Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm tươi sống của Metro Cash and Carry Việt Nam 2008 – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐỖ HỮU TRÍ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG CỦA METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 – 2013 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH-NĂM 2008

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐỖ HỮU TRÍ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG CỦA METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 – 2013

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN CAO HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. PHẠM VĂN THANH TP.HỒ CHÍ MINH-NĂM 2008

MỤC LỤC

TRANG 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 4 5 5 6 6 6 6 7 9 9 12 14 14 14 14 14 15 15 17 Trang phụ bìa Mục lục Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt Danh mục các bảng, hình vẽ và đồ thị MỞ ĐẦU 1/Tính cấp thiết của đề tài 2/ Mục tiêu và nội dung nghiên cứu 3/ Phạm vi nghiên cứu 4/ Phương pháp nghiên cứu 5/ Điểm mới của đề tài nghiên cứu 6/ Kết cấu của luận văn CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh 1.1.4 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 1.2 Các loại chiến lược cạnh tranh 1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 1.2.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm 1.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường 1.3 Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh 1.4 Thiết lập định hướng: Tầm nhìn, Sứ mệnh, và Mục tiêu doanh của nghiệp 1.5 Phân tích và đánh giá tình hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.5.1 Phân tích nội tại doanh nghiệp 1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.5.2.1 Yếu tố chính trị - pháp luật 1.5.2.2 Yếu tố kinh tế 1.5.2.3 Yếu tố văn hóa 1.5.2.4 Yếu tố khoa học kĩ thuật 1.6 Xây dựng chiến lược cạnh tranh Kết luận chương I CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH TẾ XÃ HỘI Ở VIỆT NAM VÀ PHÂN TÍCH HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SỈ, LẺ NGÀNH HÀNG

THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG TRONG NĂM NĂM QUA. 2.1 Tổng quan tình hình kinh tế xã hội Việt Nam trong 5 năm qua 2.1.1 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên 2.1.2 Yếu tố Chính trị 2.1.3 Yếu tố Kinh tế 2.1.4 Yếu tố văn hóa, xã hội 2.1.5 Khoa học – công nghệ và môi trường sinh thái 2.1.6 Nhận xét tổng quan về tình hình KTXH Việt Nam 2.2 Giới thiệu tập đoàn Metro và Công ty Metro Cash and Carry Việt Nam 2.2.1 Tầm nhìn, Sứ mạng và Chiến lược Metro Cash & Carry Việt Nam 2.2.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động 2.2.3 Phân tích chiến lược ngành hàng thực phẩm tươi sống hiện tại 2.3 Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm tươi sống của Metro trong thời gian qua 2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh 2.4.1 Hệ thống các chợ, trung tâm bán truyền thống 2.4.2 Hệ thống nhà phân phối, đại lí 2.4.3 Hệ thống bán hàng trực tiếp của các công ty 2.4.4 Hệ thống siêu thị (gián tiếp cạnh tranh ) 2.5 Phân tích đánh giá của khách hàng về ngành hàng thực phẩm tươi sống của công ty trong tổng thể ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm 2.6 Phân tích nguồn lực và khả năng cạnh tranh của công ty về ngành hàng thực phẩm Kết luận chương 2 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG TẠI METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 – 2013 3.1 Tầm nhìn và sứ mạng của ngành hàng thực phẩm tươi sống 3.1.1 Xác định khách hàng mục tiêu chiến lược 3.2 Phân tích SWOT 3.2.1 Điểm mạnh 3.2.2 Điểm yếu 3.2.3 Cơ hội 3.2.4 Đe dọa 3.3 Phân tích ma trận SWOT và đề xuất chiến lược 3.4 Sáu chiến lược cạnh tranh đề nghị ứng dụng từ năm 2008-2013 3.4.1 Chiến lược dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống và đông lạnh 17 17 17 18 19 21 21 22 25 26 29 32 34 34 35 35 36 36 38 39 40 40 40 41 41 41 42 42 42 45 45

3.4.1.1 Vai trò của chiến lược 3.4.1.2 Nội dung của chiến lược 3.4.1.3 Giải pháp thực hiện 3.4.2 Chiến lược liên kết nhà sản xuất thương hiệu lớn xây dựng lợi thế cạnh tranh hàng thực phẩm tươi sống 3.4.2.1 Vai trò của chiến lược 3.4.2.2 Nội dung của chiến lược 3.4.2.3 Giải pháp thực hiện 3.4.3 Chiến lược thu mua 3.4.3.1 Vai trò của chiến lược 3.4.3.2 Nội dung chiến luợc 3.4.3.3 Giải pháp thực hiện 3.4.4 Chiến lược định vị Giá trị tiếp thị: sản phẩm, giá cả và hình ảnh thương hiệu Metro 3.4.4.1 Vai trò của chiến lược 3.4.4.2 Nội dung chiến lược định vị áp dụng vào Metro Cash & Carry Việt Nam 3.4.4.3 Giải pháp thực hiện 3.4.5 Chiến lược gia công ngoài thương hiệu riêng 3.4.5.1 Vai trò của chiến lược 3.4.5.2 Nội dung của chiến lược 3.4.5.3 Giải pháp thực hiện 3.4.6 Chiến lược phát triển và đào tạo nhân lực đảm bảo thực hiện các chiến lược trên, quản lý công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất 3.4.6.1 Vai trò của chiến lược 3.4.6.2 Nội dung chiến lược 3.4.6.3 Giải pháp thực hiện Kết luận chương 3 KIẾN NGHỊ 1. Đối với nhà nước 2. Đối với công ty 2.1 Tiêu chí đánh giá và lựa chọn chiến lược ưu tiên 2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục 45 45 45 45 46 46 46 46 46 47 47 50 50 50 51 53 53 53 54 54 54 54 54 56 59 59 59 59 60 61 65 67

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Metro Cash & Carry Việt Nam Strengths (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Đe dọa) Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm quốc dân) Marketing Value Proposal (Giá trị tiếp thị đề nghị) Hotels (Khách sạn), Restaurents (Nhà hàng) & Catering (Suất ăn căn tin hay công nghiệp) Việt Nam Known Value Items (Những mặt hàng tiêu dùng được nhiều người quan tâm, biết đến) Kinh tế xã hội Vietnam education foundation (Quỹ giáo dục Việt Nam) Doanh nghiệp

MCCVN SWOT GDP MVP HORECA VN KVI KTXH VEF DN

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược doanh nghiệp Hình 2: Mô hình năm nguồn lực Porter định hướng cạnh tranh Hình 3. Tổng GDP & GDP/đầu người tại Việt Nam 2000-2007 Hình 4. Mức tăng GDP của Việt Nam qua các năm (%) Hình 5. Hệ thống Metro Cash & Carry toàn cầu Hình 6. Doanh số Metro Group theo khu vực Hình 7. Tập đoàn Metro Group toàn cầu Hình 8. Sơ đồ tổ chức công ty MCCVN Hình 9. Sơ đồ tổ chức Phòng Thu Mua Thực Phẩm Hình 10. Sơ đồ tổ chức Phòng Thu Mua Thực Phẩm tươi sống Hình 11. Metro thu mua ngành hàng thịt hiện tại Hình 12. Metro thu mua ngành hàng cá hiện tại Hình 13. Metro thu mua Rau-củ-quả Hình 14. Hệ thống phân phối hàng cá sơ chế đông Hình 15. Doanh số bán 6 tháng đầu năm 2007 và 2008 MCCVN Hình 16. Xu hướng bán hàng các ngành thực phẩm tươi sống từ tháng 1- 6/2008 Hình 17. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng thịt Hình 18. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng cá Hình 19. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng Rau-Củ-Quả Hình 20. Chiến lược định vị Giá trị tiếp thị Hình 21. Chiến lược định vị giá trị tiếp thị đề nghị cho MCCVN Hình 22. Giải pháp độ co dãn của cầu theo giá Hình 23. Giải pháp định giá bán theo phân tích hòa vốn Hình 24. Cơ cấu phát triển nhân lực Hình 25. Tổng thể chiến lược đề nghị kết hợp ngành hàng TP MCCVN giai đoạn 2008-2013 Bảng 1. So sánh GDP trên đầu người tại 3 thành phố lớn của Việt Nam Bảng 2. So sánh thu nhập bình quân hộ gia đình hàng tháng tại TP.HCM và Hà Nội giữa năm 2005 và năm 2007 Bảng 3. Kiểm tra giá bán sỉ MCCVN với thị trường sỉ HCM và HN kỳ 70 Bảng 4. Đánh giá của khách hàng về chủng loại Bảng 5. Đánh giá của khách hàng về giá cả Bảng 6. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ Bảng 7. Đánh giá của khách hàng về chất lượng TRANG 8 12 18 19 22 23 24 26 27 27 30 30 31 31 32 33 48 49 49 50 51 52 53 55 58 20 21 34 37 38 38 38

43 45 60

Bảng 8. Ma trận SWOT và đề xuất chiến lược Bảng 9. Chiến lược dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống và đông lạnh Bảng 10. Ma trận đánh giá chiến luợc – SEM.

MỞ ĐẦU

1/Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây,Việt Nam đã hội nhập vào cộng đồng kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã cố gắng phát huy nội lực để tạo ra những mặt hàng thích hợp với thị hiếu của người Việt. Một số sản phẩm mang thương hiệu Việt đã được nhiều người Việt Nam đón nhận, cùng tồn tại cạnh tranh và phát triển với các thương hiệu nước ngoài.

Ngày nay kinh doanh phân phối bán sỉ, lẻ hiện đại được người tiêu dùng trong nước biết đến rất nhiều, đó là các cửa hàng tự chọn thuận tiện siêu thị cho đến chuỗi siêu thị khổng lồ của Metro. Trên thế giới doanh nhân giàu nhất là Walton, đang ngự trị ở đỉnh cao bên phải với chuỗi phân phối bán lẻ Wal-Mart.

Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ điều có cơ hội tham gia ngành bán sỉ, lẻ truyền thống thì không phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối hiện đại. Ở mỗi nước, trong khi một sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục điểm bán lẻ thì mỗi nhà sản xuất thường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các khoản hợp đồng hết sức chặt chẻ. Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng vai trò một cầu sinh tử giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.

Nhìn chung phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và thông qua hệ thống chợ đầu mối, hệ thống siêu thị hoặc tham gia hội chợ để giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp ít quan tâm đến chiến lược và xây dựng chiến lược cạnh tranh một cách bài bản.

Thực tế ngày nay, với tiến trình hội nhập khu vực hóa và toàn cầu hóa, doanh nghiệp sẽ không còn lợi thế một mình một chợ mà phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của nhiều mặt hàng, nhiều thương hiệu cùng loại khác nhau. Khi mà thị trường tràn ngập những hàng hóa của đối thủ, sự canh tranh sống còn ngày càng gay gắt thì chiến lược cạnh tranh trở nên rất cần thiết để xây dựng lợi thế khác biệt đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, việc nghiên cứu chiến lược và chiến lược cạnh tranh trở thành một đề tài nghiên cứu mang tính cấp thiết và có giá trị. Việc nghiên cứu này phải được thực hiện một cách bài bản, khoa học và nghệ thuật, sao cho việc ứng dụng nó vào thực tiễn giúp cho các doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh bền vững, hoạt động kinh doanh có hiệu quả và hướng tới phát triển lớn mạnh vươn ra tầm khu vực và quốc tế trong tương lai.

Với việc chọn nghiên cứu đề tài Chiến lược cạnh tranh ứng dụng làm đề tài tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, ngoài mục đích nghiên cứu khoa học sâu hơn về đề tài này, tôi mong muốn tăng thêm hành trang quản lí của mình về kiến thức, kinh nghiệm và sự tự tin để có thể trở thành một trong những doanh nghiệp Việt Nam đủ sức cạnh tranh, phát triển hội nhập vào cộng đồng kinh tế khu vực và thế giới. 2/ Mục tiêu và nội dung nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu các lí thuyết và mô hình căn bản về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh ứng dụng vào phân tích và xây dựng chiến lược trong các phần sau. Luận văn lần lượt đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài của Metro Cash & Carry Việt nam bao gồm môi trường vĩ mô và tổng quan về hệ thống phân phối thực phẩm sỉ, lẻ. Tiếp theo đó, luận văn sẽ đi nghiên cứu và phân tích nội bộ Metro Cash & Carry Việt nam, tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu, những năng lực tiềm năng … đang có của công ty. Từ những kết quả phân tích đề xuất những chiến lược gia tăng khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng, đồng thời đề xuất phương án tổ chức thực hiện một cách hiệu quả, đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược nhằm đạt kết quả tối ưu nhất. Nội dung nghiên cứu luận văn bao gồm các phần chính sau: - Lí luận cơ bản về cạnh trạnh và chiến lược cạnh tranh. - Tổng quan thị trường kinh doanh Việt Nam và phân tích, đánh giá tình hình cạnh tranh hiện tại ngành hàng thực phẩm tươi sống Metro Cash & Carry Việt Nam - Đề xuất các chiến lược cạnh tranh ngành hàng thực phẩm tươi sống tại công ty Metro Cash & Carry Việt Nam. 3/ Phạm vi nghiên cứu

-Luận văn nêu một cách khái quát về hệ thống phân phối thực phẩm sỉ và lẻ ở Việt Nam trong 5 năm qua, không nghiên cứu sâu về hàng thực phẩm mà chỉ tập trung nghiên cứu và phân tích vào ngành hàng thực phẩm tươi sống.

- Luận văn cũng không nghiên cứu về hệ thống phân phối thực phẩm Metro Cash & Carry trên toàn thế giới mà chỉ giới hạn phạm vị tại Việt Nam.

4/ Phương pháp nghiên cứu Về phương pháp nghiên cứu, đề tài này áp dụng phương pháp: phương pháp luận khoa học của chủ nghĩa duy vật biện chứng, phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích hệ thống cũng như phương pháp nghiên cứu thực địa. Trong đó nghiên cứu mô hình lý thuyết trước tiên áp dụng trong chương 1 hệ thống hóa lí thuyết về chiến lược và chiến lược cạnh tranh từ nhiều giáo trình, nhiều giáo sư nổi tiếng khác nhau nhằm xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn đảm bảo tính khoa học, sâu sắc và logic. Đó là mô hình về Quản trị chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp (Hình 2) sẽ được áp dụng xuyên suốt luận án này. Nghiên cứu sơ bộ và phương pháp duy vật biện

chứng cũng được tiến hành ở chương 2 và 3 để tổng hợp và phân tích các dữ liệu của Metro Cash & Carry Việt Nam

Nghiên cứu thực địa cũng được áp dụng trong các chương của luận văn, là người viết luận văn và cũng là nhà quản trị thu mua kinh doanh thực phẩm tại Metro Cash & Carry Việt Nam, nên các nghiên cứu thực địa của tôi được chủ yếu thực hiện qua các cuộc khảo sát trực tiếp thị trường tại trang trại chăn nuôi, lò giết mổ, nông trại, vựa,chành, đầu mối, các nhà thu gom, sản xuất chế biến, các cuộc bàn bạc hợp đồng, các cuộc trao đổi, giao dịch, bàn bạc, các cuộc phỏng vấn… thu thập rất nhiều thông tin về ngành hàng thực phẩm tươi sống, chế biến, nguồn cung ứng, mạng lưới tiêu thụ, mối quan hệ, mẹo làm ăn … Những thông tin này sẽ được chọn lọc, tổng hợp thành lí luận thông qua nghiên cứu tại bàn và lần lượt được trình bày trong chương 2.

Bản thân cũng đã đề xuất và phối hợp với Phòng tiếp thị khách hàng Metro Cash & Carry Việt Nam tiến hành một nghiên cứu qui mô trên hơn 1000 khách hàng được chọn mẩu ngẫu nhiên từ danh sách hơn 300,000 khách hàng đang có thẻ hội viên tại Metro An Phú để tiến hành phân tích và đánh giá ý kiến của khách hàng (chương 2). Vì kinh phí do Metro Cash & Carry Việt Nam tài trợ toàn bộ và vừa phục vụ cho dự án này, vừa phải thỏa mãn nhu cầu phân tích của cả công ty nên phần bảng câu hỏi và phần phân tích dữ liệu đã bổ sung luôn cả phần hàng phi thực phẩm và cũng đề cập một số phần có liên quan rất ít đến đề tài này. 5/ Điểm mới của đề tài nghiên cứu

Trước đây đã có một vài đề tài nghiên cứu về hệ thống siêu thị tại Việt Nam đặc biệt là Saigon Coop tuy nhiên chỉ tập trung vào nghiên cứu qui hoạch và nghiên cứu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh siêu thị bán lẻ. Điểm mới của luận văn này là luận văn đầu tiên phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm bán sỉ theo mô hình cash and carry. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề cập nhiều điểm mới về chiến lược thu mua hàng tươi sống (thịt, cá, rau củ quả …) và kinh doanh bán hàng tươi sống theo phương thức kinh doanh hiện đại. Ngoài ra, luận văn cũng cho thấy điểm mới trong việc đánh giá một cách tổng quan toàn bộ ngành hàng thực phẩm từ phương thức kinh doanh truyền thống chuyển sang phương thức kinh doanh mới, trong đó nổi bật kênh phân phối sỉ mới chuyên nghiệp cho khách hàng là doang nghiệp và hộ kinh doanh. 6/ Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung của luận văn được trình bày trong 3

chương: Chương 1: Lí thuyết cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Chương 2: Tình hình KTXH Việt Nam và thực trạng cạnh tranh ngành hàng thực phẩm tươi sống của Metro Cash and Carry Việt Nam Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngành hàng thực phẩm tươi sống tại Metro Cash and Carry Việt Nam từ năm 2008 đến năm 2013.

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.2 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney… Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “ lợi thế so sánh”. Micheal Porter phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng nhưng trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước…

Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, hình ảnh, danh tiếng…

Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh: là lợi thế của công ty so với các đối thủ trên thị trường. Gọi là lợi thế cạnh tranh khi lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn lợi nhuận bình quân trong ngành. Doanh nghiệp nên nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tập trung vào những thứ kiểm soát được.

Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa phương hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế, và lịch

sử của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các ngành. Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa của các nước đó hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. 1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. 1.1.4 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Giáo sư Michael E. Porter trong bài viết : “Chiến lược là gì?” đăng trên tạp chí Havard Business Review tháng 11-12 năm 1996 đã nhấn mạnh “Hiệu quả hoạt động là cần thiết nhưng chưa đủ để được xem là chiến lược”. Hiệu quả hoạt động ở đây được hiểu là thực hiện công việc kinh doanh tốt hơn đối thủ - nghĩa là thực hiện nhanh hơn, với chi phí thấp hơn nhưng lại ít sai hỏng hơn. Các công ty đã và đang gặt hái từ nhiều lợi ích từ hiệu quả hoạt động cao hơn đối thủ. Tuy nhiên, những hiệu quả hoạt động này không tồn tại lâu được mà rất dễ bị sao chép. Chính vì thế Giáo sư Porter đã nhấn mạnh rằng “Một công ty chỉ có thể vượt trội đối thủ khi công ty đó thiết lập được một vị thế khác biệt mà nó có thể gìn giữ”. Chiến lược vì vậy được hiểu là sự nỗ lực của doanh nghiệp để đạt lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc gìn giữ những lợi thế khác biệt của mình. Chính vì vậy mà Giáo sư Porter đã định nghĩa chiến lược cạnh tranh như sau: “Chiến lược cạnh tranh là việc tạo ra một vị thế có giá trị và khác biệt thông qua một loạt những hoạt động nỗ lực khác nhau. Chiến lược đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn phương thức và định hướng kinh doanh. Và chiến lược phải tạo được “Sự Tương Thích” trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp”.

1.3 Các loại chiến lược cạnh tranh Theo Michael E. Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác trong một ngành nghề

- Chiến lược chi phí thấp nhất - Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm - Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

1.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

a. Nội dung: Doanh nghiệp muốn tạo ra và duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là về giá cả. b. Đặc điểm: dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghiệp có thị trường rộng: - Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính, giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh (nhưng không phải bán phá giá). Lưu ý rằng khái niệm “giá thấp” là có tính tới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào. Nếu DN chấp nhận bán phá giá thì đây không còn là chiến lược trong dài hạn mà chỉ có thể áp dụng trong ngắn hạn để theo đuổi một số mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp. - Tiền đề cơ sở để thực hiện chiến lược: bảo vệ cho công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác bởi phí tổn thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá trình cạnh tranh các đối thủ đã “đá” văng một phần lợi nhuận của công ty ấy. - Ưu điểm: tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình để có thể đứng vững và mở rộng qui mô (tái đầu tư). Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. Ngoài ra, DN dễ dàng chịu được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối, đồng thời tạo ra rào cản gia nhập ngành. 1.2.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm a. Nội dung: Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của DN khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu...) b. Đặc điểm của chiến lược này: Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ vững lợi thế cạnh tranh: -Khả năng cung cấp sản phẩm khác biệt -Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao. - Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả nhằm đảm bảo cho khách hàng có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó đem lại. Ưu điểm: Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trung thành của khách hàng, tạo ra rào cản gia nhập ngành, và đồng thời tránh khỏi đòi hỏi giảm giá từ khách hàng. Ngoài ra, không bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đối đầu cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng. 1.2.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường

a. Nội dung: tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý. b. Đặc điểm: Trọng tâm hóa thị trường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau:

Thandi, H (1999), Style Manual – A Guide to Academic Writing, Swinburne

Thompson and Strickland (2003), Strategic Management, Mc Graw Hill,

Michael E Porter (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New York. Wanet, George (2003), Strategic Management (Course Material), Solway - Trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: sản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp. - Trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm: khách hàng phải “theo” sản phẩm với kiểu nhìn vào “một hình ảnh”. - Tiền đề cơ sở với cách làm này, công ty sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ cạnh tranh vốn đang cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. - Ưu điểm: ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh Tham khảo mô hình hoạch định chiến lược cạnh tranh từ giáo trình và tài liệu về chiến lược cạnh tranh như sau:  University of Technology , Hawthorn, Australia.  International Edition.   College, ULB.

