Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM Vũ Tân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

----------

NGUYỄN THỊ THANH QUYÊN

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

----------

NGUYỄN THỊ THANH QUYÊN

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN

Chuyên ngành: Kế toán

Mã ngành: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HUỲNH LỢI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để

đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS.Hùynh Lợi và chƣa đƣợc công bố

trƣớc dƣới bất kỳ hình thức nào.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp

với các đề tài khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Quyên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN TÓM TẮT - ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

1) Sự cần thiết của đề tài : .................................................................................... 1

2) Tổng quan nghiên cứu : .................................................................................. 2

3) Mục tiêu nghiên cứu : ....................................................................................... 7

4) Câu hỏi nghiên cứu : ........................................................................................ 7

5) Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu : ................................................................. 7

6) Phƣơng pháp nghiên cứu : ............................................................................... 8

7) Kết cấu của luận văn : ...................................................................................... 8

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ............................ 9

1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng ................................................................. 9

1.1.1 Lịch sử ra đời ............................................................................................. 9

1.1.2 Khái niệm của bảng điểm cân bằng ....................................................... 10

1.1.3 Vai trò ....................................................................................................... 12

1.2 Nội dung của bảng điểm cân bằng ................................................................... 14

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lƣợc ................................................................................. 14

1.2.2 Bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng ................................................ 17

1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc ...................................................................................... 29

1.2.4 Các thƣớc đo và mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo ......................... 32

1.2.5 Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng ...................................................... 34

1.3 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng..................................... 34

1.4 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng ...................................................... 37

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Dầu Nhớt Thorton ...

.................................................................................................................... 38

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại Tập đoàn Philips .............. 38

1.4.3 Kinh nghiệm xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty Bao Bì Đông Nam

Việt .................................................................................................................... 39

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................. 41

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN ................................................................................. 42

2.1 Khái quát về công ty ......................................................................................... 42

2.1.1 Lịch sử hình thành ..................................................................................... 42

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ............................................................................. 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý .............................................................................. 43

2.1.4 Tổ chức bộ máy kế toán ............................................................................. 46

2.2 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty ...................................... 48

2.2.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty .......... 48

2.2.2 Hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty trên bốn phƣơng diện .

.................................................................................................................... 49

2.2.2.1 Phƣơng diện tài chính ................................................................................ 49

2.2.2.2 Phƣơng diện khách hàng ............................................................................ 52

2.2.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ ................................................. 53

2.2.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển ............................................................. 54

2.3 Đánh giá thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty ....................... 55

2.3.1 Đánh giá tổng quan về hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

TNHH TM Vũ Tân .................................................................................................. 55

2.3.2 Đánh giá các phƣơng diện đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty ...... 56

2.3.2.1 Phƣơng diện tài chính ................................................................................ 56

2.3.2.2 Phƣơng diện khách hàng ............................................................................ 57

2.3.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ ................................................. 58

2.3.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển ............................................................. 58

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................. 60

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH

QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN ............................................................... 61

3.1 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TM Vũ Tân ........................................................................................ 61

3.2 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ

Tân .............................................................................................................................. 62

3.3 Xây dựng bảng điểm cân bằng ............................................................................. 64

3.3.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty TNHH TM Vũ Tân .............................. 64

3.3.2 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lƣợc của bảng điểm cân bằng ................ 66

3.3.3 Xác định các thƣớc đo và chỉ tiêu để đo lƣờng thành quả hoạt động ............ 74

3.3.4 Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trên bốn phƣơng diện của bảng điểm

cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân ................................................................ 84

Nguồn: tác giả xây dựng ............................................................................................. 86

3.4 Một số điều kiện để xây dựng bảng điểm cân bằng thành công tại công ty TNHH

TM Vũ Tân ................................................................................................................. 86

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................. 88

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced scorecard (Bảng điểm cân bằng )

EVA: Economic Value Added (Gía trị kinh tế tăng thêm )

KPI: Key performance indicator (Chỉ số hệ suất cốt yếu )

KRI: Key result indicator (Chỉ số kết quả cốt yếu )

PI: Performance indicator (Chỉ số đo lƣờng hiệu suất )

ROCE: Return On Capital Employed (Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu )

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TM: Thƣơng mại

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng diện

tài chính

Bảng 1.2: Các mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng

Bảng 1.3 : Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng diện

quy trình kinh doanh nội bộ

Bảng 1.4 : Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện

học hỏi và phát triển

Bảng 2.1 Bảng so sánh kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong năm

2017 và năm 2018

Bảng 2.2 Mẫu bảng các thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty TNHH

TM Vũ Tân trong năm

Bảng 3.1: Bảng kế hoạch doanh thu tiền phòng năm 2019 của công ty TNHH TM Vũ

Tân

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình Balanced Scorecard

Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách

hàng

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM Vũ Tân

Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu bảng điểm cân bằng của công ty TNHH TM

Vũ Tân

Hình 3.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trên bốn phƣơng diện của bảng điểm

cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân năm 2019

PHẦN TÓM TẮT

Lý do lựa chọn đề tài: Sự cạnh tranh thị trƣờng gia tăng làm ảnh hƣởng đáng kể đến

tình hình kinh doanh gần đây của Công Ty TNHH TM Vũ Tân. Một chiến lƣợc phù

hợp cùng với các mục tiêu cụ thể với việc xây dựng một hệ thống đo lƣờng thành quả

hoạt động hữu hiệu là điều cần thiết. Vì vậy cần xây dựng bảng điểm cân bằng để đo

lƣờng thành quả hoạt động tại công ty, giúp công ty giải quyết đƣợc những vấn đề trên.

Mục tiêu nghiên cứu chung: xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả

hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân.

Phƣơng pháp nghiên cứu: sử dụng bảng câu hỏi khảo sát làm dữ liệu sơ cấp và dùng

các báo cáo nội bộ của công ty làm dữ liệu thứ cấp. Phần cơ sở lý luận về bảng điểm

cân bằng sẽ đƣợc tác giả dùng phƣơng pháp tổng hợp. Bƣớc tiếp theo tác giả tiến hành

quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp và phân tích thực trạng đo lƣờng thành quả

hoạt động tại công ty, từ đó xác định đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc, mục tiêu của bốn

phƣơng diện trong bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân.

Kết quả nghiên cứu: xây dựng đƣợc bảng điểm cân bằng giúp công ty đo lƣờng thành

quả hoạt động hữu hiệu và đƣa ra đƣợc những chiến lƣợc phù hợp và kịp thời.

Kết luận và hàm ý: kết quả nghiên cứu này sẽ phù hợp với những công ty kinh doanh

trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn. Đó cũng chính là hạn chế đối với những công ty

kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhƣ sản xuất, thƣơng mại… Ngoài ra, tác giả hy

vọng công cụ bảng điểm cân bằng còn sẽ giúp công ty đạt đƣợc nhiều hơn về quản trị

chiến lƣợc, tạo những giá trị tài sản vô hình mang lại sự phát triển trong tƣơng lai.

Từ khóa: bảng điểm cân bằng, hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động, khách sạn.

ABSTRACT

Reason for writing: Market competition increasing affect significant to business profit

of Vu Tan Co., Ltd. A suitable strategy with specific targets together with building a

system measure result of performance effective is essential. Therefore, the build of

balanced scorecard to measure result performance at the company to solve the above

these problems.

Problem: building balanced scorecard to measure result performance at Vu Tan Co.,

Ltd.

The Methods: Use questionnaire survey for primary data and internal report of the

company for secondary data. Theoretical basis about balanced scorecard is used

synthetic method by author. The next step that is author observes, interviews, statisties,

summarizes and analysis about measure of result perfomance at the company in

practice. From that, determining vision, strategy, target of the four phases in balanced

scorecard at Vu Tan Co., Ltd

Results: Building balanced scorecard help the company measure of result performance

is effective and make strategy suitable and timely.

Conclusion: The conclusion of the research is suitable with model business in

restaurants, hotels. That is also restriction with model business in manufacturing,

trading... . Beside that, author hopes that Balanced scorecard will support the company

achives results better in strategic management, creates values intangible assets which

make development in the future.

Key words: Balanced scorecard; System measure result of performance; Hotel.

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1) Sự cần thiết của đề tài :

Trong thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển cùng với sự cạnh tranh khốc

liệt của thị trƣờng, việc tồn tại và phát triển lâu dài là điều không hề dễ dàng đối với

một doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong hoạt động của một doanh nghiệp.

Thứ nhất, môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề mới phát sinh

nhƣ cơ cấu tổ chức mới, phân bổ nguồn nhân lực chƣa hiệu quả… Thứ hai, doanh

nghiệp chỉ quan tâm mục tiêu ngắn hạn qua các chỉ số tài chính để đo lƣờng thành quả

hoạt động mà không quan tâm đến giá trị tăng thêm trong tƣơng lai từ tài sản vô hình

dẫn đến hệ quả là không miêu tả đƣợc diễn biến của quá trình, không phản ánh đƣợc

các bƣớc chiến lƣợc.

Một doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài thì phải biết chuyển chiến lƣợc thành các

công việc cụ thể, từng bƣớc tìm ra các phƣơng thức, cách thức để đạt mục tiêu, không

những xây dựng đƣợc cho mình một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động một cách

toàn diện mà còn sử dụng hợp lý các thƣớc đo tài chính.

Có thể nói, một công cụ có thể giải quyết đƣợc các vấn đề trên chính là bảng điểm cân

bằng (Balanced Scorecard). Vào năm 1990, tại học viện Nolan Norton xuất hiện một

đề tài nghiên cứu với các công ty trong các lĩnh vực khác nhau mang tên “ Đo lƣờng

hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai”. Chính cuộc nghiên cứu đó đã đƣa ra

một công cụ mới giúp đo lƣờng hiệu quả hoạt động– bảng điểm cân bằng. Ngoài ra,

các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và kinh doanh trên thế

giới cũng đã và đang ứng dụng rộng rãi xu hƣớng mới này nhƣ một công cụ hoạch định

chiến lƣợc bằng sự liên kết giữa các phƣơng diện.

2

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chủ yếu về khách sạn, công

ty TNHH TM Vũ Tân đang dần thể hiện tên tuổi của mình trên thị trƣờng du lịch Việt

Nam. Tuy nhiên, sự cạnh tranh thị trƣờng xuất hiện ngày càng gia tăng dẫn đến việc

công ty đang đối mặt với nhiều thách thức.

Nhiều khách sạn mọc lên với những điều kiện thuận lợi nhƣ vị trí địa lý gần trung tâm,

giá cả phù hợp, chất lƣợng tốt khiến cho công ty TNHH TM Vũ Tân sẽ giảm đi phần

nào số lƣợng khách hàng và từ đó làm ảnh hƣởng đến doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận

của công ty. Hiện công ty chỉ đo lƣờng hiệu quả hoạt động thông qua các thƣớc đo tài

chính giản đơn để đo lƣờng thành quả hoạt động mà bỏ qua giá trị tiềm ẩn trong tƣơng

lai của các tài sản vô hình mang lại nhƣ sự hài lòng của khách hàng, chất lƣợng dịch vụ

hay kỹ năng của nhân viên thì công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

trong tƣơng lai. Một chiến lƣợc phù hợp, mục tiêu cụ thể với một hệ thống đo lƣờng

thành quả hoạt động hữu hiệu sẽ giải quyết đƣợc những khó khăn mà công ty đang đối

mặt hiện nay.

Qua các phân tích trên, bảng điểm cân bằng chính là công cụ giúp cho công ty TNHH

TM Vũ Tân vƣợt qua đƣợc những cạnh tranh trong kinh doanh và trong cả việc đo

lƣờng thành quả hoạt động tại công ty. Từ đây, tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây

dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ

Tân” làm luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán.

2) Tổng quan nghiên cứu :

Tác giả đã tham khảo một số bài nghiên cứu có liên quan đến bảng điểm cân bằng và

xây dựng cũng nhƣ vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động của

doanh nghiệp nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình.

+ Nghiên cứu trong nƣớc :

- Trần Thị Hƣơng, 2011. Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công

ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ

3

Chí Minh. Đề tài đã xây dựng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng sao cho phù

hợp với công ty dịch vụ vận tải, tạo điệu kiện thực hiện thành công chiến

lƣợc đã đề ra thông qua việc đo lƣờng đƣợc các tài sản vô hình và hữu hình.

- Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận dụng bảng điểm cân bằng điểm tại Công ty

Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận văn thạc sĩ.

Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Với đề tài này, việc vận dụng

bảng điểm cân bằng tại một ngân hàng đã giúp cải thiện hoạt động trên ba

vấn đề: đo lƣờng hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của

việc thực thi chiến lƣợc để đi đến mục tiêu cuối cùng trong phƣơng diện tài

chính.

- Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Đại

học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Để tài này cho thấy bảng điểm cân

bằng đã giúp Nhà trƣờng chuyển tầm nhìn, chiến lƣợc thành các mục tiêu và

thƣớc đo cụ thể; giúp cho việc đánh giá thành quả hoạt động đƣợc thực hiện

hiệu quả hơn. Ngoài ra, bảng điểm cân bằng còn là công cụ liên kết các

phòng ban, nhân viên với mục tiêu chung của Nhà trƣờng.

- Nguyễn Thị Thu Nga, 2014. Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường

thành quả hoạt động tại Công Ty Liên Doanh Làng Biệt Thự Sài Gòn. Luận

văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đề tài này đã đƣa ra

các mục tiêu và thƣớc đo đối với tổ chức kinh doanh cho thuê phòng ở thông

qua việc xây dựng bảng điểm cân bằng, giúp công ty vƣợt qua những khó

khăn trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá

hiệu quả kinh doanh theo từng chỉ tiêu cụ thể.

- Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014. Xây dựng bảng cân bằng điểm ( Balanced

Scorecard ) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn

Tân Mai. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đề tài

4

này cho thấy bảng điểm cân bằng giúp thiết lập sự công bằng trong sự phân

cấp ở công ty khi đo lƣờng một cách chính xác kết quả thu đƣợc từ quá trình

hoạt động, tạo động lực cho các bộ phận phát huy đƣợc hết năng lực của bản

thân nhằm hoàn thành mục tiêu mà công ty đã đề ra.

- Lƣơng Thị Lan Hƣơng, 2017. Áp dụng bảng điểm cân bằng để đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai. Luận văn thạc sĩ.

Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đứng trƣớc sự cạnh tranh ngày

càng tăng trong lĩnh vực cung cấp suất ăn công nghiệp, đề tài đã vận dụng

bảng điểm cân bằng nhƣ một công cụ giúp công ty cụ thể hóa tầm nhìn và

chiến lƣợc thành mục tiêu và thƣớc đo, từ đó chuyển thành hành động phù

hợp, giúp công ty phát triển cân bằng và bền vững trong tƣơng lai.

- Hoàng Thị Oanh, 2017. Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động

trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard ) tại công ty

TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố

Hồ Chí Minh. Xuất phát từ các khó khăn mà công ty TNHH MTV Cao Su

Hà Tĩnh gặp phải nhƣ dựa vào các thƣớc đo tài chính truyền thống để đánh

giá hiệu quả hoạt động, chƣa xác định đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh nên không

thiết lập đƣợc các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Từ đó, đề tài đã xây dựng

đƣợc bảng điểm cân bằng, qua đó khắc phục những khó khăn còn tồn tại

trong việc đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty.

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu trên đều hƣớng đến việc vận

dụng bảng điểm cân bằng nhằm đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động

tại các tổ chức hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ trƣờng học, ngân

hàng, công ty dịch vụ vận tải, công ty thƣơng mại... Từ việc hệ thống hóa cơ

sở lý luận về bảng điểm cân bằng đi đến phân tích thực trạng. Dựa trên các

ƣu điểm và nhƣợc điểm về hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động đã phân

tích tại công ty mà xây dựng bảng điểm cân bằng. Tuy nhiên, các công trình

5

trên chỉ mới dừng lại ở việc xây dựng bảng điểm cân bằng cho cấp độ toàn

công ty, chƣa thực hiện phân tầng xuống các phòng ban và các nhân viên.

Bên cạnh đó, các bảng khảo sát về mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu đều đƣợc

thiết lập thông qua ý kiến của nhà quản trị cấp cao và cấp trung mà chƣa

tham khảo thêm ý kiến từ các chuyên gia uy tín.

+ Nghiên cứu nƣớc ngoài :

- Nghiên cứu của Simon P.Philbin et al. (2011), Thiết kế và vận dụng bảng

điểm cân bằng tại một trƣờng đại học ( Design and implementation of the

Balanced Scorecard at a university institute). Nghiên cứu này cung cấp chi

tiết cách thức điều chỉnh để cung cấp một hệ thống đo lƣờng bền vững và dễ

tiếp cận cho các viện đại học.

- Nghiên cứu của Nigel Evans et al. ( 2005), Đánh giá bảng điểm cân bằng

nhƣ một công cụ quản lý cho khách sạn (Assessing the balanced scorecard as

a management tool for hotels). Nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại các khách

sạn 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh với quy mô từ 30 đến 200 phòng. Kết quả

nghiên cứu cho thấy các khách sạn rất quan tâm đến doanh số hoạt động

hàng ngày và hàng tuần, đánh giá chênh lệch giữa chi phí thực tế với kế

hoạch theo tuần và theo tháng. Trong các phƣơng diện đều đƣợc tác giả đƣa

ra các thƣớc đo tƣơng ứng với mục tiêu trong lĩnh vực khách sạn và phù hợp

với chiến lƣợc đã đề ra. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc

thống kê, mô tả chứ chƣa đi vào bản chất là tính khả thi trong việc áp dụng

mô hình bảng điểm cân bằng có hiệu quả tại các khách sạn hay không.

- Nghiên cứu của Md Habib-Uz-Zaman Khan et al. (2011), Việc sử dụng các

thƣớc đo hiệu quả hoạt động và bảng điểm cân bằng tại các công ty

Bangladesh (The use of multiple measures and the balancedscorecard (BSC)

in Bangladeshi firms). Đề tài này lấy dữ liệu thông qua bảng câu hỏi từ các

6

giám đốc tài chính và kế toán trƣởng của 60 công ty đã đƣợc niêm yết ở

Bangladesh. Nghiên cứu xem xét tình trạng sử dụng thƣớc đo tài chính, phi

tài chính và bảng điểm cân bằng tại các công ty ở Bangladesh. Kết quả cho

thấy thƣớc đo tài chính đƣợc sử dụng rộng rãi hơn. Từ đó đƣa ra lý do cho

việc áp dụng và thực hiện bảng điểm cân bằng.

- Nghiên cứu của Chimwani, Pamela and Nyamwange, Onserio and Otuyo,

Robert et al. (2013), Vận dụng các thƣớc đo hiệu quả hoạt động chiến lƣợc

trong các doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ ở Kenya : Sử dụng bảng

điểm cân bằng (Application of Strategic Performance Measures in Small and

Medium-Sized Manufacturing Enterprises in Kenya: The Use of the

Balanced Scorecard Perspectives). Nghiên cứu đã sử dụng kỹ thuật lấy mẫu

phân tầng với quy mô mẫu là 100 doanh nghiệp vừa và nhỏ là các công ty

sản xuất ở Nairobi. Nghiên cứu đƣa ra rằng các doanh nghiệp sản xuất quy

mô vừa và nhỏ tại Kenya nên tập trung đầu tƣ phát triển các thƣớc đo phi tài

chính. Gía trị doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ các quy trình kinh doanh nội bộ,

sự đổi mới, học hỏi và phát triển. Các nhà quản lý doanh nghiệp nên xác

định các quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà công ty cần phải vƣợt

trội so với đối thủ cạnh tranh, xác định đƣợc cơ sở hạ tầng cần phải đƣợc xây

dựng nhằm tạo ra sự tăng trƣởng và cải thiện lâu dài về con ngƣời, hệ thống

và cơ cấu tổ chức. Nhƣ vậy thì các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ mới có

đƣợc khả năng cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cho công ty.

Việc thống kê một số công trình nghiên cứu trên cũng thấy đƣợc rằng bảng điểm cân

bằng là một công cụ hữu hiệu đã đƣợc ứng dụng phổ biến tại các tổ chức trên thế giới

và nghiên cứu ứng dụng ở Việt Nam cũng khá nhiều.

Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những đặc trƣng riêng nên mỗi bảng điểm cân bằng của

mỗi doanh nghiệp cũng đƣợc xây dựng khác nhau phù hợp với tầm nhìn và chiến lƣợc

cạnh tranh đƣợc đề ra. Và với đề tài “ Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành

7

quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân”, tác giả mong muốn từ việc kế thừa các

công trình nghiên cứu có thể đo lƣờng toàn diện thành quả hoạt động của khách sạn

thông qua sử dụng công cụ bảng điểm cân bằng một cách hiệu quả, giúp công ty phát

triển không ngừng trong tƣơng lai.

3) Mục tiêu nghiên cứu :

Mục tiêu nghiên cứu chung là: Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả

hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân.

4) Câu hỏi nghiên cứu :

Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, tác giả cần trả lời các câu hỏi sau:

- Cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng?

- Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân?

Ƣu điểm và hạn chế của hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

TNHH TM Vũ Tân?

- Xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân qua việc xác

định:

+ Tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty, các mục tiêu của bốn phƣơng diện

trong bảng điểm cân bằng, bản đồ chiến lƣợc?

+ Các thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch ở từng phƣơng diện trong bảng điểm

cân bằng?

+ Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo?

5) Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu :

 Đối tượng nghiên cứu :

- Phƣơng pháp đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty.

Trong đó :

+ Đối tƣợng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến bảng

điểm cân bằng.

8

+ Đối tƣợng nghiên cứu về mặt thực tiễn là việc đo lƣờng thành quả hoạt

động tại công ty TNHH TM Vũ Tân.

 Đối tượng phỏng vấn : Ban Giám Đốc trong công ty TNHH TM Vũ Tân.

 Đối tượng khảo sát : Ban Giám Đốc và tất cả các nhân viên trong công ty.

 Phạm vi nghiên cứu :

Tập trung nghiên cứu việc xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành

quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân trong năm 2019.

Nghiên cứu ở cấp độ đơn vị, không cụ thể cho cấp độ bộ phận hay phòng

ban trong công ty.

Dữ liệu nghiên cứu của luận văn gồm dữ liệu năm 2017 và năm 2018.

6) Phƣơng pháp nghiên cứu :

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tác giả sử dụng nguồn dữ liệu gồm:

 Dữ liệu sơ cấp: tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn về thực

trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty.

 Dữ liệu thứ cấp: tác giả tìm các tài liệu liên quan đến bảng điểm cân bằng

(từ các giáo trình, trang web, tạp chí..), dữ liệu về báo cáo tài chính, báo cáo

nội bộ, thông tin về quy trình hoạt động của công ty.

Với mong muốn đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phƣơng pháp

chính là phƣơng pháp định tính kết hợp cùng các phƣơng pháp hỗ trợ nhƣ:

thống kê, quan sát, phỏng vấn, khảo sát, tổng hợp, phân tích và đánh giá.

7) Kết cấu của luận văn :

- Gồm 3 chƣơng cụ thể nhƣ sau :

Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng

Chƣơng 2: Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ

Tân

Chƣơng 3: Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TM Vũ Tân

9

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Ở chƣơng này, tác giả sẽ sử dụng phƣơng pháp tổng hợp lý thuyết từ các giáo trình,

trang web, tạp chí có liên quan đến bảng điểm cân bằng để từ đó liên kết tầm nhìn và

chiến lƣợc của công ty với các mục tiêu và thƣớc đo tƣơng ứng với từng phƣơng diện

của bảng điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và

phát triển.

1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng

1.1.1 Lịch sử ra đời

Vào năm 1990, đề tài “ Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong lƣơng lai “

đƣợc bảo trợ trong thời gian một năm bởi bộ phận nghiên cứu của KPMG tại học viện

Nolan Norton. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện và Robert S.Kaplan đã tiến

hành nghiên cứu 13 công ty từ các lĩnh vực khác nhau nhằm đƣa ra một công cụ mới

giúp đo lƣờng hiệu quả hoạt động khắc phục đƣợc những hạn chế của hệ thống đo

lƣờng hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ. Mô hình này đã đƣợc Tạp chí Havard Business

Review đánh giá là một trong những ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất thế kỷ XX (Pau

N.Riven, 2006).

Kết quả nghiên cứu cho thấy đƣợc tính khả thi cũng nhƣ lợi ích mà bảng điểm cân

bằng đã mang lại với bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển. Hai ông cũng đã áp dụng bảng điểm cân bằng vào một số

công ty trong bốn năm tiếp theo và thu đƣợc kết quả vƣợt trội. Các nhà quản trị sử

dụng bảng điểm cân bằng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lƣợc mà còn để quản

lý chiến lƣợc.

