Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc Thú y Trung ương (NAVETCO) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH (cid:183)(cid:9)(cid:182)

LÊ BÁ TRINH GIANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y

TRUNG ƯƠNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH (cid:183)(cid:9)(cid:182)

LÊ BÁ TRINH GIANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, năm 2010

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,

động viên của Công ty và các cá nhân.

Xin trân trọng cám ơn TS. NGUYỄN THANH HỘI - người thầy đáng

kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi

thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.

Xin Trân Trọng Cám Ơn Ban Tổng Giám Đốc Công Ty Trách Nhiệm Hữu

Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương, các chuyên gia thị trường của

các Công Ty Thuốc Thú Y, các đồng nghiệp đã giúp tôi trong việc cung cấp các số

liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này.

Trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm

hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo

trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống kê,

phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên

cứu của tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu,

nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến

lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt

động tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung

Ương (NAVETCO), thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc.

Tác giả

Lê Bá Trinh Giang

MỤC LỤC

Nội dung Trang

1.1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược 1.1.2.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược 1.1.2.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

1 1 1 2 2 3 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Phạm vi nghiên cứu 4. Phương pháp nghiên cứu 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh

1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter 1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị 8 kinh doanh thách thức thị trường

1.1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị 8 kinh doanh theo sau thị trường

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 1.3.4 Ma trận đánh giá điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ 1.3.5 Giai đoạn quyết định 1.3.6 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp 1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 1.2.3.1 Yếu tố môi trường vĩ mô 1.2.3.2 Yếu tố môi trường vi mô 1.2.4 Phân tích môi trường bên trong 1.2.5 Thiết lập chiến lược kinh doanh 1.2.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 1.3 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.4 Tóm tắt chương 1 8 9 9 10 10 11 12 13 14 14 15 16 16 17 19 20 21

Sơ đồ tổ chức công ty

2.2.1 Tình hình tài chính, trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật 2.2.1.1 Tình hình tài chính 2.2.1.2 Cơ sở vật chất 2.2.2 Tình hình sản xuất, kinh doanh 2.2.2.1 Kết quả kinh doanh 2.2.2.2 Thị trường 2.2.23 Thị phần

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG (NAVETCO) 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty NAVETCO 2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2.3 Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 23 23 24 26 27 27 27 28 28 28 31 32 32 2015

2.4.5.1 Sản phẩm 2.4.5.2 Giá 2.4.5.3 Phân phối 2.4.5.4 Chiêu thị

2.4.1 Nguồn nhân lực 2.4.2 Tài chính 2.4.3 Nguồn thông tin 2.4.4 Hoạt động quản trị 2.4.5 Hoạt động marketing 2.4.6 Hoạt động nghiên cứu thị trường 2.4.7 Nghiên cứu sản phẩm mới 2.4.8 Những điểm mạnh và hạn chế của môi trường nội bộ 2.4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

2.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 2.5 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 2.5.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 2.5.1.1 Môi trường kinh tế 2.5.1.2 Môi trường luật pháp- chính trị 2.5.1.3 Môi trường xã hội 2.5.1.4 Môi trường tự nhiên 2.5.1.5 Môi trường kỹ thuật, công nghệ 2.5.2 Các yếu tố môi trường vi mô 2.5.2.1 Khách hàng 2.5.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 2.5.2.3 Thị trường 33 33 34 34 35 35 35 37 38 39 41 41 42 42 44 44 44 44 45 45 46 46 46 47 54

2.5.2.4 Nhà cung cấp 2.5.2.5 Sản phẩm thay thế 2.5.2.6 Đối thủ cạnh tranh tiềm ần 2.5.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.5.3 Tóm tắt chương 2

58 58 59 60 60 62

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NAVETCO ĐẾN NĂM 2020

3.4.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 3.4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường 3.4.1.3 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm 3.4.1.4 Chiến lược phát triển sản phẩm

3.4.1 Chiến lược cấp Công ty 3.4.2 Chiến lược chức năng 3.4.2.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 3.4.2.2 Chiến lược marketing 3.4.2.3 Chiến lược tài chính 3.4.2.4 Chiến lược sản xuất

62 62 63 63 64 64 69 69 69 70 70 70 71 72 72 78 79 79 81 83 3.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu 3.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2020 3.2.1 Mục tiêu tổng quát 3.2.2 Giải pháp cụ thể 3.2.3 Tiến độ thực hiện 3.3 Xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM 3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 3.5 Tóm tắt chương 3 KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN

1. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Thứ tự Tên sơ đồ Trang

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09

Sơ đồ 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 12

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ biểu diễn doanh thu Công ty giai đoạn 2006-2009 29

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ biểu diễn doanh thu trong từng lĩnh vực 30

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ biểu diễn thị phần vaccin thú y SX trong nước 48

51 Biểu đồ 2.4 Biểu đồ biểu diễn thị phần dược thú y SX trong nước

2. DANH MỤC BẢNG

Thứ tự Tên bảng Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu tài sản của Công ty 2006-2009

Bảng 2.2 Tỷ suất lợi nhuận của Công ty 2006-2009

Bảng 2.3 Doanh thu Công ty từ 2006-2009

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 2.5 Danh mục một số doanh nghiệp sản xuất dược thú y trong nước

Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh khối sản phẩm vaccin

Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh khối sản phẩm dược

Bảng 2.8 Số lượng gia súc gia cầm Việt Nam

Bảng 2.9 Sản lượng nuôi trồng thuỷ sản

Bảng 2.10 Chi phí đầu tư sử dụng thuốc thú y trong chăn nuôi

Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty

Bảng 3.1 Dự báo tổng đàn gia súc gia cầm đến năm 2020 62

Bảng 3.2 Dự báo sản lượng nuôi trồng thủy sản đến năm 2020 62

Bảng 3.3 Dự báo nhu cầu sử dụng thuốc thú y đến năm 2020 63

Bảng 3.4 64 Kế hoạch thực hiện mục tiêu phát triển Công ty đến năm 2020

Bảng 3.5 Ma trận SWOT của Công ty NAVETCO 65

Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm S - O 67

Bảng 3.7 Ma trận QSPM nhóm S - T 68

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngành sản xuất thuốc thú y là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao,

có mối liên hệ mật thiết đến tình hình chăn nuôi chung của cả nước. 5 năm trở lại

đây, Việt nam luôn bị các loại dịch lớn bao vây như lở mồm long móng, cúm gia

cầm,… gây rất nhiều thiệt hại cho nền kinh tế và làm thay đổi cơ cấu tỷ lệ vật

nuôi. Nếu ngành thú y không có những sản phẩm đáp ứng nhu cầu phòng chống

dịch kịp thời thì ngành chăn nuôi sẽ chịu nhiều ảnh hưởng không nhỏ qua các trận

đại dịch này.

Tình hình hình chăn nuôi những năm gần đây đã có nhiều thay đổi lớn.

Khi trình độ khoa học kỹ thuật của nhà chăn nuôi được nâng cao thì việc sử dụng

thuốc bổ, thuốc phòng và điều trị bệnh cho gia súc gia cầm ngày càng được chọn

lựa kỹ càng hơn. Những loại thuốc do các nhà sản xuất có thương hiệu, có uy tín

trên thị trường sẽ là những mặt hàng được người tiêu dùng ưu tiên chọn lựa. Các

Công ty nước ngoài từ hai năm nay cũng nhanh chóng thâm nhập thị trường với

dòng thuốc giá cao, hiệu lực cao và cũng đã chiếm thị phần đáng kể, nhất là khối

các trại chăn nuôi với quy mô lớn. Thị trường thuốc thú y hiện nay rất đa dạng về

chủng loại thuốc với chất lượng khác nhau và đang có sự cạnh tranh gay gắt giữ

các Công ty trong nước, Công ty nước ngoài nhằm giành lấy ưu thế trên thị

trường.

Dịch bệnh xảy ra liên tục, người tiêu dùng ngày càng khó tính, thị trường

thuốc thú y ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt - những lý do đó đã buộc Công ty

Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương, nếu muốn

tồn tại và phát triển trong xu thế hiện nay, cần phải có một chiến lược kinh doanh

hiệu quả.

Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên nên tác giả đã chọn đề tài:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một

Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương (NAVETCO) đến năm 2020”

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là

(cid:153) Đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty NAVETCO. Qua phân tích chúng ta xác định được thời

cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty.

(cid:153) Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty

NAVETCO. Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả chiến

lược kinh doanh đã đề ra.

3. Phạm vi nghiên cứu

Công ty NAVETCO có nhiều hoạt động: nghiên cứu, sản xuất, kinh

doanh, thực hiện dự trữ quốc gia (nhiệm vụ chính trị của Công ty), tuy nhiên luận

văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các môi trường sản xuất kinh doanh của

Công ty về lĩnh vực vaccin thú y và thuốc thú y, tập trung vào công tác đẩy mạnh

sức tiêu thụ các sản phẩm của Công ty sản xuất ra và các sản phẩm nhập khẩu.

Hiện nay, cả nước có 3 Công ty chuyên sản xuất vaccin thú y và hơn 250

công ty chuyên về dược phẩm thú y, chưa kể sản phẩm nhập khẩu. Do điều kiện

khảo sát có giới hạn nên luận văn chỉ nghiên cứu các Công ty đối thủ cạnh tranh

như Công ty BIO PHARMACHEMIE, VEMEDIME về mảng dược thú y và XÍ

NGHIỆP THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG (VETVACO), PHÂN VIỆN THÚ Y

MIỀN TRUNG về mảng vaccin thú y.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp

và thứ cấp thu thập được, cụ thể như sau:

Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty NAVETCO và 4 Công ty

khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, các số liệu còn thu thập được qua

các phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Cục Thú y, kết

quả điều tra từ chương trình bình chọn Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao.

Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực

hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên

trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp; xác định mức độ quan trọng của các yếu tố.

Các thông tin thứ cấp được thu thập qua việc phát phiếu điều tra:

- Để có kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty,

tác giả đã mới 13 chuyên gia là các Giám Đốc đơn vị trong Công ty tham

gia khảo sát, kết quả có 13/13 phiếu hợp lệ.

- Về ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã mời 68 cá nhân tham gia đánh giá,

bao gồm các chuyên gia của Cục Thú Y; các chuyên gia của 4 đối thủ cạnh

tranh chính; các đại lý 3 miền Bắc, Trung, Nam của Công ty với mức doanh

số từ 100 triệu đồng/ năm trở lên. Kết quả có 65/68 phiếu đánh giá hợp lệ.

Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên

phương pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên

có giới hạn về mức độ chuẩn xác. Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia

đầu ngành, có kinh nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn

này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học:

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định

đến sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên

doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả.

Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một

doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã

có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh một cách cơ

bản nhất, dễ hiểu, dễ sử dụng.

- Ý nghĩa thực tế:

(cid:153) Công ty NAVETCO là Công ty nhà nước, chỉ tiêu doanh số hàng năm

được cấp trên giao xuống. Luận văn đã giúp Nhà lãnh đạo Công ty có cái nhìn

tổng thể về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, từ đó sẽ hướng thực hiện để

đạt và vượt doanh số được giao. Song song đó Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng

có những đề xuất với Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn về định hướng

phát triển của Công ty cho phù hợp.

(cid:153) Luận văn cung cấp cho Công ty NAVETCO một nguồn tài liệu tham

khảo khá tốt trong việc lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đã, đang và

sẽ tác động đến doanh nghiệp.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân

sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để

đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử

dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred

R. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn

theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng

nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm

bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan

điểm tương tự.

Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức

để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh

nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát

triển của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời

là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm

thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh

của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi

thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard

định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản

dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài

nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, các nghiên cứu về

chiến lược kinh doanh được triển khai tiếp tục với đặc trưng xây dựng các quy trình

chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học. Các công trình nghiên cứu của M.Porter

(Đại học Harvard) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình quản trị cho

phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông

đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chi phí, khác biệt hoá và trọng tâm hoá.

Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các doanh nghiệp xác định các ưu thế cạnh tranh

của mình. Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ

chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất

thực sự đã có sự chuyển biến rất rõ nét từ việc kế hoạch hoá sang quản trị chiến

lược.

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh [10]

1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau:

(cid:190) Chiến lược cấp Công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm

đạt được mục tiêu của Công ty.

(cid:190) Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị

kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu

cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp Công ty đạt

được mục tiêu của Công ty.

(cid:190) Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng

của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến

lược marketing ,…

1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược:

Ta có các chiến lược như sau:

(cid:190) Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập

đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định

sự sống còn của doanh nghiệp.

(cid:190) Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược

marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược

chiêu thị,…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo

thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.

1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược:

Ta có các chiến lược như sau:

(cid:190) Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý

nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các

nguồn lực.

(cid:190) Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến

lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các

đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định

chiến lược kinh doanh.

(cid:190) Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự

khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.

(cid:190) Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt

mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh [7]

1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:

(cid:190) Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các

đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia

tăng lợi nhuận.

(cid:190) Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và

các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm

thu hút khách hàng.

(cid:190) Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa

1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí

thị phần trên thị trường:

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau

trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. Để

giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến

lược:.

(cid:190) Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa

khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,

tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản

phẩm nhiều hơn,…

(cid:190) Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe

dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu

của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có

những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn

chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ

chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng

hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

(cid:190) Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn

có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ

nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu.

1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách

thức thị trường:

Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị

trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác

để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh

và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn

công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,….

1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường:

Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh,

do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa

chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô

phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt

chước và có cải tiến cho phù hợp với mình.

1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược

sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)

Nhiệm vụ / Sứ mạng

Mục tiêu

Lập chiến lược Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong

Giải pháp thực hiện

Đánh giá hiệu quả

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các

hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy

chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh

nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược

cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh

doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.

1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh

doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục

tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính

là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh

nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục

tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải

được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp.

1.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài [6]

1.2.3.1. Yếu tố môi trường vĩ mô

Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể can thiệp trực tiếp

để có thể làm thay đổi các nhân tố này.

(cid:190) Môi trường pháp lý: bao gồm tất cả những hệ thống pháp luật, các văn

bản chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh, điều chỉnh

hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Đây là nhân tố hết sức quan trọng bởi lẽ hệ

thống pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động xã hội, trong

đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống pháp luật rõ ràng, công bằng, ổn định và

được thực thi tốt sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến

khích các doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp.

(cid:190) Môi trường kinh tế: là tổng thể các yếu tố về cơ sở hạ tầng, điều kiện

vật chất phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các yếu tố điều hành vĩ mô khác như

mức độ phát triển ổn định của nền kinh tế, của thị trường tài chính, thị trường lao

động… Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi

phí giao dịch, ổn định sản xuất và có nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ

hội kinh doanh.

(cid:190) Môi trường chính trị: được thể hiện qua quan hệ chính trị trong một

quốc gia và giữa các quốc gia với nhau. Xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an

tâm đối với các nhà đầu tư. Mặt khác, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu

kinh tế giữa các nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được

nhiều cơ hội thâm nhập thị trường bên ngoài.

(cid:190) Môi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của

môi trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh hưởng tự nhiên

chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài

nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên

nhiên cung cấp.

(cid:190) Môi trường xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức sống,

trình độ nhận thức, học vấn, phong tục tập quán, những chuẩn mực, giá trị được xã

hội chấp nhận hoặc một nền văn hoá cụ thể… Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc

kinh doanh của doanh nghiệp.

(cid:190) Môi trường kỹ thuật công nghệ: các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ

hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ

kỹ thuật có thể tạo ra những sản phẩm mới, những thị trường mới. Do đó, doanh

nghiệp cần quan tâm lưu ý đến việc phát triển công nghệ.

1.2.3.2. Yếu tố môi trường vi mô

(cid:190) Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh

để biết được những hành động và phản ứng đáp trả của họ.

(cid:190) Người mua: là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp.

(cid:190) Người cung cấp: là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình

hoạt động của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp đều

có ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

(cid:190) Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập thị

trường, đem đến những yếu tố mới lạ với mong muốn giành được thị phần và các

nguồn lực cần thiết.

(cid:190) Sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là kết quả của sự phát triển khoa học công

nghệ. Sức ép của sản phẩm/ dịch vụ thay thế sẽ làm hạn chế mức giá tối đa của các

doanh nghiệp.

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Người mua

Nhà cung cấp

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Khả năng thương lượng của người mua

Các đối thủ tiềm ẩn. Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nguy cơ từ các sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Sản phẩm/ dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

1.2.4. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong [6]

Đây là nhóm các nhân tố có tác động trực tiếp, quyết định đến hiệu quả

hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngược lại, bản thân các

doanh nghiệp cũng có thể tác động thay đổi được các nhân tố này, dưới đây là

một số nhân tố cơ bản:

(cid:190) Chất lượng nguồn nhân lực: điều này có ý nghĩa to lớn trong việc

sáng tạo nên giá trị khác biệt của sản phẩm, đặc biệt trong nền kinh tế tri thức hiện

nay. Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm trình độ lãnh đạo doanh nghiệp, kiến

thức, kỹ năng và tính chuyên nghiệp của cả đội ngũ công nhân viên của doanh

nghiệp. Khả năng quản lý và điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp quyết định đến

hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp và của xã hội, quyết định đến

năng suất, chất lượng sản phẩm và quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Bên cạnh đó, một đội ngũ lao động lành nghề, kỷ luật lao động cao, có trình

độ chuyên môn sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất

lượng và giá trị gia tăng.[8]

(cid:190) Trình độ công nghệ: đây là nhân tố quan trọng tạo tiền đề nâng cao

năng suất lao động. Trong điều kiện nền kinh tế tri thức, khi mà hàm lượng tri thức

được vật chất hóa thành kỹ thuật công nghệ thì công nghệ, kỹ thuật sản xuất trở

thành yếu tố then chốt trong việc tăng năng suất lao động, hạ giá thành và nâng cao

chất lượng sản phẩm. Trên thực tế, do tốc độ tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ

ngày càng cao nên trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đánh giá không

chỉ dựa trên việc sử dụng thành thạo những kỹ thuật công nghệ sẵn có mà còn bao

gồm cả khả năng tiếp nhận các công nghệ hiện đại được chuyển giao và việc đầu tư

cho nghiên cứu và triển khai. Điều này giúp đảm bảo duy trì khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp trên thị trường trong tương lai.

(cid:190) Tiềm lực tài chính: trong nền kinh tế thị trường, hầu hết mọi yếu tố

đầu vào của sản xuất đều phải đi mua hoặc phải đầu tư ứng trước. Vốn chính là tiền

đề cho doanh nghiệp có được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh. Tiềm lực

tài chính của doanh nghiệp không chỉ là số vốn hiện có mà còn thể hiện ở khả năng

khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính trong và ngoài doanh nghiệp nhằm

phục vụ cho chiến lược phát triển của chính doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính còn

thể hiện quy mô của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản

xuất. Nó cũng cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạng

hóa thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san sẻ rủi ro.

(cid:190) Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh

doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng

của tất cả các tổ chức. Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ

yếu. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của

Công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ.[09]

1.2.5. Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ

bản như sau:

Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục

tiêu kinh doanh đề ra.

Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường

giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.

Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn,

bao gồm:

(cid:190) Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm

cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan

đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp.

(cid:190) Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức

thanh toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng.

(cid:190) Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa

sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.

(cid:190) Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng

thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách

hàng

1.2.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý

kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã

thiết lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của

Công ty để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

(cid:190) Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

(cid:190) Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

(cid:190) Phân bổ nguồn lực tài chính

(cid:190) Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.3. Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược [7]

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông

tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,

công nghệ và cạnh tranh.

Theo Fred R. David, có 5 bước để phát triển ma trận EFE

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp đã được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên

ngoài, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến Công ty và những ngành

Công ty kinh doanh.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Các cơ

hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức phân loại được

ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố

này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở Công ty.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận

EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, trung bình

là 2,5 và thấp nhất là 1,0.

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt

với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.

Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà Công ty đề

ra không tận dụng được cơ hội cũng như khó tránh được các mối đe dọa bên

ngoài.

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Phân loại Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng 1,0

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị

trí chiến lược của một Công ty trong đó ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là

quan trọng nhất.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường

hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

Tổng số điểm được đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh được so

với Công ty mẫu.

Các mức phân loại đặc biệt của những Công ty đối thủ cạnh tranh có thể

được đem so sánh với các mức phân loại của Công ty mẫu. Việc phân tích so sánh

này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

Bảng 1.2. : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Các yếu tố thành công

Hạng

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

1,0

Liệt kê các yếu tố Tổng số điểm quan trọng

1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những

mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng

cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Theo Fred R. David, có 5 bước để phát triển ma trận IFE

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định

trong quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương

ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng cộng của

tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại

diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng

2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng

4). Các mức phân loại này dựa trên cơ sở Công ty.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhấp là 1,0

cho đến cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5.

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu về

nội bộ, cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ.

Bảng 1.3. : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Phân loại Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong

Tổng cộng 1,0

1.3.4. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị

phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên

trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của Công ty

để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường

bên ngoài.

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ

khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán

tốt.

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lược khả

thi có thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma

trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.

Bảng 1.4. Ma trận SWOT

CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY)

ĐE DỌA: T (THREATEN)

Các cơ hội đối với doanh

Các nguy cơ đối với

SWOT

nghiệp

doanh nghiệp

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)

KẾT HỢP S - O : Phát huy

KẾT HỢP S - T : Phát

Các điểm mạnh của doanh

điểm mạnh để tận dụng cơ hội

huy điểm mạnh để né

nghiệp

tránh nguy cơ

KẾT HỢP W - T : Khắc

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

KẾT HỢP W - O : Khắc phục

Các điểm yếu của doanh

điểm yếu để tận dụng cơ hội

phục điểm yếu để né tránh

nghiệp

nguy cơ

Điểm mạnh (STRONG): Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế

mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực có chất

lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi

tiếng,… Để phát huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các

điểm mạnh sau đó đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

nằm ở điểm nào.

Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định

chiến lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng

của Công ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có

lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao. Theo David Collis

và Cynthia Montgomery, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tố sau:

• Đối thủ khó sao chép hay bắt chước

• Lợi thế tồn tại lâu dài

• Phù hợp với doanh nghiệp

• Bền vững

• Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác

Điểm yếu (WEAK): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng

luôn tồn tại những điểm yếu. Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp so với các đối thủ khác, như: công nghệ lạc hậu, quản lý

yếu kém, hay nguồn vốn hạn hẹp,… Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải

liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào

gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương pháp khắc phục.

Cơ hội (OPPORTUNITY): Đó là các yếu tố thuận lợi từ môi

trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển, như: nhu cầu gia

tăng, chính sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật,…

Nguy cơ (THREATEN): Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có

khả năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp, như: gia tăng cạnh tranh, Nhà

nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động,…

1.3.5 Giai đoạn quyết định [7]

Để lựa chọn được chiến lược khả thi, theo Fred R. David, người ta sử dụng

ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT.

Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE

và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên

ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài. Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và IFE.

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để

thực hiện.

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS). Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 =

không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Yếu tố

thành công quan trọng nào không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm

điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân

loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến

lược càng hấp dẫn.

- Bước 6: Tính cộng các tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Mức độ

chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho

thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác.

Bảng 1.5 : Ma trận QSPM

Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 2 Chiến lược 1 TAS AS TAS AS

- Liệt kê các yếu tố bên trong - Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

1.3.6. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh [14]

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ

chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì

nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong

tương lai cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp.

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược

kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược

kinh doanh phù hợp như sau:

(cid:190) Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù

hợp

(cid:190) Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố

môi trường bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc

mục tiêu không tương xứng.

(cid:190) Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của

đơn vị để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục.

(cid:190) Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường.

Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào

những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng

bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện.

1.4 Tóm tắt chương 1:

Mục đích của chương này là đưa ra các nhìn tổng quát về chiến lược kinh

doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng,

một chiến lược kinh doanh cấp Công ty một cách hoàn chỉnh. Chiến lược kinh

doanh có vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp

nào trong môi trường kinh doanh có nhiều thách thức và cơ hội như hiện nay. Để có

được một chiến lược phù hợp với Công ty trong từng giai đoạn phát triển, nhà quản

trị cần phải phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Công ty, tìm ra

những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến Công ty, qua đó phát

huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu nhằm duy trì và gia tăng tốc độ tăng

trưởng của doanh nghiệp.

Các chiến lược đưa ra cần dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp, bên cạnh đó chiến lược còn phải mang tính thực tiễn và cụ

thể, đóng vai trò định hướng cho các bộ phận chức năng và mang tính thực thi cao.

Một chiến lược phù hợp là nền tảng cho một tổ chức. Trên cơ sở chọn

các lý thuyết trên làm nền tảng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

là việc làm không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên

Thuốc Thú Y Trung Ương (NAVETCO)

2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty NAVETCO:

Lịch sử hình thành:

- Năm 1950, chế độ cũ xây dựng Viện Thú y và Bệnh lý gia súc .

- 30/4/1975 Công ty tiếp quản trên cơ sở Viện Quốc gia Vi trùng học.

- 1977: đổi tên thành Phân viện Thú y Nam Bộ trực thuộc Viện thú y Bộ

Nông Nghiệp.

- 1985: đổi tên thành Trung tâm Thú y Nam Bộ trực thuộc Bộ Nông Nghiệp.

- 1989: Trạm Thú y sát nhập với Trung tâm Thú y Nam Bộ thành Công ty

Thuốc Thú y và Vật tư Thú y Trung Ương 2.

- 1993: thành lập Công ty Thuốc Thú y Trung Ương 2 theo quyết định số 21-

NN-TCCB/QĐ ngày 8.1.1993 của Bộ Nông nghiệp và CNTP (nay là Bộ

Nông nghiệp và PTNT).

- 2004: chuyển đổi Công ty Thuốc Thú y Trung Ương 2 thành Công ty

Trách Nhiệm Hữu Hạn một thành viên Thuốc thú y Trung Ương (viết

tắt là Công ty Thuốc Thú y Trung Ương) theo quyết định số

4316/QĐ/BNN-TCCB ngày 2/12/2004 của Bộ Nông Nghiệp và PTNT.

- 1998: Công ty góp vốn liên doanh với Công ty Virbac (Pháp), thành lập

Công ty liên doanh Virbac Việt Nam.

Tên Công ty đầy đủ : CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH

VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG

Tên giao dịch : Công ty Thuốc Thú y Trung Ương

Tên giao dịch quốc tế : National Veterinary Company, viết tắt là NAVETCO

* Trụ sở chính: 29 Nguyễn Đình Chiểu, P. Đakao, Quận 1, TP.HCM

Sứ mệnh

Công ty NAVETCO luôn gắn liền với sứ mệnh:” Trợ thủ đắc lực cho nhà

chăn nuôi, nuôi trồng thủy sản để mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho mọi

nhà”.

Tầm nhìn đến năm 2020

Năm 2020, Công ty NAVETCO tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu trong lĩnh

vực nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh vắc xin thú y, đảm bảo tốc độ tăng trưởng

bình quân 13%/ năm.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty:

- Nghiên cứu, sản xuất kinh doanh vaccin, dược thú y và dược thú y thuỷ sản.

- Thực hiện nhiệm vụ dự trữ quốc gia vaccin thú y, thuốc sát trùng phục vụ công tác

phòng chống dịch bệnh trên cả nước.

* Nghiên cứu:

Công ty có 1 Trung tâm nghiên cứu thú y, đây là đơn vị hành chính sự

nghiệp được Bộ Nông nghiệp và PTNT giao cho Công ty quản lý.

Trung tâm có nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản về dịch tễ học, bệnh lý gia súc,

kết hợp với các chi cục địa phương xác định, chẩn đoán dịch bệnh xảy ra, giúp huấn

luyện đào tạo cho các cán bộ thú y cơ sở về phương pháp chẩn đoán hiện đại. Đồng

thời nghiên cứu, cải tiến chất lượng vaccin, tạo ra các sản phẩm dược và vaccin mới

với chất lượng cao để chuyển giao đưa vào sản xuất.

Ngoài ra, Trung tâm nghiên cứu còn là nơi giao dịch với các tổ chức, đối

tác nước ngoài về các lĩnh vực khoa học ngành thú y và làm đề tài khoa học cấp

quốc gia.

* Sản xuất:

Với kỹ thuật tiên tiến và trang thiết bị hiện đại, hiện nay Công ty đã sản

xuất được 16 loại vaccin và gần 150 sản phẩm dược thú y và dược thú y thủy sản.

Vaccin:

Trước sự phát triển nhanh chóng của ngành chăn nuôi hiện nay, công tác

phòng bệnh cho gia súc, gia cầm chiếm vai trò hết sức quan trọng. Hiện nay, Công

ty đã sản xuất được 16 loại vaccin bao gồm vaccin siêu vi trùng và vaccin vi trùng

có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu phòng bệnh cho gia súc, gia cầm tại 63

tỉnh thành trong cả nước.

Với hơn 50 năm trong lĩnh vực sản xuất vaccin (được thành lập từ năm

1956 đến nay), Công ty đã trở thành đơn vị hàng đầu trong sản xuất vaccin với

trang thiết bị hiện đại nhất Việt Nam và chiếm đến 70% thị phần về vaccin sản xuất

trong nước.

Dược phẩm:

Công ty đã nghiên cứu và sản xuất hơn 150 sản phẩm dược, được tiêu thụ

rộng rãi trong cả nước, góp phần không nhỏ trong việc phòng chống dịch bệnh cho

gia súc, gia cầm. Một số sản phẩm đã được Bộ Nông nghiệp và PTNT đề nghị chính

phủ cho phép đưa vào dự trữ quốc gia, đáp ứng kịp thời khi có lệnh cấp phát của

chính phủ. Các sản phẩm dược Công ty sản xuất bao gồm các chủng loại:

- Thuốc kháng sinh

- Thuốc kháng viêm – kích thích tố

- Thuốc giảm đau – hạ nhiệt

- Thuốc trị ký sinh trùng

- Thuốc sát trùng ngoài da, chuồng trại

- Thuốc cung cấp các chất dinh dưỡng, vi khoáng và vitamin

- Các chế phẩm sinh học

* Kinh doanh:

Công ty chủ yếu kinh doanh các sản phẩm do Công ty sản xuất. Ngoài ra

Công ty còn nhập khẩu và kinh doanh một số vaccin trong nước chưa sản xuất được

như vaccin lở mồm long móng, vaccin cúm gia cầm (H5N1, H5N2, H5N9), vaccin

heo tai xanh (PRRS)

Ngoài ra, Công ty còn đảm nhiệm công tác dự trữ quốc gia vaccin, thuốc sát

trùng, phục vụ chống dịch trên 63 tỉnh thành trong cả nước.

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY.

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ

TỔNG GIÁM ĐỐC

KHỐI VĂN PHÒNG

KHỐI SẢN XUẤT

TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU

PHÒNG KẾ TOÁN TÀI VỤ

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

PHÒNG KINH DOANH TIẾP THỊ

PHÒNG KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT DƯỢC

PHÒNG KẾ HOẠCH VẬT TƯ

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT VACCIN SIÊU VI TRÙNG

PHÒNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT VACCIN VI TRÙNG

CHI NHÁNH

HÀ NỘI

PHÒNG THIẾT BỊ VÀ PHỤC VỤ SẢN XUẤT

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty [17]

2.2.1 Tình hình tài chính, trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật:

2.2.1.1 Tài chính

Sau đây là một số chỉ tiêu về hoạt động tài chính của Công ty

* Cơ cấu vốn

Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản của Công ty trong 4 năm (2006 – 2009)

ĐVT: triệu đồng

Năm

2007/2006

2008/2007

2009/2008

2006

2007

2008

2009

Chỉ tiêu

Tuyệt đối

Tổng tài sản

45.664 28.677 62,80 16.987 37,20

49.728 30.274 60,88 19.454 39,12

54.352 32.965 60,65 21.387 39,35

59.382 35.110 60,14 24.272 39,86

4.064 1.597 2.467

Tương đối (%) 8,90 5,57 7,34

4.624 1.375 1.934

Tương đối (%) 9,30 4,54 9,94

5.030 2.145 2.885

Tương đối (%) 9,25 6,50 13,49

Trong đó: Tài sản lưu động Tỷ trọng % Tài sản cố định Tỷ trọng %

Nguồn: Phòng Kế Toán – Tài Vụ Công ty[17] Nhận xét:

Từ bảng 2.1 trên cho ta thấy tổng tài sản của Công ty tăng đều qua các năm.

Nguyên nhân của sự gia tăng này là do tăng tài sản lưu động, do Công ty vào cuối

năm thường đi vay ngân hàng để thanh toán nợ và nhập khẩu nguyên vật liệu chuẩn

bị cho sản xuất vào đầu năm sau.

Ngoài ra, Công ty trong thời gian qua cũng đã đầu tư nhiều máy móc thiết

bị, phương tiện vận chuyển … Tỷ trọng giữa tài sản lưu động trên tổng tài sản cao

chứng tỏ nguồn vốn lúc này đang tập trung đầu tư nhiều cho kinh doanh và mở rộng

hoạt động sản xuất.

* Tỷ suất lợi nhuận:

Bảng 2.2: Tỷ suất lợi nhuận của Công ty trong 4 năm (2006 – 2009)

Năm

ĐVT

2006

2007

2008

2009

13.500

Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng

Chỉ tiêu Lợi nhuận sau thuế Doanh thu thuần Tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần (%) Tỷ suất lợi nhuận/ tổng nguồn vốn (%)

11.600 162.000 45.664 7,16 25,40

15.200 187.530 211.110 54.352 7,20 27,97

49.728 7,20 27,15

21.180 290.000 59.382 7,30 35,67

Nguồn: Phòng Kế Toán – Tài Vụ Công ty[17]

Nhận xét: Từ bảng 2.2 ta thấy hiệu quả kinh doanh trong những năm qua, tỷ suất lợi

nhuận trên tổng doanh thu ở mức ổn định là trên 7%, đặc biệt tỷ suất lợi nhuận trên

tổng vốn luôn ở mức tương đối cao là hơn 25%, điều này chứng tỏ Công ty đã sử

dụng nguồn vốn có hiệu quả. Những năm qua, Công ty luôn được nhà nước đánh

giá cao về hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

2.2.1.2. Cơ sở vật chất

Công ty tọa lạc tại Quận I với diện tích sử dụng gần 1 ha gồm nhiều nhà

xưởng sản xuất vaccin và dược phẩm thú y. Ngoài ra, Công ty còn có thêm cơ sở tại số 15 Trần Cao Vân với diện tích khoảng 300m2, là nơi sản xuất các sản phẩm dược

ở dạng thuốc bột và thuốc nước.

- Về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng:

Trong thời gian qua Công ty đã đầu tư nhiều trang thiết bị hiện đại phục vụ

cho sản xuất như: hệ thống lên men vi trùng trị giá hơn 3 tỷ đồng, 2 máy đông khô

công suất lớn trị giá mỗi máy gần 3 tỷ đồng, máy sấy tầng sôi, hệ thống ra chai, dán

nhãn tự động, máy tạo nhũ … Các máy móc này đã phát huy được tối đa công suất,

đem lại hiệu quả cao. Hệ thống kho cũng được xây dựng đạt tiêu chuẩn về thể tích

cũng như điều kiện bảo quản nhằm giúp trữ vaccin cho quá trình dự trữ quốc gia

phòng chống dịch và kinh doanh.

Ngoài ra, Công ty còn triển khai và thực hiện vi tính hóa tại tất cả các

phòng ban, bộ phận sản xuất, các hệ thống kho tàng.

- Về phương tiện vận chuyển:

Để phục vụ cho việc phân phối sản phẩm đến các đại lý kịp thời, đúng thời

gian theo yêu cầu cũng như đưa đội ngũ cán bộ kỹ thuật, nhân viên tiếp thị thường

xuyên xuống địa bàn hoạt động, Công ty đã trang bị một đội xe gồm 5 xe tải lạnh

chuyên dùng để vận chuyển vaccin, 5 xe tải, 7 xe loại 15 chỗ, 7 chỗ và 4 chỗ ngồi.

2.2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh

2.2.2.1 Kết quả kinh doanh

Trong nhiều năm liên tiếp, tình trạng dịch bệnh xảy ra làm ảnh hưởng

không nhỏ đến tình hình chăn nuôi của cả nước. Song song đó là sự cạnh tranh gay

gắt giữa các Công ty thuốc thú y trong và ngoài nước. Điều đó cũng tác động mạnh

mẽ đến vấn đề sản xuất và kinh doanh của Công ty.

Bảng 2.3: Doanh thu từ năm 2006-2009

Năm 2006 2007 2008 2009

Tổng doanh thu 162

Trong đó:

Vaccin Dược Kinh doanh 210 50 50 110 30 40 92 245 60 55 130 290 65 60 165 ĐVT: tỷ đồng Mức tăng trưởng bình quân (%) 21 31 14 21

Nguồn: Phòng Kinh Doanh – Tiếp Thị Công ty [17]

TỔNG DOANH SỐ CTY GIAI ĐOẠN 2006-2009

300

250

Tổng doanh số

200

) g n ồ đ ỷ t ( ố s h n a o D

150

Năm

2006

2007

2008

2009

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Công ty giai đoạn 2006-2009.

TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY

180

160

140

120

100

Vaccine Dược Kinh doanh

) g n ồ đ ỷ t ( ố s h n a o D

Năm

2006

2007

2008

2009

Biểu đồ 2.2: Doanh thu từng lĩnh vực

Từ bảng 2.3 ta thấy doanh thu Công ty tăng đều hàng năm với tỷ lệ tương

đối cao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Trong đó, ngành hàng dược phẩm và

vaccin tăng đều nhưng mức độ tăng không bằng các mặt hàng kinh doanh. Nguyên

nhân là từ năm 2004, bắt đầu là dịch cúm gia cầm, tiếp đến là dịch lở mồm long

móng rồi dịch heo tai xanh… nên số lượng gà vịt heo chăn nuôi giảm đi đáng kể,

dẫn đến sản lượng và doanh thu vaccin gia cầm giảm mạnh. Doanh thu khối vaccin

tương đối ổn định hơn do Nhà nước chú trọng đến công tác phòng chống dịch, số

lượng vaccin nhập tăng mạnh.

Trước tình hình tiêu thụ vaccin giảm vì lý do dịch bệnh, Công ty đã tập

trung chuyển hướng vào nghiên cứu sản xuất các sản phẩm dùng cho thú y thủy sản,

đặc biệt là các chế phẩm sinh học.

Mặt khác, để góp phần khống chế dịch bệnh, Công ty đã đưa ra mặt hàng

thuốc sát trùng chuồng trại, ao hồ và đã được nhiều khách hàng tin dùng, tạo được

uy tín của Công ty. Hơn thế nữa, đây còn là mặt hàng được Chính Phủ yêu cầu đưa

vào chương trình dự trữ quốc gia. Mặt hàng này đã góp phần làm gia tăng doanh thu

của ngành dược phẩm. Đây là một lợi thế cho Công ty vì thông qua những chương

trình của dự trữ quốc gia, sản phẩm thuốc sát trùng sẽ được phổ biến rộng rãi đến

tận những hộ nông dân ở vùng sâu vùng xa và dễ dàng đi vào các trang trại lớn.

Điều này sẽ củng cố thêm cho thương hiệu mà Công ty đã dày công xây dựng.

2.2.2.2 Thị trường

(cid:190) Thị trường trong nước

Công ty NAVETCO là một doanh nghiệp nhà nước và đặc thù của doanh

nghiệp nhà nước trước kia là bao cấp, sản xuất và phân phối theo kế hoạch. Do đó,

trong một thời gian dài, Công ty đã phân phối các mặt hàng thuốc thú y đến các Chi

Cục Thú Y, từ đó thuốc mới đến tay người tiêu dùng. Vì vậy đến nay Công ty có

thuận lợi là đã có sẵn những mối quan hệ từ trước với 63 Chi Cục Thú Y của 63

tỉnh thành, giúp Công ty một phần nào ổn định được thị trường trong nước.

Sau khi cơ chế bao cấp bị xóa bỏ, Công ty đã tự mình thiết lập một hệ thống

phân phối bao gồm các hệ thống đại lý cấp 1 và các cửa hàng bán lẻ. Hiện tại, Công

ty đang có mỗi tỉnh thành có ít nhất 3 đại lý cấp 1, đặc biệt là thị trường miền Tây

Nam Bộ (thị trường lớn của Công ty).

Ngoài ra, để thuận lợi hơn trong việc tiếp nhận và xử lý các thông tin, để

đẩy mạnh việc bán hàng và mở rộng thị trường Công ty đã thành lập 1 Chi nhánh tại

Hà Nội, 1 văn phòng đại diện cho các tỉnh Miền Trung và Tây nguyên, 1 văn phòng

đại diện cho các tỉnh Miền Tây.

(cid:190) Thị trường nước ngoài

Trước đây Công ty tập trung hoàn toàn vào thị trường trong nước. Tuy

nhiên theo định hướng phát triển NAVETCO, Công ty đã tăng cường nghiên cứu thị

trường và tiếp thị. Từ năm 2004, Công ty bắt đầu phát triển xuất khẩu sản phẩm

sang thị trường nước ngoài. Hiện nay, các sản phẩm của Công ty đã vào được thị

trường Campuchia và Myanmar. Trong đó thị trường Campuchia chiếm tỷ lệ tiêu

thụ lớn hơn do có thuận lợi về vị trí địa lý.

Theo kế hoạch của Công ty, ngoài việc tiếp tục duy trì và phát triển 2 thị

trường hiện có, Công ty sẽ tiếp tục hướng đến thị trường thuốc thú y của các nước

trong khối ASEAN.

2.2.2.3 Thị phần

Công ty sản xuất và kinh doanh 3 mảng chính là vaccin và dược thú y, dược

thú y thuỷ sản. Thị trường của 3 mảng này cũng khác nhau do số lượng các Công ty

tham gia vào thị trường vaccin và dược phẩm là không đồng đều.

Tại Việt Nam, vaccin được chia làm 2 loại: vaccin nội và vaccin ngoại.

Trong đó vaccin ngoại chỉ chiếm khoảng 30%, còn lại là vaccin nội.[05]

Ở thị trường vaccin nội, số Công ty tham gia thị trường vẫn còn ít nên

những Công ty có bề dày sản xuất vaccin sẽ mang nhiều lợi thế. Tại thị trường

vaccin nội địa, thị phần của Công ty là khá cao, khoảng 70%. [05]

Thị trường dược thú y cũng được chia làm 2 loại: dược thú y nội và dược

thú y ngoại, trong đó dược thú y ngoại chiếm khoảng 20%, còn lại là dược thú y

nội.[05]

Hiện nay, nhiều Công ty (nhà nước, liên doanh, tư nhân, cổ phần) sản xuất

thuốc thú y nên những Công ty nào có tiềm lực về vốn, có thương hiệu sẽ chiếm ưu

thế. Tại thị trường này, thị phần của Công ty chỉ chiếm một con số khá khiêm tốn,

khoảng 8%, trong khi Công ty có thị phần cao nhất là 17%. So với quy mô của

Công ty, thị phần dược phẩm là quá nhỏ bé.