Người viết đã cố gắng tổng hợp và đề nghị mô hình quản trị chiến lược cạnh tranh ứng dụng nghiên cứu vào Luận văn này như ở Hình 2. Mô hình này bao gồm bốn tiến trình cơ bản: đánh giá tình hình, xây dựng chiến lược cạnh tranh, thực hiện chiến lược, đánh giá và kiểm soát.

Đánh giá tình hình hiện tại doanh nghiệp bao gồm việc xem xét định hướng doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp), thu nhập các dữ liệu có liên quan để phân tích nội bộ doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Xây dựng chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc xứng hợp điểm mạnh, điểm yếu nội tại doanh nghiệp với những cơ hội và đe dọa môi trường thay đổi nhằm gia tăng cao nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ma trận SWOT thường được dùng ở giai đoạn này đề xuất chiến lược. Thực hiện chiến lược bao gồm việc lên kế hoạch, phân bố nguồn lực và triển khai thực hiện. Đánh giá và kiểm soát phải được thực hiện nhằm có những điều chỉnh phù hợp.

Tiếp theo, tác giả đi vào nghiên cứu lí thuyết căn bản từng tiến trình của Mô hình trước tiên với phần trung tâm đó là Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu doanh nghiệp, sau đó là nghiên cứu các công cụ phân tích đánh giá tình hình (bên ngoài và bên trong) doanh nghiệp, xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, đánh giá và kiểm soát.

Thu nhập dữ liệu

Phương pháp nghiên cứu

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp

Đánh giá tình hình

Biến số nội tại

Phân tích nội tại

Phân tích môi trường

Biến số môi trường kinh doanh

Biến số môi trường kinh doanh

1. Quyền hạn 2. Mong đợi cổ

đông

3. Mục tiêu hiện

Phân tích những mục tiêu và chiến lược chính

 Tầm nhìn  Sứ mệnh  Mục tiêu

tại

Phân tích ngành, thị trường

Mô tả ngành sản phẩm, thị trường

Phân tích P.A.S.T

Phân tích P.E.S.T

4. Chiến lược hiện hành 5. Cơ cấu tổ chức 6. Quản trị 7. Nhân viên 8. Văn hóa 9. Tình hình tài

 Chính trị  Kinh tế  Xã hội  Công nghệ

chính 10. Năng lực

cạnh tranh

11. Đổi mới 12. Nhân tố thành công chính

Phân tích những nhân tố thành công chính

Phân tích mô hình năm nguồn lực của Michael E Porter

 Đối thủ cạnh tranh : hiện tại, tiềm năng.  Nhà cung ứng  Khách hàng  Sản phẩm thay thế

Dự báo tương lai thị trường

Dự báo tương lai doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược cạnh tranh

Phân tích SWOT

Phối hợp chéo thông tin SWOT

Phân tích SWOT

Đề nghị và lựa chọn chiến lược

Ma trận chiến lược

Cơ hội + Đe dọa Điểm yếu + Điểm mạnh

1.5 Thiết lập định hướng: Tầm nhìn, Sứ mệnh, và Mục tiêu của doanh nghiệp Theo giáo sư Wanet, tầm nhìn doanh nghiệp phải thể hiện những điểm sau: Doanh nghiệp đang kinh doanh gì? Doanh nghiệp đại diện cho cái gì? Tại sao doanh nghiệp tồn tại? Doanh nghiệp chúng ta đang đi theo định hướng nào?

    Thompson & Strickland (2003, trang 6) định nghĩa tầm nhìn chiến lược là những chỉ dẫn về tương lai của doanh nghiệp trong đó thể hiện công nghệ và khách hàng mục tiêu, thị trường, sản phẩm và vị trí theo đuổi, năng lực mà doanh nghiệp hoạch định phát triển, và loại hình doanh nghiệp mà nhà quản lí đang nổ lực tạo ra.

Như vậy, tầm nhìn chiến lược nhấn mạnh đến định hướng phát triển của doanh nghiệp, thị trường – sản phẩm – khách hàng mục tiêu trong tương lai, loại danh nghiệp mà nhà quản lí sẽ nổ lực tạo ra, và sự nổi bật như thế nào trong ngành trong tương lai 5 năm? Tầm nhìn chiến lược sẽ chỉ cho chúng ta hướng chiến lược tương lai của doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh dài hạn của tổ chức và cho thấy bản sắc của tổ chức. Giáo sư Wanet nhấn mạnh sứ mệnh doanh nghiệp tập trung giải đáp hai vấn đề:  

Chúng ta muốn doanh nghiệp của chúng ta trở thành, đạt được hay tạo ra gì ? Mục tiêu dài hạn chính yếu của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Thompson & Strickland (2003, trang 6) nhấn mạnh sứ mệnh doanh nghiệp tập trung đề cập phạm vi kinh doanh hiện tại (chúng ta là ai và chúng ta làm gì), mô tả năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh và khách hàng hiện tại. Như vậy, điểm khác biệt giữa tầm nhìn và sứ mệnh là tầm nhìn mô tả định hướng tương lai trong khi đó sứ mệnh tập trung mô tả hiện tại.  Mục tiêu doanh nghiệp là những chỉ tiêu kinh doanh (kết quả) mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mục tiêu được xem là thước đo hoạt động của doanh nghiệp và sự phát triển của nó. 1.6 Phân tích và đánh giá tình hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Mary Jo Hatch (1997), Lý thuyết về tổ chức, Oxford tất cả các doanh nghiệp, tổ chức đều hoạt động và tương tác lẫn nhau trong môi trường của mình. Môi trường tổ chức có thể xem xét ở góc độ mạng lưới tương tác trực tiếp bao bồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tác, cơ quan hành chính quản lí, nghiệp đoàn và nhóm quyền lợi đặc biệt. Ở góc độ vĩ mô hơn, có tác động gián tiếp đến doanh nghiệp là môi trường chung bao gồm: xã hội, văn hóa, chính trị, pháp lí, kinh tế, công nghệ, kĩ thuật… ảnh hưởng đến môi trường mạng lưới tổ chức. Việc phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp đánh giá xu hướng và nhu cầu của thị trường, giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội chính và những đe dọa trên cơ sở đó nhà quản trị đề xuất chiến lược khai thác cơ hội và giảm thiểu những đe dọa.

a. Phân tích môi trường kinh doanh theo Thompson and Strickland Thompson and Strickland (2003, trang 76) đã đưa ra 7 câu hỏi mà một phần tích

Cạnh tranh như thế nào và lực lượng mạnh yếu ra sao? Những nhân tố nào đang thúc đẩy sự thay đổi của thị trường và mức độ tác động

Những công ty nào mạnh nhất yếu nhất? Ai có khả năng thúc đẩy sự cạnh tranh ? Những nhân tố chính nào quyết định sự thành công hay thất bại trong cạnh

về môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh phải trả lời đầy đủ và sâu sắc:  Những yếu tố kinh tế chính nào đang ảnh hưởng mạnh đến thị trường ? (qui mô thi trường, tốc độ phát triển, đối thủ cạnh tranh và qui mô, kênh phân phối, công nghệ,…)   của nó ?    tranh?  Mức độ hấp dẫn của thị trường về mặt triển vọng lợi nhuận trên mức trung bình? b. Phân tích P.E.S.T ( Yếu tố chính trị, Yếu tố kinh tế, Yếu tố xã hội và Yếu tố công nghệ)

Phân tích P.E.S.T giúp doanh nghiệp dự báo được sự tác động dẫn đến sự thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:  Yếu tố chính trị và pháp lí: bao gồm chính trị, nhà nước, luật pháp, sự gia nhập vào khu vực… Luật bảo vệ môi trường, luật chống độc quyền, qui định về xuất nhập khẩu, luật, chính sách thuế, luật lao động, gia nhập vào cộng đồng quốc tế hay khu vực, … ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp  Yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng GDP/ GNP, chu kỳ kinh doanh, lãi suất, tình hình lạm phát, việc làm, thu nhập khả dụng, chính sách ngoại hối, đầu tư nước ngoài …  Yếu tố xã hội: dân số và nhân khẩu, giáo dục, phân phối thu nhập, lối sống, tính cách và thái độ đối với công việc … cho chúng ta hiểu bản chất của khách hàng và hành vi mua sắm của họ.  Yếu tố công nghệ: ngân sách của chính phủ đầu tư cho nghiên cứu, ngành nghề tập trung ưu tiên nghiên cứu, những khám phá mới, tốc độ thay đổi công nghệ, khả năng lổi thời của công nghệ hiện tại … c. Mô hình năm nguồn lực Michael E. Porter

Mô hình năm nguồng lực được Michael E Porter phát triển năm 1979 là một công cụ quí giá phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh. Nó giúp cho nhà quản trị đánh giá về mức độ hấp dẫn của thị trường hiện tại và tương lai. Porter cho rằng mức độ cạnh tranh trong một ngành và lợi nhuận của ngành đó chịu ảnh hưởng bởi năm nguồn lực (Hình 3):  Mức độ cạnh tranh giữa những công ty hiện tại: là trung tâm của mô hình vì nó là yếu tố cạnh tranh trực tiếp giữa các nhà sản xuất, kinh doanh trong ngành. Mức độ cạnh

tranh càng lớn thì thị trường đó càng kém hấp dẫn do phải giảm giá, khuyến mãi, quảng cáo cạnh tranh ảnh hưởng đến lợi nhuận. Những nhân tố đóng góp vào tình hình cạnh tranh cao bao gồm: sự tồn tại nhiều đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau, thị trường tăng trưởng thấp, thiếu tính khác biệt, chi phí thay đổi nguồn mua thấp, định phí cao, cung cấp cân bằng với sản xuất thừa, hàng hóa dể hư hỏng, chi phí đóng cửa đóng cửa doanh nghiệp cao.  Sự đe dọa thâm nhập bởi đối thủ mới: theo Porter, sự đe dọa thâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới có thể làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường do đối thủ mới sẻ chia sẻ thị trường. Mức độ thâm nhập tùy thuộc vào rào cản thâm nhập cao hay thấp và mức độ hấp dẫn của thị trường nhiều hay ít. Nếu rào cản thâm nhập cao và công ty mới hình dung một sự cạnh tranh cố thủ từ những đơn vị hiện tại, thì dĩ nhiên công ty mới này sẽ xem xét liệu có nên thâm nhập hay không do đó mức đọ đe dọa thâm nhập thấp. Có thể kể sáu rào cản thâm nhập chính: qui mô sản xuất, dị biệt hóa sản phẩm, đòi hỏi về vốn, lợi thế về chi phí, tiếp cận hệ thống phân phối, và chính sách của chính phủ.  Khả năng thương lượng của người mua, khách hàng: thị trường sẽ không hấp dẫn nếu khả năng thương lượng của khách hàng cao. Khả năng thương lượng của khách hàng cao thường xãy ra khi thị trường chỉ tồn tại một vài người mua lớn, khi số lượng mua lớn nhưng sự khác biệt thấp giữa những sản phẩm cạnh tranh, khi giá trị của sản phẩm thấp, khi chất lượng sản phẩm của người bán không quan trọng bằng chất lượng yêu cầu của người mua, khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của người bán cao, khi người mua có lợi nhuận thấp, khi người mua có đầy đủ thông tin thị trường,…  Khả năng thương lượng của nhà cung ứng: khả năng thương lượng của nhà cung ứng cao khi thị trường chỉ có độc quyền một vài nhà cung ứng lớn, tiêu chuẩn kỉ thuật cao, và các nhà cung ứng có thể hợp nhất thành đối thủ cạnh tranh.  Đe dọa bởi hàng thay thế: hàng thay thế dồi dào làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường khi hàng thay thế có công năng và giá cả rất gần với hàng hóa thị trường, khi chi phí thay đổi thấp và khi thay đổi thường xảy ra.

Đối thủ tiềm năng

Đe dọa thâm nhập của đối thủ mới

Khả năng

Khả năng thương lượng

Nhà cung ứng

Khách hàng người mua

Đối thủ cạnh tranh cùng ngành Mức độ cạnh tranh

người mua

thương lượng của nhà cung ứng

Đe dọa sản phẩm thay thế

Hàng thay thế

Hình 2: Mô hình năm nguồn lực Porter định hướng cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (1980), Competitive Strategy: Techniquesfor Analysing Industries & Competitors, The Free Pres, New York, USA, trang 4 1.5.1 Phân tích nội tại doanh nghiệp a.

Phân tích văn hóa của doanh nghiệp Theo Thompson & Strickland (2003, trang 420), văn hóa công ty đề cập đến các giá trị, niềm tin, nguyên tắc kinh doanh, truyền thống, phương cách hoạt động và môi trường làm việc nội bộ.

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua giá trị và nguyên tắc kinh doanh mà ban quản trị thuyết giảng và sử dụng, chuẩn mực đạo đức và những chính sách chung (đặc biệt liên quan đến nhân viên, công đoàn, cổ động, khách hàng, và cộng đồng), các truyền thống mà doanh nghiệp duy trì, các thông lệ quản lí, hành vi và thái độ của nhân viên, những giai thoại thường được kể trong doanh nghiệp, những áp lực người đồng cấp, những chính trị trong tổ chức… Tất cả các nguồn lực xã hội này, trong đó có một số xãy ra rất tinh tế, hình thành nên văn hóa đặc trưng của tổ chức.

Văn hóa của doanh nghiệp có thể góp phần thúc đẩy hay gây trở ngại đến việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Một nền văn hóa mạnh phù hợp với chiến lược sẽ phát huy việc thực hiện chiến lược đó và ngược lại sẽ cản trở nếu văn hóa không phù hợp hay phù hợp quá ít đối với chiến lược (Thompson & Strickland 2003, trang 423).

Cũng theo Thompson & Strickland (2003, trang 425), có 3 nhân tố góp phần xây

Một cam kết chân thành và dài lâu về việc thực hiện những giá trị, nguyên tắc và

Một quan tâm xác thực về phúc lợi của 3 đối tượng quan trọng nhất cấu thành

dựng nền văn hóa công ty mạnh:  Nhà sáng lập hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải xây dựng những giá trị, nguyên tắc và thông lệ dễ hiểu và nhất quán trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, điều kiện cạnh tranh và yêu cầu chiến lược;  truyền thống đã thiết lập  doanh nghiệp: khách hàng, nhân viên và cổ đông. b. Phân tích PAST (Con người, Hoạt động, Cơ cấu tổ chức và Công nghệ) Phân tích PAST là một trong những công cụ hữu ích đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiêp, tổ chức:

Con người: việc phân tích con người trong một tổ chức hay doanh nghiệp cần quan tâm đến kĩ năng, kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, phong cách lãnh đạo và mức độ cam kết của ban quản trị và nhân viên.

Hoạt động: đánh giá hoạt động của từng phòng ban chức năng như sản xuất, tài chính, tiếp thị, bán hàng, nhân lực … và mối liên kết giữa các phòng ban.

Cơ cấu tổ chức: đề cập đến việc phân công chức năng và quyền hạn. Đặc biệt nhấn mạnh đến giao tiếp trong công ty và một qui trình, cơ chế mà theo đó công việc hay các chương trình được thực hiện. Công nghệ: bao gồm phần cứng, phần mềm, cơ sở hạ tầng và qui trình sản xuất

mà doanh nghiệp sử dụng. c.Phân tích những mục tiêu và chiến lược chính

Theo Thompson & Strickland (2003, trang 41-42), xác định mục tiêu là sự biến đổi tầm nhìn chiến lược sang những mục tiêu hành động cụ thể. Mục tiêu đại diện cho sự cam kết về mặt quản lí nhắm tới việc đạt những chỉ tiêu hoạt động cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định. Do vậy mục tiêu có vai trò là thước đo kết quả hoạt động và sự tiến triển của doanh nghiệp. Mục tiêu phải được lượng hóa cụ thể, có thể đo lường được và phải qui định một thời hạn hoàn thành cụ thể.

Mục tiêu được chia ra thành hai loại: mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược. Mục tiêu tài chính liên quan đến những chỉ tiêu về tài chính (tăng trưởng về doanh số, lãi gộp, cổ tức, ROI, ROE, cash-flow …). Mục tiêu tài chính này phải đạt ở mức chấp nhận được trở lên nhằm đảm bảo dòng tiền thu chi và tài trợ cho các nhu cầu đầu tư phát triển. Mục tiêu chiến lược chủ yếu hướng tới việc đạt được vị thế cạnh tranh dài hạn trên thương trường. d.Phân tích những nhân tố thành công chính

Những nhân tố thành công chính đó là những tài sản và những năng lực làm cơ sở để doanh nghiệp cạnh tranh trên thương trường. Một loạt các tài sản và năng lực được phát triển thông qua phân tích đối thủ cạnh tranh là cơ sở để xây dựng. Cần quan

tâm đến năng lực nào là quan trọng trong thời điểm hiện tại và năng lực nào là quan trọng trong tương lai. 1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.5.2.1 Yếu tố chính trị - pháp luật Yếu tố chính trị thể hiện sự điều tiết bằng luật pháp của Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường tuy một mặt có ưu điểm như kích thích sản xuất phát triển, năng động, có lượng hàng hóa dịch vụ dồi dào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh, vì vậy phải có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật để phát huy mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của nó.

Như vậy bối cảnh chính trị, luật pháp có tác động rất lớn đến tất cả lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hệ thống phân phối sỉ, lẻ nói riêng. Những yếu tố này có thể làm mất đi hoặc tạo ra cơ hội kinh doanh vì nó mang lại không khí chính trị có lợi hay bất lợi, ảnh hưởng tới việc khuyến khích đầu tư, tổ chức điều hành, phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp. 1.5.2.2 Yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của siêu thị, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc nguy cơ với hoạt động doanh nghiệp nói chung, Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ, tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ của Nhà nước, mức độ việc làm và tình hình thất nghiệp. Khi phân tích các yếu tố kinh tế cần lưu ý đến tình hình phân bố thu nhập của dân cư. Sự phân bố thu nhập thường không đồng đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các tầng lớp dân cư khác nhau, ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh sỉ, lẻ. 1.5.2.3 Yếu tố văn hóa

Con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và chính trị xã hội do đó đã hình thành những quan điểm cơ bản của con người về các giá trị và chuẩn mực đạo đức. Những giá trị văn hóa cơ bản có tính bền vững cao, được lưu truyền từ thế hệ ông bà bố mẹ sang thế hệ con cái và cháu chắt được củng cố bằng các quy chế cơ bản của xã hội, luật pháp, tôn giáo, hệ thống kinh doanh, chính quyền. Giá trị văn hóa của xã hội được thể hiện qua thái độ của con người đối với bản thân mình và người khác, đối với các thể chế tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã hội, tự nhiên, vũ trụ.

Lối sống, truyền thống và tập quán tiêu dùng, sự thay đổi nghề nghiệp, sự gia tăng thu nhập, mức chi tiêu, dân số, tình trạng hôn nhân – gia đình, nhân khẩu học…làm ảnh hưởng đến thị hiếu, hành vi, xu hướng tới việc lựa chọn lối sống của mỗi cá nhân cũng như cung cách mua hàng của họ. Chính vì vậy mà các nhà bán sỉ, lẻ phải chắc chắn một điều rằng, những sản phẩm, dịch vụ bán hàng không đi ngược lại với chuẩn mực văn hóa của khách hàng. 1.5.2.4 Yếu tố khoa học kĩ thuật

Các yếu tố khoa học kỹ thuật và khoa học ứng dụng cũng ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hệ thống phân phối hiện đại nói riêng. Mọi kỹ thuật mới đều thay thế vị trí của cái cũ. Bất kỳ ngành khoa học kỹ thuật mới nào cũng gây ra rất nhiều hậu quả to lớn và lâu dài mà không phải lúc nào cũng lường trước được, vì vậy sự gia tăng quá trình đầu tư nghiên cứu để đạt được những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới đả tạo ra khả năng cạnh tranh trong các kêng phân phối trên thị trường, đó là chất lượng sản phẩm, giá bán, trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho hoạt động bán hàng.

Ngoài những vấn đề cơ bản trên, còn các yếu tố như môi trường tự nhiên: vị trí địa lý, điều kiện khí hậu, các vấn đề giao thông, công nghệ…; xu hướng hội nhập và quan hệ kinh tế quốc tế cũng có tác động đến việc kinh doanh sỉ, lẻ hiện đại.

1.7 Xây dựng chiến lược cạnh tranh

Mintzberg (1998, trang 48) định nghĩa xây dựng chiến lược cạnh tranh là một hoạt động logic bao gồm nhận dạng ra được những cơ hội và những đe dọa từ môi trường hoạt động của doanh nghiệp trong đó có ước tính đến những thuận lợi và những rủi ro khác nhau có thể nhận thức được. Trước khi một sự lựa chọn chiến lược được thực hiện, những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp phải được đánh giá cùng với những nguồn lực đang và sẽ có của doanh nghiệp.

Từ thông tin phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp tiến hành kết nối thế mạnh của mình với cơ hội để hình thành chiến lược trong khi đó hạn chế điểm yếu và đe dọa từ môi trường bên ngoài

Luận văn này sẽ phân tích SWOT để nhận diện ra những điểm mạnh, những điểm yếu từ nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hôi và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Sau đó sẽ tiến hành sử dụng ma trận SWOT đề xuất những chiến lược cho Metro Cash & Carry Việt Nam . Kết luận chương 1

Như trên đã trình bày quản trị chiến lược là quá trình quản trị mà nhà quản lí hình thành tầm nhìn chiến lược, xác định mục tiêu, vạch ra chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm soát qua thời gian đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết thích hợp. Định vị chiến lược là nỗ lực để đạt được vị thế cạnh tranh bền vững thông qua việc tìm hiểu, phát hiện và xây dựng một vị thế khác biệt vượt trội của công ty.