Vào năm 2004, Gavin Lawrie và Ian Cobbold đã nhận thấy thế hệ thứ hai của bảng

điểm cân bằng với chức năng là một hệ thống quản lý cốt lõi. So với thế hệ trƣớc thì

việc lựa chọn các thƣớc đo phù hợp với từng mục tiêu cụ thể, mục tiêu chiến lƣợc đƣợc

phân cho từng phƣơng diện của bảng điểm cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các

10

mục tiêu chiến lƣợc chính là hai cải tiến nổi bật. Sau đó, Gavin Lawrie and Ian

Cobbold ( 2004 ) cũng phát triển mô hình bảng điểm cân bằng thế hệ thứ ba dựa trên

việc sàng lọc thế hệ thứ hai với hai cải tiến chính là : báo cáo đích ( một mô tả chiến

lƣợc định lƣợng về những gì mà tổ chức đạt đƣợc trong lƣơng lai) ; mô hình liên kết

chiến lƣợc với phƣơng diện “ hoạt động “ và phƣơng diện “ kết quả “ ( phƣơng diện “

kết quả “ thay thế cho phƣơng diện khách hàng và tài chính; phƣơng diện “ hoạt động “

thay thế cho phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển ).

Có thể nói dù bảng điểm cân bằng ở thế hệ nào cũng đều nhận đƣợc sự quan tâm của

các doanh nghiệp trên thế giới. Với 62% các tổ chức sử dụng bảng điểm cân bằng để

đo lƣờng thành quả hoạt động (Nguồn: Kaplan et al, Management Accounting, 2012,

trang 19) cho thấy bảng điểm cân bằng là một trong những công cụ phổ biến nhất để đo

lƣờng và cải tiến thành quả hoạt động.

1.1.2 Khái niệm của bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lƣờng thành quả hoạt động

và hỗ trợ cho nhà quản lý trong quản trị chiến lƣợc của một tổ chức. Bảng điểm cân

bằng chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của một doanh nghiệp thành những mục tiêu và

thƣớc đo cụ thể trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996, trang 2).

Sự cân bằng đƣợc thể hiện giữa các thƣớc đo tài chính ( quá khứ) với các thƣớc đo phi

tài chính ( các yếu tố định hƣớng cho kết quả tài chính trong lƣơng lai), giữa những

mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số

thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi ( cổ

đông, khách hàng) và nội tại ( quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển).

Bảng điểm cân bằng giúp cho nhà quản trị có một bức tranh toàn điện về thành quả

hoạt động của doanh nghiệp, biến chiến lƣợc thành các mục tiêu cụ thể, từ mỗi mục

11

tiêu sẽ có một hoặc nhiều thƣớc đo và chỉ tiêu phù hợp, hƣớng doanh nghiệp tới sự

thành công trong tƣơng lai.

TÀI CHÍNH „Để tồn tại về tài chính, chúng ta phải thể hiện ra sao trƣớc các cổ đông?” Mục tiêu

Thƣớc đo

Chỉ tiêu

Sáng kiến

Tầm nhìn và chiến lƣợc

QUY TRÌNH NỘI BỘ „Để thỏa mãn cổ đông & khách hàng, chúng ta phải xúc tiến các quy trình nội bộ nào?” Mục tiêu

Thƣớc đo

Chỉ tiêu

Sáng kiến

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN „Để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta làm thế nào để duy trì đƣợc khả năng thay đổi & cải tiến ?” Mục tiêu

Sáng kiến

Chỉ tiêu

Thƣớc đo

KHÁCH HÀNG „Để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta phải thể hiện ra sao trƣớc khách hàng?” Mục tiêu

Thƣớc đo

Chỉ tiêu

Sáng kiến

Hình 1.1 Mô hình Balanced Scorecard

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ

thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

12

1.1.3 Vai trò

 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng:

Các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc gọi là các “chỉ số trễ”, chúng đo lƣờng thành quả

hoạt động của tổ chức trong quá khứ nhƣng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo ra

giá trị thực của hôm nay, đó là các tài sản vô hình. Trong khi đó, tài sản vô hình nhƣ

mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng và trình độ của nhân viên… chính là nguyên

nhân tạo ra lợi nhuận và giá trị của doanh nghiệp trong dài hạn. Bảng điểm cân bằng

đóng vai trò đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả trong tƣơng lai.

Theo Kaplan và Norton, “việc đo lƣờng thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lƣờng

đƣợc điều gì, bạn sẽ không quản lý đƣợc điều đó. Một hệ thống đo lƣờng của tổ chhức

ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hành vi mọi ngƣời ở cả trong và ngoài tổ chức” (R,S Kaplan

and David P.Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action,

1996).

Bảng điểm cân bằng là phƣơng pháp chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp

thành hành động, những mục tiêu đều đƣợc thể hiện cụ thể qua các thƣớc đo. Và doanh

nghiệp cũng có thể kiểm soát và đánh giá đƣợc kết quả thực hiện dựa trên chỉ tiêu đã

đƣợc thiết lập trên bảng điểm cân bằng. Ngoài ra, bảng điểm cân bằng còn giúp doanh

nghiệp quản lý tốt tài sản vô hình cũng nhƣ khám phá đƣợc những giá trị mang lại từ

tài sản vô hình. Hệ thống này sẽ liên kết hành vi của các bộ phận, nhân viên hƣớng đến

mục tiêu của của doanh nghiệp.

Bảng điểm cân bằng kết hợp những thƣớc đo tài chính với những thƣớc đo phi tài

chính hƣớng tới thành công của tổ chức trong lƣơng lai. Khi tổ chức muốn đạt đƣợc

chiến lƣợc thì cần đặt ra các mục tiêu cụ thể và các mục tiêu này phải đƣợc chuyển

thành các con số để đo lƣờng chứ không thể mang tính trừu tƣợng. Vì vậy, thƣớc đo sẽ

giúp cho các mục tiêu đƣợc thể hiện rõ ràng. (Kaplan and Norton, 1996b).

13

 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lƣợc:

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng, giúp cho các thƣớc đo tài chính đƣợc

thể hiện rõ nét nhằm đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện đƣợc

chiến lƣợc đã đặt ra. Ngoài vai trò trên thì bảng điểm cân bằng còn đƣợc sử dụng nhƣ

một công cụ kết nối các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của công ty. Kết quả là

doanh nghiệp đã giảm đƣợc các mặt “lý thuyết”, giúp loại đi các yếu tố ngăn việc thực

hiện hiệu quả chiến lƣợc nhƣ sau:

Định hướng chiến lược tốt hơn: Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ

chức, doanh nghiệp sẽ hình thành đƣợc các mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu cụ thể trên

bốn phƣơng diện. Ví dụ: từ tầm nhìn đƣợc xác định: “Đứng đầu trong thị trƣờng nƣớc

giải khát” thì thông qua bảng điểm cân bằng sẽ đƣợc thể hiện bằng các mục tiêu nhƣ

“Tăng trƣởng doanh thu” trong phƣơng diện tài chính; “Tăng thị phần” trong phƣơng

diện khách hàng…

Công cụ truyền đạt thông tin nội bộ: Bảng điểm cân bằng đƣợc phổ biến đến các

phòng ban, bộ phận; hƣớng mọi ngƣời đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Từ đó,

mọi ngƣời có thể hiểu đƣợc những gì cần thực hiện, thông tin đƣợc trao đổi và cập nhật

liên tục, giúp cho việc thực hiện chiến lƣợc hiệu quả hơn.

Sử dụng nguồn lực hợp lý: Xây dựng bảng điểm cân bằng sẽ tạo điều kiện giúp cho

việc sử dụng nguồn ngân sách một cách hợp lý trong quá trình hoạch định chiến lƣợc.

Bên cạnh việc thiết lập các mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu cụ thể cho từng phƣơng diện thì

bảng điểm cân bằng còn xem xét các biện pháp có thực hiện đƣợc hay không, kế hoạch

hành động dựa trên nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu. Nguồn nhân lực và tài chính phải

thực sự tạo nền tảng cho việc quá trình dự toán ngân sách. Doanh nghiệp sẽ không còn

xuất hiện tình trạng các bộ phận trình dự toán ngân sách bằng cách lấy số ngân sách

năm trƣớc cộng với một số phần trăm nào đó. Nhà quản lý phải xác định các chi phí

cần thiết nào kết hợp với từng mục tiêu cụ thể trong bảng điểm cân bằng.

14

Khắc phục khả năng quản lý: Với sự thay đổi nhanh của môi trƣờng kinh doanh, để

ra quyết định chiến lƣợc đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ xem xét các chỉ số tài chính

mà còn đánh giá ở nhiều khía cạnh. Bảng điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn và

chiến lƣợc thành các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ với

nhau. Kết quả của việc đo lƣờng hiệu quả khi áp dụng bảng điểm cân bằng sẽ mô tả

chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý biết đƣợc tổ chức có đạt

đƣợc thành công hay không hay cần điều chỉnh ở chỗ nào cho hợp lý.

 Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin:

Nhà quản lý và ngƣời lao động có thể trao đổi thông tin lẫn nhau thông qua bảng điểm

cân bằng. Cụ thể, từ bảng điểm cân bằng ngƣời lao động sẽ hiểu đƣợc chiến lƣợc và

mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện thảo luận, trao đổi về những điều

chỉnh cần bổ sung kịp thời trong tƣơng lai và xác định đƣợc công việc cần làm để đạt

đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp.

Một cuộc khảo sát đƣợc thực hiện của tổ chức nƣớc ngoài trong tình huống trƣớc khi

áp dụng bảng điểm cân bằng, thu đƣợc kết quả là dƣới 50% nhân viên nhận thức và

hiểu về chiến lƣợc của doanh nghiệp. Con số này đã tăng thêm 37% sau một năm thực

hiện bảng điểm cân bằng.

(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance

and Maintaining Results, 2002 )

1.2 Nội dung của bảng điểm cân bằng

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lƣợc

 Tầm nhìn:

15

Theo Kaplan and Norton (2008), “Tầm nhìn là một tuyên bố ngắn gọn về mục tiêu

trung và dài hạn của tổ chức. Tầm nhìn nên hƣớng ngoại, có định hƣớng thị trƣờng và

nên rõ ràng”.

Tầm nhìn là một bức tranh bằng lời thể hiện những gì mà tổ chức mong muốn đạt đƣợc

trong tƣơng lai. Một tầm nhìn cụ thể và rõ ràng sẽ giúp tổ chức xây dựng đƣợc đƣờng

lối hoạt động hiệu quả, đồng thời mang lại cho mọi nhân viên trong tổ chức hƣớng

hành động đúng đắn và tinh thần quyết tâm cống hiến cho công việc. Tổ chức có thể sử

dụng hai phƣơng pháp sau để xây dựng tầm nhìn: phƣơng pháp phỏng vấn và phƣơng

pháp soạn thảo tầm nhìn hƣớng về tƣơng lai (Niven, 2006).

 Chiến lược:

Chiến lƣợc của một doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội

tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trƣờng để đạt mục tiêu của doanh nghiệp.

(Cost Accounting, Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster – 2006)

Chiến lƣợc càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng điểm cân bằng.

Có hai loại chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản:

+ Chiến lƣợc sản phẩm khác biệt: chiến lƣợc làm cho các sản phẩm hay dịch vụ của tổ

chức khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh, có giá trị nổi bật trong tâm trí của khách

hàng.

Theo lý thuyết Michael Porter, đặc điểm của chiến lƣợc sản phẩm khác biệt gồm:

- Công ty có thể bán với mức giá cao.

- Chú trọng vào việc đổi mới sản phẩm, dịch vụ.

- Xuất hiện nhiều phân khúc thị trƣờng.

- Không chú trọng về mặt chi phí.

16

Ƣu điểm gồm:

- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng.

- Khả năng thƣơng lƣợng với nhà cung cấp và khách hàng mạnh.

- Sức cạnh tranh cao so với sản phẩm thay thế.

- Ngăn chặn thâm nhập thị trƣờng.

Ngoài ra, tổ chức cũng sẽ gặp một số rủi ro sau:

- Phải luôn giữ đƣợc sự khác biệt, độc đáo.

- Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc đƣợc.

- Sự trung thành đối với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất.

+ Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp

hay sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản vô hình và thực hiện các biện pháp

hữu hiệu để quản lý chi phí ( Kaplan et al, 2012).

Với lý thuyết Michael Porter, đặc điểm của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gồm:

- Chú trọng vào công nghệ và quản lý.

- Không tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm.

- Không nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.

- Chủ yếu phục vụ cho nhóm “khách hàng trung bình”.

Ƣu điểm gồm:

- Có sức cạnh tranh tốt.

- Gây áp lực mạnh cho nhà cung cấp về giá, chính sách ƣu đãi…

- Có khả năng đánh bại sản phẩm thay thế nhằm thu hút khách hàng.

17

- Ngăn chặn thâm nhập thị trƣờng.

Rủi ro gồm:

- Chi phí cao và rủi ro khi đầu tƣ vào công nghệ.

- Dễ dàng bị bắt chƣớc.

- Có thể không quan tâm đến mong muốn của khách hàng.

Theo Kaplan (2012), một chiến lƣợc tốt sẽ có hai thành phần cơ bản : lợi thế của tổ

chức trên thị trƣờng cạnh tranh ( tổ chức sẽ làm gì để cung cấp giá trị vƣợt trội thu hút

khách hàng, đó là những giá trị nào? ) và phạm vi của chiến lƣợc ( nơi mà tổ chức dự

định cạnh tranh mạnh mẽ nhất, phân khúc thị phần hay khách hàng mục tiêu, công

nghệ đƣợc áp dụng, vị trí địa lý, dòng sản phẩm…).

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc, tổ chức sẽ hình thành các mục tiêu tƣơng ứng với

bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng. Từ đó, tổ chức lựa chọn đƣợc các thƣớc đo

và chỉ tiêu cụ thể, xác định các hƣớng hành động cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra.

Qua đó, có thể thấy tầm nhìn và chiến lƣợc là những khái niệm vô cùng quan trọng

trong nghiên cứu này.

1.2.2 Bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng

1.2.2.1 Phƣơng diện tài chính

Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức. Phƣơng diện tài chính

là phƣơng diện quan trọng nhất của bảng điểm cân bằng vì nó là cơ sở cho việc xây

dựng hệ thống đo lƣờng của các phƣơng diện còn lại. ( Kaplan and Norton, 1996).

Mọi phƣơng diện đều hƣớng về phƣơng diện tài chính và phƣơng diện tài chính đƣợc

xem nhƣ là kết quả cuối cùng của chiến lƣợc. Đồng thời, việc đo lƣờng kết quả tài

chính là cách cơ bản và nhanh nhất giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quát về kết quả

18

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng thực hiện các mục tiêu, thƣớc đo

của phƣơng diện này sẽ quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

Mục tiêu cơ bản của phƣơng diện tài chính đối với các doanh nghiệp là gia tăng giá trị

tăng thêm cho cổ đông. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này, có hai cách tiếp cận cơ bản

sau đây:

+ Nâng cao năng suất: Có hai cách để giảm chi phí. Thứ nhất, gỉam chi phí trên cơ sở

tăng năng suất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, điều này sẽ giúp

cho doanh nghiệp sản xuất ra cùng một lƣợng sản phẩm hay dịch vụ với chi phí thấp

hơn. Thứ hai là tăng hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra lƣợng sản phẩm hay cung

cấp dịch vụ nhiều hơn mà không phải tốn thêm chi phí.

+ Tăng trƣởng doanh thu: Tăng trƣởng doanh thu từ khách hàng hiện tại nhƣ cải thiện

mối quan hệ với khách hàng và mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng việc cho ra đời các

sản phẩm mới, dịch vụ mới độc đáo hơn để thu hút khách hàng mới, mở rộng sang

những thị trƣờng mới.

Cách tiếp cận nâng cao năng suất thƣờng mang lại kết quả nhanh hơn so với cách tiếp

cận tăng trƣởng doanh thu. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân bằng đồng thời cả hai

cách tiếp này để triển khai các phƣơng diện còn lại của bảng điểm cân bằng, hƣớng tới

mục tiêu tài chính là duy trì giá trị gia tăng cho cổ đông.

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng

diện tài chính

Mục tiêu Thƣớc đo

Phƣơng diện tài chính

Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông - Lợi nhuận trên vốn sử dụng

19

(ROCE)

- Gía trị kinh tế tăng thêm (EVA)

- Tỷ lệ giá thị trƣờng trên sổ sách

Cải thiện cấu trúc chi phí - Chi phí cho mỗi sản phẩm, cải

thiện hoạt động cạnh tranh so với

các đối thủ

- Chi phí sản xuất chung, chi phí

bán hàng, quản lý cho mỗi đơn vị

đầu ra hoặc % chi phí trên doanh

thu

- Chi phí xử lý chất thải

Gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Tỷ số doanh thu/tài sản

- Hệ số vòng quay hàng tồn kho

- % công suất sử dụng tài sản

Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại - % tăng trƣởng từ khách hàng

hiện tại

- % tăng trƣởng doanh thu

Mở rộng doanh thu - % doanh thu từ các sản phẩm

mới

- % doanh thu từ các khách hàng

mới

- Doanh thu từ sản phẩm “xanh”,

20

sản phẩm thân thiện với môi

trƣờng

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28; Epstein và Wisner, 2001, trang 4

1.2.2.2 Phƣơng diện khách hàng

Phƣơng diện khách hàng là tâm điểm của chiến lƣợc, thể hiện ở việc doanh nghiệp có

tạo ra giá trị cho khách hàng hay không. Đồng thời, phƣơng diện khách hàng cũng giúp

cho doanh nghiệp xác định đƣợc các công việc cần làm nhằm cải tiến quy trình và sự

thành công của phƣơng diện này dẫn đến cải thiện mục tiêu tăng trƣởng doanh thu và

lợi nhuận của phƣơng diện tài chính (Kaplan et al, 2012, trang 27).

Ngoài ra, phƣơng diện khách hàng sẽ cho chúng ta biết cách thức thu hút, duy trì và

làm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu sâu sắc hơn.

Doanh nghiệp muốn tăng trƣởng về doanh thu và khả năng sinh lời thì trƣớc tiên cần

xác định thị phần khách hàng mục tiêu nhƣ khách hàng mong đợi điều gì ở sản phẩm

hay dịch vụ, từ đó xác định các mục tiêu và thƣớc đo liên quan đến giá trị cung cấp cho

khách hàng nhằm tạo ra khả năng cạnh tranh cao so với các đối thủ cùng ngành.

Gía trị cung cấp cho khách hàng ở đây là sự kết hợp của ba yếu tố sau :

+ Thuộc tính sản phẩm hay dịch vụ: tính độc nhất, tính năng, giá cả, chất lƣợng của sản

phẩm hay dịch vụ, thời gian giao sản phẩm hay dịch vụ.

+ Mối quan hệ khách hàng: phản hồi và thời gian phân phối, cảm nhận của khách hàng

khi mua hàng.

+ Hình ảnh và danh tiếng: doanh nghiệp có thể tự xây dựng vị trí trong lòng của khách

hàng.

( Nguồn: Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management

Accounting, 1998, chƣơng 8, trang 370)

21

Bảng 1.2: Các mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng

Mục tiêu Thƣớc đo

Phƣơng diện khách hàng

Đạt đƣợc sự hài lòng và trung thành của - Mức độ hài lòng của khách hàng

khách hàng mục tiêu thông qua khảo sát

- % khách hàng cũ tiếp tục mua

hàng

- % tăng trƣởng doanh thu của

khách hàng hiện tại

- Sự sẵn sàng giới thiệu

Tăng thị phần - Thị phần khách hàng mục tiêu

Thu hút khách hàng mới - Số lƣợng (%) khách hàng mới

trong thị phần khách hàng mục

tiêu

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu

hút đƣợc

- % doanh thu từ khách hàng mới

trên tổng doanh thu

Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng - Số lƣợng ( hoặc tỷ lệ %) khách

hàng không có lợi nhuận

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28

22

Thị phần phản ánh phần trăm sản phẩm, dịch vụ trong một thị trƣờng nào đó đƣợc

cung cấp bởi một đơn vị kinh tế. Thị phần có thể đƣợc đo lƣờng bởi số lƣợng khách

hàng, doanh thu hay số lƣợng sản phẩm tiêu thụ.

Thị phần khách hàng mục tiêu là thị phần mà doanh nghiệp mong muốn phát triển

doanh thu và tăng lợi nhuận. Ngoài ra, thƣớc đo này thể hiện tín hiệu tài chính, mức độ

thâm nhập thị trƣờng. Thị phần khách hàng mục tiêu có thể bị ảnh hƣởng bởi tổng số

lƣợng sản phẩm, dịch vụ mà những khách hàng này yêu cầu trong một thời kì nhất

định.

Duy trì lòng trung thành của khách hàng có thể đƣợc đo lƣờng bởi tỷ lệ giữ lại hay

tiếp tục duy trì mối quan hệ với khách hàng. Nó thể hiện việc duy trì thị phần hoặc tăng

trƣởng thị phần.

Thu hút khách hàng mới có thể đƣợc đo lƣờng bởi tỷ lệ hay số lƣợng khách hàng mới

mà doanh nghiệp thu hút đƣợc.

Sự hài lòng của khách hàng: việc đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng là việc đánh

giá thái độ của khách hàng chứ không phải là đánh giá hành vi thực tế của khách hàng.

Khi đạt đƣợc sự thỏa mãn về nhu cầu thì khách hàng mới có thể tiếp tục mua hàng ở

những lần tiếp theo. Muốn đạt đƣợc sự thỏa mãn đó, doanh nghiệp cần chỉ ra những

yếu tố cần thiết để mang lại giá trị thực sự cho khách hàng.

Lợi nhuận từ khách hàng đƣợc đo lƣờng thông qua thƣớc đo lợi nhuận thu đƣợc từ

một nhóm khách hàng, một phân khúc thị trƣờng hay từng khách hàng riêng lẻ. Các

thƣớc đo này giúp doanh nghiệp tập trung vào những mảng khách hàng mang lại lợi

nhuận cao và từ bỏ các khách hàng không có khả năng sinh lời. Đồng thời từ đây nhà

quản trị có thể ra quyết định chiến lƣợc cho khách hàng, thị trƣờng và kênh phân phối,

nơi nào cần kiểm soát chi phí nhƣng vẫn không làm giảm chất lƣợng sản phẩm hay

dịch vụ.

23

1.2.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ sẽ giúp các nhà quản trị xác định đƣợc những

quy trình nào cần thiết giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu tài chính và khách hàng.

Khi thực hiện đƣợc các mục tiêu của phƣơng diện này dẫn đến duy trì lợi thế cạnh

tranh trong dài hạn và tạo ra giá trị nội bộ cho doanh nghiệp.

Các mục tiêu và thƣớc đo ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ đƣợc hình thành

dựa trên các mục tiêu và thƣớc đo đã đƣợc xác định trong phƣơng diện tài chính và

phƣơng diện khách hàng. Dựa vào phƣơng diện khách hàng để đánh giá quy trình nào

vƣợt trội, tạo ra giá trị khách hàng để làm tăng lợi nhuận trong phƣơng diện tài chính.

Việc xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ hiệu quả mang lại nguồn khách hàng mới,

giữ chân khách hàng cũ, thỏa mãn thị phần khách hàng mục tiêu và đáp ứng đƣợc

những kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp. (Nguồn: Robert

S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management Accounting, 1998, chƣơng

8, trang 371)

Theo Alkinson et al. (2012), phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ gồm quy trình

quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình đổi mới và cuối cùng là quy

trình liên quan đến xã hội và pháp lý.

Quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản hàng ngày tạo ra các sản phẩm

và dịch vụ để cung cấp cho khách hàng.

Một số mục tiêu điển hình cho quy trình quản lý hoạt động bao gồm:

+ Đạt đƣợc khả năng cung cấp vƣợt trội.

+ Cải thiện chi phí, chất lƣợng và chu kỳ vận hành của quy trình sản xuất.

+ Cải thiện việc sử dụng tài sản.

+ Cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến khách hàng một cách có trách nhiệm.

24

Dù đối với doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ thì việc giảm chi phí sản xuất

là vô cùng quan trọng và cần thiết. Một quy trình sản xuất tối ƣu là một quy trình phải

cải thiện đƣợc cả về chất lƣợng cũng nhƣ thời gian xử lý. Đồng thời, việc sử dụng hiệu

quả tài sản sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất, làm tăng số lƣợng sản phẩm hay

dịch vụ cung cấp cho khách hàng với nguồn tài nguyên sẵn có ( thiết bị và con ngƣời ).

Quy trình quản lý khách hàng giúp doanh nghiệp mở rộng và giữ vững mối quan hệ

với khách hàng mục tiêu.

