.07 1.227 3.76 1.215

hợp lý

TP5 Anh chị có hài lòng với chính sách 3.34 1.186 3.70 1.216

khen thưởng theo hiệu quả làm việc

DT1 Anh chị được đào tạo cho công 3.51 1.078 2.33 1.267

việc và phát triển nghề nghiệp

DT2 Công ty tạo cho anh chị nhiều cơ hội 3.56 1.107 2.50 1.229

phát triển kiến thức

83

Ký Nội dung câu hỏi Tầm Độ lệch Mức độ Độ lệch

hiệu quan chuẩn thể hiện chuẩn

trọng

DT3 Chính sách thăng tiến của công ty rõ 3.55 1.133 2.51 1.177

ràng, công bằng

DT4 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến 3.60 1.144 2.43 1.180

QH1 Anh chị được lãnh đạo trực tiếp tôn 3.21 1.060 3.72 1.077

trọng và tin cậy trong công việc.

QH2 Anh chị thường nhận được sự giúp đỡ, 3.07 0.998 3.73 1.068

hướng dẫn, tư vấn từ lãnh đạo trực tiếp

khi cần thiết

QH3 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần 3.23 1.010 3.64 1.063

phê bình nhân viên

QH4 Đồng nghiệp của anh chị thường giúp 3.40 0.927 3.79 1.053

đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh

nghiệm.

QH5 Đồng nghiệp của anh chị luôn thân 3.24 1.040 3.78 1.058

thiện, cởi mở

QH6 Đồng nghiệp phối hợp tốt với anh chị 3.32 1.046 3.78 1.103

trong công việc

TH1 Anh chị cảm thấy tự hào về thương 2.51 1.072 3.87 1.060

hiệu Vietcombank

TH2 Vietcombank luôn cung cấp sản phẩm, 2.66 1.136 3.92 1.062

dịch vụ có chất lượng cao

TH3 Anh chị tin tưởng sẽ có một tương lai 2.65 1.182 3.81 1.100

tươi sáng khi làm việc tại

Vietcombank

TH4 Anh chị thấy phù hợp với văn hóa 2.97 1.197 4.15 0.913

Vietcombank

84

Tầm Nội dung câu hỏi Ký Độ lệch Mức độ Độ lệch

quan hiệu chuẩn thể hiện chuẩn

trọng

TH5 Công ty có chiến lược phát triển rõ 2.74 1.168 3.87 1.030

ràng và bền vững

DK1 Vietcombank luôn trang bị đầy đủ 3.23 1.284 3.91 1.053

thiêt bị, công cụ làm việc cho CBNV

DK2 Môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vệ 3.18 1.286 3.66 1.061

sinh, thoáng mát

DK3 Vietcombank đảm bảo tốt các điều 3.41 1.248 3.79 1.037

kiện an toàn, vệ sinh lao động

DK4 Điều kiện làm việc đảm bảo thuận lợi 3.39 1.210 3.87 0.974

đối với sức khỏe

DK5 Thời gian làm việc tại công ty phù hợp 3.23 1.310 3.79 1.015

với anh chị.