Luận văn sẽ ứng dụng mô hình quản trị chiến lược (Hình 2) vào phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Metro Cash & Carry Việt nam. Mô hình như đã trình bày có bốn tiến trình cơ bản: đánh giá tình hình, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và kiểm soát.

Đánh giá tình hình hiện tại doanh nghiệp bao gồm việc xem xét định hướng doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp), thu nhập các dữ liệu có liên quan đẻ phân tích nội bộ doanh nghiệp và môi trường kinh doanh của nó. Xây dựng

chiến lược liên quan đến việc xứng hợp điểm mạnh, điểm yếu nội tại doanh nghiệp với những cơ hội và đe dọa môi trường thay đổi nhằm gia tăng cao nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ma trận SWOT thường được dùng trong giai đoạn đề xuất chiến lược này. Thực hiện chiến lược bao gồm việc lên kế hoạch, phân bố nguồn lực và triển khai thực hiện. Đánh giá và kiểm soát phải được thực hiện nhằm đảm bảo chiến lược được triển khai và đo lường được hiệu quả của nó cũng như những điều chỉnh cần thiết phải thực hiện.

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH KTXH VIỆT NAM VÀ THỰC TRẠNG CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG CỦA METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về tình hình KTXH Việt Nam năm năm qua 2.1.1 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên

Việt Nam là quốc gia giàu tài nguyên thiên nhiên, phía Đông giáp với Biển Đông, với bờ biển trải dài hơn 3,200 km, phía Bắc giáp với Trung Quốc, phía Nam giáp với Vịnh Thái Lan, phía Tây giáp với Lào, Campuchia.Tổng diện tích khoảng 331,700 km2, trong đó 23% diện tích đất đang được canh tác và 29% là rừng và cao nguyên. Khí hậu nhiệt đới gió mùa. Nguồn tài nguyên thiên nhiên bao gồm đất đai màu mỡ canh tác nông sản, quặng mỏ, khoáng sản, tiềm năng về thủy điện, tài nguyên biển và rừng, dân số khoảng hơn 84 triệu người, một quốc gia giàu tiềm năng về hàng tiêu dùng và dịch vụ. Hiện nay đang đứng đầu thế giới về tiềm năng thị trường bán lẻ, trên Ấn Độ, Nga, Trung Quốc (theo tạp chí Sài Gòn Time online, ngày 02/06/2008). 2.1.2 Yếu tố Chính trị

Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam giành được độc lập vào ngày 02/09/1945 và thống nhất đất nước vào ngày 30/4/1975, khẳng định vai trò lãnh đạo nhà nước của Đảng Cộng Sản Việt Nam. Có thể nói rằng Việt Nam có một môi trường chính trị rất ổn định dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam sau hơn 30 năm giải phóng đất nước .Sự ổn định về mặt chính trị cũng dẫn đến sự phát triển ổn định về mặt kinh tế khi một loạt các chính sách kinh tế đã ra đời. Điều đó cũng là một lợi thế nhất định cho các hoạt động kinh doanh của các công ty trong nước và nước ngoài tại Việt Nam. Trong kế hoạch 5 năm từ 2006-2010 mà Thủ Tướng Chính Phủ đang chỉ đạo xây dựng thì đến năm 2010 cả nước sẽ phải đạt tổng sản lượng quốc nội bình quân đầu người đạt mức gấp đôi năm 2000. Các chính sách mới ưu đãi về thuế cho các nhà đầu tư cũng tạo nên một tín hiệu lạc quan cho nền kinh tế Việt Nam nói chung.

Việc áp dụng chính sách đổi mới vào năm 1986, sự kiện hủy bỏ cấm vận của Mỹ vào năm 1994, sự ra đời của Luật Doanh Nghiệp vào năm 2000, việc kí Hiệp định thương mại song phương với Mỹ vào năm 2001, sự kiện gia nhập AFTA vào năm 2003, việc tổ chức Hội Nghị Á-Âu vào năm 2004, tổ chức thành công APEC vào cuối năm 2006 và đặc biệt được công nhận là thành viên chính thức của WTO vào năm 2007 chính là môi trường chính trị thuận lợi cho Công Ty Metro Cash & Carry Việt Nam thúc đẩy quá trình đầu tư và kinh doanh tại Việt Nam.

2.1.3 Yếu tố Kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam nói chung đang tăng trưởng rất tốt. Tổng sản phẩm trong nước (GDP so sánh năm 1994) tăng từ 441 ngàn tỉ đồng trong năm 2000 lên đến 1143 ngàn tỷ đồng trong năm 2007 ( hơn gấp đôi). GDP bình quân đầu người cũng tăng từ 400 USD/năm vào năm 2000 lên đến 835 USD vào năm 2007.

Nền kinh tế đang tăng trưởng của Việt Nam, nhất là chính sách chuyển đổi từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường trong những năm gần đây thật sự là một nền kinh tế thuận lợi khiến người dân cảm thấy yên tâm với tương lai và họ sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn cho các nhu cầu tiêu dùng. Hình 3. Tổng GDP & GDP/đầu người tại Việt Nam 2000-2007

1400

1143

1200

973

1000

839

844

800

714

731

575

GDP GDP đầu người

642

536

600

484

553

441

455

440

420

400

400

200

0

2000

2001

2002 2003

2004

2005

2006

2007

Tổng GDP(1,000 tỷ VND) GDP/đầu người (US$)

Nguồn: General Statistical Book-Tổng cục thống kê (2007)

Thống kê về tốc độ tăng GDP của cả nước cho thấy tốc độ tăng GDP đều và ổn

định trong những năm qua điều đó phản ánh kinh tế của cả nước nói chung và các

động làm tăng nhu cầu tiêu dùng của người dân. Kinh tế phát triển đã tạo môi trường hết sức thuận lợi cho sự phát triển hoạt động thương mại, trong đó có lĩnh vực bán sỉ, lẻ hiện đại.

8.48

8.4

9

8.17

7.7

8

7.2*

6.79 6.89 7.04 7.24

7

5.75

6

4.47

5

Mức tăng GDP

4

3

2

1

0

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Như vậy xu hướng hội nhập với chính sách đa dạng hóa, đa phương hóa quan hệ kinh tế quốc tế của Đảng và Nhà nước ta sẽ đưa đến cho các doanh nghiệp cả cơ hội lẫn thách thức. Những cơ hội đó là thị trường cho hàng xuất khẩu được mở rộng, hàng nhập khẩu dễ dàng có điều kiện vào nước ta, thuế suất nhập khẩu giảm làm cho nguồn hàng phong phú đa dạng hơn, giá thấp hơn, vì thế hệ thống phân phối sỉ, lẻ có cơ hội phát triển mặt hàng kinh doanh. Nhưng thách thức là sự cạnh tranh càng gay gắt và quyết liệt hơn khi nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước sẽ tham gia vào lĩnh vực kinh doanh sỉ, lẻ hiện đại. Hình 4. Mức tăng GDP của Việt Nam qua các năm (%)

(* Nguồn: Dự báo từ tổng cục thống kê 2008)

Ngoài ra ADB dự đoán: việc mở rộng ngân sách chỉ tiêu, thông qua nâng cao mức lương và các khoản trợ cấp cho cán bộ công viên chức, sẽ kích thích nhu cầu trong nước tăng mạnh. Ngành công nghiệp trong năm 2008 dự định sẽ tăng khoảng 17% nhờ sự tăng trưởng của hoạt động xuất khẩu. Cũng trong hai năm 2008-2009, mức tăng trưởng của ngành dịch vụ bán lẻ và dịch vụ dự tính sẽ đạt trên 30%. Xuất khẩu hàng hóa 2008 dự đoán tăng 30%. 2.1.4 Yếu tố văn hóa, xã hội

Việt Nam được xem là một đất nước có dân số trẻ. Theo thống kê của Tổng cục thống kê trong cuộc điều tra dân số tháng 4 năm 2007, Việt Nam có khoảng 50% dân số dưới 25 tuổi va 30% dưới độ tuổi 15 và tốc độ tăng trưởng là 1.7%.Tỉ lệ nữ chiếm 51% trong khi nam giới chiếm 49% Chúng ta có thể kết luận người tiêu dùng trẻ ngày càng nhiều.

Môi trường văn hóa xã hội như quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, thói quen tiêu dùng, xu hướng lựa chọn nghề nghiệp, gia tăng thu nhập, mức chi tiêu, sẽ ảnh hưởng đến thị hiếu, hành vi và xu hướng của người tiêu dùng.

Việc phát triển mô hình phân phối sỉ, lẻ hiện đại luôn gắn liền với quá trình đô thị hóa, là kết quả tất yếu của lối sống văn minh công nghiệp. Hiện nay, Việt Nam đang trong quá trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, vì vậy vấn đề đô thị hóa đã phát triển rất nhanh và cùng với số dân hơn 84 triệu người, đây sẽ là môi trường rất thuận lợi để mô hình này phát triển. Tỷ lệ người dân sống dưới mức nghèo khổ giảm dần, tỷ lệ hộ nghèo của cả nước giảm từ 15,47% năm 2006 xuống còn 14,75% năm 2007. Tầng lớp trung lưu xuất hiện ngày càng nhiều tại 4 thành phố lớn: Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng. Mặt khác, với sự mở cửa của nền kinh tế Việt Nam, số lượng người thất nghiệp cũng là mối quan tâm của xã hội, trong đó tỷ lệ thất nghiệp ở nông thôn có thể lên đến 20% trong khoảng thời gian nông nhàn. Việc giảm biên chế trong các công ty nhà nước cộng với số lượng bộ đội xuất ngũ cũng góp phần tăng tỉ lệ thất nghiệp tại Việt Nam (khoảng trên 6% dân số). Về mặt thu nhập, trung bình người dân tại thành thị có mức thu nhập gấp 2-3 lần với người dân tại nông thôn. Người dân tại TP.HCM và Hà Nội có mức thu nhập cao nhất trên bình diện cả nước. So sánh GDP trên đầu người tại 3 thành phố lớn của Việt Nam cho thấy như sau: Bảng 1. So sánh GDP trên đàu người tại 3 thành phố lớn của Việt Nam

Hà Nội 2000 USD TP.HCM 2.500 USD Đà Nẵng 1.400 USD

Mức GDP/đầu người Nguồn: Vietcycle 2007 Sức mua của người dân tại TP.HCM và Hà Nội đã tăng khoảng 70% trong vòng 7 năm qua. Từ năm 2000 đến năm 2007, người dân thành thị đã dành cho ngân sách chi tiêu hàng tháng của mình ngày một cao hơn, từ 386 USD trong năm 2004 tăng lên 586 USD trong năm 2008. Nói tóm lại, hộ gia đình thành thị ngày càng có thu nhập khá hơn và ngân sách dành cho chi tiêu cũng nhiều hơn. So sánh thu nhập bình quân hộ gia đình hàng tháng tại TP.HCM và Hà Nội giữa năm 2005 và năm 2007 cho thấy như sau:

Bảng 2. So sánh thu nhập bình quân hộ gia đình hàng tháng của TP.HCM

2007 2005

20.3% 41.9% 17.4% 20.5% 25.4% 42.0% 16.2% 16.4%

Khả năng tiếp nhận và thích ứng với những phát minh khoa học công nghệ ngày

Những dịch vụ và sản phẩm gắn liền với lợi ích về môi trường sinh thái thường và Hà Nội giữa năm 2005 và năm 2007 Mục Ít hơn 100 USD 100-200 USD 200-300 USD Trên 300 USD Nguồn: Vietcycle 2007 Nguồn : Nghiên cứu Vietcycle hàng năm của công ty nghiên cứu thị trường Taylor Nelson Sofres thực hiện tại khu vực thành thị TP.HCM và Hà Nội 2.1.5 Khoa học – công nghệ và môi trường sinh thái càng cao. Giới trẻ rất dễ dàng tiếp nhận thậm chí có nhu cầu cao đối với những sản phẩm mang tính công nghệ cao và đột phá. Về môi trường sinh thái gần đây đã trở nên một vấn đề nóng bỏng. Người ta có thể nghe thấy chủ đề này hàng ngày trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc tại công sở. dễ chiếm thiện cảm và thu hút người tiêu dung

Khoa học kỹ thuật tiến bộ sẽ giúp ích rất nhiều cho hoạt động kinh doanh sỉ, lẻ hiện đại bởi sự phát triển sẽ tạo điều kiện để kênh phân phối này trang bị các phương tiện hiện đại như: máy tính tiền, thiết bị kiểm tra giám sát, chiếu sáng, hệ thống máy điều hòa nhiệt độ, độ ẩm. Hệ thống trang thiết bị hiện đại vừa đảm bảo sự tiện nghi thoải mái cho khách hàng khi mua sắm vừa có tác dụng nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí trong hoạt động kinh doanh.

Khoa học kỹ thuật tiến bộ còn được ứng dụng trong việc quản trị, đặc biệt là quản trị dữ liệu, quản trị hàng tồn kho, giúp các nhà quản lý kinh doanh có hiệu quả hơn. Nhận thức được lợi ích đó, hầu hết doanh nghiệp trong kênh phân phối sỉ, lẻ hiện đại đều rất quan tâm, đầu tư thiết bị để vừa nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng vừa hạn chế những mặt yếu kém trong công tác tổ chức quản lý, kinh doanh.

2.1.6 Nhận xét tổng quan về tình hình KTXH Việt Nam

Như vậy, với nền chính trị ổn định, dân số đông và nền kinh tế tăng trưởng liên tục trong hơn 10 năm qua với tốc độ tăng trưởng bình quân 8% -10% năm đồng thời tỉ lệ người nghèo giảm trung bình 15%/năm và tỉ lệ người trẻ cao trong dân số có thể nhận định rằng Việt Nam là một thị trường có tiềm năng rất lớn cho hàng hóa tiêu dùng và các công ty kinh doanh phân phối hàng tiêu dung trong đó có Metro Cash & Carry Việt Nam . Sức tiêu thụ cũng như mãi lực của thị trường sẽ tăng theo những chỉ số như thu nhập bình quân theo đầu người, trình độ học vấn, và khả năng thích ứng cao đối với những sản phẩm mới. 2.2 Giới thiệu tập đoàn Metro và Công ty Metro Cash and Carry Việt Nam

Metro Group là tập đoàn kinh doanh thương mại và phân phối hàng đầu thế giới, được thành lập năm 1996 theo sự xáp nhập ba công ty bán sỉ lẻ lớn ở Châu Âu: Metro Cash & Carry, Kaufhof Holding AG, and Asko Deutsche Kaufhaus AG. Trụ sở chính đặt tại 40235 Duesseldorf, Đức. Metro Group có khoảng 2.221 trung tâm thương mại (trong đó có khoảng 615 trung tâm Metro Cash & Carry) tại 31 nước ở Châu Âu, Châu Phi và Châu Á với hơn 280,000 nhân viên.

Hình 5. Hệ thống Metro Cash & Carry toàn cầu TÍNH ĐẾN GIỮA NĂM 2008 METRO ĐIỀU HÀNH 615 TRUNG TÂM

CASH & CARRY TẠI 29 NUỚC

Nguồn: Metro Group

Doanh thu thuần năm 2007 đạt 64,3 tỉ euro trong đó hơn 60% doanh thu đến từ nước ngoài (Biểu đồ), Metro được xếp hạng đứng thứ tư trên toàn thế giới và đứng thứ ba ở Châu Âu.

2.8%

24.4%

40.9%

Châu Á, Châu Phi Đông Âu Tây Âu Đức

31.9%

Hình 6. Doanh số Metro Group theo khu vực

Nguồn: Báo cáo tài chính Metro Group 31/12/2007

Với 4 bộ phân kinh doanh khác nhau tại Đức và nước ngoài, Metro Group đã và đang cung cấp cho khách hàng hầu hết các mặt hàng trong lĩnh vực kinh doanh bán sỉ và bán lẻ.

Hình 7. Tập đoàn Metro Group toàn cầu

Nguồn: Metro Group

Metro Cash & Carry Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài bởi tập đoàn Metro Group, thuộc bộ phận kinh doanh sỉ Cash & Carry. Dự án ban đầu đầu tư vốn 120 triệu Euro mở 8 trung tâm kinh doanh bán sỉ tại Việt Nam. Dự án được cấp phép ngày 14/03/2001 và bắt đầu đi vào hoạt động kinh doanh với trung tâm thương mại đầu tiên tại Bình Phú (Metro Bình Phú) khai trương ngày 28/03/2002.

Dự án dự kiến mở tổng cộng 12 Trung tâm bán buôn tại Việt Nam trong đó có 3 trung tâm bán buôn Metro Cash & Carry tại Tp. Hồ Chí Minh, 3 trung tâm bán buôn tại Thủ đô Hà Nội, 2 trung tâm tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, 1 ở Đà Nẳng, Hải Phòng, Nha Trang và Biên Hòa.

Cho đến 31/12/2007, dự án đã triển khai hoàn thành được 3 trung tâm bán buôn tại Tp. Hồ Chí Minh (Metro Bình Phú, Metro An Phú, Metro Hiệp Phú), 2 trung tâm tại Hà Nội (Metro Thăng Long và Hoàng Mai), 1 trung tâm tại Cần Thơ (Metro Hưng Lợi), 1 trung tâm tại Hải Phòng (Metro Hồng Bàng) và trung tâm tại Đà Nẵng (Metro Đà Nẵng). Kế hoạch triển khai năm 2009 mở tiếp 2 trung tâm bán sỉ : một tại Tp. Biên Hòa Quí 1/2009 và một tại Hà Nội Quí 4/2009. Kế hoạch mở tại Nha Trang và An Giang dự kiến Quí 2/2010.

Diện tích mỗi trung tâm bán buôn từ 30,000 – 40,000 m2 trong đó diện tích tòa nhà 12,000 – 15,000 m2 và diện tích bán hàng 8,000 – 9,000 m2. Hình thức kinh doanh là bán sỉ không bán lẻ, thanh toán bằng tiền mặt không cung cấp tín dụng, khách hàng tự vận chuyển. Triết lí kinh doanh là từ nhà chuyên nghiệp cung ứng cho những khách hàng chuyên nghiệp với những giải pháp hoàn chỉnh. Từ nhu cầu của khách hàng hình thành nên các giải pháp về sản phẩm và dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Tổng số mặt hàng bán buôn tại các Trung tâm sỉ là từ 16,000-20,000 mặt hàng trong đó khoảng 50% là hàng thực phẩm và 50% còn lại là hàng phi thực phẩm. Tổng số khách hàng đăng kí thẻ hội viên ở từng Trung tâm dao động từ 70,000 – 120,000 khách hàng, trong đó mỗi khách hàng có thẻ hội viên có thể được cấp từ 2-10 thẻ tuỳ theo qui mô và nhu cầu của khách hàng.

Khách hàng của Metro Cash & Carry Việt Nam phải là các nhà chuyên nghiệp đang kinh doanh, có giấy chứng nhận kinh doanh. Metro không bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng. Đối tượng khách hàng của Metro gồm:

1. Nhóm khàch hàng là nhà hàng, khách sạn, suất ăn công nghiệp (HoReCa – Hotels, Restaurants and Catering): bao gồm các khách sạn và các nhà hàng từ 2 đến 5 sao cung ứng các loại thực phẩm khác nhau: nhà hàng Âu, Mỹ đến các nhà hàng Á, các quán ăn có đăng kí kinh doanh và các công ty cung cấp các suất ăn công nghiệp. Các khách hàng này cần các loại thực phẩm khác nhau từ tươi sống đến hàng thực phẩm công nghệ chế biến thức ăn cung ứng tại nhà hàng và các dụng cụ nhà bếp, dụng cụ ăn uống phục vụ cho nhà hàng. Chất lượng cũng rất đa dạng từ yêu cầu rất cao đối với các nhà hàng 4-5 sao đến nhu cầu rất bình thường của các quán ăn, suất ăn công nghiệp.

2. Nhóm khách hàng là các nhà kinh doanh bán sỉ, bán lẻ: bao gồm các quầy tạp hóa thực phẩm, phi thực phẩm tại các chợ bán buôn, bán lẻ hay tại các cụm dân cư.

Các quầy bán buôn thường tập trung vào một số mặt hàng hay thương hiệu bán chạy và họ yêu cầu giá cung cấp phải rẻ để họ cạnh tranh thu hút khách hàng. Các quầy tạp hóa lẻ thì hơi khác biệt, họ yêu cầu chủng loại hàng hóa phải đa dạng, phải tồn kho đầy đủ hàng và các chương trình khuyến mại nhằm thu hút người tiêu dùng.

3. Nhóm khách hàng là các tổ chức, các đơn vị: bao gồm các văn phòng, các công ty kinh doanh, các nhà máy, xí nghiệp, các trường học, bệnh viện, nhà trẻ, các tổ chức … có đăng kí hoạt động và có mã số thuế. Các tổ chức này thường có nhu cầu chung về văn phòng phẩm và trang thiết bị văn phòng, … nhưng cũng có nhu cầu rất đặc trưng phục vụ cho công việc kinh doanh hay hoạt động của họ, ví dụ nhà trẻ cần nhiều rau củ quả, thịt cá an toàn, sữa bột, sữa tươi … phục vụ dinh dưỡng cho các cháu bé trong khi đó bệnh viện cần nhiều chất tẩy rửa mạnh phục vụ vệ sinh …

Để trở thành khách hàng của Metro, khách hàng phải đăng kí thẻ hội viên. Khách hàng phải điền những thông tin căn bản của mình: tên, công ty làm việc, ngành nghề kinh doanh, địa chỉ, số điện thoại liên lạc, chức vụ, số giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh, mã số thuế của đơn vị … Những thông tin này sẽ được lưu trữ vào hệ thống máy tính cùng với dữ liệu mua hàng của từng khách hàng của từng lần đi mua sắm phục vụ cho việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và từ đó xây dựng các chương trình khuyến mại và qui cách sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và phát triển công việc kinh doanh của họ.