Ba mục tiêu cho quy trình quản lý khách hàng của doanh nghiệp bao gồm thu hút

khách hàng mới; làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại; tạo ra sự tăng trƣởng về

khách hàng.

Quy trình đổi mới là quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ mới từ đó đƣa doanh

nghiệp thâm nhập vào thị trƣờng mới, phân khúc đƣợc khách hàng. Khi việc đổi mới

thành công sẽ thúc đẩy hành vi mua hàng, duy trì sức mua và tăng trƣởng về số lƣợng

khách hàng dẫn đến tăng các mục tiêu tài chính. Nếu không có sự đổi mới thì doanh

nghiệp sẽ đứng trƣớc nguy cơ cạnh tranh về giá và sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ.

Hai mục tiêu của quy trình đổi mới gồm:

+ Phát triển sản phẩm, dịch vụ vƣợt trội về mặt sáng tạo.

+ Đạt đƣợc sự tối ƣu trong quá trình nghiên cứu và phát triển.

Quy trình pháp lý và xã hội giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các quyền hoạt động

trong cộng đồng và quốc gia khi sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tại đó. Bên

cạnh đó, doanh nghiệp cần tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hƣởng đến môi trƣờng, sức

khỏe của ngƣời lao động để tránh các vụ kiện tụng có thể xảy ra.

Trong quá trình quản lý và báo cáo, doanh nghiệp cần quan tâm đến các mục tiêu sau :

+ Cải thiện môi trƣờng làm việc, sức khỏe và an toàn lao động.

25

+ Nâng cao uy tín, tạo lập danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt.

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng

diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu Thƣớc đo

Quy trình quản trị hoạt động

Cải thiện chi phí, chất lƣợng, và thời - Phiếu điểm nhà cung cấp: chất

gian chu kỳ hoạt động sản xuất lƣợng, thời gian giao nhận, chi

phí

- Chi phí trên mỗi sản phẩm đầu ra

- Tỉ lệ thành phẩm và phế phẩm

- Thời gian chu kỳ sản xuất

Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản - Dẫn đầu về thời gian từ khi đặt

hàng đến khi giao hàng

- % công suất sử dụng tài sản

- Mức độ tin cậy của máy móc

thiết bị (% máy móc thiết bị sẵn

sàng sản xuất)

Quy trình quản trị khách hàng

Thu hút khách hàng mới - % khách hàng tiềm năng thành

khách hàng chính thức

26

- Chi phí thu hút trên mỗi khách

hàng mới

Làm hài lòng và giữ chân khách hàng - Thời gian giải quyết khiếu nại

hiện tại của khách hàng

- Số lƣợng (%) khách hàng sẵn

sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ

Tạo sự tăng trƣởng với khách hàng - Số lƣợng (%) sản phẩm, dịch vụ

trên mỗi khách hàng

- Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch

vụ sau bán hàng

Quy trình cải tiến

Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới - Số lƣợng (%) ý tƣởng mới đƣợc

đƣa vào phát triển sản phẩm

Đạt sự vƣợt trội trong quá trình nghiên - Số lƣợng (%) bằng sáng chế

cứu và phát triển đƣợc ứng dụng hoặc đăng ký bản

quyền

- Tổng thời gian phát triển sản

phẩm: từ ý tƣởng đến khi đƣa

sản phẩm ra thị trƣờng

- Chi phí và dự toán ngân sách

phát triển sản phẩm so với kế

hoạch

27

Quy trình pháp lý và xã hội

Cải thiện môi trƣờng , sức khỏe và an - Số lƣợng (%) sự cố môi trƣờng

toàn lao động và an toàn lao động

- Số ngày nghỉ làm việc của nhân

viên

Nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp - Chỉ số về sự đa dạng nhân viên

là nhà tuyển dụng tốt - % nhân viên đến từ cộng đồng có

hoàn cảnh khó khăn

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34

1.2.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phƣơng diện học hỏi, phát triển là phƣơng diện nền tảng để xây dựng các mục tiêu,

thƣớc đo của ba phƣơng diện còn lại trong bảng điểm cân bằng. Để thành công trong

dài hạn, doanh nghiệp cần xây dựng và cải thiện liên tục trong các qui trình quan trọng

liên quan đến nhu cầu của khách hàng.

Nhà quản trị luôn đặt mục tiêu cải tiến đến tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm:

nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và sự liên kết trong tổ chức

(Kaplan et al, 2012).

Nguồn nhân lực: một doanh nghiệp muốn hoạt động lâu dài thì nhân viên cần phải có

năng lực, trình độ chuyên môn và biết phối hợp hành động sao cho thực hiện tốt chiến

lƣợc đã đề ra.

Hệ thống công nghệ thông tin: việc vận dụng công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp

hoạt động hiệu quả thông qua việc cải tiến quy trình, rút ngắn thời gian xử lý công

việc, giảm chi phí không cần thiết và đồng thời nâng cao chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ.

28

Từ hệ thống thông tin, nhân viên có thể kết nối dữ liệu của khách hàng và nhà cung

cấp.

Văn hóa và sự liên kết trong tổ chức:

Mỗi bộ phận, nhân viên cần nhận thức đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp để

làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, hƣớng đến sự phát triển không ngừng

của toàn công ty. Bên cạnh đó, sự chia sẻ kinh nghiệm cũng nhƣ kiến thức lẫn nhau

giữa từng bộ phận và nhân viên là điều cần thiết giúp xóa bỏ khoảng cách giữa các

phân cấp chức vụ trong tổ chức, tạo môi trƣờng làm việc hiệu quả.

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng

diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu Thƣớc đo

Nguồn nhân lực

Phát triển các năng lực chiến lƣợc - % nhân viên có khả năng và kỹ

năng cần thiết

Thu hút và giữ chân nhân viên đứng đầu - Mức độ hài lòng của nhân viên

thông qua bảng khảo sát

- Vòng quay nhân viên chủ chốt

Công nghệ thông tin

Cung cấp các ứng dụng hỗ trợ chiến - % các quy trình quan trọng đƣợc

lƣợc hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông

tin

Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin - % mức độ sẵn có của thông tin

29

khách hàng khách hàng (hệ thống CRM, cơ

sở dữ liệu khách hàng)

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách - Khảo sát trình độ văn hóa của

hàng nhân viên

Liên kết các mục tiêu cá nhân với tổ - Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá

chức nhân liên kết với thành quả hoạt

động của tổ chức

Chia sẻ kiến thức về kỹ năng và khách - Số lƣợng (%) kỹ năng mới đƣợc

hàng tốt nhất chia sẻ và áp dụng

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36

1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc

Những thập niên 90, bảng điểm cân bằng trở thành một trong các ý tƣởng có ảnh

hƣởng nhất và đƣợc nhiều công ty áp dụng thành công trong việc triển khai chiến lƣợc

doanh nghiệp. Và dựa trên việc nghiên cứu với hơn 300 tổ chức, Kaplan và Norton lại

tiếp tục mang đến một công cụ mới giúp bảng điểm cân bằng đƣợc áp dụng dễ dàng

hơn, đó là bản đồ chiến lƣợc. Thông qua các mũi tên làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa

các mục tiêu của bản đồ chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ lựa chọn đƣợc những mục tiêu

phù hợp giúp cải thiện và nâng cao năng suất hoạt động, đo lƣờng và kết nối tài sản vô

hình để có thể đạt đƣợc hiệu quả hoạt động vƣợt trội.

Khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc của bảng điểm cân bằng, trƣớc hết cần phải xây dựng

theo một tiến trình logic theo hƣớng từ trên xuống. Bắt đầu từ đỉnh là mục tiêu dài hạn

và cũng chính là điểm đến cuối cùng của chiến lƣợc. Sau đó, ở phƣơng diện khách

30

hàng, doanh nghiệp cần lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu để tạo ra doanh thu ở

phƣơng diện tài chính và lựa chọn những mục tiêu nổi bật về thuộc tính sản phẩm/dịch

vụ nhằm đề xuất giá trị mà khách hàng mục tiêu mong đợi. Các mục tiêu trong phƣơng

diện khách hàng là nguyên nhân để doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu ở phƣơng diện tài

chính. Tiếp đến , phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ sẽ dựa vào phƣơng diện

khách hàng để đánh giá quy trình nào vƣợt trội để tạo ra giá trị khách hàng cụ thể là lựa

chọn các mục tiêu nhằm cải thiện quy trình quản trị hoạt động, quy trình quản trị khách

hàng, quy trình cải tiến và quy trình pháp lý và xã hội. Cuối cùng, khi thực hiện đƣợc

các mục tiêu liên quan đến nhân viên nhƣ nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển đào

đào tạo tay nghề, đồng thời nhu cầu thông tin đƣợc đáp ứng nhanh, tạo ra văn hóa trong

công ty và sự liên kết nội bộ ở phƣơng diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy cải tiến

các quy trình then chốt trong phƣơng diện này bộ ( Atkinson et al., 2012).

Bản đồ chiến lƣợc đƣợc mô tả ở hình 1.2 sau:

31

Phƣơng diện tài chính

Tạo ra gía trị lâu dài cho cổ đông

Tăng năng suất Tăng trƣởng doanh thu

Phƣơng diện khách hàng

Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ

Mối quan hệ

Gía cả

Chất lƣợng Thời gian Chức năng Dịch vụ

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình cải tiến Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình pháp lý và xã hội

Phƣơng diện học hỏi, phát triển

Nguồn lực con Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ ngƣời Công nghệ thông tin Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và

khách hàng

32

Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26

1.2.4 Các thƣớc đo và mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo

1.2.4.1 Các thƣớc đo của bảng điểm cân bằng

Một trong những vai trò quan trọng của bảng điểm cân bằng đó là đo lƣờng thành quả

hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một hệ thống đo lƣờng nào cũng cần tập trung

vào việc tạo điều kiện thúc đẩy nhà quản trị và mọi nhân viên triển khai thành công

chiến lƣợc của doanh nghiệp.

Vậy một bảng điểm cân bằng thành công khi các thƣớc đó là trợ thụ đắc lực giúp cho

doanh nghiệp xác định cần phải làm gì để đạt đƣợc chiến lƣợc và mục tiêu đã đề ra.

Chính những thƣớc đo này sẽ làm giảm đi tính trừu tƣợng vốn có của các mục tiêu

trong bốn phƣơng diện.

Vào những năm 80 của thế kỷ 20, phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất (KPI) đã đƣợc giới

thiệu tại Mỹ và cũng đƣợc sử dụng rộng rãi trên thế giới nhƣ là một công cụ quản trị

mục tiêu – đo lƣờng thành quả hoạt động sau sự ra đời của bảng điểm cân bằng của

Robert S.Kaplan và David Norton.

Theo David Parmenter (2007), có ba loại thƣớc đo sau đây:

- KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu): cho biết đã làm đƣợc gì với một chỉ tiêu trong mỗi

phƣơng diện, là kết quả của nhiều hoạt động và cho thấy doanh nghiệp có đi

đúng hƣớng hay không.

- PI (Chỉ số đo lƣờng hiệu suất): cho biết cần phải làm gì và gắn với từng cá nhân,

biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào bốn phƣơng diện của doanh

nghiệp.

33

- KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu): cho biết cần phải làm gì để tăng hiệu suất một

cách đáng kể, tập hợp các thƣớc đo tập trung vào những phƣơng diện hoạt động

cần thiết nhất cho sự thành công hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp.

Một bảng điểm cân bằng hiệu quả phải bao gồm cả ba loại thƣớc đo trên. Một mặt,

bảng điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý đƣa ra những chiến lƣợc chi tiết đến từng bộ

phận và nhân viên. Mặt khác, các loại thƣớc đo sẽ giúp doanh nghiệp đo lƣờng hiệu

quả hoạt động của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời nhà quản lý cũng đánh giá đƣợc

năng lực và định hƣớng công việc cho nhân viên tại doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ

hiểu và xác định công việc cần làm để quy trình hoạt động diễn ra hiệu quả giúp chiến

lƣợc của công ty đạt đƣợc thành công.

1.2.4.2 Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo

Chiến lƣợc của doanh nghiệp là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Mối

quan hệ nhân quả thể hiện ở việc một thƣớc đo của mỗi mục tiêu trong phƣơng diện

này sẽ kéo theo thƣớc đo của mục tiêu trong phƣơng diện khác, một chuỗi các mệnh đề

“nếu - thì“ xuất hiện tạo nên các giả thiết. Ví dụ điển hình, có thể thiết lập mối quan hệ

giữa việc cải thiện chất lƣợng dịch vụ cung cấp phòng ở cho khách với sự gia tăng

doanh thu phòng theo chuỗi giả thiết sau : Nếu doanh nghiệp tăng cƣờng việc đào tạo

nhân viên bộ phận buồng phòng về quy trình cung cấp dịch vụ thì họ sẽ hiểu và nắm rõ

cách thức thực hiện để cung cấp dịch vụ cho khách hàng; nếu nhân viên làm phòng đã

hiểu nhiều hơn về công việc của họ thì khi đó hiệu quả làm việc sẽ đƣợc cải thiện. Nếu

hiệu quả làm việc đƣợc cải thiện thì khách hàng sẽ hài lòng hơn. Nếu khách hàng hài

lòng hơn thì khách hàng sẽ đặt phòng ở nhiều hơn.

Bảng điểm cân bằng cho phép các nhà quản trị lựa chọn mục tiêu và thƣớc đo phù hợp

bắt nguồn từ chiến lƣợc, liên kết với nhau trong một tập hợp các mối quan hệ nhân quả.

Hệ thống đo lƣờng cần thiết lập mối quan hệ nhân quả đối với các mục tiêu và thƣớc

đo ở các phƣơng diện khác nhau thông qua các giả thiết một cách hợp lý và chi tiết để

34

có thể đánh giá và kiểm soát đƣợc chúng. Hệ thống đo lƣờng phải có mức độ kết hợp

hợp lý giữa các thƣớc đo về kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đƣa

tới những kết quả hoạt động đó, tạo thành một bảng điểm cân bằng hiệu quả và phù

hợp với chiến lƣợc của doanh nghiệp.

1.2.5 Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng

Chỉ tiêu là những con số cụ thể, thể hiện những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn

đạt đƣợc tƣơng ứng với thƣớc đo của từng mục tiêu trong từng phƣơng diện của bảng

điểm cân bằng. Dựa vào việc so sánh giữa kết quả thực tế với chỉ tiêu đã xây dựng

trƣớc sẽ cung cấp những thông tin có giá trị cho nhà quản trị. Đồng thời, căn cứ vào

các chỉ tiêu, doanh nghiệp có thể xác định hƣớng đi đúng đắn và phân bổ nguồn lực

hiệu quả.

Theo Niven (2008), các chỉ tiêu là công cụ truyền thông mạnh mẽ, thông báo cho toàn

bộ tổ chức mức độ yêu cầu cần thiết để đạt đƣợc thành công.

Có ba nhóm chỉ tiêu tƣớng ứng với các khung thời gian khác nhau gồm :

+ Nhóm chỉ tiêu dài hạn: chỉ tiêu lớn, có thể làm thay đổi cả một tổ chức. Cần mƣời

đến ba mƣơi năm để đạt đƣợc chỉ tiêu này.

+ Nhóm chỉ tiêu trung hạn: chỉ tiêu này liên kết với tầm nhìn chiến lƣợc, giúp tổ chức

dần đi đến chỉ tiêu dài hạn. Chỉ tiêu trung hạn đƣợc thiết lập từ ba đến năm năm.

+ Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: chỉ tiêu cung cấp phản hồi nhanh chóng giúp nhà quản trị

có phƣơng hƣớng kịp thời để đạt đƣợc mục tiêu trung hạn và dài hạn. Chỉ tiêu này

đƣợc đặt ra hàng tháng, hàng quý hay hàng năm.

1.3 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng

Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng trải qua tám bƣớc sau :

35

(Nguồn: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Putting The Balanced Scorecard to

work, Hardvard Business Review, tháng 9-10 năm 1993).

Bƣớc 1: Chuẩn bị

Một nhà quản trị không thể một mình thực hiện và triển khai chiến lƣợc đƣợc mà cần

sự chia sẻ kiến thức, đóng góp ý kiến của nhiều ngƣời để từ đó điều chỉnh kịp thời,

hoàn thiện việc triển khai bảng điểm cân bằng và đạt đƣợc hiệu quả mong muốn.

Vì vậy, doanh nghiệp trƣớc tiên cần lập “nhóm BSC” đảm nhiệm việc xây dựng bảng

điểm cân bằng. Đặc điểm của nhóm là thành viên trong nhóm phải đảm bảo sự có mặt

của những ngƣời từ các lĩnh vực trong tổ chức đang có nhu cầu sử dụng bảng điểm cân

bằng. Một thành viên trong nhóm BSC sẽ đƣợc chọn làm vai trò của ngƣời thiết kế.

Ngƣời thiết kế sẽ hƣớng dẫn từng bƣớc xây dựng bảng điểm cân bằng, giám sát việc

lên lịch cho các cuộc họp và phỏng vấn, theo dõi tiến độ xây dựng bảng điểm cân bằng.

Tùy vào nhu cầu và điều kiện mà tổ chức cũng có thể thuê chuyên gia tƣ vấn bên ngoài

hỗ trợ trong quá trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng.

Sau đó, doanh nghiệp sẽ xác định công ty, tập đoàn hay cho các công ty riêng lẻ của

tập đoàn làm đối tƣợng xây dựng bảng điểm cân bằng. Dù ở trƣờng hợp nào thì việc

xây dựng cũng nên xuất phát ở một đơn vị có chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, có sản

phẩm và khách hàng cụ thể, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ sở sản xuất.

Bƣớc 2: Phỏng vấn lần đầu tiên

Ngƣời thiết kế sẽ thu thập những tài liệu cơ bản giới thiệu về Bảng điểm cân bằng, tài

liệu nội bộ về tầm nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp để cung cấp cho những nhà quản

lý cấp cao; tiến hành trao đổi, phỏng vấn từng nhà quản lý để tập hợp ý kiến về chiến

lƣợc của doanh nghiệp, đề xuất những mục tiêu và thƣớc đo dự kiến của bảng điểm cân

bằng. Cuộc phỏng vấn có thể diễn ra trong khoảng 90 phút với các nhà quản lý cấp cao.

Bên cạnh đó, việc phỏng vấn với các cổ đông lớn cũng rất cần thiết để tìm hiểu kỳ

36

vọng của họ về tình hình tài chính của doanh nghiệp, cũng nhƣ phỏng vấn môt số

khách hàng quan trọng nhằm tìm hiểu kỳ vọng của họ với nhà cung cấp.

Sau khi cuộc phỏng vấn đầu tiên kết thúc, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng

vấn, sắp xếp lại các mục tiêu theo thứ tự ƣu tiên trong bốn phƣơng diện của bảng điểm

cân bằng. Nhóm BSC cũng phải đánh giá tính hợp lý về thứ tự của các mục tiêu này,

mối quan hệ giữa các mục tiêu và các mục tiêu đã phù hợp với chiến lƣợc của doanh

nghiệp hay chƣa. Những vấn đề này sẽ đƣợc tiếp tục ở cuộc hội thảo lần đầu tiên.

Bƣớc 3: Hội thảo lần đầu tiên

Nhƣ đã đề cập trong bƣớc hai thì sẽ tiếp tục tranh luận về sứ mệnh, chiến lƣợc đƣợc đề

xuất cho đến khi nhóm nhất trí trong đợt hội thảo này. Trong lúc này, ngƣời thiết kế sẽ

đƣa ra kết quả phỏng vấn lần đầu tiên để tiếp tục xem xét kĩ lƣỡng sự xác đáng, lời

nhận xét của từng mục tiêu, thƣớc đo trong từng phƣơng diện.

Kết quả thu đƣợc là bảng điểm cân bằng sơ bộ với các mục tiêu và thƣớc đo cho từng

phƣơng diện, đồng thời xác định mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu.

Bƣớc bốn : Phỏng vấn lần thứ hai

Từ kết quả đã thu đƣợc của cuộc hội thảo lần đầu tiên, ngƣời thiết kế sẽ tập hợp ý kiến

của các nhà quản lý cấp cao về bảng điểm cân bằng sơ bộ và xác định các công việc

cần làm nhằm thực hiện mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra.

Bƣớc năm : Hội thảo lần thứ hai

Cuộc hội thảo này sẽ có sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, trợ lý và các nhà

quản lý cấp trung. Mọi ngƣời sẽ tranh luận về tầm nhìn, chiến lƣợc, bảng điểm cân

bằng dự kiến và sẽ đƣa ra ý kiến về những thƣớc đo đƣợc đề xuất. Từ đó lựa chọn đƣợc

thƣớc đo nào sẽ đƣa vào bảng điểm cân bằng, cách thức thu thập nguồn dữ liệu liên

quan để tính toán đƣợc các thƣớc đo này và cuối cùng là thảo luận kế hoạch thực hiện

bảng điểm cân bằng.

37

Bƣớc sáu: Hội thảo lần ba

Ở bƣớc này, các nhà quản lý cấp cao sẽ thống nhất về tầm nhìn, mục tiêu và thƣớc đo

đã đề ra trong hai cuộc hội thảo đầu. Tiếp đến, nhóm xây dựng chỉ tiêu kế hoạch của

các thƣớc đo trên bảng điểm cân bằng, xác định các cách thức thực hiện cần thiết cơ

bản để đạt đƣợc mục tiêu. Bên cạnh đó cũng phải nhất quán về việc triển khai hành

động qua việc kết nối bảng điểm cân bằng với các thành viên trong tổ chức, tích hợp

bảng điểm cân bằng vào chính sách quản lý và phát triển hệ thống thông tin để hỗ trợ

trong quá trình triển khai và xây dựng.

Bƣớc bảy: Thực hiện

Một nhóm BSC mới đƣợc thành lập nhằm triển khai kế hoạch thực hiện bảng điểm cân

bằng, xác định nguồn dữ liệu và thông tin cho các thƣớc đo, kết nối bảng điểm cân

bằng với toàn tổ chức, triển khai bảng điểm cân bằng thứ cấp và thực hiện việc phân

tầng bảng điểm cân bằng từ BSC cấp độ công ty xuống BSC cấp độ phòng ban.

Bƣớc tám: Đánh giá định kỳ

Đánh giá và báo cáo cho ban quản trị định kỳ mỗi tháng/quý/năm về tiến trình thực

hiện mục tiêu và thƣớc đo đã đƣợc xác định trong bảng điểm cân bằng.

Hằng năm, có thể điều chỉnh bảng điểm cân bằng sao cho phù hợp với nguồn lực nội

tại và kế hoạch chiến lƣợc của công ty.

1.4 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng

Sự ra đời của bảng điểm cân bằng đã giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức có thể đo

lƣờng hiệu quả hoạt động, từ đó hoàn thành chiến lƣợc và đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.

Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng có thể áp dụng thành

công bảng điểm cân bằng trong việc đo lƣờng thành quả hoạt động.

38

1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Dầu Nhớt Thorton

Đối với việc xây dựng hay vận dụng bảng điểm cân bằng trong hệ thống đo lƣờng

thành quả hoạt động tại một số tổ chức trên thế giới sẽ gặp những thuận lợi và cũng

không ít khó khăn.

Nhƣ công ty Dầu Nhớt Thorton có hơn 140 cửa hàng xăng dầu và nằm trong nhóm

500 công ty tƣ nhân lớn nhất tại Mỹ. Khi đang đứng trƣớc sự cạnh tranh quyết liệt của

các đối thủ cùng ngành Kroger và Costco, công ty Dầu Nhớt Thorton đã thiết lập bảng

điểm cân bằng với tầm nhìn là trở thành công ty có doanh thu đạt một tỷ USD vào năm

2005. Để thực hiện hóa tầm nhìn trên, công ty cũng đã xây dựng chiến lƣợc cụ thể là

mở rộng kinh doanh cửa hàng tiện lợi với việc xây dựng năng lực cốt lõi là năng lực

tiếp thị và phát triển mảng nhƣợng quyền. Bên cạnh đó, công ty cũng đã xác định đƣợc

mục tiêu rõ ràng trong từng phƣơng diện cùa bảng điểm cân bằng nhƣ tối ƣu hiệu quả

sử dụng tài sản, làm tăng doanh thu và giảm chi phí ở phƣơng diện tài chính. Từ đây,

việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với ba phƣơng diện còn lại đã mang lại

kết quả hơn cả mong đợi đó là tăng 44% sự hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động

thấp hơn kế hoạch đề ra và củng cố niềm tin của ngƣời lao động đối với công ty.