Thị trường dược thú y thuỷ sản cũng có sản phẩm ngoại nhập với tỷ trọng

chiếm khoảng 25%. Các sản phẩm của Công ty chiếm 50% thị trường sản phẩm nội

với 2 sản phẩm chủ lực là Navet Biozyme dùng xử lý môi trường và Navet C Min

cung cấp dinh dưỡng cho cá, nhờ chất lượng của sản phẩm ổn định và vượt trội so

với đối thủ cạnh tranh.[05]

2.3 Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2015.

Công ty NAVETCO là một doanh nghiệp có vốn nhà nước, trực thuộc Bộ

NN&PTNT nên thực sự công ty chưa có một chiến lược kinh doanh cụ thể, mà chủ

yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn dựa trên chỉ tiêu

được phân công hàng năm.

Trước tình hình dịch bệnh đầy biến động trong những năm gần đây, Ban

Tổng Giám Đốc Công ty cũng đã đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh đến

năm 2015 với các nội dung cơ bản như sau:

- Nhiệm vụ của Công ty là nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh vắc xin, thuốc thú y.

- Phát triển thêm các ngành khác như sản xuất thức ăn gia súc, sản xuất nước uống

đóng chai.

Tuy vậy, vẫn còn hạn chế trong chiến lược kinh doanh Công ty ở các điểm sau:

- Chưa thể hiện cụ thể thời gian và nguồn lực để thực hiện.

- Chưa có nghiên cứu thị trường cụ thể để xác định thị trường mục tiêu, cơ sở để

thực hiện chiến lược nhằm đạt mục tiêu đề ra.

- Chưa có chiến lược chức năng mang tính giải pháp như chiến lược marketing, tài

chính, nguồn nhân lực,…

2.4. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong:

2.4.1. Nguồn nhân lực:

(cid:190) Cơ cấu phân bố lao động: phần lớn là công nhân trực tiếp sản xuất. Tại mỗi

đơn vị sản xuất, ngoài người lãnh đạo vừa có chuyên môn về quản lý vừa có chuyên

môn về kỹ thuật thì thường có thêm 1-3 người là bác sỹ thú y, kỹ sư hay dược sỹ.

Công ty có một Trung Tâm Nghiên Cứu Thú Y, tập trung nhiều bác sỹ thú y, thạc

sỹ, tiến sỹ để thực hiện công tác nghiên cứu.

(cid:190) Độ tuổi lao động: nguồn nhân lực của Công ty có độ tuổi bình quân là 32-35

tuổi. Với độ tuổi này cho thấy nguồn nhân lực của Công ty đa phần đã tích lũy được

nhiều kinh nghiệm, có khả năng làm việc, sức chịu đựng cao.

(cid:190) Trình độ: NAVETCO hiện có 275 CB-CNV, bao gồm: 4 tiến sĩ, 11 thạc sĩ, 5

dược sĩ, 60 bác sĩ - kỹ sư và gần 200 công nhân kỹ thuật và cao đẳng - trung cấp

chuyên về các lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh thuốc thú y - thủy sản…

(cid:190) Đào tạo: hiện tại Công ty rất chú trọng đến vấn đề đào tạo cho công nhân và

lực lượng tiếp thị, bán hàng tại các khu vực. Tuy nhiên, một vấn đề vẫn còn gây sự

tranh cãi là Công ty chỉ có các suất học bổng trong và ngoài nước dành cho chuyên

ngành thú y, trong khi các cán bộ, nhân viên thuộc khối kinh tế có nhu cầu thì

không có.

Đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh tiếp thị, phần lớn đều có chuyên môn

về lĩnh vực thú y và được trang bị thêm những kiến thức về tiếp thị, quảng cáo,

những quy định về kinh doanh thông qua những lớp học ngắn và dài hạn.

2.4.2. Tài chính

Công ty là Doanh Nghiệp Nhà Nước nên có nhiều thuận lợi trong các vấn

đề về vốn. Tốc độ quay vòng vốn của Công ty là khá cao, khoảng 4,5 lần/ năm. Một

phần vốn được tích lũy từ các khoản lợi tức các năm, một phần từ các nguồn vốn

vay và vốn được cấp.[17]

Công ty còn có chức năng dự trữ thuốc cho quốc gia, nên hàng năm Công ty

được Chính Phủ cấp một khoản vốn tương ứng với lượng thuốc dự trữ. Ngoài ra,

trong những đợt dịch bệnh Công ty còn được cấp vốn khẩn cấp để kịp thời cung cấp

và dự trữ thuốc chống dịch.

Vấn đề công nợ được Công ty quan tâm nhiều và luôn nằm trong tầm kiểm

soát.

2.4.3. Nguồn thông tin

Hiện nay, tất cả các phòng chức năng đều có hệ thống máy vi tính nối mạng

nhưng thực tế hệ thống này hoạt động chưa hiệu quả do các phòng vẫn chưa có thói

quen sử dụng dịch vụ thư điện tử. Hệ thống nối mạng Internet cũng được nối đến

các phòng ban nhưng số người khai thác mạng theo đúng yêu cầu công việc, đạt

được hiệu quả cũng chỉ có một bộ phận rất nhỏ, phần lớn là chat, nghe nhạc, đọc

báo … do đó rất lãng phí. Phòng Kinh doanh – Tiếp thị đã sử dụng hệ thống internet

để chào bán hàng, cung cấp thông tin cho khách hàng

Nhìn chung, hiệu quả sử dụng internet còn rất thấp.

Về vấn đề thu thập thông tin thị trường, Công ty có một đội ngũ cán bộ tiếp

thị nằm tại các địa phương, thường xuyên tiếp xúc với các đại lý, nhà chăn nuôi nên

thông tin phản ứng của thị trường đều được báo cáo chi tiết về Công ty. Tuy nhiên

do số lượng tiếp thị ít so với các công ty khác nên việc phổ biến thông tin từ Công

ty đến khách hàng và ngược lại đều có độ trễ so với các đối thủ cạnh tranh.

2.4.4. Hoạt động quản trị

Công tác quản trị của NAVETCO đã có nhiều cải tiến do tiếp thu những

kiến thức và kỹ năng quản lý tiên tiến. Bộ máy tổ chức của Công ty được xây dựng,

tổ chức, chỉ đạo, quản lý và hoạt động thống nhất, tập trung theo yêu cầu phát triển

của Công ty. Điều này đã hạn chế và ngăn chặn sự phân tán nguồn lực, vốn, công

nghệ cũng như khắc phục sự tự phát, thiếu thống nhất trong hoạt động kinh doanh

của toàn Công ty.

Đối với việc chăm lo cho đời sống người lao động, Công ty được Bộ Nông

nghiệp và PTNT đánh giá cao. Thu nhập của cán bộ công nhân viên đều tăng hàng

năm. Ngoài ra mỗi năm Công ty đều có những tiêu chuẩn đi tham quan, du lịch

nước ngoài cho những người lao động có thành tích tốt trong công việc cũng như

những người có sự gắn bó lâu dài với Công ty.

Hơn nữa, Công ty còn dành ra một quỹ khen thưởng dành cho những sáng

kiến đóng góp làm lợi cho Công ty, khuyến khích động viên người lao động có thói

quen suy nghĩ, không bị động trong công việc.

2.4.5. Hoạt động Marketing

2.4.5.1. Sản phẩm

(cid:190) Vaccin

Trước sự phát triển nhanh chóng của ngành chăn nuôi hiện nay, công tác

phòng bệnh cho gia súc, gia cầm chiếm vai trò hết sức quan trọng. Hiện nay Công

ty đã sản xuất được 16 loại vaccin với chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu phòng

bệnh cho gia súc, gia cầm trong khắp cả nước. Hiện tại, Công ty đang kết hợp

nghiên cứu với Úc và Nhật Bản để đưa ra thị trường 2 loại vaccin có chất lượng cao

mà tại Việt Nam chưa có đơn vị nào sản xuất được, góp phần mang lại uy tín cho

Công ty. Đặc biệt, Công ty đã cho ra đời các sản phẩm vaccin nhũ dầu làm kéo dài

hiệu lực của vaccin; vaccin trên tế bào là vaccin có công nghệ tiên tiến nhất trên thế

giới hiện nay.

Song song với việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, Công ty còn

chú trọng thiết kế, thay đổi bao bì với chất lượng cao, mẫu mã đẹp, như việc chuyển

đổi toàn bộ chai thủy tinh cho sản phẩm vaccin vi trùng sang chai nhựa. Điều này

đã giúp cho việc phân phối thuận tiện hơn vì đã giảm trọng lượng sản phẩm, tránh

đổ vỡ khi vận chuyển, đồng thời tiết kiệm được chi phí.

Mặt khác, để góp phần khống chế dịch bệnh xảy ra liên tiếp trong thời

gian qua như cúm gia cầm, lở mồm long móng, heo tai xanh NAVETCO cũng đã

liên kết với một số Công ty nước ngoài (Trung Quốc, Pháp) để nhập các loại vaccin

phòng chống các bệnh này với số lượng lớn, về chia nhỏ liều để tiện sử dụng và đưa

ra thị trường.

(cid:190) Dược thú y

Hiện tại, đây là thị trường có sự cạnh tranh gay gắt. Công ty đã giới thiệu và

đưa ra thị trường hơn 150 sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu trong

nước cũng như xuất khẩu sang một số nước ASEAN. Tuy nhiên, số lượng cũng như

chủng loại sản phẩm của Công ty so với trên thị trường là không nhiều do Công ty

chưa có hướng phát triển đúng mức ngành hàng này. Nhiều năm liền, Công ty

không có sản phẩm mới hay chỉ duy trì các sản phẩm truyền thống nhưng đã lạc

hậu, trong khi đó thị trường luôn xuất hiện những loại thuốc thế hệ mới.

Trong vài năm trở lại đây, Công ty mới bắt đầu quan tâm và đầu tư cho

ngành dược phẩm. Một số sản phẩm mới của Công ty với chất lượng cao, mẫu mã

đẹp, giá cả phải chăng đã được tung ra thị trường và đã được người tiêu dùng chấp

nhận.

Trong thời gian qua, các sản phẩm thuốc sát trùng (dành cho chuồng trại, ao

hồ…) được đánh giá cao và tiêu thụ rộng rãi, đã đóng góp nhiều trong doanh thu

của dược phẩm. Nguyên nhân là sau khi dịch cúm gia gia cầm bùng phát tại Việt

Nam và trên thế giới (năm 2004), nhà chăn nuôi bắt đầu quan tâm hơn đến việc sát

trùng chuồng trại, ao hồ để ngăn ngừa dịch bệnh. NAVETCO đã tung sản phẩm ra

đúng thời điểm và đã được khách hàng đón nhận. Lý do thứ hai cũng rất quan trọng

là thuốc sát trùng đã được đưa vào chương trình dự trữ quốc gia, trong các đợt dịch

bệnh, sản phẩm của Công ty đã được phân phối khắp cả nước thông qua các Chi

Cục Thú Y các tỉnh đến từng hộ gia đình, dù chỉ là chăn nuôi nhỏ, lẻ.

Hiện nay dù đã đưa ra thị trường khá nhiều sản phẩm nhưng Công ty vẫn

chưa có mặt hàng chủ lực, một số sản phẩm có chất lượng chưa được ổn định, một

số mẫu mã bao bì vẫn chưa tạo được dấu ấn.

(cid:190) Dược thú y thuỷ sản

Đối với mặt hàng dược thú y thuỷ sản, Công ty có 20 sản phẩm với công

dụng gồm xử lý ao đìa, kháng sinh trị bệnh, dinh dưỡng, trong đó có vài sản phẩm

chủ lực nhưng chiếm doanh số rất cao và được người tiêu dùng nhiệt liệt ủng hộ.

2.4.5.2. Giá

Thông thường, giá của các sản phẩm mới của Công ty được xây dựng

trên cơ sở giá thành kế hoạch, có tham khảo giá của các đối thủ cạnh tranh. Các đối

thủ cạnh tranh này là những doanh nghiệp lớn, có tên tuổi trên thị trường. Nếu các

sản phẩm có cùng công thức, hàm lượng, chất lượng, quy cách so với đối thủ thì giá

bán của Công ty thường thấp hơn 10-15% nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh về giá

với mục đích để người tiêu dùng quen dần với sản phẩm.[05]

Đối với các sản phẩm có sự khác biệt so với đối thủ, Công ty tự ấn định

giá, thường các sản phẩm này có giá bán cao, đem về cho Công ty một khoản lợi

nhuận không nhỏ.

Đối với các sản phẩm truyền thống, mẫu mã cũ, Công ty thường giữ

nguyên, không tăng giá.

Đối với các sản phẩm có tính thời vụ, ứng với mỗi thời vụ thường có một

mức giá khác nhau, Công ty rất ít điều chỉnh giá bán mà thường khuyến mãi bằng

sản phẩm.

Đối với các sản phẩm vaccin, do được sản xuất với thiết bị công nghệ

hiện đại, năng suất cao nên chi phí tính trên một đơn vị thường không cao. Với lợi

thế chất lượng ổn định, giá thành thấp các sản phẩm vaccin của Công ty sẽ còn phát

triển mạnh trên thị trường trong tương lai.

Với cách tính giá như trên, hiện tại giá sản phẩm dược thú y và dược thú

y thuỷ sản của Công ty là khá thấp so với các Công ty khác. Đây cũng sẽ là lợi thế

của Công ty trong việc cạnh tranh trên thị trường khi đưa ra sản phẩm mới nhưng

điều đó cũng là một trở ngại khi Công ty muốn bán nhiều hàng bởi vì khi đại lý có

lợi nhuận thấp thì sẽ không mặn mà trong việc đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm.

2.4.5.3. Phân phối

Mạng lưới tiêu thụ của Công ty rộng khắp cả nước, bao gồm Chi Cục Thú

Y của 63 tỉnh thành, gần 200 Đại Lý cấp 1, các Công ty Chăn Nuôi cũng như Trạm

Trại trong cả nước. Ngoài ra, sản phẩm của Công ty cũng đã được xuất khẩu sang

một số nước Đông Nam Á.

Công ty kinh doanh 2 ngành hàng khác nhau là vaccin và dược phẩm thú

y, dược thú y thuỷ sản nên việc phân phối cũng có những điểm khác nhau.

(cid:190) Phân phối vaccin:

Điều kiện để đại lý được bán vaccin, ngoài các yêu cầu về thủ tục hành

chánh, là phải có tủ lạnh để lưu trữ vaccin ở nhiệt độ 2- 80C

+ Thị trường phía Nam: vaccin được tiêu thụ thông qua các Chi Cục Thú

Y các tỉnh từ Thừa Thiên Huế trở vào và qua các Đại lý cấp 1 của Công ty. Ngoài

ra, còn có một số cá nhân, cửa hàng thuốc thú y và người bán lẻ mua trực tiếp tại

Công ty.

+ Thị trường phía Bắc: Công ty có Chi Nhánh tại Hà Nội, vaccin được

trung chuyển ra kho lạnh của chi nhánh. Chi nhánh sẽ chuyển hàng thẳng cho các

Chi Cục Thú Y các tỉnh, từ đó vaccin sẽ được đưa xuống các trạm, huyện và đến tận

tay người tiêu dùng. Bên cạnh đó cũng có một số đại lý lớn trực tiếp đến chi nhánh

để mua hàng.

Việc phân phối vaccin ở miền Trung thường gặp trở ngại do Chi Cục Thú

Y các tỉnh hạn chế cho các đại lý phân phối vaccin, dẫn đến việc hạn chế số lượng

tiêu thụ.

(cid:190) Phân phối dược phẩm:

Khác với cách phân phối vaccin, các sản phẩm dược phẩm được giao trực

tiếp đến đại lý cấp 1 tại các tỉnh, mỗi tỉnh có từ 1-3 đại lý cấp 1 (tùy theo đặc điểm

chăn nuôi của từng vùng). Hàng từ đại lý cấp 1 sẽ được bán trực tiếp cho người tiêu

dùng hay chuyển xuống đại lý cấp 2.

Tuy nhiên, trong việc phân phối các sản phẩm vẫn còn nhiều hạn chế

như:

+ Đại lý cấp 1 của Công ty tại miền Trung và miền Bắc còn ít dẫn đến việc

một số khu vực chưa biết đến sản phẩm của Công ty.

+ Mạng lưới tiếp thị mỏng, chưa giúp cho các đại lý cấp 1 mở thêm nhiều

đại lý cấp 2 tại các huyện, xã.

2.4.5.4. Chiêu thị [17]

(cid:190) Chế độ thanh toán và chiết khấu:

Với các sản phẩm vaccin, các đại lý được hưởng chiết khấu 4% trên hóa

đơn bán hàng và được giao hàng tận nơi. Riêng các Chi Cục Thú Y được chiết khấu

5%. Các Chi Cục Thú Y, Đại Lý có thể được Công ty trang bị tủ lạnh chuyên dùng

để bảo quản vaccin khi doanh số đạt được theo quy định. Riêng các đại lý phía Bắc

và miền Trung được hưởng chiết khấu 6% do đây là thị trường tiềm năng cần quan

tâm đặc biệt.

Các đại lý mua vaccin thường phải thanh toán ngay sau khi nhận hàng.

Riêng đối với Chi Cục Thú Y được nợ gối đầu 1-3 tháng vì các Chi Cục phải chờ

nguồn ngân sách cấp hay tiêm phòng xong mới thu được tiền của dân để thanh toán

cho Công ty.

Đối với mặt hàng dược phẩm, do phải cạnh tranh nhiều nên Công ty đã

có chính sách cho nợ gối đầu đối với các đại lý hay các trạm trại với một hạn mức

nhất định. Chiết khấu cho khách hàng là 10%, đối với khách hàng trả tiền mặt là

12,5%.

Tuy nhiên, nhìn chung tỷ lệ chiết khấu của Công ty cho cả 2 ngành hàng

vaccin và dược phẩm đều thấp so với các Công ty khác do đó ảnh hưởng đến sức

cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Nhiều đại lý không quan tâm đến việc giới

thiệu và bán hàng cho NAVETCO.

(cid:190) Hoạt động quảng cáo, tuyên truyền:

Hoạt động này trong thời gian qua phần lớn chỉ dừng lại quảng cáo bằng

brochure, catalogue, tặng phẩm cho khách hàng và thông qua các cuộc hội thảo tại

các Chi Cục Thú Y của các địa phương kết hợp với các đại lý cấp 1 và cấp 2 cùng

một số hộ chăn nuôi.

Ngoài ra, Công ty cũng có tổ chức quảng cáo trên ti vi tại một số tỉnh

thành nhưng việc này cũng không được thực hiện thường xuyên.

Từ năm 2005 trở lại đây Công ty được bình chọn là Hàng Việt Nam Chất

Lượng Cao và được đăng trên báo Sài Gòn Tiếp Thị. Đây cũng là một điểm mới của

Công ty trong hình thức quảng cáo.

Do là Công ty nhà nước nên Công ty đã có sẵn các mối quan hệ từ lâu với

các Chi Cục Thú Y. đây là một kênh tiêu thụ mạnh và Công ty cần phải có những

hoạt động cụ thể để xúc tiến đẩy hàng qua kênh này, ví dụ xây nhà đại đoàn kết cho

các thú y viên của chi cục có khó khăn, tài trợ các chương trình nghiên cứu học tập,

tham quan nghỉ mát cho các anh em làm việc trong Chi Cục. Ngoài ra, Công ty còn

tham gia các hoạt động cứu trợ đồng bào các vùng bị thiên tai bão lụt bằng các hoạt

động thiết thực như tài trợ thuốc sát trùng, vaccin thú y phòng bệnh cho gia súc gia

cầm cho bà con sau khi cơn lũ đi qua, tặng sách vở cho các trẻ em nghèo vùng sâu

vùng xa

Công ty cũng thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo khoa học tại Chi

Cục Thú Y các tỉnh nhằm mục đích giới thiệu và chuyển giao các tiến bộ khoa học

kỹ thuật, báo cáo một số phương pháp chẩn đoán bệnh, đào tạo nâng cao trình độ

cho các bác sỹ thú y các tỉnh tại Trung tâm nghiên cứu. Đồng thời hướng dẫn quy

trình kỹ thuật, giới thiệu sản phẩm, cách sử dụng các sản phẩm của Công ty để

những cán bộ này có thể hướng dẫn trực tiếp người chăn nuôi. Đây là một kênh

quảng cáo có hiệu quả trực tiếp đến người tiêu dùng.

Những năm gần đây, Công ty được nhận rất nhiều giải thưởng về chất

lượng sản phẩm do Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn, Bộ Khoa Học Công

Nghệ trao tặng, đặc biệt các sản phẩm của Công ty rất thân thiện với môi trường

nên được người tiêu dùng ủng hộ rất nhiều.

Tuy nhiên, nguồn kinh phí dành cho công việc này vẫn còn hạn chế, chỉ

chiếm khoảng 1% doanh thu. Nhiều sản phẩm dược thú y của Công ty vẫn chưa

được nhận biết trên thị trường.

(cid:190) Hoạt động khuyến mãi:

Hình thức khuyến mãi được Công ty áp dụng linh hoạt. Đối với mặt hàng

vaccin, khuyến mãi ít được thực hiện do các sản phẩm có ít đối thủ cạnh tranh. Đối

với sản phẩm dược, hoạt động khuyến mãi được chú trọng.

Công ty có chính sách chiết khấu giảm giá đối với các khách hàng mua

với số lượng lớn, thanh toán nhanh và khách hàng thân thiết của Công ty. Để

khuyến khích đạt doanh số cao, Công ty còn có chương trình thưởng bằng hiện vật

như tặng sản phẩm, vàng hay vé du lịch nước ngoài cho khách hàng đạt doanh số

cao.

2.4.6. Hoạt động nghiên cứu thị trường

Hoạt động này được giao cho Phòng Kinh doanh - Tiếp thị thực hiện. Tuy

nhiên, bộ phận này có ít nhân sự và chỉ dựa trên các nguồn thông tin của các nhân

viên tiếp thị hoặc ý kiến phản hồi của các khách hàng. Do đó, hiệu quả mang lại của

hoạt động này là chưa cao, Công ty vẫn bị động trong việc dự báo thị trường.

2.4.7. Nghiên cứu sản phẩm mới

Công ty có thành lập Phòng Phát triển sản phẩm nhằm mục đích kịp thời

đưa ra những sản phẩm phù hợp và cần thiết ra thị trường. Tuy nhiên, hiện nay

phòng chưa phát huy hết khả năng của mình.

Đối với sản phẩm vaccin, Công ty giao cho Trung tâm nghiên cứu thú y

thực hiện. Thời gian để có một sản phẩm vaccin mới là khá lâu do phải nghiên cứu

và thử nghiệm nhiều lần mới có thể đưa ra sản xuất đại trà. Trong thời gian qua,

Công ty đã đưa ra thị trường 4 loại vaccin mới, áp dụng những kỹ thuật tiên tiến,

đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng.

Đối với sản phẩm dược thú y, nhiều sản phẩm mới được Công ty đưa ra

thị trường nhưng thực tế trên thị trường đã có những sản phẩm này. Do đó chỉ có

thể xem những sản phẩm này góp phần làm phong phú thêm chủng loại mặt hàng

mà Công ty bán ra.

2.4.8. Những điểm mạnh và hạn chế của môi trường nội bộ

Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh,

Công ty NAVETCO có những điểm mạnh và những hạn chế chính sau:

- ĐIỂM MẠNH:

(cid:190) Đội ngũ cán bộ trí thức và công nhân lành nghề – lực lượng này tương đối

mạnh so với các Công ty khác.

(cid:190) Công nghệ sản xuất hiện đại, có nhiều công trình hợp tác với nước ngoài

nghiên cứu và ứng dụng thực tế tại VN.

(cid:190) Hệ thống tài chính vững mạnh

(cid:190) Hệ thống mạng lưới khách hàng, đại lý trải rộng cả nước.

(cid:190) Chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, đa dạng và đưa sản phẩm đến từng địa phương

đảm bảo chất lượng sản phẩm.

(cid:190) NAVETCO là thương hiệu mạnh được các nhà chăn nuôi cả nước biết đến

nhất là khi nhắc đến nhu cầu về vaccin thú y.

(cid:190) Công ty có 1 Trung Tâm Nghiên Cứu Thú Y luôn đưa ra sản phẩm mới

- ĐIỂM YẾU

(cid:190) Chưa tập huấn thường xuyên để nâng cao trình độ cho anh em tiếp thị và bán

hàng.

(cid:190) Sử dụng kênh thông tin trong hoạt động nghiên cứu thị trường chưa linh

hoạt.

(cid:190) Năng lực công tác tiếp thị, bán hàng còn yếu.

2.4.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Dựa trên phân tích các yếu tố nội bộ, ta lập ra ma trận IFE.

Bảng 2.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Phân loại

TT

Các yếu tố

Tổng điểm

Sử dụng kênh thông tin

1 Trình độ, kinh nghiệm người lao động 2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 3 Công nghệ sản xuất 4 Tình hình tài chính 5 Kênh phân phối 6 7 Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị,

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với cty 0.05 0.05 0.05 0.05 0.10 0.05 0.20

3.77 3.15 3.85 3.85 3.46 2.62 3.62

0.188 0.158 0.192 0.192 0.346 0.131 0.723

bán hàng

8 Chất lượng sản phẩm 9 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm

0.20 0.10

3.85 3.08

0.769 0.308

mới

10 Thương hiệu

0.15 1.00

3.77 0.565 3.573

TỔNG CỘNG

Ma trận được thiết lập trên các tiêu chí nội bộ của Công ty. Kết quả từ

bảng trên cho thấy số điểm đạt được của Công ty đạt với mức khá tốt, chứng tỏ

Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Trong các yếu tố trên thì mức điểm cao nhất đạt được là 0.769 đối với

yếu tố chất lượng sản phẩm. Đây là yếu tố cạnh tranh then chốt trong tình hình hiện

nay, Công ty nào có chất lượng sản phẩm tốt và ổn định sẽ được người tiêu dùng

chọn lựa. Điểm mạnh kế tiếp là năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị,

bán hàng. Sở dĩ đây là điểm mạnh vì Công ty tận dụng ưu thế là Công ty trực thuộc

Bộ NN&PTNT, mối quan hệ với các Chi Cục Thú Y địa phương là lâu dài và chặt

chẽ. Kế tiếp là yếu tố thương hiệu của Công ty, Công ty nào có thương hiệu mạnh

sẽ tăng khả năng cạnh tranh rất nhiều trên thị trường. Kênh phân phối và các họat

động nghiênc ứu phát triển sản phẩm mới cũng được đánh giá cao. Tuy nhiên, Công

ty vẫn cần lưu ý đến hoạt động sử dụng hiệu quả kênh thông tin và đào tạo nội bộ,

hiện nay chưa được đánh giá cao sẽ khiến cho hoạt động của Công ty giảm phần

linh hoạt.

2.5. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

2.5.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô

2.5.1.1. Môi trường kinh tế

Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam tăng

tương đối ổn định và khá cao, trong năm 2008 đạt 6.14%, trong đó sản phẩm ngành

nông lâm thủy sản đóng góp khoảng 22.09 % GDP . [15]

Việt Nam có những chính sách thích hợp để tháo gỡ những khó khăn cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các thành phần kinh tế.

Mức lạm phát được kiềm chế và có mức dao động ở một con số, góp

phần ổn định môi trường kinh tế, tăng trưởng nhưng không quá đột biến.

Ngành nuôi trồng thủy sản trong những năm gần đây phát triển rất mạnh,

đặc biệt tại các tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long, chiếm khoảng 20% trong tổng sản

phẩm nông nghiệp. Các sản phẩm này chủ yếu là tôm sú, cá ba sa có giá trị xuất

khẩu cao, đã đem lại lợi nhuận không nhỏ cho người chăn nuôi. [15]

Chăn nuôi có xu hướng phát triển mạnh cũng đồng nghĩa với nhu cầu

thuốc để phòng chống dịch bệnh cũng ngày càng gia tăng. Đây là điều kiện thuận

lợi để Công ty phát triển bền vững và mạnh mẽ.

2.5.1.2. Môi trường luật pháp – chính trị

Chính phủ đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các bộ luật như luật Đầu tư

nước ngoài, luật Thương mại, luật Doanh nghiệp … để đẩy nhanh quá trình cải cách

kinh tế. Các chính sách kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự phát triển của

các thành phần kinh tế đã tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, ổn định. Nước

ta là nước có nền sản xuất nông nghiệp, trong đó chăn nuôi, nuôi trồng thuỷ sản

chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế. Sự quan tâm của Nhà nước sẽ là động lực lớn

cho ngành chăn nuôi, nuôi trồng thuỷ sản phát triển.

Chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài vào Việt Nam của nhà nước

đã kêu gọi được nhiều nhà đầu tư, mở ra triển vọng phát triển cho nhiều ngành trong

đó có cả ngành chăn nuôi thú y.

Hệ thống luật Việt Nam và văn bản dưới luật ngày càng được cải tiến và

chặt chẽ hơn trước. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm chưa nhất quán hay thay đổi và

thiếu sự đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp thẩm quyền, các địa phương nên

cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp.

Tình hình chính trị Việt Nam ngày càng được ổn định về mọi mặt, đây

cũng là yếu tố quan trọng trong việc tác động đến niềm tin cho các doanh nghiệp

trong việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn.

Việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức AFTA cũng như gia nhập tổ chức

thương mại thế giới WTO sẽ tạo nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh

nghiệp do việc cắt giảm thuế nhập khẩu và cho phép đầu tư tự do của các nước vào

Việt Nam. Công ty sẽ phải cạnh tranh trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt

hơn với các nhà đầu tư nước ngoài, với hàng nhập khẩu. Tuy nhiên Công ty sẽ có

nhiều cơ hội hơn để vươn ra thị trường nước ngoài.

2.5.1.3. Môi trường xã hội

Với dân số hơn 85 triệu người và đang gia tăng thì nhu cầu về lương

thực, thực phẩm ngày càng gia tăng. Đặc biệt, với mức sống ngày càng tăng thì nhu

cầu về một bữa ăn phải đảm bảo đầy đủ dinh dưỡng. Các sản phẩm của chăn nuôi

xuất hiện ngày càng nhiều trong các gia đình như trứng, thịt, sữa, thủy hải sản …

Để đáp ứng được điều này đòi hỏi ngành chăn nuôi phải có những hướng đi để phát

triển.

Tuy nhiên những năm gần đây, dịch bệnh xảy ra liên tục, tổng đàn giảm

làm ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ thuốc thú y trên cả nước, người chăn nuôi

không còn mặn mà với ngành nghề của mình.

2.5.1.4. Môi trường tự nhiên

Việt Nam với diện tích đất liền là 330.991 km2, trải qua nhiều vĩ độ nên

đã tạo cho Việt Nam có nhiều vùng có những điều kiện thời tiết, khí hậu khác nhau

phù hợp với việc chăn nuôi nhiều loại gia súc, gia cầm. Mỗi vùng có những thế

mạnh chăn nuôi khác nhau dẫn đến nhu cầu thuốc thú y cũng khác nhau.

Với chiều dài bờ biển 2000 km, rất thuận lợi cho việc nuôi trồng thủy

sản.

2.5.1.5. Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Hiện nay khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh, trong đó có lĩnh vực sinh

học và y học. Việt Nam cũng đã nhận được nhiều sự chuyển giao công nghệ từ các

nước phát triển và cũng đã phần nào ứng dụng được trong nghiên cứu và sản xuất

các sản phẩm cho thú y.

Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật cùng với những quy định trong

ngành thuốc thú y, Bộ Nông nghiệp đã có những văn bản chỉ đạo các đơn vị sản

xuất thuốc thú y phải có chứng chỉ GMP, chậm nhất là vào cuối năm 2010 đối với

dây chuyền sản xuất các loại thuốc tiêm hoặc thuốc uống dạng dung dịch và cuối

năm 2012 đối với các dây chuyền sản xuất thuốc bột cho uống hoặc trộn thức ăn.

Đây cũng là một khó khăn đối với các doanh nghiệp vì để đạt được chứng nhận này

đòi hỏi phải có thời gian và số vốn tương đối lớn là khoảng 80 tỷ đối với một doanh

nghiệp vừa và nhỏ. (60 tỷ để xây dựng nhà xưởng, đào tạo cán bộ, kỹ thuật và 20 tỷ

để hoạt động). [17]

Với quy định phải đạt được chứng chỉ GMP, Công ty sẽ phải từng bước

chuẩn hóa mình để có thể vươn rộng ra thị trường nước ngoài, đồng thời tăng thị

phần trong nước do nhiều đối thủ nhỏ không đủ tiềm lực về vốn buộc phải rút lui

khỏi thị trường thuốc thú y.

2.5.2. Các yếu tố môi trường vi mô

2.5.2.1. Khách hàng

Một yếu tố không thể thiếu và quyết định sự thành bại của Công ty chính

là khách hàng. Hiểu và đáp ứng được tốt nhất các nhu cầu của khách hàng đồng thời

vẫn đảm bảo lợi ích của Công ty đang là phương châm hoạt động của Công ty.

Hiện nay, vấn đề cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các Công ty. Do đó vấn

đề đặt ra là Công ty cần có những chính sách để có được những khách hàng trung

thành, những người gắn lợi ích của chính họ với Công ty.

Mặt khác, vẫn còn với tâm lý chuộng hàng ngoại. Nhiều người tiêu dùng

vẫn thích mua thuốc ngoại với giá cả rất cao dù chất lượng thuốc nội, thuốc ngoại

như nhau. Đây là đối tượng khách hàng mà Công ty cần lôi kéo thành khách hàng

của mình. Vấn đề đặt ra là các Công ty cần có sự tiếp thị, quảng cáo, tuyên truyền ...

để khách hàng quan tâm, sử dụng hàng sản xuất trong nước. Mặt khác, do trình độ

khoa học kỹ thuật của người tiêu dùng rất phát triển trong các năm gần đây đã làm

cho khách hàng khó tính hơn, chọn lựa sản phẩm kỹ càng hơn nhằm đáp ứng nhu

cầu chất lượng đầu ra về thịt, con giống.

2.5.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh

(cid:190) Về vaccin

Hiện nay, tại Việt Nam có 3 đơn vị sản xuất vaccin là NAVETCO, Xí

nghiệp Thuốc Thú y Trung Ương VETVACO (tại miền Bắc) và Phân viện thú y

miền Trung (tại Nha Trang).

Theo các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị,

thị phần của các 3 đơn vị như sau:

THỊ PHẦN VACCIN THÚ Y

70%

NAVETCO

10%

20%

PVTY MT

XN TTY TW

Biểu đồ 2.3: Thị phần vaccin sản xuất trong nước

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh thuốc thú y – Nhóm thống kê Cục Thú y-

2009[3]

* Xí nghiệp Thuốc Thú y Trung Ương (VETVACO)

Là doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Nông nghiệp và PTNT được thành

lập từ năm 1965, số lượng công nhân hiện nay khoảng 250 người. Nhiệm vụ của xí

nghiệp là chuyên sản xuất vaccin dùng cho thú y phục vụ cho các tỉnh miền Bắc.

Ngoài ra, xí nghiệp còn được phép nhập vaccin lở mồm long móng và vaccin dại

chó để kinh doanh.

Sau khi chế độ bao cấp bị xóa bỏ, cơ chế thị trường được mở ra thì một

số sản phẩm của xí nghiệp cũng đã thâm nhập được vào thị trường miền Nam. Một

số đặc điểm của xí nghiệp được tóm tắt như sau:

- Về chính sách giá: giá sản phẩm vaccin của xí nghiệp bằng giá của

NAVETCO. Nhưng chiết khấu của xí nghiệp là 10% trong khi của NAVETCO là

6% trên hóa đơn.

- Về sản phẩm: các sản phẩm của xí nghiệp chưa được chuẩn hóa, mẫu

mã bao bì chưa đẹp, chưa phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Tuy nhiên,

VETVACO còn có thêm các sản phẩm cho dê cừu, chó, chủng loại nhiều hơn

NAVETCO

- Về phân phối sản phẩm: xí nghiệp không có chi nhánh đại diện tại các

tỉnh phía Nam. Do vậy việc phân phối các sản phẩm tại thị trường này gặp nhiều khó khăn về giao hàng, bảo quản (vaccin cần phải bảo quản ở nhiệt độ 2-8oC) và thu

hồi công nợ. Phân phối sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu dựa vào một số Chi Cục

Thú Y và một cửa hàng bán lẻ ngay tại Hà Nội.

- Về chiêu thị: hiện nay, Xí nghiệp đã chú ý đến vấn đề tổ chức quảng cáo

trên các thông tin đại chúng hay tổ chức các buổi hội thảo thương mại. điều đáng

chú ý là tỷ lệ thưởng của Xí nghiệp cho đại lý rất cao, làm Công ty NAVETCO

cũng gặp khó khăn trong việc bán hàng ở các tỉnh phía Bắc.

Thị phần ước tính của Xí nghiệp Thuốc Thú y Trung Ương là 20%.[3]

(cid:190) Một số ảnh hưởng của Xí nghiệp VETVACO đến Công ty NAVETCO

- Tỷ lệ chiết khấu cao nên các đại lý thường thích bán hàng của xí nghiệp

hơn của NAVETCO.

- Xí nghiệp còn được phép nhập khẩu vaccin lở mồm long móng, vaccin

dại chó về kinh doanh tại Việt Nam và áp dụng tỷ lệ chiết khấu cao hơn của Công

ty.

* Phân viện thú y miền Trung

Đây là đơn vị trực thuộc Viện thú y. Tuy là đơn vị nghiên cứu nhưng vẫn

được phép sản xuất vaccin tung ra bán trên thị trường với giá thấp hơn những đơn vị

khác từ 5% và chiết khấu cao hơn 20%. Tuy nhiên, mẫu mã sản phẩm của Phân

viện vẫn chưa đẹp, không chuẩn hóa, trang thiết bị chưa được đổi mới nhiều, quy

mô sản xuất nhỏ, các sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ tại các tỉnh khu vực miền

Trung, từ Đà Nẵng đến Ninh Thuận và một phần thị trường miền Nam. Có một số

tỉnh gần với Phân viện thú y miền Trung nhưng lại tiêu thụ vaccin của NAVETCO

sản xuất như Bình Định, Quảng Nam, Phú Yên … Nguyên nhân là do người dân tại

các tỉnh này đã quen sử dụng vaccin của NAVETCO từ trước và chất lượng vaccin

của Công ty tương đối ổn định, giá cả lại phải chăng. Đặc biệt, Phân Viện Thú Y

Miền Trung có vaccin kép (chích 1 mũi thuốc phòng được 3 bịnh) nên rất được

người dân ủng hộ, mặc dù tác dụng của vaccin hiện nay vẫn còn có nhiều điều tranh

cãi. Thị phần ước tính của phân viện là 10%.[3]

(cid:190) Một số ảnh hưởng của Phân viện thú y miền Trung đến Công ty NAVETCO

- Giá bán vaccin thấp cộng với tỷ lệ chiết khấu cao đã ảnh hưởng không nhỏ

đến việc tiêu thụ vaccin của Công ty đặc biệt là thị trường miền Trung. Đặc biệt

những lúc vaccin của NAVETCO thiếu trên thị trường, người dân bắt buộc phải sử

dụng đến các sản phẩm của phân viện, dần dần các sản phẩm này làm quen được

với thị trường.

- Do chiết khấu cao và cho nợ gối đầu nên nhiều đại lý thường thích bán

vaccin của Phân viện. Do đó, nhiều trường hợp vaccin của NAVETCO thích hợp

với người tiêu dùng hơn nhưng vẫn không được đại lý giới thiệu, chào bán.

(cid:190) Về Dược phẩm

Các sản phẩm dược phẩm thú y được tách ra từ 2 nguồn: thuốc nhập khẩu từ

nước ngoài và thuốc do các đơn vị trong nước sản xuất ra.

Trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu đề cập đến các đơn vị sản

xuất trong nước.

Hiện nay, thị trường thuốc thú y nội rất phong phú và đa dạng về cả chủng

loại hàng hóa lẫn giá cả. Chất lượng được nâng cao, giá cả phải chăng nên thuốc nội

đã dần dần chiếm ưu thế, chiếm lĩnh thị phần tới 80%. Với một thị trường rộng lớn,

đầy tiềm năng nên rất nhiều các doanh nghiệp từ nhà nước, liên doanh, tư nhân, cổ

phần và cả Công ty nước ngoài tham gia và phát triển khá nhanh. Các Công ty này

đã đầu tư nhà xưởng cùng nhiều trang thiết bị hiện đại. Từ các thông tin thu được

thông qua hệ thống tiếp thị tại chỗ của Công ty tại các địa phương, qua các bảng

báo giá cũng như qua các thông tin báo chí cùng những kinh nghiệm thực tế, chúng

tôi chỉ liệt kê một số các Công ty tiêu biểu sản xuất và cung ứng các sản phẩm dược

thú y.

Bảng 2.5: Danh mục một số doanh nghiệp sản xuất dược thú y trong nước

Tên Công ty

Địa điểm

Thị phần (%) 17 12 8 8 3 5 5 4 4 5 4 5 20

Tỷ lệ chiết khấu (%) 15 15-20 10-20 15-20 15-20 15 20 15-20 20 20 15-20 20-25 20-25

TP.HCM Cần Thơ TP.HCM Hà Nội Bình Dương Bình Dương TP.HCM TP.HCM TP.HCM Hà Nội Tiền Giang Đồng Nai Cả nước

Loại hình sở hữu Liên doanh Nhà nước Nhà nước Cổ phần Tư nhân Liên doanh Tư nhân Tư nhân Tư nhân Cổ phần Cổ phần Liên doanh Tư nhân

- Bio - Vemedim - NAVETCO - Hanvet - Minh Dũng - ANOVA - Saigonvet - Vivco - Thịnh Á - Vinavetco - Cai Lậy - Virbac - Các Công ty khác

THỊ PHẦN DƯỢC PHẨM THÚ Y & THÚ Y THỦY SẢN

Bio

Vemedim

NAVETCO

Hanvet

17%

20%

Minh Dũng

Anova

12%

Saigonvet

Vivco

Thịnh Á

Vinavetco

Cai Lậy

Virbac

Các công ty khác

Biểu đồ 2.4: Thị phần dược thú y sản xuất trong nước

Nguồn: Kết quả đánh giá thị phần thị trường thuốc thú y – Phòng Kinh Doanh Tiếp

Thị - Tháng 12/2009.[5]

Qua bảng 2.5 ta thấy tỷ lệ chiết khấu của các Công ty tư nhân và liên

doanh là rất cao. Ngoài ra, các Công ty này còn thường xuyên có các chính sách

khuyến mãi hấp dẫn cũng như cách tổ chức tiếp thị hiệu quả. Thị phần dược phẩm

của Công ty là còn thấp, khoảng 8% đây cũng là một thách thức cho lãnh đạo Công

ty để có những chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao thị phần.

Hiện nay, hai Công ty Bio Pharmachemie và Vemedim là hai Công ty có

thị phần dược phẩm lớn nhất trên thị trường thuốc thú y tại Việt Nam.

Các Công ty sản xuất dược thú y hiện nay rất nhiều dẫn đến việc cạnh

tranh trên thị trường vô cùng khốc liệt. Trong phạm vi bài viết này tôi chỉ xin đề cập

đến 2 Công ty hàng đầu trên thị trường thuốc thú y là BIO PHARMECHEMIE và

VEMEDIM.

* Công ty Liên doanh Bio Pharmachemie

Bio Pharmachemie (gọi tắt là Bio) là Công ty liên doanh giữa Việt Nam

và một số nước như Philippine, Malaysia… được thành lập từ năm 1994 và đi vào

hoạt động sản xuất kinh doanh từ 12/4/1996. BIO được xây dựng theo tiêu chuẩn

quốc tế – GMP với nhiều máy móc thiết bị hiện đại, quy trình công nghệ tiên tiến,

đội ngũ chuyên gia giỏi, nhiều kinh nghiệm.

Nguyên liệu dùng cho sản xuất được BIO chọn lọc từ các Công ty quốc

tế. Các nguyên liệu trước khi được đưa vào sản xuất cũng như các thành phẩm trước

khi đóng gói đều được kiểm tra chất lượng và tuân thủ theo hệ thống quản lý chất

lượng ISO 9001 và ISO/IEC 17025.

BIO là Công ty đầu tiên tại Việt Nam đạt cả 3 giấy chứng nhận: ISO

9001, ISO/IEC 17025 và GMP WHO trong lĩnh vực sản xuất thuốc thú y. Đặc biệt

phòng kiểm nghiệm của BIO đã được công nhận là hội viên chính thức của “Hội

các phòng thí nghiệm VINATEST”.

- Sản phẩm: BIO hiện có trên 500 loại sản phẩm được sản xuất dưới nhiều

dạng. Thị trường tiêu thụ: BIO có thị trường rộng lớn với hơn 300 đại lý trên khắp

các địa phương trong cả nước. Ngoài ra, BIO cũng đã xuất khẩu sang được thị

trường của 17 nước như: Trung Quốc, Malaysia, Philippine, Nigeria, Sri-Lanka …

* Công ty VEMEDIM

VEMEDIM là doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ tháng 5/1989 tại

Cần Thơ, chuyên sản xuất và kinh doanh các loại thuốc thú y và thủy sản. Công ty

có cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại và là Công ty thuốc thú y đầu tiên của Việt

Nam đạt cùng lúc 2 chứng chỉ ISO 9001 và GMP. Nguyên liệu dùng để sản xuất

được Công ty nhập từ nước ngoài. Hệ thống bảo quản hàng hóa của Công ty phù

hợp tiêu chuẩn GSP. Ngoài ra hệ thống quản lý môi trường phù hợp tiêu chuẩn quốc

tế ISO 14001:2004 để hướng tới đảm bảo phát triển sản xuất bền vững. Hệ thống

phòng thí nghiệm của Công ty đã được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn GLP và

ISO/IEC 17025 và được cấp dấu VILAS, được chấp nhận tại 42 nước.

- Sản phẩm: Hiện nay VEMEDIM đang sản xuất và kinh doanh hơn 500 sản

phẩm phục vụ cho chăn nuôi gia súc, gia cầm và thủy sản, bao gồm:

- Thị trường tiêu thụ: Công ty có hệ thống các văn phòng đại diện, đại lý bán

hàng khắp các tỉnh trên cả nước và 1 văn phòng đại diện tại Kuala Lumpur -

Malaysia cho cả khu vực châu Á. Ngoài ra, Công ty cũng đã xuất khẩu sang một số

nước ở Trung Bắc Á, Ả Rập, Đông Nam Á, châu Phi và Nam Mỹ.

Bảng 2.6 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Khối sản phẩm vaccin

Đánh giá phân loại

Các yếu tố

Điểm

VETVACO

Điểm

T T

Mức độ quan trọng chủ yếu đối với Công ty NAVETCO Điểm 0.55 0.55 0.15 0.30 0.33

3.67 3.67 3.00 3.00 3.33

0.15 0.15 0.05 0.10 0.10

PVTY MT 2.67 3.00 3.33 3.33 3.33

0.40 0.45 0.17 0.33 0.33

2.33 3.00 3.00 3.33 3.00

0.35 0.45 0.15 0.33 0.30

1 Uy tín thương hiệu 2 Chất lượng sản phẩm 3 Kênh phân phối 4 Khả năng cạnh tranh về giá 5 Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị, bán hàng

6 Khả năng về quản lý 7 Khả năng về nguồn nhân lực 8 Khả năng tài chính 9 Công nghệ sản xuất 10 Hoạt động nghiên cứu và phát

0.03 0.03 0.07 0.04 0.10

3.00 3.33 3.67 4.00 4.00

0.09 0.10 0.26 0.16 0.40

3.33 3.33 3.00 2.67 3.33

0.10 0.10 0.21 0.11 0.33

3.00 3.33 3.00 3.00 3.33

0.09 0.10 0.21 0.12 0.33

triển

11 Lợi thế về quan hệ khách hàng 12 Hệ thống trang thiết bị phục vụ

0.10 0.03

4.00 4.00

0.40 0.12

3.00 3.33

0.30 0.10

3.00 2.67

0.30 0.08

sản xuất và phân phối

13 Thị phần

TỔNG CỘNG

0.03 1.00

4.00 0.20 3.61

2.33 0.12 3.05

2.67 0.13 2.95

Nhận xét: các yếu tố như công nghệ sản xuất, hoạt động nghiên cứu và

phát triển, lợi thế về quan hệ khách hàng, trang thiết bị phục vụ sản xuất, phân phối

cũng như thị phần, công ty NAVETCO đạt điểm tối đa. Đây là yếu tố then chốt để

quyết định chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường và nâng cao uy tín thương hiệu

của doanh nghiệp.

Bảng 2.7 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Khối sản phẩm dược thú y và dược thú y thủy sản

Đánh giá phân loại

Các yếu tố

BIO

Điểm

VEMEDIM

Điểm

T T

Mức độ quan trọng chủ yếu đối với Công ty NAVETCO Điểm 0.35 0.40 0.15 0.30 0.23

2.33 2.67 3.00 3.00 2.33

0.15 0.15 0.05 0.10 0.10

4.00 3.33 4.00 3.33 4.00

0.60 0.50 0.20 0.33 0.40

4.00 3.00 4.00 3.33 3.67

0.60 0.45 0.20 0.33 0.37

1 Uy tín thương hiệu 2 Chất lượng sản phẩm 3 Kênh phân phối 4 Khả năng cạnh tranh về giá 5 Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị, bán hàng

6 Khả năng về quản lý 7 Khả năng về nguồn nhân lực 8 Khả năng tài chính 9 Công nghệ sản xuất 10 Hoạt động nghiên cứu và phát

0.03 0.03 0.07 0.04 0.10

2.67 3.00 3.00 2.33 2.67

0.08 0.09 0.21 0.09 0.27

3.33 3.33 4.00 4.00 3.67

0.10 0.10 0.28 0.16 0.37

3.67 3.33 4.00 3.67 3.67

0.11 0.10 0.28 0.15 0.37

triển

11 Lợi thế về quan hệ khách hàng 12 Hệ thống trang thiết bị phục vụ

0.10 0.03

3.67 3.33

0.37 0.10

3.33 3.67

0.33 0.11

3.33 3.67

0.33 0.11

sản xuất và phân phối

13 Thị phần

TỔNG CỘNG

0.03 1.00

2.00 0.10 2.74

4.00 0.20 3.68

3.33 0.17 3.56

Nhận xét: Kết quả đánh giá trên cho thấy Công ty BIO có số điểm cao nhất

trong 3 Công ty, nghĩa là BIO có chiến lược ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có

vai trò thiết yếu cho sự thành công, kế đến là VEMEDIM và sau cùng mới đến

NAVETCO.

Trong các yếu tố trên NAVETCO chỉ có yếu tố lợi thế về quan hệ với khách

hàng là Công ty có thể cao hơn các đối thủ, còn phần lớn các yếu tố khác là kém

hơn.

2.5.2.3. Thị trường

(cid:190) Tình hình chăn nuôi

(cid:153) Tại Việt Nam:

Chăn nuôi trong cả nước tập trung nhiều nhất ở 2 khu vực Đồng Bằng Sông

Cửu Long và Đồng Bằng Sông Hồng.

Bảng 2.8: Số lượng gia súc gia cầm ở Việt Nam ĐVT: Gia cầm : triệu con - Các loại khác : ngàn con.

NĂM TRÂU BÒ LỢN NGỰA DÊ, CỪU GIA CẦM

2006 2.921,1 6.510,8 26.855,3 87,3 1.525,3 214,6

2007 2.996,4 6.724,7 26.560,7 103,5 1.777,7 226

2008 2.897,7 6.337,7 26.701,6 121 1.483,5 247,3

Ước 2013 5.000 9.000 32.000 125 2.500 350

Ước 2020 13.300 24.000 85.000 332 6.600 950

Bảng 2.9: Sản lượng nuôi trồng thuỷ sản ở Việt nam ĐVT: ngàn tấn

SẢN LƯỢNG NUÔI TRỒNG THUỶ SẢN NĂM

2006 1.693,9

2007 2.123,3

2008 2.465,6

Ước 2013 4.000

Ước 2020 11.000

Nguồn: Tổng Cục Thống Kê Việt Nam 2008[15]

& Bản đồ tổng đàn gia súc, gia cầm thủy hải sản đến năm 2020- Cục Thú y [01]

Chăn nuôi của Việt Nam do quy mô sản xuất còn nhỏ lẻ, phân tán, mức

độ ứng dụng các công nghệ tiên tiến còn thấp, dịch vụ thú y còn yếu nên năng suất

và chất lượng sản phẩm chưa cao. Hiện tại ngành chăn nuôi Việt Nam vẫn ở chế độ

tự cung tự cấp cho thị trường nội địa, chưa đủ lớn mạnh để xuất khẩu sang thị

trường nước ngoài.

Tuy nhiên, trong tương lai, Việt Nam sẽ xuất khẩu thịt heo, gà, trâu, bò...

sang các thị trường như Nhật, Mỹ, Châu Âu hoặc các thị trường khác. Chăn nuôi

Việt Nam sẽ phải trở thành nền công nghiệp chăn nuôi chứ không còn manh mún

như hiện nay. Khi đó, dịch vụ thú y bắt buộc phải phát triển để bắt kịp nhu cầu của

ngành chăn nuôi. Đây sẽ là một thách thức và cơ hội cho NAVETCO trong vấn đề

cung cấp các sản phẩm thuốc thú y phục vụ chăn nuôi.

(cid:153) Tại một số nước Đông Nam Á:[17]

* Campuchia:

84.3% dân số Campuchia sống bằng nghề nông. Chăn nuôi trâu bò chiếm

vị trí quan trọng trong ngành nông nghiệp vì nó là nguồn cung cấp sức kéo chủ yếu

cho trồng trọt và cung cấp thịt cho xã hội. Tuy nhiên, phương thức chăn nuôi chủ

yếu vẫn là chăn thả tự do, cho trâu bò ăn cỏ tự nhiên là chủ yếu.

Năm 2009, tổng đàn gia súc của Campuchia là 5 triệu con bò, 1 triệu con

trâu, 3 triệu con heo và 20 triệu con gia cầm. Chăn nuôi Campuchia khá yếu kém do

sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ thuật trong chăn nuôi, chưa áp dụng tiến bộ kỹ thuật

vào sản xuất, các chương trình vaccin phòng chống dịch bệnh còn bỏ ngỏ...

* Myanmar:

Tại Myanmar, ngành thủy sản phát triển mạnh mẽ trong những năm qua,

diện tích nuôi trồng thủy sản gia tăng. Thủy sản là một trong bốn ngành kinh tế

đóng góp nhiều nhất cho GDP. Trong năm 2009, nước này xuất khẩu hơn 370.000

tấn thủy sản với tổng giá trị khoảng 600 triệu USD.

Myanmar là một quốc gia có nền nông nghiệp với hơn 70% dân số sống ở

nông thôn và trên 2/3 dân số sống bằng nghề nông. Do đó số lượng trâu bò tại

Myanmar khá lớn (đứng thứ 2 trong khối ASEAN). Tuy nhiên, năng suất chăn nuôi

vẫn còn thấp do chưa áp dụng các tiến bộ kỹ thuật.

Qua số liệu về chăn nuôi của một số nước lân cận Việt Nam, ta có thể thấy

đây là những thị trường tiềm năng của ngành sản xuất thuốc thú y Việt Nam vì số

lượng chăn nuôi nhiều, nhu cầu sử dụng thuốc cao để phòng chống dịch bệnh và

tăng năng suất chăn nuôi.

(cid:190) Thị trường dược thú y

Tỷ lệ sử dụng thuốc thú y:

Bảng 2.10: Chi phí đầu tư sử dụng thuốc thú y trong chăn nuôi

CHÍ PHÍ ĐẦU TƯ THUỐC THÚ Y STT ĐVT VACCIN DƯỢC TỔNG ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG

1.200 36.000 41.000

01 Gà, vịt 02 Heo 03 Trâu bò 04 Tôm, cá VNĐ /Con VNĐ/ Con VNĐ/ Con VNĐ/ Tấn 5.000 100.000 100.000 5.000.000 6.200 136.000 141.000 5.000.000

Nguồn: Kết quả khảo sát tình hình đầu tư cho chăn nuôi – Phòng Kinh Doanh Tiếp

Thị- 2009 [04]

Qua số liệu tổng đàn và ước tính của Cục Thú y số lượng gia súc gia cầm,

thủy hải sản đến năm 2020, với tỷ lệ tiêm phòng 70% và tỷ lệ sử dụng thuốc thú y

80%, ta thấy thị trường thuốc thú y hiện nay là rất lớn, trong đó tỷ lệ thuốc nội do

các Công ty trong nước sản xuất là khá cao, chiếm đến 70%. (nguồn: Báo cáo tổng

kết tình hình tiêm phòng năm 2009- Cục Thú Y)[02]. Điều này cho thấy chất lượng

sản phẩm tăng, mẫu mã bao bì đẹp, giá cả hợp lý đã đáp ứng được yêu cầu của

người tiêu dùng. Mặt khác, do các Công ty còn có đội ngũ tiếp thị đi sâu vào các địa

bàn và hoạt động khá hiệu quả kèm theo các chế độ khuyến mãi cùng các hình thức

quảng cáo đa dạng đã giúp cho thị trường thuốc thú y nội phát triển.

Hiện nay, thuốc ngoại chiếm 20% thị phần trong tổng số thị trường thuốc

thú y. Các sản phẩm ngoại thường có chất lượng cao, giá bán cao nhưng cũng phải

thừa nhận rằng một số sản phẩm có hiệu quả sử dụng cao hơn các sản phẩm trong

nước. Vì vậy, thuốc ngoại vẫn được người tiêu dùng chấp nhận. Các thuốc này

thường được sử dụng trong các trại chăn nuôi công nghiệp với số lượng gia súc lớn

và một bộ phận người dân vẫn còn chuộng sử dụng thuốc ngoại. [17]

Đường phân phối của thuốc ngoại thông qua các kênh phân phối của chính

Công ty sản xuất hay thông qua các Công ty tư nhân trong nước làm đại lý phân

phối độc quyền hay thông qua các văn phòng đại diện.

Tuy nhiên, hiện nay thị trường thuốc thú y nội cũng gặp nhiều khó khăn

trong việc tiêu thụ sản phẩm. Lý do là theo quy định mới của Bộ Nông nghiệp và

các cơ quan quản lý chuyên ngành thì tất cả những sản phẩm có chứa trên 2 loại

kháng sinh trong công thức pha chế đều bị cấm lưu hành. Do đó các Công ty trong

nước phải có hướng nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới thay thế các sản phẩm bị

cấm.

Đối với vaccin, do tình hình dịch bệnh nên số lượng đàn gia súc, gia cầm bị

giảm dẫn đến việc tiêu thụ vaccin cũng giảm theo. Tuy thời gian gần đây, dịch bệnh

đã được phần nào khống chế nhưng việc khôi phục lại chăn nuôi cũng cần có thời

gian. Điều này ảnh hưởng đến việc sản xuất vaccin của các Công ty trong và ngoài

nước.

2.5.2.4. Nhà cung cấp

Tùy theo chính sách của mỗi Công ty mà đơn vị sẽ chọn cho mình những nhà

cung cấp thích hợp về giá cả, chất lượng hay uy tín. Tuy nhiên để đảm bảo nguồn

cung cấp được ổn định và chất lượng đòi hỏi cần có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh

với nhau.

Hiện nay, Việt Nam phải nhập khẩu hoàn toàn nguyên vật liệu, do đó các nhà

sản xuất trong nước phải chịu ảnh hưởng rất lớn của các nhà cung cấp nước ngoài.

Việc mua nguyên liệu từ nước ngoài phải sử dụng ngoại tệ, trong tình hình biến

động về tỷ giá và lãi suất ngân hàng nên đây cũng là khó khăn của các Công ty khi

nhập khẩu hàng hoá.

2.5.2.5. Sản phẩm thay thế

Hiện nay NAVETCO vẫn chưa có nhiều sản phẩm dược đặc trưng, các sản

phẩm đưa ra vẫn chưa đáp ứng được thị hiếu và nhu cầu của thị trường. Hầu hết các

nhóm mặt hàng dược thú y mà NAVETCO có thì các Công ty khác cũng có. Vì vậy

Công ty nào có giá cả, chế độ chính sách, dịch vụ tốt hơn thì sẽ có ưu thế trong phân

phối.

Đối với các sản phẩm vaccin, tuy NAVETCO chiếm thị phần cao nhưng hiện

nay nhiều vaccin ngoại đã được người tiêu dùng sử dụng do vaccin ngoại đa giá, đa

chủng (chủng được nhiều loại bệnh) hoặc một số bệnh phổ biến của gia súc, gia

cầm nhưng NAVETCO vẫn chưa có vaccin.

2.5.2.6. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Việt Nam đã gia nhập WTO nên việc cạnh tranh giữa các Công ty trong và

ngoài nước diễn ra vô cùng khốc liệt. Đây là thách thức lớn cho NAVETCO và các

Công ty sản xuất thuốc thú y khác. Thuốc thú y sản xuất trong nước phải cạnh tranh

được với hàng nhập khẩu khi mà mọi rào cản về thuế nhập khẩu đã bị hủy bỏ. Mặt

khác sẽ mở ra một thị trường xuất khẩu rộng lớn cho lĩnh vực thuốc thú y cho các

Công ty trong nước.

(cid:153) Vaccin:

Đối với sản xuất vaccin, hiện nay nhà nước chỉ mới cho phép 3 đơn vị sản

xuất vì những lý do cơ bản sau: cả 3 đơn vị đều có đội ngũ cán bộ khoa học chuyên

sâu, có kinh nghiệm, máy móc trang bị hiện đại phù hợp với yêu cầu sản xuất.

Ngoài ra, công nghệ và quy trình sản xuất phải được kiểm soát rất nghiêm ngặt, vì

đây là những sản phẩm sinh học, từ khâu nhân giống để nuôi cấy, sản xuất đến kiểm

tra về độ an toàn, vô trùng và hiệu lực của vaccin trước khi đưa ra thị trường.

Tuy nhiên, trong thời gian tới chính sách này có thể bị thay đổi. Nếu những

đơn vị (cả trong và ngoài nước) hội đủ điều kiện sản xuất theo quy định thì có thể

được nhà nước cho phép đầu tư sản xuất vaccin. Đây sẽ là một thách thức rất lớn

đối với NAVETCO khi phải chia sẻ bớt thị phần mình nắm giữ.

(cid:153) Dược phẩm thú y:

Hiện nay trên thị trường thuốc thú y có nhiều doanh nghiệp (nhà nước, tư

nhân, cổ phần, liên doanh) phát triển mạnh về số lượng và quy mô. Nhiều doanh

nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và GMP. Trong

khi đó, NAVETCO chỉ mới đạt được chứng nhận ISO 9001:2008 và còn đang trong

quá trình xây dựng hệ thống để đạt chuẩn GMP.

Hơn nữa, thị trường chăn nuôi Việt Nam còn nhiều tiềm năng phát triển. Do

đó trong tương lai sẽ còn nhiều Công ty trong nước và nước ngoài nghiên cứu và

đầu tư vào lĩnh vực này.

2.5.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Khi xem xét, đánh giá hoạt động của Công ty, các yếu tố môi trường vĩ mô

nêu trên đều có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của Công ty. Công

ty NAVETCO đã có những nỗ lực và quyết tâm nhất định nhằm tận dụng mọi cơ

hội phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của mình. Điểm phân loại đánh giá sự thích

ứng của Công ty đối với các yếu tố môi trường được cho ở ma trận các yếu tố bên

ngoài như sau:

Bảng 2.11 :Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

TT

Các yếu tố

Phân loại

Tổng điểm

1 Nền kinh tế chính trị VN phát triển ổn định 2

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với cty 0,1 0,1

3,69 3,84

0,37 0,38

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành chăn nuôi Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh

Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá) Sự phát triển của nền KHKT trên thế giới

3 4 Mở rộng đầu tư nước ngoài 5 6 7 Vấn đề thiên tai, dịch bệnh 8 Tăng đàn gia súc, gia cầm, thủy hải sản 9 Nhu cầu thị trường về thuốc thú y tăng 10 Trình độ ứng dụng KHKT của người tiêu dùng tăng

TỔNG CỘNG

2,69 2,84 2,60 3,92 3,77 3,69 2,79 3,84

0,05 0,05 0,05 0,05 0,2 0,2 0,1 0,1 1,00

0,13 0,14 0,13 0,20 0,75 0,74 0,28 0,38 3,51

Kết quả cho thấy tổng số điểm của Công ty cao hơn mức trung bình khá xa

nghĩa là các phản ứng của Công ty đối với các yếu tố bên ngoài là khá tốt, Công ty

có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các nguy cơ bên ngoài để

phát triển.

2.6.3 Tóm tắt chương 2

NAVETCO là một Công ty có mặt trên thị trường dược thú y hơn 35 năm và

là một thương hiệu nổi tiếng sản xuất vaccin đã 55 năm. Công ty đã tạo cho mình

một vị thế quan trọng trên thị trường thuốc thú y trên cả nước, đã hoàn thành tốt

nhiệm vụ xây dựng nền tảng kinh doanh của mình.

Qua việc phân tích môi trường kinh doanh của Công ty ở chương 2, ta thấy

thị trường thuốc thú y ngày một đa dạng, phát triển nhanh và chứa không ít nguy cơ

tiềm ẩn cho sự phát triển của Công ty NAVETCO. Đồng thời bản thân Công ty

trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cũng bộc lộ một số mặt yếu kém,

nhất là ở khâu tiếp thị, bán hàng, nghiên cứu thị trường. Công ty cần phải khắc phục

nhanh để có thể thích ứng với môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh gay gắt như

hiện nay.

Trước thực trạng đó, Công ty NAVETCO cần xây dựng cho mình một chiến

lược kinh doanh phù hợp để định hướng các hoạt động của Công ty trong giai đoạn

mới. Chiến lược này cần có tính lâu dài, có thể khai thác được những ưu điểm, hạn

chế các nhược điểm, đồng thời tận dụng các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các

nguy cơ bên ngoài để phát triển.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY NAVETCO ĐẾN NĂM 2020

3.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu

Môi trường kinh doanh luôn biến đổi mang lại cho các doanh nghiệp

những thử thách và cơ hội để phát triển doanh nghiệp. Vấn đề cốt lõi mang đến

thành công cho doanh nghiệp là phải có được một chiến lược kinh doanh phù hợp

từng giai đoạn thay đổi của môi trường. Cơ sở để xác định mục tiêu phát triển đến

năm 2020 cho NAVETCO là:

- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh và môi trường phát triển của Công

ty NAVETCO bao gồm các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

- Kế hoạch hàng năm Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn giao cho

Công ty với mức tăng trưởng trung bình là 13%/ năm.

- Dự báo những biến đổi của môi trường bên ngoài.

(cid:153) Tình hình chăn nuôi: Chăn nuôi trong cả nước tập trung nhiều nhất ở 2

khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long và Đồng Bằng Sông Hồng.

Bảng 3.1: Dự báo tổng đàn gia súc gia cầm đến năm 2020 ĐVT: Gia cầm : triệu con - Các loại khác : ngàn con.

NĂM 2008 2010 Ước 2013 Ước 2016 Ước 2020 TRÂU 2.897,7 3.500 5.000 8.900 13.300 BÒ 6.337,7 7.500 9.000 15.000 24.000 LỢN 26.701,6 28.000 32.000 60.000 85.000 NGỰA DÊ, CỪU GIA CẦM 1.483,5 1.800 2.500 4.500 6.600 247,3 290 350 600 950 121 122 125 230 332

Bảng 3.2: Dự báo sản lượng nuôi trồng thuỷ sản ở Việt nam đến năm 2020

ĐVT: ngàn tấn

NĂM 2008 2010 Ước 2013 Ước 2016 Ước 2020 SẢN LƯỢNG NUÔI TRỒNG THUỶ SẢN 2.465,6 3.200 4.000 7.500 11.000

Nguồn: Tổng Cục Thống Kê Việt Nam 2008[15] & Bản đồ tổng đàn gia súc, gia cầm thủy hải sản đến năm 2020- Cục Thú y [01]

Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu sử dụng thuốc thú y đến năm 2020. ĐVT: tỷ đồng

Năm 2010 Năm 2013 Năm 2016 Năm 2020

515 1200 520 200 385 650 250 100 735 1650 750 350 1.145 2700 1500 800

Mặt hàng Vaccin phòng bệnh Thuốc điều trị Thuốc bổ Thuốc sát trùng Với giá các mặt hàng tính vào thời điểm tháng 06/2010

Nguồn: Kết quả khảo sát tình hình đầu tư cho chăn nuôi – Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị- 2009 [04]

3.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2020 [17]

3.2.1 Mục tiêu tổng quát

Năm 2020, Công ty NAVETCO tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu trong

lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh vắc xin thú y, đảm bảo tốc độ tăng

trưởng bình quân 13%/ năm, nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả họat

động và uy tín doanh nghiệp đối với cộng đồng xã hội, phát triển ngày càng

bền vững trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.

3.2.2 Giải pháp cụ thể

(cid:190) Ưu tiên nghiên cứu, sản xuất vaccin và các chế phẩm sinh học mới vì đây là

năng lực cốt lõi của Công ty và Công ty đã trang bị các máy móc thiết bị

hiện đại phù hợp với việc sản xuất áp dụng công nghệ sinh học.

(cid:190) Tăng cường sản xuất dược phẩm thú y, đưa ra các sản phẩm mới có chất

lượng cao đáp ứng nhu cầu nhà chăn nuôi, tập trung nghiên cứu và sản xuất

các sản phẩm dùng cho thủy sản, các sản phẩm dùng để cải tạo nguồn nước.

(cid:190) Đầu tư và phát triển Trung tâm nghiên cứu, phòng Phát triển sản phẩm ngày

càng hoàn thiện hơn.

(cid:190) Tranh thủ sự hợp tác quốc tế để tiếp cận các kỹ thuật công nghệ hiện đại,

kinh nghiệm trong quản lý.

(cid:190) Triển khai toàn diện công tác đào tạo nguồn nhân lực. Quan tâm đến việc

tuyển dụng cán bộ giỏi, có trình độ đáp ứng trong lĩnh vực quản lý, nghiên

cứu khoa học và điều hành trang thiết bị hiện đại.

(cid:190) Kết hợp với các cơ quan chức năng nghiên cứu, sản xuất hoặc nhập khẩu

những sản phẩm mang tính thời sự cao nhằm phòng dịch và dập dịch bệnh

nhanh chóng, ổn định tình hình chăn nuôi trong nước.

(cid:190) Là Công ty thực hiện nhiệm vụ dự trữ quốc gia về vaccin và thuốc thú y

vững chắc của Việt Nam. Qua đó, Công ty vừa quảng bá được thương hiệu,

hình ảnh của mình, vừa có được nguồn vốn để duy trì và phát triển các hoạt

động của doanh nghiệp.

(cid:190) Hoàn thành nhà máy sản xuất thuốc thú y đạt tiêu chuẩn GMP-WHO theo

yêu cầu lộ trình thực hiện của Cục Thú Y.

3.2.3 Tiến độ thực hiện

Bảng 3.4: Kế hoạch thực hiện mục tiêu phát triển Công ty đến năm 2020

STT CHỈ TIÊU 2011- 2013 2014 - 2016 2017 - 2020

475 680 1.100 01 Doanh thu (tỷ đồng)

02 35 50 80 Lợi nhuận (tỷ đồng)

03 Thêm 30 Thêm 40 Thêm 60

người người người

04 Lượng khách hàng là chủ trại có doanh thu 3 tỷ đồng/ năm trở lên (thú y và thuỷ sản) Sản phẩm mới Dược: 20. Vaccin: 3

05 Công tác khác

Dược: 10. Vaccin: 3 Hoàn thành và đưa vào hoạt động nhà máy GMP.WHO Dược: 30. Vaccin: 3 Đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi

triển Phát phân thêm in và xưởng phân xưởng sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai

Nguồn: Kế hoạch phát triển Công ty NAVETCO đến năm 2020

3.3. Xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM

Bảng 3.5: Ma trận SWOT

ĐE DỌA (T): 1. Đối thủ cạnh tranh gay gắt về

giá, quảng cáo.

2. Sẽ có nhiều nhà đầu tư nước ngoài cạnh tranh về sản xuất vacccin.

CƠ HỘI (O): 1. Nền kinh tế chính trị VN phát triển ổn định. Gia nhập WTO, Công ty có nhiều cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài 2. Chính phủ ban hành nhiều chính sách hỗ trợ ngành chăn nuôi trong nước.

3. Nền KHKT thế giới phát

triển.

3. Tỉ giá ngoại tệ thay đổi gây khó khăn trong việc kiểm soát giá nguyên liệu nhập khẩu. 4. Thiên tai, dịch bệnh xảy ra liên

4. Tổng đàn gia súc gia cầm

tục.

tăng mỗi năm

5. Nhu cầu thị trường thuốc thú

y trong nước còn nhiều.

5. Khách hàng ngày càng khó tính do trình độ KHKT trong chăn nuôi ngày càng cao.

ĐIỂM MẠNH (S): 1. Đội ngũ cán bộ trí thức và công nhân lành nghề – lực lượng này tương đối mạnh so với các Công ty khác.

2. Công nghệ sản xuất hiện đại, có nhiều công trình hợp tác với nước ngoài nghiên cứu và ứng dụng thực tế tại VN. thống

tài chính vững

3. Hệ mạnh

CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1,S2,S5,S6,S7 + O3,O5: Chiến lược phát triển sản phẩm. S3,S4,S5,S6 + O1,O2: Chiến lược phát triển thị trường. S3,S4,S5,S6 + O4,O5: Chiến lược thâm nhập thị trường

4. Hệ thống mạng lưới khách hàng, đại lý trải rộng cả nước. 5. Chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, đa dạng và đưa sản phẩm đến từng địa phương đảm bảo chất lượng sản phẩm.

6. NAVETCO là thương hiệu mạnh được các nhà chăn nuôi cả nước biết đến nhất là khi nhắc đến nhu cầu về vaccin thú y.

CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1,S2,S5,S6,S7 + T1,T2,T4,T5: Chiến lược phát triển sản phẩm. S3,S4,S5,S6 + T5: Chiến lược phát triển thị trường S3,S4,S5,S6 + T1,T2,T3: Chiến lược thâm nhập thị trường S1,S2,S4,S6,S7 + T2,T4: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm. S3,S4,S6 + T3: Chiến lược tài chính S1,S2 + T1,T2,T5: Chiến lược sản xuất

7. Công ty có 1 Trung Tâm Nghiên Cứu Thú Y luôn đưa ra sản phẩm mới

ĐIỂM YẾU (W): 1. Chưa tập huấn thường xuyên để nâng cao trình độ cho anh em tiếp thị và bán hàng.

CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1,W2,W3 + O3,O4,O5: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

2. Sử dụng kênh thông tin trong hoạt động nghiên cứu thị trường chưa linh hoạt.

3. Năng lực công tác tiếp thị,

bán hàng còn yếu.

CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1,W2,W3 + T5: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. W2,W3 + T1,T2,T5: Chiến lược marketing hỗn hợp.

Đến đây, một vấn đề đặt ra là nếu Công ty chỉ thực hiện một trong số các

chiến lược nêu trên thì sẽ không đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các

chiến lược không tồn tại độc lập mà trái lại tùy từng mức độ mà chúng có quan hệ

tác động qua lại lẫn nhau. Ngược lại, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên Công

ty cũng không thể thực hiện cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược này. Để giải

quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng

định lượng (QSPM.

AS: số điểm hấp dẫn; TAS: tổng số điểm hấp dẫn.

Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm S-O

Chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường

Điểm phân loại

TAS

Thuận lợi

3,69

14,77

3,84

15,38

15,38 Tăng sức tiêu thụ

Bất lợi

2,69

2,84

2,85

5,69 Nếu thêm Cty SX

vaccin

2,60

5,08

5,08 Đầu vào nguyên vật liệu, bán thành phẩm giá cao

Thuận lợi

3,92

11,77

15,69

3,77

7,54

3,77 Khó tiêu thụ sản

phẩm

3,69

14,77

11,08 Đẩy mạnh tiêu thụ

sản phẩm

2,79

11,08

11,08 Đẩy mạnh tiêu thụ

3,84

11,54

7,69

sản phẩm Tiêu thụ sp chất lượng cao nhưng giá cao khó bán

Thuận lợi

3.77

11,31

3.15

6,31

1. Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế chính trị VN phát triển ổn định Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành chăn nuôi Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh Mở rộng đầu tư nước ngoài Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá) Sự phát triển của nền KHKT trên thế giới Vấn đề thiên tai, dịch bệnh Tăng đàn gia súc, gia cầm, thủy hải sản Nhu cầu thị trường về thuốc thú y tăng Trình độ ứng dụng tiêu KHKT của người dùng tăng 2. Các yếu tố bên trong Trình độ, kinh nghiệm người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực

6,31 Hiện tại còn yếu về tiếp thị, bán hàng Tiên tiến ổn định Ít đại lý cấp 2 Còn yếu Còn yếu

3.85 3.85 3.46 2.62 3.62

4 3 2 1 2

15,38 11,54 6,92 2,62 7,23

4 3 3 1 2

15,38 11,54 10,38 2,62 7,23

3.85 3.08

4 4

15,38 12,31

4 3

Chất lượng cao 15,38 9,23 Có sản phẩm mới

3.77

liên tục 55 năm uy tín

15,08 201,54

15,08 197,38

Công nghệ sản xuất Tình hình tài chính Kênh phân phối Sử dụng kênh thông tin Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị, bán hàng Chất lượng sản phẩm Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Thương hiệu Tổng cộng điểm hấp dẫn

Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm S-T

Chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố quan trọng

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Chiến lược phát triển sản phẩm

Điểm phân loại

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

TAS

14,77 Thuận lợi

3,69

14,77

3,84

11,54

15,38 Sản phẩm mới cho ngành thú y sẽ tiêu thụ mạnh

2,69

10,77

5,38 Có thêm sản phẩm

khác, chia sẻ rủi ro

2,84

5,69

5,69 Không thuận lợi

2,60

5,08

7,62 Đầu tư lĩnh vực mới nếu tỷ giá tăng sẽ khó khăn nhiều

3,92

7,85

15,69 Các ngành khác ít

ứng dụng KHKT.

3,77

7,54

11,31 Sản phẩm mới giúp

phòng chống dịch

3,69

14,77

14,77 Tằng sức tiêu thụ

liên quan đến

2,79

5,54

11,08

liên quan đến

3,84

7,69

11,54

sản phẩm thú y Ít ngành khác Ít ngành khác

liên quan đến

3.77

7,54

15,08

3.15

6,31

Ít ngành khác 6,31 Hiện tại còn yếu

Ít đại lý cấp 2

3.85 3.85 3.46 2.62 3.62

3 3 3 2 2

11,54 11,54 10,38 5,23 7,23

4 3 3 2 2

15,38 Công nghệ tiên tiến 11,54 Ổn định 10,38 5,23 Còn yếu 7,23 Còn yếu

3.85 3.08

3 4

11,54 12,31

4 4

15,38 Chất lượng cao 12,31 Luôn có sản phẩm

3.77

15,06 189,92

mới 15,08 55 năm uy tín 227,15

1. Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế chính trị VN phát triển ổn định Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành chăn nuôi Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh Mở rộng đầu tư nước ngoài Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá) Sự phát triển của nền KHKT trên thế giới Vấn đề thiên tai, dịch bệnh Tăng đàn gia súc, gia cầm, thủy hải sản Nhu cầu thị trường về thuốc thú y tăng Trình độ ứng dụng KHKT của người tiêu dùng tăng 2. Các yếu tố bên trong Trình độ, kinh nghiệm người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công nghệ sản xuất Tình hình tài chính Kênh phân phối Sử dụng kênh thông tin Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị, bán hàng Chất lượng sản phẩm Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Thương hiệu Tổng cộng điểm hấp dẫn

Trên cơ sở phân tích tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược trong ma trận

QSPM, một hệ thống các chiến lược cấp Công ty được lựa chọn theo thứ tự như

Chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 227,15)

Chiến lược phát triển thị trường (TAS = 201,54)

Chiến lược xâm nhập thị trường (TAS = 197,38)

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (TAS = 189,92)

3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty NAVETCO đến năm 2020

Xuất phát từ mục tiêu và tình hình thị trường, tình hình thực tại của Công

ty và các ma trận lựa chọn chiến lược đã phân tích ở các phần trước, chúng ta

có thể hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty NAVETCO đến

năm 2020 như sau:

3.4.1 Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung)

Hiện tại, Công ty NAVETCO là một Công ty hàng đầu của Việt Nam về

sản xuất kinh doanh vaccin thú y và thực hiện công tác dự trữ quốc gia, do đó công

ty có thể sử dụng “ chiến lược tăng trưởng tập trung”, tức là Công ty chủ yếu

phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có để tự hoàn thiện mình, vượt qua các trở

ngại, thách thức. Công ty cần tập trung vào 4 chiến lược sau:

3.4.1.1 Chiến lược xâm nhập thị trường

Để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường trong khi so với các đối thủ

cạnh tranh khác Công ty vẫn có nhiều điều chưa thu hút được khách hàng đối với

cácsản phẩm dược thú y và dược thú thuỷ sản. Do đó để thực hiện chiến lược thâm

nhập thị trường thì cần phải thực hiện chiến lược Marketing tập trung vào việc tăng

sức tiêu thụ của sản phẩm thông qua việc nâng cao chất lượng hàng hóa, các

chương trình quảng cáo, khuyến mãi và những dịch vụ khách hàng khác.

Thị trường thuốc thú y nói chung vẫn còn rất nhiều tiềm năng mà Công ty

chưa khai thác hết, vì dụ như các trạm trại chăn nuôi, tỷ lệ sử dụng sản phẩm của

công ty còn thấp, Công ty cần có kế hoạch về nguồn nhân lực để thâm nhập tốt thị

trường này bên cạnh việc sử dụng thế mạnh về quan hệ của Công ty với các bên liên

quan. Làm sao để tăng sức mua của sản phẩm, lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh

tranh, thuyết phục khách hàng từ chưa sử dụng đến tích cực sử dụng sản phẩm,.. đó

chính là nhiệm vụ của marketing phải làm được.

3.4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường:

Hiện nay, đối với các sản phẩm vaccin, Công ty đang có ưu thế là phân

phối rộng khắp đến các vùng, miền trong cả nước. Trong khi đó, các sản phẩm dược

của Công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Thị phần sản phẩm dược của

Công ty nhỏ bé trong khi chăn nuôi đang phát triển. Do đó Công ty cần có kế hoạch

để phát triển thị trường, tìm thị trường mới, tìm kiếm các nhóm khách hàng mục

tiêu mới trong cùng địa bàn hoạt động, hoặc tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản

phẩm là công tác cần thực hiện để việc phát triển thị trường ngày càng hoàn thiện.

Cụ thể là các trạm trại có quy mô chăn nuôi lớn rải đều ở 3 miền, các khu quy hoạch

nuôi trồng thuỷ sản, Công ty đưa các sản phẩm thân thiện với môi trường vào sử

dụng sẽ là một trong những yếu tố góp phần thành công. Hoặc thị trường

Campuchia, Myanmar cũng là những thị trường tiềm năng lớn trong việc tiêu thụ

thuốc thú y ở phân khúc chất lượng sản phẩm tốt nhưng giá rất hợp lý cho người

tiêu dùng tại đất nước này.

3.4.1.3 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm:

Phát huy thế mạnh về tài chính, Công ty phát triển thêm các ngành in ấn

nhãn mác, bao bì nhằm giảm giá thành sản phẩm, tạo thêm việc làm cho người lao

động. Việc sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhờ vào việc tận dụng hết công

suất máy tinh chế nước R/O dùng trong thuốc tiêm khi nhà máy GMP đi vào hoạt

động sẽ làm phong phú thêm danh mục sản phẩm Công ty cung cấp cho thị trường.

Trang bị dây chuyền sản xuất thức ăn chăn nuôi nhằm tận dụng lượng khách hàng

sẵn có sẽ là một hướng đi mới mà Công ty cũng nên quan tâm trong danh mục đầu

tư.

3.4.1.4 Chiến lược phát triển sản phẩm:

Sau khi Công ty đạt GMP WHO cùng với nhiều chính sách nhà nước ưu

tiên cho Công ty đạt GMP, cộng với việc phát triển các sản phẩm mới, uy tín nhãn

hiệu Công ty ngày càng được nâng cao, chất lượng sản phẩm luôn được đảm sẽ giúp

tránh được những yếu điểm của Công ty và mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh

trên thị trường.

Ngoài ra, để đối phó với tình hình dịch bệnh xảy ra liên tục như hiện nay

và còn có khả năng kéo dài, Công ty cần nghiên cứu kỹ bản đồ dịch tể nhằm nhanh

chóng đưa ra thị trường những sản phẩm- có thể do Công ty sản xuất hoặc nhập

khẩu- mà có thể nhanh chóng dập dịch, phòng dịch hạn chế thiệt hại cho nhà chăn

nuôi nói riêng và nền kinh tế nước nhà nói chung. Các sản phẩm này phải mang tính

thời sự nóng bỏng. Để làm được điều này, Công ty cần kết hợp giữa ưu thế về trình

độ, điều kiện tiếp thu nền khoa học kỹ thuật hiện đại của Công ty và mối quan hệ

với các ban ngành liên quan.

Thêm vào đó, Công ty cần chú trọng để phát triển thêm các sản phẩm

dược thú y thuỷ sản, bởi vì nếu gia súc gia cầm bị dịch bệnh thì Công ty còn có sản

phẩm về dược thuỷ sản thay thế nhằm ổn định doanh thu và giữ uy tín Công ty trên

thị trường, đống thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.

Thế mạnh của của Công ty là các sản phẩm vaccin, việc nghiên cứu để

đưa ra thị trường sản phẩm mới là việc ưu tiên hàng đầu nhằm khẳng định vị thế

Công ty trên thị trường thuốc thú y nói chung.

Do đó, trong 4 chiến lược trên, chiến lược phát triển sản phẩm được nâng

lên hàng đầu.

3.4.2 Chiến lược chức năng

Để thực hiện chiến lược cấp Công ty, Công ty sẽ có các chiến lược chức

năng hỗ trợ, góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Những lĩnh vực chính

của chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất,

chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát

triển. Ma trận SWOT đã chỉ ra rằng lĩnh vực Công ty cần tập trung đầu tư nhằm

nâng cao sức cạnh tranh đó là Marketing và nguồn nhân lực.

3.4.2.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất của Công ty. Công ty xem đây là

môt chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình thực hiện

chiến lược phát triển Công ty. Để có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cần phải

xây dựng và phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu là nâng cao trình độ cho người

lao động, vì vậy Công ty cần phải có những chính sách cụ thể, nhất quán rõ ràng

trong tuyển dụng và đào tạo, sử dụng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.[11]

Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, Công ty cần thực hiện các công việc

- Tiến hành chia vùng địa lý để thuận lợi cho việc quản lý. Xác định nhu cầu tuyển

dụng phù hợp cho mỗi vùng.

- Huấn luyện cho nhân viên bán hàng các kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng

giao tiếp, kỹ năng bán hàng.

- Huấn luyện cho đội ngũ tiếp thị kỹ năng trình bày giới thiệu sản phẩm, kỹ năng

chào hàng.

- Nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý kinh doanh – tiếp thị.

3.4.2.2 Chiến lược marketing [16] [12]

Với quan điểm là “bán những cái khách hàng cần chứ không phải bán

những cái mình có”, Công ty phải xác định được nhu cầu, ước muốn của khách

hàng đặc biệt là khách hàng mục tiêu nhằm mang lại sự hài lòng cho họ một cách

hiệu quả nhất.

Đối với mặt hàng vaccin thú y, hiện nay trong nước chỉ có 3 đơn vị sản

xuất trong đó NAVETCO là Công ty có chất lượng sản phẩm là ổn định và được

người tiêu dùng tín nhiệm nhất nhờ có Trung tâm nghiên cứu với hàm lượng chất

xám cao, cơ sở vật chất trang thiết bị đầy đủ đáp ứng yêu cầu để sản xuất vaccin và

công nghệ sản xuất hiện đại.

Với những thế mạnh của mình, Công ty áp dụng chiến lược marketing

mix gồm 4 yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị, nhất định sẽ giữ vững

thị trường và nhanh chóng xâm nhập thị trường mới. Các chiến lược cụ thể như sau:

Chiến lược sản phẩm

Như những năm qua Công ty không ngừng cho ra thị trường những sản

phẩm mới chất lượng cao, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng, trong thời

gian tới Công ty nên phát huy lợi thế này để có thể tăng thị phần nhiều hơn nữa.

Đây cũng là vấn đề sống còn của Công ty để có thể đủ sức cạnh tranh và tồn tại

trong xu thế hội nhập nền kinh tế đầy sôi động như hiện nay. Bởi thế, trong thời

gian tới cần chú ý:

- Nâng cao chất lượng các sản phẩm: vaccin tụ huyết trùng trâu bò và vaccin tụ

huyết trùng gia cầm.Các đối thủ cạnh tranh cũng có sản phẩm này nhưng giá cả

thấp hơn của Công ty, nếu Công ty chuyển sang dùng chất bổ trợ nhũ dầu sẽ nâng

cao đẳng cấp của sản phẩm: tiêm cho động vật ít đau hơn, hiệu lực kéo dài do tính

ưu việt của chất bổ trợ, màu của sản phẩm hấp dẫn hơn

- Phát triển thêm nhiều loại vaccin khác nữa như một số sản phẩm phục vụ cho việc

chăn nuôi dê, cừu. Tuy tổng đàn thấp và mặt hàng này không tạo lợi nhuận nhiều

nhưng đáp ứng tính đa dạng hóa sản phẩm và tính phục vụ cộng đồng, tạo sức lan

tỏa cho thương hiệu.

- Hiện trên thị trường chưa có vaccin cho ngành thủy sản. Đây là lĩnh vực mới và có

sức tiêu thụ mạnh, Công ty nên nghiên cứu vaccin phòng bệnh cho cá, vừa tăng

doanh thu, vừa tạo tính an toàn cho ngành chế biến thủy sản xuất khẩu vì không

tồn tại dư lượng kháng sinh trong sản phẩm (khi dùng vaccin thì cá đã được phòng

bệnh, người nuôi trồng sẽ hạn chế dùng kháng sinh điều trị).

- Công ty chưa có sản phẩm liên kết với nước ngoài để mang yếu tố “ngoại” làm đối

trọng với các đối thủ cạnh tranh, do đó cần chú ý phát triển sản phẩm mới dạng

này để đáp ứng nhu cầu thị trường, đồng thời giữ vững thị phần đã có.

- Công ty thường xuyên cải tiến mẫu mã cho đẹp, thuận lợi, dễ sử dụng, bảo đảm

được chất lượng sản phẩm.

- Xây dựng hệ thống GMP – Good Manufacturing Practice – thực hành tốt sản xuất

thuốc – nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm nhiều hơn nữa và dễ dàng xuất khẩu

sang các nước khác.

- Nghiên cứu bản đồ dịch tể nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm mang tính

“thời sự” cao, nhanh chóng dập dịch, phòng dịch hiệu quả.

Chiến lược về giá

Trong bối cảnh hội nhập với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các Công ty,

yếu tố giá cả đóng vai trò rất quan trọng, vì vậy việc xây dựng một chiến lược giá

phù hợp là lợi thế rất lớn cho Công ty để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.

- Hiện nay Công ty giao hàng đến tận các Chi Cục Thú Y địa phương, các đại lý và

cả đến những trang trại và chịu mọi chi phí vận chuyển. Với lối định giá hỗ trợ

phí vận chuyển thì lợi nhuận thu được sẽ giảm, song đây cũng là cách thu hút, tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho việc xâm nhập thị trường mới, mở rộng thị phần,

đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm vì Công ty vận chuyển bằng xe lạnh

chuyên dụng nhằm đảm bảo nhiệt độ bảo quản của vaccin là 2- 8 độ C. Đối với

sản phẩm dược, điều kiện bảo quản ở nhiệt độ bình thường

- Áp dụng chế độ chiết khấu linh động nhằm nhanh chóng thu hồi công nợ, ví dụ

chiết khấu cao hơn cho những khách hàng mua số lượng nhiều mà thanh toán

ngay. Riêng với đại lý có thể áp dụng phương thức khuyến khích thanh toán dứt

điểm vào cuối mỗi tháng. Hình thức này được sử dụng khá phổ biến và phục vụ

cho mục đích cải thiện việc thanh khoản của người bán làm giảm bớt chi phí cho

mỗi lần thu hồi nợ cũng như lượng nợ khó đòi, một vấn đề hết sức nan giải mà

phần lớn các Công ty đang gặp phải hiện nay.

- Áp dụng khung giá khác nhau tùy vào số lượng tiêu thụ và khách hàng thân thiết.

- Gia tăng giá trị sử dụng sản phẩm cho khách hàng như giữ nguyên giá nhưng tặng

thêm nước pha vaccin (các Công ty khác thì bán nước pha), kim tiêm, syringe,

thùng đá bảo quản vaccin khi di chuyển, tủ lạnh (tủ mát) bảo quản sản phẩm tại

các đại lý.

- Hỗ trợ kinh phí tiêm phòng cho các thú y viên trong các đợt tiêm phòng bắt buộc

nhằm tăng số lượng vaccin tiêu thụ.

- Xem xét lại trong danh mục các sản phẩm dược nào tiêu thụ tốt sẽ tăng giá và

tăng chiết khấu cho đại lý nhanh chóng đẩy hàng đến người tiêu dùng.

Chiến lược phân phối

Thời gian qua, các sản phẩm của Công ty được phân phối chủ yếu qua

các đại lý và Chi Cục Thú Y các tỉnh. Các đơn vị này đã tạo điều kiện đưa sản

phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng, tuy vậy cần chú ý đến các tỉnh phía Bắc

vì khoảng cách địa lý. Hơn nữa, do đặc tính của vaccin, từ khâu nguyên liệu đến khi

có được thành phẩm để đưa ra thị trường cần thời gian ít nhất 1 tháng nên cần phải

thực hiện công tác dự báo tốt.

Ngoài ra Công ty cần có nhiều hoạt động xúc tiến nhiều hơn nữa trong

việc tận dụng lợi thế “dự trữ quốc gia” để đưa thêm danh mục sản phẩm của Công

ty vào kênh tiêu thụ này.

Công ty hiện chưa cần phát triển thêm hệ thống phân phối nhằm tạo tính

độc quyền cho các đại lý và Công ty có thể nhanh chóng kiểm soát giá, bình ổn thị

trường. Tuy nhiên cần phát triển hệ thống đại lý cấp 2 để hỗ trợ tiêu thụ cho đại lý

cấp 1. Công ty cũng cần nghiên cứu để có chính sách phù hợp cho các khách hàng

này.

Chiến lược chiêu thị

Quảng cáo:

Xác định mục tiêu quảng cáo: Để đạt được hiệu quả cao Công ty phải

xác định cho mình được mục tiêu quảng cáo, thị trường mục tiêu, sản phẩm cần

quảng cáo là gì?

Quảng cáo, thông tin cần tập trung vào các sản phẩm mới vừa mới tung

ra thị trường nhằm tạo ra nhu cầu ban đầu, làm cho mọi người tò mò muốn sử

dụng… Bên cạnh đó những quảng cáo nhằm tạo ấn tượng tốt, khuyến khích khách

hàng dùng tiếp tục những sản phẩm đã có chỗ đứng trên thị trường, có thể là các sản

phẩm đang bị cạnh tranh khốc liệt nhưng, tạo cho khách hàng nhu cầu có chọn lọc

với mỗi nhãn hiệu cụ thể. Đồng thời cũng không quên nhắc nhở người mua đối với

những sản phẩm đang phát triển và được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm.

Quyết định phương tiện quảng cáo:

Đối với các sản phẩm thú y, việc quảng cáo trên tivi hay radio sẽ mang

lại hiệu quả cao, tác động ngay đến với mọi đối tượng trên phạm vi rộng.

Ngoài ra, việc phân phát miễn phí các tài liệu về hướng dẫn chăn nuôi thú

y cho bà con thông qua các Thú Ý Viên, Chi Cục Thú Y, Hội Chăn Nuôi, các buổi

hội thảo do Công ty tổ chức sẽ có ý nghĩa lớn trong việc đưa thương hiệu, giới thiệu

hình ảnh Công ty đến người tiêu dùng. Catalogue, tờ bướm, tờ rơi giới thiệu sản

phẩm cũng là một kênh quảng cáo tốt đối với ngành thú y.

Bán hàng trực tiếp:

Ngoài những mẫu quảng cáo thì vai trò của nhân viên bán hàng là rất quan

trọng, họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy họ cũng chính là người

quảng cáo, giới thiệu và chăm sóc khách hàng. Họ phải thuyết phục được khách

hàng để khách hàng mua hàng của Công ty, phải trả lời mọi thắc mắc , thường

xuyên liên lạc với khách hàng , các đại lý, giúp đỡ họ…Do đó để làm tốt được công

việc của mình yêu cầu nhân viên bán hàng phải hết sức năng nổ nhiệt tình trong

công việc, có tinh thần trách nhiệm .

Vì vậy việc đào tạo, tuyển chọn họ cần phải hết sức cẩn thận, kỹ lưỡng. Bên

cạnh đó phải có chính sách giám sát, khuyến khích, động viên liên tục không chỉ

tinh thần mà cả vật chất để nâng cao hiệu quả công việc. Nhân viên bán hàng càng

được quan tâm họ sẽ càng hết lòng vì Công ty.

Khuyến mãi:

Công ty nên thường xuyên tổ chức các đợt khuyến mãi kèm theo hoạt động

Marketing để kích thích nhu cầu và lòng trung thành của khách hàng

Chính sách khuyến mãi đối với nhà phân phối:

Nhà phân phối là các đại lý có thể bán hàng chỉ của Công ty, hoặc bán

hàng của nhiều Công ty khác nhau, khi quyền lợi của họ tăng sẽ đồng nghĩa với

hàng của Công ty sẽ được tiêu thụ nhiều. Vì vậy phải có chính sách khuyến mãi

thích hợp chẳng hạn như áp dụng chính sách thưởng luỹ tiến, kết hợp với phần

thưởng có giá trị hàng năm cho đại lý : có thể là đại lý nào có doanh số tiêu thụ

nhiều nhất sẽ được một chuyến đi du lịch Singapore, Thái Lan,…..Tuy nhiên chú ý

rằng đôi lúc, việc chiết khấu cao sẽ không thích hợp vì sẽ đẩy giá cao, người tiêu

dùng không mua nổi sẽ làm giảm doanh số và lợi nhuận.

Chính sách khuyến mãi đối với người tiêu dùng:

Với tâm lý thích khuyến mãi, Công ty nào có chương trình khuyến mãi

rầm rộ sẽ nhanh chóng lôi kéo được khách hàng. Tận dụng tâm lý đó, Công ty nên

áp dụng nhiều hình thức khuyến mãi hơn nữa như mua hàng có kèm theo phiếu rút

thăm trúng thường, hay các đợt sổ xố với giá trị cao, giải thưởng lớn như xe máy, tủ

lạnh,…

Đối với các đơn hàng nhỏ, áp dụng chính sách kèm quà tặng như áo mưa,

viết, tập vở,… là những vật dụng cần thiết trong đời sống sẽ kích thích tiêu thụ

vaccin.

Marketing trực tiếp

Công ty hiện đã có hệ thống internet, có trang web riêng, do đó cần xúc

tiến việc bán hàng, chào hàng qua cổng thương mại điện tử này. Trước mắt, cần

thông qua các trung gian tổ chức bán hàng như Vietgood, Gophatdat, các Công ty

chuyên về nông sản để giới thiệu Công ty và sản phẩm đến người tiêu dùng, nhà

phân phối trong và ngoài nước.

Hoạt động PR [12]

Ngoài các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại

chúng, xúc tiến bán hàng, marketing trực tiếp, Công ty cần chú ý đến công cụ PR,

thể hiện qua các hoạt động sau:

- Publication: Xuất bản các ấn phẩm giới thiệu về Công ty, các quà tặng có logo

Công ty để nhắc nhở sự hiện diện của Công ty với khách hàng.

- Event: tổ chức các sự kiện nhằm quảng bá hình ảnh như chào mừng Công ty được

nhận bằng khen của Chính Phủ về thành tích dự trữ quốc gia, thành tích phòng

chống dịch cúm gia cầm ,…

- News: mời các giáo sư, tiến sĩ, bác sĩ thú y có chuyên môn sâu về hướng dẫn cho

bà con phòng và chữa bệnh cho gia súc gia cầm thông qua các cuộc hội thảo; có

các bài viết chuyên đề đăng trên tạp chí chuyên ngành thú y, chăn nuôi

- Community involment activities: tổ chức các hoạt động liên quan đến cộng đồng

như xây nhà tình nghĩa, nhà tình thương, nhà đại đoàn kết; tài trợ toàn bộ kinh phí

thuốc sát trùng, thuốc thú y cho bà con vừa mới trải qua lũ lụt,… Các hoạt động

này cần được nêu thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng nhằm tạo sự

gắn bó với người tiêu dùng bằng hình ảnh và hoạt động của Công ty

- Identity media: đồng phục Công ty, kể cả cho nhân viên tiếp thị tại các địa bàn và

trang bị các tủ trưng bày thuốc, các tủ lạnh có logo bảng hiệu riêng của Công ty

tại vị trí dễ nhìn trong các nhà thuốc. Các xe chuyên dụng chở vaccin đều có logo

Công ty lớn là dấu hiệu nhận biết thương hiệu và chất lượng sản phẩm của Công

ty luôn được bảo đảm

- Lobbying activity: tạo các mối quan hệ tốt để có được những lợi ích cho Công ty,

sử dụng lợi thế “ thực hiện nhiệm vụ chính trị và nhiệm vụ kinh doanh” để có

được kênh phân phối rộng khắp.

- Social responsibility activities: nhấn mạnh các hoạt động vì xã hội như sản xuất

không gây ô nhiễm, sử dụng công nghệ sạch,… để tranh thủ những thiện cảm của

xã hội dành cho Công ty. Đối với các sản phẩm mang tính chất phòng dịch, dập

dịch bệnh, cần có thêm sự hỗ trợ của Công ty để nhanh chóng đưa sản phẩm đến

tay người tiêu dùng, ngoài ý nghĩa về mặt chính trị còn nâng cao hình ảnh, vị thế

cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

3.4.2.3 Chiến lược tài chính

Để có được nền tài chính ổn định phục vụ cho sự phát triển lâu dài của

Công ty, công ty cần chú ý các điểm sau:

- Đưa công nợ các khách hàng vào tầm kiểm soát và luôn giữ mức cho phép để

phòng ngừa rủi ro.

- Có chính sách tốt hơn nữa cho các khách hàng trả tiền ngay khi nhận hàng.

- Đưa thêm sản phẩm vào danh mục dự trữ quốc gia để có thêm nguồn kinh phí do

nhà nước đầu tư.

3.4.2.4 Chiến lược sản xuất

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, không chỉ tiêu thụ trong nước

mà còn tăng cường xuất khẩu sang các nước trong khu vực, Công ty cần nhanh

chóng đẩy nhanh tiến độ xây dựng nhà máy sản xuất thuốc thú y đạt tiêu chuẩn

GMP.WHO theo lộ trình của Cục Thú Y đề ra

3.5 Tóm tắt chương 3

Qua phân tích ma trận SWOT và ma trận QSPM, chúng ta đã đưa ra

chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020, tóm lược như sau:

- Chiến lược Công ty: áp dụng chiến lược“ chiến lược tăng trưởng tập trung”,

tức là Công ty chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có để tự hoàn thiện

mình, vượt qua các trở ngại, thách thức, thể hiện qua 4 chiến lược cơ bản sau:

(cid:190) Chiến lược thâm nhập thị trường.

(cid:190) Chiến lược phát triển thị trường

(cid:190) Chiến lược phát triển sản phẩm.

(cid:190) Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

Trong đó ưu tiên hàng đầu là chiến lược phát triển sản phẩm.

- Chiến lược chức năng nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược Công ty:

(cid:190) Chiến lược marketing: tập trung nhất vào chiến lược sản phẩm và chiến lược

giá, có chú ý đến công tác hỗ trợ phòng dịch, dập dịch bệnh nhằm ổn định

ngành chăn nuôi nước nhà.

(cid:190) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: chú trọng đào tạo nhiều hơn nữa đến

các nhân viên tiếp thị và bán hàng nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm

của Công ty.

(cid:190) Chiến lược tài chính: kiểm soát công nợ và tận dụng nguồn tài chính cho

hàng dự trữ quốc gia.

(cid:190) Chiến lược sản xuất: đẩy nhanh tiến độ xây dựng nhà máy sản xuất thuốc thú

y đạt tiêu chuẩn GMP-WHO theo theo lộ trình của Cục Thú Y đề ra

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ

1. Tóm tắt chiến lược kinh doanh của Công ty NAVETCO

Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được chiến lược kinh doanh của Công ty

NAVETCO đến năm 2020, bao gồm:

1.1 Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung)

Hiện tại, Công ty NAVETCO là một Công ty hàng đầu của Việt Nam về

sản xuất kinh doanh vaccin thú y và thực hiện công tác dự trữ quốc gia, do đó công

ty có thể sử dụng “ chiến lược tăng trưởng tập trung”, bao gồm:

(cid:190) Chiến lược thâm nhập thị trường

(cid:190) Chiến lược phát triển thị trường

(cid:190) Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm

(cid:190) Chiến lược phát triển sản phẩm: đây là chiến lược được ưu tiên thực hiện

hàng đầu

1.2 Chiến lược chức năng

Để thực hiện chiến lược cấp Công ty, Công ty sẽ có các chiến lược chức

năng hỗ trợ, góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, cụ thể là:

(cid:190) Chiến lược marketing

(cid:190) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

(cid:190) Chiến lược tài chính:

(cid:190) Chiến lược sản xuất

2. Kiến nghị đối với Công ty

Để thực hiện được thành công chiến lược kinh doanh, một trong những

công tác cần thiết phải tiến hành, đó là:

- Lên kế hoạch thực hiện mục tiêu trong những chặng đường cụ thể và phổ biến

trong Công ty để mọi người ý thức vai trò trách nhiệm của mình đối với mục tiêu

chung và cố gắng thực hiện tốt.

- Thành lập tổ dự báo nhu cầu thị trường trong ngắn hạn và dài hạn để có những

ứng phó thích hợp với sự thay đổi của thị trường.

- Công ty nên có ý kiến với Cục Thú Y: phải kiên quyết trong việc thực hiện lộ trình

GMP, vì sẽ có một số Công ty không có xây dựng tiêu chuẩn GMP (vì thiếu vốn)

nhưng vẫn đưa sản phẩm ra thị trường với giá rẻ, làm lũng đoạn thị trường và các

Công ty có GMP sẽ không tiêu thụ được sản phẩm, gây ảnh hưởng xấu cho xã

hội.

3. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ kết quả phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến tình

hình kinh doanh của doanh nghiệp, kết hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế

hiện nay, tác giả xin được đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo như sau. Hiện tại,

Công ty NAVETCO đang sử dụng mặt bằng 29 Nguyễn đình Chiểu – Quận 1 –

TPHCM là nơi sản xuất, kinh doanh, với diện tích 1ha. Với vị trí địa lý rất thuận lợi

cho nhiều hoạt động mang lợi nhuận hơn, nên chăng Công ty có hướng chuyển toàn

bộ hoạt động đến Khu Công Nghiệp Việt Nam Singapore và khu đất hiện tại nên sử

dụng cho mục đích khác như lập trung tâm thương mại, cao ốc,… thì hiệu quả sử

dụng đất sẽ tốt hơn. Tuy nhiên để làm được việc này, Công ty sẽ phải có nhiều bước

chuẩn bị, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài thật kỹ, kêu gọi đối tác đầu tư

sao cho thích hợp nhất. Đây là một đề tài mới mà tác giả muốn Công ty lưu tâm

hơn.

Thực tế thời gian qua, Công ty NAVETCO đã có những cố gắng rất nhiều

trong hoạt động kinh doanh của mình và đã đạt được những thành tựu lớn, hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ của Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn giao phó.

Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, Công ty cũng đã gặp một số khó khăn làm ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Kết quả nghiên cứu của đề

tài sẽ là một nguồn tư liệu quý giá đối với Công ty. Mong rằng việc thực hiện tốt

các giải pháp đề ra sẽ có tác động tích cực đến việc thực hiện thành công chiến lược

phát triển Công ty trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

01. Cục Thú y (2009), Bản đồ tổng đàn gia súc, gia cầm thủy hải sản đến năm

2020.

02. Cục Thú Y (2009), Báo cáo tổng kết tình hình tiêm phòng năm 2009.

03. Cục Thú y (2009), Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh thuốc thú y 2009.

04. Công ty NAVETCO (2009), Kết quả khảo sát tình hình đầu tư cho chăn

nuôi.

05. Công ty NAVETCO (2009), Kết quả đánh giá thị phần thị trường thuốc

thú y.

06. Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà

Xuất Bản Thống Kê

07. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, Nhà Xuất Bản Lao Động & Xã Hội, TPHCM

08. Trần Kim Dung (1998) Quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Giáo

Dục.

09. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành, Nhà Xuất Bản Lao Động.

10. Nguyễn Thị Hồng Hoa (2008), Giải pháp chiến lược phát triển Công Ty

NAVETCO đến năm 2015, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Trường Đại Học

Kinh Tế TPHCM.

11. Nguyễn Thanh Hội (2001), Quản Trị Học, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

12. Hồ Đức Hùng (2008), Giáo trình Quản Trị Marketing, Giáo trình lưu

hành nội bộ.

13. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

14. Ngô Anh Tuấn (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ

Phần Cơ Điện Thủ Đức đến năm 2015, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế

Trường Đại Học Kinh Tế TPHCM.

15. Tổng Cục Thống Kê – Niên Giám Thống Kê 2008

16. Don Sexton (2010), TRUMP University, Marketing 101, Hà Minh

Hoàng, Nguyễn Trang dịch, Nhà Xuất Bản Lao Động – Xã Hội

17. Các báo cáo về tài chính, tình hình kết quả kinh doanh của Công ty

NAVETCO.

PHẦN PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA BÊN NGOÀI CÔNG TY THƯ NGỎ, Kính gửi các anh / chị,

Để hoàn thành Luận văn Tốt nghiệp Cao học QTKD (MBA) của Trường Đại

Học Kinh Tế TPHCM, tôi đang thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty XYZ đến năm 2020” trong ngành thú y.

Theo yêu cầu của đề tài, những thông tin thu thập từ các doanh nghiệp trong

ngành là rất cần thiết. Vì thế, tôi rất mong sẽ nhận được sự hỗ trợ từ Anh/chị bằng việc

cung cấp những thông tin theo Phiếu khảo sát (đính kèm).

Tôi cam kết dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu chỉ sử dụng cho đề

tài này và thông tin trình bày kết quả nghiên cứu sẽ chỉ ở dạng thống kê.

Trân trọng cám ơn sự hỗ trợ của tất cả các Anh/Chị

TPHCM, tháng 03 năm 2010 NGƯỜI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

MÃ SỐ PHIẾU:

Sau đây là các phát biểu liên quan đến các vấn đề: sự ảnh hưởng đến kết quả sản

xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành thú y.

1. Hiện nay, thị trường thuốc thú y đang có sự cạnh tranh gay gắt. Để biết được tầm quan

trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Thuốc thú y nói

chung như thế nào, xin các anh / chị cho điểm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu

tố. Thang điểm là 100 và số điểm đánh giá cho từng yếu tố càng cao thể hiện yếu tố đó

có sức ảnh hưởng càng lớn đối với Công ty. Tổng số điểm cũng là 100.

STT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

1 Thương hiệu

2 Chất lượng sản phẩm

3 Hệ thống phân phối

4 Khả năng cạnh tranh về giá cả

5 Năng lực nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng

6 Khả năng quản lý

7 Khả năng nguồn nhân lực

8 Nguồn lực tài chính

9 Công nghệ sản xuất

10 Hoạt động R&D

11 Lợi thế về quan hệ khách hàng

12 Hệ thống trang thiết bị phục vụ sản xuất và phân phối

13 Thị phần

14 Yếu tố khác

TỔNG CỘNG PHẢI LÀ 100

VỀ NHÓM SẢN PHẨM VACCIN

2. Hiện nay, trên thị trường có 3 Công ty sản xuất về vaccin thú y. Xin anh / chị hãy đánh

giá khả năng thực tế của 3 Công ty này bằng cách cho điểm với thang điểm 5. Điểm

càng cao chứng tỏ Công ty càng mạnh ở yếu tố đó

NAVETCO: Công ty Thuốc Thú Y Trung Ương

VETVACO: Xí nghiệp Thuốc Thú Y Trung Ương.

PVTYMTRUNG: Phân viện Thú Y Miền Trung

ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CÔNG TY CÁC YẾU TỐ S T T NAVETCO VETVACO PVTY MTRUNG

1 Thương hiệu

2 Chất lượng sản phẩm

3 Hệ thống phân phối

4 Khả năng cạnh tranh về giá cả

Năng lực nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng 5

6 Khả năng quản lý

7 Khả năng nguồn nhân lực

8 Nguồn lực tài chính

9 Công nghệ sản xuất

10 Hoạt động R&D

11 Lợi thế về quan hệ khách hàng

Hệ thống trang thiết bị phục vụ sản xuất và phân phối 12

13 Thị phần

14 Yếu tố khác

VỀ NHÓM SẢN PHẨM DƯỢC 3. Thị trường hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thuốc thú y và tôi

đang quan tâm đến các doanh nghiệp hàng đầu của Việt nam. Xin anh / chị hãy đánh

giá khả năng thực tế của 3 Công ty này bằng cách cho điểm với thang điểm 5. Điểm

càng cao chứng tỏ Công ty càng mạnh ở yếu tố đó

NAVETCO: Công ty Thuốc Thú Y Trung Ương

BIO: Công ty Bio Pharmachemie

VEMEDIM: Công ty Vemedim

ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CÔNG TY CÁC YẾU TỐ S T T BIO

NAVETCO VEMEDIM 1 Thương hiệu 2 Chất lượng sản phẩm 3 Hệ thống phân phối 4 Khả năng cạnh tranh về giá cả

Năng lực nghiên cứu thị trường, tiếp 5 thị và bán hàng 6 Khả năng quản lý 7 Khả năng nguồn nhân lực 8 Nguồn lực tài chính 9 Công nghệ sản xuất 10 Hoạt động R&D 11 Lợi thế về quan hệ khách hàng

Hệ thống trang thiết bị phục vụ sản xuất và phân phối

12 13 Thị phần 14 Yếu tố khác

Xin cám ơn sự hỗ trợ nhiệt tình của các anh / chị.

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA - NỘI BỘ CTY

THƯ NGỎ, Kính gửi các anh / chị,

Để hoàn thành Luận văn Tốt nghiệp Cao học QTKD (MBA) của Trường Đại

Học Kinh Tế TPHCM, tôi đang thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty NAVETCO đến năm 2020”.

Theo yêu cầu của đề tài, những thông tin thu thập đánh giá khả năng công ty là

rất cần thiết. Vì thế, tôi rất mong sẽ nhận được sự hỗ trợ từ Anh/chị bằng việc cung cấp

những thông tin theo Phiếu khảo sát (đính kèm).

Tôi cam kết dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu chỉ sử dụng cho đề

tài này và thông tin trình bày kết quả nghiên cứu sẽ chỉ ở dạng thống kê.

Trân trọng cám ơn sự hỗ trợ của tất cả các Anh/Chị

TPHCM, tháng 03 năm 2010 NGƯỜI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI LÊ BÁ TRINH GIANG

PHIẾU KHẢO SÁT NỘI BỘ

MÃ SỐ PHIẾU:

1. Hiện nay, thị trường thuốc thú y đang có sự cạnh tranh gay gắt. Để biết được các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty như thế nào, xin các anh / chị cho điểm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố. Thang điểm là 100 và tổng số điểm các anh/ chị cho là 100. Điểm càng cao thể hiện yếu tố đó có sức ảnh hưởng càng lớn đối với Công ty

STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÔNG TY ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

Trình độ, kinh nghiệm người lao động

1 2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 3 Công nghệ sản xuất 4 Tình hình tài chính 5 Kênh phân phối 6 Sử dụng kênh thông tin

7 Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng 8 Chất lượng sản phẩm 9 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 10 Thương hiệu 11 Yếu tố khác TỔNG CỘNG PHẢI LÀ 100

STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CÔNG TY

1 Kinh tế, chính trị VN hội nhập và phát triển ổn định ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với sự phát triển ngành chăn nuôi

2 3 Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh 4 Mở rộng đầu tư nước ngoài

5 Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá) 6 Sự phát triển của nến KHKT tiên tiến của thế giới 7 Vấn đề thiên tai, dịch bệnh 8 Tăng đàn gia súc, gia cầm, thủy hải sản 9 Nhu cầu thị trường về thuốc thú y tăng

10 Trình độ áp dụng KHKT của người tiêu dùng tăng 11 Yếu tố khác

TỔNG CỘNG PHẢI LÀ 100

2. Như vậy, các yếu tố bên trong và bên ngoài đã ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh

doanh của Công ty nói chung, xin anh / chị hãy đánh giá khả năng thực tế của Công ty

NAVETCO đối với các yếu tố bên trong, và mức độ phản ứng của Công ty với các

yếu tố bên ngoài bằng cách cho điểm với thang điểm 5. Điểm càng cao chứng tỏ Công

ty càng mạnh ở lĩnh vực đó.

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÔNG TY

Trình độ, kinh nghiệm người lao động

Sử dụng kênh thông tin

STT 1 2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 3 Công nghệ sản xuất 4 Tình hình tài chính 5 Kênh phân phối 6 7 Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng 8 Chất lượng sản phẩm 9 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 10 Thương hiệu 11 Yếu tố khác ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CÔNG TY

1 Kinh tế, chính trị VN hội nhập và phát triển ổn định ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với sự phát triển ngành chăn nuôi

2 3 Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh 4 Mở rộng đầu tư nước ngoài 5 Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá) 6 Sự phát triển của nền KHKT tiên tiến của thế giới 7 Vấn đề thiên tai, dịch bệnh 8 Tăng đàn gia súc, gia cầm, thủy hải sản 9 Nhu cầu thị trường về thuốc thú y tăng

10 Trình độ áp dụng KHKT của người tiêu dùng tăng 11 Yếu tố khác Xin cám ơn sự hỗ trợ của các anh /chị.

PHỤ LỤC 3: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

TRUNG BÌNH

STT CÁC YẾU TỐ

N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13

ĐIỂM QUAN TRỌNG

Trình độ, kinh nghiệm người lao động

4.69

0.05

Công tác đào tạo nguồn nhân lực

6 4 5 10 5

3 5 5 9 4

4 6 5 10 5

5 6 6 10 5

5 6 6 11 4

5 6 5 8 5

6 5 6 8 6

5 5 5 8 7

5 5 7 9 5

7 5 5 10 5

5 4 5 10 4

3 4 6 12 3

5 5 5 10 5

4.92 5.08 5.46 9.62 4.85

0.05 0.05 0.05 0.10 0.05

2 3 Công nghệ sản xuất 4 Tình hình tài chính 5 Kênh phân phối 6 Sử dụng kênh thông tin lực

công

21 20

23 22

20 21

20 18

21 20

20 21

20 20

19 22

20 21

19 22

22 21

20 21

21 18

20.46 20.54

0.20 0.20

tác Năng nghiên cứu thị trường, 7 tiếp thị và bán hàng 8 Chất lượng sản phẩm lực

công

9.85

0.10

hiệu

14.62

14 100 100 100 101 100 100 100 100 100 100 100 100 100

0.15 100

tác Năng nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng Thương NAVETCO TỔNG CỘNG

PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CÔNG TY

TRUNG

STT CÁC YẾU TỐ

BÌNH TỔNG

ĐIỂM QUAN TRỌNG N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13

Trình độ, kinh nghiệm người lao động

0.05

3.77

0.188

0.05

3.15

0.158

Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công nghệ sản xuất

0.05

3.85

0.192

0.05 0.1

4 3

4 4

3 3

4 4

4 3

3 3

4 3

4 4

3.85 3.46

0.192 0.346

0.05

2.62

0.131

0.2

3.62

0.723

0.2

3.85

0.769

4 Tình hình tài chính 5 Kênh phân phối Sử dụng kênh thông tin Năng lực công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng Chất lượng sản phẩm Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

0.1

3.08

0.308

Thương hiệu

3.77

0.565

0.15

TỔNG CỘNG

1.00

3.50

3.573 PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

ĐIỂM QUAN TRỌNG STT CÁC YẾU TỐ N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13 TRUNG BÌNH

Kinh tế, chính trị VN hội nhập và phát triển ổn định Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với sự phát triển ngành chăn nuôi

10 11 12 7 9 10 11 10 12 9 10 9.85 8 9 0.10

11 10 12 11 10 10 10 9 9 7 9 9 8 9.62 0.10

4 6 5 6 4 6 5 4 5 6 6 6 6 5.31 0.05

5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4.62 0.05

Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh Mở rộng đầu tư của nước ngoài Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá)

5 4 4 5 4 6 6 5 4 6 6 4 6 5.00 0.05

Sự phát triển của nến KHKT tiên tiến của thế giới Vấn đề thiên tai, dịch bệnh

6 5 5 5 4 4 5 6 6 4 5 6 4 5.00 0.05

Tăng đàn gia súc, gia cầm, thủy hải sản

20 22 21 21 20 21 22 21 20 21 20 21 19 20.69 0.20

Nhu cầu thị trường về thuốc thú y tăng

22 18 17 22 20 20 19 21 21 20 20 20 20 20.00 0.20

Trình độ áp dụng KHKT của người tiêu dùng tăng

11 12 10 11 12 9 8 9 10 9 9 10 10 10.00 0.10

8 9 10 10 11 10 11 10 10 10 11 9 10 9.92 0.10

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 TỔNG CỘNG 1

PHỤ LỤC 6: ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ BÊN NGOÀI CÔNG TY

TRUNG

STT

CÁC YẾU TỐ

ĐIỂM QUAN TRỌNG N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13

BÌNH TỔNG

Kinh tế, chính trị VN hội nhập và phát triển ổn định

0.1

3.69

0.37

Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với sự phát triển ngành chăn nuôi

0.1

3.85

0.38

0.05

2.69

0.13

0.05

2.85

0.14

0.05

2.54

0.13

Sự vượt trội của đối thủ cạnh tranh Mở rộng đầu tư nước ngoài Sự biến động trên thị trường tài chính (lãi suất, tỷ giá) Sự phát triển của nến KHKT tiên tiến của thế giới

0.05 0.2

4 4

4 3

4 4

4 3

4 4

3 4

3.92 3.77

0.20 0.75

6 7 Vấn đề thiên tai, dịch bệnh Tăng đàn gia súc, gia cầm, thủy hải sản

0.2

3.69

0.74

Nhu cầu thị trường về thuốc thú y tăng

0.1

2.77

0.28

Trình độ áp dụng KHKT của người tiêu dùng tăng

0.1

3.85

0.38 TỔNG CỘNG

1

3.51 PHỤ LỤC 7: ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

STT

CÁC YẾU TỐ

N1

N2

N3

TRUNG BÌNH

ĐIỂM QUAN TRỌNG

1 Thương hiệu

15.2

15.1

14.9

15.07

0.15

2 Chất lượng sản phẩm

14.9

14.93

0.15

3 Hệ thống phân phối

4.8

5.1

4.97

0.05

4 Khả năng cạnh tranh về giá cả

10.2

10.1

10.10

0.10

5 Năng lực nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng

10.4

10.1

9.9

10.13

0.10

6 Khả năng quản lý

2.8

3.1

2.90

0.03

7 Khả năng nguồn nhân lực

3.1

3.3

3.13

0.03

8 Nguồn lực tài chính

7.1

6.9

7.00

0.07

9 Công nghệ sản xuất

3.8

3.9

4.1

3.93

0.04

10 Hoạt động R&D

10.1

9.8

9.9

9.93

0.10

11 Lợi thế về quan hệ khách hàng

10.1

10.2

10.10

0.10

12 Hệ thống trang thiết bị phục vụ sản xuất và phân phối

2.8

2.9

2.90

0.03

13 Thị phần

4.8

4.9

4.90

0.05 TỔNG SỐ

100

1 PHỤ LỤC 8: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH- KHỐI SẢN PHẨM DƯỢC

NAVETCO

BIO

VEMEDIME

STT

CÁC YẾU TỐ

ĐIỂM QUAN TRỌNG N1 N2 N3 TB

TỔNG N1 N2 N3 TB

TỔNG

0.15

2.33

0.35

4.00

0.60

4.00

0.60

1 Thương hiệu

0.15

2.67

0.40

3.33

0.50

3.00

0.45

2 Chất lượng sản phẩm

0.05

3.00

0.15

4.00

0.20

4.00

0.20

3 Hệ thống phân phối

0.1

3.00

0.30

3.33

0.33

3.33

0.33

Khả năng cạnh tranh về giá cả Năng lực nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng

0.1

2.33

0.23

4.00

0.40

3.67

0.37

0.03 0.03

2 3

3 3

2.67 3.00

0.08 0.09

3 4

4 3

3 3

3.33 3.33

0.10 0.10

4 4

4 3

3 3

3.67 3.33

0.11 0.10

6 Khả năng quản lý 7 Khả năng nguồn nhân lực

0.07

3.00

0.21

4.00

0.28

4.00

0.28

8 Nguồn lực tài chính

0.04

2.33

0.09

4.00

0.16

3.67

0.15

9 Công nghệ sản xuất

0.1

2.67

0.27

3.67

0.37

3.67

0.37

10 Hoạt động R&D

0.1

3.67

0.37

3.33

0.33

3.33

0.33

0.03

3.33

0.10

3.67

0.11

3.67

0.11

Lợi thế về quan hệ khách hàng Hệ thống trang thiết bị phục vụ sản xuất và phân phối

0.05

2.00

0.10

4.00

0.20

3.33

0.17

13 Thị phần

3.56 TỔNG CỘNG

1

2.74

3.68 PHỤ LỤC 9: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH - KHỐI SẢN PHẨM VACCIN PV TY MIỀN TRUNG

XN TTY TW (VETVACO)

NAVETCO

STT

CÁC YẾU TỐ

ĐIỂM QUAN TRỌNG

N1 N2 N3 TB

TỔNG

N1 N2 N3 TB

TỔNG

N1 N2 N3 TB

TỔNG

1 Thương hiệu

0.15

3.67

0.55

2.33

0.35

2.67

0.40

2 Chất lượng sản phẩm

0.15

3.67

0.55

3.00

0.45

3.00

0.45

3 Hệ thống phân phối

0.05

3.00

0.15

3.00

0.15

3.33

0.17

Khả năng cạnh tranh về giá cả

0.1

3.00

0.30

3.33

0.33

3.33

0.33

Năng lực nghiên cứu thị trường, tiếp thị và bán hàng

0.1

3.33

0.33

3.00

0.30

3.33

0.33

6 Khả năng quản lý

0.03

3.00

0.09

3.00

0.09

3.33

0.10

7 Khả năng nguồn nhân lực

0.03

3.33

0.10

3.33

0.10

3.33

0.10

8 Nguồn lực tài chính

0.07

3.67

0.26

3.00

0.21

3.00

0.21

9 Công nghệ sản xuất

0.04

4.00

0.16

3.00

0.12

2.67

0.11

10 Hoạt động R&D

0.1

4.00

0.40

3.33

0.33

3.33

0.33

Lợi thế về quan hệ khách hàng

0.1

4.00

0.40

3.00

0.30

3.00

0.30

Hệ thống trang thiết bị phục vụ sản xuất và phân phối

0.03

4.00

0.12

2.67

0.08

3.33

0.10

13 Thị phần

0.05

4.00

0.20

2.67

0.13

2.33

0.12