Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

----------

TRẦN VĂN QUANG

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. HCM, tháng 03 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

----------

TRẦN VĂN QUANG

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC

THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã ngành: 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Xuân Lan

Tp. HCM, tháng 03 năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

“Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát

chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” là công trình

nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ Kinh tế,

chuyên ngành Quản trị kinh doanh, hướng nghề nghiệp. Luận văn này chưa được ai

công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả,

Trần Văn Quang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... 5

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .................................................................................... 7

CHƢƠNG MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1

I. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

II. Mục tiêu nghiên cứu: ...................................................................................... 3

III. Đối tượng nghiên cứu: .................................................................................... 3

IV. Đối tượng thảo luận: ....................................................................................... 3

V. Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................ 3

VI. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................... 3

VII. Đóng góp của đề tài: .................................................................................... 5

VIII. Kết cấu của đề tài: ........................................................................................ 6

TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU ............................................................................... 6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC ............ 7

1.1. Tổng quan về BSC .......................................................................................... 7

1.1.1. Nguồn gốc của BSC ..................................................................................... 7

1.1.2. BSC là gì? .................................................................................................... 7

1.1.3. Các viễn cảnh của BSC ................................................................................ 8

1.1.3.1. Viễn cảnh Khách hàng ............................................................................. 9

1.1.3.2. Viễn cảnh Qui trình nội bộ: .................................................................... 10

1.1.3.3. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: ........................................................... 10

1.1.3.4. Viễn cảnh Tài chính: .............................................................................. 11

1.1.4. Cấu trúc của BSC ...................................................................................... 13

1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp ............................................... 15

1.2.1. BSC như một hệ thống đo lường ................................................................ 15

1.2.2. BSC như một công cụ giao tiếp ................................................................. 15

1.2.3. BSC như một hệ thống quản lý chiến lược ................................................ 18

1.3. Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý doanh nghiệp? ......................................................................................................... 19

1.4. Qui trình xây dựng BSC (Paul R. Niven, 2009) ........................................... 21

1.4.1. Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức 21

1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động................................ 22

1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược ...................................................................... 22

1.4.4. Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC ............................... 27

1.4.4.1. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính .......................................... 27

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011) .............................................................................. 28

1.4.4.2. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng: .................................... 28

1.4.4.3. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ: ...................... 30

1.4.4.4. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: .............. 31

1.4.5. Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC ................. 33

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009) ................................................................................. 37

1.4.6. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất: .............................. 37

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 40

CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014 ...................... 41

2.1 Giới thiệu về PVcomBank ............................................................................ 41

Quá trình hình thành và phát triển......................................................... 41 2.1.1

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh .............................................................. 41 2.1.2

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......................................................... 42 2.1.3

2.2 Định hướng chiến lược phát triển của PVcomBank đến năm 2020 ............. 43

Sứ mệnh .................................................................................................. 43 2.2.1

Các giá trị cốt lõi.................................................................................... 43 2.2.2

Tầm nhìn ................................................................................................. 43 2.2.3

Chiến lược phát triển.............................................................................. 44 2.2.4

2.3 Thực trạng triển khai chiến lược ngân hàng của PVcomBank trong giai đoạn 2013 – 2014:............................................................................................................ 50

2.3.1 Về tình hình hoạt động kinh doanh: ....................................................... 50

2.3.1.1 Tổng quan tình hình tài chính: ............................................................... 50

Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 ..... 50

2.3.1.2 Thực trạng hoạt động Huy động vốn và Kinh doanh vốn ...................... 52

2.3.2 Về mô hình tổ chức, nhân sự và đào tạo ................................................ 55

2.3.3 Về tình hình quản trị rủi ro .................................................................... 57

2.3.4 hàng Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách ................................................................................................................ 57

2.3.5 Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng ............................................ 58

2.3.6 Về tình hình phát triển mạng lưới và ngân hàng đại lý ......................... 59

2.3.7 Về truyền thông - thương hiệu ................................................................ 60

2.3.8 Về công tác an sinh xã hội và các hoạt động đoàn thể .......................... 60

2.3.9 Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC .............................. 62

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................... 64

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI PVCOMBANK ..................................................................................... 65

3.1 Các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng BSC ............................................ 65

3.2 Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank .................... 65

3.3 Xác định chiến lược hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank ......... ....................................................................................................................... 67

3.4 Xây dựng bản đồ chiến lược ......................................................................... 70

3.5 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) và tỷ trọng cho từng thước đo .......... ....................................................................................................................... 76

3.5.1 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) ............................................... 76

3.5.2 Xác định trọng số từng KPI .................................................................... 84

a. Xác định trọng số từng viễn cảnh của BSC: .......................................... 84

b. Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC: .................. 85

3.6 Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank ................. 86

3.7 Đánh giá kết quản thực hiện đề tài luận văn ................................................. 90

3.7.1 Kết quả thực hiện đề tài ......................................................................... 90

3.7.2 Hạn chế của đề tài: ................................................................................ 90

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 91

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 93

I. Tài liệu Tiếng Việt ............................................................................................. 93

II. Tiếng Anh .......................................................................................................... 94

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

Từ viết tắt BSC KPIs Hệ thống thẻ điểm cân bằng Các chỉ số đo lường cốt lõi

Tiếng Anh Balanced Scorecard Key Performance Indicators

TMCP PVFC

WesternBank PVcombank

CRM Thương Mại Cổ Phần Tổng công ty Tài Chính Dầu Khí Việt Nam Ngân hàng TMCP Phương Tây Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam Quản lý mối quan hệ khách hàng

EVA ROA ROS ROE KHCN KHDN/KHDNL Customer relation managment Economic Value Added Return on assets Return on sales Return on equity

Tập đoàn PVN

VAMC

SPDV BCG VAMC Boston Consulting Group

Giá trị kinh tế tăng thêm Tỷ suất sinh lợi trên tài sản Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu Khách hàng cá nhân Khách hàng doanh nghiệp/ Khách hàng doanh nghiệp lớn Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam Công ty Quản lý Tài sản của Việt Nam Sản phẩm dịch vụ Tập đoàn tư vấn Boston Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Quản Lý Tài Sản Của Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam

Bảng 1: Danh sách nhóm chuyên gia .............................. Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2: Sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ

tiêu cụ thể (Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)) ................................................................... 28

Bảng 3: Các thước đo Tài chính thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 33

Bảng 4: Các thước đo Khách hàng thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven,

2009) ................................................................................................................................ 34

Bảng 5: Các thước đo Quy trình nội bộ thường được sử dụng (Nguồn: Paul R.

Niven, 2009) .................................................................................................................... 36

Bảng 6: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường được sử dụng (Nguồn: Paul R.

Niven, 2009) .................................................................................................................... 37

Bảng 7: Bảng biểu để lựa chọn các thước đo của BSC (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 39

Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 .............. 50

Bảng 9: Bố cục bản đồ chiến lược của PVcomBank do tác giả đề xuất ......................... 71

Bảng 10: Kết quả khảo sát lần 1 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ...................... 72

Bảng 11: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ...................... 74

Bảng 12: Đề xuất bộ thước đo hiệu xuất – KPIs gắn liền với từng mục tiêu chiến

lược trong 4 viễn cảnh của BSC ...................................................................................... 76

Bảng 13: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Tài chính ............................... 78

Bảng 14: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Khách hàng ........................... 79

Bảng 15: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Quy trình nội bộ .................... 79

Bảng 16: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Đào tạo và Phát triển ............. 80

Bảng 17: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng các thước đo hiệu suất ................ 83

Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài ........................................................................... 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC ................................................. 13

Hình 3: Cấu trúc của BSC ............................................................................................... 14

Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Balanced Scorecard - Paul R. Niven) .................... 17

Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược (Nguồn: Paul R.

Niven, 2009) .................................................................................................................... 22

Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 24

Hình 7: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị ............................................... 26

Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng ......................................... 29

Hình 9 : Sơ đồ tổ chức của PVcomBank (Nguồn: www.pvcombank.com.vn) ............... 43

Hình 10: Bản đồ chiến lược của PVcomBank ................................................................. 75

1

CHƢƠNG MỞ ĐẦU

I. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì sức ép cạnh

tranh lên các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ. Để phát triển và tận dụng lợi thế hội

nhập việc triển khai áp dụng các hệ thống và phương pháp quản lý hiện đại là một

hướng đi ưu tiên, có thể giúp các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình ở thị trường trong và ngoài nước.

Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo

Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC)

và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank). PVcomBank có tổng tài sản đứng

thứ 9, vốn điều lệ đứng thứ 7 trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam với

tổng tài sản đạt gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn

là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley

(6,7%) cùng với mạng lưới gần 120 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên

toàn quốc.

Việc hợp nhất giữa PVFC với WesternBank được ví như “hổ mọc thêm cánh”

khi tiềm lực được cộng hưởng giữa WesternBank là ngân hàng có thế mạnh về bán lẻ

kết hợp với thế mạnh bán buôn của PVFC sẽ trở thành một ngân hàng thương mại có

dịch vụ đa dạng, tiềm lực lớn. Tuy nhiên, sự kết hợp này bước đầu đã gây ra nhiều

khó khăn trong công tác quản lý hoạt động ngân hàng sau hợp nhất của PVcomBank,

đặc biệt là khác biệt về hệ thống qui trình nội bộ, cơ chế chính sách và nhân viên cũng

như văn hóa tổ chức.

Bên cạnh đó, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh

rất gay gắt. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung

cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị

san phẳng trong khi PVcomBank lại là 1 thương hiệu ngân hàng mới, tiếng tăm chưa

được phổ biết rộng rãi, hệ thống sản phẩm dịch vụ còn chưa hoàn chỉnh nên năng lực

cạnh tranh còn rất yếu.

2

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh

doanh đầy khó khăn, PVcomBank đã chọn giải pháp “đi tắt đón đầu” thay đổi tư duy

kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới hiệu quả, hiện đại. Với

quyết tâm đó, PVcomBank đã mạnh dạn thuê Tập đoàn tư vấn Boston (Boston

Consulting Group – BCG) để tư vấn dự án chiến lược phát triển ngân hàng tầm nhìn

đến năm 2020, Richard Moore Associates làm nhà cung cấp dịch vụ tư vấn về định vị

thương hiệu, hay lựa chọn T&A Ogilvy - đơn vị liên doanh giữa Công ty Ogilvy &

Mather (thuộc WPP – Tập đoàn hàng đầu thế giới về truyền thông tiếp thị) và Công ty

Tư vấn Truyền thông T&A – một trong những công ty PR hàng đầu Việt Nam để phát

triển thương hiệu PVcomBank,… Tuy nhiên, sau hơn một năm triển khai chiến lược,

PVcomBank đã gặp nhiều khó khăn trong công tác kiểm soát tiến độ và hiệu quả của

việc thực thi chiến lược, nhiều dự án đã bị chậm tiến độ, hiệu quả thực thi chưa đáp

ứng được nhu cầu công việc. Để quản lý và kiểm soát hoạt động thực thi chiến lược,

quả thực, PVcomBank cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý hiện đại để thúc

đẩy việc thực thi chiến lược và kiểm soát hiệu quả thực thi chiến lược nhằm hướng

đến mục tiêu năm 2020.

Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân

bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của

PVcomBank hiện nay. BSC không chỉ giúp Ban lãnh đạo PVcomBank đánh giá hiệu

quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo

lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm,

dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo PVcomBank cái nhìn cân bằng, toàn diện

về hoạt động của ngân hàng trên bốn viễn cảnh về: Kết quả về tài chính, Khách hàng,

Quy trình nội bộ, và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo

PVcomBank triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và

hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

của PVcomBank trong thời gian tới.

Xuất phát từ thực tiễn trên và để phù hợp với phạm vi nghiên cứu, tác giả đã

chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI

3

VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP

ĐẠI CHÖNG VIỆT NAM” làm đề tài luận văn cao học.

II. Mục tiêu nghiên cứu:

+ Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của mô hình quản lý dựa trên các phép đo tài

chính truyền thống hiện tại. Lợi ích của việc ứng dụng mô hình quản lý doanh nghiệp

BSC.

+ Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của

PVcomBank;

+ Và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo 4 viễn

cảnh BSC phù hợp cho PVcomBank.

III. Đối tƣợng nghiên cứu:

+ Thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh

doanh.

+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của PVcomBank

+ Quá trình hoạt động kinh doanh của PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn

2013-2014).

IV. Đối tƣợng thảo luận:

Các chuyên gia là các thành viên Ban lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của

Ngân hàng.

V. Phạm vi nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại

PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn 2013 – 2014) và chiến lược phát triển ngân

hàng đến năm 2020.

Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2013 – 2014 và các tài liệu chiến lược định

hướng phát triển của PVcomBank.

VI. Phƣơng pháp nghiên cứu:

4

Đây là nghiên cứu nhằm xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc

thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. Trên cơ sở lý thuyết về

Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của PVcomBank, tài liệu

chiến lược phát triển ngân hàng, kết hợp phương pháp thảo luận với các đội ngũ lãnh

đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của PVcomBank để đưa ra đánh giá, phân tích, đo

lường, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù

hợp.

Thu thập dữ liệu thứ cấp:

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PVcomBank giai đoạn 2013 – 2014

+ Cẩm nang chiến lược ngân hàng PVcomBank đến năm 2020

+ Báo cáo thường niên PVcomBank năm 2014

Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Nghiên cứu được thiết kế dựa trên kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn

chuyên gia và thảo luận nhóm, trải qua nhiều vòng lặp để loại bỏ mâu thuẫn và tìm ra

sự đồng thuận chung nhất. Vì mục tiêu của đề tài là phục vụ cho lợi ích của chính

PVcomBank, do đó, ý kiến của ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong quá trình thực

hiện nghiên cứu. Do vậy, phương pháp Delphi được đề xuất để hỗ trợ quá trình thu

thập và phân tích dữ liệu để tìm ra kết quả cuối cùng. Phương pháp Delphi sẽ được sử

dụng để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống các chỉ số đo lường

KPIs để ứng dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại PVcomBank. Phương

pháp Delphi được đề xuất bởi Linstone và Turoff năm 1975 như là một kỹ thuật hỗ trợ

cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể. Phương pháp

này đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề cụ thể trong tương

lai. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi sẽ được tiến hành như sau:

(1) Lựa chọn nhóm chuyên gia: Nhóm chuyên gia sẽ được lựa chọn theo các tiêu

chí:

- Có tầm ảnh hưởng mạnh đến các mục tiêu chiến lược cũng như cấu trúc quản

trị chiến lược của Ngân hàng.

5

- Có kinh nghiệm làm việc lâu năm lâu năm tại PVcomBank và các tổ chức,

ngân hàng tiền nhiệm trước khi hợp nhất.

- Có hiểu biết về PVcomBank cũng như thị trường tài chính Việt Nam

* Danh sách nhóm chuyên gia (hoặc xem Phụ lục 1):

* Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài:

Xác định Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lƣợc ngân hàng PVcomBank

Nghiên cứu các điều kiện để áp dụng

Xác định các mục tiêu phát triển của PVcomBank

Xây dựng bản đồ chiến lược

Thảo luận chuyên gia

Thảo luận chuyên gia

Xây dựng các thước đo hiệu suất và trọng số của từng thước đo

Xây dựng thẻ điểm cân bằng

Đề xuất các kiến nghị để ứng dụng BSC tại PVcomBank

Đánh giá kết quả thực hiện đề tài

Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài

VII. Đóng góp của đề tài:

Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC trong việc thực thi và

kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. BSC được xây dựng dựa trên những

phân tích thực tế về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh của PVcomBank trên

6

cơ sở những định hướng, tầm nhìn và chiến lược ngân hàng của PVcomBank. Những

kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban

lãnh đạo ngân hàng trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC trong việc thực thi

và kiểm soát điều hành chiến lược kinh doanh tại PVcomBank.

VIII. Kết cấu của đề tài:

Báo cáo nghiên cứu này có 4 chương:

- Chương mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng BSC.

- Chương 2: Giới thiệu về PVcomBank và tình hình triển khai chiến lược kinh

doanh trong giai đoạn 2013-2014

- Chương 3: Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của PVcombank. Một số

kiến nghị để ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng – BSC tại

PVcomBank. Đánh giá kết quả thực hiện đề tài luận văn.

*****

TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU

Chương mở đầu nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại

PVcomBank; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát

và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các

chương sau của luận văn.

7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC

1.1. Tổng quan về BSC

1.1.1. Nguồn gốc của BSC

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên

ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn

thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu

12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất.

Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với doanh nghiệp

kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa.

Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ

thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo

giá trị của công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối

cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu

hút được các hoạt động thường xuyên của tổ chức: các vấn đề khách hàng, qui trình

nghiệp vụ nội, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên các mối quan tâm của cổ đông.

Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó

tổng kết khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business

Review: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”.

Sau 4 năm, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đã đạt được những kết quả tức

thời. Kaplan và Norton phát hiện ra các tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để

bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai

mà còn truyền đạt các chiến lược công ty thông qua những thước đo được lựa chọn

cho BSC của công ty. Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn

cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã

tổng kết lại khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm

1996: The Balanced Scorecard.

1.1.2. BSC là gì?

8

BSC (Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch

và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức nhằm định hướng hoạt động kinh

doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông

nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề

ra (TalentPool (2015)).

Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011): “BSC là một tập hợp hoàn

chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên

xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu

là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược

kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này

được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những

thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc học tập,

tăng trưởng”.

Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không

thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các

nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. BSC

giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh

nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các

nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình thông qua 4 nhóm yếu tố

hay 4 viễn cảnh (Paul R. Niven (2009)):

(1) Khách hàng (Khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

(2) Tài chính (Chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

(3) Qui trình nội bộ (Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

(4) Đạo tạo và phát triển (Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị

không?)

Với sự cân bằng trên 4 viễn cảnh như vậy, BSC không chỉ quan tâm đến các hoạt

động ngắn hạn thông qua viễn cảnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy

giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn.

1.1.3. Các viễn cảnh của BSC

9

1.1.3.1. Viễn cảnh Khách hàng

Theo Paul R. Niven (2009), khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách

hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:

(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

(2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

(3) Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế các câu hỏi này đặt ra không ít thách thức

cho các tổ chức. Đa số các tổ chức đã có những tuyên bố về nhóm khách hàng mục

tiêu nhưng những hoạt động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi

khách hàng”. Với việc lẫn lộn, không rõ ràng dẫn đến sự thiếu tập trung vào nhóm

khách hàng mục tiêu thực tế của tổ chức có thể hạn chế khả năng tạo ra sự khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh.

Theo Treacy và Wiersema (1995), việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho

doanh nghiệp thường tập trung vào 1 trong 3 nguyên tắc sau:

(i) Sự hoàn hảo trong hoạt động hay cung ứng xuất sắc: Đối với các tổ chức

theo đuổi tập trung vào giá thấp hoặc sự tiện lợi.

(ii) Dẫn đầu về sản phẩm: Đối với các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy

cải tiến và phát triển sản phẩm của mình. Họ không ngừng đổi mới, họ luôn

cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất.

(iii) Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải

pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng là định nghĩa về những

công ty tạo được sự thân thiết với khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao

dịch một lần, các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách

hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách

hàng.

Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này luôn bao gồm cả

những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự

trung thành của khách hàng và giành được khách hàng. Điều không kém phần quan

trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn

10

đến việc cải tiến trong các chỉ số hiệu suất này về sự thành công của khách hàng. Việc

thực hiện điều này cũng giúp chúng ta nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời

câu hỏi thứ ba: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?.

1.1.3.2. Viễn cảnh Qui trình nội bộ:

Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà các tổ chức

phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ

đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các qui trình và phát triển các mục

tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.

Theo Kaplan và Norton, qui trình nội bộ được chia thành 3 nhóm chính:

(i) Đổi mới: Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra sản phẩm và đáp ứng nhu

cầu này.

(ii) Hoạt động: Quá trình hoạt động bao gồm: cung ứng, sản xuất, quản lý rủi

ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.

(iii) Dịch vụ sau bán hàng: Quá trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành,

sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán,…

Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối

quan hệ giữa qui trình kinh doanh và khách hàng mục tiêu mang đến sự thỏa mãn cao

nhất cho khách hàng.

1.1.3.3. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển:

Để đạt những kết quả đầy tham vọng cho các qui trình nội bộ, khách hàng và

cuối cùng là cổ đông thì các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Đào tạo và phát

triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ đắc lực nhất. Viễn cảnh này không những là yếu

tố chính hỗ trợ cho việc đạt những kết quả của các viễn cạnh còn lại lại mà còn đo

lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai của tổ chức. Về bản chất, những

phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng BSC cho tổ chức.

Khi xác định được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh

khách hàng và qui trình nội bộ, chúng ta sẽ phát hiện ra một số khoảng cách giữa cơ

11

sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ

thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công

(nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ

giúp chúng ta lấp đầy các khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong

tương lai.

Theo Kaplan và Norton (2011), viễn cảnh Đào tạo và Phát triển thành 3 nhóm:

(i) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,

kinh nghiệm, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình

nội bộ,… của các nhân viên tại các vị trí then chốt.

(ii) Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về

khách hàng, các qui trình nội bộ, cơ sở hạ tầng,… và tính hiệu lực, sẵn có

của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động

nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.

(iii) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,

trao quyền và sự liên kết. Nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với

sự quan tâm tối đa của tổ chức.

Tuy nhiên, các yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia

đào tạo bên ngoài hoặc nội bộ, hoặc tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các

nhân viên nhằm tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau.

1.1.3.4. Viễn cảnh Tài chính:

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế

giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận.

Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này cho biết liệu việc thực thi chiến

lược – vốn đã chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong các

viễn cảnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Chúng ta

có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn

của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng

nếu chúng ta không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ

chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi.

12

* Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh trong mô hình BSC:

Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các

mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài

chính, khách hàng và các qui trình nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và kinh

nghiệm hoạt động phát triển của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình quan trọng mà

hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó lại được

truyền tải rất rõ ràng và cụ thể qua BSC.

Theo Paul R. Niven (2009), một BSC được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược

thông qua các mục tiêu có trong Bản đồ chiến lược và các thước đo đã chọn cho thẻ

điểm. Những thước đo này cần được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả

từ các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển tới kết quả tài

chính được cải thiện như đã phản ánh trong viễn cảnh Tài chính. Chẳng hạn: một tổ

chức đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng nhanh thì họ sẽ đo lường tăng trưởng

doanh thu trong viễn cảnh Tài chính của BSC. Nhân tố thúc đẩy thước đo này là

doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng trung thành với tổ chức, thế nên thước đo

sự trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào viễn cảnh Khách hàng của BSC. Dựa

trên kết quả phân tích khách hàng, tổ chức nhận thấy để đạt được mức độ trung thành

cao hơn của khách hàng thì tổ chức cần phải không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch

vụ mới của tổ chức để cung cấp cho khách hàng, do đó thước đo thời gian chu trình

phát triển sản phẩm dịch vụ mới vào trong Qui trình nội bộ. Cuối cùng, tổ chức cần

phải xác định xem sẽ cải thiện thời gian chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ mới

như thế nào. Việc đầu tư vấn đề đào tạo nhân viên là một trong những nhân tố quan

trọng giúp tổ chức giảm thời gian chu trình phát triển và sau đó được đo lường trong

viễn cảnh Đào tạo và phát triển của BSC.

Tài chính

13

Khách hàng

Sự tiến triển công việc dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng

Qui trình nội bộ

Nhân viên được đào tạo tốt sẽ giúp họ cải thiện chất lượng công việc

Đào tạo và phát triển

Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc của nhân viên là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và phát triển

Sự thỏa mãn của khách hàng gia tăng mang lại lợi nhuận cho tổ chức

Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC

1.1.4. Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có 1 cấu trức khá rõ

ràng. Cấu trúc BSC thể hiện cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi

chiến lược hiệu quả.

Biểu đồ dưới đây cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức

tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

14

Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại? Giá trị Cái gì là quan trọng với chúng ta?

Viễn cảnh Chúng ta muốn gì?

Chiến lƣợc Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?

Bản đồ chiến lƣợc Chuyển đổi chiến lược?

BSC Đo lường và tập trung?

Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gì?

Điểm mạnh

Thỏa mãn cổ đông

Thỏa mãn khách hàng

Hiệu quả và hiệu lực quá trình

Thúc đẩy và chuẩn bị nguồn lực

Kết quả chiến lƣợc

(Nguồn: Robert S. Kaplan – David P. Norton (2011))

Hình 3: Cấu trúc của BSC

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những

gì tổ chức tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được những gì cho xã hội, các bên hữu

quan. Để rồi sau đó, tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố, cam

kết của họ.

Khi chiến lược được xác định, tổ chức tiến hành những hành động chiến lược

của họ, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiến

15

hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ có

hiệu quả như chiến lược ban đầu của tổ chức.

Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược

của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thỏa mãn

(lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm

thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện công

việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để

sẳn sàng thực hiện công việc: về kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công

việc được nâng cao.

1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp

1.2.1. BSC như một hệ thống đo lường

BSC không những đưa ra các phép đo tài chính giúp cho tổ chức thành công

trong việc ra quyết định mà còn giúp tổ chức nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng

và tính thiết yếu của tài sản vô hình. Các thước đo trong viễn cảnh Tài chính luôn là

phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn đạt

được về hiệu suất hoạt động, song chúng được cân bằng bởi các thước đo trong các

viễn cảnh còn lại của BSC. Việc này giúp cho các nhà quản trị sẽ dễ dàng giám sát và

điều chỉnh việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

1.2.2. BSC như một công cụ giao tiếp

Ta biết rằng bản đồ chiến lược trong cấu trúc của BSC là cầu nối giữa chiến

lược của tổ chức và các thước đo hiệu suất của BSC. Quả thật, các thước đo của BSC

được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ chiến lược: một công cụ đóng

vai trò như một sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức, nó mô tả

bằng đồ thị thể hiện tất cả các công việc mà tổ chức cần thực hiện tốt trong cả bốn

viễn cảnh của BSC nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Nếu tổ chức không

thực hiện bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ chiến lược thì sẽ không có ghi chú kết quả

gì ở đây. Thay vào đó, tổ chức truyền đạt tới tất cả các bên liên quan, cả trong và

ngoài tổ chức, các công việc và hoạt động để mong đạt được những giá trị, mục đích

cuối cùng. Vì vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh

16

mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết được điều phải xảy ra nên họ hi vọng

sẽ có các giải pháp để vượt qua các khó khăn, bất cập ngăn cản họ trong việc thực thi

chiến lược, đặc biệt cần phải nhắc tới là các nhân viên của tổ chức – những người chịu

trách nhiệm chính thực hiện tốt công việc hàng ngày trong bốn viễn cảnh nhằm hướng

tới đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Bên cạnh, BSC không những là công cụ giúp cho các nhà quản trị tổ chức có

thể mô tả và truyền đạt chiến lược phát triển của tổ chức cho các khán giả (nhân viên,

nhà đầu tư, cổ đông, ngân hàng, nhà cung cấp,…) mà còn giúp các nhà quản trị nhận

được các phản hồi ngược trở lại, đặc biệt là từ nhân viên tổ chức trong quá trình thực

thi chiến lược tổ chức thông qua bốn viễn cảnh của BSC. Việc trao đổi và chia sẻ

thông tin trong quá trình thực thi chiến lược trong tổ chức sẽ giúp cho toàn bộ nhân

viên trong tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao nhất cho đến từng nhân viên của tổ chức, có cơ

hội thảo luận về chiến lược, học hỏi kinh nghiệm và tạo ra mối liên kết bền chặt hơn

giữa các nhân viên trong tổ chức. Chính vì vậy, BSC được xem là một công cụ giao

tiếp hữu hiệu trong tổ chức.

ộ b

á i g

ó c

i ộ n

t ố t

u h t

t ậ u l c á c

h n á đ

ả u q

n ô u l

n â d

t á o s

ủ h t

h n ị đ i u q

h n a o d

, t á s

u ệ i h

à v

g n ô C

o ả b m ả Đ

g n ă T

m á i G

n â u t ự s

m ể i k ự s

m ẩ h p

h n à h t

i ô m 1

ụ v

n ả s a u q

h c ị d

g n u r t ự s

17

) n e v i N

h n ạ m h n à l c ự c

.

o ả b m ả Đ

R

o ạ T

h c í t c ệ i v m à l g n ờ ư r t

g n ô h t

l

u x

à v

ụ v

i ớ m

u a P -

h c ị d

,

i ớ m

c á c á i g

g n ớ ư h

n ả s c á c a r

n ả s i à t

i ổ đ ự S

m ẩ h p

o ạ T

u ứ c n ê i h g N

h n á đ

g n ụ d

ử s c ệ i v n ệ i h t i ả C

g n ồ đ

ệ h g n

g n ô c

i ả i g g n ữ h n

o a c ị r t á i g

d r a c e r o c S d e c n a l a B

ổ c ị r t á i g

p ấ c

g n ô c o a c

g n à h

p á h p

h n à h t ể đ

g n à h

g n u C

g n â N

: n ồ u g N

h c á h k

i à d u â l ệ h

i ố m g n ự d

h c á h k

g n ă T

h n ì m a ủ c

ý l

y â X

n a u q

( c ợ ư

u ể i H

l

n ả u Q

n ế i h c

p ợ h

g n ă n

ồ đ n ả B

h n a o d

g n ù c

n ể i r t t á h p

n ơ h

h n i k

c ú x p ế i t

h n à h

c á c a ó h

g n à d

ì

, t ú h

o a i g o a c

c á t

i à t ữ i g n ì g

i à o g n

: 4 h n H

g n à h h c á h k

ễ D

n ẫ l g n o r t ả c

u h T

à v

p ấ h t í h p

u ề i Đ

g n â N

u ư i ố T

i ớ v

p ế i t

h n ì r t i u q

i h C

Khách hàng

Tài chính

Qui trình nội bộ

triển Đào tạo và phát

18

1.2.3. BSC như một hệ thống quản lý chiến lược

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường qui trình, BSC còn được xem là “Hệ

thống quản lý chiến lược”. Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng

các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố cố định hương đến giá trị tương lai của

doanh nghiệp, đồng thời là một công cụ quan trọng trọng việc điều chỉnh các hoạt

động ngắn hạn bằng chiến lược đã giúp doanh nghiệp hạn chế và giải quyết được

nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược.

a. Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược:

BSC được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự

diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến

trong cả bốn viễn cảnh của BSC. Thông qua quá trình phát triển của Bản đồ chiến

lược và Thẻ điểm, ban quản trị doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược

một cách rõ ràng hơn đến nhân viên của họ. Các diễn giải chiến lược một cách mơ hồ

trước đây như: “dịch vụ tốt nhất trên thị trường”, “dịch vụ vượt trội”,… có thể hiểu rõ

ràng hơn : “giao hàng đúng hẹn”, giao hàng 24/24”,… Bằng việc sử dụng BSC như

khuôn khổ diễn giải chiến lược, các tổ chức có thể tạo ra một ngôn ngữ mới về phép

đo lường dùng để hướng dẫn nhân viên đạt được phương hướng và mục tiêu công việc

rõ ràng.

b. Việc phân tầng BSC giúp vượt qua rào cản con người:

Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào cần phải hiểu rõ và thực hiện

được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức. Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn

dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà

các hoạt động hàng ngày của họ đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ

chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ bằng việc phát triển những thẻ điểm liên

kết với những mục tiêu của công ty ở những cấp cao hơn.

Cũng nhờ phần tầng BSC, các nhà quản trị của tổ chức có thể nhận được các

luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên nhà máy cho tới các cấp quản lý của ban

điều hành tổ chức.