Có thể thấy, công ty Dầu Nhớt Thorton áp dụng thành công bảng điểm cân bằng khi

xuất phát từ chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng cùng với việc xác định năng lực cốt lõi nào

là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Từ đó, các mục tiêu và thƣớc đo trong từng

phƣơng diện sẽ đảm bảo nhất quán và gắn kết với mục tiêu của công ty.

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại Tập đoàn Philips

Tập đoàn Philips là một tập đoàn đa ngành tại Hà Lan, kinh doanh những mặt hàng liên

quan đến chăm sóc sức khỏe và cải thiện đời sống con ngƣời nhƣ hàng gia dụng, chiếu

sáng…Đầu thập nhiên 90, Philips rơi vào tình trạng thâm hụt tài chính bên cạnh đó đối

mặt với sự cạnh tranh từ LG, Samsung. Để có thể giải quyết đƣợc những vấn đề trên,

39

Philips đã nhận ra giá trị từ việc mang đến cho khách hàng “chất lƣợng cao“ cùng với

đội ngũ hoạt động hiệu quả và sự cải tiến không ngừng thay vì số lƣợng lớn. Đồng

thời, Philips cũng đã xác định đƣợc bài toán cần giải quyết lúc bấy giờ là “Phƣơng

pháp Quản lý hiệu quả các công ty nƣớc ngoài cùng đa dạng dòng sản phẩm”. Ngay

sau đó, Philips đã áp dụng chƣơng trình BEST trong đó sử dụng công cụ Bảng điểm

cân bằng và triển khai từ những cấp cao nhất tại trụ sở chính Hà Lan tới các công ty

con trên khắp thế giới.

Bên cạnh đó, cấp quản lý Philips đã thành lập một hệ thống quản trị hiệu suất nhằm

theo dõi kết quả thực hiện của các bộ phận, phòng ban và nhân viên tại công ty. Chính

điều này đã giúp cho bảng điểm cân bằng và KPI thực sự đi vào cuộc sống của doanh

nghiệp. Và với sự chủ động trong việc đổi mới, tiếp cận mô hình quản lý hiện đại từ

các cấp quản lý của Philips đã đƣa công ty vƣơn lên nhƣ ngày hôm nay.Hơn thế nữa,

chính sự cam kết và tham gia của các nhà quản lý cũng nhƣ gắn kết nhân viên với mục

tiêu chung của công ty, giúp cho việc triển khai bảng điểm cân bằng tại công ty đạt

đƣợc thành công.

1.4.3 Kinh nghiệm xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty Bao Bì Đông Nam

Việt

Tại Việt Nam, bảng điểm cân bằng mới đƣợc tiếp cận, chƣa đƣợc vận dụng nhiều vào

thực tiễn. Ngoài ra, đa phần doanh nghiệp đều có quy mô vừa và nhỏ nên việc áp dụng

bảng điểm cân bằng sẽ gặp nhiều trở ngại hơn.

Trong quá trình xác định mục tiêu cho bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng, các

nhà quản trị đƣa quá nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào làm cho nguồn lực bị phân tán thay

vì tập trung vào các mục tiêu quan trọng. Ngoài ra, để xây dựng đƣợc hệ thống chỉ tiêu

gắn kết với chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ mất nhiều thời gian và cần sự sáng tạo.

Tại công ty TNHH Bao Bì Đông Nam Việt với sản phẩm là thùng carton các loại và có

trụ sở chính tại Khu Công Nghiệp Mỹ Phƣớc, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dƣơng thì việc

40

áp dụng bảng điểm cân bằng từ tháng 2/2010 đã rút ra đƣợc một số kinh nghiệm sau

đây:

+ Điều kiện cơ bản để đi đến thành công là sự cam kết mạnh mẽ từ nhà quản lý cấp

cao, tạo niềm tin cho toàn thể nhân viên tham gia thực hiện dự án.

+ Việc đào tạo đầy đủ về bảng điểm cân bằng giữa các nhà quản lý cấp cao cùng các

nhà quản lý cấp cơ sở sẽ giúp quá trình áp dụng bảng điểm cân bằng đƣợc tiến hành

thuận lợi.

+ Thiết lập một nhóm nhỏ hỗ trợ, tƣ vấn cho các thành viên trong tổ chức, giúp cho

việc áp dụng tiến triển tốt hơn.

+ Tích cực thảo luận và làm việc nhóm để hoàn thiện bảng điểm cân bằng.

Từ những kinh nghiệm trên, quá trình xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH

TM Vũ Tân sẽ có những thuận lợi nhƣng cũng có những thách thức và trở ngại. Tuy

nhiên, tất cả đều thể hiện sự cần thiết của bảng điểm cân bằng đối với hệ thống đo

lƣờng thành quả hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty.

41

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1, tác giả đã tìm hiểu về cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng cũng nhƣ

quy trình triển khai xây dựng bảng điểm cân bằng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho

việc thực hiện các chƣơng tiếp theo.

Bảng điểm cân bằng là phƣơng pháp giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc

thành các hành động cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả.

Bên cạnh đó, bảng điểm cân bằng sẽ kết nối toàn bộ các bộ phận và nhân viên với mục

tiêu chung. Bắt nguồn từ “Hệ thống quản lý chiến lƣợc “nhằm mục đích cân bằng chỉ

số tài chính với giá trị trong tƣơng lai của doanh nghiệp, bảng điểm cân bằng đã giải

quyết đƣợc các vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lƣợc hiệu quả và nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

42

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN

Đối với thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty TNHH TM Vũ Tân, tác

giả sẽ tiến hành quan sát, phỏng vấn từ đó thống kê, tổng hợp và phân tích thực trạng

đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân bằng các bảng khảo sát.

Từ việc phân tích thực trạng sẽ tìm ra đƣợc các ƣu điểm và hạn chế trong việc đo lƣờng

thành quả hoạt động tại công ty làm bƣớc đệm để xây dựng bảng điểm cân bằng cho

công ty TNHH TM Vũ Tân.

2.1 Khái quát về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty TNHH TM Vũ Tân bắt đầu thành lập vào ngày 29/07/1993, thuộc loại hình

công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên. Công ty có trụ sở chính tại 120

Cách Mạng Tháng Tám, Phƣờng 7, Quận 3, Thành Phố Hồ Chí Minh. Ban đầu, công ty

có hai chi nhánh phụ thuộc là Khách Sạn Thời Đại Mới và Chi Nhánh Công Ty TNHH

TM Vũ Tân - Lotus Vung Tau Resort & Spa. Tuy nhiên, công ty đã đổi tên một chi

nhánh từ Khách Sạn Thời Đại Mới thành Chi Nhánh Công Ty TNHH TM Vũ Tân –

Lotus Saigon Hotel vào tháng 9 năm 2017.

Trải qua gần 25 năm hoạt động trong lĩnh vực chủ yếu là khách sạn, công ty luôn phấn

đấu nâng cao chất lƣợng để nâng tầm vị thế trên thị trƣờng cạnh tranh ngày nay cũng

nhƣ xây dựng một hƣớng đi đúng nhằm trở thành một khách sạn năm sao với chất

lƣợng dịch vụ vƣợt trội trong năm năm tới.

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Công Ty TNHH TM Vũ Tân không chỉ kinh doanh về lĩnh vực khách sạn mà bên cạnh

đó còn kinh doanh cả về nhà hàng, cung cấp dịch vụ ăn uống và dịch vụ massage đi

43

kèm. Ngoài ra công ty có buôn bán cả về ô tô và xe máy. Mặc dù hoạt động kinh doanh

ở nhiều lĩnh vực, nhƣng công ty vẫn chủ yếu tập trung ở thế mạnh khách sạn là chính.

Theo Tổng cục Du lịch, năm 2017, lƣợng khách nội địa đạt hơn 73 triệu lƣợt, tăng xấp

xỉ 20%; lƣợng khách quốc tế tăng 29.1% so với năm 2016. Và đến năm 2018, ngành

Du lịch đặt ra mục tiêu đón 15 đến 17 triệu lƣợt khách quốc tế. Với sự phát triển của

ngành du lịch ở Việt Nam hiện nay cùng sự gia tăng về lƣợt khách du lịch trong và

ngoài nƣớc đã dẫn đến nhu cầu lƣu trú, nghỉ dƣỡng ngày một cao. Kinh doanh khách

sạn cũng theo đó trở thành mô hình thu hút nhiều nhà đầu tƣ.

Có thể thấy rằng, công ty TNHH TM Vũ Tân đang đối đầu với nhiều đối thủ cạnh

tranh cùng ngành và vì công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ luôn quan

tâm đến sự hài lòng của khách hàng nên chiến lƣợc sản phẩm khác biệt là chiến lƣợc

cạnh tranh phù hợp nhất.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Công Ty TNHH TM Vũ Tân có bộ máy tổ chức quản lý gồm Ban Giám đốc và các

phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng chịu sự quản lý trực tiếp từ Ban Giám

đốc của công ty.

Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty đƣợc minh họa nhƣ hình 2.1 bên dƣới :

Bộ phận bếp

Bộ phận lễ tân

Bộ phận phòng và quản gia

Bộ phận massage

Bộ phận nhà hàng

Ban giám đốc

Bộ phận kế toán

Phòng kinh doanh

Bộ phận kỹ thuật

Bộ phận bell và bảo vệ

Phòng hành chính – nhân sự

44

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM Vũ Tân

Nguồn: tác giả tổng hợp

* Ban Gíam đốc

Là cơ quan điều hành kinh doanh của công ty, định hƣớng cho các bộ phận hoạt động

theo đúng chiến lƣợc đã đề ra.

* Các phòng ban

Bộ phận bếp:

- Phụ trách về việc cung cấp dịch vụ ăn uống theo yêu cầu của khách.

- Cung cấp các bữa ăn trƣa và chiều cho nhân viên theo chế độ.

- Chịu trách nhiệm bảo quản kho nguyên vật liệu, thực phẩm dựa trên tiêu chuẩn an

toàn vệ sinh thực phẩm.

Bộ phận nhà hàng:

- Phục vụ thức ăn và đồ uống cho khách hàng.

- Tổ chức, sắp xếp phòng họp, tiệc, buffet cho các buổi hội nghị theo yêu cầu của

khách.

Bộ phận phòng và quản gia:

- Chuẩn bị đầy đủ vật dụng thiết yếu dựa trên tiêu chuẩn của phòng ở khách sạn.

- Vệ sinh buồng phòng sau mỗi lần khách trả phòng hoặc theo yêu cầu của khách hàng.

- Kết hợp cùng bộ phận lễ tân để nắm bắt tình hình phòng ở, tình trạng khách nhận

phòng và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh.

Bộ phận lễ tân:

45

- Đảm nhiệm vai trò tiếp cận và xây dựng mối quan hệ với khách hàng, cầu nối liên kết

sự trung thành của khách hàng với các dịch vụ đƣợc cung cấp tại khách sạn, xử lý các

thắc mắc của khách hàng và chuyển thông tin cần thiết đến các bộ phận liên quan.

- Hƣớng dẫn khách làm thủ tục nhận phòng và trả phòng cũng nhƣ truyền đạt đến

khách hàng những quy định khi khách hàng ở tại khách sạn.

Bộ phận massage:

- Cung cấp dịch vụ massage cho khách hàng.

Bộ phận kế toán:

- Theo dõi, quản lý và báo cáo tình hình tài chính cho Ban Giám đốc.

- Lập các chứng từ liên quan đến hoạt động kinh doanh tại khách sạn.

- Tổ chức thu thập, xử lý thông tin, ghi chép số liệu và hạch toán kế toán theo đúng

chuẩn mực, chế độ kế toán Việt Nam.

- Kết hợp cùng các bộ phận liên quan để cung ứng nguyên vật liệu và công cụ dụng cụ

cần thiết.

Phòng kinh doanh:

- Báo cáo về tình hình nguồn khách ở khách sạn cho Ban giám đốc.

- Tìm kiếm nguồn khách hàng mới và lập kế hoạch nhằm làm tăng lƣợng khách hàng

mới.

- Tìm hiểu thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

của khách sạn để nâng cấp dịch vụ.

- Kiểm tra thông tin và xác nhận với khách hàng về nhu cầu đặt phòng và tiếp nhận

thông tin trả phòng của khách hàng đến bộ phận lễ tân.

Phòng hành chính – nhân sự:

46

- Quản lý và tổ chức tuyển dụng nhân sự, sắp xếp các nhân viên làm việc tuân theo quy

định của công ty.

- Đánh giá thi đua, khen thƣởng và quản lý tình hình nhân sự tại công ty.

Bộ phận kỹ thuật:

- Giám sát và bảo trì các thiết bị, hệ thống kỹ thuật thƣờng xuyên.

- Theo dõi tình hình điện, nƣớc sinh hoạt trong đơn vị.

- Sửa chữa đèn điện và một số trang thiết bị trong phòng ở của khách hàng và khi có

yêu cầu từ các bộ phận khác.

Bộ phận bell và bảo vệ:

- Chịu trách nhiệm theo dõi tài sản của khách sạn, xử lý kịp thời các tình huống phát

sinh liên quan đến an ninh trong công ty.

- Vận chuyển hành lý khi khách ra vào khách sạn.

2.1.4 Tổ chức bộ máy kế toán

Chế độ, chính sách kế toán áp dụng tại công ty TNHH TM Vũ Tân:

Công ty áp dụng chế độ kế toán theo thông tƣ 200/2014/TT-BTC ban hành ngày 22

tháng 12 năm 2014 thay thế chế độ kế toán doanh nghiệp ban hành kèm theo quyết

định 15/2006/QĐ-BTC.

Niên độ kế toán bắt đầu từ ngày 01/01 và kết thúc vào ngày 31/12 hằng năm.

Đơn vị tiền tệ sử dụng trong lập báo cáo tài chính gửi cơ quan thuế, cơ quan thống kê

và lập báo cáo quản trị là Việt Nam đồng.

Phƣơng pháp tính khấu hao tài sản cố định là phƣơng pháp đƣởng thẳng dựa trên thời

gian hữu dụng ƣớc tính.

49

2.2.2 Hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty trên bốn phƣơng

diện

2.2.2.1 Phƣơng diện tài chính

Thông qua kết quả của bảng khảo sát thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công

ty TNHH TM Vũ Tân mà tác giả đã tiến hành gửi cho Ban Giám đốc và kế toán

trƣởng, mục tiêu chính của công ty hiện nay là tăng doanh thu, giảm các chi phí không

cần thiết nhằm tăng lợi nhuận. Công ty chỉ chủ yếu tập trung ở công tác kế toán tài

chính và dựa vào các thƣớc đo tài chính đƣợc tính toán từ số liệu trên các báo cáo tài

chính để đo lƣờng thành quả hoạt động kinh doanh. Đối với các vấn đề liên quan đến

kế toán quản trị thì công ty vẫn chƣa thật sự quan tâm đúng mực mặc dù các thông tin

kế toán quản trị sẽ giúp cho các nhà quản lý có thể linh hoạt tổng hợp phân tích ở nhiều

góc độ nhằm hoạch định và kiểm soát hoạt động của tổ chức.

Cuối mỗi tháng và mỗi năm kế toán tổng hợp sẽ lập báo cáo tài chính để cung cấp cho

kế toán trƣởng nhằm lên số liệu cần thiết cho Ban Giám đốc.

Các thƣớc đo sau đây đƣợc sử dụng để kế toán trƣởng báo cáo cho Ban Giám đốc cuối

mỗi năm:

 Thƣớc đo liên quan đến việc đo lƣờng về kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt

động kinh doanh: doanh thu, chi phí hoạt động, lợi nhuận thuần.

 Thƣớc đo liên quan đến việc đo lƣờng khả năng thanh toán : hệ số thanh toán

ngắn hạn, hệ số thanh toán nhanh.

 Thƣớc đo liên quan đến việc đo lƣờng khả năng sinh lời : hệ số lợi nhuận thuần

trên doanh thu thuần, hệ số lợi nhuận thuần trên tổng tài sản.

 Thƣớc đo liên quan đến việc đo lƣờng chỉ tiêu về cơ cấu vốn : hệ số nợ trên tổng

nguồn vốn, hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu.

50

 Thƣớc đo liên quan đến việc đo lƣờng về năng lực hoạt động : vòng quay hàng

tồn kho.

Bảng 2.1 Bảng so sánh kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong

năm 2017 và năm 2018:

Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2017 Chênh lệch Đơn

vị

tính

Doanh thu VNĐ 16,148,640,331 12,654,745,677 3,493,894,654

Chi phí hoạt động VNĐ 15,994,868,327 14,908,392,849 1,086,475,478

Lợi nhuận thuần VNĐ 153,772,004 (2,253,647,172) 2,407,419,176

Nguồn: Báo cáo nội bộ công ty

51

Bảng 2.2 Mẫu bảng các thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty

TNHH TM Vũ Tân trong năm:

Thƣớc đo Đơn vị tính Năm …….

Khả năng thanh toán

Hệ số thanh toán ngắn hạn

Hệ số thanh toán nhanh

Khả năng sinh lời

Hệ số lợi nhuận thuần trên

doanh thu thuần

Hệ số lợi nhuận thuần trên tổng

tài sản

Cơ cấu vốn

Hệ số nợ trên tổng nguồn vốn

Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu

Năng lực hoạt động

Vòng quay hàng tồn kho

Nguồn: Mẫu báo cáo nội bộ công ty

Dựa theo hai bảng trên cùng việc so sánh doanh thu theo từng thị phần khách hàng

giữa các năm, Ban Giám đốc sẽ xem xét đƣợc tình hình hoạt động kinh doanh của công

52

ty để tìm ra nguyên nhân và hƣớng giải quyết kịp thời. Nhìn chung, lợi nhuận năm

2018 so với năm 2017 giảm lỗ là do doanh thu tăng nhiều hơn so với chi phí hoạt

động.

Ngoài ra, với việc sử dụng hệ số vòng quay hàng tồn kho đƣợc so sánh qua các năm,

năng lực quản trị tốt hay xấu cũng đƣợc thể hiện rõ.

2.2.2.2 Phƣơng diện khách hàng

Qua bảng báo cáo tổng hợp doanh thu tiền phòng năm 2018 của công ty TNHH TM Vũ

Tân theo phụ lục số 1, doanh thu của thị phần khách du lịch chiếm tỷ trọng cao trong

tổng doanh thu của cả bốn thị phần mà công ty đang phân khúc.

Tuy doanh thu năm 2018 cao hơn so với doanh thu năm 2017 nhƣng đơn giá phòng của

thị phần khách du lịch lại khá thấp so với ba thị phần còn lại đó là khách thƣơng mại,

khách online và khách vãng lai. Nhƣ vậy trong hai năm gần đây, công ty vẫn chƣa có

hƣớng đi mới để thu hút khách hàng tiềm năng.

Vào cuối mỗi tháng và mỗi năm, Ban Giám đốc sẽ dựa vào thông tin tổng hợp từ bộ

phận Lễ Tân, bộ phận Kinh Doanh về ý kiến phản hồi của khách hàng để đo lƣờng sự

hài lòng của khách hàng khi ở tại khách sạn và số liệu tổng hợp doanh thu từ bộ phận

Kế Toán để đƣa ra chiến lƣợc và kế hoạch cần thực hiện tiếp theo cho kỳ sau. Từ các

phiếu khảo sát mà công ty thu thập đƣợc thì có hai yếu tố chính tác động đến sự hài

lòng của khách hàng: chất lƣợng dịch vụ và giá cả. Trong đó chất lƣợng dịch vụ ở đây

bao gồm chất lƣợng phòng ở, môi trƣờng nơi ở, thái độ phục vụ của nhân viên và chất

lƣợng ăn uống tại nhà hàng.

Kết quả của các phiếu khảo sát về sự hài lòng của khách hàng cho thấy chất lƣợng dịch

vụ chính là yếu tố quyết định đến sự hài lòng của khách hàng, duy trì lòng trung thành

của khách hàng và làm tăng sự thu hút đối với khách hàng mới.

Ở phƣơng diện khách hàng, công ty đã đặt ra các mục tiêu sau đây :

53

+ Duy trì lòng trung thành của khách hàng.

+ Thu hút khách hàng mới.

+ Gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Hàng tháng và hàng năm, bộ phận kinh doanh sẽ lập danh sách khách hàng cũ và mới

đã ở tại khách sạn gồm thị phần du lịch, online và thƣơng mại đối chiếu với số liệu

doanh thu của kế toán để trình Ban Giám đốc. Từ đó, Ban Giám đốc sẽ nắm đƣợc tình

hình khách ở tại khách sạn.

Tuy nhiên, công tác kế toán hiện nay tại công ty chỉ dừng lại ở việc hạch toán, ghi sổ,

theo dõi và lƣu trữ chứng từ thông qua các thƣớc đo tài chính, đo lƣờng sự hài lòng của

khách hàng thông qua kết quả khảo sát của công ty và trên trang web chứ chƣa có sự

đo lƣờng cụ thể các thƣớc đo phi tài chính nhƣ thị phần, lòng trung thành của khách

hàng và sự thu hút khách hàng mới một cách toàn diện để xác định công việc tiếp theo

cần làm ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ.

2.2.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu công ty đặt ra trong phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ là cải thiện các

quy trình tại các phòng ban với sự liên kết chặt chẽ, cải thiện chất lƣợng các vật dụng

đƣợc đặt trong phòng và tăng công suất sử dụng các phòng ở cho khách.

Hiện công ty đang hoàn thiện quy trình làm việc của từng bộ phận, đặc biệt là các bộ

phận liên quan trực tiếp đến khách hàng nhƣ bộ phận nhà hàng, bộ phận lễ tân và bộ

phận buồng phòng. Quy trình làm việc chặt chẽ, có sự kết nối từ bộ phận này qua bộ

phận khác sẽ giúp cho việc phục vụ khách ít tốn thời gian hơn mà lại mang đến chất

lƣợng tốt, làm tăng sự hài lòng của khách hàng.

Hàng tháng, từ báo cáo mà bộ phận kế toán cung cấp về các số liệu liên quan đến

doanh thu, công suất phòng, Ban Giám đốc sẽ biết công suất phòng diễn ra mỗi kỳ nhƣ

54

thế nào để đánh giá xem công ty đã đạt đƣợc mục tiêu trong phƣơng diện này hay

không.

Bên cạnh đó, theo quan sát, tác giả nhận thấy với việc thu thập phiếu điểm nhà cung

cấp về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ thời gian giao nhận phần nào sẽ giúp công ty lựa

chọn đƣợc các nguồn hàng chất lƣợng tốt, tiết kiệm đƣợc thời gian giao nhận.

Nhìn chung, ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ của công ty TNHH TM Vũ

Tân đã có hƣớng đi đúng để thực hiện đƣợc các mục tiêu ở phƣơng diện khách hàng,

tuy vậy công ty vẫn chƣa dành nhiều sự quan tâm đến yếu tố năng suất và công suất

làm việc của nhân viên mà chính yếu tố này sẽ giúp cho công ty sử dụng hiệu quả

nguồn tài sản vốn có của mình.

2.2.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phƣơng diện học hỏi và phát triển là những gì liên quan đến nền tảng mà công ty cần

phải xây dựng làm động cơ cải tiến những quy trình quan trọng. Để thu hẹp chênh lệch

giữa năng lực con ngƣời, hệ thống và quy trình hoạt động kinh doanh với các mục tiêu

cần đạt ở ba phƣơng diện còn lại, công ty cần quan tâm nhiều hơn đến việc ứng dụng

công nghệ thông tin và nâng cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ kiến thức cho nhân

viên.

Qua bảng khảo sát về thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty TNHH TM

Vũ Tân theo phụ lục số 5 về phƣơng diện học hỏi và phát triển, kết quả cho thấy các

mục tiêu đƣợc đặt ra ở phƣơng diện này bao gồm :

- Nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn của nhân viên.

- Cải thiện đời sống, tinh thần cho nhân viên.

Công ty vẫn chƣa có chính sách cụ thể nhằm phát triển và nâng cao chất lƣợng nguồn

nhân lực, hiện chỉ đo lƣờng bằng phần trăm nhân viên đạt đƣợc kết quả tốt thông qua

phiếu đánh giá nhân viên của trƣởng phòng và tỷ lệ nhân viên có bằng cấp. Ngoài ra,

55

việc đầu tƣ phát triển công nghệ thông tin chƣa đƣợc đẩy mạnh mặc dù công ty đã có

website riêng, hệ thống email quản lý chung.

Chính sách khen thƣởng của công ty đều dựa trên các cuộc họp bầu phiếu thi đua cuối

mỗi tháng lấy ý kiến từ các trƣởng phòng và Ban Giám đốc.

Có thể thấy, công ty vẫn còn thiếu các thƣớc đo phi tài chính cụ thể để đo lƣờng các

mục tiêu trong phƣơng diện học hỏi và phát triển giúp cho Ban Giám đốc đánh giá

chính xác hơn.