Để liên lạc thường xuyên với khách hàng, định kì 2 tuần một lần Metro gửi Tạp chí khuyến mại Metro Post cung cấp cho khách hàng những chương trình khuyến mại, những sản phẩm mới, những chủ đề sản phẩm và những thông tin khác về hàng hóa kinh doanh. Ngoài ra, ở mỗi trung tâm sỉ Metro thành lập một đội ngũ tư vấn khách hàng định kì trực tiếp viếng thăm khách hàng để bàn bạc cơ hội hợp tác và phát triển kinh doanh. 2.2.1 Tầm nhìn, Sứ mạng và Chiến lược Metro Cash & Carry Việt Nam

Metro là một doanh nghiệp bán sỉ phục vụ cho các doanh nghiệp và khách hàng chuyên nghiệp theo phương thức thanh toán bằng tiền mặt và khách hàng tự chuyên chở. Metro cung cấp các sản phẩm chất lượng và các giải pháp kinh doanh cho doanh nghiêp với giá thấp nhất có thể. Mục tiêu là trở thành nguồn cung cấp chính yếu hàng thực phẩm và phi thực phẩm cho các khách hàng chuyên nghiệp tại Việt Nam, thiết lập mối quan hệ đối tác lâu dài và chia sẽ chi phí thông qua sự hợp tác chặt chẽ cũng như sự thấu hiếu nhu cầu của khách hàng.

Chiến lược của công ty là xây dựng chính sách giá sỉ tốt nhất và các chương trình khuyến mại hấp dẩn thu hút khách hàng. Công ty sẽ tạo sự khác biệt trong bao bì đóng gói, nhãn hiệu riêng và chủng loại ngành hàng đặc trưng riêng biệt: khu rượu ngoại, khu hàng nhập khẩu, và khu hàng đông lạnh. Công ty xây dựng và phát triển hình ảnh chất lượng thông qua vệ sinh, nguồn thực phẩm tươi sống an toàn, hệ thống kho lạnh và dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Chúng ta có thể nhận định Tầm nhìn của Metro Cash & Carry Việt Nam khá tốt, nó xác định rõ ngành nghề kinh doanh, phương thức kinh doanh, đối tượng khách hàng, ý nghĩa của việc tồn tại cùng chia sẽ và tìm ra giải pháp kinh doanh cho khách hàng thông qua việc hợp tác lâu dài và thấu hiểu, nó thể hiện rõ định hướng tương lai.

Chiến lược của công ty về mặt định vị khá tốt với chính sách giá sỉ tốt nhất và tạo sự khác biệt trong một số ngành hàng. Tuy nhiên, nó chưa thật cụ thể và chưa tạo cơ sở đủ để tạo nền tảng cho việc hướng tới tầm nhìn. Chiến lược này vẫn còn thiếu phần chiến lược hợp tác, thấu hiểu và chia sẽ với khách hàng. 2.2.2 Cơ cấu tổ chức và hoạt động Cơ cấu của công ty được tổ chức như sau ( Hình 9)

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Marketing

Giám Đốc điều hành hoạt động

Giám Đốc trưng bày và thu mua thực phẩm và phi thực phẩm

Giám Đốc Hành chánh, IT, kế toán và Tài chính

Trưởng phòng nhân sự

Trưởng phòng Quản lý chất lượng

Trưởng phòng Kiểm toán nội bộ

Trưởng phòng quan hệ công chúng

Hình 8. Sơ đồ tổ chức công ty Metro Cash & Carry Việt Nam

Nguồn: Metro cash & carry Việt nam

Chức năng của từng phòng ban được mô tả như sau: - Phòng thu mua (thực phẩm, phi thực phẩm): đàm phán, kí kết hợp đồng và hợp tác với nhà cung cấp để thu mua nguồn hàng phục vụ kinh doanh bán sỉ tại các trung tâm Metro. Phòng thu mua chịu trách nhiệm về giá cả, khuyến mại Metro Post, khuyến mại tại Trung tâm bán sỉ, … đảm bảo hàng hóa được giao đúng số lượng, đúng giá cả, đúng hạn và kinh doanh có hiệu quả. Mục tiêu của phòng thu mua là cung cấp cho các Trung tâm bán sỉ Metro giá cả tốt nhất cho những mặt hàng bán chạy nhất. Cơ cấu phòng thu mua thực phẩm được phân ra như sau (Hình 10):

Giám Đốc trưng bày và thu mua thực phẩm và phi thực phẩm

Quản lý thu mua Cấp cao thực phẩm khô

Quản lý hành chánh và trưng bày

Quản lý thu mua (QLTM) Cấp cao thực phẩm tươi

QLTM Cá

QLTM Thịt

QLTM Bánh Kẹo QLTM Trà, Cà Phê

QLTM Rau củ Quả

QLTM Rượu, Bia, Nước Giải khát

QLTM Sữa, Đông Lạnh và Bánh tươi

QLTM Hóa Mỹ Phẩm

QLTM Thực phẩm khô và chế biến

Hình 9. Sơ đồ tổ chức Phòng Thu Mua Thực Phẩm

Quản lý thu mua ngành hàng thực phẩm tươi sống

Bộ phận nhập khẩu thực phẩm và đồ uống, Quản lý

Ngành Rau, củ quả 2 QLTM 3 Trợ lý

Ngành Bánh tươi 1 điều phối 1 Trợ lý

Nguồn: Metro cash & carry Việt nam Hình 10. Sơ đồ tổ chức Phòng Thu Mua Thực Phẩm tươi sống

Thu mua khu vực miền Bắc 1 QLTM 1 Trợ lý

Ngành Thịt 1 QLTM 1 Trợ lý

Ngành Cá 1 QLTM 1 Trợ lý

Ngành Đông lạnh và Bõ sữa 2 QLTM 1 trợ lý

Nguồn: Metro cash & carry Việt nam

- Giám Đốc Hành Chánh, Công nghệ thông tin, Kế toán và Tài chính: sẽ phụ trách các phòng ban sau:

Phòng kế toán: ghi nhận và quản lí về mặt kế toán toàn bộ hoạt động thu chi, giao dịch về mặt tài chính của công ty. Hướng tới sự kiểm soát, tính chính xác và định khoản tất cả các nghiệp vụ giao dịch phát sinh. Chuẩn bị tất cả các báo cáo tài chính cho cục thuế và cơ quan quản lí chính quyền.

Phòng kiểm soát: phân tích dữ liệu từ phòng kế toán, phòng kinh doanh theo những biểu mẫu quản lí của công ty, phòng thu mua, … phục vụ cho Ban giám đốc theo dõi, đánh giá và đề xuất kế hoạch cải thiện tình hình hoạt động của công ty. Cập nhật tình hình kinh doanh quá khứ, hiện tại cũng như tình hình tài chính của công ty cho Ban giám đốc. Quản lí cụ thể ở những mặt sau: doanh số bán, chi phí, lợi nhuận, hàng tồn kho và vòng quay hàng tồn kho, thời hạn thanh toán …

Phòng Công nghệ thông tin: thiết lập và đảm bảo việc vận hành một cách hiệu quả các phần mềm quản lí tại Metro: hệ thống mạng, phần mềm quản lí hàng hóa (GMS), phần mềm quản lí khách hàng (CRM), phần mềm quản lí kế toán (SAP), phần mềm quản lí các khoản thu (BAS), phần mềm quản lí nhân sự, và trang web Metro cash & carry Việt nam …

- Phòng nhân sự: xây dựng và phát triển khả năng của tổ chức thông qua việc đáp ứng nhu cầu thay đổi và phát triển của công ty. Đảm bảo nhu cầu và quan tâm của nhân viên được lắng nghe bởi Ban giám đốc. Nơi tư vấn đáng tin cậy cho mọi vấn đề liên quan đến nhân viên và nhân sự. Góp phần xây dựng giá trị và văn hóa của công ty. Hoạt động chủ yếu: tuyển dụng, quản lí đánh giá hoạt động của nhân viên, quản lí chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp, quản lí mối quan hệ của nhân viên …

- Phòng quản lí chất lượng: đảm bảo xây dựng qui trình quản lí chất lượng hàng hóa chung, cung cấp vào các Trung tâm, đánh giá nhà cung cấp về chuẩn mực chất lượng, đảm bảo hàng hóa đáp ứng tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm theo qui định của Việt Nam.

- Phòng kiểm toán nội bộ: xây dựng, hướng dẫn thực thi và giám sát các qui trình, thủ tục làm việc và quản lí hàng hóa đảm bảo công việc kinh doanh được thực hiện nhất quán ở tất cả các Trung tâm và được quản lí chặt chẽ. - Phòng quan hệ công chúng: thay mặt Tổng Giám Đốc quan hệ với báo chí, truyền thông, cộng đồng thông qua đó xây dựng hình ảnh Metro.

- Các trung tâm bán sỉ: thực hiện chức năng quản lí nhân viên, đặt hàng, trưng bày hàng, quản lí khách hàng, bán hàng, hàng tồn kho, … được tổ chức theo hình 20 (trang phụ lục).

Nhân viên đóng vai trò rất quan trọng tại các Trung tâm bán sỉ là các Giám sát từng quầy hàng. Họ là người quản lí đặt hàng, trưng bày hàng, quản lí khoảng 8-10 nhân viên quầy hàng, bán hàng cho khách hàng, quản lí hàng tồn. Nhiệm vụ của các Trưởng quầy thực phẩm hay Trợ lí quầy là giám sát và quản lí công việc của các Giám sát quầy hàng, phối hợp với Quản lí thu mua nhận các kế hoạch khuyến mại phổ biến

cho các Giám sát ngành hàng. Nhiệm vụ của Giám đốc trung tâm là đảm bảo cung cấp các nguồn lực nhân sự, tài chính, điều kiện hoạt động của Trung tâm, phối hợp các phòng ban chức năng với nhau để đạt chỉ tiêu công ty giao phó (doanh số, chi phí, lãi gộp, hàng tồn kho, hàng hư hỏng, khách hàng, huấn luyện và phát triển nhân viên)

Chúng ta có thể kết luận cơ cấu tổ chức của Metro Cash & Carry Việt Nam , Phòng Thu Mua, Trung Tâm bán buôn là cơ cấu tổ chức theo chức năng. Việc các phòng ban chức năng khá đồ sộ nhìn chung đáp ứng được tất cả các nhu cầu chính của công việc. Cơ cấu tổ chức theo chức năng này có ưu điểm là các phòng ban chức năng với chuyên môn của mình có thể thực hiện tốt nhất công việc chuyên môn. Nhược điểm là sự phối hợp và trao đổi giữa các phòng ban chức năng thường tốn kém thời gian dẫn đến phản ứng trước thay đổi của thị trường chậm. 2.2.3 Phân tích chiến lược ngành hàng thực phẩm tươi sống hiện tại

Theo sơ đồ tổ chức Phòng thu mua thực phẩm tươi sống (Hình 11) và sơ đồ tổ chức Quầy hàng thực phẩm tại các trung tâm Metro (Hình 20, trang phụ lục), ta thấy ngành hàng thực phẩm tươi sống Metro bao gồm các nhóm ngành hàng: Ngành hàng Cá, Thịt, Rau-củ-quả, Sữa và hàng Đông lạnh.

Chiến lược kinh doanh ngành hàng thực phẩm tươi sống được xác định như sau: Vai trò của bộ phận thu mua ngành hàng tươi sống Xây dựng và phát triển chủng loại hàng hóa thỏa mãn được yêu cầu đa dạng của khách hàng theo chiến lược định hướng của công ty

- Khách hàng mục tiêu: được xác định theo ba nhóm chính như sau: + Nhóm 1: Nhóm khách hàng nhà hàng, khách sạn, suất ăn công nghiệp

(HoReCa – Hotels, Restaurents and Catering). + Nhóm 2: Nhóm khách hàng là các nhà kinh doanh bán sĩ, bán lẻ. + Nhóm 3: Nhóm khách hàng là các tổ chức, các đơn vị. Đây là nhóm khách

hàng phụ thêm của ngành hàng thực phẩm tươi sống.

Việc xác định khách hàng mục tiêu trên có ưu điểm là khá bao quát và nói chung có tính khả thi cao ở Nhóm 1, Nhóm 2 và Nhóm 3 với hộ kinh doanh bán lẻ. Việc xác định khách hàng mục tiêu giúp tạo cơ sở nghiên cứu nhu cầu để chọn chủng loại sản phẩm, bao bì đóng gói, chất luợng, giá cả cung ứng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhược điểm nằm ở Nhóm 2 với các nhà kinh doanh bán sỉ. Đây là đối thủ cạnh tranh của Metro và họ chỉ mua những sản phẩm giá rẻ luợng lớn và họ thường được nhà sản xuất bán hàng trực tiếp. Rất khó để Metro có thể chiếm lĩnh được đối tượng này từ nhà sản xuất. Để chiếm lĩnh đối tượng này, Metro phải đầu tư giảm giá và lợi nhuận kinh doanh sẽ thấp.

- Chiến lược thu mua: + Ngành hàng thịt: chiến lược thu mua hiện tại là từ các nhà thu mua, thương lái lớn có hệ thống giết mổ đạt chuẩn Metro (Vissan, CP, Thương Lái thu mua heo hơi, bò, gia cầm có đầu tư hệ thống giết mổ đạt tiêu chuẩn) và nhập khẩu trực tiếp thịt bò từ Úc, Achentina, Mỹ … Hợp đồng với thương lái có điều kiện chất luợng thịt phải đảm

Trang trại

Metro Cash & Carry

Quầy bán thịt Chợ lẻ

Lò giết mổ (Giết mổ thuê)

Lò giết mổ Theo tiêu chuẩn

Người tiêu dùng

Siêu thị

Nhà hàng, khách sạn Quán ăn

Metro thu mua ở đây

Nông dân nuôi trồng thủy sản, Ngư dân

Tư thương

Nhà hàng, khách sạn

Chợ

Người thu gom

bảo theo chuẩn đã xác định ( có hướng dẫn rõ ràng về chất lượng), giá cả thấp hơn chợ sỉ và thời hạn thanh toán khoảng 1 tuần đến 10 ngày. Lợi ích của việc mua từ thương lái là Metro luôn có đủ lượng hàng bán. Bất lợi là giá cả cao do qua trung gian thương lái hay nhà giết mổ. Hình 11. Metro thu mua ngành hàng thịt hiện tại

Siêu thị

Nhà may chế biến xuất khẩu

Nguồn: Metro cash & carry Việt nam + Ngành hàng cá: hiện nay Metro đang thu mua từ những nhà thu gom qui mô lớn, chuyên nghiệp, giá cả cạnh tranh. Những nhà thu gom này tập trung chủ yếu ở Đồng bằng sông Cửu Long và các tỉnh ven biển miền Trung. Thuận lợi là những người thu gom này tập trung thu mua từ nhiều nguồn nhỏ khác nhau tập trung một lượng đủ cung cấp cho Metro Cash & Carry Việt Nam. Bất lợi là chất lượng có thể không đồng nhất và giá cả cao do qua khâu trung gian. Hình 12. Metro thu mua ngành hàng cá hiện tại

Người tiêu dùng

Chợ lẻ

Nguồn: Metro cash & carry Việt nam

+ Ngành hàng rau-củ-quả: hiện nay Metro đang thu mua từ các thương lái lớn thu gom từ người nông dân, phân loại và sơ chế. Ngoài ra Metro còn mua hàng nhập khẩu từ các doanh nghiệp nhập khẩu, chỉ mới nhập trực tiếp một số loại. Thuận lợi là thông qua các thương lái này thu gom, phân loại và chọn lọc từ nhiều sản phẩm nhỏ của nông dân. Bất lợi tương tự là chất lượng không đồng đều và giá cả cao dẫn đến mức lời thấp hay giá bán cao.

Nông dân trồng trọt

Metro thu mua ở đây

Thương lái thu gom

Người bán sỉ , chợ sỉ

Siêu thị, Cửa hàng bán lẻ

Nhà hàng, Khách sạn, Quán ăn.

Hình 13. Metro thu mua Rau-củ-quả

Xuất khẩu

Chợ (tiểu thương)

Metro thu mua ở đây

Nhà hàng, khách sạn, quán ăn

Nhà máy chế biến, Đông lạnh

Người tiêu dùng

Siêu thị

Chợ lẻ (Tiểu thương) Hình 24. Hình 14.Hệ thống phân phối hàng cá sơ chế đông lạnh

Nguồn: Metro cash & carry Việt nam

- Chủng loại hàng hóa:

+ Nhóm ngành hàng tươi sống: chiến lược hướng đến chủng loại sản phẩm đa dạng nhất, chất luợng và giá cả tốt nhất bao gồm cả hàng nội địa và hàng nhập khẩu so với chợ sỉ và hệ thống siêu thị. Tiến tới là ngành hàng chiến lược thu hút khách hàng đến Metro.

- Bao bì, đóng gói:

+ Hàng tươi sống: bán kg, bao nylon và bán đóng gói sẳn thịt, rau-củ-quả. Bao bì đóng gói sẳn với trọng luợng phù hợp với đa số khách hàng mục tiêu. + Định vị giá bán: + Hàng tươi sống: giá bán cạnh tranh với chợ sỉ tương ứng với chất lượng.

- Metro Post và khuyến mại:

+ Metro Post: các khuyến mại trên Metro Post phải thật sự cạnh tranh và hấp dẫn. + Khuyến mại tại Trung tâm: các chương trình giá rẻ bất ngờ từ 10%-30% vào những ngày cuối tuần thu hút khách hàng đến Trung tâm. 2.3 Đánh giá tình hình hoạt động ngành hàng thực phẩm tươi sống của Metro trong thời gian qua : Metro đã gặt hái được những thành công nhất định. Doanh số bán vượt hơn mức

Năm 2007

Năm 2008 kế hoạch Năm 2008 thực hiện

380

400

364

359

359

350

300

270

257

250

200

150

106

98

96

95

100

75

73

39

35

50

25

0

Thịt

Rau củ quả

Cá

Bánh tươi

Đông lạnh và sữa

lập dự báo (budget) và tăng trưởng so với năm trước tương ứng bình quân trên 50%: Hình 15. So sánh doanh số bán 6 tháng đầu năm 2007 và 2008 của Metro Cash & Carry Việt nam Dự báo/Thực Hiện. Đơn vị: 1 tỉ đồng

Nguồn: Phòng Kiểm toán nội bộ Metro cash & carry Việt nam

Đa số các ngành hàng thực phẩm tươi sống đều kinh doanh tốt với mức tăng trưởng gần 50% so với cùng kỳ năm ngoái. Riêng đối hai ngành hàng Đông lạnh và sữa, Rau –củ -quả, doanh số chưa đạt mức tăng trưởng như dự báo vì chỉ tiêu cho hai ngành này khá cao với kỳ vọng vào những dự án hỗ trợ: kem Wall cho ngành đông lạnh và trạm thu mua trung chuyển ở Đà Lạt cho ngành rau-củ -quả Hình 16. Xu hướng bán hàng các ngành thực phẩm tươi sống từ tháng 1-6/2008 Đơn vị: 1 tỉ đồng

Xu hướng bán hàng 6 tháng đầu năm của ngành hàng thực phẩm tươi sống

70

77

61

70

60

61

58

62

65

58

58

48

20

19

15.5

17

16.5

17 17

19

14.5 6.5

15 6.2

6

14 6

15 6

9

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

tháng 1

tháng 6

tháng 2 Đông lạnh và sữa

tháng 3 Thịt

tháng 4 Rau củ quả

tháng 5 Cá

Bánh tươi

Nguồn: Phòng Kiểm toán nội bộ Metro cash & carry Việt nam Nhìn chung xu hướng bán hàng tăng vào các tháng đầu năm, thông thường rơi

vào các thời điểm Tết và giảm dần theo khuynh hướng chung của thị trường Về phần trăm khách hàng được cấp thẻ đến Metro mua sắm, theo thống kê phần trăm khách hàng đến Metro mua sắm đạt 80-85% năm 2007. Dự đoán năm 2008 tăng lên 5% đạt tỉ lệ 90%.

Về sự đóng góp doanh số của Metro với hệ thống kênh siêu thị theo các thống kê từ các nhà cung cấp thực phẩm tươi sống lớn đạt tỉ lệ 40-60% tuỳ theo mặt hàng và đạt tỉ lệ 10-30% đối với toàn bộ hệ thống phân phối của các nhà cung cấp. Về kết quả kinh doanh trong những năm đầu chi phí đầu tư quảng cáo khuyến mại cao, chi phí cho tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo cao cộng với chi phí cố định văn phòng chính được phân bổ trên 8 Trung tâm sỉ, tuy nhiên kết quả kinh doanh rất khả quan khi đã đạt điểm hòa vốn vào tháng 12/2007

Định vị về giá theo kết quả khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường Axis Co. những mặt hàng thực phẩm chính yếu Metro so với hệ thống siêu thị bán lẻ thường rẻ hơn tử 10-15% đã thu hút một số lượng đáng kể khách hàng mua có đặc tính nhạy cảm cao về giá. Tuy nhiên nếu so sánh với hệ thống kinh doanh sỉ bên ngoài và các chợ đầu mối, tùy từng thời điểm chỉ khoảng 50-60% giá cả Metro rẻ hơn, còn lại 40-50% ngang bằng hoặc mắc hơn các chợ sỉ đặc biệt là mặt hàng tươi sống (Bảng 3.).

Bảng 3. Kiểm tra giá bán sỉ Metro Cash & Carry Việt Nam với thị trường sỉ ở Tp.HCM và Hà Nội kỳ 70

Vòng 70 ( 29/06 – 14/07,2008) Thực phẩm tươi sống

Giá Metro so với chợ sỉ Tổng số sản phẩm yêu cầu kiểm tra Số sản phẩm kiểm tra thực tế

Giá thấp hơn Ngang giá Giá cao hơn

162 151

Tỷ lệ % 62 41% 20 13% 69 46%

Nguồn: Thực hiện bởi Công ty nghiên cứu thị trường Axis Co.