19

c. Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực:

Hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp đều có những qui trình riêng biệt cho phân

bổ ngân sách và hoạch định chiến lược nên việc phát triển BSC mang lại cơ hội tuyệt

vời để gắn kết những qui trình quan trọng này lại với nhau. Khi thiết lập BSC, chúng

ta không chỉ quan tâm đến các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả bốn viễn

cảnh mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt

được mục tiêu của BSC. Nếu tổ chức tạo ra những mục tiêu co giãn dài hạn cho các

thước đo thì sau đó họ có thể cân nhắc được những bước phát triển trên suốt chặng

đường đi đến thành công. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong

việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo cơ sở cho việc xây dựng qui trình dự toán

ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh

trình dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản, chẳng hạn lấy con số năm liền trước cộng

thêm 5% tùy ý. Thay vào đó, những chi phí cần thiết song hành với các mục tiêu của

BSC sẽ được chỉ rõ ràng trong tài liệu chiến lược buộc tổ chức phải đưa ra những lựa

chọn và thỏa hiệp không nhượng bộ liên quan đến việc hình thành hay trì hoãn cấp

vốn. Từ đó, việc xây dựng BSC cũng tạo ra cho tổ chức có cơ hội tốt để kiểm tra

nghiêm túc vô số ý tưởng hoặc dự án đầu tư tiềm năng của họ.

d. Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý:

Trong điều kiện môi trường kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng,

chúng ta không thể nào đảm bảo các chiến lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định

hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không

phù hợp với điều kiện thực tế làm cho chiến lược phát triển của tổ chức bị chệch

hướng, …. BSC sẽ giúp các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến

lược của tổ chức đi đúng hướng và phù hợp với môi trường kinh doanh thực tế. Bên

cạnh đó, những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và

đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hay thay đổi

kịp thời.

1.3. Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý

doanh nghiệp?

20

Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống hay các phép đo tài chính truyền thống

thường chỉ cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ nhưng không

thể cung cấp thông tin về triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai. Một công ty

có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng

doanh thu, lợi nhuận của công ty trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn

của khách hàng giảm.

Ưu điểm của mô hình BSC là ngay sau mục tiêu về tài chính đã đưa ra mục

tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thước đo phi tài chính như sự thoả mãn của

khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục

tiêu. Xác định các mục tiêu khách hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh

nghiệp mang đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ như giá,

chất lượng, sự sẵn có, sự đa dạng; với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với hình

ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp).

Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng

với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu. Các doanh nghiệp có thể dựa vào

các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình. Các

mục tiêu này phải hết sức cụ thể ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận tăng

bao nhiêu %, giá sản phẩm/dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản

phẩm/dịch vụ mới…

Sau khi đã xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình

BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các chu trình quan trọng cần thiết để thực

hiện chiến lược như chu trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân

phối, quản lý rủi ro); chu trình quản lý khách hàng (bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm

kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách

hàng), chu trình đổi mới (bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục

nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế và phát triển, triển khai)…

Cuối cùng, mô hình BSC gắn kết các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn

thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm) vào các

chu trình chiến lược. Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là

21

bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản là ghi lại giá

trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được

gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo

cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản

vô hình này. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm

các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn. Qua đây có thể thấy các chu trình chiến

lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa rất quan trọng và cần được sự đầu tư xây dựng

thích đáng.

Ở các doanh nghiệp thường có hiện tượng chiến lược, kế hoạch được xây dựng

rất tốt nhưng việc thực hiện chiến lược, kế hoạch lại có nhiều thiếu sót. Một trong

những nguyên nhân của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về

mô tả Sứ mạng, Tầm nhìn, Mục tiêu chiến lược giữa lãnh đạo và nhân viên.

Để khắc phục tình trạng trên, mô hình BSC đưa ra 5 nguyên tắc tổ chức tập

trung vào chiến lược bao gồm: (i) Huy động sự thay đổi thông qua năng lực lãnh đạo,

(ii) Chuyển chiến lược thành các khẩu hiệu hành động, (iii) Gắn kết hoạt động của

doanh nghiệp với chiến lược, (iv) Động viên để tất cả các nhân viên xây dựng chiến

lược cá nhân riêng của mình, (v) Luôn đảm bảo chiến lược nằm trong một chu trình

liên tục.

1.4. Qui trình xây dựng BSC (Paul R. Niven, 2009)

1.4.1. Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

BSC được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập, mà nó

được thiết kế giúp như một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm soát công

việc kinh doanh, đồng thời là một phương tiện dùng để đánh giá một cách tổng thể về

hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Do vậy, điều quan

trọng đầu tiên được thể hiện trên BSC là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và

chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và các chỉ số đô lường cốt lõi trong từng

viễn cảnh của BSC.

22

Sứ mệnh

Tại sao chúng ta tồn tại

Dẫn dắt các nguyên lý

Các giá trị cốt lõi

BSC

Tầm nhìn

Bức tranh bằng lời của tương lai

Phân biệt các hoạt động

Chiến lƣợc

Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận của đội ngũ quản

trị cấp cao của tổ chức sẽ được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên công ty.

Thông qua BSC, những thông điệp của chiến lược được cụ thể hóa thành những mục

tiêu cụ thể được xem xét dưới 4 viễn cảnh của BSC là: Tài chính, Khách hàng, Qui

trình nội bộ và Đào tạo phát triển nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về

BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành

các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của BSC. Việc liên

kết BSC với chiến lược của tổ chức phải thực hiện dựa trên 3 nguyên tắc:

+ Những mối quan hệ nhân – quả;

+ Những người hướng dẫn thực hiện;

+ Mối liên hệ với tài chính.

1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược

Đầu tiên, chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là bản mô tả bằng sơ đồ về các

nhiệm vụ, công việc mà tổ chức phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành

công chiến lược của mình. Ví dụ, trong viễn cảnh Tài chính tổ chức doanh nghiệp có

thể có những mục tiêu như: “Tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh”; hay ở viễn

cảnh Đào tạo – Phát triển nhân viên: “ Nâng cao hiểu biết và kỹ năng tác nghiệp cho

23

nhân viên công ty”,…. Chính vì vậy, bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính

chuyển đổi chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể.

Khi xây dựng bản đồ chiến lược, chúng ta cần phải:

+ Xác định bốn viễn cảnh của BSC có phù hợp với loại hình doanh nghiệp hay

không?: Khi thiết kế ra BSC, Kaplan và Norton cũng đề xuất rằng 4 viễn cảnh này nên

được coi là bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc chung với mỗi loại hình tổ chức,

doanh nghiệp. Thật vậy, 4 viễn cảnh này là đủ để bao quát hầu hết các thành phần, tuy

nhiên nếu tổ chức cảm thấy cần thấy nhấn mạnh vào viễn cảnh nào hay theo dõi riêng

các mối quan hệ hay qui trình dựa trên các thành tố khác có thể bổ sung thêm viễn

cảnh riêng bên cạnh 4 viễn cảnh ban đầu của BSC có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

tổ chức. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất có thể phải phụ thuộc nhiều vào nhà cung

cấp để quản lý các hoạt động của mình nhằm đạt hiệu suất cao nhất  việc bổ sung

thêm viễn cảnh dành cho các mối quan hệ với các nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế

kinh doanh cho doanh nghiệp.

+ Thu thập và rà soát lại các thông tin nền tảng để xây dựng Bản đồ chiến lược:

Để xây dựng Bản đồ chiến lược và BSC hiệu quả, chúng ta phải tiếp cận được với

toàn bộ khối lượng thông tin đang có về tổ chức. Một số nguồn thông tin như:

 Các báo cáo thường niên: Các báo cáo thường niên không chỉ chứa thông

tin tài chính chi tiết mà còn thảo luận về cả vị thế thị trường, sản phẩm

chủ lực, triển vọng tương lai và có thể là những chỉ số phi tài chính của sự

thành công.

 Các tuyên bố sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và kế hoạch chiến lược: Đây

là mạch thông tin chính để xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm.

 Các nghiên cứu tư vấn liên quan đến BSC, các thước đo hiệu suất

 Các báo cáo kết quả nội bộ: Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có hệ thống

báo cáo quản lý điều hành riêng, vì vậy có thể dựa vào các báo cáo này có

thể xác định được các chỉ số hiệu suất nào hiện đang được coi là trọng yếu

đối với sự thành công của tổ chức.

24

 Lịch sử về tổ chức: có thể cung cấp cho chúng ta các thông tin về lý do

hay mục đích thành lập của tổ chức, các nhà sáng lập chú trọng vào điều

gì, những bài học về quản lý hoạt động kinh doanh, …

 Các báo cáo về kinh tế, ngành, chuyên ngành liên quan đến lĩnh vực hoạt

động của tổ chức, báo cáo chuẩn đối sánh, dữ liệu về đối thủ cạnh

tranh,…

Tài chính

 Báo cáo thường niên  Báo cáo thành tích  Báo cáo của các nhà

phân tích

 Báo cáo thương mại  Báo cáo đối sánh

Khách hàng  Phòng Marketing  Báo chí thương mại  Các nghiên cứu tư vấn  Kế hoạch dự án  Báo cáo thành tích  Báo cáo đối sánh

Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc  Tuyên bố sứ mệnh  Các giá trị  Tuyên bố tầm nhìn  Kế hoạch chiến lược  Lịch sử tổ chức  Các nghiên cứu tư vấn  Kế hoạch dự án

Đào tạo và Phát triển  Dữ liệu về nguồn nhân

sự

Qui trình nội bộ  Báo cáo nghiệp vụ  Báo cáo sản xuất  Dữ liệu về đối thủ

cạnh tranh

 Báo chí thương mại  Các giá trị cốt lõi  Báo cáo chuẩn mực  Các nghiên cứu tư vấn

 Báo cáo đối sánh  Báo cáo thương mại  Các nghiên cứu tư vấn  Kế hoạch dự án

Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

Từ những nhóm thông tin nền tảng sẽ giúp chúng ta xác định được mục tiêu và

thước đo trong các viễn cảnh của BSC:

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông,

tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lợi.

25

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Khách hàng: chủ yếu nằm trong 3 câu hỏi: Ai là

khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố

của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Qui trình nội bộ: tập trung vào qui trình nghiệp

vụ, qui trình sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ.

+ Các mục tiêu trong viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: tập trung vào 3 phạm vi

riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin. Từ đó, tổ chức xác định được các

mục tiêu đào tạo và phát triển giúp nhân viên hỗ trợ và thực thi các mục tiêu trong 3

viễn cảnh còn lại của BSC.

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng và bước đầu hình thành các thước đo,

mục tiêu cụ thể trong các viễn cảnh, chúng ta tiếp tục với việc tiến hành phỏng vấn

với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn giúp chúng ta tìm hiểu thêm về công ty, có

thể thêm các mục tiêu còn thiếu sót hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết, đồng

thời tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong Bản đồ chiến lược. Để đảm

bảo sự tập trung vào các mục tiêu trọng yếu và giảm sự phân tán, dàn trải nên có sự

giới hạn tối đa khoảng 20 – 25 mục tiêu phân cho 4 viễn cảnh trên Bản đồ chiến lược.

u ệ i h

n ã h N

g n à h

ị r t á i g

h n à l à v

26

ì

m ó h n

h c á h k

i ộ h ã x h n ì r t

h n ả h n H

c ệ i v m à L

n à o t

g n ă t a i G

o h c

á u Q

g n ờ ư r t i ô M +

n A +

m à l c ệ i V +

n ê i v

h n à h T

h n ạ m

ệ h n a u q

ụ v

ị r t

i ố M

n ể i r t t á h p c ợ ư l

á i g

h c ị D

ư t

) 1 1 0 2

i ộ h ơ c

,

n ể i r t t á h P

n ế i h C

h n a o d

o ạ t

D & R ư t

u ầ đ

/ ế k

u ầ đ

h n i k

u ầ đ

t ế k n ê i L

n ế i t i ả c h n ì r t

g n ộ r ở M

n

n o t r o N

.

i t

g n ă n

á u Q

c ứ h C

i ộ h ơ C +

t ế i h T +

n ố V +

t ắ B +

n ể i r t .

c ứ h c

g n á s c ứ h c

p

o h c

ổ t

ổ t c ự

g n ô h t c ự

ả t

n ạ h

l

i ờ ƣ g n n o c c ự

l

l

g n ô đ

ụ v h c ị

i à d

d

ổ c

a ự L

n ọ h c

/

n ồ u g N

n ồ u g N

ô m c ợ ư

n ồ u g N

l

P d i v a D – n a l p a K

ị r t á i G

.

í h p

S

i h c

g n ở ư r t

n ế i h c

c ợ ư đ

m ẩ h p n ả s

g n à h h c á h k ý l

o ạ đ h n á L

c ú r t u ấ c n ệ i h t i ả C

t r e b o R

h c í i ợ L

g n ụ d ử s

n ọ h c a ự L +

u h T +

i ổ đ a ử S +

g n ă T +

n ả u Q

ồ đ n ả B

a ủ c h n

t ấ u s

: n ồ u g N

(

ì

í t c ộ u h T

: 7 h n H

t ấ h C

g n ợ ư l

g n ă n c ợ ư l

í h p

n ế i h C

i ố h p

p ấ c

o r i ủ r ị r t

a ó h n ă V

i h c c ú r t

t ấ u x

u ấ c n ệ i h t i ả C

g n ộ đ t ạ o h h n ì r t

á i G

g n u C +

n ả S +

n â h P +

n ả u Q +

á u Q

Qui trình nội bộ

Khách hàng

Tài chính

Đào tạo - phát triển

27

1.4.4. Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC

1.4.4.1. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, việc phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài

chính trong Bản đồ chiến lược đều theo đuổi lợi nhuận nên sẽ tập trung chủ yếu vào

việc tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn

cho cổ đông.

Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo một trong hai cách đó là:

bán toàn bộ sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường “càng nhiều càng tốt” hoặc thắt chặt

quan hệ hiện tại với khách hàng hiện tại của doanh nghiệp  nhờ đó doanh nghiệp có

thể nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra giá trị gia tăng. Tương tự, việc nâng cao năng

suất cũng có thể đạt được nhờ sử dụng phương pháp hai nhánh là giảm các chi phí

hiện tại (chi phí nhân sự, hành chính,…) và cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản.

Tuy nhiên, tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh

doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào một trong các mục tiêu dưới đây:

 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu

cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.

 Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong

giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất

hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.

 Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai

đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng

hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết

hợp các chủ đề tài chính:

 Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng

dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá

trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).

28

 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu),

giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân

phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).

 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để

hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày

phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.

Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài

chính với các chỉ tiêu cụ thể:

Bảng 1: Sự kết hợp giữa chiến lƣợc kinh doanh và các chủ đề tài chính với

các chỉ tiêu cụ thể

Giai đoạn Tăng trƣởng doanh thu

Khai thác tài sản

Tăng trƣởng

Cắt giảm chi phí/ Tăng năng suất - Doanh thu / Nhân viên

- Đầu tư (tỷ lệ trên tổng doanh thu) - R&D (tỷ lệ trên tổng doanh thu)

C h

Ổn định

i ế n

l

ƣ ợ c k

i

- Tốc độ vòng quay vốn lưu động - ROCE/ROI - Tốc độ khai thác tài sản

- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh - Tỷ lệ cắt giảm chi phí - Chi phí gián tiếp (tỷ trọng trên doanh thu)

n h d o a n h

Thu hoạch

- Chi phí đơn vị (theo sản lần lượng hoặc giao dịch)

- Thời gian hoàn vốn - Năng suất khai thác tài sản (lượng công việc/thời gian)

- Tốc độ tăng trưởng doanh số theo từng thị trường - Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm/ khách hàng mới - Tỷ trọng doanh thu theo khách hàng mục tiêu - Bán chéo - Tỷ trọng doanh thu từ các ứng dụng mới - Tỷ suất lợi nhuận của các khách hàng và dòng sản phẩm - Tỷ suất lợi nhuận của các khách hàng và dòng sản phẩm - Tỷ lệ khách hàng không có lợi nhuận

(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011)

1.4.4.2. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng:

Theo Paul R. Niven (2009), để phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng

trong Bản đồ chiến lược, doanh nghiệp phải trả lời 2 câu hỏi:

Câu hỏi thứ nhất: “Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp?”, tức là doanh

nghiệp phải xác định được ai là khách hàng mục tiêu của họ để từ đó họ tập trung

29

cống hiến hết sức của mình cho phân khúc khách hàng cốt lõi và tập trung vào các

mục tiêu của Bản đồ chiến lược hướng đến nhóm khách hàng này.

Câu hỏi thứ hai: “Tuyên bố giá trị của doanh nghiệp là gì khi phục vụ nhóm

khách hàng mục tiêu?”, tức là cách thức mà doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt ra sao

Thị phần

Lợi nhuận từ khách hàng

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Cung ứng xuất sắc

Thân thiết với khách hàng

đối với khách hàng mục tiêu của họ.

Giá

Chức năng

Sự lựa chọn

Sự tiện lợi

Văn hóa

Không hàng lỗi

Sự tăng trưởng

Dẫn đầu về sản phẩm

Hiểu khách hàng

Thâm nhập sâu

Các giải pháp

Mối q.hệ lâu dài

P.hợp, đúng lúc

Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

Để làm rõ hơn câu trả lời từ câu hỏi trên, tác giả đã tìm hiểu giản đồ giá trị khách

hàng của Kaplan và Norton (1996) – giản đồ này biểu thị các thuộc tính của sản phẩm

dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách

hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong

bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

 Nhóm doanh nghiệp định hướng cung ứng xuất sắc: giá, sự lựa chọn, sự tiện

lợi, không có hàng lỗi và sự tăng trưởng.

 Nhóm doanh nghiệp định hướng dẫn đầu về sản phẩm: Mẫu mã thời thượng,

chất lượng và tính năng trội hơn của sản phẩm so với thị trường.

 Nhóm doanh nghiệp định hướng thân thiết với khách hàng: Các doanh nghiệp

thân thiết với khách hàng định hướng cung cấp cho khách hàng các gói giải

30

pháp toàn diện (cung cấp đầy đủ từ khai thác tư vấn nhu cầu, cung cấp sản

phẩm cho đến chăm sóc hậu mãi  thấu hiểu nhu cầu) không có gì sánh kịp

mà mình đưa ra chứ không phải do chi phí thấp hay sản phẩm mới nhất.

1.4.4.3. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ:

Trong các nghiên cứu mở rộng, Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình

có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: Các quy trình về

Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, Đổi mới, và Điều chỉnh và xã hội.

 Các quy trình về Quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong bốn nhóm, các

quy trình về Quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng

ngày cần thiết, trước hết để sản xuất và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường.

Dĩ nhiên, phải có các nguyên liệu sản xuất cần thiết. Do đó, các mục tiêu liên

quan đến việc tìm nguồn hàng hoặc mua hàng thường được thể hiện trong Bản

đồ chiến lược. Chỉ cần tìm được nguồn hàng cạnh tranh là những công ty khôn

khéo có thể thu về những khoản lợi nhuận kết xù. Ngoài việc tìm nguồn hàng,

nhóm quy trình này còn có thể bao gồm việc thực sự sản xuất ra sản phẩm hoặc

dịch vụ, phân phối và quản trị rủi ro. Do vậy, chúng ta có thêm các mục tiêu như:

“Tăng sản lượng”, “Hiệu suất tối đa”, Thu hút các đối tác phân phối” và “Giảm

thiểu rủi ro” xuất hiện trong viễn cảnh Quy trình nội bộ của Bản đồ chiến lược.

Tuy nhiên, cần phải xem xét ở từng thời điểm các tổ chức có thể tập trung nhiều

vào một số mục tiêu quan trọng và phù hợp với điều kiện kinh tế, tình hình của

tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

 Các quy trình về Quản lý khách hàng: Đây là các quy trình được áp dụng sau

khi tổ chức xác định được nhóm khách hàng mục tiêu của mình, họ sử dụng của

quy trình này để duy trì và thắt chặt mối quan hện với khách hàng. Vì vậy, các

mục tiêu chung có thể là: “Gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng”, “Bán các sản phẩm

chéo cho khách hàng”. Như chúng ta đã biết, việc tạo ra mối quan hệ bền vững

với khách hàng đóng một vài tròng quan trọng trong kinh doanh. Chiến lợi phẩm

sẽ thuộc về những ai có thể không chỉ thu hút được khách hàng mà còn luôn duy

31

trì đưuọc mối quan hệ với khách hàng về lâu dài và làm cho khách hàng không

ngừng khao khát đòi hỏi hơn nữa.

 Các quy trình về Đổi mới: Các tổ chức sáng tạo phải không ngừng xem xét các

giới hạn trong ngành mình mà cả những ngành khác, thu hút người lao động, làm

việc với các khách hàng chủ đạo và áp dụng công nghệ trong nổ lực cạnh tranh

vượt trội hơn thông qua sự đổi mới. Các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược là các

quy trình phải đảm bảo liên kết trong chuỗi đổi mới được tiến triển như kế hoạch

từ việc phát triển sản phẩm dịch vụ đến các mục tiêu liên quan đến việc giới

thiệu sản phẩm mới ra thị trường, và đến việc phân phối thực sự sản phẩm và

dịch vụ - điều luôn đưa ra các mục tiêu liên quan đến những lựa chọn và sự hiệu

qua của kênh phân phối.

 Các quy trình Điều chỉnh và Xã hội: Tất cả các tổ chức đều có những cổ đông

và những người tham gia quan trọng khác bên ngoài tổ chức. Các ngành bị điều

chỉnh phải duy trì mối quan hệ tích cực với những nhà điều chỉnh và các viên

chức Chính phủ khác cũng như phải tôn trọng triệt để các quy định về môi

trường. Ngoài ra, tất cả các tổ chức đều phải cố gắng trở thành những công dân

công ty tốt trong cộng đồng mà họ hoạt động – điều khiến các công ty bắt đầu

nhận thấy nó không chỉ điều đúng đắn phải làm, mà còn tạo nên ý nghĩa kinh

doanh tốt. Trong quá trình phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Qui trình nội

bộ, chúng ta cần phải xem xét mối liên kết chủ chốt giữa viễn cảnh này với viễn

cảnh Khách hàng và trình bày rõ ràng trên Bản đồ chiến lược (và trong BSC và

các thước đo). Những mối liên kết chủ chốt ở đây báo hiệu hai sự chuyển tiếp

quan trọng: từ bên trong (nhân viên, môi trường, các quy trình) ra bên ngoài

(khách hàng), từ vô hình (kỹ năng và kiến thức,…) sang hữu hình (kết quả về

khách hàng và phần thưởng tài chính). Các kết quả về khách hàng báo hiệu “cái

gì” của việc thực thi chiến lược còn các Quy trình nội bộ cung cấp “như thế

nào”.

1.4.4.4. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:

Các mục tiêu xuất hiện trong viễn cảnh này của Bản đồ chiến lược thật sự là

những “yếu tố hỗ trợ” cho những viễn cảnh còn lại. Những nhân viên năng động với

32

tổ hợp các kỹ năng, công cụ thích hợp, hoạt động trong môi trường tổ chức được thiết

kế để duy trì những cải tiến là những thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải

tiến quy trình, đáp ứng mong muốn của khách hàng và cuối cùng là định hướng lợi

nhuận tài chính. Ở viễn cảnh này, chúng ta sẽ tập trung vào ba lĩnh vực về nguồn vốn:

nhân lực, thông tin và tổ chức.

a. Nguồn vốn nhân lực – điều chỉnh con người theo chiến lược:

 Thu hẹp khoảng cách kỹ năng trong các vị trí chiến lược

 Đào tạo vì sự thành công bền vững và lâu dài của tổ chức

 Tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp

b. Nguồn vốn thông tin – điều chỉnh thông tin theo chiến lược: Với ảnh

hưởng ngày càng lớn của công nghệ trong quá trình phát triển, hầu hết mọi tổ

chức đều phải cân nhắc mục tiêu nguồn vốn thông tin khi phát triển viễn cảnh

Đào tạo và Phát triển. Những mục tiêu về nguồn vốn thông tin thường được

diễn giải thành: “Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ”, “Thúc đẩy công nghệ”,

“Tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”, “Thu thập, chia sẻ và sử

dụng thông tin một cách hiệu quả”. Ví dụ đầu tiên liên quan đến thành phần

cơ sở hạ tầng của nguồn vốn thông tin, đảm bảo rằng tổ chức có đủ các công

cụ vật lý (như hệ thống máy chủ,…) cần thiết để truyền tải thông tin đến

người sử dụng, và cho phép khai thác chúng trong các hoạt động hàng ngày.

Giống như nguồn vốn nhân lực, khía cạnh quan trọng để cân nhắc khi tạo

mục tiêu nguồn vốn thông tin là sự liên kết giữa công nghệ và chiến lược.

c. Nguồn vốn tổ chức – Cơ sở cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong

tương lai: Việc hình thành và thực hiện văn hóa tổ chức thực sự phải cần

mất nhiều năm xây dựng trong mỗi doanh nghiệp. Sự thiếu thống nhất giữa

văn hóa và chiến lược có thể gây ra những kết quả tiêu cực trong quá trình

thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Một số bước cụ thể có thể giúp doanh

nghiệp quản lý và thay đổi văn hóa của mình nhằm đảm bảo việc nó tồn tại

một cách hài hòa với chiến lược: Bước đầu tiên là doanh nghiệp có thể tuyển

dụng và lực chọn những người mà họ tin là sẽ định hình cho văn hóa đang

được cố gắng duy trì hoặc tạo ra. Thứ hai là quản lý văn hóa doanh nghiệp

33

thông qua phương thức xã hội hóa mạnh mẽ và các sáng kiến đào tạo cho

nhân viên của doanh nghiệp. Và bước cuối cùng, doanh nghiệp có thể thúc

đẩy văn hóa bằng cách sử dụng hệ thống thưởng chính thức hàng năm cho

nhân viên. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp đánh giá cao văn hóa làm việc đội

nhóm, thái độ và phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm cũng như sự đổi

mới thì những đặc điểm này nên được tưởng thưởng một cách hữu hình trong

nổ lực củng cố chắc chắn văn hóa đó. Việc định hình văn hóa cùng với những

sự điều chỉnh hài hòa và thống nhất giữa văn hóa với chiến lược giúp doanh

nghiệp đạt nhiều hiệu quả tích cực trong việc thực thi chiến lược. Các hành

động của nhân viên phải nhất quán với sứ mệnh, tầm nhìn và quan trọng nhất

là chiến lược nếu doanh nghiệp muốn khai thác triệt để lợi thế của tài sản vô

hình như văn hóa và kiến thức. Một phương pháp đơn giản và hiệu quả của

việc đảm bảo điều chỉnh chính là việc xem xét các thẻ điểm cân bằng được

truyền tải trong khắp tổ chức.

1.4.5. Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC

1.4.5.1. Viễn cảnh Tài chính:

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị

kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc

dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác

hoàn toàn có thể được sử dụng.

Bảng 2: Các thước đo Tài chính thường được sử dụng

Các thƣớc đo Tài chính thƣờng đƣợc sử dụng

 Giá trị gia tăng trên từng nhân viên  Mức tăng trưởng kép  Cổ tức  Giá trị thị trường  Giá cổ phiếu  Dòng tiền  Tổng chi phí  Xếp hạng tín dụng  Nợ

 Tổng tài sản  Tổng tài sản/ Nhân viên  Doanh thu/ Tổng tài sản  Lãi gộp  Thu nhập thuần  ROS  Lợi nhuận trên từng nhân viên  Doanh thu  Doanh thu trên các sản phẩm mới

 Nợ trên vốn  Khả năng thanh toán lãi vay  Doanh số ngày theo nợ phải thu  Vòng quay các khoản phải thu  Số ngày theo nợ phải trả  Số ngày theo hàng tồn kho  Hệ số vòng quay hàng tồn kho

 Doanh thu trên từng nhân viên  ROA  ROE, ROCE  ROI  Giá trị kinh tế gia tăng  Giá trị thị trường gia tăng MVA  Tổ hợp cổ đông  Sự trung thành của cổ đông

34

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

1.4.5.2. Viễn cảnh Khách hàng:

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho

khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của

một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc

thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân

khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng

mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ

tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều

chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập

trung vào. Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp

được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này

cũng cần phải đo lường.

Bảng 3: Các thước đo Khách hàng thường được sử dụng

Các thƣớc đo Khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng

 Tỷ lệ thành công (số giao dịch bán hàng bị

 Sự hài lòng của khách hàng

ngừng/số liên lạc bán hàng)  Khách hàng đến thăm công ty  Thời gian dành cho khách hàng  Chi phí marketing như tỷ lệ phần trăm

 Lòng trung thành của khách hàng  Thị phần  Các than phiền của khách hàng

doanh thu

 Số lượng quảng cáo

 Các than phiền được giải quyết vào lần liên

lạc đầu tiên

 Số tuyên bố được đưa ra

 Lợi suất

35

Các thƣớc đo Khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng

 Nhận diện thương hiệu

 Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu khách

hàng

 Tỷ lệ phản hồi  Số lượng hội chợ thương mại tham gia  Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu  Doanh thu trên từng kênh bán hàng

 Giá trực tiếp  Giá tương quan cạnh tranh  Tổng chi phí khách hàng  Khoảng thời gian trung bình của mỗi quan hệ

khách hàng

 Quy mô khách hàng trung bình  Số lượng khách hàng trên từng nhân viên  Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách

 Khách hàng bị mất  Sự duy trì khách hàng  Tỷ lệ giành được khách hàng

hàng

 Lợi nhuận trên mỗi khách hàng bình quân

 Tỷ lệ phần trăm doanh thu dành được từ

khách hàng mới

 Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

 Số lượng khách hàng  Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

1.4.5.3. Viễn cảnh Quy trình nội bộ:

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho

khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội

bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan

trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn

mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình

then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.

Trong các nghiên cứu mở rộng, Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình

có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm: Các quy trình về

Quản lý nghiệp vụ, Quản lý khách hàng, Đổi mới, và Điều chỉnh và xã hội.. Đây

chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu

tài chính dài hạn của một tổ chức.

36

Bảng 4: Các thước đo Quy trình nội bộ thường được sử dụng

Các thƣớc đo Quy trình nội bộ thƣờng đƣợc sử dụng

 Thời gian hòa vốn  Sự cải thiện thời gian chu trình  Sự cải thiện liên tục  Các yêu cầu bảo hành  Sự nhận biết khách hàng lớn nhất  Các sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị tung ra  Tân dụng không gian  Giảm lãng phí  Tần suất hàng mua bị trả lại  Thời gian chết máy  Hoạch định chính xác  Thời gian để tiếp thị các sản phẩm/ dịch vụ

 Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch  Giao hàng đúng hẹn  Tiến độ trung bình  Vòng quay hàng tồn kho  Các bức xạ môi trường  Chi phí nghiên cứu và phát triển  Sự tham gia vào cộng đồng  Các bằng sáng chế còn tồn đọng  Tuổi thọ trung bình của các sáng chế  Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm  Lượng hàng thiếu hụt  Tỷ lệ tận dụng lao động

mới

 Giới thiệu sản phẩm mới  Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện

 Thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng  Tỷ lệ phần trăm hàng lỗi

thông tin đại chúng

 Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có

 Sản xuất lại

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

1.4.5.4. Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải

xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển gồm ba

nguồn chính: nhân lực, thông tin và nguồn vốn tổ chức.

Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong BSC thường sẽ cho

ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những

gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh

nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ

thông tin, xây dựng văn hóa tổ chức, đoàn thể trong doanh nghiệp.

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức

độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân

viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông

tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của

37

tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên cùng với

văn hóa tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ

và khách hàng.

Bảng 5: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường được sử dụng

Các thƣớc đo Đào tạo và Phát triển thƣờng đƣợc sử dụng

 Chất lượng của môi trường làm việc

 Sự tham gia của các nhân viên vào các hiệp

hội chuyên môn hoặc thương mại

 Xếp loại giao tiếp nội bộ  Năng suất nhân viên  Số thẻ điểm được tạo ra  Nâng cao sức khỏe  Các giờ đào tạo  Tỷ suất năng lực  Sự đạt được các mục tiêu cá nhân  Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời

 Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng  Số năm phục vụ trung bình  Tỷ lệ phần trăm nhân viên có thành tích cao  Số nhân viên được đào tạo chéo  Sự vắng mặt  Tỷ lệ thay thế nhân viên  Các đề xuất của nhân viên  Sự hài lòng của nhân viên

hạn

 Hoạch định truyền bá  Sự vi phạm đạo đức  Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy vi tính  Tỷ suất thông tin chiến lược  Việc quản lý kiến thức

 Sự tham gia vào chương trình sở hữu cổ phiếu  Sự phát triển thuật lãnh đạo  Các tai nạn lao động  Giá trị gia tăng trên từng nhân viên  Chỉ số động lực  Số hồ sơ tuyển dụng nhân sự còn tồn đọng  Chỉ số phân quyền (số lượng nhà quản lý)

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

1.4.6. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất:

Theo Paul R. Niven (2009):

- Liên kết với chiến lược: Đây là tiêu chuẩn rõ ràng và quan trọng nhất. Thẻ điểm

là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và thước

đo trình bày chiến lược đó. Vì vậy, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa

chọn không liên kết với chiến lược chung của công ty thì sẽ dẫn đến sự lãng phí,

không hiệu quả khi nhân viên phải công hiến tài nguyên quý giá cho việc theo

đuổi các chỉ số đo lường đó.