2.3 Đánh giá thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

2.3.1 Đánh giá tổng quan về hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TM Vũ Tân

Hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động tại một công ty thƣờng tồn tại hai mặt ƣu điểm

và hạn chế. Về mặt ƣu điểm, công ty sẽ tiếp tục phát huy để nâng cao chất lƣợng hoạt

động. Còn về mặt hạn chế, công ty có thể xác định đƣợc các bƣớc đi tiếp theo nhằm

khắc phục kịp thời, hoàn thiện quy trình đo lƣờng thành quả hoạt động một cách toàn

diện hơn.

Nhìn chung, việc đo lƣờng kết quả tài chính đƣợc thực hiện vào cuối mỗi tháng, quý và

năm nhằm giúp cho Ban Giám đốc đƣa ra quyết định kịp thời. Ngoài ra, sự hài lòng

của khách hàng luôn đƣợc chú trọng nên việc sử dụng bảng câu hỏi khảo sát sự hài

lòng của khách hàng là điều cần thiết.

Tuy nhiên, các mục tiêu và thƣớc đo trong từng phƣơng diện lại không hƣớng đến tầm

nhìn và chiến lƣợc của công ty, giữa các mục tiêu và thƣớc đo cũng không có sự liên

kết với nhau nhằm tạo ra mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Ngoài ra, công ty vẫn chƣa

xác định đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể dẫn đến không thể thực hiện đƣợc mục tiêu

phát triển lâu dài trong tƣơng lai.

56

Qua kết quả khảo sát, tác giả nhận thấy thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TM Vũ Tân còn tồn tại một số vấn đề cần đƣợc điều chỉnh và bổ sung

dựa trên phân tích ƣu điểm và hạn chế trên bốn phƣơng diện.

2.3.2 Đánh giá các phƣơng diện đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

2.3.2.1 Phƣơng diện tài chính

Ưu điểm:

Công ty đã đƣa ra hai mục tiêu cụ thể là tăng doanh thu và giảm chi phí để hƣớng đến

mục tiêu chung làm tăng lợi nhuận.

Công tác kế toán tại công ty có sử dụng các thƣớc đo tài chính dựa trên báo cáo tài

chính nhằm kiểm soát hoạt động kịp thời. Ngoài ra các thƣớc đo về việc đo lƣờng kết

quả thực hiện các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận sau thuế, đo lƣờng khả năng

thanh toán, khả năng sinh lời, cơ cấu vốn và năng lực hoạt động cũng đƣợc công ty sử

dụng hiệu quả.

Cuối mỗi tháng và mỗi năm, bảng so sánh doanh thu, chi phí hoạt động và lợi nhuận

sau thuế đều đƣợc so sánh kỳ này so với kỳ trƣớc giúp cho Ban Giám đốc có thể nắm

đƣợc tình hình hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng.

Hạn chế:

Công tác kế toán chỉ dựa vào thƣớc đo tài chính trong khi thƣớc đo phi tài chính lại

mang đến giá trị kinh tế trong tƣơng lai cho công ty.

Ngoài ra, các công việc liên quan đến công tác kế toán quản trị chƣa đƣợc quan tâm

đúng mực dẫn đến không sự liên kết giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

với các thƣớc đo liên quan.

57

Việc sử dụng số vòng quay hàng tồn kho chỉ dừng lại ở việc so sánh kỳ này với kỳ

trƣớc nhằm đánh giá khả năng sử dụng tài sản ngắn hạn của công ty mà không thể hiện

đƣợc mối quan hệ với thƣớc đo nào, mục tiêu nào.

2.3.2.2 Phƣơng diện khách hàng

Phƣơng diện tài chính, phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ, phƣơng diện học hỏi

và phát triển đều hƣớng đến phƣơng diện khách hàng vì ở phƣơng diện này sẽ cho

công ty biết đƣợc cần phải cải tiến quy trình nào, từ đó cải thiện đƣợc mục tiêu và

thƣớc đo của phƣơng diện tài chính, báo cho phƣơng diện học hỏi cần cải thiện nguồn

lực nhƣ thế nào để làm tăng giá trị của công ty.

Ưu điểm:

Công ty đã sử dụng phiếu khảo sát để đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng, quan tâm

đến việc thu hút khách hàng mới làm tăng doanh thu.

Việc tổng hợp doanh thu theo từng thị phần cũng giúp cho Ban Giám đốc so sánh đƣợc

thị phần nào mang lại lợi nhuận cho công ty, thị phần nào còn thấp thì sẽ đƣợc chú

trọng hơn trong kỳ tiếp theo.

Hạn chế:

Sự hài lòng của khách hàng đƣợc đo lƣờng thông qua kết quả khảo sát của công ty và

trên trang web chứ chƣa có sự đo lƣờng bằng các thƣớc đo cụ thể nhƣ thị phần, lòng

trung thành của khách hàng và sự thu hút khách hàng mới.

Với ba mục tiêu công ty đặt ra cho phƣơng diện khách hàng đều còn thiếu các thƣớc đo

tƣơng ứng. Khi các mục tiêu ở phƣơng diện khách hàng chỉ mang tính trừu tƣợng,

không đƣợc thể hiện qua các con số cụ thể thì dẫn đến mất phƣơng hƣớng trong

phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ. Các bƣớc cần thực hiện để làm tăng giá trị

mong đợi của khách hàng sẽ không xác định đƣợc, Từ đây dẫn đến sự thất bại trong

việc đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty.

58

2.3.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Ưu điểm:

Dựa vào báo cáo tổng hợp doanh thu và công suất phòng để đo lƣờng hiệu quả sử dụng

tài sản.

Công ty cải thiện quy trình tại các phòng ban giúp tiết kiệm thời gian làm việc khi có

sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn.

Thƣớc đo phiếu điểm nhà cung cấp về chất lƣợng và thời gian giao nhận , phần trăm

công suất phòng hàng kỳ cũng đƣợc sử dụng trong quy trình này giúp công ty theo dõi

đƣợc chất lƣợng vật dụng đặt trong phòng, chất lƣợng nguồn nguyên vật liệu thực

phẩm và hiệu quả sử dụng phòng ốc tại khách sạn.

Hạn chế:

Công ty chƣa đặt ra mục tiêu cải thiện chi phí và đặc biệt là các mục tiêu và thƣớc đo

cụ thể cho quy trình pháp lý, xã hội. Trong khi sự liên kết mối quan hệ giữa các mục

tiêu và thƣớc đo ở hai phƣơng diện ( phƣơng diện khách hàng, phƣơng diện tài chính )

lại nằm ở việc có xây dựng đƣợc các mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện quy trình

kinh doanh nội bộ hay không.

Nếu môi trƣờng làm việc quá căng thẳng, sức khỏe của ngƣời lao động cũng ngƣ an

toàn lao động không đƣợc đảm bảo thì chất lƣợng phục vụ của nhân viên đối với khách

hàng cũng bị ảnh hƣởng đáng kể.

Yếu tố năng suất và công suất làm việc của nhân viên vẫn chƣa đƣợc chú trọng mà

chính yếu tố này sẽ giúp cho công ty sử dụng hiệu quả nguồn tài sản vốn có của mình.

2.3.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Ưu điểm:

59

Chính sách khen thƣởng của công ty là động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân

viên, qua đó mang đến cho khách hàng chất lƣợng dịch vụ tốt hơn.

Công ty cũng quan tâm đến mục tiêu cải thiện đời sống tinh thần cho nhân viên trong

phƣơng diện này. Khi đời sống tinh thần đƣợc ổn định thì nhân viên càng an tâm làm

việc, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và nhờ vậy công ty cũng giữ chân đƣợc những

nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao.

Hạn chế:

Với hai mục tiêu chủ yếu trong phƣơng diện này bao gồm nâng cao tay nghề, trình độ

chuyên môn của nhân viên và cải thiện đời sống, tinh thần cho nhân viên là chƣa đủ,

việc đẩy mạnh đầu tƣ vào hệ thống thông tin là cần thiết trong thời đại ngày nay. Sự

chia sẻ kiến thức, thông tin lẫn nhau giữa các nhân viên và phòng ban sẽ giúp cho công

việc đƣợc xử lý tốt hơn, nhanh hơn mà vẫn đảm bảo đáp ứng yêu cầu của khách hàng

khi ở tại khách sạn.

Công ty vẫn chƣa có chính sách cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, hiện

chỉ đo lƣờng bằng phần trăm nhân viên đạt đƣợc kết quả tốt thông qua phiếu đánh giá

nhân viên của trƣởng phòng và tỷ lệ nhân viên có bằng cấp.

Vẫn còn thiếu các thƣớc đo phi tài chính cụ thể để đo lƣờng các mục tiêu trong phƣơng

diện học hỏi và phát triển giúp cho Ban Giám đốc đánh giá chính xác hơn.

60

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Hiện nay, việc đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty TNHH TM Vũ Tân chủ yếu

dựa vào những thƣớc đo tài chính giản đơn, trong khi các thƣớc đo phi tài chính lại góp

phần quyết định sự thành công của công ty trong thời gian dài. Tại mỗi phƣơng diện,

các mục tiêu và thƣớc đo vẫn chƣa đƣợc xác định cụ thể, đặc biệt là không có sự liên

kết giữa các mục tiêu trong từng phƣơng diện. Bên cạnh đó, công ty vẫn chƣa xác định

đƣợc mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo hƣớng đến mục tiêu chung của toàn

công ty.

Vì vậy, công ty TNHH TM Vũ Tân cần một công cụ có thể giải quyết đƣợc những vấn

đề trên, cung cấp cho công ty hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động một cách toàn

diện. Việc xây dựng bảng điểm cân bằng là cần thiết với thực trạng đo lƣờng thành quả

hoạt động hiện nay của công ty TNHH TM Vũ Tân.

61

CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH

QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN

Khi đã xác định đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh cùng việc tìm hiểu các kiến thức nền tảng

liên quan đến bảng điểm cân bằng và kết quả từ việc phân tích thực trạng hệ thống đo

lƣờng thành quả hoạt động, tác giả tiến hành triển khai xây dựng bảng điểm cân bằng

tại công ty.

Tác giả đã sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn, tham khảo ý kiến các nhà quản lý bằng

bảng câu hỏi khảo sát, từ đó tổng hợp các ý kiến phản hồi nhằm xác định tầm nhìn,

chiến lƣợc, mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu của bốn phƣơng diện trong bảng điểm cân bằng

tại công ty TNHH TM Vũ Tân năm 2019.

3.1 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại

công ty TNHH TM Vũ Tân

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng và triển khai thành công hệ thống đo lƣờng thành quả

hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân qua việc áp dụng bảng điểm cân bằng.

Tuy nhiên, muốn đạt đƣợc mục tiêu trên cần phải thực hiện các công việc sau:

- Xác định tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty.

- Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc để đề ra những mục tiêu cụ thể trên bốn

phƣơng diện của bảng điểm cân bằng.

- Xây dựng bản đồ chiến lƣợc dựa trên các mục tiêu.

- Xác định các thƣớc đo đo lƣờng tƣơng ứng với các mục tiêu trên bốn phƣơng

diện.

- Xây dựng các chỉ tiêu cho từng thƣớc đo nhằm đánh giá chiến lƣợc của công ty có

thành công trong năm 2019 hay không và các hành động nào cần đƣợc thực hiện để

đạt các chỉ tiêu này.

62

3.2 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM

Vũ Tân

Bƣớc 1: Chuẩn bị

Trƣớc tiên, công ty TNHH TM Vũ Tân cần lập “nhóm BSC” bao gồm thành viên của

Ban Giám đốc, kế toán trƣởng, trƣởng các bộ phận.

Ngƣời thiết kế ở đây sẽ là kế toán trƣởng vì kế toán trƣởng là ngƣời hiểu đƣợc hệ thống

đo lƣờng thành quả tại công ty, nắm rõ đƣợc công tác kế toán quản trị nhƣ thế nào.

Kế toán trƣởng sẽ hƣớng dẫn quy trình xây dựng bảng điểm cân bằng, giám sát việc lên

lịch cho các cuộc họp và phỏng vấn, theo dõi tiến độ xây dựng bảng điểm cân bằng.

Công ty TNHH TM Vũ Tân xác định công ty sẽ là đối tƣợng cần xây dựng bảng điểm

cân bằng.

Bƣớc 2: Phỏng vấn lần đầu tiên

Kế toán trƣởng sẽ chuẩn bị những tài liệu cơ bản giới thiệu về Bảng điểm cân bằng, tài

liệu nội bộ về tầm nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp để cung cấp cho những nhà quản

lý cấp cao; tiến hành trao đổi, phỏng vấn từng thành viên trong Ban giám đốc để thu

thập ý kiến về chiến lƣợc của doanh nghiệp, đề xuất những mục tiêu và thƣớc đo dự

kiến của bảng điểm cân bằng. Sau khi cuộc phỏng vấn đầu tiên kết thúc, nhóm BSC

tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn, sắp xếp lại các mục tiêu theo thứ tự ƣu tiên.

Bƣớc 3: Hội thảo lần đầu tiên

Nhóm BSC tranh luận về sứ mệnh, chiến lƣợc đƣợc đề xuất cho đến khi nhóm nhất trí

,cũng xem xét tính hợp lý về thứ tự của các mục tiêu này, mối quan hệ giữa các mục

tiêu và các mục tiêu đã đại diện cho chiến lƣợc của doanh nghiệp hay chƣa.

Sau đó, kế toán trƣởng sẽ đƣa ra kết quả phỏng vấn lần đầu tiên để tiếp tục xem xét kĩ

lƣỡng sự xác đáng, lời nhận xét đối với các mục tiêu và thƣớc đo đã đƣợc xây dựng.

63

Từ đây, bảng điểm cân bằng sơ bộ cũng đƣợc thiết lập, đồng thời xác định mối quan hệ

nhân-quả giữa các mục tiêu và hình thành bản đồ chiến lƣợc.

Bƣớc bốn : Phỏng vấn lần thứ hai

Từ kết quả đã thu đƣợc của cuộc hội thảo lần đầu tiên, ngƣời thiết kế sẽ tập hợp ý kiến

của các nhà quản lý cấp cao về bảng điểm cân bằng sơ bộ và xác định các công việc

cần làm nhằm thực hiện mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra.

Bƣớc năm : Hội thảo lần thứ hai

Cuộc hội thảo này sẽ đƣợc thực hiện với có sự tham gia của Ban Giám đốc, , trƣởng

các bộ phận, kế toán trƣởng. Mọi ngƣời sẽ tranh luận về tầm nhìn, chiến lƣợc, bảng

điểm cân bằng dự kiến và sẽ đƣa ra ý kiến về những thƣớc đo đƣợc đề xuất. Từ đó lựa

chọn đƣợc thƣớc đo nào sẽ đƣa vào bảng điểm cân bằng, cách thức thu thập nguồn dữ

liệu liên quan để tính toán đƣợc các thƣớc đo này và cuối cùng là thảo luận kế hoạch

thực hiện bảng điểm cân bằng.

Bƣớc sáu: Hội thảo lần ba

Ở bƣớc này sẽ đi đến sự thống nhất về tầm nhìn, mục tiêu và thƣớc đo đã đề ra. Tiếp

đến, nhóm xây dựng chỉ tiêu kế hoạch của các thƣớc đo trên bảng điểm cân bằng, xác

định các cách thức thực hiện cần thiết sơ bộ để đạt đƣợc mục tiêu.

Bên cạnh đó cũng phải nhất quán về việc tiến hành hành động qua việc kết nối bảng

điểm cân bằng với các thành viên trong tổ chức, vận dụng bảng điểm cân bằng vào

chính sách quản lý và phát triển hệ thống thông tin để hỗ trợ trong quá trình triển khai

và xây dựng.

Bƣớc bảy: Thực hiện

64

Một nhóm BSC mới đƣợc thành lập nhằm triển khai kế hoạch thực hiện bảng điểm cân

bằng, xác định nguồn dữ liệu và thông tin cho các thƣớc đo, truyền đạt bảng điểm cân

bằng đến toàn tổ chức, đảm bảo nhân viên nắm rõ và thông suốt về bảng điểm cân

bằng. Nếu nhân viên có thắc mắc thì cần đƣợc giải thích kỹ càng và thỏa đáng.

Từng bộ phận trong công ty sẽ đƣợc phân công đảm nhiệm việc thu thập, nhập số liệu

đúng và chính xác để tính toán các thƣớc đo kịp thời.

Ngoài ra, việc dự trù kinh phí cũng cần thiết để áp dụng một cách thành công.

Bƣớc tám: Đánh giá định kỳ

Đánh giá và báo cáo cho ban Giám đốc định kỳ mỗi tháng/quý/năm về tiến trình thực

hiện mục tiêu và thƣớc đo đã đƣợc xác định trong bảng điểm cân bằng.

Hằng năm, công ty cũng sẽ điều chỉnh bảng điểm cân bằng sao cho phù hợp với tình

hình hoạt động kinh doanh của mình.

3.3 Xây dựng bảng điểm cân bằng

3.3.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty TNHH TM Vũ Tân

Tầm nhìn là những gì mà tổ công ty mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai. Một tầm

nhìn cụ thể và rõ ràng sẽ giúp công ty xây dựng đƣợc đƣờng lối hoạt động hiệu quả ,

hƣớng mọi nhân viên đến mục tiêu chung từ đó hành động đúng đắn và thực hiện tốt

công việc của mình đảm nhiệm.

Tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến các nhà quản lý theo phụ lục số 7

nhằm xác định tầm nhìn của công ty TNHH TM Vũ Tân hiện nay là : “ Trở thành một

khách sạn năm sao với chất lƣợng dịch vụ vƣợt trội trong năm năm tới, đáp ứng đƣợc

nhu cầu ngày càng cao của khách trong và ngoài nƣớc.”

Với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM Vũ Tân hiện nay, để thực

hiện hóa đƣợc tầm nhìn trên cũng nhƣ cạnh tranh đƣợc với những khách sạn khác thì

65

công ty TNHH TM Vũ Tân cần xây dựng chiến lƣợc sản phẩm khác biệt :” Cung cấp

tới khách hàng chất lƣợng dịch vụ tốt nhất với giá bán hợp lý.” Chiến lƣợc sẽ đƣợc cụ

thể nhƣ sau:

- Cung cấp dịch vụ khách sạn với chất lƣợng tốt nhất nhằm duy trì lƣợng khách

hàng với doanh thu cao trong những năm vừa qua là thị phần khách du lịch và

thu hút đƣợc các thị phần còn lại nhƣ khách đặt online, khách vãng lai và khách

thƣơng mại.

- Đối với dịch vụ tổ chức phòng họp và tiệc hội nghị sẽ có các chƣơng trình

khuyến mãi mới thu hút khách hàng.

- Khác biệt hóa các gói sản phẩm bằng cách sáng tạo các loại phòng mới với

chƣơng trình khuyến mãi mới.

- Tăng cƣờng tiếp thị, quảng cáo khách sạn qua internet, tạp chí tạo sức thu hút sự

quan tâm của khách hàng.

- Tiết kiệm chi phí hoạt động, giảm những chi phí không cần thiết.

- Cải tiến các quy trình hoạt động để liên kết các phòng ban một cách chặt chẽ.

- Đầu tƣ, phát triển nguồn nhân lực và hệ thống thông tin cho toàn công ty.

- Vì đa phần nhân viên trong ngành kinh doanh khách sạn là những ngƣời trực

tiếp phục vụ khách hàng nên công ty luôn phải quan tâm và có chính sách khen

thƣởng phù hợp cho nhân viên của mình.

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc, tổ chức sẽ hình thành các mục tiêu tƣơng ứng với

bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng. Từ đó, tổ chức lựa chọn đƣợc các thƣớc đo

và chỉ tiêu cụ thể, xác định các hƣớng hành động cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra.

66

3.3.2 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lƣợc của bảng điểm cân bằng

3.3.2.1 Mục tiêu của phƣơng diện tài chính

Phƣơng diện tài chính là phƣơng diện vô cùng quan trọng trong bảng điểm cân bằng.

Muốn có cái nhìn tổng quan về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thì cần đo

lƣờng đƣợc kết quả tài chính. Chiến lƣợc của công ty có đạt đƣợc thành công hay

không là nằm ở việc phân tích đƣợc mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện tài chính

trong bảng điểm cân bằng.

Từ tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty TNHH TM Vũ Tân đã đƣợc xác định ở phần

trƣớc, tác giả đã xây dựng và đƣa ra ba mục tiêu cho phƣơng diện tài chính:

Mục tiêu thứ nhất là tăng trƣởng doanh thu: hiện tại công ty đang nằm trong hệ thống

khách sạn bốn sao, để hƣớng đến trở thành một khách sạn năm sao trong năm năm nữa

thì cần một nguồn tài chính tốt. Ngoài ra, chiến lƣợc công ty đã đề ra là cung cấp tới

khách hàng chất lƣợng dịch vụ vƣợt trội và tốt nhất hiển nhiên việc tăng trƣởng doanh

thu là cần thiết, góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty.

Mục tiêu thứ hai là giảm chi phí: kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn với sự cạnh

tranh khốc liệt của thị trƣờng, chiến lƣợc cung cấp tới khách hàng chất lƣợng dịch vụ

tốt nhất với giá bán hợp lí là chìa khóa thành công cho công ty. Vì vậy, mục tiêu giảm

chi phí sẽ giúp điều chỉnh đƣợc giá bán nhƣ công ty mong muốn và thúc đẩy gia tăng

lợi nhuận.

Mục tiêu thứ ba là mở rộng doanh thu: sự canh tranh khốc liệt của thị trƣờng đòi hỏi

công ty không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có mà cần tìm ra những sản phẩm mới

thu hút khách hàng, giành lại thị phần.

Khi công ty thực hiện đƣợc ba mục tiêu tăng trƣởng doanh thu, giảm chi phí cũng nhƣ

mở rộng doanh thu thì việc gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu là điều tất yếu. Gía trị

67

then chốt cho mục tiêu dài hạn chính là mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu,

công ty có đạt đƣợc thành công hay không là nằm ở mục tiêu chính này.

Trong những năm hoạt động vừa qua, công ty TNHH TM Vũ Tân chỉ tập trung thu hút

khách hàng ở thị phần du lịch mà chƣa có kế hoạch nào cụ thể để thu hút thêm các thị

phần khác nhƣ thị phần khách online, thị phần khách thƣơng mại hay thị phần khách

vãng lai. Điều này cho thấy dù doanh thu có tăng nhƣng chỉ ở một mức nào đó vì đơn

giá bán cho thị phần khách du lịch là thấp nhất so với ba thị phần còn lại trong khi đó

số lƣợng phòng tại khách sạn là có giới hạn.

3.3.2.2 Mục tiêu của phƣơng diện khách hàng

Công ty cần phải cải tiến quy trình nào để cải thiện mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng

diện tài chính? Cách thức tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng nhằm thu hút hay duy

trì thêm mối quan hệ với khách hàng, tạo ra sự khác biệt vƣợt trội với đối thủ cạnh

tranh? Tất cả những câu hỏi trên đều nhằm ở việc giải quyết các vấn đề của phƣơng

diện khách hàng trong bảng điểm cân bằng.

Trong phƣơng diện tài chính, để đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng doanh thu thì trong

phƣơng diện khách hàng cần xác định đƣợc các mục tiêu sau:

- Gia tăng sự hài lòng của khách hàng: khi khách hàng ngày càng hài lòng hơn về

chất lƣợng dịch vụ tại khách sạn thì họ sẽ giới thiệu cho ngƣời thân, ngƣời quen

hay bạn bè của họ, từ đó góp phần làm tăng thị phần và doanh thu cũng đƣợc dự

báo có chiều hƣớng tăng lên trong tƣơng lai. Công ty có thể thu thập đƣợc thông

tin về mức độ hài lòng của khách hàng thông qua bảng khảo sát và cuộc khảo

sát này sẽ tập trung ở khách hàng hiện ở tại khách sạn, đặc biệt là đối với các

khách hàng trung thành.

- Duy trì lòng trung thành của khách hàng: cũng xuất phát từ mục tiêu tăng trƣởng

doanh thu, duy trì lòng trung thành của khách hàng là mục tiêu không thể thiếu

68

trong phƣơng diện khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng cũ tốt sẽ giúp công

ty duy trì đƣợc thị phần khách hàng hoặc tăng trƣởng thị phần khách hàng mục

tiêu, doanh thu và lợi nhuận không bị mất đi một phần lớn từ nguồn khách hàng

này. Ngoài ra, công ty cũng tiết kiệm đƣợc các chi phí phát sinh khi tìm kiếm

nguồn khách hàng mới thay thế bù đắp cho nguồn khách hàng cũ này.