2.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Với tiêu chí bán của mình, Metro Cash & Carry Việt Nam sẽ phải đối đầu với một hệ thống đối thủ cạnh tranh rộng khắp trong đó có một số đại lí vừa là khách hàng vừa là đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của Metro Cash & Carry Việt Nam có thể kể đến: hệ thống các chợ, trung tâm bán truyền thống, các mối lái hệ thống siêu thị gián tiếp ảnh hưởng … 2.4.1 Hệ thống các chợ, trung tâm bán truyền thống

Như đã giới thiệu trong phần hệ thống phân phối, các tư thương kinh doanh bán truyền thống tại các chợ , chợ đầu mối, trung tâm bán buôn được hình thành tự nhiên từ nhiều năm.

Điểm mạnh của họ là họ thường tập trung vào một ngành hàng: đầu nậu cung cấp thịt heo, thị bò, gia cầm, các vựa cung cấp rau củ quả, các đầu nậu cung cấp cá, đại lí cung cấp hàng khô …Họ có kiến thức và kinh nghiệm rất sâu về ngành hàng thông qua thực tế bán buôn từ nhiều năm. Họ có khách hàng thân thiết (mối lái) tạo được thông qua mối quan hệ làm ăn thân thiết qua nhiều năm. Các khách hàng thân thiết (khách quen) thường được họ chăm sóc rất chu đáo: bán hàng giá cạnh tranh, giao hàng tận nơi (hàng thực phẩm khô), cho gối đầu tiền hàng (công nợ), quà tết …Họ thường sở hữu một quầy (sạp) tại các chợ là nơi giao dịch mua bán với khách hàng. Những thành viên tham gia mua bán thường là trong gia đình cùng làm ăn lấy công làm lời. Do tập trung vào một ngành hàng, nên họ nắm rất rõ thông tin về ngành hàng đó về nguồn về

nguồn cung cấp ứng giá rẻ, sản lượng, lúc nào cần dự trữ, lúc nào cần bán ra … Phương tiện vận chuyển thường thủ công, thô sơ xe tải nhỏ, xe ba gác, xe xích lô, xe gắn máy … Phương tiện bảo quản rất đơn giản theo kiểu truyền thống túi nylon, sọt tre, khay nhựa, bao tải, thùng chứa … Do vậy họ chỉ trữ được hàng hóa tươi sống trong một ngày, hàng tồn cuối buổi thường được giảm giá thật rẻ để bán đi. Chi phí đầu tư và chi phí hoạt động do vậy rất thấp nhưng chi phí do hàng hư hỏng lại rất cao. Các tư thương này thường tập trung tại một chợ đầu mối đảm bảo cho khách hàng bán lẻ có thể lấy đầy đủ các mặt hàng từ các mối khác nhau vào thời điểm sáng sớm để kinh doanh bán lẻ trong ngày.

Điểm yếu của họ thường làm ăn theo kinh nghiệm truyền thống: buồn có bạn, bán có phường. Dựa vào mối lái để có nguồn hàng giá tốt và tạo mối khách quen lấy hàng. Qui mô thường nhỏ chỉ tập trung vào một khu vực nhất định. Họ chưa nghĩ đến chiến lược đầu tư và phát triển: từ việc cùng với nhà cung ứng cải thiện nguồn hàng để có giá cả cạnh tranh hơn; khâu vận chuyển bảo quản và kho, bãi chứa hàng để hàng hóa có chất lượng tốt và tránh hư hao, tổn thất; trưng bày cầu của khách hàng hiện có, tiếp thị phát triển khách hàng đảm bảo cạnh tranh lâu dài … 2.4.2 Hệ thống nhà phân phối, đại lí

Hệ thống nhà phân phối, đại lí chủ yếu tập trung ở ngành hàng đông lạnh Điểm mạnh: là họ hoạt động có quy mô hơn so với các tư thương hàng tươi sống tại các chợ . Họ thường có mặt bằng, có kho bãi và vốn liếng để đầu tư hàng tồn kho. Một số quản lý sổ sách kế toán bài bản thu chi công nợ với tiếp thị, với khách hàng, quản lý lãi lỗ, phân tích hàng bán chậm, hàng bán chạy để đặt hàng nhà sản xuất, duy trì đầy đủ hàng tồn kho, đề xuất nhà sản xuất chương trình khuyến mại… một số có sạp trong chợ sỉ làm nơi giao dịch với khách hàng.

Hệ thống nhà phân phối chuyên nghiệp hơn so với đại lý. Họ có lực lượng bán hàng (sales force) để viếng thăm khách hàng định kỳ thăm hỏi khách hàng,chào hàng, bán hàng, giao hàng, trưng bày hàng hóa, thu hồi công nợ cũ…họ có bộ phận kế toán, sổ sách theo dõi bán hàng, kinh doanh doanh, công nợ …họ thường được công ty giao cho phụ trách một địa bàn nhất định có thể là một quận, một tỉnh hoặc một thành phố, một khu vực…họ thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm, chiến lược của nhà sản xuất, nhu cầu của khách hàng báo cáo lại cho nhà sản xuất…

Điểm yếu: của hệ thống, đại lý, nhà phân phối là quy mô ở dạng nhỏ. Giới hạn về kho bãi, vốn liếng, năng lực quản lý nhân viên. Một số ngại rủi ro công nợ cao ngoài thị trường. số khác bị ép doanh số phải đầu tư nhiều hàng tồn kho, vốn ứ đọng quay vòng chậm trong khi đó lợi nhuận bị ấn định trong một vài %. Chiến lược phát triển phụ thuộc vào nhà sản xuất trong việc yêu cầu phân phối độc quyền, hay địa bàn hẹp. 2.4.3 Hệ thống bán hàng trực tiếp của các công ty

Ưu điểm là trong điều kiện chi phí bán hàng thấp như Việt Nam, một số công ty tổ chức kênh bán hàng trực tiếp nhằm chủ động chiến lược phân phối của mình. Họ quản lý nhân viên, lên kế hoạch bao phủ, bán hàng, quản lý giá bán thống nhất, triển khai đồng bộ các chương trình khuyến mại. đội ngũ chuyên nghiệp được huấn luyện bài bản chuyên môn sẽ tạo được hình ảnh công ty và sản phẩm tốt đẹp đối với khách hàng. Đội ngũ chuyên nghiệp này do chính công ty đầu tư nên được công ty ưu tiên bảo vệ và hỗ trợ hơn so với các kênh gián tiếp khác.

Điểm yếu của hệ thống bán hàng trực tiếp này là hiệu quả kém cho việc bao phủ những quầy, khách hàng có số lượng mua ít. Chính vì vậy đôi khi do bị ép chỉ tiêu doanh số, các nhân viên bán hàng thường chỉ tập trung vào những khách hàng lớn mà quên đi những khách hàng tiềm năng khác.

2.4.4 Hệ thống siêu thị (gián tiếp cạnh tranh )

Hệ thống siêu thị với sự đa dạng về chủng loại hàng hóa, hệ thống quầy lạnh dành cho hàng tươi sống, hàng đông lạnh cộng với nhiều chương trình khuyến mãi của nhà sản xuất cũng gây ảnh hưởng gián tiếp cho Metro. Khách hàng tự hỏi cùng một mặt hàng Metro bán với giá bằng hoặc rẻ hơn siêu thị nhưng không nhiều. Hơn thế nữa với vị trí thuận lợi, siêu thị cũng thu được nhiều khách hàng bận rộn không chú trọng nhiều vào mặt giá cả. 2.5 Phân tích đánh giá của khách hàng về ngành hàng thực phẩm tươi sống của công ty trong tổng thể ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm

Metro Cash & Carry đã và đang hướng những nỗ lực nhằm gia tăng khách hàng mua sắm và doanh số tại các Trung tâm bán buôn. Nhu cầu của Công ty là muốn tìm hiểu sự đánh giá của khách hàng về dịch vụ của mình. Trong khi đó, đề tài này rất cần thông tin về việc phân tích và hiểu rõ sự đánh giá và nhận thức của khách hàng về công ty nhằm tạo nền tảng cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong Chương Chiến lược. Với mục tiêu chung như vậy, tác giả đề tài đã phối hợp với Phòng Customer Marketing Metro Cash & Carry Việt Nam tiến hành nghiên cứu khách hàng tại Trung Tâm An Phú. Nội dung nghiên cứu xoáy vào những vấn đề chính yếu rất gần gủi và quan tâm khách hàng và cũng rất cần thiết cho công ty và đề tài: đầu tiên là đánh giá quyển tạp chí khuyến mại khách hàng nhận định kỳ, kế đến đánh giá dịch vụ phục vụ tại các trung tâm Metro, cuối cùng đánh giá từng ngành hàng tại Metro về chủng loại có đáp ứng nhu cầu không, giá cả, chất luợng, dịch vụ tại ngành hàng (hướng dẫn, tư vấn, ..) Đối tượng nghiên cứu chọn ra 1000 đối tượng ngẫu nhiên trong dữ liệu khách hàng của công ty gồm có: nhà hàng, khách sạn, bars, quán ăn, các quầy tạp hóa, các công ty, xí nghiệp, … Bảng câu hỏi được gửi kèm theo Metro Post và đã nhận được 606 Bảng trả lời. Thuận lợi là hơn 50% khách hàng quan tâm và ủng hộ việc góp ý đánh giá đầy đủ cho Bảng câu hỏi. Điểm không thuận lợi là chỉ điều tra hơn 600 khách

hàng (0.2% số lượng khách hàng của công ty) và hầu hết tại Trung tâm An Phú nên chưa đánh giá được tổng thể toàn bộ Metro trên cả nước. Tuy nhiên, kết quả phân tích cũng cho chúng ta cái nhìn tương đối của khách hàng về Metro Cash and Carry Việt Nam và qua đó chúng ta xác định được những điểm mạnh cũng như những điểm còn hạn chế của công ty. Kết quả thống kê và phân tích như sau: Về chủng loại, giá cả, dịch vụ, chất luợng từng ngành hàng

Về chủng loại hàng hóa, số liệu cho thấy chỉ khoảng hơn 50% khách hàng hài lòng với chủng loại hàng thực phẩm tươi sống tại Metro. Có đến 40% khách hàng cho rằng chủng loại là chỉ chấp nhận được. Khoảng 3% cho rằng cần phải cải tiến.

Về giá cả, số liệu thống kê cho thấy chỉ có 50% là hài lòng. Có đến hơn 47% là chỉ chấp nhận và 3% là chưa thỏa mãn. Hầu hết các ngành hàng, có đến khoảng 40% các khách hàng đều xem giá chỉ ở mức chấp nhận được. Cá biệt ngành hàng Rau-củ- quả, lò bánh, tình hình giá cả chưa tốt, số lượng khách hàng đánh giá tốt ít hơn số lượng khách hàng đánh giá chấp nhận được. Chính vì vậy, các ngành hàng cần xem xét chính sách thu mua, giá cả và lợi nhuận … của mình để cạnh tranh hơn.

Về dịch vụ tư vấn, giới thiệu mặt hàng, giải đáp các câu hỏi của khách hàng trực tiếp tại các quầy hàng cũng là một vấn đề mà Metro cần quan tâm. Có đến 38% là chấp nhận được và 3% là không chấp nhận. Vấn đề tư vấn, giới thiệu, giải đáp tại quầy hàng sẽ giúp khách hàng an tâm và tin tưởng, quyết định mua hàng nhanh hơn, số lượng lớn hơn nên Metro cần đầu tư huấn luyện nhân viên quầy hàng thực hiện tốt hơn công tác này.

Về chất lượng hàng hóa, có đến 70% khách hàng hài lòng. Con số rất tốt. Với hệ thống kho đông lạnh, đầu tư trung tâm bán buôn hiện đại và huấn luyện nhà cung cấp về vấn đề chất lượng, Metro đã gặt hái thành công bước đầu trong khâu này. Tuy nhiên, vẫn còn đến gần 30% khách hàng cho rằng chất lượng là chỉ chấp nhận được. Metro cần phát triển hơn nữa vấn đề huấn luyện nhà cung cấp và nhân viên của mình trong việc quản lí chất luợng hàng hóa.

Bảng 4. Đánh giá của khách hàng về chủng loại

Thịt Cá

Đơn vị tính: khách hàng Bộ phận Tốt 310 Trung bình 150 Chưa tốt 8 Rau, củ , quả 248 205 16 Lò bánh 220 226 19 Hàng đông lạnh 334 130 4 311 150 8

Bảng 5. Đánh giá của khách hàng về giá cả

Thịt Cá

256 214 14 Lò bánh 235 227 19 Hàng đông lạnh 276 200 8 Bộ phận Tốt Trung bình Chưa tốt Rau, củ , quả 213 253 21

242 226 18 Bảng 6. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ

Cá Thịt

281 167 12 Lò bánh 260 188 7 Hàng đông lạnh 299 151 6 Bộ phận Tốt Trung bình Chưa tốt Rau, củ , quả 250 184 26 299 146 13

Bảng 7. Đánh giá của khách hàng về chất lượng

Cá Thịt

355 121 9 Lò bánh 316 150 11 Hàng đông lạnh 372 108 3 Bộ phận Tốt Trung bình Chưa tốt Rau, củ , quả 287 176 25 429 55 2

Nguồn: Nghiên cứu khách hàng tháng 10-11-12 năm 2007 2.6 Phân tích nguồn lực và khả năng cạnh tranh của công ty về ngành hàng thực phẩm tươi sống.

Với vốn đầu tư 120 triệu Euro, so với nhiều đơn vị kinh doanh khác, Metro có một tiềm lực mạnh về vốn. Bên cạnh đó, với hệ thống Metro/Makro Cash and Carry kinh doanh trên 29 quốc gia, Metro tích lũy được nhiều kinh nghiệm cũng như chiến lược đầu tư.

Về trang thiết bị phần cứng và phần mềm tại Trung tâm, Metro có lợi thế về kinh nghiệm và đầu tư trên toàn hệ thống 31 quốc gia qua nhiều năm nên Metro có được một hệ thống trang thiết bị kho lạnh, quầy kệ hiện đại. Quan trọng nhất là qui trình quản lí hàng hóa, chất lượng và hệ thống phần mềm máy tính quản lí hàng hóa,

hàng tồn kho, đặt hàng, bán hàng, … một cách tự động được đầu tư hàng triệu Euro qua nhiều năm sẽ là một lợi thế so với nhiều công ty bán sỉ, lẻ khác.

Về con người, Metro có được một đội ngũ chuyên gia có nhiều kinh nghiệm ở 31 quốc gia khác nhau có thể hổ trợ cho Metro Cash & Carry Việt Nam . Với một hệ thống lương bổng cạnh tranh cho cấp quản lí, Metro Cash & Carry Việt Nam đã và đang thu hút nhiều nhân tài quản lí về với mình. Chương trình đào tạo trong và ngoài nước thường xuyên được thực hiện đảm bảo nhân viên học hỏi được những kinh nghiệm của các Anh Chị Metro/Makro nước ngoài cũng như chiến lược phát triển. Kết luận chương 2

Metro Cash & carry Việt Nam đã gặt hái được những thành tựu bước đầu: đã xây dựng và đào tạo được một bộ máy quản lí và kinh doanh, mạng luới nhà cung ứng, một hệ thống gần 100,000 khách hàng ở từng Trung tâm, doanh số tăng trưởng mạnh qua các năm, hơn 50% khách hàng hài lòng với chủng loại hàng hóa, giá cả và dịch vụ. Dự án mở rộng Trung tâm theo từng năm ở các thành phố lớn: Biên Hòa. Hà Nội, Nha Trang và miền Tây.

Tuy nhiên, Metro Cash & Carry Việt Nam cũng đang phải đối đầu với nhiều mặt còn tồn tại gần 40-45% khách hàng chỉ chấp nhận chủng loại hàng hóa, giá cả và dịch vụ của Metro. Có đến 40-50% các mặt hàng thiết yếu khi kiểm tra giá có thể bị đắt hơn các chợ sỉ hàng đấu với nhiều nguyên nhân khác nhau. Chiến lược thu mua hàng tươi sống vẫn còn nặng ở người thu gom. Nhà cung cấp vẫn còn bảo hộ hệ thống phân phối truyền thống, ….

Tất cả những vấn đề tồn tại đó, để phát triển vượt bậc, đòi hỏi Metro phải xây dựng cho mình một chiến lược, một hướng đi nhằm khắc phục những mặt còn tồn tại của mình mặc dù khảo sát lần sau hơn 80% khách hàng đều hài lòng với Metro.Qua đó, số khách hàng mua tại Metro tăng lên, giá trị mua tăng, số lần đi mua thường xuyên hơn, hàng hóa lưu chuyển nhanh hơn … lợi nhuận tốt hơn. Lương bổng, chính sách khen thưởng, đào tạo cho nhân viên tốt hơn, chính sách cộng đồng, vệ sinh an toàn thực phẩm, hệ thống kinh doanh sỉ hiện đại phát triển hơn …

Như vậy, chúng ta thấy được tiềm năng, cơ hội, đe dọa, đối thủ cạnh tranh … qua phần phân tích tổng quan thị trường và phân tích nội dung doanh nghiệp đã cho chúng ta thấy điểm mạnh, điểm yếu, những điểm còn tồn tại của Metro Cash & Carry Việt Nam . Chương 3 tiếp theo sẽ khái quát hóa lại SWOT, sau đó sử dụng ma trận SWOT đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Metro Cash & Carry Việt Nam.

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG TẠI METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 – 2013

Chương này sẽ tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh ứng dụng vào ngành hàng thực phẩm tươi sống tại Metro Cash & Carry Việt Nam 2008 – 2013.Từ hai phần phân tích tổng quan thị trường phân phối sỉ, lẻ ngành hàng thực phẩm tươi sống và tình hình cạnh tranh hiện tại ngành hàng của Metro Cash & Carry Việt Nam, tác giả sẽ phân tích SWOT, ma trận SWOT và nỗ lực xây dựng các mô hình chiến lược ứng dụng phát triển khả năng cạnh tranh của ngành hàng. 3.1 Tầm nhìn và sứ mạng của ngành hàng thực phẩm tươi sống

Là trở thành nguồn cung cấp thực phẩm tươi sống chính yếu và hàng đầu cho các khách hàng chuyên nghiệp, thiết kế mối quan hệ bền vững và chia sẽ kinh doanh thông qua sự hợp tác gần gủi và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. 3.1.1 Xác định khách hàng mục tiêu chiến lược

Khách hàng mục tiêu được chia làm 2 nhóm chính như sau: Nhóm khách hàng mục tiêu chính: bao gồm các nhà kinh doanh thực phẩm tươi sống sỉ cấp 1, các sạp bán thực phẩm tươi sống tươi sống, hệ thống nhà hàng, khách sạn 3*-5*, các quán bars, căn tin, quán ăn, suất ăn công nghiệp, nhà trẻ …Đây là nhóm khách hàng chủ lực mà Metro có khả năng tiếp cận bằng sản phẩm, giá cả và dịch vụ của mình. Nhóm khách hàng này hiện đang mua hàng phục vụ cho việc kinh doanh của họ từ hệ thống sỉ cấp 1 (chợ sỉ truyền thống, nhà phân phối) mà Metro có thể cạnh tranh được bằng nguồn lực của mình với điều kiện có chiến lược và hướng đi đúng. Metro phải xác định đây là nhóm khách hàng mục tiêu chủ lực cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Metro phải đầu tư và chiếm lĩnh nhóm khách hàng chủ lực này.

Nhóm khách hàng phụ thêm: nhà kinh doanh thực phẩm tươi sống sỉ cấp 2 (đại lí, nhà phân phối cấp 1), các siêu thị, khách sạn mini người nước ngoài, các công ty, xí nghiệp, văn phòng …

Nhóm khách hàng sỉ cấp 1 và siêu thị thường được các nhà sản xuất bán hàng trực tiếp. Metro có tiềm năng bán sỉ được vào đối tượng này với một số mặt hàng có giá cả thật tốt, tương tự đối với các hàng nhập khẩu tươi sống mà Metro mua với lượng lớn, có lợi thế về giá.

Đối với khách sạn mini, người nước ngoài, các công ty, xí nghiệp, văn phòng … đa số mua nhỏ lẻ chủ yếu cho tiêu dùng cá nhân. Các đối tượng này nên được xác định là khách hàng phụ thên ngành hàng thực phẩm tươi sống. Định kì tổ chức các cuộc nghiên cứu về nhu cầu và ý kiến đánh giá của khách hàng. Lắng nghe những ý muốn của khách hàng để cùng với nhà cung ứng đưa ra những giải pháp về chủng loại hàng hóa, bao bì đóng gói tiện lợi – chuyên nghiệp, giá cả hiệu quả tối đa cho khách hàng. 3.2 Phân tích SWOT

Qua hai phần phân tích tổng quan thị trường phân phối sỉ, lẻ ngành hàng thực phẩm tươi sống và tình hình cạnh tranh hiện tại của ngành hàng này ở Metro, chúng ta có thể rút kết được SWOT của ngành hàng thực phẩm tươi sống Metro Cash & Carry Việt Nam như sau: 3.2.1 Điểm mạnh

Metro là đơn vị tiên phong bán sỉ theo phương thức hiện đại tại thị trường Việt Nam. Đây là một thế mạnh xây dựng thương hiệu cho công ty. Nguồn lực tài chính mạnh tạo điều kiện cho công ty triển khai được nhanh các dự án đầu tư. Bước đầu đã xây dựng được mạng lưới nhà cung ứng và khách hàng trung thành cùng với một đội ngũ nhân viên.

Với qui mô 31 quốc gia và hoạt động nhiều năm, kiến thức và kinh nghiệm về đầu tư quốc tế, quản lý, kinh doanh, qui trình đầu tư chất lượng… quan trọng nhất là qui trình quản lý hàng thực phẩm tươi sống, chất lượng và hệ thống phần mềm máy tính quản lý hàng tồn kho, đặt hàng, bán hàng… một cách tự động cao là thế mạnh của công ty.

Công ty có thế mạnh trong hệ thống trang thiết bị kho lạnh hiện đại và qui trình thu mua, sơ chế và bảo quản hàng thực phẩm tươi sống tươi sống: thịt, cá, rau-củ-quả, hàng đông lạnh trong nước và hàng nhập khẩu.