- Tính định lượng: Việc đưa vào các thước đo dựa trên sự đánh giá chủ quan về

thành tích chẳng hạn như việc xếp hạng thành tích là “Tốt”, “Khá”, “Trung bình”

38

sẽ mang lại các đánh giá chủ quan và mang lại kết quả thiếu chính xác. Nhưng

nếu lượng hóa các thước đo này thành các con số hay tỷ lệ phần trăm tăng trưởng

Ban quản trị doanh nghiệp dễ dàng tập trung hơn và các kết quả sẽ khách quan

hơn.

- Khả năng truy cập: Các dữ liệu phản ảnh cho các chỉ số đo lường cốt lõi phải

được truy cập một cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở tính toán một cách cân

bằng giữa chi phí và lợi ích của việc thu thập dữ liệu.

- Dễ hiểu: Mục tiêu xây dựng và ứng dụng BSC là thúc đẩy chiến lược thành hành

động cụ thể nên các thước đo phải dễ hiểu để nhân viên có thể lĩnh hội được ý

nghĩa của thước đo đã lựa chọn cũng như chiến lược của doanh nghiệp.

- Đối trọng: Đôi khi, sự cải thiện và tập trung cho một hay nhiều thước đo khiến

doanh nghiệp phải từ bỏ các thước đo khác làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh

tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, yêu cầu phải đưa ra sự cân bằng

trong các quyết định liên quan đến các thẻ điểm.

- Phù hợp: Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên thẻ điểm của doanh nghiệp

phải mô tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà doanh nghiệp muốn

đánh giá. Vì vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lường có thể thực hiện được

hay không là điều nên làm.

- Định nghĩa chung: Đối với các thẻ điểm nghiên nhiều về đánh giá định tính,

chẳng hạn “giao hàng đúng hạn”, “sự hài lòng của khách hàng”,… doanh nghiệp

cần phải có sự định nghĩa chung và thống nhất trong toàn bộ nhân viên để đảm

bảo tính phù hợp và tính áp dụng của từng thước đo đối với nhân viên.

39

Bảng 6: Bảng biểu để lựa chọn các thước đo của BSC

n ậ h N

t é x

g n ổ T

m ể i đ

a ĩ h g n

g n u h c

h n ị Đ

ù h P

p ợ h

g n ọ r t

i ố Đ

u ể i h

ễ D

y u r t

p ậ c

g n ă n

ả h K

g n ợ ƣ

l

h n í T

h n ị đ

t ế k

n ế i h c

c ợ ƣ

l

n ê i L

i ớ v

À V

H N Ì R T

O Ạ T

o đ c ớ ƣ h t c á C

O À Đ

N Ể I R T T Á H P

i ạ t n ệ i h o đ c ớ ƣ h t c á c ề v g n u h c á i g h n á Đ

H N Í H C I À T

1 o đ c ớ ư h T

2 o đ c ớ ư h T

G N À H H C Á H K

Y U Q

Ộ B I Ộ N

1 o đ c ớ ư h T

2 o đ c ớ ư h T

1 o đ c ớ ư h T

2 o đ c ớ ư h T

1 o đ c ớ ư h T

2 o đ c ớ ư h T

(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

40

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chương 1 đã cung cấp cơ sở lý thuyết cho đề tài, từ đó đưa ra cái nhìn rõ nét về

mô hình BSC và quy trình xây dựng mô hình BSC cho doanh nghiệp.

41

CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014

2.1 Giới thiệu về PVcomBank

- Tên giao dịch: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đại Chúng Việt Nam

- Tên bằng tiếng anh: Vietnam Public Joint Stock Commercial Bank

- Tên viết tắt: PVcomBank

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0101057919 do Sở Kế hoạch và đầu

tư TP. Hà Nội cấp ngày 01/10/2013

- Địa chỉ trụ sở chi nhánh: 22 Ngô Quyền, Hoàn Kiếm, Hà Nội

- Vốn điều lệ: 9.000 tỷ đồng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

PVcomBank được thành lập theo quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013

của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/10/2013

trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu Khí Việt Nam (PVFC)

và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank). PVFC là công ty con thuộc Tập

Đoàn Dầu Khí Việt Nam được thành lập năm 2000 và đã hoạt động chuyên về lĩnh

vực tư vấn, thu xếp vốn cho các công ty thuộc nội bộ Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam.

Trong khi đó, WesternBank là một Ngân hàng TMCP tư nhân phát triển theo xu

hướng ngân hàng bán lẻ có thời gian hoạt động hơn 20 năm trong ngành ngân hàng

trước khi hợp nhất.

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

(1) Hoạt động trung gian tiền tệ:

- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại

tiền gửi khác

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn

trong nước và nước ngoài.

(2) Cấp tín dụng dưới các hình thức:

- Cho vay

- Chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy tờ có giá khác

42

- Bảo lãnh ngân hàng

- Bao thanh toán trong nước, bao thanh toán quốc tế

(3) Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng

(4) Cung ứng các phương tiện thanh toán

(5) Vay vốn Ngân hàng Nhà nước theo hình thức tài cấp vốn; Vay vốn của tổ chức

tín dụng trong và ngoài nước theo qui định của Phấp luật và hướng dẫn của

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

(6) Tổ chức và tham gia các hệ thống thanh toán

(7) Góp vốn mua cổ phần theo qui định của Phấp luật và hướng dẫn của Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam

(8) Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua bán, hợp nhất, sáp nhập doanh

nghiệp và tư vấn đầu tư

(9) Mua, bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp

(10) Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân

hàng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

PVcomBank hoạt động dưới hình thức là Ngân hàng TMCP định hướng cung

ứng đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng đến khách hàng với hơn 110 các điểm

giao dịch trên khắp các tỉnh thành của Việt Nam.

Sơ đồ tổ chức của PVcomBank:

43

Hình 9 : Sơ đồ tổ chức của PVcomBank

(Nguồn: www.pvcombank.com.vn)

2.2 Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của PVcomBank đến năm 2020

2.2.1 Sứ mệnh

“Trở thành ngân hàng có đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có đầy đủ năng

lực để cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao tới khách hàng, chung tay đóng góp cho

sự phát triển của cộng đồng và gia tăng giá trị cho các Cổ đông”.

2.2.2 Các giá trị cốt lõi

Để hoàn thành sứ mệnh đề ra, PVcomBank chú trọng duy trì các giá trị cốt lõi:

 Khách hàng là trung tâm

 Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất

 Tính trung thực đƣợc đặt lên hàng đầu

 Hiệu quả đƣợc coi trọng

2.2.3 Tầm nhìn

44

“Đến năm 2020 phấn đấu trở thành một trong bảy ngân hàng thƣơng mại

cổ phần hàng đầu Việt Nam về quy mô tài sản”.

Với triết lý: “Trở thành ngân hàng hàng đầu không phải là một lựa chọn, mà là

một yêu cầu tất yếu để có thể tồn tại lâu dài” (PVcomBank (2013), Cẩm nang chiến

lược ngân hàng đến 2020), Ban lãnh đạo PVcomBank xác định yếu tố Quy mô là yêu

cầu ngày càng quan trọng để xây dựng Ngân hàng phát triển bền vững vì:

- Khách hàng coi trọng mạng lưới ngân hàng lớn và sự an toàn: Các ngân

hàng có quy mô lớn sẽ có mức độ an toàn cao hơn.

- Hoạt động hợp nhất các ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ ở Việt Nam và

được NHNN khuyến khích.

- Lợi thế về quy mô sẽ giảm chi phí kinh doanh một cách tương đối và nâng

cao khả năng sinh lời.

2.2.4 Chiến lược phát triển

Nhằm thực hiện hóa tầm nhìn, Ban lãnh đạo PVcomBank đã đặt ra các mục

tiêu cụ thể như sau:

 Về quy mô hoạt động: Trở thành ngân hàng xếp thứ 7 tại Việt Nam về quy

mô tài sản:

+ Quy mô tài sản: ~180.000 tỷ VND

+ Quy mô tiền gửi cá nhân: ~80.000 tỷ VND

+ Quy mô mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, ATM: >200 chi nhánh,

>150 điểm bán hàng (POS) và >300 ATM.

 Về chất lượng dịch vụ: Phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong việc cung

cấp các dịch vụ tài chính và giải pháp ngân hàng.

 Về mặt hình ảnh: PVcomBank sẽ là ngân hàng thân thiện, gần gũi với

khách hàng đúng với slogan hiện nay “Ngân hàng không khoảng cách”.

Định hướng hình ảnh nhân viên PVcomBank sẵn sàng phục vụ khách hàng:

+ Chuyên nghiệp

+ Thân thiện

+ Tận tâm

45

+ Sáng tạo

 PVcomBank xác định rằng: con người và công nghệ là hai yếu tố cạnh

tranh chính yếu giữa các ngân hàng. Có được nguồn nhân lực tốt, với trình

độ chuyên nghiệp, thái độ thân thiện và tận tâm cùng hệ thống công nghệ

hàng đầu, PVcomBank sẽ dễ dàng triển khai dịch vụ chất lượng cao để

phục vụ khách hàng, từ đó đem lại giá trị cho cộng đồng và Cổ đông.

 PVcomBank định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối với nhân

viên:

+ Tuân thủ quy định, quy trình nghiệp vụ.

+ Đoàn kết tập thể.

+ Cống hiến hết mình vì sự phát triển bền vững.

+ Không ngừng sáng tạo.

Từ các mục tiêu chung, PVcomBank cũng xác định rõ ràng các định hướng

chiến lược từng bộ phận (PVcomBank (2010), Cẩm nang chiến lược ngân hàng đến

2020):

a. Chiến lược bán lẻ: Hướng tới phân khúc khách hàng giàu có/ trung bình khá

bằng cách tiếp cận nhân viên thuộc Tập đoàn PVN trước và sau đó khai thác

phân khúc khách hàng giàu có/ trung bình khá còn lại bằng chương trình khách

hàng ưu tiên. Cụ thể:

* Xác định Khách hàng mục tiêu:

- Tập trung chiến lược: Khách hàng giàu có/ trung bình khá bằng cách

tiếp cận nhân viên thuộc Tập đoàn PVN trước và sau đó khai thác phân

khúc khách hàng giàu có/ trung bình khá còn lại bằng việc xây dựng các

chương trình Khách hàng ưu tiên nhằm mở rộng hơn số lượng khách

hàng giàu có/ trung bình khá (thu nhập>15 triệu đồng và/ hoặc có tổng

tài sản từ 500 triệu đồng trở lên) ngoài Tập đoàn PVN.

- Tiềm năng dài hạn (không phải là trọng tâm chiến lược): Khách hàng

trung bình và tiểu thương.

* Xây dựng sản phẩm chiến lƣợc:

46

- Sản phẩm chiến lược: Sản phẩm trả lương cho PVN và chương trình

khách hàng ưu tiên cho phân khúc khách hàng giàu có/ trung bình khá.

- Thiết kế chính sách sản phẩm để phục vụ khách hàng giàu có/ trung

bình khá: Tập trung vào Tiền gửi, Cho vay mua nhà, Cho vay mua xe,

Cho vay chi phí du học và Thẻ tín dụng.

- Phát triển các sản phẩm phi ngân hàng: Bảo hiểm, dịch vụ du lịch/

thanh toán,… để thu hút khách hàng giao dịch tại PVcomBank.

* Xây dựng các kênh phân phối:

- Tối ưu hóa mạng lưới chi nhánh hiện tại của PVcomBank.

- Xây dựng các điểm giao dịch, trung tâm bán hiện diện tại các địa điểm

quan trọng của PVN.

- Xây dựng mô hình quản lý ngân hàng hiện đại, hiệu quả về mặt chi phí

và tìm đối tác để tiếp cận khách hàng giàu có/ trung bình khá.

- Xây dựng hệ thống KPI và khung đào tạo nguồn ngân lực ngân hàng.

- Giới thiệu các công cụ bán hàng đơn giản.

* Xây dựng quy trình nội bộ: Xây dựng, cập nhật cải tiến để cải thiện thời

gian phê duyệt bằng cách lập sơ đồ quy trình chi tiết và đưa ra các sáng kiến

cải tiến.

* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Triển khai mô hình tổ chức tạm thời theo hình

thức: Siêu chi nhánh, chi nhánh đa năng và chi nhánh chuẩn vì khó khăn về

nhân sự. Dần sẽ hoàn thiện có cấu tổ chức có các kênh riêng biệt: Chi nhánh

tập trung khai thác khách hàng cá nhân (bao gồm tiểu thương), Trung tâm

khách KHDN, Trung tâm KHDNL.

b. Chiến lược bán buôn tích hợp: Thâm nhập sâu hơn vào hệ thống các doanh

nghiệp trong Tập đoàn PVN để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng.

Mở rộng mảng KHDN bằng cách xây dựng các trung tâm kinh doanh cung cấp

đầy đủ các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Và tập trung vào các KHDN ở các

ngành chính bằng cách xây dựng đội ngũ chuyên viên KHDN giỏi.

* Xác định Khách hàng mục tiêu:

47

- Thâm nhập vào tập đoàn PVN và chuỗi giá trị các doanh nghiệp vừa và

nhỏ liên quan.

- Nhắm vào các doanh nghiệp lớn ở các ngành hấp dẫn

- Mở rộng và thâm nhập các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở gần các trung

tâm kinh doanh. Doanh nghiệp vừa ở các ngành hấp dẫn. Các doanh

nghiệp nhỏ có tài sản bảo đảm.

* Xây dựng sản phẩm chiến lƣợc:

- Các giải pháp sản phẩm tùy chỉnh dành cho PVN thông qua các chuyên

viên sản phẩm như: trả lương tự động, tài trợ thương mại ở các quốc gia

chính, quản lý tiền mặt điện tử,…

- Các gói sản phẩm tích hợp cơ bản dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.

* Xây dựng kênh phân phối, đội ngũ bán hàng:

- Tập đoàn PVN được phục vụ bởi các nhóm chuyên trách PVN có

chuyên môn ngân hàng giỏi.

- Các KHDN lớn khác được phục vụ bởi các chuyên viên khách hàng với

sự hỗ trợ của chuyên viên sản phẩm.

- Tất cả các giải pháp tùy chỉnh KHCN – KHDN được cung cấp cho

KHDN từ các Trung tâm KHDN.

- Hệ thống ngân hàng trực tuyến cho KHDN được điều chỉnh để đáp ứng

cho nhu cầu bán buôn.

* Hoàn thiện mô hình tổ chức và hệ thống KPI:

- Xác định vai trò và cấu trúc tổ chức rõ ràng, thống nhất với các mục tiêu

chiến lược.

- Thúc đẩy hoạt động bán chéo và xây dựng KPI cho giới thiệu để khuyến

khích phối hợp giữa Khối KHDNL và Khối KHDN.

- Cơ cấu tổ chức tinh gọn để đảm bảo thâm nhập các phân khúc mục tiêu

và hợp tác về bán hàng và cung cấp dịch vụ giữa các phòng ban.

* Xây dựng các quy trình nội bộ:

- Các quy trình tín dụng được thiết kế nhằm đáp ứng các mục tiêu tín

dụng của phân khúc mục tiêu.

48

- Các vị trí chức năng có thể mở rộng và không tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng sẽ được tập trung về hội sở ngân hàng.

- Hệ thống công nghệ thông tin giúp khách hàng yên tâm rằng giao dịch

được thực hiện an toàn và thông suốt, và giúp bộ phận bán hàng và dịch

vụ nắm bắt tổng quan về khách hàng.

c. Chiến lược Phân phối:

- Độ phủ mạng lưới và mô hình chi nhánh: Trước mắt, khắc phục các vấn đề

cơ bản: trong ngắn hạn cần hiện diện các điểm giao dịch của ngân hàng tại

các địa điểm quan trọng của PVN và trong trung hạn hiện diện ở các khu

vực tập trung khách hàng giàu có/ trung bình khá. Áp dụng mô hình quản

lý hiện đại, hiệu quả về chi phí thấp tập trung và độ lớn của các chi nhánh

và sức hấp dẫn đối với khách hàng giàu có/ trung bình khá. Tận dụng các

đối tác để mở rộng mạng lưới, ngân hàng đại lý.

- Các kênh thay thế: Trước mắt cải thiệu hệ thống Core-Banking để giải

quyết các vấn đề về độ tin cậy/ bảo mật và tối ưu hóa mạng lưới ATM hiện

tại. Về ngắn/ trung hạn, bổ sung các tính năng mới, tập trung ưu tiên bổ

sung các tính năng thanh toán. Về dài hạn, tạo sự khác việc trong các kênh

thay thế qua hợp tác với các đối tác sáng tạo (các tổ chức thanh toán lớn

trong nước và thế giới).

- Con người xuất sắc: Trước mắt, triển khai một số biện pháp quản lý bán

hàng để tăng hiệu quả bán. Về ngắn, trung hạn xây dựng và giới thiệu các

chương trình đào tạo bài bản và thiết lập hệ thống KPI đồng nhất.

- Vận hành xuất sắc: Trước mắt, giới thiệu các công cụ bán hàng đơn giản

để tăng năng suất của nhân viên kinh doanh (các công cụ quản lý và theo

dõi). Về ngắn hạn, trung hạn, cải thiện tỷ lệ giữa bộ phận kinh doanh và hỗ

trợ kinh doanh và tập trung hóa một số hoạt động của chi nhánh tại hội sở

ngân hàng.

d. Chiến lược quản trị rủi ro hoạt động ngân hàng:

* Quản trị rủi ro chiến lƣợc:

49

- Tuân thủ Basel II vào năm 2017 (Rủi ro tín dụng, Rủi ro hoạt động, Rủi ro

thị trường, Rủi ro thanh khoản)

- Xác định khẩu vị rủi ro dựa trên nền tảng quản trị rủi ro toàn ngân hàng

- Thiết kế lại các quy trình nội bộ quan trọng (Quy trình tín dụng, xử lý nợ,

đánh giá rủi ro hệ thống,…) nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như

thúc đẩy thông lệ quản trị rủi ro hiệu quả.

* Rủi ro tín dụng:

- Chính sách tín dụng hiệu quả với các tiêu chí chấp nhận rủi ro rõ ràng và

hệ thống đánh giá tín dụng theo ý kiến chuyên gia.

- Quy trình phê duyệt tín dụng, củng cố kiểm soát rủi ro và tăng cạnh tranh

cho từng phân khúc mục tiêu.

- Quản lý danh mục khách hàng, thường xuyên đánh giá và cập nhật

- Xây dựng hệ thống cảnh báo sớm phát hiện và quản lý các khách hàng có

khả năng trả nợ trong danh mục

- Chương trình kiểm toán tín dụng theo rủi ro, thúc đẩy văn hóa quản trị rủi

ro và tuân thủ thông lệ cho vay an toàn

- Hoạt động xử lý nợ được xây dựng và quản lý tập trung nhằm đảm bảo

hướng dẫn thống nhất.

* Rủi ro thị trƣờng/ Rủi ro thanh khoản:

- Hạn mức rủi ro thị trường được xác định rõ nhằm quản lý hiệu quả các rủi

ro giao dịch.

- Phân tích, dự báo nhằm củng cố đánh giá rủi ro thanh khoản/ lãi suất.

* Rủi ro hoạt động:

- Đánh giá hệ thống hoạt động kiểm soát rủi ro, xác định các điểm nóng rủi

ro hoạt động trên toàn ngân hàng.

- Chương trình kiểm toán dựa trên rủi ro thúc đẩy hơn ý thức, văn hóa quản

trị rủi ro và tuân thủ các tiêu chuẩn kiểm soát.

* Công nghệ thông tin: Xây dựng kho dữ liệu rủi ro minh bạch liên quan đến

rủi ro cho toàn ngân hàng.

* Tổ chức và KPI:

50

- Xây dựng cơ cấu tổ chức khối quản trị rủi ro tối ưu và bao trùm chính sách

rủi ro quan trọng cũng như các nghiệp vụ liên quan đến quản lý rủi ro toàn

ngân hàng.

- KPI rủi ro và hoạt động được áp dụng cho nhân viên toàn ngân hàng.

e. Chiến lược quản lý nguồn nhân lực và quản lý chuyển đổi:

- Hỗ trợ chiến lược tổng thể của PVcomBank cũng như từng Khối bằng cách

tối ưu hóa cơ cấu tổ chức (như: đa dạng hóa KHDNL ngoài PVN nhằm

đảm bảo tăng trưởng dài hạn, thành lập nhóm phát triển các sản phẩm khác

biệt hóa, sản phẩm tùy chỉnh, tập trung hóa các hoạt động quan trọng,…)

- Thiết lập bản mô tả công việc chi tiết xác định vai trò và trách nhiệm của

từng cá nhân.

- Xây dựng hệ thống KPI thống nhất, gắn liền với mục tiêu chiến lược ngân

hàng và phân bổ phù hợp xuống các đơn vị chức năng trong ngân hàng.

- Nâng cao hiệu quả hợp tác trên toàn ngân hàng thông qua mô hình hợp tác

- Xây dựng quy trình đánh giá chuẩn toàn ngân hàng với chế độ lương

thưởng gắn với kết quả công việc.

Tóm lại, qua định hướng chiến lược phát triển ngân hàng với tầm nhìn đến năm

2020, ban lãnh đạo PVcomBank định hướng chiến lược tập trung tăng trưởng nhanh

quy mô hoạt động ngân hàng với việc tập trung xây dựng các chiến lược bộ phận

hướng đến phân khúc khách hàng trong chuỗi PVN và khách hàng giàu có/ trung bình

khá.

2.3 Thực trạng triển khai chiến lƣợc ngân hàng của PVcomBank trong giai đoạn

2013 – 2014:

2.3.1 Về tình hình hoạt động kinh doanh:

2.3.1.1 Tổng quan tình hình tài chính:

Bảng 7: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014

Stt Các chỉ tiêu tài chính Đơn vị 2013* 2014

Tăng trƣởng (%)

A Quy mô vốn 1 Vốn điều lệ Tỷ đồng 9.000 9.000 -

51

Stt Các chỉ tiêu tài chính Đơn vị 2013* 2014

Tăng trƣởng (%)

Tỷ đồng % 101.124 12,71 108.298 11,35 7,1% -10,7%

2 Tổng giá trị tài sản 3 Tỷ lệ an toàn vốn B Kết quả hoạt động kinh doanh 1 Thu nhập lãi 2 Tổng thu nhập hoạt động 3 Lợi nhuận sau thuế 4 Nợ xấu 5 Tỷ lệ tín dụng/Tổng huy Tỷ đồng Tỷ đồng Tỷ đồng Tỷ đồng % 1.156 346 21,5 2.079 83,6 4.736 1.511 166,8 1.223 59,58 309,7% 336,7% 675,8% -41,2% -24%

động vốn

6 Tỷ lệ nợ bảo lãnh quá % 0 0 -

hạn/Tổng số dư bảo lãnh 7 Tỷ lệ nợ có vấn đề/Tổng % 11,6 6,75 -4,85%

dư nợ

% 8 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 4,9 2,88 -2,02%

(*) Giai đoạn từ ngày 01/10/2013 đến 31/12/2013.

Qua bảng tổng quan tình hình tài chính trên, cho thấy:

+ Tình hình huy động vốn của PVcomBank trong năm 2014 tăng khá tốt so với

năm 2013, trong khi hoạt động cho vay lại trì trệ, tỷ lệ tín dụng/tổng huy động vốn đạt

chưa tới 60%  tình hình sử dụng vốn Ngân hàng chưa hiệu quả.

+ Tỷ lệ nợ xấu, nợ có vấn đề chiếm tỷ lệ cao trong tổng dư nợ, lần lượt là

2,88% và 6,75%. Tỷ lệ nợ xấu cao ảnh hưởng lớn đến việc xoay vòng vốn hoạt động

của Ngân hàng do vậy việc giảm tỷ lệ nợ xấu và nợ có vấn đề là nhiệm vụ thực sự

quan trọng của PVcomBank hiện tại, cần phải kiểm soát chặt chẽ tiền trình xử lý nợ

xấu hiện tại và xây dựng quy trình quản trị rủi ro tín dụng chặt chẽ nhằm hạn chế phát

sinh nợ xấu trong hoạt động tín dụng của ngân hàng.

+ Với quy mô vốn điều lệ 9000 tỷ đồng, mức lợi nhuận hoạt động sau thuế chỉ

đạt 166,8 tỷ đồng là khá khiêm tốn (ROE ~ 1,8%). Điều này có thể giải thích thông

qua việc vừa mới hợp nhất và PVcomBank đang mở rộng mạng lưới hoạt động trên cả

nước nên chi phí phát sinh lớn. Vì vậy, cũng đồng thời với việc cần phải kiểm soát

dòng vốn đầu tư mở rộng này sao cho có hiệu quả nhất.

52

2.3.1.2 Thực trạng hoạt động Huy động vốn và Kinh doanh vốn

Kết thúc năm 2014, số dư huy động từ tiền gửi tại Ngân hàng là 71.121 tỷ đồng

(tăng từ 21.940 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 44,61% so với số dư tại thời điểm

31/12/2013), trong đó có số dư tiền gửi không kỳ hạn là 5.546 tỷ đồng.

Với chính sách sản phẩm linh hoạt cùng nhiều chương trình ưu tiên, khuyến

mãi hướng tới khách hàng như: Tiền gửi sáng tạo, Hợp tác bảo hiểm. Dịch vụ thanh

toán hóa đơn tiện ích, năm 2014 được coi như là một năm thành công của

PVcomBank trong dịch vụ huy động vốn.

a. Về hoạt động kinh doanh vốn:

Hoạt động bán hàng và hoạt động tự doanh được Ngân hàng tổ chức một cách

độc lập qua việc thành lập Trung tâm bán hàng và Trung tâm giao dịch lãi suất và Sản

phẩm phái sinh. Theo đó, hiệu quả hoạt động của từng mảng kinh doanh trong nghiệp

vụ kinh doanh vồn được nâng cao một cách rõ rệt đem lại sự tiện lợi cho khách hàng

và các đơn vị.

Hoạt động tự doanh của PVcomBank được tổ chức theo từng phân khúc sản

phẩm, ngoài chức năng đảm bảo thanh khoản, hoạt động này còn tối đa hóa hiệu quả

sử dụng vốn của Ngân hàng. Để đảm bảo an toàn nguồn vốn và tối ưu hóa lợi nhuận,

PvcomBank thiết lập các hạn mức bao gồm hạn mức trạng thái, hạn mức giao dịch,

hạn mức lỗ,...theo tiêu chuẩn Basel II. Mục tiêu và cơ chế hoạt động rõ ràng cùng đội

ngũ giao dịch viên được đào tạo bài bản, có trình độ và kinh nghiệm đã giúp hoạt

động tự doanh phát triển mạnh và đóng góp đáng kể vào kết quả kinh doanh của Ngân

hàng.

Ngoài các sản phẩm cơ bản, trong các năm tới, PVcomBank sẽ tiếp tục thiết kế

và phát triển các sản phẩm phái sinh tỷ giá, lãi suất và hàng hóa nhằm cung cấp thêm

cho khách hàng công cụ để quản lý rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

b. Về hoạt động tín dụng:

 Hoạt động tín dụng bán lẻ:

53

PVcomBank đã xây dựng được Chương trình Khách hàng ưu tiên phù hợp với

đặc thù ngành Dầu khí, đồng thời thiết kế những gói dịch vụ phù hợp với từng phân

khúc khách hàng cá nhân: bao gồm các gói chương trình cho vay lãi suất ưu đãi, sản

phẩm tiền gửi ưu đãi, các chương trình quà tặng, tri ân khách hàng... Ngoài ra trong

năm 2014 PVcomBank cũng đã triển khai bán các sản phẩm bán lẻ cho đối tượng

khách hàng (cho vay mua nhà dự án, cho vay thấu chi, cho vay gói 30.000 tỷ đồng...).

Năm 2014, PVcomBank đã thực hiện đầu tư và đưa vào triền khai nhiều sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng từ xa dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại như Internet

Banking, Mobile Banking, SMS Banking; các dịch vụ thẻ ATM đa năng, thẻ tín dụng

và hệ thống thanh toán phi tiền mặt.

Mặc dù kết quả triển khai còn khiêm tốn nhưng hoạt động dịch vụ khách hàng

cá nhân, năng lực công nghệ và thương hiệu PVcomBank đã bước đầu tạo dựng được

lòng tin đối với khách hàng. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân vào cuối năm 2014 là

6.750 tỷ đồng, tăng 2.480 tỷ đồng (tương đương với 58%) so với số dư cùng kỳ năm

trước.

 Hoạt động tín dụng KHDN:

- Đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Đối tượng khách

hàng SMEs của PVcomBank tập trung phục vụ là các đơn vị trong ngành Dầu khí và

các doanh nghiệp có quan hệ sản xuất theo chuỗi cung ứng với ngành Dầu khí. Đặt sự

tiện lợi khách hàng lên trên hết, PVcomBank tập trung mô hình ứng dụng phục vụ

hướng đến tăng cường chiều sâu cho mối quan hệ với khách hàng, tạo điều kiện cho

nhân viên nhân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách và cung cấp tới khách hàng những

dịch vụ phù hợp với nhu cầu đó. Với mục tiêu tăng trưởng danh mục cốt lõi và đẩy

mạnh phát triển khách hàng mới, trong năm 2014, PVcomBank đã thực hiện song

song hai nhiệm vụ trọng tâm: khoanh vùng xử lý các khoản nợ quá hạn đồng thời tăng

trưởng dư nợ mới, tập trung vào cho vay vốn lưu động nhằm tránh áp lực vốn dài hạn

cho Ngân hàng. Kết quả thực hiện trong năm 2014 cho thấy tổng dư nợ dành cho

khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng thêm hơn 4.000 tỷ đồng, tổng dư nợ thực

hiện bán cho VAMC là 1.925 tỷ đồng. Tính đến 31/12/2014, tổng cho vay khách hàng

54

doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt 20.773 tỷ đồng, tăng 306 tỷ đồng so với dư nợ tại thời

điểm 31/12/2013 (20.467 tỷ đồng) và cấu thành khoảng 50% dư nợ toàn Ngân hàng.

- Đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp lớn: PVcomBank đã cải thiện các tính

năng của sản phẩm lõi dành cho đối tượng khách hàng này, bao gồm nâng cao chất

lượng sản phẩm L/C nhập khẩu cho KHDNL tại các quốc gia khách hàng có nhiều

hoạt động thương mại; cung cấp sản phẩm thanh toán, séc, ghi nợ trực tiếp, thanh toán

hóa đơn, thanh toán thuế... Đặc biệt, Khối KHDNL chủ trì cùng với Khối KHDN và

Khối KHCN xây dựng chương trình phục vụ chuỗi giá trị cho các công ty thành viên

của PVN. Ngoài ra, năm 2014, PVcomBank còn phát triển, cung cấp các sản phẩm

thanh toán bổ sung cho KHDNL để tăng doanh thu từ phí, đồng thời nâng cao khả

năng đáp ứng nhu cầu về sản phẩm giao dịch của KHDNL. Kết quả thực hiện cho

thấy dư nợ cho vay khách hàng doanh nghiệp lớn cuối năm 2014 là 14.840 tỷ đồng,

giảm 1.714 tỷ đồng so với số dư tại thời điểm cuối năm 2013, do dư nợ cho vay từ

nguồn vốn ủy thác của các tổ chức kinh doanh giảm 4.870 tỷ đồng, dự nợ cho vay

khác tăng 3.156 tỷ đồng.

c. Về hoạt động đầu tƣ: Trong năm 2014, theo định hướng của chiến lược phát

triển, PVcomBank tiếp tục giảm giá trị đầu tư, tập trung cơ cấu và nâng cao chất

lượng danh mục. Tại thời điểm 31/12/2014, số dư đầu tư trực tiếp của PVcomBank là

20.214 tỷ đồng, bao gồm đầu tư góp vốn mua cổ phần và đầu tư vào chứng khoán nợ.