- Thu hút khách hàng mới: trong năm 2017 và năm 2018, doanh thu chủ yếu của

công ty TNHH TM Vũ Tân là từ nguồn khách du lịch mà giá chào bán dành cho

thị phần khách du lịch lại thấp cho nên số lƣợng khách có tăng nhƣng tốc độ

tăng trƣởng doanh thu lại khá thấp. Việc đẩy mạnh thu hút khách hàng mới sẽ

làm gia tăng thị phần khách thƣơng mại, khách online và khách vãng lai, giải

quyết đƣợc mục tiêu tăng trƣởng doanh thu trong phƣơng diện tài chính.

- Tăng thị phần: nhƣ tác giả đã trình bày thì các mục tiêu gia tăng sự hài lòng với

khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới

đều góp phần đẩy mạnh tăng thị phần. Trong tình thế cạnh tranh hiện nay, nếu

công ty chỉ dừng lại ở thị phần khách du lịch thì không thể thực hiện đƣợc mục

tiêu tăng trƣởng doanh thu, không làm gia tăng đƣợc lợi nhuận cho chủ sở hữu,

đích đến thành công của công ty. Vì thế, mục tiêu tăng thị phần cần phải đƣợc

lựa chọn trong phƣơng diện khách hàng.

3.3.2.3 Mục tiêu của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Duy trì lòng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới, gia tăng sự hài lòng

của khách hàng hay không, giải quyết đƣợc những mong đợi về tình hình tài chính của

công ty hay không thì trƣớc hết cần xây dựng một quy trình kinh doanh nội bộ hiệu

quả.

69

Dựa vào chiến lƣợc của công ty là “ Cung cấp tới khách hàng chất lƣợng dịch vụ tốt

nhất với giá bán hợp lí.”, cần xác định những mục tiêu liên quan đến việc làm gia tăng

sự hài lòng của khách hàng sau đây:

- Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng: bên cạnh việc nghỉ ngơi tại khách

sạn thì khách hàng vẫn mong muốn đƣợc thƣởng thức những món ăn ngon với chất

lƣợng phục vụ tốt, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Chất lƣợng phòng ở tốt nhƣng

chất lƣợng ăn uống lại kém thì không thể làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng và

dẫn đến khách hàng sẽ không quay lại nữa.

- Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phòng: sự

kết hợp chặt chẽ trong quy trình làm việc của hai bộ phận sẽ giúp tiết kiệm thời gian

khi làm thủ tục nhận phòng và trả phòng cho khách hàng, khách hàng cũng yên tâm

hơn khi ở tại khách sạn mà không lo lắng về thời gian. Ngoài ra, thái độ phục vụ và kỹ

năng tốt sẽ tạo không khí thoải mái cho khách hàng, thúc đẩy sự mong muốn đến

khách sạn vào những lần sau nữa của khách.

- Hoàn thiện và nâng cao quy trình giải quyết thắc mắc của khách hàng ở tại khách sạn:

qua các cuộc khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho thấy về điểm quy trình giải

quyết thắc mắc của khách hàng khiến đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng, làm ảnh

hƣởng tiêu cực đến sự hài lòng của khách hàng. Khi rút ngắn đƣợc thời gian giải quyết

thắc mắc của khách hàng thì sẽ tạo đƣợc niềm tin nơi khách hàng, xây dựng đƣợc

thƣơng hiệu tốt cho khách sạn. Vì vậy, ban Giám đốc cần xem xét lại và hoàn thiện quy

trình này để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Phát triển chƣơng trình khuyến mãi mới, loại phòng mới: khi việc đổi mới các loại

phòng mới kết hợp với chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn sẽ thúc đẩy hành vi mua

hàng, duy trì sức mua và tăng trƣởng về số lƣợng khách hàng dẫn đến tăng các mục

tiêu tài chính. Nếu không có sự đổi mới thì doanh nghiệp sẽ đứng trƣớc nguy cơ cạnh

tranh về giá và sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ.

70

Bên cạnh những mục tiêu làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng thì những mục tiêu

sau đây cũng cần đƣợc xây dựng để giảm chi phí và tăng trƣờng doanh thu trong

phƣơng diện tài chính :

- Cải thiện môi trƣờng, sức khỏe và an toàn lao động: nhằm đảm bảo duy trì môi

trƣờng hoạt động và làm việc sạch, thân thiện với môi trƣờng, giữ gìn sức khỏe cho

khách hàng và cho cả toàn thể nhân viên. Mục tiêu an toàn lao động cần đƣợc đặt trên

hết để tránh các sự cố không đáng có trong quá trình làm việc, đồng thời cũng không

làm tăng thêm chi phí cho công ty.

- Cải thiện hiệu quả sử dụng phòng ở cho khách: trong những năm hoạt động vừa qua,

công ty chỉ sử dụng tối đa khoảng 79% công suất phòng. Để thực hiện đƣợc mục tiêu

giảm chi phí trong phƣơng diện tài chính, đặt biệt là chi phí thuê đất chiếm tỷ trọng cao

trong tổng chi phí hoạt động nên công ty cần cải thiện hiệu quả sử dụng phòng ở cho

khách trong những kỳ tiếp theo.

- Tăng năng suất lao động: không những mang đến cho khách hàng chất lƣợng dịch vụ

tốt mà còn phải đáp ứng mục tiêu làm giảm chi phí với một mức thấp để thực hiện

đƣợc chiến lƣợc của công ty là :” Cung cấp tới khách hàng chất lƣợng dịch vụ tốt nhất

với giá bán hợp lí.” Rút ngắn đƣợc thời gian hoàn thành việc làm phòng của bộ phận

buồng phòng mà vẫn đảm bảo chất lƣợng tốt thì công ty sẽ không phải chi trả thêm tiền

lƣơng tăng ca của nhân viên, cung cấp đƣợc nhiều phòng hơn để sẵn sàng phục vụ

khách ngay khi có đơn đặt hàng.

3.3.2.4 Mục tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phƣơng diện học hỏi và phát triển là phƣơng diện nền tảng của bảng điểm cân bằng,

các mục tiêu của phƣơng diện này tác động trực tiếp đến các mục tiêu của phƣơng diện

quy trình kinh doanh nội bộ và phƣơng diện khách hàng.

71

Dựa vào chiến lƣợc đã đƣợc xác định của công ty TNHH TM Vũ Tân, tập trung đầu tƣ

vào nguồn nhân lực và kết hợp với nguồn lực thông tin là công việc cần thiết trong

phƣơng diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu trong phƣơng diện này nên đƣợc xây

dựng nhƣ sau:

- Phát triển kỹ năng của nhân viên: muốn nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của bộ

phận lễ tân và bộ phận buồng phòng, nâng cao chất lƣợng phục vụ món ăn tại nhà hàng

hay tăng năng suất lao động thì việc phát triển kỹ năng của nhân viên là vô cùng cần

thiết. Kỹ năng là nền tảng giúp nhân viên hiểu đƣợc công việc của mình cần làm là gì,

làm nhƣ thế nào để đạt kết quả tốt nhất mà không tốn nhiều thời gian và chi phí, từ đó

thúc đẩy các mục tiêu của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ cũng nhƣ phƣơng

diện khách hàng.

- Thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực và trình độ cao: mặc dù công ty có các

chính sách khen thƣởng nhằm làm tăng sự hài lòng của nhân viên, tuy nhiên chỉ dựa

vào sự đánh giá của Ban Giám đốc và các trƣởng phòng qua những cuộc họp bầu

phiếu. Vì vậy, khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên là công việc cần thiết để xác

định đƣợc nguyên nhân và có hƣớng giải quyết kịp thời.

- Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin khách hàng ở tại khách sạn: công nghệ thông

tin ngày càng phát triển kéo theo sự ảnh hƣởng đối với hoạt động kinh doanh trong một

tổ chức. Hệ thống dữ liệu và thông tin khách hàng tốt sẽ giúp bộ phận lễ tân và bộ phận

kinh doanh liên kết với khách hàng nhanh hơn, giúp cho các quy trình kinh doanh nội

bộ hoạt động hiệu quả, rút ngắn khoảng cách mối quan hệ với khách hàng và từ đó làm

tăng sự hài lòng của khách hàng trong phƣơng diện khách hàng.

- Gia tăng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm giữa các nhân viên trong công ty: vì trình

độ chuyên môn và kinh nghiệm của từng nhân viên trong một bộ phận là khác nhau

nên khi cùng nhau làm việc sẽ gặp không ít khó khăn. Chính những kinh nghiệm và

72

kiến thức chia sẻ lẫn nhau giữa các nhân viên giúp họ hiểu nhau hơn, nắm bắt tình hình

công việc nhanh hơn và hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

3.3.2.5 Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu của bảng điểm cân bằng

Bản đồ chiến lƣợc là một bức tranh toàn diện các mục tiêu mà công ty cần thực hiện

nhằm hƣớng đến tầm nhìn và chiến lƣợc đã đề ra. Bản đồ chiến lƣợc chính là công cụ

giúp cho công ty hoạch định chiến lƣợc và triển khai các chiến lƣợc của mình môt cách

dễ dàng và hữu hiệu hơn. Tùy theo đặc điểm và thực trạng hoạt động của công ty mà

điều chỉnh bản đồ chiến lƣợc sao cho phù hợp nhất.

Sau khi đã xây dựng đƣợc các mục tiêu của bốn phƣơng diện trong bảng điểm cân

bằng, tác giả tiến hành xây dựng bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu tại công ty TNHH TM

Vũ Tân năm 2019 nhƣ hình 3.1 sau:

73

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sỡ hữu

PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Giảm chi phí

Mở rộng doanh thu

Tăng trƣởng doanh thu

Tăng thị phần

PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Duy trì lòng trung thành của khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Tăng năng suất lao động

PHƢƠNG DIỆN QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Cải thiện hiệu quả sử dụng phòn g ở cho khách

Cải thiện môi trƣờn g sứa khỏe và an toàn lao động

Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng

Phát triển chƣơng trình khuyến mãi mới, loại phòng mới

Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phòng

Hoàn thiện, nâng cao quy trình giải quyết thắc mắc của khách hàng

Phát triển kỹ năng nhân viên

PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Phát triển hệ thống dữ liệu, thông tin khách hàng

Thu hút, giữ chân nhân viên có năng lực và trình độ cao

Gia tăng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm giữa các nhân viên

74

Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu bảng điểm cân bằng của công ty TNHH

TM Vũ Tân

Nguồn: Tác giả xây dựng

3.3.3 Xác định các thƣớc đo và chỉ tiêu để đo lƣờng thành quả hoạt động

Thƣớc đo mô tả chính xác làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu và làm giảm đi sự mơ hồ

của chiến lƣớc. Công ty phải lựa chọn các thƣớc đo tƣơng ứng phù hợp với mỗi mục

tiêu trong từng phƣơng diện của bảng điểm cân bằng. Vì mỗi thƣớc đo của mục tiêu

này sẽ có tác động đến thƣớc đo của mục tiêu khác nên cũng cần chú ý đến mối quan

hệ nhân quả giữa chúng.

3.3.3.1 Thƣớc đo và chỉ tiêu của phƣơng diện tài chính

- Đối với mục tiêu tăng trƣởng doanh thu, thƣớc đo đƣợc sử dụng là tốc độ (%) tăng

doanh thu đƣợc tính với công thức nhƣ sau:

Tốc độ tăng doanh thu = (Doanh thu năm nay – Doanh thu năm trƣớc )

Doanh thu năm trƣớc

Về chỉ tiêu tƣơng ứng cho thƣớc đo tốc độ tăng doanh thu sẽ đƣợc dựa vào số liệu

doanh thu của bảng dự toán năm 2019 (phụ lục số 4) và báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh năm 2018 (phụ lục số 3) để xác định:

Doanh thu năm 2018 = 14,498,640,331+1,650,000,000 = 16,148,640,331 VNĐ

Doanh thu dự kiến năm 2019 = 18,113,000,000 VNĐ

=> Về chỉ tiêu kế hoạch năm 2019 đối với thƣớc đo tốc độ tăng doanh thu =

(18,113,000,000 – 16,148,640,331)/ 16,148,640,331 = 12%

- Đối với mục tiêu giảm chi phí, thƣớc đo đƣợc sử dụng bao gồm :

75

+ Phần trăm chi phí hoạt động trên doanh thu = Tổng chi phí hoạt động

Tổng doanh thu

Trong đó chi phí hoạt động của công ty TNHH TM Vũ Tân bao gồm chi phí quản lý

doanh nghiệp ( chi phí lƣơng, điện, nƣớc, chi phí thuê đất…..) và giá vốn hàng bán .

Về chỉ tiêu tƣơng ứng cho thƣớc đo phần trăm chi phí hoạt động trên doanh thu sẽ

đƣợc dựa vào cách tính trên thông qua bảng kế hoạch kết quả kinh doanh năm 2019 (

theo phụ lục số 4).

Phần trăm chi phí hoạt động trên doanh thu năm 2019 =

17,936,652,500/18,113,000,000

= 99%

+ Tốc độ giảm chi phí hoạt động

= Tổng chi phí hoạt động năm nay – Tổng chi phí hoạt động năm trƣớc

Tổng chi phí hoạt động năm trƣớc

Dựa vào số liệu về chi phí hoạt động dự toán năm 2019 ( theo phụ lục số 4) và chi phí

hoạt động năm 2018 ( theo phụ lục số 3), chỉ tiêu kế hoạch cho thƣớc đo Tốc độ giảm

chi phí hoạt động năm 2019 là 12%.

- Đối với mục tiêu mở rộng doanh thu, thƣớc đo đƣợc sử dụng là phần trăm (%) doanh

thu từ các chƣơng trình khuyến mãi mới, loại phòng mới.

Qua việc tham khảo ý kiến từ Ban Giám đốc thì chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2019 tƣơng

ứng với thƣớc đo này là 40%.

- Đối với mục tiêu gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu, thƣớc đo đƣợc sử dụng là tốc độ

tăng lợi nhuận hoạt động đƣợc tính nhƣ sau:

76

= Lợi nhuận hoạt động năm nay – Lợi nhuận hoạt động năm trƣớc

Lợi nhuận hoạt động năm trƣớc

Với cách tính trên, về chỉ tiêu kế hoạch tƣơng ứng cho thƣớc đo tốc độ tăng lợi nhuận

hoạt động đƣợc xây dựng dựa trên số liệu lợi nhuận hoạt động năm 2018 ( theo phụ lục

số 3) và lợi nhuận hoạt động dự kiến năm 2019 (theo phụ lục số 4) nhƣ sau:

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động = ( 176,347,500-153,772,004)/ 153,772,004 = 14,7%

Nhƣ vậy lợi nhuận hoạt động năm 2019 dự kiến sẽ tăng hơn so vớ năm 2018 là 15%.

3.3.3.2 Thƣớc đo và chỉ tiêu của phƣơng diện khách hàng

Các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng là kết quả để công ty xác định những thƣớc

đo phù hợp trong phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ để đạt mục tiêu đề ra.

Từ các mục tiêu đã đƣợc xây dựng trong phƣơng diện khách hàng, công ty TNHH TM

Vũ Tân sử dụng các thƣớc đo sau:

- Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát: để đo lƣờng mục tiêu gia tăng sự hài

lòng của khách hàng khi thuê phòng ở tại khách sạn, góp phần làm tăng tốc độ tăng

doanh thu trong phƣơng diện tài chính, công ty sử dụng thƣớc đo mức độ hài lòng của

khách hàng qua khảo sát.

Tác giả tiến hành thu thập số liệu bằng cách lễ tân gửi bảng khảo sát cho khách hàng

đánh giá khi khách làm thủ tục nhận phòng và sẽ gửi lại cho lễ tân ngay khi khách làm

thủ tục trả phòng.

Chỉ tiêu kế hoạch đối với thƣớc đo “ Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát”

đƣợc sự đồng ý của Ban Giám đôc sẽ lớn hơn hoặc bằng 4, tƣơng ứng với mực độ hài

lòng của khách hàng là từ đồng ý trở lên.

- Thị phần khách hàng mục tiêu: thƣớc đo này đƣợc sử dụng nhằm hƣớng đến mục tiêu

tăng thị phần trong phƣơng diện khách hàng. Đây là thƣớc đo mang tín hiệu tài chính,

77

ban Giám đốc có thể biết đƣợc mức độ thâm nhập thị trƣờng của khách sạn, đồng thời

tác động trực tiếp đến thƣớc đo “tốc độ tăng doanh thu”. Hiện nay, lƣợng khách ở tại

khách sạn chủ yếu từ thị phần khách du lịch nên mục tiêu mà công ty hƣớng đến là thị

phần khách online, khách vãng lai và khách thƣơng mại. Công thức tính của thƣớc đo

này nhƣ sau:

Thị phần khách hàng mục tiêu = (doanh thu tiền phòng từ thị phần online+ doanh thu

tiền phòng từ thị phần vãng lai+doanh thu từ thị phần thƣơng mại)/tổng doanh thu tiền

phòng

Đối với chỉ tiêu kế hoạch của thƣớc đo này sẽ dựa vào số liệu thu đƣợc từ bảng kế

hoạch doanh thu của bốn thị phần năm 2019 nhƣ sau:

Bảng 3.1: Bảng kế hoạch doanh thu tiền phòng năm 2019 của công ty TNHH TM

Vũ Tân

Tỷ giá SỐ LƢỢNG GIÁ THÀNH

thực hiện PHỎNG THÀNH TIỀN (VNĐ)

= 23,350 (USD)

VNĐ/USD

DU LỊCH

3,228.00 45.00 3,392,141,000

ONLINE

5,760.00 46.50 6,254,064,000

THƢƠNG

1,150.00 58.00 1,557,445,000 MẠI

VÃNG

78

2,300.00 70.00 3,759,350,000 LAI

12,438 14,963,000,000

Nguồn: Bảng kế hoạch doanh thu tiền phòng năm 2019 của công ty TNHH TM Vũ Tân

Vì vậy, thị phần khách hàng mục tiêu năm 2019 với kết quả thu đƣợc là 77%.

- Phần trăm khách hàng cũ tiếp tục thuê phòng tại khách sạn: thƣớc đo này đƣợc sử

dụng nhằm hƣớng đến mục tiêu duy trì lòng trung thành của khách hàng trong phƣơng

diện khách hàng. Thƣớc đo này cho biết công ty có giữ chân đƣợc khách hàng hay

không, công ty cần cải tiến thƣớc đo nào của quy trình kinh doanh nội bộ để làm gia

tăng sự hài lòng của khách hàng khi ở tại khách sạn. Chất lƣợng dịch vụ tốt giúp khách

hàng mong muốn quay lại khách sạn, thúc đẩy sự trung thành của khách hàng cũ. Công

thức và cách tính nhƣ sau:

Phần trăm khách hàng cũ tiếp tục thuê phòng tại khách sạn

= Số khách hàng cũ tiếp tục thuê phòng năm nay

Tổng số khách hàng năm trƣớc

Từ việc thảo luận với Ban Giám đốc và trƣởng phòng kinh doanh, tác giả đề xuất chỉ

tiêu về phần trăm khách hàng cũ tiếp tục thuê phòng tại khách sạn trong năm 2019 là

100%.

- Phần trăm doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu và tỷ lệ tăng trƣởng số

lƣợng khách hàng mới là hai thƣớc đo đƣợc sử dụng nhằm đo lƣờng mục tiêu thu hút

khách hàng mới của công ty TNHH TM Vũ Tân. Thƣớc đo “Phần trăm doanh thu từ

khách hàng mới” cho biết trong năm công ty đạt đƣợc doanh thu từ khách hàng mới là

bao nhiêu phần trăm để từ đó hoạch định hƣớng đi trong phƣơng diện tài chính nhằm

thu hút khách hàng mới, làm tăng trƣởng doanh thu trong phƣơng diện tài chính. Còn

79

thƣớc đo “Tỷ lệ tăng trƣởng số lƣợng khách hàng mới” sẽ cung cấp thông tin về việc

bộ phận kinh doanh có đạt đƣợc mục tiêu thu hút thêm lƣợng khách hàng mới qua các

năm hay không, giúp ban Gíam đốc đƣa ra đƣợc chỉ tiêu phù hợp cho bộ phận kinh

doanh.

Công thức và cách tính của hai thƣớc đo này nhƣ sau:

Phần trăm doanh thu từ khách hàng mới = Doanh thu từ khách hàng mới năm nay

Tổng doanh thu năm nay

Hiện phần mềm kế toán đang sử dụng không thể thống kê doanh thu từ khách hàng mới

ở tại khách sạn nên dựa trên việc phỏng vấn thu thập ý kiến về chỉ tiêu kế hoạch cho

thƣớc đo “Phần trăm doanh thu từ khách hàng mới” năm 2019 là 5%.

3.3.3.3 Thƣớc đo và chỉ tiêu của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ, để đạt đƣợc mục tiêu đã xây dựng cần sử

dụng các thƣớc đo sau đây:

- Thƣớc đo “Số lần khách hàng phàn nàn về thức ăn tại nhà hàng trung bình 1 ngày

phòng” và thƣớc đo “Số lần khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, kỹ năng phục vụ

của nhân viên tại nhà hàng trung bình 1 ngày phòng” đƣợc sử dụng nhằm đo lƣờng

mục tiêu “Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng”. Hai thƣớc đo này sẽ

đƣợc thu thập số liệu bằng cách hằng ngày nhân viên của bộ phận nhà hàng sẽ hỏi ý

kiến của khách có phàn nàn gì về món ăn hay thái độ phục vụ của nhân viên nhà hàng

hay không sau khi khách thƣởng thức món ăn tại nhà hàng. Sau đó, nhân viên nhà hàng

sẽ ghi vào bill nhà hàng tƣơng ứng. Cuối mỗi tháng, trƣởng bộ phận nhà hàng sẽ thống

kê hai thƣớc đo này cho Ban Gíam đốc.

80

Về chỉ tiêu kế hoạch cho hai thƣớc đo này, tác giả cũng đã khảo sát và thu đƣợc kết

quả theo phụ lục số 11 nhƣ sau:

+ Số lần khách hàng phàn nàn về thức ăn tại nhà hàng trung bình 1 ngày phòng năm

2019 là 1.

+ Số lần khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, kỹ năng phục vụ của nhân viên tại

nhà hàng trung bình 1 ngày phòng là 0,5.

- Số lần khách hàng phàn nàn về chất lƣợng phục vụ khách của lễ tân và buồng phòng

: đƣợc sử dụng nhằm đo lƣờng mục tiêu “Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của bộ

phận lễ tân và bộ phận buồng phòng”. Công ty sẽ đo lƣờng thƣớc đo này bằng cách

mỗi khi khách làm thủ tục trả phòng, nhân viên lễ tân cũng sẽ hỏi ý kiến của khách

hàng về chất lƣợng phục vụ của lễ tân và buồng phòng, sao đó ghi nhận vào bill phòng

tƣơng ứng. Cuối mỗi tháng, trƣởng bộ phận lễ tân sẽ thống kê “Số lần khách hàng phàn

nàn về chất lƣợng phục vụ khách của lễ tân và buồng phòng” cho Ban Gíam đốc.

Về chỉ tiêu kế hoạch cho thƣớc đo này, tác giả cũng khảo sát và thu đƣợc kết quả theo

phụ lục số 11, các nhà quản lý đồng ý “Số lần khách hàng phàn nàn về chất lƣợng phục

vụ khách của lễ tân và buồng phòng” là 5.

- Thời gian giải quyết các thắc mắc của khách hàng: nhằm hoàn thiện và nâng cao quy

trình giải quyết thắc mắc của khách hàng khi ở tại khách sạn, thƣớc đo này đƣợc sử

dụng nhằm tác động lên thƣớc đo “Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát”

trong phƣơng diện khách hàng. Hằng ngày, nếu khách hàng có phát sinh gì cần đƣợc

hỗ trợ hoặc giải quyết thì nhân viên lễ tân sẽ ghi vào sổ báo cáo riêng chi tiết về ngày

tháng và thời gian giải quyết xong vấn đề của khách hàng. Ngoài ra, trƣờng hợp vấn đề

của khách hàng liên quan đến các bộ phận khác thì bộ phận đó phải báo ngay cho bộ

phận lễ tân để cập nhật thông tin kịp thời. Cuối mỗi tháng, trƣởng bộ phận lễ tân sẽ

thống kê “Thời gian giải quyết thắc mắc của khách hàng cho Ban Giám đốc theo công

81

thức lấy tổng thời gian giải quyết thắc mắc khách hàng trong tháng chia cho tổng số lần

khách yêu cầu giải quyết thắc mắc cho khách trong tháng.

Về chỉ tiêu kế hoạch cho thƣớc đo này, tác giả cũng khảo sát và thu đƣợc kết quả theo

phụ lục số 11 , các nhà quản lý đồng ý “Thời gian giải quyết các thắc mắc của khách

hàng” là nhỏ hơn hoặc bằng 1 giờ.