Qui mô mặt hàng bán sỉ đa dạng hơn so với nhiều đại lí hay nhà phân phối truyền thống đảm bảo mô hình trung tâm phân phồi sỉ là một lợi thế rất lớn tiết kiệm thời gian cho khách hàng. 3.2.2 Điểm yếu

Chính sách thu mua hiện tại vẫn còn nặng ở người thu gom dẫn đến giá cả thu mua chưa hoàn toàn cạnh tranh. Tình hình giá bán hiện tại Metro vẫn còn đắt hơn so với chợ sỉ 40-50% mặt hàng. Khách hàng vẫn chưa hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của nhân viên. Việc bán buôn của Metro thiếu dịch vụ giao hàng tận nơi và công nợ cho khách hàng. Nhân viên quản lý của Metro thiếu và còn hạn chế về kinh nghiệm, chưa quen

với việc quản lý hệ thống hiện đại.

Sức mua của thị trường Việt Nam vẫn còn nhỏ đặc biệt là thói quen mua sắm theo truyền thống, mối quan hệ nhiều năm vẫn còn phổ biến. Hệ thống nuôi trồng, đánh bắt, sơ chế … hàng thực phẩm tươi sống tươi sống rất mánh mún với nhiều nông dân, ngư dân và thương nhân nhỏ tham gia với chất lượng kém không đồng đều dẫn đến khó khăn cho hệ thống thu mua… Nhà cung ứng chưa quen với kênh sỉ hiện đại này. Bên cạnh đó, hệ thống phân phối truyền thống đa dạng, bao phủ cộng với chi phí thấp và dịch vụ giao hàng tận nơi và công nợ cho từng khách hàng đã gây không ít khó khăn cho Metro. 3.2.3 Cơ hội

Nền kinh tế Việt Nam tiếp tục tăng trưởng cao, sự hội nhập khu vực và quốc tế, tốc độ đô thị hóa nhanh với thu nhập và chỉ tiêu về mức sống của người dân tăng nhanh ở các đô thị là một cơ hội tiềm năng rất lớn cho Metro Cash & Carry Việt Nam.

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu là hệ thống các thương gia, đại lí, nhà phân phối với qui mô nhỏ, chưa có chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn và phát triển. Thị trường Việt Nam chưa có các đối thủ cạnh tranh quốc tế lớn. Đây là một cơ hội để Metro Cash & Carry Việt Nam chiếm lĩnh thị trường.

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về an toàn thực phẩm tươi sống. Lối sống và thói quen ăn uống tại các quán ăn, quán nhậu, cà phê … là một cơ hội cho Metro Việt Nam trong việc xây dựng và phát triển khách hàng: Nhà hàng, khách sạn và suất ăn công nghiệp. Thị trường Việt Nam phân tán có độ nhạy cảm cao về giá với nhiều hộ kinh doanh có nhu cầu mua hàng giá rẻ là khách hàng tiềm năng của Metro. Thị trường đang phát triển với nhiều thương hiệu mới nên phát triển thương hiệu riêng với hình ảnh chất luợng và thương hiệu Metro cũng là một cơ hội. 3.2.4 Đe dọa

Nhà cung ứng với hệ thống phân phối mạnh bảo hộ hệ thống phân phối truyền thống. Các khách hàng trung thành với phương cách mua bán truyền thống công nợ và giao hàng tận nơi.

Sự gia tăng cạnh trạnh với nhiều đối thủ cạnh tranh mới đặc biệt là các tập đoàn quốc tế lớn. Cạnh tranh không công bằng trong việc trốn, lậu thuế nhiều mặt hàng nhập khẩu bởi các nhà phân phối trong nước. GDP và sức mua thấp ở các đô thị ngoài các thàng phố lớn ảnh hưởng đến khả năng mở rộng, phát triển và hiệu quả của dự án kinh tế. Cơ sở hạ tầng phát triển chậm … Sự bảo hộ của chính phủ đối với các công ty thương mại trong nước. 3.3 Phân tích ma trận SWOT và đề xuất chiến lược

Chiến lược Thế mạnh – Cơ hội (SO) sử dụng thế mạnh bên trong công ty để khai thác cơ hội tiềm năng bên ngoài. Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO) nhằm tới

cải thiện điểm yếu bên trong thông qua việc nắm bắt và khai thác cơ hội bên ngoài. Tuy nhiên, những điểm yếu này đôi khi ngăn cản việc nắm bắt cơ hội của công ty. Chiến lược Điểm mạnh – Đe dọa (ST) sử dụng nguồn lực, điểm mạnh của công ty để hạn chế khả năng ảnh hưởng của đe dọa. Chiến lược Điểm yếu – Đe dọa (WT) là những thủ thuật phòng tránh nhắm tới việc giảm thiểu điểm yếu của công ty và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Ma trận SWOT được liệt kê và phát triển như sau:

Bảng 8. Ma trận SWOT và đề xuất chiến lược

Điểm mạnh/ Strengths – S 1. Đơn vị tiên phong bán sỉ phương thức hiện đại. 2. Kiến thức, kinh nghiệm về quản lý, kinh doanh, qui trình, hệ thống, … cao ở tầm quốc tế. 3. Hệ thống kho lạnh, qui trình quản lý hàng tươi sống, hàng đông lạnh. 4. Hệ thống logistics hiện đại và hiệu quả cao 5. Chủng loại đa dạng cho phương thức trung tâm buôn sỉ. 6. Tài chính mạnh.

thiếu kinh

Điểm yếu/ Weaknesses – W 1. Thu mua còn nặng ở người thu gom. Giá cả còn cao hơn chợ sỉ (40-50%) 2. Khách hàng chưa hoàn toàn hài lòng với giá cả và dịch vụ. Thói quen mua theo truyền thống phổ biến. 3. Hệ thống nuôi trồng, đánh bắt, chế biến, … hàng thực phẩm tươi sống manh mún nhiều đối tượng tham gia, chất lượng không đồng đều … 4. Metro thiếu dịch vụ giao hàng tận nơi và công nợ cho khách hàng. 5. Nhân viên nghiệm. 6. Nhà cung cấp chưa chuyên nghiệp. Chiến lược – WO 1. Chiến lược khách hàng mục tiêu 2. Chiến thu mua lược (chủng loại, giá cả, qui trình cung ứng …) 3. Chiến lược phát triển và đào tạo nhân lực

Cơ hội/ Opportunities –O 1. Nền kinh tế tăng trưởng cao, thu nhập người dân tăng gia tăng khách hàng tiềm năng. 2. Đối thủ cạnh tranh qui mô nhỏ như đại lí, nhà phân phối. Chưa đối thủ cạnh tranh quốc tế lớn. 3. Yêu cầu cao hơn về an Chiến lược – SO 1. Tầm nhìn và sứ mạng của ngành hàng thực phẩm tươi sống 2. Chiến lược dị biệt hóa: hàng tươi sống và đông lạnh thu hút khách đến mua Metro 3. Chiến lược định vị: sản phẩm, giá cả và hình ảnh

thương hiệu Metro. lược Out – 4. Chiến sourcing cho hàng thương hiệu riêng.

triển thương hiệu

Chiến lược – ST 1. Chiến lược cạnh tranh cốt lõi 2. Chiến lược dị biệt hóa : hàng tươi sống. 3. Chiến lược Out – sourcing cho hàng thương hiệu riêng.

Chiến lược – WT 1. Chiến lược dị biệt hóa : hàng tươi sống. 2. Chiến lược thu mua (chủng loại, giá cả, qui trình cung ứng …) 3. Chiến lược Out – sourcing cho hàng thương hiệu riêng.

toàn, chất lượng thực phẩm tươi sống, đặt biệt hàng tươi sống. 4. Lối sống và thói quen ăn ngoài. 5. Thị trường phân tán với nhiều hộ kinh doanh, tiểu thương. 6. Phát riêng. 7. nhạy cảm cao về giá Đe dọa/ Threats – T 1. Hệ thống phân phối truyền thống bao phủ rộng khắp. 2. Cạnh tranh không công bằng: trốn thuế, lậu thuế. 3. GDP và sức mua thấp ở các TP ngoài TP lớn. Cơ sở hạ tầng phát triển chậm. 4. Nhà cung ứng bảo vệ kênh phân phối của họ không hỗ trợ. 5. Khách hàng trung thành kênh mua bán truyền thống. 6. Sự cạnh tranh của các tập đoàn quốc tế lớn. 7. Chính phủ bảo hộ các công ty trong nước

Tổng quát các chiến lược SO-WO-ST-WT được đề nghị, với việc xác định rõ tầm nhìn và sứ mạng của ngành hàng thực phẩm tươi sống và khách hàng mục tiêu chiến lược, tác giả đưa ra các chiến lược cạnh tranh chính sau: 1. Chiến lược dị biệt hóa hàng thực phẩm tươi sống tươi sống và đông lạnh 2. Chiến lược liên kết nhà sản xuất thương hiệu lớn xây dựng lợi thế cạnh tranh hàng thực phẩm tươi sống. 3. Chiến lược thu mua 4. Chiến lược định vị giá trị tiếp thị: sản phẩm, giá cả và hình ảnh thương hiệu Metro 5. Chiến lược gia công ngoài thương hiệu riêng

6. Chiến lược phát triển và đào tạo nhân lực đảm bảo thực hiện các chiến lược trên, quản lý công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất 3.4 Sáu chiến lược cạnh tranh đề nghị ứng dụng từ năm 2008-2013 3.4.1 Chiến lược dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống và đông lạnh 3.4.1.1 Vai trò của chiến lược

Theo Michael Porter, thế mạnh của công ty có thể được phân tích theo hai hướng: hoặc là thế mạnh về chi phí hoặc là sự khác biệt. Bằng cách áp dụng thế mạnh này trên phạm vi hẹp và rộng thì chúng ta có 3 chiến lược: dẫn đầu về giảm thiểu chi phí, dị biệt hóa và chiến lược tập trung.

Áp dụng vào thế mạnh của Metro Cash & Carry Việt Nam, chúng ta thấy Metro có lợi thế riêng về hệ thống kho lạnh lớn, thế mạnh về kinh nghiệm và qui trình khai thác, sơ chế, thu mua, vận chuyển, bảo quản hàng tươi sống. Metro có lợi thế về hàng đông lạnh nhập khẩu đa dạng và giá cả cạnh tranh: phô mai, xúc xích, bơ … từ hệ thống các Metro nước ngoài. Tất cả những lợi thế này có thể áp dụng trên bình diện rộng cho qui mô cả nước và cả ngành hàng tươi sống. 3.4.1.2 Nội dung của chiến lược

Lợi thế Chi phí tối thiểu Chiến lược giá rẻ dẫn đầu Như vậy, chúng ta thấy chiến lược thích hợp và khả thi nhất là tạo ra sự dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống thể hiện ở chủng loại sản phẩm đa dạng và phong phú nhất, chất luợng tốt và an toàn thực phẩm tươi sống, giá cả cạnh tranh nhất. Bảng 9. Chiến lược dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống và đông lạnh Phạm vi mục tiêu Rộng – Toàn ngành

thị Chiến lược tập trung

Sản phẩm khác biệt Chiến lược dị biệt METRO CASH & CARRY VIệT NAM : SẢN PHẨM TƯƠI SỐNG VÀ ĐÔNG LẠNH Chiến lược tập trung dị biệt Hẹp – phân khúc trường

Nguồn: Ứng dụng từ chiến lược cạnh tranh Michael E Porter 1998 trang 39 Lợi ích của chiến lược là Metro hoàn toàn tận dụng được thế mạnh về hệ thống kho, quầy kệ lạnh của mình để khai thác nhu cầu ngày càng cao của thị trường về an toàn vệ sinh thực phẩm tươi sống và chất lượng hàng tươi sống. Lợi ích quan trọng nhất từ việc thực hiện chiến lược này là ngành hàng tươi sống sẽ làm nhiệm vụ lôi kéo khách hàng

đến Metro và họ sẽ mua thêm những sản phẩm khác. Khi khách hàng nghĩ đến mua sắm hàng thực phẩm tươi sống tươi sống, nghĩ ngay đến Metro. 3.4.1.3 Giải pháp thực hiện

Trước tiên chiến lược thu mua của Metro về hàng tươi sống cần phải thay đổi và phát triển theo định hướng đa dạng chủng loại, chất lượng tốt và tận gốc (sẽ đề cập rõ hơn ở phần chiến luợc thu mua). Kế đến, Metro phải lên kế hoạch nhập khẩu đa dạng hàng tươi sống từ nước ngoài: các loại thịt bò, cừu … từ Mỹ, Úc, New Zealand, Achentina …; các loại phô mai, xúc xích, bơ … từ Pháp, Úc, châu Âu …các loại cá và thủy hải sản từ Nauy, Úc, Mỹ… 3.4.2 Chiến lược liên kết nhà sản xuất thương hiệu lớn xây dựng lợi thế cạnh tranh hàng thực phẩm tươi sống 3.4.2.1 Vai trò của chiến lược

Chiến lược này tập trung vào ngành hàng thực phẩm tươi sống. Đa số những nhà sản xuất thương hiệu lớn đều có hệ thống phân phối rộng khắp. Họ bảo hộ hệ thống phân phối đại lí và nhà phân phối truyền thống. Họ thường yêu cầu Metro phải cam kết về giá bán ra thường không thấp hơn quá nhiều so với hệ thống nhà phân phối và đại lí của họ. Nếu Metro vi phạm cam kết này, họ sẽ ngưng hay không cung cấp hàng. Vì vậy Metro không thể thực hiện chiến lược giảm gía để bán sỉ. Chiến lược biến yếu và khó khăn này thành mạnh thông qua liên kết chiến lược với những nhà sản xuất thương hiệu lớn này để xây dựng lợi thế cạnh tranh. 3.4.2.2 Nội dung của chiến lược

Là liên kết chiến lược với các nhà sản suất thương hiệu lớn để cung ứng các giải pháp tiết kiệm, giá cả cạnh tranh và gia tăng lợi ích cho khách hàng mục tiêu khi mua những thương hiệu lớn này tại Metro. 3.4.2.3 Giải pháp thực hiện

Metro cần phối hợp chiến lược với nhà cung cấp phát triển các bao bì lớn tiết kiệm với giá rẻ hơn bao bì hiện tại. Bên cạnh đó, Metro phối hợp với nhà cung cấp là người tiên phong trong việc tung ra sản phẩm mới với chương trình khuyến mại hấp dẫn cho khách hàng. Đối với những thương hiệu và kích cở bao bì phổ biến và nổi tiếng trên thị trường mà khách hàng luôn quan tâm về giá, Metro cần sự hỗ trợ của nhà cung cấp để có giá cạnh tranh rẻ hơn một chút so với chợ sỉ, đổi lại Meto sẽ hỗ trợ nhà cung cấp về việc phát triển sản phẩm mới, trưng bày hàng hóa, mối quan hệ quốc tế… Ngoài ra, đối với những mặt hàng quá nhạy cảm về giá, Metro cần phối hợp với nhà cung cấp sáng kiến ra những chương trình may mắn, quà tặng kèm nhằm tăng giá trị lợi

ích cho khách hàng. Chủng loại hàng hóa cho ngành hàng thực phẩm tươi sống phải đáp ứng nhu cầu căn bản nhất của khách hàng.

Lợi ích của chiến lược liên kết này là góp phần giải quyết được khó khăn do những nhà cung cấp có hệ thống phân phối mạnh bảo vệ hệ thống phân phối của họ. Chiến lược này cũng góp phần thu hút các khách hàng đến mua những sản phẩm thực phẩm tươi sống thiết yếu bao bì lớn giá rẻ hơn, tiết kiệm hơn. Bên cạnh đó, nó giúp các nhà cung cấp bao phủ các kênh bán hàng mới: kênh nhà hàng, khách sạn, quán ăn, quán cà phê rất tốn kém cho các nhà sản xuất tổ chức kênh bán hàng trực tiếp… 3.4.3 Chiến lược thu mua 3.4.3.1 Vai trò của chiến lược

Chiến lược thu mua đóng một vai trò rất quan trọng trong việc cung ứng chủng loại hàng hóa, số luợng, giá cả, chất lượng … cho khách hàng. Nó là yếu tố ảnh hưởng và quyết định các chiến lược khác. Để đảm bảo thực hiện chiến lược Dị biệt hóa ngành hàng thực phẩm tươi sống tươi sống, chiến lược định vị về giá và hình ảnh thương hiệu của mình, Metro cần xây dựng một chiến lược thu mua tận gốc với chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn cung ứng.

3.4.3.2 Nội dung chiến luợc

Chiến lược thu mua phải tập trung để sử dụng lợi thế lượng thu mua lớn và thu mua phải tận gốc với chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn cung ứng bền vững nhằm đạt giá cả rẻ nhất, chất lượng tốt, số lượng ổn định đáp ứng nhu cầu bán hàng của các trung tâm.

3.4.3.3 Giải pháp thực hiện

Trước tiên các nhân viên Quản lý thu mua của Metro cùng với Giám Đốc thu mua phải xây dựng chiến lược và kế hoạch thu mua từng ngành hàng trong đó thể hiện nhu cầu của khách hàng mục tiêu được xác định rõ, chủng loại hàng hóa, bao bì đóng gói, nguồn cung ứng, chất lượng, số luợng, giá cả, nguồn cung ứng bổ sung – thay thế, nghệ thuật thương luợng … Kế đến chiến lược thu mua phải xây dựng và phát triển nguồn cung ứng tận gốc,

chiến lược đào tạo, hỗ trợ và phát triển các nhà cung cấp chiến lược như sau:

a. Ngành hàng thịt Metro cần mua trực tiếp từ các trang trại hay các hộ chăn nuôi lớn thường xuyên. Sau đó Metro mang về các lò giết mổ do tư nhân đầu tư có sự huấn luyện và quản lý của Metro về vệ sinh an toàn thực phẩm tươi sống đạt tiệu chuẩn để tiến hành giết mổ.Thịt sau đó vận chuyển và bảo quản trong điều kiện bảo quản lạnh đảm bảo chất lượng và giảm thiểu hư hỏng. Các chuyên gia về ngành hàng thịt của Metro sẽ tiến hành pha lóc một cách chuyên nghiệp.

Với đầu ra ồn định hàng tháng, hàng quý tại các Trung tâm bán buôn của mình, Metro có thể hỗ trợ các trang trại lên kế hoạch đầu tư chăn nuôi, phối hợp với các công ty cung ứng thức ăn gia súc hàng đầu huấn luyện phương pháp chọn giống, chăn nuôi sạch và hiệu quả, liên kết với ngân hàng hỗ trợ vốn đầu tư chăn nuôi … (Hình 27.)

Trang trại

Nhà hàng, khách sạn Quán ăn

Metro Cash & Carry

Nhà hàng, khách sạn Quán ăn

Người tiêu dùng

Lò giết mổ Theo tiêu chuẩn

Siêu thị

Hình 17. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng thịt

b. Ngành hàng cá: Đối với các mặt hàng tiêu thụ lớn, Metro tiến hành mua trực tiếp từ ngư dân đánh bắt hay từ nông trường nuôi trồng thủy hải sản lớn (Hình 28.). Metro cần đầu tư hỗ trợ vốn ứng trước cho các ngư dân và người đầu tư nuôi trồng này đổi lại họ sẽ ưu tiên bán – cung cấp hàng cho Metro.

Việc xây dựng trạm trung chuyển (Platform) và thu mua hàng hóa tại những vùng trọng điểm của nguồn nguyên liệu (Miền Tây, Miền Trung và Đông Nam Bộ) kết hợp với hệ thống logistics hiện đại và hiệu quả sẽ đảm bảo cho Metro một nguồn hàng dồi dào, giá rẻ và chất lượng cao

Bên cạnh đó, Metro tiếp tục chọn lọc duy trì nguồn cung ứng từ các nhà thu gom lớn cho những mặt hàng lượng tiêu thụ nhỏ lẻ và trong những trường hợp thiếu hàng. Lợi ích là Metro xây dựng được những mặt hàng chủ lực luợng lớn giá rẻ và đảm bảo luợng hàng cung ứng cho khách hàng.

Metro thu mua ở đây

Nông dân nuôi trồng thủy sản, Ngư dân

Tư thương

Nhà hàng, khách sạn

Chợ

Người thu gom

Siêu thị

Người tiêu dùng

Chợ lẻ

Nhà may chế biến xuất khẩu

Hình 18. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng cá

Nông dân trồng trọt

c. Ngành hàng Rau-củ-quả Metro cần xây dựng một hệ thống các nông trại lớn trồng chuyên một hoặc vài mặt hàng rau-củ-quả nhất dịnh cho nhiều mặt hàng rau-củ-quả chính yếu (Hình 29.). Metro với lượng tiêu thụ lớn ổn định có thể đảm bảo đầu ra phối hợp với các hiệp hội nhà vườn, cây ăn quả thu hút nhiều người nông dân tham gia với cùng loại giống, phương pháp canh tác, thu hoạch, phân loại,… dưới sự hướng dẫn và giám sát của các chuyên viên Metro. Lợi ích của việc xây dựng hệ thống này là chất lượng đồng đều, đảm bảo lượng lớn, giá tốt. Bên cạnh đó, Metro cần nhập khẩu trực tiếp nhiều loại trái cây: nho, táo, lê, … bán với giá rẻ thu hút khách hàng.

Thương lái thu gom

Người bán sỉ , chợ sỉ

Chợ lẻ (Tiểu thương)

Siêu thị, Cửa hàng bán lẻ

Nhà hàng, Khách sạn, Quán ăn.

Hình 19. Chiến lược thu mua đề nghị cho ngành hàng Rau-Củ-Quả Metro thu mua ở đây

Chiến lược thu mua Rau –Củ -Quả ở Đà Lạt (trang phụ lục) 3.4.4 Chiến lược định vị Giá trị tiếp thị: sản phẩm, giá cả và hình ảnh thương hiệu Metro 3.4.4.1 Vai trò của chiến lược

Sản phẩm

Giá cả

Hình 20. Chiến lược định vị Giá trị tiếp thị Hình ảnh Giá trị tiếp thị đề nghị

Mô hình này hình thành cơ sở xác định và định vị cho sản phẩm và dịch vụ. Định vị là vị trí của sản phẩm hay dịch vụ trong tâm trí khách hàng mục tiêu mà chúng ta muốn tạo ra. Định vị có liên quan mật thiết đến giá trị của sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được. Định vị Giá trị tiếp thị đề nghị bao gồm quản lý sản phẩm, định giá và xây dựng hình ảnh sản phẩm và dịch vụ trong tâm trí khách hàng. Khách hàng không mua một sản phẩm thuần túy mà mua “Giá trị” của sản phẩm đó. Khách hàng chọn mua sắm tại Metro Cash & Carry Việt Nam là chọn mua những “ Giá trị ” mà Metro Cash & Carry Việt Nam mang lại. Do vậy, Metro Cash & Carry Việt Nam cần xây dựng những “ Giá trị ” cảm nhận và đáp ứng mong đợi của khách hàng mục tiêu. Chiến lược định vị sẽ rất hữu ích cho việc tạo dựng một cách vững chắc và rõ ràng những giá trị cảm nhận này. 3.4.4.2 Nội dung chiến lược định vị áp dụng vào Metro Cash & Carry Việt Nam

Metro phải xây dựng cho mình được giá trị trong tâm trí khách hàng (thương hiệu Metro) là hàng hóa chất lượng, chủng loại đa dạng đảm bảo đáp ứng nhu cầu căn bản nhất của khách hàng và giá cả sỉ (rẻ) (Hình 22.). Chiến lược định giá cạnh tranh theo thị trường của Metro được đề nghị rẻ ngang tầm mức nhà phân phối kết hợp với chủng loại đa dạng (chủng loại đa dạng với giá rẻ).

Giá thấp

 Chợ sỉ truyền thống,

 Mục tiêu Metro

nhà phân phối

 Chợ sỉ cấp 2: Bà Chiểu, Phạm Văn Hai, Cái Khế, Đồng Xuân

Định vị về giá

 Chợ lẻ, hệ thống siêu thị bán lẻ: Co-op, Big C. Maxi/Citimart

Giá cao

Rộng

Hẹp

Chủng loại hàng hóa

Hình 21. Chiến lược định vị giá trị tiếp thị đề nghị cho Metro Cash & Carry Việt Nam

3.4.4.3 Giải pháp thực hiện Để đạt mục tiêu định vị, Metro Cash & Carry Việt Nam cần quản trị sản phẩm, định giá bán và xây dựng hình ảnh thương hiệu như sau:

- Quản trị sản phẩm: Chủng loại sản phẩm bao gồm trong nước và nhập khẩu phải được lựa chọn kĩ về mặt chất lượng (phải đạt tiêu chuẩn) đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản và mong đợi của khách hàng mục tiêu. Đối với ngành hàng tươi sống và đông lạnh, theo chiến lược dị biệt hóa chủng loại sản phẩm phong phú và đa dạng nhất với chất lượng tốt phục vụ cho khách hàng. Bao bì đóng gói phải phù hợp theo nhu cầu của khách hàng. Hàng hóa đóng lốc phục vụ quầy tạp hóa nhỏ, Nhà hàng, khách sạn và suất ăn công nghiệp… và thùng phục vụ cho các đơn vị mua sỉ lượng lớn. Các bao bì lớn 1kg, 5kg, 10kg, 20kg … phục vụ cho Nhà hàng, khách sạn và suất ăn công nghiệp …Sản phẩm phải luôn hiện diện đầy đủ trên quầy kệ, trưng bày theo logic vừa tiện lợi cho việc lựa chọn sản phẩm vừa thu hút khách hàng. Nhân viên tư vấn và giải đáp những câu hỏi, thắc mắc của khách hàng và hỗ trợ khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm thích hợp.

Việc quản lý chủng loại sản phẩm và trưng bày nên thực hiện theo quản lý danh mục sản phẩm, theo đó sẽ tiến hành đầu tư mạnh về phát triển chủng loại, lượng hàng tồn, diện tích trưng bày cho ngành hàng, nhóm hàng có tiềm năng phát triển về doanh số, lợi nhuận và Metro có khả năng cạnh tranh hay thị phần cao. Giảm bớt lượng hàng tồn kho, diện tích trưng bày cho những nhóm hàng mà ở thị trường đã bị bảo hòa bởi

hàng nhập lậu, hay nhóm hàng mà nhà cung cấp không hỗ trợ và khả năng cạnh tranh của Metro thấp.

- Quản trị giá cả: Chiến lược thu mua tận gốc và xây dựng nguồn cung ứng chiến lược tạo điều kiện thuận lợi cho Metro thực hiện chiến lược định giá cạnh tranh theo thị trường với tầm nhìn trở thành nhà cung cấp thực phẩm tươi sống chính yếu cho các khách hàng chuyên nghiệp. Đa số các khách hàng chuyên nghiệp này quan tâm đến chất luợng và có độ nhạy cảm về giá.

Việc theo đổi chiến lược định giá cạnh tranh theo thị trường đòi hỏi Metro phải xây dựng hệ thống thu thập thông tin tiếp thị để cung cấp thông tin thường xuyên về tình hình giá cả ngoài thị trường và khả năng cạnh tranh của Metro trong đó chú ý triết lí cạnh tranh giá ẩn (ví dụ: những dịch vụ cộng thêm hay giảm giá lỗ một mặt hàng để thu hút khách mua và lãi những mặt hàng khác).Bên cạnh đó hệ thống này phải tiến hành phân tích độ nhạy cảm về giá của khách hàng để xác định giá bán vừa đủ rẻ không quá thấp ảnh hưởng đến mức lời và giá cả thị trường. Hệ thống này theo đề nghị của chúng tôi nên có một phòng ban chuyên trách kết hợp thuê ngoài ( công ty cung ứng dịch vụ nghiên cứu thị trường giá cả định kỳ) và báo cáo nội bộ phòng tiếp thị khách hàng Metro tình hình giá cả, khả năng mua, nguồn cung ứng hiện tại, giá cả chấp nhận được của khách hàng … Thông tin này sẽ cập nhập hàng 2 tuần đến các nhân viên Quản lý thu mua ngành hàng tiến hành đàm phán với nhà cung ứng về giá cả, chương trình khuyến mại …Khi định giá bán ra, các nhân viên quản lý thu mua tiến hành phân tích độ nhạy cảm về giá và điểm hoà vốn nhằm xác định giá bán ra. Phân tích độ co dãn của cầu theo giá nếu phần giảm giá mang lại doanh số và lợi nhuận nhiều hơn phần lợi nhuận trước đó thì quyết định thực hiện (Hình 33.).

Giá

Được Mất: thực hiện

P

Mất

P’

Được

0

Q’

Q

Lượng bán

Hình 22. Giải pháp độ co dãn của cầu theo giá

Theo phân tích điểm hòa vốn thì giá bán ra phải nằm trong khu vực từ hòa vốn đến có lời trừ mục tiêu chiếm lĩnh thị trường phải chấp nhận lỗ trong thời gian đầu (Hình 34.)

Hình 23. Giải pháp định giá bán theo phân tích hòa vốn

Doanh số

$

Khu vực lãi

Điểm hòa vốn

Tổng phí (định phí+ biến phí)

Khu

Định phí

Vực lỗ

0

Lượng bán

Q

- Quản trị hình ảnh thương hiệu: Quản lý hình ảnh thương hiệu bao gồm 2 yếu tố: giá trị sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được và mức độ khách hàng hiểu - biết đến giá trị. Metro phải xây dựng được giá trị trong tâm trí khách hàng ( thương hiệu Metro) là hàng hóa chất luợng, chủng loại đa dạng đảm bảo đáp ứng nhu cầu căn bản nhất của khách hàng và giá cả sỉ (rẻ).

Thông qua Metro Post, các phương tiện truyền thông, các chương trình về quan hệ công chúng, họp báo… Metro tăng mức độ hiểu và nhận biết của khách hàng. Bên cạnh đó, hàng hóa, đóng gói, trưng bày, vệ sinh sạch sẽ, hệ thống kho lạnh, nhân viên chuyên nghiệp … tất cả đều góp phần tạo nên giá trị Metro trong tâm trí khách hàng.

3.4.5 Chiến lược gia công ngoài thương hiệu riêng 3.4.5.1 Vai trò của chiến lược

Thương hiệu riêng đóng vai trò quan trọng trong việc làm đa dạng thêm mặt hàng với bao bì và giá cả phù hợp với khách hàng mục tiêu thu hút một số lượng khách hàng trung thành. 3.4.5.2 Nội dung của chiến lược

Thương hiệu riêng Metro nhằm vào khai thác công suất nhà máy còn bỏ trống của doanh nghiệp giảm được chi phí cố định và nhiều chi phí liên quan đến việc xây dựng thương hiệu có thể giảm giá mua rất nhiều so với hàng có thương hiệu thông qua đó giúp Metro tăng lợi nhuận. Rất nhiều mặt hàng thực phẩm tươi sống mà Metro có

khả năng xây dựng thương hiệu riêng: các loại nước trái cây, các mặt hàng Thủy Hải sản và Rau quả đông lạnh, …

3.4.5.3 Giải pháp thực hiện

Về định vị thương hiệu riêng, xin kiến nghị 3 nhóm thương hiệu chính: - Nhóm 1: nhóm hàng chất lượng cao hướng vào tiêu dùng, bao bì đóng gói tương tự các thương hiệu hàng đầu, giá cả rẻ hơn thương hiệu hàng đầu từ khoảng 5- 8%.

- Nhóm 2: nhóm hàng chất luợng cao hướng vào các nhà hàng, quán ăn cao cấp với bao bì đóng gói chuyên nghiệp theo nhu cầu của đối tượng này. Giá cả rẻ hơn các thương hiệu dẫn đầu từ 8-10%.

- Nhóm 3: nhóm hàng có chất lượng đạt tiêu chuẩn với bao bì đóng gói lớn, tiết kiệm hướng vào những quán ăn bình dân và suất ăn công nghiệp. Giá cả rẻ nhất. Mục tiêu thương hiệu riêng đóng góp 20% doanh số ngành hàng. Thiết lập phòng ban chuyên trách thương hiệu riêng bao gồm: trưởng phòng điều hành, nhân viên phụ trách nhãn – thương hiệu, nhân viên quản lý chất luợng. Trưởng phòng điều hành phòng thương hiệu riêng sẽ phối hợp với các nhân viên quản lý thu mua tiến hành xây dựng và thực hiện dự án thương hiệu mới. 3.4.6 Chiến lược phát triển và đào tạo nhân lực đảm bảo thực hiện các chiến lược trên, quản lý công việc và phục vụ khách hàng tốt nhất 3.4.6.1 Vai trò của chiến lược Để đảm bảo thực hiện các chiến lược trên ngoài yêu cầu về vốn, đầu tư các trung tâm bán buôn hiện đại, hệ thống quản lý công nghệ thông tin, qui trình quản lý từng ngảnh hàng … yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay không các chiến lược trên đó là yếu tố con người.

3.4.6.2 Nội dung chiến lược Metro cần xây dựng cơ cấu tổ chức đầy đủ các phòng ban chức năng và một đội

ngũ nhân viên có năng lực gắn bó lâu dài để thực hiện các chiến lược đã nêu.

3.4.6.3 Giải pháp thực hiện

Metro cần tái cơ cấu Phòng thu mua thực phẩm tươi sống trong đó phát triển thêm các chuyên gia về thịt, cá, rau-củ-quả chuyên lo phát triển vùng nguyên liệu, thu mua trực tiếp và sơ chế, giết mổ …, tuyển dụng nhân viên thành lập phòng thương hiệu riêng và quản lý chất luợng thương hiệu riêng, thành lập phòng hỗ trợ dự án hàng nhập khẩu phối hợp với các nhân viên quản lý thu mua lập dự án nhập khẩu và xúc tiến toàn bộ công việc hồ sơ, thủ tục, vận tải … Việc tái cấu trúc này nhằm đảm bảo nhân lực thực hiện các chiến lược trên. (Hình 25.)

Giám Đốc trưng bày và thu mua thực phẩm và phi thực phẩm

Hành chánh và trưng bày

Thu mua (QLTM) Cấp cao thực phẩm tươi

QLTM Cá

QL Hành chánh

QL Trưng bày

QLTM Thịt

QLTM Rau củ Quả

Phòng thương hiệu riêng và chất lượng

Phòng hỗ trợ/dự án hàng nhập khẩu

QLTM Sữa, Đông Lạnh và Bánh tươi

Phòng giá cả và khuyến mãi

Chuyên gia ngành hàng Cá

Chuyên gia ngành hàng Thịt

Chuyên gia ngành hàng Rau củ Quả

Hình 24. Cơ cấu phát triển nhân lực

Việc tuyển dụng phải lựa chọn được những ứng viên có năng lực, có kiến thức và kinh nghiệm về ngành hàng. Phải thực hiện chế độ lương bổng, đãi ngộ hấp dẫn cạnh tranh với các công ty hàng đầu trên thị trường nhằm thu hút người tài. Chiến lược đào tạo chuyên môn trong và ngoài nước rất cần thiết đảm bảo công việc được tiến hành đúng và hiệu quả. Tuyển dụng người tài và đào tạo chuyên môn trong công việc là chưa đủ, công ty cần có chính sách phát triển và thăng tiến nhân viên, chính sách làm việc ở nuớc ngoài, chế độ tiền thưởng cao cho những nhân viên thành công, chế độ bảo hiểm y tế cho bản thân nhân viên và cả gia đình nhân viên, phong cách lãnh đạo

phù hợp, động viên,… nhằm giữ chân những người tài trung thành với công ty. Có như vậy mới đảm bảo được sự phát triển bền vững.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng xét đến việc tuyển dụng và đào tạo các ứng viên trẻ, tiềm năng cho những chức vụ quản lý trong tương lai. Các ứng viên trẻ này thường là được chọn từ các nhân viên tiềm năng, các giám sát trẻ tiềm năng ở từng bộ phận và các ứng cử viên vừa tốt nghiệp đại học. Các ứng viên này vừa làm nhân viên, giám sát … vừa tham gia khóa đào tạo về kỉ năng quản lý, chuyên môn, chiến lược … để phát triển lên các chức vụ quản lý trong tương lai khi công ty phát triển thêm những trung tâm bán buôn mới. Việc này đảm bảo một đội ngũ nhân lực tiềm năng cho sự kế thừa và sự phát triển.

Kết luận chương 3

Như vậy từ năm 2008 đến 2013, so với các chiến lược trên chúng ta có thể kết luận rằng Metro cash & carry Việt Nam hoàn toàn có thể đạt vị trí cạnh tranh dẫn đầu và hoàn toàn có khả năng hoàn thành sứ mạng đặt ra. Việc xác định đúng khách hàng mục tiêu chiến lược mà Metro cash & carry Việt Nam hoàn toàn có năng lực thỏa mãn với chiến lược đưa ra là rất quan trọng. Nó là mục tiêu để Metro cash & carry Việt Nam nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu và xây dựng họ trở thành khách hàng trung thành của công ty với sự kết hợp nhiều chiến lược.

Trước tiên chiến lược dị biệt hóa ngành hàng tươi sống và chủng loại mặt hàng thịt, cá, rau củ quả, hàng đông lạnh … đa dạng nhất Việt Nam bao gồm cả hàng nội địa và hàng nhập khẩu với giá cả cạnh tranh nhất, Metro cash & carry Việt Nam sẽ tạo cho mình một định vị giá trị tiếp thị khác biệt dẫn đầu thị trường cho hàng tươi sống thu hút khách hàng mục tiêu Metro mua sắm.

Thứ hai, chiến lược liên kết hỗ trợ qua lại lẫn nhau với các nhà sản xuất lớn có thương hiệu nổi tiếng quản lý chặt về giá là tiền đề để xây dựng giá cả cạnh tranh các mặt hàng này cung ứng cho khách hàng mục tiêu.

Thứ ba, chiến lược thu mua đóng vai trò rất quan trọng cho các chiến lược dị biệt hóa ngành hàng tươi sống, chiến lược giá cả và định vị. Như đề nghị, Metro cần tổ chức hệ thống thu mua tận gốc trang trại chăn nuôi, ngư dân đánh bắt, nông trường … đảm bảo chất lượng đồng đều, giá cả rẻ nhất phục vụ cho khách hàng.

Thứ tư, chiến lược định vị giá trị tiếp thị đề nghị xây dựng hình ảnh Metro cash & carry Việt Nam chuyên bán sỉ, giá rẻ, hàng hóa chất lượng với chủng loại đa dạng. Chiến lược định vị này bao gồm chủng loại sản phẩm phải đa dạng đáp ứng nhu cầu căn bản nhất của khách hàng mục tiêu, bao bì đóng gói phải phù hợp, giá cả phải rẻ và điều quan trọng là thông tin cho khách hàng biết thông qua các phương tiện khác nhau như Metro Post, báo chí, truyền miệng, PR … phát triển hình ảnh chủng loại đa dạng với giá rẻ.

Thứ năm, chiến lược thương hiệu riêng nhằm khai thác công suất còn bỏ trống của các nhà máy gia tăng sự lựa chọn khách hàng mục tiêu với chất lượng ngang bằng với những thương hiệu dẫn đầu trên thị trường nhưng giá cả rẻ hơn. Cuối cùng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược quan trọng nhất nhằm cung cấp những nhà quản lý giỏi, những nhân viên có năng lực cho việc thực hiện các chiến lược trên và cung cấp dịch vụ bán hàng một cách chuyên nghiệp thỏa mãn khách hàng.

Phần quan trọng tiếp theo đó là việc tổ chức thực hiện chiến lược. Trước tiên Metro cash & carry Việt Nam cần xác định thứ tự ưu tiên cho từng chiến lược đề nghị. Chương kết luận này kiến nghị Metro dùng ma trận đánh giá chiến lược SEM bằng việc cho trọng số và tính điểm (phần Kiến nghị 1). Chương kết luận này cũng sẽ đề xuất phương pháp và những vấn đề cần lưu ý để tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả (phần Kiến nghị 2).

Tầm nhìn và sứ mạng ngành Thực phẩm tươi sống

Chiến lược thu mua

Chiến lược thương hiệu riêng

Chiến lược dị biệt hóa hàng tươi sống

Chiến lược định vị sản phẩm giá cả và hình ảnh

Chiến lược liên kết với nhà sản xuất lớn xây dựng lợi thế cạnh tranh

Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực quản lí và phục vụ khách hàng

Khách hàng mục tiêu

Thành công

Hình 25. Tổng thể chiến lược đề nghị kết hợp ngành hàng Thực phẩm tươi sống Metro Cash & Carry Việt Nam giai đoạn 2008-2013

KIẾN NGHỊ

1. Đối với nhà nước 1.1 Xác định rõ đúng vai trò của kênh phân phối hiện đại đối với sự phát triển kinh tế xã hội

Với phương thức trả tiền mặt và tự phục vụ (Cash & Carry ), giá cả cạnh tranh, hàng hóa đa dạng, đầy đủ và đảm bảo chất lượng, kênh phân phối hiện đại cần được xem trọng và phát triển, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong một xã hội văn minh, hiện đại. Ngoài ra, đều này còn giúp cho hệ thống phân phối trong nước ngày càng ổn định và phát triển, tránh trường hợp đầu cơ, tích trữ trên thị trường, hơn nữa còn tạo điều kiện việc làm ổn định và là nguồn thu ngân sách (thuế) rất lớn cho nhà nước.

1.2 Khuyến khích và phát triển hệ thống phân phối thực phẩm tươi sống ở kênh phân phối hiện đại

Cần ban hành rõ những quy định vệ sinh an toàn thực phẩm đối với doanh nghiệp trong việc kinh doanh thực phẩm tươi sống, các văn bản hướng dẫn cần được ban hành kịp thời để hướng dẫn nhà sản xuất, nông dân nuôi trồng định hướng trong việc sản xuất sản phẩm có chất lượng và việc kết hợp với một hệ thống cung ứng hiện đại, sẽ nâng cao được lợi ích kinh doanh theo hướng bền vững cũng như chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng 1.3 Chính sánh bình đẵng của Nhà nước đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước

Với việc gia nhập WTO, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội cũng như thách thức. Sự xuất hiện của những tập đoàn phân phối lớn lớn như Metro Cash & Carry sẽ tạo một sự cạnh tranh, tuy nhiên sẽ là một sự cạnh tranh tích cực và tất yếu trong một thị trường kinh tế mở. Kiến nghị là nhà nước cần tạo ra một sân chơi bình đẵng cho tất cả các doanh nghiệp trong và ngoài nước về thủ tục hành chính, cấp giấy phép và các quy tắc hoạt động thương mại, phi thương mại. Điều này đảm bảo cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nước ngoài toàn tâm, toàn ý, góp phần thúc đẩy cho sự phát triển kinh tế -xã hội trong nước ngày càng lớn mạnh. 2. Đối với công ty 2.1 Tiêu chí đánh giá và thứ tự ưu tiên thực hiện các chiến lược

Tiếp theo việc đề xuất chiến lược là việc đánh giá tính khả thi và tầm quan trọng của từng chiến lược được đề nghị, Giáo sư Thandi (Thandi H, 2000, Giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Sau đại học quản trị Swinburne, Hawthorn, Australia) đã xây dựng ma trận đánh giá chiến lược (SEM-Strategy Evaluation Matrix) với 3 tiêu chuẩn

xem xét: tính khả thi, tính có thể chấp nhận và tính thích hợp. Theo quan điểm của người viết luận văn này, tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn có thể được quy theo trọng số: tính khả thi – 2, tính chấp nhận – 1 và tính thích hợp – 3. Điểm đánh giá được tính như Bảng 10:

Bảng 10. Ma trận đánh giá chiến luợc – SEM.

Chiến lược Tiêu chuẩn đánh giá

Chấp nhận Thích hợp Tổng cộng (W)

100 W=1

Tính khả thi 100 W=2 30 15 100 W=3 60 20 20 20 110

15 15 15 15 25 30 30 30 30 50 15 20 15 5 25 15 20 15 5 25 15 20 20 5 20 45 60 60 15 60 90 110 105 50 135

1. Dị biệt hóa ngàng hàng TP tươi sống & đông lạnh 2. Liên kết NSX lớn 3. Chiến lược thu mua 4. Định vị 5. Gia công thương hiệu riêng 6. Phát triển & đào tạo nhân lực

Như vậy thứ tự chiến lược ưu tiên mà Metro phải thực hiện 2008 – 2013

(2008 – 2009) (2008 – 2010) (2008 – 2013) (2008 – 2013) (2008 – 2013) (2008 – 2013)

được xác định như sau (Chiến lược – Năm triển khai): 1. Chiến lược Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực 2. Chiến lược thu mua 3. Chiến lược Dị biệt hóa ngành hàng TP tươi sống và đông lạnh 4. Chiến lược Định vị MVP 5. Chiến lược Liên kết nhà sản xuất lớn TP đông lạnh 6. Chiến lược Gia công thương hiệu riêng 2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược là đưa những kế hoạch chiến lược vào thực thi và cho ra kết quả. Tất cả các trưởng phòng ban đều là người thực hiện chiến lược và nhân viên là người tham gia. Tổ chức thực hiện chiến lược chỉ được xem là thành công khi doanh nghiệp đạt được kế hoạch, mục tiêu về chiến lược và tài chính mà doanh nghiệp đã vạch ra và thể hiện tiến triển tốt cho đạt tới tầm nhìn chiến lược lâu dài. Kinh nghiệm quản lý thực tế cho thấy việc xây dựng chiến lược tốt chưa hẳn đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công. Chiến lược khi đã được hoạch định cần được hỗ trợ thực hiện bởi sáu yếu tố cơ bản quan trọng: cơ cấu tổ chức, hệ thống, văn hóa công ty, kĩ năng, phong cách lãnh đạo, và chính sách tưởng thưởng. Đề tài kiến nghị Metro cần tập trung xây dựng sáu yếu tố hỗ trợ trên nhằm thực hiện chiến lược một cách hiệu quả và phát huy tối đa ý đồ của chiến lược:

a. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo hướng hỗ trợ cho chiến lược. Metro phải tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ quản lý thu mua giỏi và nhân viên năng lực có kiến thức sâu và rộng về ngành nghề phụ trách, kĩ năng chuyên môn (thương lượng đối với quản lý thu mua, xác định tiềm năng đối với chuyên viên ngành, … ) và những kinh nghiệm cần thiết. Phải xây dựng một cấu trúc phòng ban đủ nhân lực phụ trách xúc tiến chiến lược. Như đã trình bày qua Hình 37., Metro cần tái cơ cấu Phòng thu mua thực phẩm tươi sống trong đó phát triển thêm các chuyên gia về thịt, cá, rau-củ- quả cùng quản lý thu mua xác định chiến lược thu mua cụ thể của ngành hàng, triển khai phát triển vùng nguyên liệu, thu mua trực tiếp, sơ chế, giết mổ … và báo cáo cho quản lý thu mua. Tuyển dụng nhân viên thành lập phòng thương hiệu và quản lý chất lượng thương hiệu riêng. Thành lập phòng hỗ trợ dự án hàng nhập khẩu phối hợp với các nhân viên quản lý thu mua lập dự án nhập khẩu và xúc tiến toàn bộ công việc hồ sơ, thủ tục, vận tải … cho hàng nhập. Thành lập một phòng ban chuyên trách về giá cả, khuyến mại trên thị trường và đề xuất giá bán, chương trình khuyến mại cho những mặt hàng thực phẩm tươi sống chính yếu tại Metro.

b. Hệ thống

Hệ thống bao gồm hệ thống hoạch định nguồn lực, chức năng và qui trình, tiến trình quyết định thủ tục, chính sách và thông tin mà doanh nghiệp áp dụng trong quá trình thực hiện công việc hàng ngày. Đề tài kiến nghị Metro cần rà soát và xây dựng lại hệ thống qui trình, thủ tục, thông tin phải rõ ràng, đầy đủ nhưng phải nhanh chóng với sự hỗ trợ tối đa bằng máy tính nhằm xúc tiến công việc. Metro cần hoạch định và phân bổ nguồn lực (nhân sự, tài chình, hỗ trợ cần thiết, giám sát, quản lý …) đủ theo nhu cầu và mức độ khó khăn của từng phòng ban, từng dự án cụ thể để đảm bảo các đơn vị này tiến hành thực hiện tốt phần chiến lược của họ. Qui trình, tiến trình và chính sách phải đầy đủ không quá ít cũng như không quá nhiều, đảm bảo định hướng nhân viên thực hiện chiến lược, hướng dẫn và phân quyền cho họ thực hiện công việc một cách thống nhất và trôi chảy.

Hệ thống thông tin, liên lạc đóng một vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược. Metro cần thiết lập một hệ thống thông tin hai chiều trong nội bộ công ty và giữa công ty với khách hàng hay nhà cung ứng. Ban giám đốc phải chủ động tạo lập hệ thống giao tiếp từ trên xuống về mặt chiến lược, kế hoạch, hành động … và động viên hệ thống giao tiếp từ dưới lên. Quá trình quản trị và thực thi chiến lược sẽ đạt hiệu quả cao hơn khi cấp dưới được động viên chia sẽ những ý kiến, vấn đề tồn tại, phát sinh, cung cấp kiến nghị và giải pháp trực tiếp thiết thực hướng tới thoả mãn khách hàng.

c. Văn hóa công ty

Metro cần xây dựng một môi trường văn hóa với các giá trị được chia sẽ. Trước tiên tầm nhìn chiến lược, sứ mạng, mục tiêu chiến lược phải được chia sẽ với tất cả các nhà

quản lý và nhân viên trong công ty. Cần thuyết phục nhân viên một cách rõ ràng nguồn lực tài trợ đấy đủ, tính khả thi và các giá trị của việc đạt được mục tiêu hay tầm nhìn chiến lược đó nhằm tạo niềm tin, lòng nhiệt huyết nơi nhân viên thực hiện tốt chiến lược đã vạch ra.

Ngoài ra, Metro cần xây dựng một tinh thần tập thể, làm việc theo nhóm vì mục

đích chung. Những khẩu hiệu và những chương trình chung như: Cùng nhau ta mạnh hơn Cùng nhau ta phục vụ khách hàng tốt hơn Cùng nhau tạo ra giá trị tốt nhất Cùng nhau ta chia sẽ thành công

Bên cạnh đó, Metro cần chú ý đến việc xây dựng những chuẩn mực đạo đức kinh doanh và những chính sách chung liên quan đến nhân viên, công đoàn, cổ đông, khách hàng, cộng đồng, các truyền thống, hành vi và thái độ trong công ty. Tất cả những nguồn lực văn hóa này có thể góp phần thúc đẩy hay gây trở ngại đến việc thực hiện chiến lược. Chính vì vậy Metro cần xây dựng một môi trường văn hóa mạnh phù hợp với chiến lược. Tất cả các nguồn lực văn hóa mà Metro xây dựng phải thỏa mãn 3 yếu tố sau:

- Ban giám đốc phải xây dựng những giá trị, nguyên tắc và thông lệ dễ hiểu và nhất quán trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, điều kiện cạnh tranh và yêu cầu chiến lược. - Một cam kết chân thành và lâu dài về việc thực hiện những giá trị, nguyên tắc và truyền thống đã thiết lập đó. - Một quan tâm xác thực về phúc lợi của khách hàng, nhân viên và cổ đông. d. Phong cách lãnh đạo

Ban giám đốc Metro cần xem trọng vai trò của phong cách lãnh đạo với một tập thể lớn gần 2000 nhân viên. Metro cần xây dựng một tinh thần làm việc tập thể trong đó tất cả các nhân viên đều cùng góp sức thực hiện và đóng góp những ý kiến cải thiện hiệu quả công việc. Điều quan trọng là Ban giám đốc phải xây dựng một tập thể mà nhân viên luôn ý thức mình là một phần của tập thể.

e. Chính sách khen thưởng

Chính sách khen thưởng phải dựa trên kết quả thực hiện chiến lược với những chỉ tiêu và thước đo cụ thể. Chính sách tưởng thưởng và phúc lợi cho nhân viên phải đủ lớn và cạnh tranh với thị trường để thu hút và giữ những nhân viên có tài.

KẾT LUẬN

Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng tốt, thậm chí với những biến động kinh tế thế giới gần đây, Việt Nam vẫn đang duy trì được mức GDP cao trong khu vực và quốc tế. Đối với một quốc gia đang trong thời kỳ hội nhập, với thu nhập và tiêu dùng của người dân ngày càng tăng, trình độ hạn chế của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, xu hướng tiêu dùng thay đổi với nhu cầu càng cao của khách hàng về chất lượng, dịch vụ, Metro Cash & Carry Việt Nam có những ưu thế nổi bật: đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh sỉ với việc sở hữu kênh phân phối hiện đại, với đội ngũ tư vấn có kinh nghiệm quản lý lâu năm, đặc biệt là sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ tập đoàn Metro Group toàn cầu về tài chính, kinh nghiệm quản lý và hệ thống vi tính hóa,.

Ngành hàng thực phẩm tươi sống là một trong những ngành hàng chiến lược của Metro Cash & Carry Việt Nam, ở đó doanh nghiệp đã tạo ra một sự khác biệt lớn đối với các đối thủ cạnh tranh với nhiều chiến lược cạnh tranh hiệu quả, đặc biệt đối với chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, khách hàng mục tiêu có thể tìm được ở Metro chủng loại sản phẩm tươi sống đầy đủ và đa dạng với giá sỉ, chất lượng được đảm bảo từ khâu sản xuất thông qua chuỗi cung ứng hiện đại. Tuy nhiên, để có thể đảm bảo được rằng, Metro Cash & Carry Việt Nam không những là nhà phân phối thực phẩm tươi sống chủ yếu, đồng thời là nhà cung cấp các các giải pháp kinh doanh hiệu quả cho các khách hàng mục tiêu, tác giả đề nghị ứng dụng các chiến lược như sau cho ngành hàng thực phẩm tươi sống Trước tiên, chiến lược dị biệt hóa ngành hàng tươi sống và chủng loại mặt hàng thịt, cá, rau củ quả, hàng đông lạnh … đa dạng nhất Việt Nam bao gồm cả hàng nội địa và hàng nhập khẩu với giá cả cạnh tranh nhất, Metro cash & carry Việt Nam sẽ tạo cho mình một vị thế khác biệt, dẫn đầu thị trường cho hàng tươi sống thu hút khách hàng mục tiêu của Metro.

Thứ hai, chiến lược liên kết hỗ trợ qua lại lẫn nhau với các nhà sản xuất lớn có thương hiệu nổi tiếng quản lý chặt về giá là tiền đề để xây dựng giá cả cạnh tranh các mặt hàng này cung ứng cho khách hàng mục tiêu.

Thứ ba, chiến lược thu mua đóng vai trò rất quan trọng cho các chiến lược dị biệt hóa ngành hàng tươi sống, chiến lược giá cả và định vị. Như đề nghị, Metro cần tổ chức hệ thống thu mua tận gốc trang trại chăn nuôi, ngư dân đánh bắt, nông trường … đảm bảo chất lượng đồng đều, giá cả rẻ nhất phục vụ cho khách hàng.

Thứ tư, chiến lược định vị giá trị tiếp thị đề nghị xây dựng hình ảnh Metro cash & carry Việt Nam chuyên bán sỉ, giá rẻ, hàng hóa chất lượng với chủng loại đa dạng. Chiến lược định vị này bao gồm chủng loại sản phẩm phải đa dạng đáp ứng

nhu cầu căn bản nhất của khách hàng mục tiêu, bao bì đóng gói phải phù hợp, giá cả phải rẻ và điều quan trọng là thông tin cho khách hàng để phát triển hình ảnh chủng loại đa dạng với giá rẻ.

Thứ năm, chiến lược thương hiệu riêng nhằm khai thác công suất còn bỏ trống của các nhà máy gia tăng sự lựa chọn khách hàng mục tiêu với chất lượng ngang bằng với những thương hiệu dẫn đầu trên thị trường nhưng giá cả rẻ hơn.

Cuối cùng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược quan trọng nhất nhằm cung cấp những nhà quản lý giỏi, những nhân viên có năng lực cho việc thực hiện các chiến lược trên và cung cấp dịch vụ bán hàng một cách chuyên nghiệp thỏa mãn khách hàng.

Tài liệu tham khảo

1. Fred R. David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống

Kê, Tp HCM.

2. Michael E. Porter (1998), Competitive Strategy – Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, The Free Press, New York, USA.

3. Michael E. Porter (1996), “What is strategy”, Havard Business Review, Nov-

Dec 1996.

4. Thompson & Strickland (2003), Strategic Management Concepts & Cases, Mc

Graw-Hill, New York, USA.

5. Wanet, George (2003), Strategic Management (Course Material), Solway

College, ULB.

6. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2003), Quản trị chiến

lược vị thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Giáo Dục, Tp HCM.

7. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và Chính sách kinh

doanh, Nhà xuất bản Thống Kê, Tp HCM.

8. Nguyễn Thành Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê,

Tp HCM.

9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường chiến lược cơ cấu: Cạnh tranh về

giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tp HCM

10. Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược cạnh tranh theo Lý Thuyết Michael E.

Porter, Nhà xuất bản tổng hợp Tp HCM

11. Giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Sau đại học quản trị Swinburne,

Hawthorn, Australia)

12. Nguyễn Văn Tiến, Giải Pháp Phát Triển Siêu Thị ở TP. Hồ Chí Minh đến năm

2010 và tầm nhìn đến năm 2020, Luận án Tiến Sĩ Kinh Tế, Trường Đại Học

Kinh Tế TP.HCM, năm 2006

13. http://www.vnn.vn

14. http://www.gso.gov.vn

15. http://www.mofa.gov.vn

16. http://www.vneconomy.com.vn

17. http://www.mpi.gov.vn

18. http://www.dddn.com.vn

19. http://www.metro..com.de

20. http://www.sbv.gov.vn

21. http://www.bidv.com.vn

22. http://www.sgtt.com.vn

PHỤ LỤC PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG.

I. Các thông tin thống kê :

Say đây xin khách hàng vui long cho biết một số thông tin về bản thân. Những thông tin này được sử dụng vào mục đích thống kê và rút thăm trúng thưởng. Họ và tên quý khách ………………………………………………………………………………..

1. 2. 3. 4. 5. <18 18-35 36-50 51-65

6. Địa chỉ thư tín …………………………………………………………………………... Điện thoại liên lạc / …………………………………………………………… Số thẻ hội viên Quốc tịch hiện nay của Quý khách ………………………………………………………. Độ tuổi của Quý khách >65 Nghề nghiệp hiện nay ……………………………………………………….

II. Ý kiến của quý khách hàng về Metro Post 1. Quý khách có thường đọc tạp chí Metro Post của Công Ty Metro Cash and Carry Việt Nam? Thường xuyên Thỉnh thoảng Lần đầu tiên 2.

Hóa mỹ phẩm

Khi đọc tạp chí Metro Post, Quý khách quan tâm đến những mục nào? Đánh số thứ tự ưu tiên 1-16 (VD: số 1: quan tâm nhất)

Thực phẩm Thịt Rau Quả - Trái Cây Thủy Hải Sản Bánh Thực phẩm đông lạnh & thực phẩm từ sửa Giải khát / BAT Bánh kẹo Thực phẩm chế biến Phi thực phẩm thiết bị văn phòng điện tử - điện lạnh dụng cụ thiết bị gia đình hàng gia dụng hàng dệt may giày dép túi xách, đồ chơi hàng thời trang

3. Xin Quý khách hàng vui lòng đánh giá chất lượng Metro Post về những mặt sau đây. Tốt Trung bình Chưa tốt

3.1 Nội dung khuyến mãi 3.2 Giá khuyến mãi 3.3 Thiết kế trình bày 3.4 Chất lượng ảnh, in ấn 3.5 Đánh giá chung 4. Ngoài thông tin hiện có, quý khách có yêu cầu gì khác cho tạp chí Metro Post của công ty Metro Cash & Carry VN về những sản phẩm hay dịch vụ?

………………………………………………………………………………………………… ………………………….

Ý kiến của khách hàng về Metro Cash and Carry ViệtNam

7-10: Tốt 4-6: Trung bình 1-3: Chưa Tốt-Cần hoàn thiện

Dịch vụ tiếp tân Dịch vụ tại quầy tính tiền Vị trí kho, nới đỗ xe Giờ giao dich Chuyên nghiệp Kho sạch sẽ Gọn gàng Đặc biệt Giá cả Chủng loại mặt hàng Hàng hóa sẵn có Giá trị hàng hóa

Chủng loại

Giá

Dịch vụ Chất lượng

Cần hoàn thiện

Ngành hàng

1.Thịt

3.Thủy Hải Sản

4.Bánh

6.Giải Khát & Thuốc lá

7.Bánh kẹo

9.Hóa mỹ phẩm

IV. Đánh giá khách hàng /( S:Tốt ; A:Trung bình ; N: Chưa tốt)

V.

2.Rau Quả - Trái Cây 5.Thực phẩm đông lạnh và thực phẩm từ sửa 8.Thực phẩm chế biến Nếu có bất kỳ ý kiến nào them, xin Quý khách vui lòng góp ý ? 10.Thiết bị văn phòng ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……. 11.Điện tử - Điện lạnh

13.Hàng gia dụng

14.Hàng thời trang

15.Giày dép túi sách, đồ chơi

12.Dụng cụ thiết bị gia đình

………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Điểm mới của luận văn này là luận văn đầu tiên phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm bán sỉ theo mô hình cash and carry. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề cập nhiều điểm mới về chiến lược thu mua hàng tươi sống (thịt, cá, rau củ quả …) và kinh doanh bán hàng tươi sống theo phương thức kinh doanh hiện đại. Ngoài ra, luận văn cũng cho thấy điểm mới trong việc đánh giá một cách tổng quan toàn bộ ngành hàng thực phẩm từ phương thức kinh doanh truyền thống chuyển sang phương thức kinh doanh mới, trong đó nổi bật kênh phân phối sỉ mới chuyên nghiệp cho khách hàng là doang nghiệp và hộ kinh doanh.

16.Hàng dệt may

KẾT QUẢ THỐNG KÊ VÀ PHÂN TÍCH PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG.

1.Thường xuyên đọc Metro Post (Câu hỏi II.1)

Thường xuyên Thỉnh thoảng Lần đầu tiên 588 18 97.0% 3.0% 1.1 1.2 1.3

2. Mối quan tâm đến Chuyên mục của Metro Post (Câu hỏi II.2)

Thịt Cá Lò bánh Hàng Đông Lạnh Thứ tự Rảu, củ, quả.

2.1 Tổng số điểm đánh giá 3.610 3.782 3.741 5.532 3.502

2.2 Số người đánh giá 535 535 537 526 573

%

%

%

%

Thiết kế trình bày

2.3 Điểm trung bình 7 7 7 7 11

Giá khuyến mãi

Chất lượng hình ảnh

Đánh giá chung

Nội dung khuyến mãi 397

3.1 Tốt

66,7%

331

56.0% 434

73.3% 500

84.3% 463

3.2 Trung

182

30.6%

245

41.5% 139

23.5% 81

13.7% 133

Bình 3.3 Xấu

16

2.7%

15

2.5%

19

3.2%

12

2.0%

1

3.Đánh giá chất lượng Metro Post (Câu hỏi II.3) Chất Lượng

4. Góp ý của khách hàng về mức độ chuẩn mực của sản phẩm, dịch vụ do Metro Cash & Carry Việt Nam cung cấp (Câu hỏi III)

Chuyên nghiệp Đặc biệt Giá cả

DV tiếp tân Giờ giao dịch Kho sạch sẽ Kho gọn gàng Tiêu chuẩn phục vụ

DV quầy tính tiền 552 Vị trí kho, nơi để xe 552 4.1 Tổng 549 543 537 544 547 504 554

KH 4.2 Tốt 315 277 439 483 383 452 427 304 376

173 194 84 44 129 74 97 153 149

4.3 Chấp nhận 4.4 Xấu 29 16 25 18 23 29 61 81 47

Thịt Rau, Cá 5.Đánh giá của khách hàng (Câu hỏi IV.) Bộ phận Lò bánh

củ , quả Hàng đông lạnh

5.1 Chủng loại Tốt 310 311 334 248 220

150 150 130 205 226

8 8 4 16 19

256 242 235 276 Trung bình Chưa tốt 5.2 Giá Tốt 213

214 226 227 200 253

14 18 8 21 19

Trung bình Chưa tốt

250 281 260 299 5.3 Dịch vụ 299 Tốt

146 184 167 188 151

13 12 7 6 26 Trung bình Chưa tốt

5.4 Chất lượng

Tốt 429 287 355 316 372

55 178 121 150 108

2 25 9 11 3

Trung bình Chưa tốt

Điểm mới của luận văn này là luận văn đầu tiên phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngành hàng thực phẩm bán sỉ theo mô hình cash and carry. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề cập nhiều điểm mới về chiến lược thu mua hàng tươi sống (thịt, cá, rau củ quả …) và kinh doanh bán hàng tươi sống theo phương thức kinh doanh hiện đại. Ngoài ra, luận văn cũng cho thấy điểm mới trong việc đánh giá một cách tổng quan toàn bộ ngành hàng thực phẩm từ phương thức kinh doanh truyền thống chuyển sang phương thức kinh doanh mới, trong đó nổi bật kênh phân phối sỉ mới chuyên nghiệp cho khách hàng là doang nghiệp và hộ kinh doanh.