Định hướng cơ cấu danh mục đầu tư của PVcomBank hướng đến giảm bớt giá trị đầu

tư vào chứng khoán và tăng giá trị chứng khoán nợ mà chủ yếu là chứng khoán nợ do

Chính phủ phát hành nhằm tăng tính ổn định cho danh mục đầu tư và tăng tính thanh

khoản của ngân hàng. Tại thời điểm 31/12/2014, số dư chứng khoán nợ đạt hơn

11.989 tỷ đồng, tăng khoảng 46% so với thời điểm thành lập Ngân hàng.

Tóm lại, tình hình huy động vốn của PVcomBank trong năm 2014 đạt kết quả

khả quan với mức tăng gần 45% tương ứng tăng trên 21.000 tỷ đồng so với năm 2013,

tuy nhiên huy động vốn tăng chủ yếu là nhờ vào các sản phẩm tiền gửi với mức lãi

suất huy động cao và tính ổn định của vốn huy động thấp do vốn huy động từ tiền gửi

chủ yếu từ tổ chức (mà chủ yếu đến từ Tập đoàn PVN và các công ty thành viên -

chiếm đến 2/3 tổng vốn vốn huy động). Do đó, việc cần phải tăng tỷ trọng tiền gửi tiết

55

kiệm dân cư là điều cần thiết để ổn định cơ cấu vốn huy động của Ngân hàng, đồng

thời giảm chi phí huy động và từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Trong khi huy

động tăng trưởng cao thì hoạt động tín dụng lại cho kết quả khá kém trong năm 2014

với mức tăng khoảng 3.500 tỷ đồng  nên dễ hiểu khi vốn huy động tăng thêm chủ

yếu tập trung vào hoạt động đầu tư chứng khoán nợ của Chính phủ, hiểu quả sinh lời

vốn khá thấp. Về hoạt động tín dụng ở khối KHDNL có sự sụt giảm mạnh do nguyên

nhân là giá dầu giảm, các công ty trong PVN sụt giảm doanh thu và lợi nhuận, bên

cạnh sự cạnh tranh khốc liệt giữa nhiều ngân hàng tập trung vào khách hàng lĩnh vực

này, trong khi đó hoạt động tín dụng tại khu vực doanh nghiệp ngoài ngành dầu khí,

doanh nghiệp vừa và nhỏ và KHCN là khá khiêm tốn. Tuy định hướng chiến lược của

ngân hàng xây dựng tập trung vào tập đoàn PVN nhưng PVcomBank cũng cần phải

xây dựng phát triển khách hàng ngoài ngành và đặc biệt là tín dụng cá nhân (phân

khúc khách hàng giàu có trung bình/ khá) nhằm giảm rủi ro phụ thuộc vào lĩnh vực

dầu khí và tăng tính bền vững của cơ cấu tín dụng Ngân hàng. Để làm được điều này,

PVcomBank cần phải tập trung xây dựng hệ thống sản phẩm đầy đủ, chuẩn hóa quy

trình nghiệp vụ, cải thiện chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng để phục vụ cho

khách hàng trong tập đoàn PVN, KHDN chính, lớn ngoài ngành và đặc biệt tập trung

bán lẻ cho KHCN để tăng trưởng tín dụng bền vững.

2.3.2 Về mô hình tổ chức, nhân sự và đào tạo

Trên cơ sở tư vấn của BCG, PVcomBank đã xây dựng và hoàn thiện mô hình

tổ chức theo quy chuẩn của mô hình ngân hàng hiện đại từ hội sở đến các chi nhánh.

Trong đó, các Khối quản lý theo ngành dọc xuyên suất từ hội sở đến đơn vị kinh

doanh và phân chia chi nhánh thành 3 mô hình là Siêu Chi nhánh, Chi nhánh đa năng

và Chi nhánh chuẩn.

Cơ cấu tổ chức bao gồm: Đại Hội đồng cổ đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng

quản trị và các Ủy ban trực thuộc (Ủy ban nhân sự, Ủy ban tín dụng, Ủy ban quản lý

rủi ro, Ủy ban xử lý nợ, Ủy ban xử lý rủi ro và Ủy ban ALCO), Ban điều hành gồm 13

Khối và 1 Trung tâm thuộc Ban điều hành và các Chi nhánh hoạt động theo 3 dạng

mô hình.

56

Với mục tiêu đưa ngân hàng lọt vào top 7 Ngân hàng TMCP hàng đầu của Việt

Nam vào năm 2020, PVcomBank đã chủ động lập kế hoạch đào tạo năm 2014 với nội

dung, chương trình cụ thể, phù hợp với từng đối tượng, đảm bảo tốt cho nhiệm vụ

trước mắt, nhanh chóng ổn định cơ cấu tổ chức, hoàn thiện hệ thống sau chuyển đổi

mô hình, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Năm 2014, PVcomBank đã tổ

chức được 229 khóa đào tạo cho 9040 lượt học viên. Và triển khai thực hiện các

chương trình hành động như:

- Công tác truyền thông: đẩy mạnh công tác truyền thông để mọi người thấu

hiểu ý nghĩa về chiến lược và định hướng phát triển ngân hàng thông qua nhiều

chương trình truyền thông nội bộ mà tiêu biểu là cuộc thi “Tìm hiểu chiến lược ngân

hàng PVcomBank”. Bên cạnh, PVcomBank đánh giá cao và biểu dương hiệu quả của

việc tự nỗ lực học tập của mỗi cá nhân, vai trò của cán bộ quản lý trong việc huấn

luyện kém cặp nhân viên.

- Đào tạo theo chức danh: đào tạo hoàn thiện các chức danh trong đó tập trung

chủ yếu cho các đối tượng thuộc các Khối kinh doanh. Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp

vụ, cho các chi nhánh sau khi chuyển đổi mô hình nhằm nâng cao hiệu quả công việc

và tạo tính chuyên nghiệp cho nhân viên tại các đơn vị kinh doanh.

- Tiếp nhận chuyển giao tri thức từ Tư vấn chiến lược của BCG trên cơ sở các

chương trình đào tạo trực tiếp cho các nhân sự tham gia dự án. Chú trọng các phương

pháp huấn luyện và truyền thông để đội ngũ nhân sự này thấu hiểu nhiệm vụ và thực

hiện tốt vai trò nòng cốt nhân rộng tri thức quý báu tới toàn thể nhân viên trong một

hệ thống một cách hiệu quả.

- Khởi động và triển khai chương trình quản lý tài năng: Nhằm khơi dậy khát

vọng, phát huy năng lực đặc biệt của từng cá nhân có nhiều đóng góp cho nhân hàng

và tạo ra đội ngũ tài năng đa dạng là nguồn nhân lực nền tảng vững chắc cho chiến

lược phát triển của PVcomBank.

Dù đã triển khai công tác mô hình tổ chức nhân sự từ hội sở xuống từng chi

nhánh nhưng PVcomBank vẫn chưa cho thấy sự hiệu quả và hợp lý trong công tác

này. Tổng số nhân viên ngân hàng khoảng gần 3000 người nhưng số lượng nhân viên

hỗ trợ kinh doanh chủ yếu tập trung tại hội sở lại chiếm đến 2/3, trong khi nhân viên

57

kinh doanh là đội ngũ bán hàng nòng cốt mang lại doanh số trực tiếp cho Ngân hàng

lại chiếm số ít (1/3). Nhân lực kinh doanh trong khi được tuyển chủ yếu từ bên ngoài

vào nhưng lại chưa được cho đi đào tạo về quy trình nghiệp vụ tại PVcomBank dẫn

đến chất lượng bán hàng thấp. Bên cạnh, chính sách trả lương chưa phù hợp và không

kích thích được nhân viên tham gia kinh doanh nên biến động lực lượng nhân viên

bán hàng ra vào ngân hàng cao  ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng. Vì

vậy, PVcomBank cần phải ưu tiên kiện toàn, ổn định và nâng cao chất lượng nhân sự

đặc biệt là lực lượng nhân viên bán hàng.

2.3.3 Về tình hình quản trị rủi ro

Năm 2014, Ngân hàng đã thuê công ty TNHH E&Y Việt Nam làm tư vấn triển

khai các sáng kiến chiến lược ngân hàng PVcomBank của BCG trong việc triền khai

42 sáng kiến nhằm đẩy nhanh việc thay đổi toàn diện hệ thống QTRR của Ngân hàng

cũng như thúc đẩy việc đáp ứng các yêu cầu Basel II vào năm 2017.

PVcomBank đã hoàn thành việc xây dựng Hệ thống cảnh báo nợ sớm nhằm

theo dõi, giám sát và giảm thiểu nợ quá hạn, nợ có vấn đề giúp cho ngân hàng tăng

trưởng tín dụng bền vững.

Ngoài ra, PVcomBank tiếp tục chỉnh sửa, bổ sung và cải tiến hệ thống quy

trình/ quy định về tín dụng, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ cũng như các sản phẩm

dịch vụ quan trọng khác của ngân hàng nhằm đảm bảo đủ tính cạnh tranh trên thị

trường nhưng vẫn đảm bảo tuân thủ các tiêu chí quản trị rủi ro.

2.3.4 Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng

Đặt sự tiện lợi của khách hàng lên trên hết, PVcomBank xây dựng mô hình một

đầu mối duy nhất quản lý quan hệ khách hàng tại đơn vị kinh doanh với sự hỗ trợ từ

các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ liên quan tại chính chi nhánh và tại Hội sở. Mô

hình phục vụ này hướng tới tăng cường chiều sâu cho mối quan hệ, tạo điều kiện cho

chuyên viên ngân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, đồng thời chuyên môn hóa

các năng lực phục vụ khác nhau trong nội bộ để đem đến những giải pháp phù hợp và

dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

58

Với định hướng là vậy nhưng tình hình triển khai bán tại PVcomBank chưa đạt

hiệu quả cao, thể hiện rõ qua các chỉ tiêu tài chính như trưởng tín dụng kém, lợi nhuận

hoạt động thấp so với quy mô,… xuất phát từ nhiều nguyên nhân như: nhân sự mới

được tuyển dụng nhiều nhưng không được đào tạo bài bản khi mới vào ngân hàng,

nhân sự biến động cao, quy trình nghiệp vụ còn rườm rà và hay thay đổi, chưa có quy

trình chăm sóc khách hàng, danh mục sản phẩm Ngân hàng chưa hoàn thiện,… trong

khi đây là các dự án ưu tiên trọng điểm trong chiến lược phát triển ngân hàng. Vì vậy,

Ban lãnh đạo Ngân hàng cần bám sát, kiểm tra kiểm soát hiệu quả thực hiện để mang

lại giá trị chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.

2.3.5 Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng

Xác định công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng để mang lại lợi thế

canh tranh cho các hoạt động dịch vụ mà Chiến lược kinh doanh hướng tới. Năm

2014, PVcomBank đã cho triển khai một cách bài bản và đồng bộ hàng loạt các

chương trình hành động cụ thể để hợp nhất an toàn hai hệ thống công nghệ nhằm đảm

bảo hạ tầng đủ mạnh, từ đó có được nền tảng cho phép Ngân hàng cung cấp các dịch

vụ tốt nhất, hiện đai nhất với những trải nghiệm mới mẻ nhất tới Khách hàng. Theo đó

PVcomBank đã thực hiện hàng loạt biện pháp đồng bộ sau:

 Tiến hành chuẩn hóa hoạt động cung cấp dịch vụ công nghệ dựa trên tiêu

chuẩn quốc tế về khung quản trị/quản lý dịch vụ công nghệ và bước đầu đã cải thiện

được chất lượng hoạt động hiện tại, cụ thể bao gồm:

 Đưa mô hình cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin một cửa với sự hỗ trợ

của hệ thống Services Desk cũng như hệ thống các quy trình tiếp nhận xử

lý các yêu cầu theo tiêu chuẩn ITIL vào hoạt động và đem lại hiệu quả cao

trong việc đáp ứng yêu cầu các đơn vị nghiệp vụ.

 Tiến hành chuẩn hóa lại các hệ thống an toàn an ninh thông tin theo tiêu

chuẩn ISO 27001, qua đó góp phần đưa PVcomBank trở thành thành viên

của Hiệp hội an toàn thông tin Việt Nam VNISA...

59

 Hoàn thiện các chương trình trọng điểm nằm trong chiến lược Công nghệ

Thông tin góp phần tăng cường năng lực cũng như nâng cao chất lượng hoạt động

cung cấp dịch vụ của Ngân hàng cụ thể, bao gồm:

 Hoàn tất công tác hiện đại hóa Hệ thống Công nghệ nền tảng Ngân hàng

giai đoạn cơ sở, theo đó bước đầu hợp nhất hệ thống Ngân hàng lõi thông

qua việc lựa chọn thành công và đang đẩy mạnh triển khai giải pháp Ngân

hàng lõi mới T24.

 Nâng cao tính năng cũng như chất lượng hoạt động các kênh Ngân hàng

điện tử bao gồm Internet banking, SMS Banking, Mobile Banking với

nhiều tiện ích mới như Topup/Billing/E-com...

 Ra mắt hệ thống Website mới với tính tương tác và hướng người dùng cao,

đem lại một trải nghiệm hoàn toàn mới cho khách hàng trong quá trình tìm

hiểu và tiếp cận thông tin về Ngân hàng.

 Mở rộng mạng lưới ATM phục vụ khách hàng tại các địa bàn trọng điểm

dịch vụ chuyển tiền phù hợp.

của Ngân hàng với nhiều cải tiến mới như nâng cao hạn mức giao dịch, các

Các dự án về hạ tầng công nghệ thông tin được xem là dự án tối quan trọng, dự

án giúp cho ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nên các

dự án này cần phải nhanh chóng đưa vào hoạt động để nâng cao chất lượng dịch vụ và

kiểm soát rủi ro hoạt động, đặc biệt là dự án Core - Banking. Với tham vọng đó,

PVcomBank đã triển khai dự án Core ngay sau khi hợp nhất ngân hàng năm 2013 và

đưa vào sử dụng vào cuối năm 2014 nhưng dự án này đã bị trì trệ nên hiện tại

PVcomBank vẫn phải chạy dữ liệu trên 2 nền tảng hệ thống Core cũ của PVFC và

WesternBank gây ra nhiều khó khăn trong quản lý hoạt động cũng như chất lượng

dịch vụ ngân hàng. Vì vậy, mục tiêu hợp nhất hệ thống Ngân hàng lõi thông qua việc

lựa chọn thành công và đang đẩy mạnh triển khai giải pháp Ngân hàng lõi mới T24 là

rất cấp bách, cần phải có sự kiểm soát thực thi chính xác và nhanh chóng đưa vào sử

dụng.

2.3.6 Về tình hình phát triển mạng lưới và ngân hàng đại lý

60

Năm 2014, PVcomBank đã thực hiện công tác tối ưu hóa mạng lưới chi nhánh

hiện có của ngân hàng, mở mới các điểm giao dịch, nâng tổng số điểm giao dịch hiện

tại lên gần 120 điểm và hiện diện tại 28/63 tỉnh thành cả nước. PVcomBank cũng thuê

đơn vị tư vấn là DWP Việt Nam thuộc tập đoàn thiết kế kiến trúc và nội thất DWP

(Design Worldwide Partnership để xây dựng bộ tiêu chuẩn không gian giao dịch trong

thiết kế mô hình chi nhánh trong hệ thống.

Về tình hình phát triển ngân hàng đại lý, đến cuối năm 2014, PVcomBank đã

đẩy mạnh phát triển mạng lưới với mạng lưới 82 ngân hàng đại lý có mặt ở 26 quốc

gia, với các ngân hàng đa quốc gia hàng đầu như BHF Bank, ICBC, Mizuho, OUB,

ANZ... Với việc phát triển nhanh mạng lưới ngân hàng đại lý đã góp phần đẩy doanh

số hoạt động tài trợ thương mại, bảo lãnh ngân hàng, kinh doanh hối đoái và thanh

toán quốc tế của PVcomBank lên gấp nhiều lần so với 2013.

2.3.7 Về truyền thông - thương hiệu

PVcomBank đã thuê đơn vị tư vấn Ogilvy để cùng xây dựng chiến lược và kế

hoạch phát triển thương hiệu. Kể từ ngày chính thức thành lập đến nay, thương hiệu

PVcomBank đã tạo được dấu ấn riêng và tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp và

dân cư. Tần suất xuất hiện của thương hiệu PVcomBank ngày một nhiều hơn trên các

phương tiện truyền thông đại chúng tạo đà thuận lợi trong quá trình phát triển trong

thời gian tới. Với một thương hiệu mới như PVcomBank, việc theo dõi và kiểm soát

duy trì thường xuyên đối với hoạt động truyền thông thương hiệu là rất quan trọng và

cần thiết đảm bảo quảng bá thương hiệu PVcomBank đến công chúng nhằm tạo sự tin

tưởng cho khách hàng mục tiêu.

2.3.8 Về công tác an sinh xã hội và các hoạt động đoàn thể

Năm 2014. PVcomBank đã thực hiện công tác từ thiện và an sinh xã hội với

tổng số tiền lên đến 20 tỷ đồng. Cụ thể:

+ 3 tỷ đồng tài trợ xây nhà văn hóa tại 2 xã Kim Hải, Kim Trung, tỉnh Ninh

Bình;

61

+ 3 tỷ đồng tài trợ Quỹ học bổng thắp sáng Niềm tin để cấp học bổng cho sinh

viên nghèo có thành tích học tập tốt;

+ 2.5 tỷ tài trợ xây dựng mới Trường THCS xã Yên Mật, huyện Kim Sơn, tỉnh

Ninh Bình;

+ 2 tỷ tài trợ xây dựng 02 cầu giao thông nông thôn tại xã Thạnh Quới, huyện

Vĩnh Thạnh, Cần Thơ;

+ 5 tỷ tài trợ nâng cấp đường nông thôn huyện Yên Lạc, tỉnh Vĩnh Phúc;

+ 6 tỷ tài trợ xây dựng nhà sinh hoạt cộng đồng phục vụ công tác giáo dục

truyền thông lịch sử tại xã Long Đức, thành phố Trà Vinh và rất nhiều hoạt động uống

nước nhớ nguồn, đền ơn đáp nghĩa và công tác xã hội khác.

Toàn thể nhân viên PVcomBank thường xuyên hưởng ứng và tham gia tích cực

trong các đợt phát động ngày làm thêm “Vì thế hệ trẻ Việt Nam” nhân dịp thành lập

Đoàn TNCS HCM; Đóng góp quỹ “Nghĩa tình đồng đội”, “Quỹ tương trợ Dầu khí”,

“Quỹ PVcomBank cùng nhau vượt khó”, đồng thời phát động ủng hộ các nạm nhân

găp hoàn cảnh khó khăn do thiên tai, nhiễm chất độc màu da cam, không may gặp nạn

trong lao động sản xuất với tổng số tiền mỗi năm lên đến hàng tỷ đồng,... PVcomBank

cũng tổ chức “về nguồn” nhân ngày Thương Binh Liệt Sỹ 27/7 để thăm hỏi và tặng

quà cho các gia đình chính sách trên địa bàn PVcombank đóng trụ sở và gia đình

chính sách của nhân viên PVcomBank;Cùng Hội cựu chiến binh tổ chức hoạt động

kỷ niện thành lập Quân Đội Nhân Dân Việt Nam 22/12.

Bên cạnh đó, là đơn vị có số lượng cán bộ, nhân viên sau hợp nhất lên tới 2.800

người, Công đoàn PVcomBank đã thực hiện tốt việc chăm lo bảo đảm đời sống của

người lao động. Theo đó 100% nhân viên có việc làm thường xuyên, với mức lương

bình quân 11,1 triệu đồng/người/tháng, đủ đảm bảo cuộc sống cho người lao động, từ

đó tạo tâm lý yên tâm công tác. Tất cả các nhân viên khi được tiếp nhận vào

PVcomBank đều được thực hiện nghiêm chỉnh các quy định về hợp đồng lao động,

thời gian làm việc, nghỉ ngơi, chế độ lương thưởng và bảo hiểm các loại... Công tác tổ

chức thăm hỏi, ốm đau, công tác hiếu hỉ trong nội bộ và đối ngoại ngoài PVcomBank

cũng được Công đoàn thực hiện tốt. Chỉ tính riêng 2 năm gần đây, Quỹ “PVcomBank

62

cùng nhau vượt khó” đã hỗ trợ được cho hàng trăm trường hợp cán bộ và người thân

của cán bộ mắc bệnh hiểm nghèo với tổng số tiền nhiều tỷ đồng.

Các hoạt động an sinh xã hội và đoàn thể là những hoạt động đầy ý nghĩa của

PVcomBank và sẽ được tiếp tục triển khai, mở rộng góp phần cùng với doanh nghiệp,

tổ chức, cá nhân chung tay xây dựng đất nước theo đúng định hướng phát triển của

PVcomBank. Đề cao giá trì đóng góp và duy trì trách nhiệm đối với xã hội trong định

hướng phát triển của PVcomBank là hướng đi phù hợp với cộng đồng hiện nay, giúp

cho PVcomBank gây dựng hình ảnh đẹp đẽ trong mắt công chúng nói chung và nhân

viên của PVcomBank nói riêng.

2.3.9 Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân

hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC

Sau hơn 2 năm triển khai và thực thi chiến lược phát triển ngân hàng kể từ sau

khi hợp nhất vào tháng 10/2013, PVcomBank cũng thực sự gặt hái và đạt những bước

tiến nhất định hướng đến việc tồn tại và phát triển ổn định. Tuy nhiên, so với định

hướng chiến lược phát triển, việc triển khai và thực thi chiến lược vẫn còn nhiều hạn

chế, tiến độ thực thi nhiều dự án bị trì trệ, kéo dài và chưa đạt được hiệu quả kỳ vọng:

Về khía cạnh tài chính: Dư nợ cho vay nền kinh tế thấp, tỷ lệ nợ có vấn đề cao,

lợi nhuận hoạt động còn thấp so với quy mô.

Về khách hàng: Phân khúc khách hàng mục tiêu của PVcomBank trong giai

đoạn 2013 – 2020 là phân khúc khách hàng giàu có/ trung bình khá, khách hàng thuộc

nhóm PVN và các KHDN lớn trong các ngành chính, tuy nhiên, đến thời điểm hiện

tại, khách hàng của PVcomBank chủ yếu là khách hàng cũ thuộc PVN thừa hưởng từ

PVFC, tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới thuộc PVN cũng như ngoài PVN là rất thấp.

Về sản phẩm, dịch vụ và quy trình nội bộ: Theo chiến lược phát triển, tiến độ thực thi

để hoàn thiện bộ sản phẩm dịch vụ Ngân hàng còn rất chậm. Đến hiện tại,

PVcomBank vẫn còn thiếu nhiều sản phẩm dịch vụ cơ bản như thẻ tín dụng, POS, các

sản phẩm cho vay đối với hộ kinh doanh, L/C, mua bán ngoại tệ,…. Về quy trình nội

bộ liên quan đến chính sách tín dụng, quản lý rủi ro, kinh doanh ngoại tệ cũng chưa

63

được chỉnh sửa tinh gọn hoàn chỉnh và còn phát sinh nhiều nhập nhằng gây khó khăn

trong công tác tác nghiệp.

Về đào tạo và phát triển:

+ Về nguồn vốn tổ chức: PVcomBank là ngân hàng mới, trẻ nên việc đẩy mạnh

các hoạt động quảng cáo và truyền thông rất quan trọng. Các hoạt động này phải được

duy trì thường xuyên.

+ Về nguồn vốn thông tin: Nhiều dự án liên quan đến công nghệ thông tin được

thực hiện để kiện toàn hệ thống quản lý thông tin của Ngân hàng đặc biệt là việc triển

khai thực thi áp dụng Core – Banking mới vào hoạt động. Tuy nhiên, qua hơn 2 năm

triển khai, dự án triển khai hệ thống Core – Banking vẫn chưa thể hoàn thành để đáp

ứng mục tiêu đặt ra gây ảnh hưởng đến nhiều hoạt động kinh doanh và quản lý rủi ro

thông tin của Ngân hàng.

+ Về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của PVcomBank luôn trong tình trạng

thiếu, yếu và biến động lớn ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Nguyên nhân chủ

yếu xuất phát từ việc hạn chế của Ngân hàng về sản phẩm, dịch vụ, quy trình, môi

trường làm việc và đặc biệt là chính sách thu hút nhân lực của Ngân hàng (cho đến

hiện tại PVcomBank chưa thể xây dựng hoàn chỉnh hệ thống lương KPI hợp lý).

Thực tế cho thấy, PVcomBank lại là 1 thương hiệu ngân hàng mới, tiếng tăm

chưa được phổ biết rộng rãi, hệ thống sản phẩm dịch vụ còn chưa hoàn chỉnh nên

năng lực cạnh tranh còn rất yếu trong khi ngành ngân hàng đang phải đối mặt với

những áp lực cạnh tranh rất gay gắt: Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ

mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô,

mạng lưới đang dần bị san phẳng, việc sáp nhập hợp nhất các Ngân hàng thương

mại,….

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh

doanh đầy khó khăn, PVcomBank cần phải “đi tắt đón đầu” thay đổi tư duy kinh

doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới hiệu quả, hiện đại. Mà trong

đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản trị và

thực thi chiến lược cần thiết cho PVcomBank hiện nay.

64

*****

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Chương 2 đã giới thiệu một cách chi tiết về PVcomBank, về sứ mệnh – tầm

nhìn – các giá trị cốt lõi – chiến lược phát triển ngân hàng định hướng đến năm 2020.

Bên cạnh đó, chương này cũng nêu rõ tình hình triển khai chiến lược ngân hàng

PVcomBank trong giai đoạn 2013 – 2014. Đây được xem là cơ sở để tác giả xây dựng

xây dựng mô hình BSC vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại

PVcomBank ở chương kế tiếp.

65

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG TẠI PVCOMBANK

3.1 Các mục tiêu hƣớng tới từ việc xây dựng BSC

Tác giả đề xuất xây dựng và ứng dụng BSC vào việc quản trị chiến lược kinh

doanh tại Ngân hàng với các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng và ứng dụng BSC:

 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn

 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

 Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên

 Quản lý hiệu quả chi phí hoạt động

 Kết nối chiến lược Ngân hàng với hoạt động của nhân viên

 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn

lực

Tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ và linh hoạt cho hệ thống PVcomBank, gia tăng

khả năng cạnh tranh trong việc phát triển khách hàng. Từ đó, đặt nền tảng cho việc

phát triển bền vững cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.

3.2 Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank

Qua nghiên cứu về kinh nghiệm để ứng dụng thành công mô hình BSC tại Việt

Nam, tác giả tiến hành đánh giá về các yếu tố cần thiết để có thể tiến hành xây dựng

BSC tại PVcomBank:

- PVcomBank đã xây dựng đƣợc hệ thống chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, rõ

ràng: Sau khi hợp nhất thành ngân hàng TMCP, Ban lãnh đạo ngân hàng đã quyết

tâm xây dựng phát triển PVcomBank trở thành ngân hàng hiện đại, vững mạnh nằm

trong top 7 ngân hàng lớn nhất Việt Nam. PVcomBank đã thuê đơn vị tư vấn hàng

đầu thế giới về chiến lược kinh doanh là BCG để xây dựng hệ thống chiến lược phát

triển ngân hàng hiện đại theo mô hình phát triển ngân hàng quốc tế. Để thực hiện triển

khai chiến lược phát triển ngân hàng PVcomBank đã tiếp tục đầu tư chi phí thuê công

ty TNHH Ernst & Young Việt Nam (thuộc Tập đoàn Ernst & Young – là 1 trong 4

66

hãng tư vấn tài chính, chiến lược hàng đầu thế giới) để cùng triển khai các sáng kiến

chiến lược ngân hàng. Ngoài ra, PVcomBank cũng đã thuê đơn vị tư vấn Ogilvy để

cùng xây dựng chiến lược và kế hoạch riêng cho việc phát triển thương hiệu

PVcomBank.

- Sự hiểu biết của Ban lãnh đạo Ngân hàng về BSC: Theo các tài liệu đạo tạo

dành cho Ban chiến lược, các giám đốc điều hành của BCG, Ernst & Young Việt Nam

và kể cả Talent Pool (đơn vị đào tạo quản lý kinh doanh cho các lãnh đạo cấp trung

của PVcomBank) cũng đều có nội dung đào tạo về BSC. Do đó, nên hầu hết các lãnh

đạo trong nhóm chuyên gia đều có hiểu biết và đánh giá riêng khi được tác giả đề cập

trong các lần khảo sát và buổi thảo luận và các chuyên gia đều thừa nhận rằng việc

ứng dụng BSC vào quản lý chiến lược sẽ mang lại hiệu quả thực thi cao.

- Khả năng tài chính và nguồn nhân lực: PVcomBank là ngân hàng TMCP

với vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, với tổng tài sản hơn 100.000 tỷ đồng và tổng số nhân

viên ngân hàng là hơn 2.800 người. Qua khảo sát các doanh nghiệp đã triển khai thành

công BSC hiện bay tại Việt Nam cũng có quy mô tương đương như: Tập đoàn FPT,

Tập đoàn Phú Thái, Công ty Cổ Phần Xi Măng Hà Tiên 1, Tập đoàn VNPT, tác giả

đánh giá với quy mô hiện tại PVcomBank có thế đáp ứng về nguồn tài chính cũng như

nhân lực để xây dựng và ứng dụng thành công mô hình BSC.

- Hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp: Với hệ thống

Core-Banking hiện nay (bên cạnh hệ thống Core – Banking mới sắp đưuọc áp dụng)

việc thông tin khách hàng cũng như các giao dịch ngân hàng đều được cập nhật và lưu

trữ trên hệ thống này nên dễ dàng truy xuất các báo cáo thông tin giao dịch phục vụ

cho cơ sở đo lường hiệu suất và hiệu quả thực hiện.

- Ngoài ra, PVcomBank đang tiếp tục triển khai các sáng kiến liên quan đến việc

xây dựng và áp dụng phân bổ chỉ tiêu KPI trên toàn hệ thống xây dựng hệ thống quản

lý kết quả công việc, gắn cơ chế lương thưởng của nhân viên với kết quả công việc.

Với đề tài này, tác cũng đề xuất xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất – KPIs trên

nền tảng xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại PVcomBank không những

một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực

67

của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài mà còn là

công cụ giúp cho PVcomBank thực thi và kiểm soát chiến lược phát triển ngân hàng.

3.3 Xác định chiến lƣợc hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank

Từ các nhóm mục tiêu chiến lược chính nêu ở mục 3.2, Ban lãnh đạo của

PVcomBank với sự tham mưu tư vấn chiến lược của Tập đoàn tư vấn Boston (Boston

Consulting Group – BCG) đã cụ thể hóa thành những nhóm mục tiêu chi tiết và cụ thể

hơn, làm phương hướng hoạt động cho toàn Ngân hàng (PVcomBank (2010), Cẩm

nang chiến lược ngân hàng đến 2020):

(1) Mục tiêu phát triển quy mô mạng lưới ngân hàng: Mở rộng mạng lưới chi

nhánh/phòng giao dịch với mục đích tăng sự nhận biết của khách hàng đối

với PVcomBank. Mục tiêu đặt ra đến năm 2020 là tăng số chi nhánh và

phòng giao dịch trên cả nước từ 120 chi nhánh và phòng giao dịch lên con

số tổng cộng là 200 với ưu tiên tại tất cả các địa điểm chính của các doanh

nghiệp thuộc Tập đoàn PVN và khu vực tập trung khách hàng giàu có/

trung bình khá. Tăng số lượng nhân viên: Cùng với việc tăng số lượng chi

nhánh giao dịch thì đi theo là việc tăng số lượng nhân viên từ 2.800 lên

6.330 nhân viên trong năm 2020. Phát triển các kênh thay thế: ATM đạt

300 ATM và 150 POS vào năm 2020.

(2) Mục tiêu tăng trưởng tài chính:

+ Tăng tổng tài sản: Tổng tài sản tăng từ 108.298 tỷ cuối năm 2014 lên

180.000 tỷ vào năm 2020

+ Gia tăng lợi nhuận: Lợi nhuận phải tăng đồng thời cùng với việc tăng của

tài sản thì mới tạo ra sự tăng trưởng ổn định và bền vững.

+ Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề: Song song với việc tăng tổng tại sản và gia tăng

lợi nhuận thì tỷ lệ nợ có vấn đề cần được giữ ở mức an toàn, đặc biệt là nợ

xấu nhằm tăng chất lượng tín dụng và giảm mất vốn của ngân hàng. Hiện

tại, nợ có vấn đề chiếm tỷ lệ khá cao 6,75% so với tổng dư nợ, trong đó nợ

xấu chiểm 2,88%.

* Chú thích về nợ có vấn đề: Nợ có vấn đề là nợ nợ quá hạn từ 10 ngày trở

lên, được phân loại vào nhóm 2 đến nhóm 5 theo hướng dẫn của Thông tư

68

02/2013/TT-NHNN ngày 21/01/2013 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam,

trong đó nợ xấu là nợ quá hạn hạn trên 90 ngày, thuộc nhóm nợ 3, 4 và 5

và có khả năng mất vốn cao).

(3) Mục tiêu về khách hàng:

+ Tăng thị phần KHDN thuộc Tập đoàn PVN: PVN là cổ đông lớn sáng lập

nắm giữ 52% cổ phần sở hữu PVcomBank sau việc hợp nhất giữa PVFC và

WessternBank. Do vậy, định hướng chiến lược phát triển hoạt động kinh

doanh ngân hàng của PVcomBank được xây dựng với trục giá trị xoay

quanh PVN và các công ty thành viên thuộc tập đoàn PVN. Các khách hàng

thuộc Tập đoàn PVN được xác định là trọng tâm cho chiến lược phát triển

của PVcomBank với nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng được xây dựng

dành riêng cho các công ty trong lĩnh vực dầu khí cũng như danh cho nhân

viên trong Tập đoàn PVN.

+ Tăng số lượng khách hàng là các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa

và nhỏ ở các ngành chính ngoài PVN: Với việc phát triển thành ngân hàng

TMCP, PVcomBank cũng hướng đến việc mở rộng đối tượng khách hàng

bên ngoài Tập đoàn PVN. Tuy nhiên, đối tượng khách hàng doanh nghiệp

PVN hướng đến để cung cấp các dịch vụ ưu đãi vượt là các doanh nghiệp

trong lĩnh vực sản xuất chính như các ngành công nghiệp sản xuất chế biến,

thương mại và lĩnh vực xuất khẩu hàng hóa thuộc top các doanh nghiệp

đứng đầu trong lĩnh vực hoạt động, từ đó mở rộng quy mô kinh doanh của

ngân hàng.

+ Phát triển mạnh khách hàng cá nhân giàu có/ trung bình khá: Việc phát

triển và duy trì số lượng khách hàng cá nhân lớn trong cơ cấu dư nợ cũng

như huy động vốn sẽ giúp cho Ngân hàng ít bị ảnh hưởng nhiều bởi ảnh

hưởng của nền kinh tế như các doanh nghiệp, đặc biệt là các KHCN giàu

có/ trung bình khá trong trong lẫn ngoài Tập đoàn PVN.

Với việc xác định khách hàng mục tiêu là khách hàng giàu có trung bình

khá trong lẫn ngoài PVN, PVcomBank triển khai các chiến lược hướng đến

phân khúc khách hàng này như:

69

 Xây dựng và phát triển các mạng lưới giao dịch tập trung gần địa điểm tập

trung nhiều khách hàng thuộc phân khúc này, đặc biệt tại các khu vực có

sự hiện diện của các doanh nghiệp thuộc PVN và khu vực trung tâm thành

phố.

 Triển khai chương trình khách hàng ưu tiên với việc xây dựng và phát triển

đội ngũ chuyên viên bán hàng giỏi, chuyên nghiệp, có ngoại hình để chỉ tư

vấn chăm sóc đối với đối tượng khách hàng thuộc phân khúc này.

 Xây dựng các gói sản phẩm dịch vụ Ngân hàng tùy chỉnh riêng biệt về giá,

quy trình cung cấp sản phẩm, quy chuẩn dịch vụ dành riêng cho từng đối

tượng khách hàng trong phân khúc.

 Chiến lược tiếp thị, quảng bá hình ảnh Ngân hàng tập trung ở nơi tập trung

phân khách hàng này như trung tâm thành phố, khu công nghiệp, sân

bay,…

(4) Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến:

+ Nâng cấp và giảm lỗi tác nghiệp do sai sót của hệ thống Core-Banking:

Hệ thống Core-Banking hiện tại còn nhiều hạn chế trong giao dịch, công tác

quản lý báo cáo và vẫn còn tồn tại những sai sót và lỗi kỹ thuật. Do đó, cần

đẩy nhanh tiến độ áp dụng hệ thống Core-Banking mới hiện đại hơn.

+ Hệ thống thông tin an toàn và bảo mật: Thông tin ngân hàng phải luôn

luôn được bảo mật tuyệt đối, vì chỉ cần một chút sơ hở thông tin ra bên

ngoài, thiệt hại của Ngân hàng sẽ hết sức to lớn. Do vậy, hệ thống công

nghệ thông tin phải đảm bảo thông tin không dễ dàng truyền ra ngoài và

đồng thời có khả năng chống lại sự xâm nhập từ bên ngoài.

(5) Mục tiêu quản trị nhân lực:

+ Kiện toàn và ổn định nhân sự: hạn chế sự biến động nhân sự quá lớn gây

ra sự lủng củng trong cấu trúc tổ chức, đặc biệt là việc giảm ở các nhân sự

đang công tác tại các vị trí then chốt của Ngân hàng

+ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tăng kỹ năng và kiến thức của

nhân viên nhằm tăng năng lực lao động, đặc biệt xây dựng đội ngũ chuyên

viên quan hệ khách hàng giỏi với đầy đủ các kỹ năng.

70

+ Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên: Tăng mức độ hài lòng của nhân

viên đối với môi trường làm việc, xây dựng hệ thống chế độ lương thưởng

và đãi ngộ gắn liền với kết quả công việc, duy trì các chương trình thi đua

đoàn thể.

(6) Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động:

+ Tăng hiệu quả trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới: Cân đối

giữa chi phí đầu tư phát triển sản phẩm mới và doanh thu từ sản phẩm đó

sao cho hiệu quả mang lại là cao nhất.

+ Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng: Thời gian và qui trình cho mỗi

giao dịch cần được chuẩn hóa trên toàn hệ thống.

+ Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng (Quy trình tín

dụng, xử lý nợ, đánh giá rủi ro hệ thống,…) nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh cũng như thúc đẩy thông lệ quản trị rủi ro hiệu quả.

+ Chất lượng chăm sóc và dịch vụ khách hàng: Mức độ khách hàng được

quan tâm của ngân hàng khi giao dịch tại PVcomBank. Khảo sát khách

hàng về dịch vụ ngân hàng, về mức độ tư vấn, phục vụ của ngân viên ngân

hàng, các chương trình tri ân, khuyến mại của ngân hàng.

(7) Mục tiêu trách nhiệm đối với xã hội: Duy trì các hoạt động xã hội hiện tại:

Các hoạt động từ thiện, Hoạt động đền ơn đáp nghĩa, hỗ trợ cho học sinh,

sinh viên nghèo vợt khó, ….

(8) Mục tiêu về công tác truyền thông – thương hiệu: Đẩy mạnh công tác

truyền thông hình ảnh thương hiệu: Xây dựng và chuẩn hóa hình ảnh điểm

giao dịch, tác phong nhân viên; Tăng cường các quảng cáo âm thanh, hình

ảnh, banner, hoạt động cộng đồng,… nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu

PVcomBank đến với công chúng.

3.4 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc

Dựa trên nghiên cứu ở phần cơ sở lý thuyết, tham khảo luận văn thạc sĩ “Ứng

dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân

hàng Shinhan Việt Nam” của tác Nguyễn Hồ Thảo Ngân (2015) và hiểu biết của tác

giả về BSC, tác giả đề tài đề xuất sắp xếp các mục tiêu chiến lược của PVcomBank

71

giai đoạn 2013-2020 theo 4 viễn cảnh của BSC để đề xuất Bản đồ chiến lược của

PVcomBank như sau:

Bảng 8: Bố cục bản đồ chiến lược của PVcomBank do tác giả đề xuất

Các mục tiêu

Các viễn cảnh của BSC

Tài chính

Khách hàng

Quy trình quản lý nghiệp vụ

F1: Tăng tổng tài sản F2: Tăng lợi nhuận F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề C1: Tăng thị phần KHDN thuộc PVN C2: Tăng số lượng KHDN/KHDNL ở các ngành chính ngoài PVN C3: Tăng số lượng KHCN giàu có/ trung bình khá P1: Chuẩn hóa quy trình phục vụ khách hàng P2: Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng P3: Chất lượng chăm sóc và dịch vụ khách hàng

Quy trình nội bộ

P4: Tăng hiệu quả phát triển các sản phẩm dịch vụ mới

P5: Trách nhiệm đối với xã hội

Quy trình quản lý khách hàng Quy trình đổi mới Quy trình Điều Chỉnh và Xã hội Nguồn vốn nhân lực

Đào tạo và phát triển vốn

Nguồn thông tin

tổ

Nguồn vốn chức T1: Kiện toàn và ổn định nhân sự T2: Tăng số lượng nhân viên T3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực T4: Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên T5: Nâng cấp và giảm sai sót của hệ thống Core- Banking T6: Hệ thống thông tin an toàn và bảo mật T7: Công tác truyền thông – thương hiệu T8: Tăng số lượng chi nhánh, điểm giao dịch

 Khảo sát ý kiến chuyên gia về cấu trúc của đề xuất bản đồ chiến lƣợc:

a. Khảo sát lần 1: Tác giả gửi Bố cục Bản đồ chiến lược dưới dạng bảng do tác

giả đề xuất đến 13 chuyên gia (được đánh số ngẫu nhiên) bằng email nội bộ của Ngân

hàng để khảo sát sự đồng thuận đối với cách sắp xếp 20 mục tiêu chiến lược vào 4

khía cạnh của BSC (xem phụ lục 1). Vì các mục tiêu chiến lược đã được thống nhất

cao của ban lãnh đạo PVcomBank trong bản mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013-2020

72

của Ngân hàng, do đó, trong bảng khảo sát, tác giả luận văn không tập trung vào việc

đánh giá, bổ sung hay thay đổi các mục tiêu chiến lược, mà hướng đến việc sắp xếp

các mục tiêu theo 4 khía cạnh của BSC đó sao cho hợp lý nhất.

* Kết quả khảo sát lần 1: Sau 1 tuần, kết quả vòng khảo sát lần 1 được thu hồi

đầy đủ từ 13 chuyên gia. Kết quả phản hồi từ các chuyên gia được liệt kê như sau:

Bảng 9: Kết quả khảo sát lần 1 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược

Kết quả khảo sát Tỷ lệ đồng Ký hiệu

thuận mục tiêu

F1, F2, F3 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

C1, C2, C3 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

P1, P3, P4 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

Có 4/13 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất 69,2% P2

Có 1/13 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất 92,3% P5

T1, T3, T4, T5, 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

T6, T7, T8

T2 Có 3/13 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất 77%

* Chi tiết ý kiến các chuyên gia không đồng thuận với đề xuất của tác giả:

+ Mục tiêu P2 (Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng - Quy

trình quản lý nghiệp vụ): Có 4 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất vì cho

rằng “mục tiêu này có thể bị trùng lặp với mục tiêu P1 (Chuẩn hóa quy trình

phục vụ khách hàng - Quy trình quản lý nghiệp vụ) và nên gộp chung 2 mục

tiêu này lại “ vì “Suy đến cùng các quy trình nghiệp vụ nội bộ này đều hướng

đến cải thiện thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng nên việc chuẩn hóa quy

trình phục vụ khách hàng cũng bao gồm chuẩn hóa lại các quy trình nghiệp vụ

trên”.

+ Mục tiêu P5 (Trách nhiệm đối với xã hội – Quy trình điều chỉnh và xã hội):

Ý kiến của chuyên gia không đồng thuận: “Mục tiêu P5 – Trách nhiệm đối với

xã hội được xem định hướng văn hóa PVcomBank đóng góp với cộng đồng,

đồng thời xây dựng hình ảnh và danh tiếng trong cộng đồng nên đặt vào viễn

73

cảnh Đào tạo và Phát triển thuộc Nguồn vốn tổ chức và gộp với mục tiêu T7 –

Công tác truyền thông thương hiệu”.

+ Mục tiêu T2 (Tăng số lượng nhân viên – Nguồn vốn nhân lực thuộc viễn

cảnh Đào tạo và Phát triển): Có 3 chuyên gia không đồng thuận. Một chuyên

gia nêu rõ ý kiến: “Việc duy trì ổn định nhân viên theo quy mô chi nhánh và

hàm lượng công việc theo định biên nhân sự giúp Ngân hàng có thể kiểm soát

chi phí. Tất nhiên khi số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch tăng thêm việc

tuyển nhân viên đáp ứng tốt nhu cầu công việc là cần thiết. Nhưng tăng số

lượng nhân viên theo tăng số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch mà thực hiện

theo ý muốn chủ quan thì việc tăng nhân viên sẽ gây nhiều phí tổn cho Ngân

hàng. Nên mục tiêu này cần cân nhắc theo hướng thu hút nhân lực giỏi hơn là

tăng về số lượng”. 2 chuyên gia còn lại không đưa ra lý do không đồng thuận.

Như vậy, sau vòng khảo sát đầu tiên:

o Có 16 mục tiêu trên Bảng đồ chiến lược do tác giả đề xuất đạt 100% đồng

thuận từ các chuyên gia;

o Có 1 mục tiêu nhận được 92,31% sự đồng thuận từ các chuyên gia;

o Có 1 mục tiêu nhận được 77% sự đồng thuận từ các chuyên gia;

o Và 1 mục tiêu nhận được 69,2% sự đồng thuận từ các chuyên gia.

b. Khảo sát lần 2: Sau vòng khảo sát đầu tiên, tác giả tiến hành cuộc khảo sát

lần 2 bằng phương pháp thảo luận nhóm. Tác giả xin phép Ban lãnh đạo Ngân hàng

30 phút cuối trong cuộc họp về triển khai chiến lược Ngân hàng để khảo sát lần 2.

Trong cuộc khảo sát lần 2 này tác giả trình bày tóm gọn kết quả cuộc khảo sát lần 1

(xem phụ lục 2) và nêu ra những mục tiêu có ý kiến không đồng thuận để các chuyên

gia thảo luận và đưa ra ý kiến tổng kết. Các mục tiêu nhận được sự đồng thuận sẽ

không đưa vào thảo luận nữa.

* Kết quả khảo sát lần 2:

+ Mục tiêu P2 (Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng - Quy

trình quản lý nghiệp vụ): Sau khi nghe ý kiến thuyết phục từ các chuyên gia

không đồng thuận thì Ban chuyên gia đi đến thống nhất loại bỏ mục tiêu này.

74

+ Mục tiêu P5 (Trách nhiệm đối với xã hội – Quy trình điều chỉnh và xã hội):

Đây là mục tiêu thể hiện sự đóng góp cung vào sự thịnh vượng của cộng đồng,

không chỉ là trách nhiệm mà còn là phận sự của tổ chức, doanh nghiệp nói

chung và được xem là một sứ mệnh trong việc hình thành và phát triển của

PVcomBank nên sau khi thảo luận 100% chuyên gia đã đồng thuận với đề xuất

ban đầu của tác giả.

+ Mục tiêu T2 (Tăng số lượng nhân viên – Nguồn vốn nhân lực thuộc viễn cảnh

Đào tạo và Phát triển): Sau khi nghe tác giả trình bày ý kiến không đồng thuận trong

vòng khảo sát lần 1, các chuyên gia đã có sự tán đồng đối với ý kiến không đồng

thuận này và đồng thuận loại bỏ mục tiêu này vì cho rằng mục tiêu T1- Kiện toàn và

ổn định nhân sự đã thể hiện việc thu hút và phân bổ nhân lực giỏi phù hợp với các vị

trí chức danh và vị trí địa bàn kinh doanh của PVcomBank.

Ngoài ra, nhóm chuyên gia cũng yêu cầu bổ sung thêm 1 mục tiêu: Hoàn thiện

các tính năng kênh Ngân hàng điện tử ở phần nguồn vốn thông tin ở viễn cảnh Đào

tạo và Phát triển.

Như vậy, quan 2 vòng khảo sát các chuyên gia gần như thống nhất hoàn toàn về

việc sắp xếp các mục tiêu Ngân hàng theo 4 viễn cảnh của BSC và hoàn thiện Bản đồ

chiến lược dành cho PVcomBank. Vì vậy, tác giả đề tài không tiến hành thực hiện

khảo sát thêm nữa.

Kết quả khảo sát vòng 2 như sau:

Bảng 10: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược

Số lƣợng Ghi chú

18 mục tiêu F1, F2, F3

Tiêu chí Số mục tiêu giữ nguyên theo đề xuất

C1, C2, C3, C4 P1, P3, P4, P5 T1, T3, T4, T5, T6, T7, T8 0 mục tiêu

2 mục tiêu P2, T2

Số lượng mục tiêu thay đổi vị trí Số lượng mục tiêu bị loại bỏ Số lượng mục tiêu bổ sung 1 mục tiêu T9

75

Qua 2 vòng khảo sát và thảo luận chuyên gia, Bản đồ chiến lược của

ã x

ố s

PVcomBank chính thức như hình dưới đây:

à v h n

ỉ

i ớ v

h c ị i d

g n ợ ư l

g n ă T

c ứ h c

o a i g m ể i đ

n ả s i à t

N V P

g n ợ ư l

i ộ h ã X

g n ổ t

/

u ệ i h

i ố đ m ệ i h n

ố s

i à o g n

c á t

h c u ề i Đ h n ì r t

g n ă T

g n ă T

u ệ i h

L N D H K N D H K

ổ t n ố v n ồ u g N

n ề y u r t

h n í h c

g n ơ ư h t

– g n ô h t

á u Q

g n ơ ư h t

g n ô C

h c á r T +

i ộ h

n ể i r t t á h p c ợ ư l

h n ả

h n ì H

n ế i h C

n à o t

i ớ m

t ậ m

o ả b à v

n a

n i t g n ô h t

g n ố h t ệ H

t á h p ả u q

h c ị d m ẩ h p

n i t

n ậ u h n

u ệ i h

i ổ Đ h n ì r t

i ợ l

T H

p ấ c

n ê i t

n ả s c á c

á h k

y u Q

e r o C

g n ă T

g n ă T +

m ả i g à v

g n i k n a B

g n â N

n ể i r t

i ớ m ụ v

t ó s i a s

ự s p ó g

ổ c ị r t

g n ô h t n ố v n ồ u g N

k n a B m o c V P a ủ c c ợ ư

N C H K g n ợ ư l

u ư H K h n ì r t

á i g

l

ố s

g n à h

h n ê k

h n ì b g n u r t / ó c

c ó s

n ệ i h t

ý l

g n ó Đ à v

g n ă t

ử t n ệ i đ

g n ă T

h n í t c á c

u à i g

g n ơ ư h C

g n ă n

n â g N

n à o H

o h c

m ă h c

a i G

g n ồ đ g n ộ c n ể i r t t á h p

g n ô đ

h n à d

n ế i h c ồ đ n ả B

ụ v

n ả u Q h n ì r t

g n à h h c á h k

g n à h

ự s

y u Q

n ê i v

g n ợ ư l t ấ h C +

g n â N

o a c

ì

h c ị d à v

h c á h k

g n ò l i à h

n â h n a ủ c

: 0 1 h n H

h n ỉ h c

c ự

l

y ù t

c ự l

t ấ h c

t ấ u s

V D P S

ý l

g n â N

g n ợ ư l

n ồ u g n

n ầ h p

o a c

n â h n

ề đ

i ó G

ợ n ệ l

ị h t

N V P c ộ u h t

h c á h k

ỷ t

n ấ v

ụ v p ệ i

n â h n n ố v n ồ u g N

y u q c á c a ó h

g n ă n c ợ ư l

ó c

g n ă T

m ả i G

n ả u q h n ì r t

h g n

N D H K

n ổ

n â h n

n à o t

ự s

ụ v c ụ h p

n ế i h C

à v

y u Q

n ệ i K

h n ị đ

n ẩ u h C +

h n ì r t

g n à h

Qui trình nội bộ

Khách hàng

Tài chính

Đào tạo - phát triển

76

3.5 Xây dựng các thƣớc đo hiệu suất (KPIs) và tỷ trọng cho từng thƣớc đo

3.5.1 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs)

Trên cơ sở Bản đồ chiến lược được xây dựng ở phần trên, tác giả đề xuất các

thước đo hiệu suất – KPIs gắn liền với từng mục tiêu chiến lược theo từng viễn cảnh

của BSC:

Bảng 11: Đề xuất bộ thước đo hiệu xuất – KPIs gắn liền với từng mục tiêu chiến

i ạ t

ỳ k

ừ T

i ợ L

ỳ k

i ô m

/ i ớ m

:

ư d ố S

ì v

h c ị d

g n o r t

L N D H K

h n á đ ỳ k i ạ t

g n ộ đ

m ể i đ i ờ h t i ạ t

o a i g

/

h n à h

- c ớ ư r t n ề i l ỳ k

m ẩ h p n ả s

ệ h – k s e D e c i v r e S

ợ n

c ợ ư đ h c ị d o a i g ý l

t ạ o h

ừ t

ỳ k i ạ t n ả s i à t g n ổ T

/ á i g h n á đ ỳ k g n o r t

n a b

N V P

N V P c ộ u h t

N D H K

ư D

L N D H K

/ á i g h n á đ ỳ k ế u h t

, i ộ h

ợ n ư d g n ổ T

/

– á i g h n á đ m ể i đ i ờ h t i ạ t

g n ố h t

lược trong 4 viễn cảnh của BSC

g n ờ ƣ

t ệ y u d

ã x

g n ợ ư l

N D H K

c ợ ư đ u h t

c ớ ư r t

c ợ ư đ u h t

N D g n ổ T

h n à h n ậ V

ê h p

c á t

ố S

m ồ g o a b á i g h n á đ ỳ k i ờ h t

ố s

/ á i g h n á đ ỳ k

/ á i g h n á đ ỳ k n ố v g n ộ đ y u h

g n ợ ư l

g n ô c

c ợ ư đ

g n o r t

ợ n

ố S

ệ h g n ằ b g n ờ ư l

n ậ u h n i ợ L

h n a o D

n ậ u h n i ợ L

N D H K g n ợ ư l ố S

ư d ố S

ử x h n ì r t u h c n a i g i ờ h T

n â g N a ủ c i ộ h ã x g n ộ đ t ạ o h c á c g n ợ ư l ố S

N C H K g n ợ ư l ố S

ư D =

=

=

=

/ ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n i ợ L =

/ ề đ n ấ v ó c ợ n ư D =

=

=

n ẩ s , h n ị đ y u q , h n ì r t y u q n ả b n ă v g n ợ ư l ố S =

c ợ ư đ ỳ k g n o r t ụ v h c ị d g n ợ ư l t ấ h c m ể i Đ =

=

=

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k n ố v g n ộ đ y u h

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k c ợ ư đ u h t ố s h n a o D

1

á i g

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n

/ k n a B m o c V P

c ớ ư r t n ề i l

c ớ ư r t n ề i l ỳ k N C H K g n ợ ư l ố S

o đ

n ệ i h c ự h t ộ đ n ế i t t á s m á i g à v i õ d o e h t g n ố h t

n ậ h p ộ b i ỗ m ở n ê i v n â h n a ủ c h c ị d o a i g

, n ệ i h t

g n ổ b c ọ h o a r t , g n ờ ư r t

i ố h K a ủ c ý u q

h n a o d h n i k n ậ u h n i ợ l g n ổ T

/

u h t

u h t

m ẩ h p n ẩ s

i ớ m

– á i g h n á đ g n ă t

t ạ o h

á i g h n á đ g n ổ t

o h c

n ố v

g n à h n â g N

n ậ u h n

n ậ u h n

ợ n

N D H K

n ê r t

c á c

i ợ l

, h n ị đ

n ậ u h n

h c ị d g n ợ ư l

i ợ l

i ớ m

N C H K

s I P K

i ợ l

g n ă t

n ồ u g n g n ă t

ư d ố s g n ă t

y u q

á i g h n á đ t ệ y u d ê h p c ợ ư đ

ế u h t

g n ợ ư l

t ấ u s

g n ợ ư l

ệ l

ệ l

ệ l

ệ l

g n ợ ư l

ư d g n ă t ệ l ỷ T

ỷ T

ỷ T

ỷ T

ề đ n ấ v ó c ợ n ệ l ỷ T

= N D H K g n ợ ư l ố s ệ l ỷ T

ố S

ố S

= ử x h n ì r t u h c n a i g i ờ h T

y u q n ả b n ă v g n ợ ư l ố S

ỷ T

ố S

ỷ T

g n ộ đ y u h

g n ụ d n í t i à o g n

c ớ ư r t

n ả s i à t

ế u h t c ớ ư r t

N V P c ộ u h t

L N D H K

m ê h t

m ê h t g n ă t

n â u q h n ì b h c ị d o a i g ý l

a ủ c i ộ h ã x g n ộ đ

g n à h

t ấ h h c n à m h ể n i Đ a b

g n à h ỳ k h n ị đ t á s o ả h k a u q g n ô h t g n ờ ư l o đ h n á đ ỳ k g n à h h c á h k ụ v

i ớ m m ẩ h p n ả s ừ t c ợ ư đ

, h n ì r t

m ẩ h p

á i g

y a v

f 3

f 4

f 5

f 6

f 1

f 2

c 1

c 2

c 3

p 1

p 2

p 3

p 4

p 5

ý K

I P K

u ệ i h

/

h n ì r t

N C H K

N D H K

N D H K

c ợ ƣ

y u q

n ầ h p

g n ợ ư l

g n ợ ư l

a ó h

ị h t

ố s

ề đ n ấ v ó c ợ n ệ l ỷ t

g n ă T

g n ă T

ố s g n ă T

n ẩ u h C

ã x i ớ v i ố đ m ệ i h n h c á r T

à v c ó s m ă h c g n ợ ư l t ấ h C

n ể i r t t á h p ả u q u ệ i h g n ă T

m ả i G

n ả s i à t g n ổ t g n ă T

l n ế i h c u ê i t c ụ M

n ậ u h n i ợ l g n ă T

: 3 F

: 1 C

: 2 C

: 3 C

: 3 P

: 4 P

: 5 P

: 1 F

N V P c ộ u h t

N V P i à o g n L N D H K

á h k h n ì b g n u r t / ó c u à i g

g n à h h c á h k ụ v c ụ h p

g n à h h c á h k ụ v h c ị d

i ớ m ụ v h c ị d m ẩ h p n ả s

: 2 F

: 1 P

i ộ h

77

: h n ạ c

n ể y u t

p ậ h n

g n ụ d

n â h n ố s g n ổ T

a í h k c á c

g n ô h t p ế i t o a i G

h c ạ o h ế K

m â x à v n i t

n â h n ố s h n ì b g n u r T

/ u ậ đ

o e h t

/ i ớ m

g n ô h t

n ê i v n â h n ố s h n ì b g n u r T

n ệ i k u ề i đ , n ế i t g n ă h t i ộ h

n ể y u t

t á o h t

á i g g n á đ ỳ k g n o r t

t ấ h t

…

g n ờ ƣ

ố c

a ủ c p ệ i h g n ề h g n c ứ đ o ạ đ n ế đ n a u q n ê i l

, c ệ i v g n ô c i ớ v p ợ h ù h p

t é x g n à h n â g n n à o t

a ủ c g n ò l i à h ộ đ c ứ m ề v t á s o ả h k h n ì b g n u r t

a ủ c g n ò l i à h ộ đ c ứ m ề v t á s o ả h k h n ì b g n u r t

m ê h t g n ă t ) S O P

m ể i đ t ạ đ n ê i v n â h n g n ợ ư l

n ê i v n â h n g n ợ ư l

,

ự s ố s g n ổ T

ố S

h n á đ ỳ k g n o r t n ệ i h c ự h t o ạ t o ạ đ h n ì r t g n ơ ư h c ố S

ố S

/ c ệ i v ỉ h g n n ê i v n â h n g n ợ ư l ố S

M T A

m ể i Đ =

m ạ h p i a s ố S =

=

=

k n a B m o c V P u ệ i h g n ơ ư h t a ủ c n ệ i h t ấ u x n ầ l ố s g n ổ T =

ế h t y a h t h n ê k / h c ị d o a i g g n ò h p / h n á h n i h c g n ợ ư l ố S =

=

/ o ạ t o à đ ờ i g ố s h n ì b g n u r T =

n ê i v n â h n

ơ c , i ợ l c ú h p , g n ở ư h t , g n ơ ư L

ự s , c ệ i v m à l

n ê i v n â h n

á i g h n á đ ỳ k g n o r t g n à h n â g n ụ v p ệ i h g n i h t ỳ k n ê i v

á i g h n á đ ỳ k g n o r t p é h p i á r t n i t g n ô h t

g n à h n â g N a ủ c n ê i b h n ị đ o e h t ự s n â h n

=

=

á i g h n á đ ỳ k g n o r t n ê i v

o ạ t o à đ a i g m a h t

á i g

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

n â h n

( ) S O P

à v n i t

g n ơ ư h t

,

á i g h n á đ ỳ k i ờ h t g n o r t ử t n ệ i đ g n à h n â g N h n ê k c á c e l i b o M

a ủ c

a ủ c

M T A

g n ô h t

(

, g n i k n a B

ế h t

p ệ i h g n

n ệ i h

t á o h t

m ể i Đ = ề v g n à h h c á h k a ủ c

y a h t

t ấ h t

ề h g n

t ấ u x

) g n i k n a B S M S

t e n r e t n I (

ộ đ

ố c

c ứ đ

á i g h n á đ ỳ k g n o r t g n ô h t n ề y u r t n ệ i t g n ơ ư h p c á c n ê r t g n ơ ư h p c á c n ê r t k n a B m o c V P

o a i g g n ò h p / h n á h n i h c g n ợ ư l

i à h

g n i k n a B

n ê i v n â h n a ủ c g n ò l i à h ộ đ c ứ M

ỳ k u ậ đ m ể i đ t ạ đ n ê i v n â h n ệ l ỷ T

ự s ố S

c ứ M

á i g h n á đ ỳ k g n o r t e r o C g n ố h . t n ệ ê h r t o p d ấ c i ỗ o l ạ ố đ s h g n n ã ổ l T , n = i t e r o C g n ố h t ệ h o d h c ị d o a i g i ỗ l ố S

ố S

ự S

o ạ Đ

i ớ m n ể y u t n ê i v n â h n ệ l ỷ T

c ệ i v ỉ h g n n ê i v n â h n ệ l ỷ T

o ạ t o à đ h n ì r t g n ơ ư h c ố S

h n ì b g n u r t o ạ t o à đ ờ i g ố S

g n à h n â g n ụ v p ệ i h g n i h t

p é h p i á r t n i t g n ô h t p ậ h n m â x

u ệ i h

g n ô h t n ề y u r t n ệ i t

ử s g n ợ ư l t ấ h c à v g n ă n h n í t c á c ề v g n à h h c á h k g n à h n â g N h n ê k a ủ c g n ă n h n í t c á c

ử t n ệ i đ

g n ò m l ê h t g n ă t

h n ê k / h c ị d

n ê i v

-

, g n i k n a B

s I P K

u ệ i h

I P K

ý K

t 1

t 2

t 3

t 4

t 6

-

t 8 i a s

t 2 1 h n í t

t 7 g n ò l

t 1 1 m ể i đ

t 5 g n ợ ư l

e r o C

c á c

i à h

c ợ ƣ

g n à h n â g N

t ấ h c

g n ợ ư l

g n ố h t

n ệ i h t

ố s

o a c

h n ị đ n ổ à v n à o t

ệ h

n à o H

g n ă T

ự s o a c g n â N

m ả i g à v p ấ c g n â N

t 0 1 g n ô h t n ề y u r t c á t g n ô C

g n â N

n ệ i K

a ủ c

: 4 T

: 5 T

: 6 T

: 7 T

: 8 T

: 9 T

n ê i v n â h n a ủ c

c ự l n â h n n ồ u g n

t ó s

t 9 n a n i t g n ô h t g n ố h t g ệ n H i k n a B

t ậ m o ả b à v n à o t

u ệ i h g n ơ ư h t –

h n ê k a ủ c g n ă n

ử t n ệ i đ

h c ị d o a i g

ự s n â h n

: 1 T

: 3 T

l n ế i h c u ê i t c ụ M

78

* Giải thích các thuật ngữ:

 Dư nợ cho vay: được xác định bằng tổng số dư nợ cho vay thời điểm, theo cùng

một loại tiền tệ là VND. Các khoản dư nợ cho vay bằng ngoại tệ được qui đổi ra

VND theo tỷ giá liên ngân hàng tại thời điểm đó.

 Số dư huy động vốn: Tổng số dư tiền gửi tại thời điểm được qui đổi về VND

theo tỷ giá liên Ngân hàng tại thời điểm đó.

 Dư nợ có vấn đề: là tổng dư nợ (gốc và lãi) bị trễ hạn từ 10 ngày trở lên được

thống kê thông qua Hệ thống cảnh báo nợ sớm của Ngân hàng

 Nguồn thu ngoài tín dụng: là doanh thu từ các dịch vụ do ngân hàng cung cấp

ngoài tín dụng được tính trong một thời kỳ xác định như: phí chuyển tiền trong

nước, phí thanh toán quốc tế, lãi chiết khấu chứng từ, nguồn thu từ dịch vụ

thẻ,….

 Số lượng khách hàng (cá nhân, doanh nghiệp) mới: là số lượng khách hàng lần

đầu tiên giao dịch vay hoặc gửi tiền tại PVcomBank.

 Khảo sát ý kiến chuyên gia về đề xuất bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPIs:

* Khảo sát vòng 1: Đề xuất hệ thống KPI được gửi đến 13 chuyên gia qua mail

nội bộ để khảo sát ý kiến đồng thuận, bổ sung hoặc thay đổi (xem phụ lục 3). Sau một

tuần, có 13/13 chuyên gia phản hồi với kết quả như sau:

Viễn cảnh tài chính: Kết quả khảo sát:

Bảng 12: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Tài chính

Kết quả khảo sát

Mục tiêu F1 F2 F3 Ký hiệu KPI 1f, 2f, 3f 4f, 5f 6f 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 6/13 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 53,8%

+ Về mục tiêu F3 – Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề: Có 6 chuyên gia được khảo sát

không đồng thuận hoàn toàn với KPI: 6f – Tỷ lệ nợ có vấn đề. Ý kiến tổng hợp từ

chuyên gia không đồng thuận: “Việc kiểm soát nợ theo tỷ lệ nợ có vấn đề sẽ không

thỏa đáng vì tỷ lệ nợ có vấn đề có giảm nhưng trong đó tỷ lệ nợ xấu vẫn cao. Vì vậy,

79

cần có chỉ tiêu thể hiện việc kiểm soát và thu hồi nợ xấu như: “Tỷ lệ nợ xấu” và “Dư

nợ xấu được thu hồi” ”.

Viễn cảnh Khách hàng:

Bảng 13: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Khách hàng

Kết quả khảo sát

Mục tiêu C1 Ký hiệu KPI 1c Tỷ lệ đồng thuận 23%

C2 C3 2c 3c 10/13 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100% 100%

+ KPI 1c. Tỷ lệ số lượng KHDN thuộc PVN: chỉ có 3 chuyên gia đồng thuận

với KPI nêu như đề xuất, các chuyên gia còn lại hầu hết muốn thay đổi KPI cũng như

cách tính. Các chuyên gia không đồng tình đều nhận định rằng việc chỉ tăng tỷ lệ

khách hàng PVN là không đủ và phù hợp vì nếu số lượng khách hàng PVN tăng

nhưng họ không thực hiện giao dịch và giảm giá trị giao dịch thì chỉ tiêu này trở nên

vô nghĩa. Trong 10 chuyên gia không đồng tình thì có 3 chuyên gia đề xuất thay đổi

chỉ tiêu này thành: Tỷ lệ dư nợ cho vay và tiền gửi huy động của KHDN thuộc PVN.

+ KPI 2c. Số lượng KHDN/KHDNL mới tăng thêm: 100% chuyên gia đồng

thuận với KPI này, tuy nhiên, đa số các chuyên gia đưa ra chung ý kiến rằng nên đưa

ra mức tối thiểu cho lần giao dịch đầu tiên để được xem là doanh nghiệp mới. Chẳng

hạn, đối với khách hàng mở tài khoản giao dịch thì phải có số dư tiền tối thiểu trong

tài khoản thì mới được tính là 1 khách hàng mới.

+ KPI 3c. Số lượng KHCN mới tăng thêm: Tương tự KPI 6c, các chuyên gia

hoàn toàn đồng thuận về KPI này như đề xuất của tác giả, tuy nhiên, về cách tính,

cũng cần định nghĩa mức giao dịch tối thiếu trong lần đầu tiên đối với khách hàng cá

nhân mới, chẳng hạn như, khi KHCN mở tài khoản và có số dư duy trì tối thiểu trong

tài khoản thì mới được tính là 1 khách hàng mới.

Viễn cảnh Quy trình nội bộ:

Bảng 14: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Quy trình nội bộ

80

Kết quả khảo sát

Mục tiêu P1 P1 P3 P4 P5 Ký hiệu KPI 1p 2p 3p 4p 5p 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 100% 100% 100%

+ KPI 5p. Số lượng các hoạt động xã hội của Ngân hàng: 100% chuyên gia

đồng tình với KPI này nhưng cũng có ý kiến rằng không chỉ đánh giá chỉ tiêu này

thông qua số lượng đơn thuần mà phải quan tâm đến chất lượng của các chương trình

hoạt động xã hội theo định hướng giá trị của PVcomBank đóng góp vào sự phát triển

chung của cộng đồng thông qua các hoạt động từ thiện, an sinh xã hội và công tác

đoàn thể.

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:

Bảng 15: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Đào tạo và Phát triển

Kết quả khảo sát

Mục tiêu T1 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 Ký hiệu KPI 1t, 2t 3t, 4t, 5t, 6t 7t 8t 9t 10t 11t 12t 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ở viễn cảnh Đào tạo và Phát triển, 100% chuyên gia đều đồng thuận và không

có ý kiến bổ sung nào khác về bộ chỉ tiêu đo lường cũng như phương pháp đo lường

các chỉ tiêu này.

Như vậy, sau khảo sát vòng 1 thông qua việc gửi phiếu khảo sát đến các

chuyên gia về bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất và phương pháp đo lường, số KPIs đạt

100% đồng thuận từ chuyên gia là 24 KPI, trong đó có 4 KPI cần được định nghĩa câu

chữ rõ ràng và chi tiết hơn; có 2 KPI chỉ đạt sự đồng thuận lần lượt 53,8% và 23%; và

81

có 2 KPI được đề xuất thêm vào bảng đề xuất và có 1 KPI được đề nghị thay thế cho

KPI trong bảng đề xuất.

* Khảo sát vòng 2: Cuộc khảo sát lần 2 tập trung vào việc làm rõ định nghĩa

từng câu chữ của KPI cũng như cách tính toán, bên cạnh đó là thảo luận về 2 KPI

chưa đạt được sự nhất trí cao, và xem xét có nên bổ sung thêm 2 KPI và thay thế 1

KPI như đề nghị ở vòng khảo sát 1. Tác giả đề tài tổng hợp kết quả của vòng khảo sát

1 để gửi cho các chuyên gia xem xét trước (xem phụ lục 4). Sau hơn 2 tuần, một cuộc

thảo luận được tổ chức để tiến hành khảo sát vòng 2.

Kết quả khảo sát vòng 2 như sau:

Viễn cảnh Tài chính:

+ Về mục tiêu F3 – Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề: nhóm chuyên gia tập trung

vào ý kiến của các chuyên gia không đồng thuận ở vòng khảo sát lần 1 về việc cần có

chỉ tiêu kiểm soát và thu hồi nợ xấu do tình hình tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng sau khi

hợp nhất đang khá cao. Dù trong năm 2014, Ngân hàng đã vừa thu hồi vừa bán nợ 1

số nợ cho VAMC nhưng tỷ lệ nợ xấu đến thời điểm 31/12/2014 vẫn chiếm khá cao

2,88% tổng dư nợ của Ngân hàng. Do vậy, nhóm chuyên gia đã đồng ý bổ sung 2 KPI

để kiểm soát và thu hồi nợ xấu:

Ký hiệu KPIs Phƣơng pháp đo lƣờng

KPI

Tỷ lệ nợ xấu = Dư nợ có vấn đề/ Tổng dư nợ tại kỳ đánh giá 7f

Tỷ lệ nợ xấu được thu = Dư nợ xấu được thu hồi/ Tổng dư nợ xấu tại 8f

hồi kỳ liền trước

Với việc đề xuất thêm 2 KPIs để kiểm soát và thu hồi nợ xấu, nhóm chuyên gia

tiếp tục thống nhất thay thế chỉ tiêu 6f – Tỷ lệ nợ có vấn đề thành: 6f – Tỷ lệ nợ chuyển

lên nhóm cao hơn nhằm đạt mục tiêu kiểm soát và hạn chế phát sinh nợ có vấn đề nói

chung cho toàn hệ thống ngân hàng, đồng thời giảm chi phí trích lập dự phòng.

82

Ký hiệu KPIs Phƣơng pháp đo lƣờng

KPI

6f Tỷ lệ nợ chuyển lên

nhóm cao hơn

= Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm cao hơn = (tỷ lệ chuyển nợ nhóm 1 lên nhóm 2)*30% + (tỷ lệ chuyển nhóm nợ 1,2 lên nhóm nợ xấu)*70%. Trong đó:

+ Tỷ lệ chuyển nợ nhóm 1 lên nhóm 2 = Dư nợ chuyển từ nhóm 1 lên nhóm 2/Tổng dư nợ nhóm 1,2

+ Tỷ lệ chuyển nhóm nợ 1,2 lên nợ xấu = Dư nợ chuyển từ nhóm 1,2 lên nợ xấu/Tổng nợ xấu

* Nợ nhóm 1: Là nhóm nợ tốt – nợ vay trả đúng hạn theo cam kết hoặc thời hạn chậm trả dưới 10 ngày kể từ ngày đến hạn.

* Nợ nhóm 2: Là nhóm nợ có vấn đề cần chú ý, nợ vay bị chậm trả từ 10 ngày đến dưới 90 ngày.

* Nợ xấu: đối với các khoản nợ vay bị chậm trả

từ 90 ngày trở lên, có khả năng mất vốn vay

cao.

Viễn cảnh Khách hàng:

+ Về KPI 1c. Tỷ lệ số lượng khách hàng PVN : Sau khi thảo luận, nhóm

chuyên gia đã đi đến thống nhất thay thế chỉ tiêu KPI này thành:

Ký hiệu KPIs Phƣơng pháp đo lƣờng

KPI

1c Tỷ lệ dư nợ cho vay và = Dư nợ cho vay và tiền gửi huy động của

tiền gửi huy động của KHDN thuộc PVN so với tổng dự nợ cho vay

KHDN thuộc PVN và tiền gửi tại các TCTD báo cáo của PVN

+ KPI 2c. Số lượng KHDN/KHDNL mới tăng thêm: 100% chuyên gia

đồng thuận với KPI này với bổ sung mức tiêu chuẩn tối thiểu để được tính là 1 khách

83

hàng mới là phải mở tài khoản giao dịch và có số dư tiền duy trì tối thiểu trong tài

khoản là 1 triệu đồng.

+ KPI 3c. Số lượng KHCN mới tăng thêm: Tương tự, 100% chuyên gia

đồng thuận với KPI này với bổ sung mức tiêu chuẩn tối thiểu để được tính là 1 khách

hàng mới là phải mở tài khoản giao dịch và có số dư tiền duy trì tối thiểu trong tài

khoản là 100.000 đồng.

Viễn cảnh Quy trình nội bộ:

100% chuyên gia đồng thuận với các KPIs theo đề xuất của tác giả.

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:

100% chuyên gia đồng thuận với các KPIs theo đề xuất của tác giả và không

có ý kiến gì thêm.

Như vậy, sau vòng thảo luận nhóm lần 2 về việc đánh giá, bổ sung, thay thế đối

với bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất, tác giả đã thu được kết quả thống nhất ý kiến của

toàn bộ chuyên gia như sau:

Bảng 16: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng các thước đo hiệu suất

Số lƣợng Ghi chú

22 KPI + 1f, 2f, 3f, 4f, 5f (Viễn cảnh tài

Tiêu chí Số KPI giữ nguyên theo đề xuất

chính) + Và tất cả các KPI thuộc viễn cảnh Quy trình nội bộ (5KPIs) và viễn cảnh Đào tạo và Phát triển (12KPIs) 2 KPI 2c, 3c (Viễn cảnh Khách hàng)

Số KPIs giữ nguyên theo đề xuất có bổ sung tiêu chuẩn trong phương pháp đo lường Số KPI bị thay thế 2 KPI 6f (Viễn cảnh Tài chính)

Số KPI được bổ sung 1c (Viễn cảnh Khách hàng) 2 KPI 7f, 8f (Viễn cảnh tài chính)

84

Như vậy, sau 2 vòng khảo sát, hệ thống KPI đo lường các mục tiêu chiến lược

của PVcomBank được thiết lập theo 4 bảng tương ứng với 4 viễn cảnh (xem phụ lục

5).

3.5.2 Xác định trọng số từng KPI

a. Xác định trọng số từng viễn cảnh của BSC:

Như nội dung nghiên cứu ở chương 2, một BSC được thiết kế tốt nên mô tả

chiến lược thông qua các mục tiêu có trong Bản đồ chiến lược và các thước đo đã

chọn cho thẻ điểm. Những thước đo này cần được liên kết với nhau trong chuỗi quan

hệ nhân quả từ các yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển tới

kết quả tài chính được cải thiện như đã phản ánh trong viễn cảnh Tài chính. Chẳng

hạn: kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc của nhân viên (viễn cảnh Đào tạo và

Phát triển) được đào tạo tốt sẽ giúp chất lượng công việc trong tổ chức đạt kết quả cao

(viễn cảnh Quy trình nội bộ) và khi chất lượng công việc tốt sẽ dẫn đến sự thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng (viễn cảnh Khách hàng) và cuối cùng mang lại lợi nhuận cho

tổ chức (viễn cảnh Tài chính). Mọi nỗ lực để cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng,

cải thiện chất lượng công việc hay đào tạo nhân viên đều hướng đến đạt mục tiêu cuối

cùng là lợi nhuận. Nói như vậy để thấy các thước đo tài chính là thành phần rất quan

trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Đồng thời,

nếu các thước đo trong các viễn cảnh còn lại có tốt đến đâu mà không có tác dụng hỗ

trợ cho các thước đo của viễn cảnh tài chính thì cũng vô giá trị.

Để thực chứng tầm quan trọng của các viễn cảnh, tác giả đã tham khảo ý kiến

các chuyên gia về mức độ quan trọng của mỗi viễn cảnh theo thang điểm 1 đến 4 với

mức độ ít quan trọng hơn đến quan trọng nhất (xem phụ lục 6). Kết quả của việc khảo

sát nhanh này, các chuyên gia đều đánh giá viễn cảnh nên có tỷ trọng cao nhất là viễn

cảnh tài chính, sau đó lần lượt là viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và

cuối cùng là viễn cảnh đào tạo và phát triển. Do vậy, tác giả bài viết đề xuất trọng số

áp dụng cho từng viễn cảnh:

85

Viễn cảnh Trọng số

- Tài chính 40%

- Khách hàng 30%

- Quy trình nội bộ 20%

- Đào tạo và Phát triển 10%

Các chuyên gia cũng đồng tình với các tỷ trọng cho từng viên cảnh trên trong

việc áp dụng thí điểm mô hình BSC.

b. Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC:

Sau khi xây dựng bộ chỉ số KPIs và trọng số của từng viễn cảnh, tác giả tiếp

tục xác định trọng số cho từng KPI trong mỗi viễn cảnh.

Các KPI sau khi được tổng hợp lại thành hệ thống chính thức theo từng viễn

cảnh, đã được gửi đến 13 chuyên gia, để họ đánh giá mức độ quan trọng của từng KPI

theo thang điểm từ 1 đến 5, đi từ ít quan trọng nhất đến quan trọng nhất (xem phụ lục

7). Sau đó, kết quả khảo sát từ chuyên gia được thu về để xác định trọng số của từng

KPI cũng như trọng số của từng mục tiêu chiến lược so với toàn bộ hệ thống KPI

(xem phụ lục 8). Tuy nhiên, trong bảng hệ thống KPI vừa xây dựng ở trên có những

mục tiêu được đo lường bằng một nhóm các KPI, còn có mục tiêu chỉ được đo lường

bằng một KPI duy nhất. Do vậy, tác giả sử dụng phương pháp tính bình quân có trọng

số để tính toán nhằm tránh tình trạng những mục tiêu có nhiều KPI đo lường sẽ chiếm

tỷ trọng lớn nếu dùng phương pháp cộng đơn thuần các trọng số riêng lẻ. Phương

pháp này tham khảo trong luận văn thạc sĩ “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

vào quản trị chiến lược Tổng công ty điện lực Tp.HCM giai đoạn 2013-2020” của tác

giả Nguyễn Minh Hải.

Các công thức tính như sau:

+ Điểm trung bình của từng KPI = Tổng điểm số (được đánh giá bởi 13

chuyên gia theo thang điểm từ 1 đến 5) của KPI đó / (chia) 13

86

+ Trọng số từng KPI trong nhóm KPI của 1 mục tiêu = Điểm trung bình của

từng KPI trong mục tiêu đó / (chia) Tổng điểm trung bình của tất cả KPI trong mục

tiêu đó

+ Điểm trung bình của từng mục tiêu = Tổng (Điểm trung bình của KPI x

(nhân) Trọng số của KPI thuộc mục tiêu đó)/ Tổng số KPI trong mục tiêu đó

+ Trọng số của từng mục tiêu trong từng viễn cảnh = Điểm trung bình của

từng mục tiêu trong viễn cảnh/ (chia) Tổng điểm trung bình của tất cả mục tiêu trong

viễn cảnh đó.

+ Trọng số mục tiêu = Trọng số của từng mục tiêu trong từng viễn cảnh x

(nhân) trọng số của từng viễn cảnh tương ứng.

Và cuối cùng:

+ Trọng số trực tiếp của từng KPI trong hệ thống thước đo = Trọng số mục

tiêu x (nhân) Trọng số KPI trong nhóm KPI của mục tiêu đó.

Sau khi thu thập kết quả đánh giá của các chuyên gia và xử lý số liệu theo các

công thức trên, tác giả đã thu được xác định được trọng số từng KPI (xem phụ lục 9).

3.6 Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank

Ngoài những điều kiện cần thiết để có thể xây dựng và ứng dụng mô hình BSC

trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại PVcombank tác giả đã đề cập trong

chương 4 thì việc để ứng dụng thuận lợi và mang lại hiệu quả trong quản trị chiến

lược, PVcombank cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:

a. Thành lập bộ phận theo dõi thực thi BSC:

Theo ý kiến riêng của tác giả, khi Ban lãnh đạo ngân hàng lựa chọn BSC là mô

hình mới giúp họ xây dựng một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong tương

lai thì việc cần thiết phải làm đó là thành lập một bộ phận chuyên trách riêng để xây

dựng, triển khai mô hình này. Bởi vì, về mặt lý thuyết thì dường như BSC tương đối

đơn giản, tuy nhiên nó lại rất khó áp dụng vào thực tế nếu không được lên kế hoạch

thực hiện và kiểm soát chặt chẽ quy trình và công tác thực hiện. Nhóm thực thi BSC

phải bao gồm những người quản lý ở cấp độ cao, có hiểu biết, có quyền ra quyết định

87

và đặc biệt là phải đóng vai trò là những người bảo trợ điều hành thể hiện sự ủng hộ

hoàn toàn và nhiệt tình cả trong lời nói lẫn hành động và làm gương để truyền đạt lại

cho toàn thể nhân viên Ngân hàng. Vì nếu Ban lãnh đạo Ngân hàng không tỏ rõ sự

quyết tâm của mình, chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho dự án

xây dựng BSC thì các nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không nên mất thời

gian và công sức cho dự án này và vì vậy sẽ dẫn đến sự đổ vỡ của việc ứng dụng mô

hình BSC vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược.

Nhiệm vụ của bộ phận này gồm:

 Lên lịch cho các cuộc họp, theo dõi tiến độ, truy xuất, thống kê và cung cấp dữ

liệu nền tảng thích hợp cho các phòng ban, nhân viên Ngân hàng.

 Phổ biến kiến thức về BSC và KPIs cho toàn bộ nhân viên ngân hàng

 Xem xét và điều chỉnh phân bổ các chỉ tiêu phù hợp với từng vị trí chức năng

nhiệm vụ của từng nhân viên ở từng bộ phận phòng ban nhằm khai thác năng

lực của nhân viên và đảm bảo tính hợp lý và công bằng của các thước đo.

 Tổng hợp, phân tích, đánh giá thành quả hoạt động từ đó cải tiến và điều chỉnh

sao cho phù hợp với tình hình triển khai chiến lược trong thực tế.

 Liên kết và chuyển giao kết quả KPI cho bộ phận lương nhân viên Ngân hàng.

b. Giải pháp về truyền thông BSC:

Để việc triển khai ứng dụng BSC và KPIs thành công, PVcomBank cần phải có

các biện pháp truyền thông đến toàn thể nhân viên của mỗi bộ phận phòng ban trong

ngân hàng để họ có thể thông suốt về sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến

lược phát triển của ngân hàng và định hình cho họ một lối suy nghĩ mới về đánh giá

thành quả hoạt động của doanh nghiệp từ đó kích thích động lực làm việc để đạt được

các mục tiêu chiến lược thông qua mô hình quản trị chiến lược BSC - KPIs.

Đối với công tác truyền thông, tác giả đề xuất các hoạt động sau nhằm truyền

bá và phổ biến mô hình BSC cho toàn thể nhân viên của ngân hàng:

+ Tổ chức cuộc họp truyền thông kết nối giữa các đầu cầu giữa các miền, khu

vực chi nhánh trên cả nước để truyền thông về việc ứng dụng mô hình BSC và KPIs

vào việc thực thi và kiểm soát kết hợp với truyền thông về chiến lược Ngân hàng.

88

+ Ban hành các công văn và các văn bản hướng dẫn triển khai BSC, KPIs trên

mạng công văn nội bộ.

+ Gửi các thông điệp, ưu điểm của BSC, KPI trong việc thực thi và kiểm soát

chiến lược trên các Bản tin nội bộ thông quan website nội bộ, email nội bộ, tạp chí

Ngân hàng.

+ Tổ chức cuộc thi tìm hiểu về BSC và KPIs dành cho toàn bộ nhân viên ngân

hàng tương tự như cuộc thi Tìm hiểu chiến lược Ngân hàng PVcomBank mà Ban lãnh

đạo PVcomBank đã tổ chức thực hiện vào cuối năm 2014.

+ Tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên ngân hàng về BSC và KPIs.

c. Giải pháp về liên kết chế độ đãi ngộ với kết quả của việc vận dụng BSC vào

đánh giá thành quả công việc:

Các chế độ lương, thưởng cho các nhân viên PVcomBank và các tổ chức tiền

thân phụ thuộc chủ yếu vào thâm niên làm việc, những đánh giá chủ quan của trưởng

các bộ phận và những kết quả tài chính chung trong năm của toàn Ngân hàng mà

không có sự phân biệt theo năng lực, tầm quan trọng cũng như sự đóng góp vào thành

công chung của mỗi cá nhân, bộ phận. Điều này sẽ gây ra tác động tiêu cực đến động

lực và tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy, khi quyết định áp dụng mô hình BSC

việc sử dụng KPI vào việc đánh giá thành quả thực hiện công việc, nhóm thực thi

BSC cần chú trọng đến việc xây dựng một chế độ đãi ngộ đảm bảo sự công bằng, bình

đẳng và cho các nhân viên thấy được rằng những cố gắng trong công việc của họ tác

động như thế nào đến các thành quả chung của Ngân hàng? Họ phải phấn đấu như thế

nào để đạt được những phần thưởng cho thành tích làm việc? Nếu các nhân viên có

thể nhận biết được câu trả lời cho những câu hỏi trên thì họ sẽ thấy được sự tiến bộ

của BSC so với mô hình đánh giá thành quả hoạt động truyền thống. Từ đó, tác động

tích cực đến sự chấp nhận BSC và KPIs ở Ngân hàng.

Đề xuất của tác giả về hệ thống lương thưởng theo KPIs của BSC:

+ Xây dựng cấu trúc lương làm 2 phần: Lương cơ bản và lương kinh doanh hay

lương theo KPIs. Lương cơ bản sẽ không bị ảnh hưởng kết quả của KPI. Còn

89

lương kinh doanh sẽ được thanh toán theo kết quả KPI của từng nhân viên. Căn

cứ vào kết quả KPI hàng tháng để trả lương kinh doanh cùng với lương cơ bản.

Hàng quý, hàng năm tổng kết lại kết quả thực hiện công việc dựa trên tổng kết

KPI để thưởng bổ sung cho nhân viên nhằm kích thích khả năng làm việc và sự

gắn bó của họ đối với Ngân hàng. Ngoài ra, với việc trả mức lương cơ bản cố

định hàng tháng sẽ giúp họ yên tâm hơn tránh việc ảnh hưởng đến chi phí sinh

hoạt của nhân viên mà tạo nên áp lực vô hình và phát sinh tác dụng ngược của

việc ứng dụng mô hình BSC và KPIs.

+ Xây dựng các ngưỡng KPI để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của

nhân viên để từ đó xác định mức thưởng cũng như hình thức kiểm điểm đối với

các trường hợp đạt KPI thấp dưới mức quy định.

+ Tùy theo chức năng và nhiệm vụ phòng ban cũng như nhân viên mà phân bổ

hợp lý các tỷ trọng KPI mục tiêu cho phù hợp. Đối với trường hợp này, do thời

gian thực hiện luận văn có hạn, tác giả chưa đi sâu vào việc thực hiện phân

tầng BSC và KPIs cho từng bộ phận phòng ban cũng như từng nhân viên nên

tác giả xin được thực hiện việc này vào các bài viết tiếp theo sau.

Ngoài ra, quá trình áp dụng mô hình BSC và KPIs cần có thời gian để ổn định,

thích nghi với toàn thể nhân viên và phát huy hiệu quả của mô hình. Vì vậy, Ban lãnh

đạo PVcombank cần phải kiên nhẫn chấp nhận và thực hiện sự thay đổi, bởi lẽ trong

thời gian đầu, kết quả có thể không như mong muốn, nhưng nếu chấp nhận thất bại

sớm và không nỗ lực thực hiện tiếp, thì tình hình quản trị chiến lược sẽ quay về tình

trạng cũ.

Hơn nữa, trong thời gian đầu khi mới bắt đầu ứng dụng BSC và KPIs vào việc

thực thi và kiểm soát chiến lược và đo lường kết quả thực hiện công việc, nhóm thực

thi có thể ứng dụng trên phương diện thống kê và đánh giá kết quả công việc, và

không vội vàng áp dụng để thanh toán lương cho nhân viên nhằm tránh tạo áp lực lên

nhân viên gây ra sự mất ổn định trong cơ cấu nhân sự, ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh chung của Ngân hàng. Việc áp dụng cần thực hiện dần dần từng bước để giúp

90

cho việc triển khai BSC và KPIs được thuận lợi và ổn định trong thời gian đầu và tiến

tới áp dụng trả lương theo kết quả công việc.

3.7 Đánh giá kết quản thực hiện đề tài luận văn

3.7.1 Kết quả thực hiện đề tài

Sau quá trình thực hiện, đề tài đã đạt được mục tiêu đặt ra ban đầu, đó là xây

dựng được mô hình BSC ứng dụng vào mô hình quản trị chiến lược kinh doanh tại

Khối KHDN, bao gồm các kết quả:

+ Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của mô hình quản lý dựa trên các phép đo tài

chính truyền thống hiện tại. Lợi ích của việc ứng dụng mô hình quản lý doanh nghiệp

BSC.

+ Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của

PVcomBank;

+ Và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo 4 viễn

cảnh BSC phù hợp cho PVcomBank.

 Nhận xét kết quả:

 Việc xây dựng bản đồ chiến lược bằng cách sắp xếp các mục tiêu chiến lược

của PVcomBank vào 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng đã tạo ra được sự cân

bằng giữa các mục tiêu của Ngân hàng.

 Bộ KPIs được phát triển dựa các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược, không còn

tình trạng quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính và khách hàng như trước

nữa, mà đã dàn trải sự quan tâm ở tất cả các viễn cảnh. Các mục tiêu trước đây

không được coi trọng như mục tiêu về công nghệ và con người thì khi áp dụng

BSC các mục tiêu đó đã được chú tâm hơn.

 Đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo ngân hàng

trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC trong việc thực thi và kiểm soát

điều hành chiến lược kinh doanh tại PVcomBank.

3.7.2 Hạn chế của đề tài:

91

Vì đề tài sử dụng phương pháp Delphi để đưa ra phương án giải quyết vấn đề,

nên có phần mang tính chủ quan của các chuyên gia tham gia khảo sát, do vậy, có thể

thiếu ý kiến khách quan từ các nhân viên. Các chuyên gia phải đi cùng tác giả đề tài

qua 6 vòng khảo sát với 4 lần trả lời bảng câu hỏi và 2 cuộc thảo luận, vì vậy, càng về

sau, sự hào hứng và nhiệt tình của họ càng giảm sút. Ngoài ra, kết quả khảo sát cũng

bị ảnh hưởng bởi mức độ hiểu biết và các đánh giá mang tính chủ quan của chuyên

gia nên vẫn có thể xảy ra sai sót hoặc bị hiểu sai.

Mục tiêu chính của đề tài là xây dựng mô hình BSC để ứng dụng vào việc quản

trị chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng, nên các sau khi xây dựng xong mô hình

BSC, vì thời gian có hạn, tác giả đã không chú trọng nhiều đến những giải pháp để

ứng dụng BSC tại PVcomBank sao cho hiệu quả nhất mà đề cao đến việc thí điểm

ứng dụng mô hình, rút kinh nghiệm và điều chỉnh dần dần cho phù hợp với thực tiễn

kinh doanh.

*****

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Chương 3 đã xây dựng được mô hình BSC phù hợp cho PVcombank cùng với

hệ thống các chỉ số đo lường trọng yếu – KPIs đầy đủ để đánh giá hiệu quả của việc

thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, tác giả đề xuất một số kiến

nghị để ứng dụng thành công mô hình BSC trong việc thực thi và kiểm soát chiến

lược kinh doanh tại PVcombank. Bên cạnh đó, tác giả cũng đánh giá về kết quả thực

hiện cũng như những hạn chế của đề tài.

92

KẾT LUẬN

Trước sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng và làn sóng tái cấu trúc

hệ thống Ngân hàng của Chính phủ Việt Nam, các ngân hàng thương mại hiện tại phải

không ngừng cải thiện hoạt động, có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phát huy nội lực để

giành thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong đó, PVcomBank nổi lên như 1 ngân

hàng trẻ với thương hiệu PVcombank mới xuất hiện trên thị trường trong khoảng 2 năm

gần đây. Do vậy, PVcomBank cần phải có định hướng chiến lược phát triển đúng đắn

với vị thế và quy mô của ngân hàng và hơn hết là cần 1 công cụ hay mô hình quản trị

hiệu quả để dẫn dắt và quản trị chiến lược đi đúng hướng giúp cho thương hiệu

PVcomBank ngày càng phát triển lớn mạnh và bền vững.

BSC là một công cụ quản trị chiến lược, công cụ đo lường, đánh giá thành quả

hoạt động hữu hiệu đã được kiểm chứng và áp dụng trong nhiều doanh nghiệp lớn của

thế giới. Bằng việc đưa ra cái nhìn toàn cảnh doanh nghiệp trên tất cả góc độ bên trong,

bên ngoài, từ 4 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nôi bộ và Đào tạo – Phát

triển, BSC đã hỗ trợ đắc lực cho nhà quản trị doanh nghiệp trong việc kiểm soát hoạt

động doanh nghiệp hướng theo các chiến lược, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã đề ra.

Qua việc nghiên cứu hệ thống cơ sở lý thuyết về BSC, tác giả đã xây dựng mô

hình BSC cùng với các thước đo hiệu suất ở 4 viễn cảnh của BSC để phục vụ cho việc

thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh ngân hàng của PVcomBank và đề xuất một

số giải pháp để ứng dụng thành công mô hình BSC tại PVcomBank. Tác giả hy vọng sẽ

mang lại những cách nhìn tích cực cũng như có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo

cho Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC trong việc

thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank trong tương lai.

Và cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn thầy Phạm Xuân Lan đã tận tình

hướng dẫn tác giả hoàn thiện bài luận văn này. Mặc dù tác giả đã cố gắng nhưng với

thời gian nghiên cứu có hạn và khả năng hạn chế của bản thân, luận văn không thể

tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô và các bạn

để luận văn được hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu Tiếng Việt

1. Đào Hải Anh (2013), Những sai lầm thường gặp khi ứng dụng BSC và KPI tại

doanh nghiệp Việt. Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam 2013, website:

http://www.eduviet.vn/index.php/BSC-va-KPI/nhung-sai-lam-thuong-gap-khi-

ung-dung-bsc-va-kpi-tai-doanh-nghiep-viet.html;

2. Đào Hải Anh (2013), Những kinh nghiệm để triển khai thành công BSC & KPI.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam 2013, website:

http://www.eduviet.vn/index.php/BSC-va-KPI/nhung-kinh-nghiem-de-trien-

khai-thanh-cong-bscakpi.html;

3. Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh 26 (2010).

4. Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (2013), Cẩm nang chiến lược Ngân

hàng đến năm 2020;

5. Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (2014), Báo cáo thường niên;

6. Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (2013, 2014), Bản tin chiến lược số 1,

2,3 4, 5, 6, 7, 8;

7. Ngô Quý Nhâm (2011), Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm

cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam;

8. Nguyễn Minh Hải (2013), Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào quản trị

chiến lược Tổng công ty điện lực Tp.HCM giai đoạn 2013-2020. Luận văn thạc

sĩ. Đại học Kinh tế Tp.HCM;

9. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh

–Thiết kế và thực hiện. NXB. Lao động Xã hội;

10. Nguyễn Quốc Việt (2011), Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển

khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Chi

nhánh Đà Nẵng. Luận văn thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng;

11. Nguyễn Hồ Thảo Ngân (2015), Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc

thực thi và kiểm soát chiến lược tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam. Luận văn thạc

sĩ. Đại học Kinh tế Tp.HCM.

12. Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard. NXB. Tổng hợp Thành phố Hồ Chí

Minh;

13. Phạm Hùng Cường - Bùi Văn Minh (2014), Thực trạng áp dụng phương pháp

thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard ) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí khoa học - 2014, Quyển 3 (2).

14. Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược

thành hành động. NXB. Trẻ;

15. Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011), Bản đồ chiến lược. NXB. Trẻ;

16. TalentPool (2015), Cẩm nang chương trình đào tạo Giám đốc chi nhánh

PVcomBank.

17. Vietnam Report (tháng 1/2009), Báo cáo thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp

hàng đầu Việt Nam- VNR.

II. Tiếng Anh

1. Michael Treacy – Fred Wiresema (1995), The Discipline of Market Leaders.

2. Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard step by step, John Wiley & Sons, Inc;

3. Robert S. Kaplan - David P. Norton (1992), The Balanced Scorecard –

Measures that Drive Performance, Harvard Business Review.

4. Robert S. Kaplan - David P. Norton (2004), Trategy Maps, Harvard Business

School, Boston.

PHỤ LỤC 1:

DANH SÁCH NHÓM CHUYÊN GIA

Chức vụ Stt

Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc chi nhánh Hồ Chí Minh 1

Phó Giám đốc Khối Quản trị rủi ro kiêm Giám đốc Trung tâm 2

Quản lý tín dụng

Phó Giám đốc Khối Vận hành 3

Giám đốc Khối Đầu tư 4

Giám đốc Khối Công nghệ 5

Phó Giám đốc Khối KHDNL 6

Quyền Giám đốc Khối KHDN 7

Giám đốc Khối KHCN 8

Phó Giám đốc phụ trách Khối Quản trị Nguồn nhân lực 9

Giám đốc Khối xử lý nợ 10

Quyền Giám đốc Khối Tài chính – Kế toán 11

Giám đốc Khối Nguồn vốn và Thị trường Tài chính 12

Trưởng Văn phòng Quản lý chuyển đổi 13

PHỤ LỤC 2:

PHIẾU KHẢO SÁT

Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ ĐỀ XUẤT BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CỦA

PVCOMBANK

Kính gửi: Ban lãnh đạo PVcomBank,

Tôi tên Trần Văn Quang – hiện đang công tác tại Phòng KHDN Chi nhánh Hồ Chí

Minh.

Hiện nay, tôi đang tiến hành thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành

Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế TPHCM về việc “Xây dựng thẻ điểm

cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam”.

Từ những mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của PVcomBank, tôi xây dựng

bản đồ chiến lược bằng cách sắp xếp các mục tiêu chiến lược của PVcomBank vào 4

viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng: Tài chính – Khách hàng – Quy trình nội bộ - Đào tạo

và phát triển của mô hình quản trị doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng (BSC).

Rất mong Quý lãnh đạo cho ý kiến ĐỒNG Ý hoặc KHÔNG ĐỒNG Ý cũng như có ý

kiến bổ sung vào bảng đề xuất dưới đây nhằm giúp tôi xây dựng hoàn chỉnh Bản đồ

chiến lược cho PVcomBank.

Mọi phản hồi và kết quả trả lời khảo sát xin gửi vào hộp mail của tôi:

quangtv1@pvcombank.com.vn

Tôi xin chân thành cảm ơn ý kiến quý giá của Ban lãnh đạo ngân hàng!

Bảng đề xuất bản đồ chiến lƣợc của PVcomBank

Các viễn cảnh của BSC

Các mục tiêu

Đồng ý

Không đồng ý/ Ý kiến

bổ sung

F1: Tăng tổng tài sản

Tài chính

F2: Tăng lợi nhuận

F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn

đề

Các viễn cảnh của BSC

Các mục tiêu

Đồng ý

Không đồng ý/ Ý kiến

bổ sung

C1: Tăng thị phần KHDN

thuộc PVN

Khách hàng

C2: Tăng

số

lượng

KHDN/KHDNL ở

các

ngành chính ngoài PVN

C3: Tăng số lượng KHCN

giàu có/ trung bình khá

P1: Chuẩn hóa quy trình

Quy

trình

phục vụ khách hàng

quản

lý

P2: Thiết kế lại các quy

Quy

nghiệp vụ

trình nghiệp vụ nội bộ

trình nội

quan trọng

bộ

P3: Chất lượng chăm sóc

Quy

trình

và dịch vụ khách hàng

quản

lý

khách hàng

P4: Tăng hiệu quả phát

Quy

trình

triển các sản phẩm dịch vụ

đổi mới

mới

P5: Trách nhiệm đối với

Quy

trình

xã hội

Điều Chỉnh

và Xã hội

T1: Kiện toàn và ổn định

nhân sự

Nguồn vốn

Đào tạo

nhân lực

T2: Tăng số lượng nhân

và phát

viên

triển

T3: Nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực

T4: Nâng cao mức độ hài

lòng của nhân viên

T5: Nâng cấp và giảm sai

Nguồn vốn

sót của hệ thống Core-

thông tin

Banking

Các viễn cảnh của BSC

Các mục tiêu

Đồng ý

Không đồng ý/ Ý kiến

bổ sung

T6: Hệ thống thông tin an

toàn và bảo mật

T7: Công tác truyền thông

Nguồn vốn

– thương hiệu

tổ chức

T8: Tăng số lượng chi

nhánh, điểm giao dịch

Các ý kiến bổ sung khác (nếu có):

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................

PHỤ LỤC 3:

BÁO CÁO TÓM TẮT KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÕNG 1

VỀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CỦA PVCOMBANK

Ký hiệu Kết quả khảo sát Tỷ lệ đồng thuận

mục tiêu

F1, F2, F3 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

C1, C2, C3 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

P1, P3, P4 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

P2 Có 4/13 chuyên gia không đồng thuận với đề 69,2%

xuất

P5 Có 1/13 chuyên gia không đồng thuận với đề 92,3%

xuất

T1, T3, T4, T5, 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100%

T6, T7, T8

T2 Có 3/13 chuyên gia không đồng thuận với đề 77%

xuất

* Chi tiết các ý kiến bổ sung:

+ Mục tiêu P2 (Thiết kế lại các quy trình nghiệp vụ nội bộ quan trọng - Quy

trình quản lý nghiệp vụ): Có 4 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất vì cho

rằng “mục tiêu này có thể bị trùng lặp với mục tiêu P1 (Chuẩn hóa quy trình

phục vụ khách hàng - Quy trình quản lý nghiệp vụ) và nên gộp chung 2 mục tiêu

này lại “ vì “Suy đến cùng các quy trình nghiệp vụ nội bộ này đều hướng đến cải

thiện thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng nên việc chuẩn hóa quy trình

phục vụ khách hàng cũng bao gồm chuẩn hóa lại các quy trình nghiệp vụ trên”.

+ Mục tiêu P5 (Trách nhiệm đối với xã hội – Quy trình điều chỉnh và xã hội): Ý

kiến của chuyên gia không đồng thuận: “Mục tiêu P5 – Trách nhiệm đối với xã

hội được xem định hướng văn hóa PVcomBank đóng góp với cộng đồng, đồng

thời xây dựng hình ảnh và danh tiếng trong cộng đồng nên đặt vào viễn cảnh

Đào tạo và Phát triển thuộc Nguồn vốn tổ chức và gộp với mục tiêu T7 – Công

tác truyền thông thương hiệu”.

+ Mục tiêu T2 (Tăng số lượng nhân viên – Nguồn vốn nhân lực thuộc viễn cảnh

Đào tạo và Phát triển): Có 3 chuyên gia không đồng thuận. Một chuyên gia nêu rõ ý

kiến: “Việc duy trì ổn định nhân viên theo quy mô chi nhánh và hàm lượng công việc

theo định biên nhân sự giúp Ngân hàng có thể kiểm soát chi phí. Tất nhiên khi số lượng

chi nhánh/ phòng giao dịch tăng thêm việc tuyển nhân viên đáp ứng tốt nhu cầu công

việc là cần thiết. Nhưng tăng số lượng nhân viên theo tăng số lượng chi nhánh/ phòng

giao dịch mà thực hiện theo ý muốn chủ quan thì việc tăng nhân viên sẽ gây nhiều phí

tổn cho Ngân hàng. Nên mục tiêu này cần cân nhắc theo hướng thu hút nhân lực giỏi

hơn là tăng về số lượng”. 2 chuyên gia còn lại không đưa ra lý do không đồng thuận.

PHỤ LỤC 4:

PHIẾU KHẢO SÁT

Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC THƢỚC ĐO HIỆU SUẤT CỐT LÕI (KPIs)

CỦA PVCOMBANK

Kính gửi: Ban lãnh đạo PVcomBank,

Tôi tên Trần Văn Quang – hiện đang công tác tại Phòng KHDN Chi nhánh Hồ Chí

Minh.

Hiện nay, tôi đang tiến hành thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành

Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế TPHCM về việc “Xây dựng thẻ điểm

cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam”.

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo đã hết sức giúp đỡ tôi trong việc xây

dựng bản đề chiến lược của PVcomBank (theo hình vẽ bên dưới).

ã x

ố s

à v h n

ỉ

i ớ v

h c ị i d

g n ợ ư l

g n ă T

c ứ h c

o a i g m ể i đ

n ả s i à t

N V P

i ộ h ã X

g n ổ t

/

u ệ i h

i ố đ m ệ i h n

g n ợ ư l ố s

i à o g n

c á t

h c u ề i Đ h n ì r t

g n ă T

g n ă T

u ệ i h

L N D H K N D H K

ổ t n ố v n ồ u g N

n ề y u r t

h n í h c

g n ơ ư h t

– g n ô h t

á u Q

g n ơ ư h t

g n ô C

h c á r T +

i ộ h

n ể i r t t á h p c ợ ư l

h n ả

n ế i h C

h n ì H

n i t

n à o t

i ớ m

t ậ m

o ả b à v

n a

g n ô h t

g n ố h t ệ H

t á h p ả u q

h c ị d m ẩ h p

n i t

n ậ u h n

u ệ i h

i ổ Đ h n ì r t

i ợ l

T H

p ấ c

n ê i t

n ả s c á c

á h k

y u Q

e r o C

g n ă T

g n ă T +

m ả i g à v

g n i k n a B

g n â N

n ể i r t

i ớ m ụ v

t ó s i a s

ự s p ó g

ổ c ị r t

g n ô h t n ố v n ồ u g N

u ư H K h n ì r t

á i g

N C H K g n ợ ư l ố s

g n à h

h n ì b g n u r t / ó c

c ó s

n ệ i h t

ý l

k n a B m o c V P a ủ c c ợ ư

g n ó Đ à v

l

g n ă t

ử t n ệ i đ

g n ă T

h n í t c á c

u à i g

g n ơ ư h C

h n ê k g n ă n

n â g N

n à o H

o h c

n ế i

m ă h c

a i G

g n ồ đ g n ộ c n ể i r t t á h p

g n ô đ

h c

h n à d

ụ v

n ả u Q h n ì r t

g n à h h c á h k

g n à h

ự s

ồ đ n ả B

y u Q

g n ợ ư l t ấ h C +

n ê i v

g n â N

o a c

h c ị d à v

h c á h k

g n ò l i à h

n â h n a ủ c

h n ỉ h c

c ự

l

y ù t

c ự l

t ấ h c

t ấ u s

V D P S

ý l

g n â N

g n ợ ư l

n ồ u g n

n ầ h p

o a c

n â h n

ề đ

i ó G

ợ n ệ l

ị h t

N V P c ộ u h t

h c á h k

ỷ t

n ấ v

ụ v p ệ i

n â h n n ố v n ồ u g N

y u q c á c a ó h

g n ă n c ợ ư l

ó c

g n ă T

m ả i G

n ả u q h n ì r t

h g n

N D H K

n ổ

n â h n

n à o t

ự s

ụ v c ụ h p

n ế i h C

à v

y u Q

n ệ i K

h n ị đ

n ẩ u h C +

h n ì r t

g n à h

Qui trình nội bộ

Khách hàng

Tài chính

Đào tạo - phát triển

Trên cơ sở Bản đồ chiến lược đã xây dựng và tham khảo một số chỉ tiêu tài chính trong

báo cáo kế hoạch kinh doanh hiện tại của Ngân hàng, tôi tiếp tục đề xuất bộ chỉ số đo

lường hiệu suất – KPIs của PVcomBank để phục vụ việc thực thi và kiểm soát chiến

lược ngân hàng PVcomBank định hướng đến năm 2020 như 4 bảng đề xuất theo 4 viễn

cảnh BSC dưới đây.

Các tiêu chí đánh giá các KPIs tham khảo (Nguồn: Paul R. Niven (2009)):

- Tính liên kết với chiến lược ngân hàng

- Tính định lượng/ có thể đo lường được

- Khả năng truy cập số liệu tính toán

- Dễ hiểu/ tính truyền thông chiến lược đến từng nhân viên

- Tính đối trọng giữa các chỉ tiêu: hài hòa giữa chỉ tiêu lợi nhuận và rủi ro, tạo

sự phát triển cân bằng/ bền vững

- Sự thống nhất và phù hợp trong cách tính của thước đo.

Mọi phản hồi và kết quả trả lời khảo sát xin gửi vào hộp mail của tôi:

quangtv1@pvcombank.com.vn

Tôi xin chân thành cảm ơn ý kiến quý giá của Ban lãnh đạo ngân hàng!

Ý

.

/ ý g n ồ đ g n ô h K

g n u s ổ b n ế i k

ý g n ố Đ

y u h

ỳ k i ạ t

h n a o D

n ậ u h n i ợ L

ư d ố S

n ả s

i à t

á i g h n á đ ỳ k i ạ t

h n í h c i à T h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

g n ổ T

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k ợ n ư D

/ ế u h t

ợ n ư d g n ổ T

g n ờ ƣ

c ớ ư r t

l n ế i h c u ê i t c ụ m g n ừ

/ á i g h n á đ ỳ k n ố v g n ộ đ y u h

n ậ u h n i ợ L

ư d ố S

/ á i g h n á đ ỳ k ợ n ư D =

=

/ á i g h n á đ ỳ k ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n i ợ L =

/ á i g h n á đ ỳ k g n o r t c ợ ư đ u h t ố s h n a o D =

=

/ ề đ n ấ v ó c ợ n ư D =

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

á i g h n á đ

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k ế u h t c ớ ư r t

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k c ợ ư đ u h t ố s

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k n ố v g n ộ đ

c ớ ư r t

y u h n ố v

ư d ố s

n ậ u h n i ợ l

s I P K

g n ă t

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

g n ă t

ệ l

ệ l

y a v o h c ợ n ư d g n ă t ệ l ỷ T

ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n i ợ l t ấ u s ỷ T

ỷ T

i à o g n u h t n ồ u g n g n ă t ệ l ỷ T

ỷ T

ề đ n ấ v ó c ợ n ệ l ỷ T

n ả s i à t g n ổ t n ê r t

ế u h t

g n ụ d n í t

g n ộ đ

f 1

f 5

f 4

f 3

f 2

f 6

ý K

I P K

u ệ i h

ó c

c ợ ƣ

t i ớ v n ề i l n ắ g s I P K – t ấ u x u ệ i h o đ c ớ ư h t ộ b t ấ u x ề Đ

ợ n ệ l ỷ t

m ả i G

n ả s i à t g n ổ t g n ă T

n ậ u h n i ợ l g n ă T

: 1 F

: 3 F

: ) ó c u ế n ( c á h k g n u s ổ b n ế i k ý c á C

l n ế i h c u ê i t c ụ M

: 2 F

ề đ n ấ v

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

…

.

Ý

/ ý g n ồ đ g n ô h K

g n u s ổ b n ế i k

ý g n ố Đ

ố s

ỳ k

g n ổ T

/

L N D H K

m ể i đ i ờ h t i ạ t

/

N V P

g n à h h c á h K h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

i ờ h t i ạ t k n a B m o c V P

N D H K

g n à h

L N D H K

/

– á i g h n á đ m ể i đ i ờ h t i ạ t

g n ờ ƣ

g n ợ ư l

h c á h k

ố S

g n ợ ư l

l n ế i h c u ê i t c ụ m g n ừ

ố S

N D H K g n ợ ư l ố S

=

N C H K g n ợ ư l ố S =

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

i ạ t g n à h h c á h k g n ợ ư l

á i g h n á đ m ể i đ

c ớ ư r t n ề i l

– á i g h n á đ

c ớ ư r t n ề i l ỳ k N C H K g n ợ ư l ố S

g n ă t

/

i ớ m

= L N D H K N D H K

s I P K

N C H K

g n à h h c á h k g n ợ ư l

g n ợ ư l

g n ợ ư l

ố s ệ l

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

ỷ T

ố S

ố S

N V P

m ê h t g n ă t i ớ m

m ê h t

c 1

c 2

c 3

ý K

I P K

u ệ i h

n ầ h p

g n u r t

i à o g n

g n ợ ư l

g n ợ ư l

c ợ ƣ

/ ó c

ị h t

ố s

ố s

t i ớ v n ề i l n ắ g s I P K – t ấ u x u ệ i h o đ c ớ ư h t ộ b t ấ u x ề Đ

L N D H K

u à i g

N V P c ộ u h t

/

g n ă T

g n ă T

g n ă T

l n ế i h c u ê i t c ụ M

: 1 C

: 2 C

: 3 C

N D H K

: ) ó c u ế n ( c á h k g n u s ổ b n ế i k ý c á C

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

N D H K

N C H K

á h k h n ì b

N V P

…

.

Ý

/ ý g n ồ đ g n ô h K

g n u s ổ b n ế i k

ý g n ố Đ

ừ T

i ô m

:

/ i ớ m

g n o r t

, h n ị đ y u q , h n ì r t

m ẩ h p n ả s

ệ h – k s e D e c i v r e S

c ợ ư đ h c ị d o a i g ý l

ừ t

ộ b i ộ n h n ì r t y u Q h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

g n ờ ƣ

c ợ ư đ u h t

h n à h n ậ V

ì v g n ộ đ t ạ o h , i ộ h ã x c á t

m ồ g o a b á i g h n á đ ỳ k i ờ h t

h n à h n a b t ệ y u d ê h p c ợ ư đ

y u q n ả b n ă v g n ợ ư l

g n o r t

n ậ u h n i ợ L

ố S

n â g N a ủ c i ộ h ã x g n ộ đ t ạ o h c á c g n ợ ư l ố S

l n ế i h c u ê i t c ụ m g n ừ

=

c ợ ư đ ỳ k g n o r t ụ v h c ị d g n ợ ư l t ấ h c m ể i Đ =

=

=

ử x h n ì r t u h c n a i g i ờ h T =

g n à h

g n ô c , n ệ i h t

g n ổ b c ọ h o a r t , g n ờ ư r t

i ố h K a ủ c ý u q

g n à h ỳ k h n ị đ t á s o ả h k a u q g n ô h t g n ờ ư l o đ

h n a o d h n i k n ậ u h n i ợ l g n ổ T

g n ố h t ệ h g n ằ b g n ờ ư l o đ

n ệ i h c ự h t ộ đ n ế i t t á s m á i g à v i õ d o e h t g n ố h t

n ậ h p ộ b i ỗ m ở n ê i v n â h n a ủ c h c ị d o a i g

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

ý l

ụ v

m ẩ h p n ẩ s c ợ ư đ

ử x

h c ị d

h n ì r t

m ẩ h p

g n ợ ư l

u h c

n ẩ s

s I P K

t ấ h c

n a i g

, h n ị đ

ã x g n ộ đ t ạ o h c á c g n ợ ư l

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

, h n ì r t y u q n ả b n ă v g n ợ ư l ố S

m ể i Đ

ừ t c ợ ư đ u h t n ậ u h n i ợ l ệ l ỷ T

ố S

i ờ h T

y u q

á i g h n á đ ỳ k ỳ k g n o r t h n à h n a b t ệ y u d ê h p

á i g h n á đ ỳ k g n à h h c á h k

i ớ m m ẩ h p n ả s

g n à h n â g N a ủ c i ộ h

n â u q h n ì b h c ị d o a i g

p 2

p 3

p 4

p 5

p 1

ý K

I P K

u ệ i h

m ă h c

c ợ ƣ

h c á h k

ụ v h c ị d

ụ v

g n ợ ư l

t i ớ v n ề i l n ắ g s I P K – t ấ u x u ệ i h o đ c ớ ư h t ộ b t ấ u x ề Đ

h c ị d

m ẩ h p n ả s

t ấ h C

à v

t á h p ả u q u ệ i h g n ă T

i ớ v i ố đ m ệ i h n h c á r T

h n ì r t y u q a ó h n ẩ u h C

l n ế i h c u ê i t c ụ M

: 3 P

: 4 P

: 5 P

: ) ó c u ế n ( c á h k g n u s ổ b n ế i k ý c á C

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

c ó s

n ể i r t

g n à h

i ộ h ã x

i ớ m

g n à h h c á h k ụ v c ụ h p

: 1 P

....

.

/ ý g n ồ đ g n ô h K

g n u s ổ b n ế i k Ý

ý g n ố Đ

ế K

c ứ đ

g n ổ T

o ạ đ

/ i ớ m

h n ì b g n u r T

n ế đ

n ể y u t

/ c ệ i v ỉ h g n

n a u q

a ủ c n ê i b h n ị đ o e h t

/ o ạ t o à đ

n ê i v

g n ờ ƣ

n ể i r t t á h P à v o ạ t o à Đ h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

n ê i l

n â h n

m ạ h p

i a s

g n ợ ư l

ự s n â h n n ể y u t

n ê i v n â h n g n ợ ư l

ố S

ố S

ờ i g ố s h n ì b g n u r T

ố S

g g n n o u r r t T n ệ i h c ự h t o ạ t o ạ đ h n ì r t g n ơ ư h c ố S =

=

=

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

=

h c ạ o h

g n à h n â g N

á i g h n á đ ỳ k g n o r t n ê i v n â h n ố s h n ì b

=

á i g h n á đ ỳ k

n ê i v n â h n a ủ c p ệ i h g n ề h g n

á i g h n á đ ỳ k g n o r t

o ạ t o à đ a i g m a h t n ê i v n â h n ố s

l n ế i h c u ê i t c ụ m g n ừ

a ủ c

g n à h n â g n ụ v p ệ i h g n i h t ỳ k n ê i v n â h n ố s n â g n

/ u ậ đ m ể i đ t ạ đ n ê i v n â h n g n ợ ư l ố S = m ể i đ

ụ v

t ạ đ

p ệ i h g n

n ê i v

p ệ i h g n

s I P K

ề h g n

i h t

n â h n

c ứ đ

ỳ k

ệ l

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

i ớ m n ể y u t n ê i v n â h n ệ l ỷ T

c ệ i v ỉ h g n n ê i v n â h n ệ l ỷ T

o ạ t o à đ h n ì r t g n ơ ư h c ố S

ỷ T

o ạ Đ

h n ì b g n u r t o ạ t o à đ ờ i g ố S

u ậ đ

n ê i v n â h n

g n à h

t 1

t 2

t 3

t 5

t 6

t 4

ý K

I P K

u ệ i h

g n ợ ư l

c ợ ƣ

t i ớ v n ề i l n ắ g s I P K – t ấ u x u ệ i h o đ c ớ ư h t ộ b t ấ u x ề Đ

t ấ h c o a c g n â N

h n ị đ n ổ à v n à o t n ệ i K

l n ế i h c u ê i t c ụ M

ự s n â h n

: 1 T

: 3 T

: ) ó c u ế n ( c á h k g n u s ổ b n ế i k ý c á C

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

c ự l n â h n n ồ u g n

….

.

/ ý g n ồ đ g n ô h K

g n u s ổ b n ế i k Ý

ý g n ố Đ

i ộ h

ơ c

, i ợ l

i à h ộ đ c ứ m

g n ơ ư h t

i ớ v p ợ h ù h p

p ấ c o ạ đ h n ã l

g n á đ ỳ k g n o r t

c ú h p

a ủ c

, n i t

ề v t á s

n ệ i h

n ể i r t t á h P à v o ạ t o à Đ h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

g n ô h t

, g n ở ư h t

g n ờ ƣ

t ấ u x

p ế i t

m ê h t g n ă t ) S O P

,

m â x à v n i t g n ô h t t á o h t t ấ h t ố c

n ầ l

, g n ơ ư L

o a i G

ố s

o ả h k h n ì b g n u r t

M T A

g n ò l i à h ộ đ c ứ m ề v t á s o ả h k h n ì b g n u r t

: h n ạ c

g n ổ T

m ể i Đ

ự s ố s g n ổ T

h n ê k / h c ị d o a i g g n ò h p / h n á h n i h c g n ợ ư l ố S

l n ế i h c u ê i t c ụ m g n ừ

u h ệ n i á h đ ỳ k g n o r t e r o C g n ố h t ệ h o d i ỗ l ố s g n ổ T =

=

=

=

=

c á c o e h t t é x g n à h n â g n n à o t n ê i v n â h n a ủ c g n ò l

a í h k

ự s , c ệ i v m à l n ệ i k u ề i đ , n ế i t g n ă h t

, c ệ i v g n ô c

á i g

. n ê r t

á i g

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

( ế h t y a h t ế h t

á i g h n á đ ỳ k g n o r t p é h p i á r t n i t g n ô h t p ậ h n i á r t

a ủ c

g n ợ ư l t ấ h c à v g n ă n h n í t c á c ề v g n à h h c á h k a ủ c h n ê k

á i g h n á đ ỳ k g n o r t n ề y u r t

n i t

i ờ h t g n o r t ử t n ệ i đ g n à h n â g N h n ê k c á c g n ụ d ử s t e n r e t n I (

á i g h n á đ ỳ k , g n i k n a B

y a h t

a ủ c

n ệ i h

n ệ i t

ử t

g n ô h t n ề y u r t n ệ i t g n ơ ư h p c á c n ê r t k n a B m o c V P k n a B m o c V P

g n ô h t

n â h n a ủ c g n ò l

g n ă n

h n ê k

t ấ u x

s I P K

e l i b o M

u ệ i h

p ậ h n

h n í t

ộ đ

m ê h t g n ă t ) S O P

g n i k n a B

,

n i t g n ô h t t á o h t t ấ h t ố c

/ h c ị d

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

g n ò h p / h n á h n i h c g n ợ ư l

c á c

m ể i Đ = g n à h h c á h k a ủ c g n ò l i à h

M T A

g n ố h t ệ h o d h c ị d o a i g i ỗ l ố S

ự s ố S

c ứ M

ố S

ự S

i à h ộ đ c ứ M

- e r o C

m â x à v

p é h p

g n ơ ư h t

g n ơ ư h p c á c n ê r t

o a i g

g n ô h t

(

ề v

n ệ i đ g n à h n â g N

, g n i k n a B

) g n i k n a B S M S

n ê i v

t 8

t 9

t 7

t 0 1

t 1 1

t 2 1

ý K

I P K

u ệ i h

i à h

c á c

h n ê k

c ợ ƣ

g n ố h t

g n ô h t

g n ợ ư l

n ề y u r t

ự s

ệ h

ố s

n ệ i h t

a ủ c

c á t

o a c

g n ố h t

a ủ c

t i ớ v n ề i l n ắ g s I P K – t ấ u x u ệ i h o đ c ớ ư h t ộ b t ấ u x ề Đ

g n i k n a B

g n ă T

g n ă n

n à o H

ệ H

g n ô C

g n â N

m ả i g à v p ấ c g n â N

t ó s

l n ế i h c u ê i t c ụ M

: 7 T

: 5 T

: 6 T

: 8 T

: 9 T

: 4 T

u ệ i h g n ơ ư h t – g n ô h t

i a s

t ậ m o ả b à v n à o t n a n i t

- e r o C

h c ị d o a i g m ể i đ

h n í t

ử t n ệ i đ g n à h n â g N

: ) ó c u ế n ( c á h k g n u s ổ b n ế i k ý c á C

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

n ê i v n â h n a ủ c g n ò l

…

Các ý kiến bổ sung khác (nếu có):

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

PHỤ LỤC 5:

BÁO CÁO TÓM TẮT KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÕNG 1

VỀ CÁC THƢỚC ĐO HIỆU SUẤT CỐT LÕI (KPIs) CỦA PVCOMBANK

Viễn cảnh tài chính:

Kết quả khảo sát

Mục tiêu F1 F2 F3 Ký hiệu KPI 1f, 2f, 3f 4f, 5f 6f 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 6/13 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 53,8%

* Các ý kiến bổ sung:

+ Về mục tiêu F3 – Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề: Ý kiến không đồng thuận:

“Việc kiểm soát nợ theo tỷ lệ nợ có vấn đề sẽ không thỏa đáng vì tỷ lệ nợ có vấn

đề có giảm nhưng trong đó tỷ lệ nợ xấu vẫn cao. Vì vậy, cần có chỉ tiêu thể hiện việc

kiểm soát và thu hồi nợ xấu như: “Tỷ lệ nợ xấu” và “Dư nợ xấu được thu hồi” ”.

Viễn cảnh Khách hàng:

Kết quả khảo sát

Mục tiêu C1 Ký hiệu KPI 1c Tỷ lệ đồng thuận 23%

C2 C3 2c 3c 10/13 chuyên gia không đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 100% 100%

* Các ý kiến bổ sung:

+ KPI 1c. Tỷ lệ số lượng khách hàng PVN: Các ý kiến không đồng thuận:

“Việc chỉ tăng tỷ lệ khách hàng PVN là không đủ và phù hợp vì nếu số lượng

khách hàng PVN tăng nhưng họ không thực hiện giao dịch thì chỉ tiêu này trở nên vô

nghĩa nên thay đổi chỉ tiêu này thành: Tỷ lệ tổng số lượng giao dịch của khách hàng

PVN”.

“Thay đổi chỉ tiêu này thành: Tỷ lệ thu nhập từ khách hàng PVN so với tổng thu

nhập từ tất cả khách hàng của PVcomBank tại thời kỳ đánh giá”.

+ KPI 2c. Số lượng KHDN/KHDNL mới tăng thêm: Các ý kiến bổ sung:

“Nên áp dụng mức tối thiểu cho lần giao dịch đầu tiên để được xem là doanh

nghiệp mới. Chẳng hạn, đối với khách hàng mở tài khoản giao dịch thì phải có số dư

tiền tối thiểu trong tài khoản thì mới được tính là 1 khách hàng mới”.

+ KPI 3c. Số lượng KHCN mới tăng thêm:

“Cần định nghĩa mức giao dịch tối thiếu trong lần đầu tiên đối với khách hàng

cá nhân mới, chẳng hạn như, khi KHCN mở tài khoản và có số dư duy trì tối thiểu

trong tài khoản thì mới được tính là 1 khách hàng mới”.

Viễn cảnh Quy trình nội bộ:

Kết quả khảo sát

Mục tiêu P1 P1 P3 P4 P5 Ký hiệu KPI 1p 2p 3p 4p 5p 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 100% 100% 100%

* Các ý kiến bổ sung:

“Không chỉ đánh giá chỉ tiêu này thông qua số lượng đơn thuần mà phải quan

+ KPI 5p. Số lượng các hoạt động xã hội của Ngân hàng: Ý kiến bổ sung:

tâm đến chất lượng của các chương trình hoạt động xã hội theo định hướng giá trị của

PVcombank đóng góp vào sự phát triển chung của cộng đồng thông qua các hoạt động

từ thiện, an sinh xã hội và công tác đoàn thể”.

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển:

Kết quả khảo sát

Mục tiêu T1 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 Ký hiệu KPI 1t, 2t 3t, 4t, 5t, 6t 7t 8t 9t 10t 11t 12t Tỷ lệ đồng thuận 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất 13/13 chuyên gia đồng thuận với đề xuất

PHỤ LỤC 6:

KẾT QUẢ XÂY DỰNG

u h t

0 9

n ề i l

ừ t

y à g n

ị b y a v

n ể y u h c

ả r t

ừ t n ể y u h c

ỳ k i ạ t

ợ n

ợ n

ố s h n a o D

n ố v g n ộ đ y u h

u ấ x

ư D =

ợ n n ể y u h c ệ l ỷ t (

=

ợ n

ư d ố S

ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n i ợ L

u ấ x

o e h t n ạ h g n ú đ ả r t y a v

m ậ h c ị b y a v

ư d g n ổ T

ừ t ể k y à g n 0 1 i ớ ư d ả r t

ợ n – t ố t

ợ n , ý ú h c n ầ c ề đ n ấ v ó c

ợ n n ê l 2 , 1

á i g h n á đ ỳ k g n o r t n ả s i à t g n ổ T

/ á i g h n á đ ỳ k g n o r t

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k ợ n ư D

: ó đ g n o r T

á i g h n á đ ỳ k i ạ t ợ n ư d g n ổ T

.

HỆ THỐNG THƢỚC ĐO HIỆU SUẤT CỐT LÕI CỦA PVCOMBANK

g n ờ ƣ

ư D = 2 m ó h n n ê l 1 m ó h n

ợ n m ó h n à L

ợ n m ó h n à L

c ợ ư đ u h t

n ơ h o a c m ó h n n ê l n ể y u h c

/ i ồ h u h t c ợ ư đ u ấ x

/ á i g h n á đ ỳ k n ố v g n ộ đ y u h

ợ n

h n í h c i à T h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

. y à g n 0 9 i ớ ư d n ế đ y à g n 0 1 ừ t ả r t

ợ n n ả o h k c á c i ớ v i ố đ : u ấ x

: 1 m ó h n

: 2 m ó h n

ố s h n a o D

ư D

ợ n ệ l ỷ T

ư d ố S

ợ N

ợ n m ó h n n ể y u h c ệ l ỷ T

=

=

/ á i g h n á đ ỳ k ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n i ợ L =

/ ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n i ợ L =

/ á i g h n á đ ỳ k ợ n ư D =

=

=

/ ề đ n ấ v ó c ợ n ư D =

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k

1 - c ớ ư r t n ề i l ỳ k c ợ ư đ

c ớ ư r t n ề i l ỳ k

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

n ê l 2 , 1 ợ n m ó h n n ể y u h c ệ l ỷ t ( + % 0 3 * ) 2 m ó h n n ê l 1 m ó h n

% 0 7 * ) u ấ x ợ n m ó h n

ợ n n ể y u h c ệ l ỷ T +

2 , 1 m ó h n ợ n ư d g n ổ T / 2 m ó h n n ê l 1 m ó h n

+

u ấ x ợ n g n ổ T / u ấ x ợ n n ê l 2 , 1 m ó h n ừ t

ợ N *

ợ N *

m ậ h c

*

. o a c y a v n ố v t ấ m g n ă n ả h k ó c , n ê l ở r t y à g n

. n ạ h n ế đ

c ớ ư r t

u h t

y u h n ố v

n ồ u g n

s I P K

g n ă t

m ậ h c n ạ h i ờ h t c ặ o h t ế k m a c m ó h n n ê l n ể y u h c

ệ l

l n ế i h c u ê i t c ụ m c á c g n ờ ư

ư d ố s g n ă t ệ l ỷ T

ỷ T

c ớ ư r t n ậ u h n i ợ l g n ă t ệ l ỷ T

ế u h t c ớ ư r t n ậ u h n i ợ l ệ l ỷ T

y a v o h c ợ n ư d g n ă t ệ l ỷ T

i ồ h u h t c ợ ư đ u ấ x ợ n ệ l ỷ T

u ấ x ợ n ệ l ỷ T

g n ộ đ

g n ụ d n í t i à o g n

ế u h t

n ả s i à t g n ổ t n ê r t

ợ n ệ l ỷ T

n ơ h o a c ợ n

f 2

f 3

f 4

f 5

f 1

f 6

f 7

f 8

ý K

I P K

u ệ i h

c ợ ƣ

n ấ v ó c

l o đ I P K g n ố h t ệ H

ợ n ệ l

ỷ t

m ả i G

n ả s i à t g n ổ t g n ă T

n ậ u h n i ợ l g n ă T

l n ế i h c u ê i t c ụ M

: 1 F

: 2 F

: 3 F

ề đ

…

ố S

g n ợ ư l

c ộ u h t

ố S

– á i g h n á đ

– á i g h n á đ m ể i đ i ờ h t i ạ t

m ể i đ i ờ h t

D T C T c á c i ạ t i ử g n ề i t à v y a v o h c

i ạ t

L N D H K

ợ n

/

g n ờ ƣ

. á i g h n á đ ỳ k i ờ h t i ạ t

c ớ ư r t n ề i l ỳ k L N D H K

N C H K

/

N D H K a ủ c g n ộ đ y u h i ử g n ề i t à v y a v o h c

g n ợ ư l

ợ n

ố S

N D H K g n ợ ư l ố S

g n à h h c á h K h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

ư D =

=

N V P a ủ c o á c o á b

N D H K g n ợ ư l

c ớ ư r t n ề i l ỳ k N C H K

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

n ề i t

g n ă t

ự d g n ổ t i ớ v o s N V P N D H K

/

i ớ m

a ủ c

= L N D H K N D H K

à v y a v o h c

s I P K

N C H K

g n ộ đ

ợ n

g n ợ ư l

y u h

g n ợ ư l

ư d ệ l

l n ế i h c u ê i t c ụ m c á c g n ờ ư

ỷ T

ố S

ố S

i ử g

N V P c ộ u h t

m ê h t g n ă t i ớ m

m ê h t

c 1

c 2

c 3

ý K

I P K

u ệ i h

/

N D H K

c ợ ƣ

l o đ I P K g n ố h t ệ H

n ầ h p ị h t

g n ă T

N C H K g n ợ ư l ố s g n ă T

N D H K g n ợ ư l ố s g n ă T

l n ế i h c u ê i t c ụ M

: 1 C

: 2 C

: 3 C

N V P c ộ u h t

N V P i à o g n L N D H K

á h k h n ì b g n u r t / ó c u à i g

…

n ẩ s

g n ổ T

g n ố h t

c ọ h o a r t

/ i ớ m

ệ h –

g n ô c , n ệ i h t

ừ T

:

, g n ờ ư r t

o đ c ợ ư đ ỳ k g n o r t

, h n ị đ y u q , h n ì r t

i ô m

m ẩ h p n ả s

o đ c ợ ư đ h c ị d o a i g ý l

k s e D e c i v r e S

g n ờ ƣ

g n ố h t

ụ v h c ị d g n ợ ư l

t ấ h c

y u q n ả b n ă v g n ợ ư l

h n à h n ậ V

ố S

ừ t c ợ ư đ u h t n ậ u h n i ợ L

m ể i Đ

ử x h n ì r t u h c n a i g i ờ h T

=

=

g n à h n â g N a ủ c i ộ h ã x g n ộ đ t ạ o h c á c g n ợ ư l ố S =

=

=

g n ổ b

h n a o d h n i k n ậ u h n i ợ l

m ồ g o a b á i g h n á đ ỳ k i ờ h t g n o r t

ì v g n ộ đ t ạ o h , i ộ h ã x c á t

i ố h K

a ủ c ý u q g n à h ỳ k h n ị đ t á s o ả h k a u q g n ô h t g n ờ ư l

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

ệ h g n ằ b g n ờ ư l

h c ị d o a i g n ệ i h c ự h t ộ đ n ế i t t á s m á i g à v i õ d o e h t

n ậ h p ộ b i ỗ m ở n ê i v n â h n a ủ c

ừ t

ã x

ụ v

ộ b i ộ n h n ì r t y u Q h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

, h n ì r t

g n ộ đ

h c ị d

c ợ ư đ u h t

t ạ o h

g n ợ ư l

s I P K

c á c

t ấ h c

n ậ u h n i ợ l

g n ợ ư l

ệ l

y u q n ả b n ă v g n ợ ư l

ố S

ỷ T

ố S

m ể i Đ

o a i g ý l ử x h n ì r t u h c n a i g i ờ h T

ỳ k g n o r t h n à h n a b t ệ y u d ê h p c ợ ư đ m ẩ h p ê h p c ợ ư đ m ẩ h p n ả s , h n ị đ y u q

h n à h n a b t ệ y u d

i ớ m m ẩ h p n ả s

g n à h n â g N a ủ c i ộ h

g n à h h c á h k

n â u q h n ì b h c ị d

l n ế i h c u ê i t c ụ m c á c g n ờ ư

p 2

p 4

p 5

p 3

p 1

ý K

I P K

u ệ i h

c ó s

t á h p

h n ì r t

c ợ ƣ

ả u q

m ă h c

y u q

a ó h

u ệ i h

l o đ I P K g n ố h t ệ H

g n ợ ư l

g n ă T

t ấ h C

n ẩ u h C

ã x i ớ v i ố đ m ệ i h n h c á r T

l n ế i h c u ê i t c ụ M

: 4 P

: 5 P

: 3 P

i ớ m ụ v h c ị d m ẩ h p n ả s n ể i r t

i ộ h

g n à h h c á h k ụ v h c ị d à v

g n à h h c á h k ụ v c ụ h p

: 1 P

…

: h n ạ c

a ủ c g n ò l

a í h k

e l i b o M

k n a B m o c V P

c á c

n ê i v n â h n ố s g n ổ T

, n i t g n ô h t p ế i t o a i G

n â h n ố s h n ì b g n u r T

n â h n n ể y u t h c ạ o h ế K

o e h t

i à h ộ đ c ứ m

, g n i k n a B

n ê i v n â h n ố s h n ì b g n u r T

t é x

n ệ i k u ề i đ , n ế i t g n ă h t i ộ h

g n à h

á i g g n á đ ỳ k g n o r t

/ o ạ t o à đ

g n ờ ƣ

n â g n

a ủ c p ệ i h g n ề h g n c ứ đ o ạ đ n ế đ n a u q n ê i l

n à o t

á i g h n á đ ỳ k i ờ h t g n o r t ) g n i k n a B S M S

ề v t á s o ả h k h n ì b g n u r t

m ê h t g n ă t ) S O P

a ủ c g n ò l i à h ộ đ c ứ m ề v t á s o ả h k h n ì b g n u r t

,

n ê i v

m ể i Đ

ờ i g ố s h n ì b g n u r T

u ệ i h g n ơ ư h t a ủ c n ệ i h t ấ u x n ầ l ố s g n ổ T

ế h t y a h t h n ê k / h c ị d o a i g g n ò h p / h n á h n i h c g n ợ ư l ố S

m ạ h p i a s ố S

/ c ệ i v ỉ h g n n ê i v n â h n g n ợ ư l ố S

/ i ớ m n ể y u t n ê i v n â h n g n ợ ư l ố S

M T A

á i g h n á đ ỳ k g n o r t n ệ i h c ự h t o ạ t o ạ đ h n ì r t g n ơ ư h c ố S =

=

=

/ u ậ đ m ể i đ t ạ đ n ê i v n â h n g n ợ ư l ố S =

=

=

=

l o đ p á h p g n ơ ƣ h P

=

g n à h n â g N a ủ c n ê i b h n ị đ o e h t ự s

á i g h n á đ ỳ k g n o r t n ê i v

=

o ạ t o à đ a i g m a h t

n ê i v n â h n

á i g h n á đ ỳ k g n o r t g n à h n â g n ụ v p ệ i h g n i h t ỳ k

n â h n

ơ c , i ợ l c ú h p , g n ở ư h t , g n ơ ư L

, c ệ i v g n ô c i ớ v p ợ h ù h p ự s , c ệ i v m à l

t e n r e t n I ( ử t n ệ i đ g n à h n â g N h n ê k

, g n i k n a B

á i g h n á đ ỳ k g n o r t p é h p i á r t n i t

(

á i g h n á đ ỳ k g n o r t g n ô h t n ề y u r t n ệ i t g n ơ ư h p c á c n ê r t n ệ i t

á i g h n á đ ỳ k g n o r t e r o C g n ố h t ệ h . o n d ê r i t ỗ p l ấ ố c s o g ạ n đ ổ h T n = ã l - e r o C

n ể i r t t á h P à v o ạ t o à Đ h n ả c n ễ i v g n o r t c ợ ư

u ệ i h g n ơ ư h t

g n ơ ư h p

c á c

s I P K

n ê r t

m ể i Đ = c á c ề v g n à h h c á h k a ủ c g n ò l

g n ô h t p ậ h n m â x à v n i t g n ô h t t á o h t t ấ h t ố c ự s ố s g n ổ T = m â x à v n i t g n ô h t t á o h t t ấ h t ố c

i à h

o ạ t o à đ h n ì r t g n ơ ư h c ố S

h n ì b g n u r t o ạ t o à đ ờ i g ố S

i ớ m n ể y u t n ê i v n â h n ệ l ỷ T

c ệ i v ỉ h g n n ê i v n â h n ệ l ỷ T

n ê i v n â h n a ủ c p ệ i h g n ề h g n c ứ đ o ạ Đ

i h t ỳ k u ậ đ m ể i đ t ạ đ n ê i v n â h n ệ l ỷ T

n ê i v n â h n a ủ c g n ò l i à h ộ đ c ứ M

ự s ố S

a ủ c n ệ i h t ấ u x ộ đ c ứ M

g n ố h t ệ h o d h c ị d o a i g i ỗ l ố S

/ h c ị d o a i g g n ò h p / h n á h n i h c g n ợ ư l ố S

ự S

l n ế i h c u ê i t c ụ m c á c g n ờ ư

g n à h n â g n ụ v p ệ i h g n

p é h p i á r t n i t g n ô h t p ậ h n

g n i k n a B

k n a B m o c V P

g n ô h t n ề y u r t

m ê h t g n ă t ế h t y a h t h n ê k

c á c g n ụ d ử s g n ợ ư l t ấ h c à v g n ă n h n í t c á c ề v g n à h h c á h k ử t n ệ i đ g n à h n â g N h n ê k a ủ c g n ă n h n í t

t 1

t 2

t 6

t 5

t 3

t 4

t 7

t 9

t 8

ý K

t 0 1

t 1 1

t 2 1

I P K

u ệ i h

n a

g n ợ ư l

n i t

– g n ô h t

c ợ ƣ

g n i k n a B

t ấ h c

l o đ I P K g n ố h t ệ H

a ủ c g n ò l i à h

g n ô h t

n ề y u r t

o a c

c á t

g n ố h t

g n â N

ệ H

g n ô C

o a i g m ể i đ g n ợ ư l ố s g n ă T

g n ă n h n í t c á c n ệ i h t n à o H

t ó s i a s m ả i g à v p ấ c g n â N

ự s o a c g n â N

l n ế i h c u ê i t c ụ M

n â h n h n ị đ n ổ à v n à o t n ệ i K

: 4 T

: 6 T

: 7 T

: 5 T

: 9 T

: 8 T

c ự l n â h n n ồ u g n

n ê i v n â h n

t ậ m o ả b à v n à o t

- e r o C g n ố h t ệ h a ủ c

ử t n ệ i đ g n à h n â g N h n ê k a ủ c

u ệ i h g n ơ ư h t

h c ị d

: 1 T

ự s

: 3 T

…

PHỤ LỤC 7:

PHIẾU KHẢO SÁT

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC VIỄN CẢNH TRONG BSC

Kính gửi: Ban lãnh đạo PVcomBank,

Tôi tên Trần Văn Quang – hiện đang công tác tại Phòng KHDN Chi nhánh Hồ Chí

Minh.

Hiện nay, tôi đang tiến hành thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành

Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế TPHCM về việc “Xây dựng thẻ điểm

cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam”.

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo đã hết sức giúp đỡ tôi trong việc xây

dựng bản đề chiến lược của PVcomBank và bộ chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs.

Trong lần khảo sát lần này, tôi rất mong ban lãnh đạo xem xét đánh giá mức độ quan

trọng theo bảng ngay bên dưới của từng viễn cảnh theo qui ước sau:

+ Thang điểm: từ 1 đến 4

+ Cho điểm cao nhất (4) đối với viễn cảnh được cho là quan trọng nhất và giảm dần đối

với các viễn cảnh ít quan trọng hơn.

Viễn cảnh Điểm số

- Tài chính

- Khách hàng

- Quy trình nội bộ

- Đào tạo và Phát triển

PHỤ LỤC 8:

PHIẾU KHẢO SÁT

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA TỪNG KPI

Kính gửi: Ban lãnh đạo PVcomBank,

Tôi tên Trần Văn Quang – hiện đang công tác tại Phòng KHDN Chi nhánh Hồ Chí

Minh.

Hiện nay, tôi đang tiến hành thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành

Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế TPHCM về việc “Xây dựng thẻ điểm

cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng

TMCP Đại Chúng Việt Nam”.

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo đã hết sức giúp đỡ tôi trong việc xây

dựng bản đề chiến lược của PVcomBank, bộ chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs và trọng số

cho từng viễn cảnh.

Trong lần khảo sát lần này, tôi rất mong ban lãnh đạo xem xét đánh giá mức độ quan

trọng theo bảng ngay bên dưới của mỗi KPI trong từng viễn cảnh theo qui ước sau:

+ Thang điểm: từ 1 đến 5

+ Mức độ quan trọng: Từ “Ít quan trọng nhất” đến “Quan trọng nhất”

+ Đánh dấu “x” vào ô được chọn.

Mục tiêu

KPIs

Điểm đánh giá

Ký hiệu KPI

Viễn cảnh Tài chính

F1: Tăng tổng tài sản

F2: Tăng lợi nhuận

F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề

2

3

4

5

Viễn cảnh Khách hàng

1f 2f 3f 4f 5f 6f 7f 8f 1c

1

2c

Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay Tỷ lệ tăng số dư vốn huy động Tỷ lệ tăng nguồn thu ngoài tín dụng Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm nợ cao hơn Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu được thu hồi Tỷ lệ tổng dư nợ cho vay và tiền gửi huy động KHDN thuộc PVN Số lượng KHDN/KHDNL mới tăng thêm

3c

Số lượng KHCN mới tăng thêm

C1:Tăng thị phần KHDN thuộc PVN C2: Tăng số lượng KHDN/ KHDNL ngoài PVN C3: Tăng số lượng KHCN giàu có/ trung bình khá Viễn cảnh Quy trình nội bộ

1p 2p

P1: Chuẩn hóa các quy trình phục vụ khách hàng

3p

Thời gian chu trình xử lý giao dịch bình quân Số lượng văn bản quy trình, quy định, sẩn phẩm được phê duyệt ban hành Điểm chất lượng dịch vụ khách hàng

4p

Tỷ lệ lợi nhuận thu được từ sản phẩm mới

P3: Chất lượng chăm sóc và dịch vụ khách hàng P4: Tăng hiệu quả phát triển sản phẩm dịch vụ mới P5: Trách nhiệm đối với xã hội

5p

Số lượng các hoạt động xã hội của Ngân hàng

Viễn cảnh đào tạo và phát triển

T1: Kiện toàn và ổn định nhân lực

1t 2t

Tỷ lệ nhân viên tuyển mới Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Mục tiêu

KPIs

Điểm đánh giá

Ký hiệu KPI

Số chương trình đào tạo Số giờ đào tạo trung bình

1

2

3

4

5

T3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3t 4t 5t

6t 7t 8t

Tỷ lệ nhân viên đạt điểm đậu kỳ thi nghiệp vụ ngân hàng Đạo đức nghề nghiệp của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên Số lỗi giao dịch do hệ thống Core - Banking

T4: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên T5: Nâng cấp và giảm sai sót của hệ thống Core - Banking T6: Hệ thống thông tin an toàn và bảo mật

9t

T7: Công tác truyền thông – thương hiệu T8: Tăng số lượng điểm giao dịch

10t 11t

12t

12t

T9: Hoàn thiện các tính năng của kênh Ngân hàng điện tử T9: Hoàn thiện các tính năng của kênh Ngân hàng điện tử

Số sự cố thất thoát thông tin và xâm nhập thông tin trái phép Mức độ xuất hiện của thương hiệu PVcomBank Số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch/ kênh thay thế tăng thêm Sự hài lòng của khách hàng về các tính năng của kênh Ngân hàng điện tử Sự hài lòng của khách hàng về các tính năng của kênh Ngân hàng điện tử

PHỤ LỤC 9:

BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CHUYÊN GIA ĐỐI VỚI TỪNG KPI

KPIs

Ký hiệu KPI

Điểm đánh giá của chuyên gia CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13

Viễn cảnh Tài chính

Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay

1f

5

5

5

4

5

5

5

4

4

5

4

4

5

2f

4

3

3

4

5

5

3

4

4

4

5

4

3

Tỷ lệ tăng số dư vốn huy động

3f

5

3

4

4

4

3

3

3

4

4

5

3

3

Tỷ lệ tăng nguồn thu ngoài tín dụng

4f

4

4

5

5

4

4

4

4

4

5

5

4

4

Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế

5f

3

3

2

3

4

3

3

3

3

4

4

2

3

Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản

6f

5

4

4

4

4

5

3

3

5

5

4

4

4

Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm nợ cao hơn

7f

Tỷ lệ nợ xấu

5

4

5

5

4

4

4

4

4

5

5

4

4

8f

Tỷ lệ nợ xấu được thu hồi

5

4

4

4

5

5

5

5

5

4

4

5

4

Viễn cảnh Khách hàng

1c

5

5

5

5

5

4

5

5

4

5

5

5

4

2c

4

5

4

3

5

5

4

4

3

4

5

4

4

Tỷ lệ tổng dư nợ cho vay và tiền gửi huy động KHDN thuộc PVN Số lượng KHDN/KHDNL mới tăng thêm

KPIs

Điểm đánh giá của chuyên gia CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13

Ký hiệu KPI 3c

5

5

5

4

5

4

5

5

4

4

5

5

5

Số lượng KHCN mới tăng thêm

Viễn cảnh Quy trình nội bộ

1p

4

4

4

4

5

5

5

4

4

4

4

4

4

Thời gian chu trình xử lý giao dịch bình quân

2p

4

3

4

3

5

4

4

3

2

3

3

2

2

3p

5

5

5

5

4

5

5

5

4

5

4

4

5

Số lượng văn bản quy trình, quy định, sản phẩm được phê duyệt ban hành Điểm chất lượng dịch vụ khách hàng

4p

5

4

4

3

4

3

4

4

4

4

4

5

3

Tỷ lệ lợi nhuận thu được từ sản phẩm mới

5p

5

5

5

4

4

4

4

5

5

5

4

5

4

Số lượng các hoạt động xã hội của Ngân hàng

Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển

Tỷ lệ nhân viên tuyển mới

1t

4

5

5

5

4

4

5

4

5

4

5

4

3

2t

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

4

5

5

5

4

4

5

5

5

4

5

4

4

3t

Số chương trình đào tạo

4

3

4

3

4

3

4

4

4

4

5

4

4

4t

Số giờ đào tạo trung bình

5

4

4

4

4

3

4

4

4

4

5

4

4

5t

5

4

4

5

4

4

4

5

4

4

5

5

4

Tỷ lệ nhân viên đạt điểm đậu kỳ thi nghiệp vụ ngân hàng

6t

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Đạo đức nghề nghiệp của nhân viên

KPIs

Điểm đánh giá của chuyên gia CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 CG6 CG7 CG8 CG9 CG10 CG11 CG12 CG13

Ký hiệu KPI 7t

5

4

4

5

5

5

5

4

5

5

4

4

5

Mức độ hài lòng của nhân viên

8t

4

4

3

3

4

2

3

4

3

3

3

4

3

Số lỗi giao dịch do hệ thống Core - Banking

9t

4

3

3

3

3

2

3

3

4

2

3

3

2

10t

5

5

5

4

3

4

4

4

3

5

4

4

4

Số sự cố thất thoát thông tin và xâm nhập thông tin trái phép Mức độ xuất hiện của thương hiệu PVcomBank

11t

4

3

3

4

5

4

4

3

4

4

4

5

4

12t

5

4

5

4

4

5

5

5

5

4

5

5

4

Số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch/ kênh thay thế tăng thêm Sự hài lòng của khách hàng về các tính năng của kênh Ngân hàng điện tử

PHỤ LỤC 10:

BẢNG TỔNG HỢP KPIs VÀ TRỌNG SỐ TỪNG KPI

Mục tiêu

KPIs

Trọng số mục tiếu

Trọng số trực tiếp của KPI

Ký hiệu KPI

Điểm trung bình của KPI

Điểm trung bình của mục tiêu

Trọng số của mục tiêu từng viễn cảnh

100,0%

40,0%

Viễn cảnh Tài chính

4,6

1f

Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay

Trọng số KPI trong nhóm KPI thuộc 1 mục tiêu 37,7%

40,0% 5,0%

3,9

2f

32,1%

4,3%

4,4

33,2%

13,3%

Tỷ lệ tăng số dư vốn huy động

F1: Tăng tổng tài sản

3,7

3f

30,2%

4,0%

Tỷ lệ tăng nguồn thu ngoài tín dụng

4f

4,3

58,3%

7,4%

Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế

4,2

31,5%

12,6%

F2: Tăng lợi nhuận

3,1

5f

41,7%

5,3%

Tỷ lệ lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản

6f

4,2

31,8%

4,5%

Tỷ lệ nợ chuyển lên nhóm nợ cao hơn

4,7

35,3%

14,1%

F3: Giảm tỷ lệ nợ có vấn đề

4,4 4,5

7f 8f

33,5% 34,7%

4,7% 4,9%

Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu được thu hồi

4,8

1c

100,0%

4,8

100,0% 35,0%

30,0% 10,5%

30,0% 10,5%

2c

100,0%

4,2

30,5%

9,2%

9,2%

4,2

Viễn cảnh Khách hàng Tăng thị phần KHDN thuộc PVN Tăng số lượng KHDN/ KHDNL ngoài PVN

Tỷ lệ doanh thu thu được từ khách hàng PVN Số lượng KHDN/KHDNL mới tăng thêm

Mục tiêu

KPIs

Ký hiệu KPI

Trọng số mục tiếu

Trọng số trực tiếp của KPI

Điểm trung bình của KPI

Điểm trung bình của mục tiêu

Trọng số của mục tiêu từng viễn cảnh

3c

Trọng số KPI trong nhóm KPI thuộc 1 mục tiêu 100,0%

4,7

34,5%

10,3%

10,3%

4,7

Tăng số lương KHCN giàu có/ trung bình khá

Số lượng KHCN mới tăng thêm

100,0%

20,0%

Viễn cảnh Quy trình nội bộ

4,2

56,7%

20,0% 2,8%

1p Thời gian chu trình xử lý giao dịch bình quân

4,2

24,3%

4,9%

2p

2,1%

43,3%

3,2

P1: Chuẩn hóa các quy trình phục vụ khách hàng

Số lượng văn bản quy trình, quy định, sẩn phẩm được phê duyệt ban hành 3p Điểm chất lượng dịch vụ

100,0%

4,7

27,0%

5,4%

5,4%

4,7

khách hàng

100,0%

3,9

22,6%

4,5%

4,5%

3,9

P3: Chất lượng chăm sóc và dịch vụ khách hàng P4: Tăng hiệu quả phát triển sản phẩm dịch vụ mới P5: Trách nhiệm đối với xã hội

5p

100,0%

4,5

26,1%

5,2%

5,2%

4,5

4p Tỷ lệ lợi nhuận thu được từ sản phẩm mới Số lượng các hoạt động xã hội của Ngân hàng

100,0%

10,0%

10,0%

Viễn cảnh đào tạo và phát triển

1t

4,4

49,1%

0,7%

Tỷ lệ nhân viên tuyển mới

5,0

15,0%

1,5%

T1: Kiện toàn và ổn định nhân lực

2t

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

4,5

50,9%

0,8%

3t

Số chương trình đào tạo

3,8

22,2%

0,3%

4,6

13,8%

1,4%

T3: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

4t

Số giờ đào tạo trung bình

4,1

23,6%

0,3%

Mục tiêu

KPIs

Ký hiệu KPI

Trọng số mục tiếu

Trọng số trực tiếp của KPI

Điểm trung bình của KPI

Điểm trung bình của mục tiêu

Trọng số của mục tiêu từng viễn cảnh

5t

Trọng số KPI trong nhóm KPI thuộc 1 mục tiêu 25,3%

0,4%

4,4

Tỷ lệ nhân viên đạt điểm đậu kỳ thi nghiệp vụ ngân hàng

0,4%

28,9%

5,0

6t Đạo đức nghề nghiệp của

nhân viên

7t Mức độ hài lòng của

100,0%

4,6

14,0%

1,4%

1,4%

4,6

nhân viên

T4: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

8t

100,0%

3,3

10,0%

1,0%

1,0%

3,3

Số lỗi giao dịch do hệ thống Core - Banking

9t

100,0%

2,9

8,8%

0,9%

0,9%

2,9

T5: Nâng cấp và giảm sai sót của hệ thống Core - Banking T6: Hệ thống thông tin an toàn và bảo mật

Số sự cố thất thoát thông tin và xâm nhập thông tin trái phép

10t Mức độ xuất hiện của

100,0%

4,2

12,6%

1,3%

1,3%

4,2

thương hiệu PVcomBank

11t Số lượng chi nhánh/

100,0%

3,9

11,9%

1,2%

1,2%

3,9

T7: Công tác truyền thông – thương hiệu T8: Tăng số lượng điểm giao dịch

phòng giao dịch/ kênh thay thế tăng thêm

4,6

100,0%

4,6

14,0%

1,4%

1,4%

T9: Hoàn thiện các tính năng của kênh Ngân hàng điện tử

12t Sự hài lòng của khách hàng về các tính năng của kênh Ngân hàng điện tử