- Thời gian trung bình cần thiết để hoàn thành công việc làm phòng của bộ phận buồng

phòng: nhằm đạt đƣợc mục tiêu “Tăng năng suất”, thúc đẩy việc giảm chi phí hƣớng

đến mục tiêu của phƣơng diện tài chính. Hằng ngày, từng nhân viên của bộ phận buồng

phòng sẽ ghi nhận thời gian bắt đầu đến khi hoàn thành công việc làm phòng và gửi

cho trƣởng bộ phận. Cuối tháng, trƣởng bộ phận thống kê cho Ban Giám đốc “Thời

gian trung bình cần thiết để hoàn thành công việc làm phòng của bộ phận buồng

phòng” theo công thức lấy tổng thời gian làm phòng trong một tháng chia cho số lƣợng

phòng đƣợc làm sạch.

Về chỉ tiêu kế hoạch cho thƣớc đo này, tác giả cũng khảo sát và thu đƣợc kết quả theo

phụ lục số 11, các nhà quản lý đồng ý “Thời gian trung bình cần thiết để hoàn thành

công việc làm phòng của bộ phận buồng phòng” là 15 phút.

- Thƣớc đo “Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên” và thƣớc đo “Số sự cố về an toàn

lao động”: đo lƣờng mục tiêu “Cải thiện môi trƣờng, sức khỏe và an toàn lao động”.

Chỉ tiêu kế hoạch của thƣớc đo “Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên” năm 2019 đƣợc

xác định là 6 ngày trong một năm. Để đảm bảo sức khỏa cho ngƣời lao động, định kì

hằng năm công ty tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể nhân viên tại các bệnh viện hoặc

trung tâm y tế dự phòng của quận.

Còn đối với chỉ tiêu kế hoạch của thƣớc đo “Số sự cố về an toàn lao động” là 0 lần

trong một năm. Thông thƣờng, các sự cố xảy ra tại khách sạn là do từ bộ phận bếp hoặc

bộ phận bảo trì. Nhằm tránh các trƣờng hợp không đáng có xảy ra, công ty cần tuân thủ

82

các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm, vệ sinh bếp ăn, phòng cháy chữa cháy và

cử bộ phận kỹ thuật thƣờng xuyên kiểm tra và bảo trì máy móc, trang thiết bị.

- Công suất phòng cho thuê: thƣớc đo đo lƣờng mục tiêu “Cải thiện hiệu quả sử dụng

phòng ở cho khách”. Thƣớc đo này đƣợc tính nhƣ sau:

Công suất phòng cho thuê = Tổng số ngày phòng khách sạn bán đƣợc

Tổng số ngày phòng của các phòng khả dụng

Từ năm 2017 đến năm 2018, công suất phòng cho thuê đã giảm từ 51.98% còn

49.37%, đồng thời kết quả mà tác giá tính đƣợc từ bảng dự toán doanh thu tiền phòng

năm 2019 của công ty TNHH TM Vũ Tân thì công suất phòng cho thuê dự kiền cho

năm 2019 là 54%. Vì vậy, đối với chỉ tiêu kế hoạch cho thƣớc đo công suất phòng cho

thuê nằm 2019 là 55%.

- Đối với thƣớc đo “số lƣợng ý tƣởng mới đƣợc đƣa vào phát triển“ tƣơng ứng với mục

tiêu “Phát triển chƣơng trình khuyến mãi mới, loại phòng mới” và chỉ tiêu kế hoạch

cho năm 2019 đƣợc tham khảo ý kiến từ các nhà quản lý từ Ban Giám đốc là 15 ý

tƣởng.

3.3.3.4 Thƣớc đo và chỉ tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát triển

Theo kết quả khảo sát ý kiến của các nhà quản lý, thƣớc đo đƣợc sử dụng nhằm đạt

đƣợc các mục tiêu trong phƣơng diện học hỏi và phát triển bao gồm:

- Phần trăm nhân viên đƣợc đào tạo: đo lƣờng mục tiêu phát triển kỹ năng của nhân

viên, định kì nhân viên cần đƣợc đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và tay

nghề, cập nhật kiến thức cần thiết cho ngành nghề của mình. Công thức của thƣớc đo

này đƣợc tính nhƣ sau:

Phần trăm nhân viên đƣợc đào tạo = Tổng số nhân viên đƣợc đào tạo

Tổng số nhân viên của công ty

83

Về chỉ tiêu kế hoạch: Theo yêu cầu của ngành dịch vụ khách sạn, nhân viên của các bộ

phận nhà hàng, lễ tân, buồng phòng, bếp kỹ thuật cần đƣợc đào tạo để đáp ứng nhu cầu

của khách hàng. Vì thế, trong năm 2019, chỉ tiêu kế hoạch mà Ban Giám đốc đề ra là

86% về phần trăm nhân viên đƣợc đào tạo.

- Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua bảng khảo sát: đo lƣờng mục tiêu thu hút và

giữ chân nhân viên có năng lực và trình độ cao. Qua kết quả khảo sát, công ty sẽ hiểu

hơn về nhân viên của mình, từ đó tìm ra nguyên nhân và có cách giải quyết phù hợp

nhằm thay đổi mức độ hài lòng của nhân viên theo hƣớng tích cực. Bảng khảo sát bao

gồm các yếu tố sau: môi trƣờng làm việc, chính sách lƣơng và phúc lợi, chính sách đào

tạo, mối quan hệ giữa các nhân viên, sự phù hợp trong công việc ( xem phụ lục số 12).

Năm yếu tố này sẽ đƣợc đánh giá theo năm mức độ: rất không đồng ý (1 điểm), không

đồng ý (2 điểm), không ý kiến (3 điểm), đồng ý (4 điểm), rất đồng ý (5 điểm).

Theo nhƣ sự đồng thuận về ý kiến với các nhà quản lý, chỉ tiêu của thƣớc đo mức độ

hài lòng của nhân viên thông qua bảng khảo sát đƣợc công ty đề xuất là lớn hơn hoặc

bằng bốn, tức nhân viên đạt đƣợc sự hài lòng trở lên.

- Phần trăm mức độ sẵn có của thông tin khách hàng: đo lƣờng mục tiêu phát triển hệ

thống dữ liệu và thông tin khách hàng ở tại khách sạn. Trong quá trình làm việc, thông

tin của khách hàng là cần thiết giúp nhân viên kết nối với khách hàng tốt nhất, đồng

thời thúc đẩy việc gia tăng sự hài lòng của khách hàng, duy trì lòng trung thành của

khách hàng dẫn đến tăng doanh thu của công ty. Vì vậy chỉ tiêu kế hoạch cho năm

2019 về phần trăm mức độ sẵn có của thông tin khách hàng đƣợc xác định là 100%.

- Số lƣợng kinh nghiệm và kiến thức mới đƣợc chia sẻ và áp dụng: hƣớng đến mục tiêu

gia tăng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm giữa các nhân viên trong công ty. Vì nhân

viên của các bộ phận nhà hàng, lễ tân, bếp, kỹ thuật, buồng phòng, bell trực tiếp hoặc

gián tiếp phục vụ cho khách hàng nên cần đƣợc truyền đạt kinh nghiệm và kiến thức để

hoàn thành công việc tốt nhất.

84

Căn cứ vào đặc điểm của công ty TNHH TM Vũ Tân và ý kiến thu đƣợc từ các nhà

quản lý, chỉ tiêu kế hoạch của số lƣợng kinh nghiệm và kiến thức mới đƣợc chia sẻ và

áp dụng trong năm 2019 ít nhất là 10.

3.3.4 Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trên bốn phƣơng diện của bảng

điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân

Sau khi đã xác định các thƣớc đo tƣơng ứng với các mục tiêu của bốn phƣơng diện

trong bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân, tác giả xác định mối quan hệ

nhân quả giữa các thƣớc đo đƣợc trình bày tại hình sau đây:

85

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động

PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Tốc độ (%) tăng doanh thu

% chi phí hoạt động trên doanh thu

% doanh thu từ các chƣơng trình khuyến mãi mới, loại phòng mới

Tốc độ giảm chi phí hoạt động

Thị phần khách hàng mục tiêu

PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

% khách hàng cũ tiếp tục thuê phòng tại khách sạn thành của khách hàng

% doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát

Công suất phòn g cho thuê

PHƢƠN G DIỆN QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên

Số sự cố về an toàn lao độn g

Số lƣợng ý tƣởng mới đƣợc đƣa vào phát triển

Thời gian giải quyết các thắc mắc của khác h hàng

Số lần khách hàng phàn nàn về thức ăn tại nhà hàng trung bình 1 ngày phòng

Số lần khách hàng phàn nàn về chất lƣợng phục vụ khách của lễ tân và buồng phòng .

Số lần khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, kỹ năng phục vụ của nhân viên tại nhà hàng trung bình 1 ngày phòng

Thời gian trung bình cần thiết để hoàn thành công việc làm phòng của bộ phận buồng phòng

% mức độ sẵn có của thông tin khách hàng

% nhân viên đƣợc đào tạo

PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Số lƣợng kinh nghiệm và kiến thức mới đƣợc chia sẻ và áp dụng

Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua bảng khảo sát

86

Hình 3.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trên bốn phƣơng diện của bảng

điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân năm 2019

Nguồn: tác giả xây dựng

3.4 Một số điều kiện để xây dựng bảng điểm cân bằng thành công tại công ty

TNHH TM Vũ Tân

Để xây dựng thành công bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân, cần một

số điều kiện sau:

1. Mong muốn và quyết tâm của Ban Giám đốc công ty TNHH TM Vũ Tân:

Đóng vai trò là ngƣời dẫn đầu trong một tổ chức, mọi định hƣớng và chỉ thị hoạt động

của Ban Giám đốc đều tác động trực tiếp đến toàn thể nhân viên. Xây dựng bảng điểm

cân bằng là một quá trình với sự tham gia của quản lý ở tất cả các bộ phận, phòng ban

và chi nhánh. Vì vậy, sự quyết tâm và cam kết của Ban Giám đốc sẽ thúc đẩy niềm tin

và công sức của mọi nhân viên vào việc xây dựng thành công bảng điểm cân bằng tại

công ty.

2. Kiến thức về bảng điểm cân bằng:

Bảng điểm cân bằng ở mỗi công ty với những đặc trƣng riêng, trong bối cảnh khác

nhau sẽ khác nhau. Ban Giám đốc, các trƣởng bộ phận trong nhóm bảng điểm cân bằng

của công ty TNHH TM Vũ Tân cần vận dụng kiến thức về bảng điểm cân bằng để xây

dựng nên bảng điểm cân bằng phù hợp với tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty. Bên

cạnh đó, sự hiểu biết rõ về bảng điểm cân bằng sẽ giúp cho lãnh đạo dự án quyết tâm

xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng, đem lại hiệu quả cao cho dự án xây dựng

bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân.

3. Hệ thống công nghệ thông tin:

87

Với sự phát triển của hệ thống công nghệ thông tin ngày nay thì việc xây dựng bảng

điểm cân bằng lại càng dễ dàng hơn. Khi có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông

tin, công ty sẽ thƣờng xuyên đƣợc cập nhật tình hình hoạt động kinh doanh, thu thập

đƣợc các số liệu cần thiết để xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, theo dõi và kiểm soát kịp thời

trong quá trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng.

88

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng về bảng điểm cân bằng trong chƣơng 1 và thực trạng

đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân trong chƣơng 2, tác giả

đã tiến hành xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động trên bốn

phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và

phát triển. Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc đã đề ra cho công ty, các mục tiêu và

thƣớc đo tƣơng ứng cùng với các chỉ tiêu của bốn phƣơng diện lần lƣợt đƣợc hình

thành. Tuy nhiên, tùy vào từng thời điểm, doanh nghiệp sẽ có những chiến lƣợc cụ thể

và vì vậy không phải lúc nào cũng là những mục tiêu, thƣớc đo đó mà sẽ đƣợc điều

chỉnh sao cho phù hợp.

89

KẾT LUẬN

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin cùng với sự cạnh tranh gay gắt

của thị trƣờng, việc đứng vững trên con đƣờng kinh doanh là điều không hề dễ dàng

đối với một doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.

Công ty không chỉ dựa vào các thƣớc đo tài chính nhằm giải quyết các khó khăn trong

ngắn hạn mà còn duy trì và gia tăng sự phát triển dài lâu trong tƣơng lai thông qua các

thƣớc đo phi tài chính. Sự ra đời của bảng điểm cân bằng do hai tác giả David Norton

và Robert Kaplan sáng lập đã giúp cho việc đo lƣờng thành quả hoạt động hiệu quả

hơn, giúp tổ chức thực hiện đƣợc chiến lƣợc và mục tiêu đã đề ra thông qua các mục

tiêu và thƣớc đo trong bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng.

Vì vậy, bảng điểm cân bằng là công cụ cần thiết cần đƣợc xây dựng tại công ty TNHH

TM Vũ Tân nhằm đo lƣờng thành quả hoạt động một cách toàn diện và hƣớng công ty

đến sự phát triển bền vững.

Bên cạnh những lợi ích đã mang lại, tác giả hy vọng bảng điểm cân bằng còn là công

cụ giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả nhiều hơn về mặt quản trị chiến lƣợc, tạo

ra những giá trị tài sản vô hình thúc đẩy sự gia tăng lợi nhuận trong tƣơng lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Công ty TNHH TM Vũ Tân, 2017. Báo cáo tài chính và báo cáo nội bộ 2017. Tháng

12 năm 2017

2. Công ty TNHH TM Vũ Tân, 2018. Báo cáo tài chính và báo cáo nội bộ 2018. Tháng

12 năm 2018

3. Hoàng Thị Oanh, 2017. Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên cơ

sở vận dụng bảng điểm cản bằng ( Balanced Scorecard ) tại công ty TNHH MTV Cao

Su Hà Tĩnh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

4. Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá thành

quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế

Thành Phố Hồ Chí Minh

5. Lƣơng Thị Lan Hƣơng, 2017. Áp dụng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế

Thành Phố Hồ Chí Minh

6. Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận dụng bảng điểm cân bằng điểm tại Công ty Chứng

khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế

Thành Phố Hồ Chí Minh

7. Nguyễn Thị Thu Nga, 2014. Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành

quả hoạt động tại Công Ty Liên Doanh Làng Biệt Thự Sài Gòn. Luận văn thạc sĩ. Đại

học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

8. Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014. Xây dựng bảng cân bằng điểm ( Balanced Scorecard

) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai. Luận văn

thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

9. Trần Thị Hƣơng, 2011. Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty

TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

10. http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/tai-chinh-doanh-nghiep/phuong-

phap-the-diem-can-bang-trong-quan-tri-doanh-nghiep-126666.html

11. https://labs.septeni-technology.jp/none/tong-quan-ve-the-diem-can-bang-bien-

chien-luoc-thanh-hanh-dong/

Danh mục tài liệu tham khảo nƣớc ngoài

1. Andra Gumbus and Bridget Lyons, 2002. The Balanced Scorecard at Philips

Electronics, Strategic Finance.

2. Chimwani, Pamela and Nyamwange, Onserio and Otuyo, Robert et al., 2013.

Application of Strategic Performance Measures in Small and Medium-Sized

Manufacturing Enterprises in Kenya: The Use of the Balanced Scorecard Perspectives.

3. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996. The Balanced Scorecard – Translating

Strategy Into Action, Boston: Harvard Business School Press.

4. Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting – Information For Decision And

Strategy Execution. Sixth Edition, New Jersey: Prentice Hall.

5. Nigel Evans et al., 2005. Assessing the balanced scorecard as a management tool

for hotels.

6. Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and

Maintaining Results, 2002

7. Robert S.Kaplan and David P.Norton, 1993. Putting The Balanced Scorecard to

work, Hardvard Business Review.

8. Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, 1998. Advanced Management Accounting.

Phụ lục 1: Báo cáo tổng hợp doanh thu tiền phòng năm 2018 của công ty TNHH

TM Vũ Tân

BÁO CÁO TỔNG HỢP DOANH THU TIỀN PHÕNG NĂM 2018

VÃNG LAI THƢƠNG ONLINE DU LỊCH CỘNG

MẠI

Q1 410,778,200 157,799,909 86,205,675 3,192,055,000 3,846,838,784

1 135,295,200 40,355,000 40,916,316 1,177,640,000 1,394,206,516

2 72,152,000 5,242,000 8,410,234 815,695,000 901,499,234

3 203,331,000 112,202,909 36,879,125 1,198,720,000 1,551,133,034

Q2 384,324,300 168,184,773 36,536,204 1,584,805,000 2,173,850,277

4 127,114,300 102,389,773 25,528,066 650,270,000 905,302,139

5 187,000,000 18,175,000 7,039,270 507,440,000 719,654,270

6 70,210,000 47,620,000 3,968,868 427,095,000 548,893,868

Q3 399,471,000 321,939,000 96,865,725 1,163,164,900 1,981,440,625

7 98,900,000 102,400,000 29,031,022 292,583,000 522,914,022

8 203,540,000 176,809,000 47,743,689 390,980,000 819,072,689

9 97,031,000 42,730,000 20,091,014 479,601,900 639,453,914

Q4 385,259,841 263,648,775 631,880,906 1,950,076,000 3,230,865,522

10 114,120,000 42,000,000 58,983,034 404,541,000 619,644,034

11 151,461,801 117,343,606 157,371,658 681,890,000 1,108,067,065

12 119,678,040 104,305,169 415,526,214 863,645,000 1,503,154,423

2018 1,579,833,341 911,572,457 851,488,510 7,890,100,900 11,232,995,208

2017 1,929,674,910 1,487,534,150 594,694,388 5,926,013,587 9,937,917,035

Phụ lục 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 của công ty TNHH

TM Vũ Tân

LOTUS SAIGON HOTEL BÁO CÁO KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH

NĂM 2017

Stt Chỉ tiêu NĂM 2017 NĂM 2016 Chênh lệch

13,810,762,747 (1,156,017,070) I TỔNG DOANH THU 12,654,745,677

14,908,392,849 16,529,912,868 (1,621,520,019) II TỒNG CHI PHÍ

2,090,702,908 2,472,475,888 (381,772,980) 1 CHI PHÍ GIÁ VỐN

HÀNG BÁN RA

12,817,689,941 14,057,436,980 (1,239,747,039) 2 CHI PHÍ QUẢN LÝ

DOANH NGHIỆP

(2,253,647,172) (2,719,150,121) 465,502,949 III Lợi nhuận thuần

26,044,795 36,025,912 (9,981,117) Doanh thu tài chính

896,274 6,185,964 (5,289,690) Chi phí tài chính

420,492,500 644,380,043 (223,887,543) Thu nhập khác

14,718,000 0 14,718,000 Chi phí khác

(1,822,724,151) (2,044,930,130) 222,205,979 IV Tổng lợi nhuận hoạt

động sản xuất kinh

doanh

Phụ lục 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2018 của công ty TNHH

TM Vũ Tân

BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2018

TT CHỈ TIÊU Total 2018 Total 2017 Dƣ +/ thiếu -

A TỔNG QUÁT TÌNH

HÌNH KINH DOANH

Tổng số phòng ở (RN) 10,271 10,721.50 (450.50)

Công suất 49.37% 51.98% (0.03)

Giá thu về 47.61 40.83 6.78

B KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH

I DOANH THU THUẦN 14,498,640,331 12,654,745,677 1,843,894,65

4 (NHÀ HÀNG VÀ

KHÁCH SẠN)

II TỒNG CHI PHÍ 15,994,868,327 14,908,392,849 1,086,475,47

8

1 Chi phí giá vốn hàng 2,323,731,538 2,090,702,908 233,028,630

bán ra

Tổng chi phí thực phẩm 1,071,968,862 979,100,297 92,868,565

Chi phí gas + gia vị bếp 170,896,731 167,981,707 2,915,024

Chi phí nhà hàng 252,255,349 248,196,455 4,058,894

Chi phí vật liệu sử dụng 159,978,713 182,042,887 (22,064,174)

các bộ phận

Chi phí sản xuất chung 299,262,892 338,219,939 (38,957,047)

Chi phí bán hàng 369,368,991 175,161,623 194,207,368

2 Chi phí quản lý doanh 13,671,136,789 12,817,689,941 853,446,848

nghiệp

III LỢI NHUẬN THUẦN (1,496,227,996 (2,253,647,172) 757,419,176

(I-II) )

+TIỀN CHO THUÊ 1,650,000,000 0

MẶT BẰNG LẦU 9

IV TỔNG LỢI NHUẬN 153,772,004 (2,253,647,172)

THU ĐƢỢC

CÁC KHOẢN KHÁC

a Doanh thu tài chính 50,583,571 26,044,795 24,538,776

Chiết khấu, chênh lệch tỷ 26,044,795 (331,081) 25,713,714

giá ..

Tiền lãi trả chậm của 24,869,857 24,869,857 -

Pocker

Chi Phí tài chính 1,487,776 896,274 591,502 b

Thu nhập khác 639,754,467 420,492,500 219,261,967 c

cho thuê mặt bằng quảng 601,308,650 300,492,500 300,816,150

cáo Nguyễn Trần

trạm mobi 31,290,323 120,000,000 (88,709,677)

Thu nhập khác (Khách 7,155,494 7,155,494

hàng trả dƣ…)

trừ chi phí khác 276,000 14,718,000 (14,442,000) d

V TỔNG LỢI NHUẬN 842,346,266 (1,822,724,151) 2,665,070,41

7

Phụ lục 4 : Bảng dự toán kết quả kinh doanh năm 2019 của công ty TNHH TM

Vũ Tân

KẾ HOẠCH KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2019

CHỈ TIÊU Tỷ trọng Năm 2019

từng chỉ tiêu

so với doanh

thu

I DOANH THU 2019 18,113,000,000 100%

II TỔNG CHI PHÍ 17,936,652,500 99%

1 CHI PHÍ CỐ ĐỊNH 15,331,476,000 84.6%

2 CHI PHÍ KINH DOANH 14.38% 2,605,176,500

a Chi phí bán hàng

Chi phí hoa hồng 1.98% 358,000,000

Quảng cáo, khuyến mãi, quà tết nhân 0.33% 60,000,000

viên

b Chi phí nhà hàng

Chi phí thực phẩm +nƣớc (thực phẩm+ 1.99% 360,000,000

gas+ gia vị)

Chi phí phòng họp 0.33% 60,000,000

c Chi phí Phòng (16.115*1.6)

Chi phí buffet sáng (25.784pax) 5.4% 979,792,000

nƣớc free phòng (trà + cà phê+ nƣớc 0.53% 96,690,000

suối)

Chi phí giặt ủi 2.67% 483,450,000

d Chi phí minibar 0.16% 30,000,000

e Chi phí thuê xe 0.19% 35,000,000

f Nguyên vật liệu tiêu hao các bộ phận 0.79% 142,244,500

- Bộ phận phòng 0.76% 136,977,500

- Bộ phận nhà hàng 0.008% 1,420,000

- Bộ phận nhà bếp 0.011% 2,000,000

- Bộ phận Spa-nguyên vật liệu 0.001% 280,000

- Bộ phận Buồng phòng 0.008% 1,400,000

- Bộ phận giặt ủi 0.0009% 167,000

0.97% III LỢI NHUẬN DỰ KIẾN 176,347,500

Phụ lục 5: Bảng khảo sát thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

TNHH TM Vũ Tân

Để xây dựng Bảng điểm cân bằng trong đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

TNHH TM Vũ Tân, tôi tiến hành khảo sát thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại

Qúy công ty hiện nay. Ông/bà vui lòng đƣa ra ý kiến đồng ý hay không đồng ý với các

phát biểu sau bằng cách đánh dấu “X” vào ô tƣơng ứng.

STT Phát biểu Ý kiến

Đồng ý Không đồng ý

Phƣơng diện tài chính

1 Công ty đặt ra mục tiêu tài chính là

tăng doanh thu, giảm chi phí không

cần thiết và từ đó tăng lợi nhuận.

2 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu

tăng doanh thu là doanh thu kỳ này

so với kỳ trƣớc và doanh thu kỳ này

so với kế hoạch đề ra. ( kỳ là tháng,

năm)

3 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu

giảm chi phí là chi phí kỳ này so

với kỳ trƣớc và % chi phí trên

doanh thu. ( kỳ là tháng, năm)

4 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu

chung là lợi nhuận sau thuế của kỳ

này so với kỳ trƣớc. ( kỳ là tháng,

năm)

5 Công ty có phân tích sự biến động

của doanh thu theo thị phần khách

hàng.

6 Công ty có quan tâm đến mục tiêu

tăng hiệu quả sử dụng tài sản thông

qua thƣớc đo số vòng quay hàng tồn

kho.

7 Công ty có tính toán khả năng thanh

toán : hệ số thanh toán ngắn hạn, hệ

số thanh toán nhanh.

8 Công ty có tính toán khả năng sinh

lời : hệ số lợi nhuận sau thuế/ doanh

thu thuần, hệ số lợi nhuận sau thuế/

tổng tài sản.

9 Công ty có tính toán cơ cấu vốn : hệ

số nợ trên tổng nguồn vốn, hệ số nợ

trên vốn chủ sở hữu.

Phƣơng diện khách hàng

10 Công ty đặt ra mục tiêu phƣơng

diện khách hàng là duy trì lòng

trung thành của khách hàng, thu hút

khách hàng mới và gia tăng sự hài

lòng của khách hàng.

11 Công ty tính doanh thu cho từng thị

phần

12 Công ty lập danh sách khách hàng

mới so với kỳ trƣớc. ( kỳ là tháng,

năm)

13 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu

gia tăng sự hài lòng của khách hàng

là mức độ hài lòng của khách hàng

thông qua phiếu khảo sát của công

ty và trên trang web.

Phƣơng diện quy trình kinh

doanh nội bộ

14 Công ty đặt ra mục tiêu liên quan

đến quy trình kinh doanh nội bộ là

cải thiện đƣợc các quy trình tại các

phòng ban với sự liên kết chặt chẽ,

cải thiện chất lƣợng các vật dụng

đƣợc đặt trong phòng ở khách sạn

và tăng công suất sử dụng các

phòng ở cho khách.

15 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu

cải thiện chất lƣợng các vật dụng

đặt trong phòng ốc là phiếu điểm

nhà cung cấp về chất lƣợng, thời

gian giao nhận.

16 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu

tăng công suất sử dụng các phòng ở

cho khách là phần trăm công suất

phòng hàng tháng, hàng quý và

hàng năm.

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

17 Công ty đặt ra mục tiêu đối với

phƣơng diện học hỏi và phát triển là

nâng cao tay nghề, trình độ chuyên

môn của nhân viên và cải thiện đời

sống – tinh thần cho nhân viên.

18 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu

nâng cao tay nghề, trình độ chuyên

môn của nhân viên là phần trăm

nhân viên đạt đƣợc kết quả tốt

thông qua phiếu đánh giá của

trƣởng phòng và tỷ lệ nhân viên có

bằng cấp.

19 Công ty có tính cơ cấu nhân viên

theo thâm niên công tác.

Ý kiến khác: .............................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

Họ và tên của Ông/Bà:

Chức vụ:

Xin chân thành cảm ơn!

Phụ lục 6: Bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt

động tại công ty TNHH TM Vũ Tân

STT Phát biểu % ý kiến đồng ý/tổng mẫu

khảo sát

Phƣơng diện tài chính

1 Công ty đặt ra mục tiêu tài chính là tăng doanh 100%

thu, giảm chi phí không cần thiết và từ đó tăng

lợi nhuận.

2 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu tăng doanh 100%

thu là doanh thu kỳ này so với kỳ trƣớc và

doanh thu kỳ này so với kế hoạch đề ra. ( kỳ là

tháng, năm)

3 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu giảm chi 100%

phí là chi phí kỳ này so với kỳ trƣớc và % chi

phí trên doanh thu. ( kỳ là tháng, năm)

4 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu chung là 100%

lợi nhuận sau thuế của kỳ này so với kỳ trƣớc. (

kỳ là tháng, năm)

5 Công ty có phân tích sự biến động của doanh 100%

thu theo thị phần khách hàng.

6 Công ty có quan tâm đến mục tiêu tăng hiệu 100%

quả sử dụng tài sản thông qua thƣớc đo số vòng

quay hàng tồn kho.

7 Công ty có tính toán khả năng thanh toán : hệ 100%

số thanh toán ngắn hạn, hệ số thanh toán nhanh.

8 Công ty có tính toán khả năng sinh lời : hệ số 100%

lợi nhuận sau thuế/ doanh thu thuần, hệ số lợi

nhuận sau thuế/ tổng tài sản.

9 Công ty có tính toán cơ cấu vốn : hệ số nợ trên 100%

tổng nguồn vốn, hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu.

Phƣơng diện khách hàng

10 Công ty đặt ra mục tiêu phƣơng diện khách 100%

hàng là duy trì lòng trung thành của khách

hàng, thu hút khách hàng mới và gia tăng sự hài

lòng của khách hàng.

11 Công ty tính doanh thu cho từng thị phần 100%

12 Công ty lập danh sách khách hàng mới so với 100%

kỳ trƣớc. ( kỳ là tháng, năm)

13 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu gia tăng sự 100%

hài lòng của khách hàng là mức độ hài lòng của

khách hàng thông qua phiếu khảo sát của công

ty và trên trang web.

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

14 Công ty đặt ra mục tiêu liên quan đến quy trình 100%

kinh doanh nội bộ là cải thiện đƣợc các quy

trình tại các phòng ban với sự liên kết chặt chẽ,

cải thiện chất lƣợng các vật dụng đƣợc đặt

trong phòng ở khách sạn và tăng công suất sử

dụng các phòng ở cho khách.

15 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu cải thiện 100%

chất lƣợng các vật dụng đặt trong phòng ốc là

phiếu điểm nhà cung cấp về chất lƣợng, thời

gian giao nhận.

16 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu tăng công 100%

suất sử dụng các phòng ở cho khách là phần

trăm công suất phòng hàng tháng, hàng quý và

hàng năm.

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

17 Công ty đặt ra mục tiêu đối với phƣơng diện 100%

học hỏi và phát triển là nâng cao tay nghề, trình

độ chuyên môn của nhân viên và cải thiện đời

sống – tinh thần cho nhân viên.

18 Thƣớc đo đo lƣờng đối với mục tiêu nâng cao 100%

tay nghề, trình độ chuyên môn của nhân viên là

phần trăm nhân viên đạt đƣợc kết quả tốt thông

qua phiếu đánh giá của trƣởng phòng và tỷ lệ

nhân viên có bằng cấp.

19 Công ty có tính cơ cấu nhân viên theo thâm 100%

niên công tác.

Phụ lục 7: Khảo sát về tầm nhìn, chiến lƣợc và mục tiêu của bốn phƣơng diện

trong bảng điểm cân bằng năm 2019

Kính gửi quý Ông/Bà!

Tôi tên là Nguyễn Thị Thanh Quyên – hiện là học viên cao học ngành Kế Toán tại

trƣờng Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài “ Xây dựng bảng

điểm cân bằng đển đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân “ với

mục đích học tập hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành một ít

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dƣới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài, không

sử dụng cho mục đích khác và sẽ bảo mật thông tin.

Nhằm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

TNHH TM Vũ Tân năm 2019, tôi tiến hành khảo sát về tầm nhìn, chiến lƣợc và các

mục tiêu của bốn phƣơng diện trong bảng điểm cân bằng.

Qúy Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty bằng cách

đánh dấu “X” vào ô tƣơng ứng với hai mức độ là “đồng ý” và “không đồng ý”.

Còn đối với các mục tiêu của bốn phƣơng diện trong bảng điểm cân bằng đƣợc trình

bày trong bảng xin cho biết ý kiến với các mức độ sau:

Rất không đồng ý : 1 điểm

Không đồng ý : 2 điểm

Không có ý kiến : 3 điểm

Đồng ý : 4 điểm

Rất đồng ý : 5 điểm

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

1. Thông tin về ngƣời đƣợc khảo sát:

Họ và tên: ...................................................................................................

Chức vụ: .....................................................................................................

Bộ phận phụ trách: .....................................................................................

2. Tầm nhìn của công ty đặt ra là “ Trở thành một khách sạn năm sao với chất

lƣợng dịch vụ vƣợt trội trong năm năm tới, đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao

của khách trong và ngoài nƣớc.”

 Đồng ý  Không đồng ý

 Ý kiến khác ...........................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

3. Chiến lƣợc của công ty là ” Cung cấp tới khách hàng chất lƣợng dịch vụ tốt nhất

với giá bán hợp lý.”

 Đồng ý  Không đồng ý

 Ý kiến khác ...........................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

4. Các mục tiêu trong bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng:

MỤC TIÊU MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

1 2 3 4 5

Phƣơng diện tài chính

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu

Tăng trƣởng doanh thu

Giảm chi phí

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Mở rộng doanh thu

Phƣơng diện khách hàng

Tăng thị phần

Duy trì lòng trung thành của khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội

bộ

Tăng năng suất lao động

Nâng cao chất lƣợng phục vụ món ăn tại

nhà hàng

Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của

bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phòng

Hoàn thiện và nâng cao quy trình giải

quyết thắc mắc của khách hàng khi ở tại

khách sạn

Phát triển chƣơng trình khuyến mãi mới,

loại phòng mới

Tạo sự tăng trƣởng với khách hàng

Cải thiện môi trƣờng, sức khỏe và an toàn

lao động

Cải thiện hiệu quả sử dụng phòng ở cho

khách

Thu hút khách hàng mới

Làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện

tại

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phát triển kỹ năng của nhân viên

Thu hút và giữ chân nhân viên có năng

lực và trình độ cao

Tăng sự hài lòng của nhân viên

Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin

khách hàng ở tại khách sạn

Liên kết nhân viên với mục tiêu chung của

công ty

Gia tăng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm

giữa các nhân viên trong công ty

Ý kiến khác về các mục tiêu của phƣơng diện tài chính:.....................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Ý kiến khác về các mục tiêu của phƣơng diện khách hàng: ................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Ý kiến khác về các mục tiêu của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ:

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Ý kiến khác về các mục tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát triển:

...................................................................................................................

...................................................................................................................

KÝ TÊN

Xin chân thành cảm ơn!

Phụ lục 8: Bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về tầm nhìn, chiến lƣợc và các mục tiêu của

bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân

Đối tƣợng đƣợc khảo sát: Ban Giám đốc

Nội dung % ý kiến đồng ý

và rất đồng ý/tổng

mẫu khảo sát

Tầm nhìn

Trở thành một khách sạn năm sao với chất 100%

lƣợng dịch vụ vƣợt trội trong năm năm tới, đáp

ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao của khách

trong và ngoài nƣớc

Chiến lƣợc

Cung cấp tới khách hàng chất lƣợng dịch vụ 100%

tốt nhất với giá bán hợp lý

Mục tiêu của phƣơng diện tài chính

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu 100%

Tăng trƣởng doanh thu 100%

Giảm chi phí 100%

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản 25%

Mở rộng doanh thu 100%

Mục tiêu của phƣơng diện khách hàng

Tăng thị phần 100%

Duy trì lòng trung thành của khách hàng 100%

Thu hút khách hàng mới 100%

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng 100%

Mục tiêu của phƣơng diện quy trình kinh

doanh nội bộ

Tăng năng suất lao động 100%

Nâng cao chất lƣợng phục vụ món ăn tại nhà 100%

hàng

Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của bộ 100%

phận lễ tân và bộ phận buồng phòng

Hoàn thiện và nâng cao quy trình giải quyết 100%

thắc mắc của khách hàng khi ở tại khách sạn

Phát triển chƣơng trình khuyến mãi mới, loại 100%

phòng mới

Tạo sự tăng trƣởng với khách hàng 0%

Cải thiện môi trƣờng, sức khỏe và an toàn lao 100%

động

Cải thiện hiệu quả sử dụng phòng ở cho khách 100%

Thu hút khách hàng mới 50%

Làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại 50%

Mục tiêu của phƣơng diện học hỏi và phát

triển

Phát triển kỹ năng của nhân viên 100%

Thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực và 100%

trình độ cao

Tăng sự hài lòng của nhân viên 75%

Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin khách 100%

hàng ở tại khách sạn

Liên kết nhân viên với mục tiêu chung của 50%

công ty

Gia tăng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm giữa 100%

các nhân viên trong công ty

Phụ lục 9: Phiếu khảo sát sự hài lòng của khách hàng

CUSTOMER SATISFACTION SURVEY

( PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÕNG CỦA KHÁCH HÀNG)

Dear Sir or Madam,

Kính chào Ông/Bà,

Concerned about a continuous improvement of our services and in order ton come up

to your expectations, we set up this satisfaction questionnaire.

Trân trọng cảm ơn quý khách đã quan tâm và sử dụng dịch vụ của chúng tôi, nhằm

nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ tốt hơn cho khách hàng.

We would be grateful if you would fill in this questionnaire and then please mark your

answers clearly with a cross (X) only for each statement.

Chúng tôi vô cùng biết ơn nếu bạn có thể dành vài phút để điền vào phiếu khảo sát này

và sau đó vui lòng đánh dấu X vào câu trả lời của bạn cho mỗi câu.

For each of the following statements, please tell us to what extent you agree with it:

1. Strongly disagree; 2. Disagree; 3. Neutral; 4. Agree; 5. Strongly agree.

Với mỗi câu sau đây, vui lòng cho chúng tôi biết mức độ hài lòng của bạn với từng

câu: 1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Không ý kiến; 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý.

Name of client / Tên khách hàng: ...........................................................................

Information No. Statement To what extent you

content agree (STT ( Lời phát biểu)

(Nội dung ) (Mức độ đồng ý)

thông tin) 1 2 3 4 5

Hotel The strict security

environment Bảo vệ nghiêm ngặt

Môi trường

nơi ở của

khách

Wide-open space

Không gian thoáng đãng

The peaceful and fresh

atmosphere

Không khí yên bình và trong

lành

Room quality The clean and tidy room

Chất lượng Phòng ở sạch sẽ và gọn gàng

phòng ở Facilities and amenities in the

rooms are available and enough

Những vật dụng tiện nghi trong

khách sạn luôn có sẵn và đầy

đủ

The room are spaceful

Phòng ở yên tĩnh

The room is beautifully

designed

Phòng được trang trí đẹp

Staff Check-in and check-out time is

prompt Nhân viên

Thời gian nhận phòng và trả

phòng nhanh chóng

The staff attitude is affable and

professional

Thái độ phục vụ niềm nở và

chuyên nghiệp

Willing to help you and solve

the problems immediately

Luôn sẵn sàng giúp bạn và giải

quyết ngay vấn đề

Meals The delicious and various foods

Thức ăn tại Thức ăn đa dạng và ngon

nhà hàng miệng

The serving time is suitable

Thời gian phục vụ hợp lý

Price The rental fee and additional

services fee are reasonable Gía cả

Gía thuê phòng và các dịch vụ

đi kèm hợp lý

The important factor ( Please choose one of them!)

Yếu tố quan trọng ( Vui lòng chọn một trong hai lựa chọn sau!)

 Service quality / Chất lượng dịch vụ

 Price / Gía cả

Other opinions / Ý kiến khác: ...................................................................................

..................................................................................................................................

Thank you for your kindness. ( Cảm ơn bạn.)

Phụ lục 10: Khảo sát về các thƣớc đo và các chỉ tiêu của bốn phƣơng diện trong

bảng điểm cân bằng năm 2019 tại công ty TNHH TM Vũ Tân

Kính gửi quý Ông/Bà!

Tôi tên là Nguyễn Thị Thanh Quyên – hiện là học viên cao học ngành Kế Toán tại

trƣờng Đại học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài “ Xây dựng bảng

điểm cân bằng đển đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân “ với

mục đích học tập hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Rất mong quý Ông/Bà giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách giành một ít

thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi bên dƣới. Tôi xin cam đoan chỉ sử

dụng những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài, không

sử dụng cho mục đích khác và sẽ bảo mật thông tin.

Nhằm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty

TNHH TM Vũ Tân năm 2019, tôi tiến hành khảo sát về thƣớc đo và chỉ tiêu của bốn

phƣơng diện trong bảng điểm cân bằng.

Qúy Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch của bốn phƣơng

diện trong bảng điểm cân bằng sẽ áp dụng công ty TNHH TM Vũ Tân đƣợc trình bày

trong bảng với các mức độ sau:

Rất không đồng ý : 1 điểm

Không đồng ý : 2 điểm

Không có ý kiến : 3 điểm

Đồng ý : 4 điểm

Rất đồng ý : 5 điểm

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Ông/Bà.

Thông tin về ngƣời đƣợc khảo sát:

Họ và tên: ...................................................................................................

Chức vụ: .....................................................................................................

Bộ phận phụ trách: .....................................................................................

THƢỚC ĐO CHỈ TIÊU MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

KẾ 1 2 3 4 5 HOẠCH

NĂM 2019

Phƣơng diện tài chính

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu

1.Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 15%

Tăng trƣởng doanh thu

2. Tốc độ (%) tăng doanh thu 12%

Giảm chi phí

3. Tốc độ giảm chi phí hoạt động 12%

4. % chi phí hoạt động trên doanh thu 99%

Mở rộng doanh thu

5. %doanh thu từ các chƣơng trình 40%

khuyến mãi mới, loại phòng mới

Phƣơng diện khách hàng

Tăng thị phần

6. Thị phần khách hàng mục tiêu 77%

Duy trì lòng trung thành của khách hàng

7. % khách hàng cũ tiếp tục thuê phòng 100%

tại khách sạn

Thu hút khách hàng mới

8. % doanh thu từ khách hàng mới trên 5%

tổng doanh thu

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

9. Mức độ hài lòng của khách hàng qua ≥ 4 điểm

khảo sát

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội

bộ

Tăng năng suất lao động

10. Thời gian trung bình cần thiết để 15 phút

hoàn thành công việc làm phòng của bộ

phận buồng phòng.

Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ăn uống tại

nhà hàng

11. Số lần khách hàng phàn nàn về thức 1

ăn tại nhà hàng trung bình 1 ngày phòng

12. Số lần khách hàng phàn nàn về thái 0.5

độ phục vụ, kỹ năng phục vụ của nhân

viên tại nhà hàng trung bình 1 ngày

phòng

Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của

bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phòng

13. Số lần khách hàng phàn nàn về chất 5

lƣợng phục vụ khách của lễ tân và buồng

phòng.

Hoàn thiện và nâng cao quy trình giải

quyết thắc mắc của khách hàng khi ở tại

khách sạn

14. Thời gian giải quyết các thắc mắc 1 giờ

của khách hàng

Phát triển chƣơng trình khuyến mãi mới,

loại phòng mới

15. Số lƣợng ý tƣởng mới đƣợc đƣa vào 15

phát triển

Cải thiện môi trƣờng, sức khỏe và an

toàn lao động

16. Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên 6

17. Số sự cố về an toàn lao động 0

Cải thiện hiệu quả sử dụng phòng ở cho

khách

18. Công suất phòng cho thuê 55%

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phát triển kỹ năng của nhân viên

19. % nhân viên đƣợc đào tạo 86%

Thu hút và giữ chân nhân viên có năng

lực và trình độ cao

20. Mức độ hài lòng của nhân viên thông ≥ 4 điểm

qua bảng khảo sát

Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin

khách hàng ở tại khách sạn

21. % mức độ sẵn có của thông tin 100%

khách hàng

Gia tăng chia sẻ kiến thức và kinh

nghiệm giữa các nhân viên trong công ty

22. Số lƣợng kinh nghiệm và kiến thức ≥ 10

mới đƣợc chia sẻ và áp dụng

Ý kiến khác về thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo của phƣơng diện tài

chính: ........................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Ý kiến khác về thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo của phƣơng diện

khách hàng: ..............................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Ý kiến khác về thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo của phƣơng diện

quy trình kinh doanh nội bộ: ..................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Ý kiến khác về thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch các thƣớc đo của phƣơng diện

học hỏi và phát triển: ...............................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

KÝ TÊN

Xin chân thành cảm ơn!

Phụ lục 11: Bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thƣớc đo và các chỉ tiêu của bốn

phƣơng diện trong bảng điểm cân bằng năm 2019 tại công ty TNHH TM Vũ Tân

Đối tƣợng khảo sát: Ban Giám đốc

THƢỚC ĐO CHỈ TIÊU % Ý KIẾN ĐỒNG Ý

KẾ VÀ RẤT ĐỒNG

HOẠCH Ý/TỔNG MẪU

KHẢO SÁT

Phƣơng diện tài chính

Gia tăng lợi nhuận cho chủ sở hữu

1.Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 15% 100%

Tăng trƣởng doanh thu

2. Tốc độ (%) tăng doanh thu 12% 100%

Giảm chi phí

3. Tốc độ giảm chi phí hoạt động 12% 100%

4. % chi phí hoạt động trên doanh thu 99% 75%

Mở rộng doanh thu

5. %doanh thu từ các chƣơng trình 40% 100%

khuyến mãi mới, loại phòng mới

Phƣơng diện khách hàng

Tăng thị phần

6. Thị phần khách hàng mục tiêu 77% 100%

Duy trì lòng trung thành của khách hàng

7. % khách hàng cũ tiếp tục thuê phòng 100% 100%

tại khách sạn

Thu hút khách hàng mới

8. % doanh thu từ khách hàng mới trên 5% 100%

tổng doanh thu

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

9. Mức độ hài lòng của khách hàng qua ≥ 4 điểm 100%

khảo sát

Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội

bộ

Tăng năng suất lao động

10. Thời gian trung bình cần thiết để 15 phút 100%

hoàn thành công việc làm phòng của bộ

phận buồng phòng.

Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ăn uống tại

nhà hàng

11. Số lần khách hàng phàn nàn về thức 1 100%

ăn tại nhà hàng trung bình 1 ngày phòng

12. Số lần khách hàng phàn nàn về thái 0.5 100%

độ phục vụ, kỹ năng phục vụ của nhân

viên tại nhà hàng trung bình 1 ngày

phòng

Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách của

bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phòng

13. Số lần khách hàng phàn nàn về chất 5 100%

lƣợng phục vụ khách của lễ tân và buồng

phòng.

Hoàn thiện và nâng cao quy trình giải

quyết thắc mắc của khách hàng khi ở tại

khách sạn

14. Thời gian giải quyết các thắc mắc 1 giờ 100%

của khách hàng

Phát triển chƣơng trình khuyến mãi mới,

loại phòng mới

15. Số lƣợng ý tƣởng mới đƣợc đƣa vào 15 100%

phát triển

Cải thiện môi trƣờng, sức khỏe và an

toàn lao động

16. Số ngày nghỉ làm việc của nhân viên 6 100%

17. Số sự cố về an toàn lao động 0 100%

Cải thiện hiệu quả sử dụng phòng ở cho

khách

18. Công suất phòng cho thuê 55% 100%

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Phát triển kỹ năng của nhân viên

19. % nhân viên đƣợc đào tạo 86% 100%

Thu hút và giữ chân nhân viên có năng

lực và trình độ cao

20. Mức độ hài lòng của nhân viên thông ≥ 4 điểm 100%

qua bảng khảo sát

Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin

khách hàng ở tại khách sạn

21. % mức độ sẵn có của thông tin 100% 100%

khách hàng

Gia tăng chia sẻ kiến thức và kinh

nghiệm giữa các nhân viên trong công ty

22. Số lƣợng kinh nghiệm và kiến thức ≥ 10 100%

mới đƣợc chia sẻ và áp dụng

Phụ lục 12: Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên

BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN

Năm 2019

1. Thông tin nhân viên:

Tên nhân viên: ..........................................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

Bộ phận: ...................................................................................................................

Ngày bắt đầu vào làm việc: ......................................................................................

2. Đánh giá mức độ hài lòng:

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ hài lòng của mình trong các phát biểu dƣới đây:

Vui lòng đánh dấu (X) vào lựa chọn của anh/chị theo 5 mức độ : 1. Rất không đồng ý;

2. Không đồng ý; 3. Không có ý kiến; 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý.

STT Các phát biểu Mức độ hài lòng

1 2 3 4 5

Môi trƣờng làm việc

Điều kiện làm việc tốt

Trang thiết bị đầy đủ phục vụ cho công việc

Văn hóa tại công ty phù hợp

Chính sách lƣơng và phúc lợi

Mức lƣơng phù hợp với công việc

Chính sách khen thƣởng phúc lợi tốt

Chính sách tăng lƣơng xứng đáng với năng lực

làm việc

Chế độ chăm sóc sức khỏe của nhân viên tốt

Chính sách đào tạo

Công ty tạo mọi điều kiện để đào tạo, nâng

cao trình độ chuyên môn

Cập nhật kiến thức đầy đủ

Nội dung đào tạo hữu ích cho công việc

Thời gian đào tạo hợp lý

Mối quan hệ giữa các nhân viên

Các nhân viên sẵn sàng hỗ trợ công việc cho

nhau

Các nhân viên thân thiện và hòa đồng

Sự thông cảm từ cấp trên về những khó khăn

trong công việc của cấp dƣới

Các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm cho nhau

Sự phù hợp trong công việc

Khối lƣợng công việc phù hợp với năng lực

bản thân

Đặc điểm công việc phù hợp với chuyên môn

của nhân viên

Áp lực công việc chấp nhận đƣợc

Ý kiến khác: .............................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn!