Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2007-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN HUY KHANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CHI NHÁNH NGÂN

HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI

ĐOẠN 2007-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006

- 1 -

MMỤỤCC LLỤỤCC

CChhưươơnngg 11:: CCƠƠ SSỞỞ KKHHOOAA HHỌỌCC VVỀỀ CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC VVÀÀ QQUUẢẢNN TTRRỊỊ CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC

TTRROONNGG HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG KKIINNHH DDOOAANNHH

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn

1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp

1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu

1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động

1.1.3.4 Các chiến lược khác

1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Yếu tố kinh tế

1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội

1.2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật

1.2.2.4 Yếu tố công nghệ

1.2.2.5 Yếu tố cạnh tranh

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

1.2.3.1 Quản lý

1.2.3.2 Marketing

1.2.3.3 Tài chính-Kế toán

1.2.3.4 Hệ thống thông tin

1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ

1.2.4 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

- 2 -

1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

1.2.5 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược

1.2.5.1 Khía cạnh văn hoá

1.2.5.2 Khía cạnh chính trị

1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân

hàng thương mại

1.3.1.1 Ngân hàng Ngoại thương TPHCM

1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Á Châu

1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng

chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại

CChhưươơnngg 22:: PPHHÂÂNN TTÍÍCCHH HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG CCỦỦAA CCHHII NNHHÁÁNNHH NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG ĐĐẦẦUU TTƯƯ

VVÀÀ PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN TTPPHHCCMM

2.1 GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM

2.1.1 Giới thiệu chung

2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động

2.1.2.1 Mạng lưới hoạt động

2.1.2.2 Hoạt động huy động vốn

2.1.2.3 Hoạt động tín dụng

2.1.2.4 Hoạt động dịch vụ

2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

2.2.1.2 Yếu tố văn hoá

2.2.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp

- 3 -

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ

2.2.1.5 Yếu tố cạnh tranh

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

2.2.2.1 Quản lý

2.2.2.2 Marketing

2.2.2.3 Kế toán-Tài chính

2.2.2.4 Hệ thống thông tin

2.2.2.5 Kiểm soát nội bộ

CChhưươơnngg 33:: XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC VVÀÀ GGIIẢẢII PPHHÁÁPP TTHHỰỰCC HHIIỆỆNN CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC

TTẠẠII CCHHII NNHHÁÁNNHH NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG ĐĐẦẦUU TTƯƯ VVÀÀ PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN TTPPHHCCMM GGIIAAII ĐĐOOẠẠNN

22000077--22001155

3.1 MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.1.1 Tầm nhìn chiến lược

3.1.2 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh

3.2 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

3.3.2 Xác định chiến lược

3.3.2.1 Xác định chiến lược

3.3.2.2 Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn

3.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược

3.3.3.1 Giai đoạn 1 (2006 – 2007)

3.3.3.2 Giai đoạn 2 (2008 – 2010)

3.3.3.3 Giai đoạn 3 (2011 – 2015)

3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing

3.4.1.1 Chính sách sản phẩm

3.4.1.2 Chính sách giá

3.4.1.3 Chính sách phân phối

- 4 -

3.4.1.4 Chính sách chiêu thị

3.4.2 Nhóm giải pháp về Logistics

3.4.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực

3.4.4 Lành mạnh hoá tình hình tài chính

3.4.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin

3.5 KIẾN NGHỊ

3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ

3.5.1.1 Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng

3.5.1.2 Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt

Nam phát triển thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng đa năng

3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước

3.5.2.1 Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát

3.5.2.2 Các kiến nghị khác

3.5.3 Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3.5.3.1 Hoàn thiện cơ chế khoán tài chính

3.5.3.2 Tăng tính chủ động cho các đơn vị thành viên

- 5 -

LỜI MỞ ĐẦU

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Mở cửa thị trường tài chính ngân hàng là một trong những nội dung bắt buộc và

khó khăn nhất đối với Việt Nam trong toàn bộ tiến trình đàm phán gia nhập WTO.

Giờ đây, khi tiến trình đàm phán kết thúc và Việt Nam được công nhận là thành

viên chính thức của WTO thì việc thực thi các cam kết này cũng không phải là vấn

đề dễ dàng. Có nhiều lý do buộc chúng ta phải hết sức cân nhắc về quá trình tự do

hóa tài chính và mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam nhưng quan trọng nhất có

thể kể đến là “nội lực” của các ngân hàng thương mại Việt Nam – đặc biệt là các

ngân hàng thương mại quốc doanh – chưa đủ để tham gia vào cuộc chơi với những

quy luật cạnh tranh hết sức nghiệt ngã. Hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu

khách quan, không thể vì yếu về “nội lực” mà chúng ta có thể đứng ngoài xu thế tất

yếu đó. Vấn đề đặt ra là các ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định được

chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến

mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại.

Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM -

một Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá vào loại hàng đầu

của Việt Nam, chúng tôi hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” ấy

là những bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể là

lúng túng và bất cập trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đề tài tập trung

giải quyết vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng

chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đó

chính là ý nghĩa của đề tài tác giả lựa chọn.

Đến với đề tài này, người viết tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận lẫn

thực tiễn có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đặt trong lĩnh vực hoạt

động cụ thể là kinh doanh ngân hàng. Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết

được, chúng tôi vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng

- 6 -

thương mại cụ thể; từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp để triển khai thành

công chiến lược kinh doanh đã đặt ra.

MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

– Làm rõ các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến chiến lược và quản trị

chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung này được xem là kim chỉ

nam, là nền tảng cơ bản nhất giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu phía trước

của mình cùng phương cách tối ưu để đạt đến mục tiêu đó. Bên cạnh đó, song song

với việc hệ thống hoá các kiến thức có liên quan đến quản trị chiến lược, người viết

cũng dành một phần đáng kể để nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến quản trị

chiến lược trong thực tiễn như ảnh hưởng của các khía cạnh văn hoá, chính trị và

kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cụ thể.

– Căn cứ trên cơ sở khoa học về quản trị chiến lược đã nghiên cứu, người viết

tập trung phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM nhằm xác định mục tiêu kinh doanh

và định hướng chiến lược phát triển một cách phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh

tế quốc tế.

– Không dừng lại ở đó, đề tài còn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các

giải pháp mang tính đồng bộ để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra

cũng như đề xuất một số kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách

quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM nói

riêng và cả nước nói chung.

– Xây dựng một điển hình về công tác nghiên cứu xây dựng chiến lược để các ngân

hàng thương mại khác nghiên cứu và đúc kết kinh nghiệm.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Về thời gian: mặc dù được thành lập từ năm 1977 nhưng trong suốt quá trình tồn tài

và phát triển của mình, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM gần

như hoàn toàn chịu sự chi phối bởi cơ chế bao cấp. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội

- 7 -

nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các số liệu quá khứ không còn giữ vai trò quyết

định đối với công tác hoạch định chiến lược. Do vậy, toàn bộ số liệu làm cơ sở cho

các phân tích của tác giả trong đề tài này chỉ tập trung từ năm 2003 đến nay. Với dữ

liệu như vậy, người viết chỉ có thể phân tích được thực trạng hoạt động của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong thời gian qua nhưng chưa có

cơ sở để tiến hành các dự báo mang tính chiến lược.

Về không gian: đề tài chỉ tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng chiến

lược cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Trong quá trình phân

tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng

thương mại trên địa bàn TPHCM để làm cơ sở so sánh, đối chiếu.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện các mục tiêu của đề tài đã đặt ra, về mặt phương pháp luận, chúng tôi

dựa vào lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến

lược tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm nền tảng. Trên

nền tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến

lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời

đề ra hệ thống các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đó. Với logic

giải quyết vấn đề như vậy, các phương pháp nghiên cứu tác giả tập trung sử dụng

trong quá trình thực hiện đề tài bao gồm:

– Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích:

Trong đề tài, phương pháp này chủ yếu được sử dụng để khảo sát, đánh giá uy tín

thương hiệu BIDV (Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) trên địa bàn

TPHCM. Cuộc điều tra khảo sát do chúng tôi phối hợp với Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM tiến hành vào cuối năm 2005 nhằm vào đối tượng khách hàng

đang có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

với số bảng câu hỏi được phát ra là 350 bảng, trong đó có 308 bảng được phát cho

cá nhân và 42 bảng được phát cho các tổ chức kinh tế. Kết quả điều tra thu được

283 bảng trả lời hợp lệ, trong đó có 265 bảng trả lời của cá nhân và 18 bảng trả lời

- 8 -

của tổ chức kinh tế. Chi tiết mẫu điều tra và kết quả điều tra được thể hiện ở phần

Phụ lục 1 của luận văn này.

– Phương pháp chuyên gia: đối với phương pháp này, tác giả thực hiện đồng

thời các cuộc phỏng vấn trực tiếp cũng như gửi các bảng chấm điểm cho 10 đối

tượng là cán bộ có thâm niên công tác trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là các cán

bộ có thâm niên công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

(danh sách đối tượng được phỏng vấn được trình bày ở phần Phụ lục 2). Phương

pháp này được người viết sử dụng chủ yếu để đánh giá khả năng phản ứng đối với

các thay đổi của môi trường bên ngoài (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

cũng như các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong) của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

– Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với duy vật lịch sử để nhận xét và đánh

giá đối tượng nghiên cứu trong tổng hoà các mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có

tính đến sự thay đổi của đối tượng theo thời gian.

TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn

không phải là một lĩnh vực nghiên cứu khoa học mới nhưng chắc chắn cũng sẽ

không bao giờ là lĩnh vực nghiên cứu bị coi là nhàm chán. Thật vậy, với cùng một

nền tảng cơ sở lý luận về quản trị chiến lược như nhau nhưng tùy thuộc vào từng

mỗi môi trường kinh doanh, từng mỗi chiến lược gia,… mà lý thuyết đó đựơc vận

dụng vào thực tiễn một cách sáng tạo đầy bất ngờ. Chính vì vậy, mặc dù trước đây

đã có khá nhiều những đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược

kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở tầm vĩ mô lẫn vi mô như

“Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần

trên địa bàn TPHCM” (Trương Quang Thông, Luận án Tiến sĩ, 2005) hay “Xây

dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội

nhập kinh tế quốc tế – tầm nhìn 2010-2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam,

2005) nhưng người viết vẫn mạnh dạn tiếp tục lựa chọn nội dung này để thực hiện

- 9 -

luận văn cao học. Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu vẫn

thể hiện được các ưu điểm sau:

– Lý thuyết quản trị chiến lược được vận dụng một cách nhuần nhuyễn tại một

doanh nghiệp cụ thể (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM) mà trước

đây chưa có đề tài nghiên cứu nào đề cập đến.

– Ngay trước thềm cửa WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung

và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM được đặt vào một môi

trường kinh doanh hoàn toàn mới mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt. Đề

tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế như vậy nên chiến

lược kinh doanh và các giải pháp tác giả đề xuất đều mang tính đột phá và hết sức

táo bạo. Tính đột phá và táo bạo này thể hiện rõ nét nhất ở nội dung thay đổi mục

tiêu chiến lược của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM từ một

ngân hàng chuyên doanh bán sỉ thành một ngân hàng chuyên doanh bán lẻ.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài

được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động

kinh doanh.

Chương 2: Phân tích hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM.

Chương 3: Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015.

- 10 -

CChhưươơnngg 11:: CCƠƠ SSỞỞ KKHHOOAA HHỌỌCC VVỀỀ CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC VVÀÀ QQUUẢẢNN TTRRỊỊ CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC

TTRROONNGG HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG KKIINNHH DDOOAANNHH

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình

bằng việc xác lập các mục tiêu cần phải đạt được trong dài hạn. Tuy vậy, để có thể

đạt được những mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho doanh

nghiệp những phương tiện, những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó

hay nói khác đi, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh

doanh cụ thể.

Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau như “chiến lược là những phương tiện

đạt tới những mục tiêu dài hạn” (Fred R. David) hay “chiến lược phác thảo con

đường đi đến tương lai, xác định sản phẩm và dịch vụ nào sẽ phục vụ cho thị

trường nào cũng như các phương thức tổ chức kinh doanh” (Andy Bruce và Ken

Langdon). Tuy vậy, theo quan điểm của người viết, chiến lược được định nghĩa là

những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để

doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra.

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ

thuật, mà qua đó quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá

các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định.

Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả

các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt

được mục tiêu dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất.

Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc riêng

đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và thực hiện

- 11 -

thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan hệ mật

thiết, gắn bó. Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt

các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin

quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, cũng thông qua

quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược

kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ

là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia

vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các giai đoạn của quản trị

chiến lược bao gồm như sau:

– Xây dựng chiến lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh

doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc

môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các nhiệm

vụ kinh doanh đã đặt ra.

– Thực thi chiến lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục

tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện

mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn

lực sẵn có một cách hợp lý.

– Đánh giá chiến lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì

chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định. Đánh giá chiến

lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh

doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến lược hiện tại đồng thời thực hiện các

hoạt động điều chỉnh, nếu cần.

1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

– Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được

tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu

hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát

huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực.

- 12 -

– Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các

nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh

nghiệp đã đề ra.

– Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân

viên trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật

một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản

trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình.

– Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng

loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ của doanh nghiệp.

Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết

định thường nhật của nhà quản trị. Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục

đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn

1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng

quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.

– Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát

đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới

phân phối sản phẩm, dịch vụ). Chiến lược này được sử dụng khi hệ thống phân

phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể

hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao.

Kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát –

đối với các nhà cung cấp của tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài

nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này

được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể

tin cậy, không đáp ứng nổi nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất

lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao.

– Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức

- 13 -

mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn.

Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một

lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành

kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu

kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu.

1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.

– Thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên

bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị

trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện

có tại một thị trường hiện có xác định. Chiến lược này được sử dụng khi thị trường

hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ

của doanh nghiệp; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của

toàn ngành lại gia tăng.

– Phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc triển khai một sản

phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý mới. Chiến lược

này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị

trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn năng lực sản xuất

chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là đáng tin cậy, chất

lượng tốt, chi phí hợp lý.

Phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát –

triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải

tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm

của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm

đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp đang hoạt động

trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến-ứng dụng công nghệ cao và

tình hình cạnh tranh gay gắt.

- 14 -

1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược được doanh nghiệp

sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động.

– Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược bổ sung vào danh mục các sản

phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có

liên quan đến nhau. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp

đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh

nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả

năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp.

– Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược khai thác các khách

hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ

gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của

doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ;

mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp

hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp

các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có.

– Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: là chiến lược thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi

ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bảo hòa đối với

sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực

để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ.

1.1.3.4 Các chiến lược khác

– Liên doanh: là chiến lược hình thành nên một doanh nghiệp mới hay một liên

kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn, cơ hội đầu

tư, cơ hội thâm nhập thị trường mới, phân tán và hạn chế rủi ro,… Các hình thức

liên doanh, hợp tác khác có thể kể đến là liên doanh nghiên cứu và phát triển, hợp

đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo. Chiến lược này

được sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi vốn, kinh

nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà một doanh nghiệp không thể

đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro

- 15 -

(đặc biệt trong trường hợp liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và doanh

nghiệp nước ngoài); triển khai, giới thiệu công nghệ mới.

– Thu hẹp hoạt động: là chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong hoàn cảnh

doanh số và lợi nhuận sụt giảm do một hoặc nhiều bộ phận hoạt động kém hiệu

quả. Các biện pháp doanh nghiệp sử dụng để thu hẹp hoạt động trong thực tiễn có

thể kể đến là kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt động kinh doanh không

sinh lời, tự động hoá các quy trình,… Chiến lược này được sử dụng khi doanh

nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến

lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu

lại hoạt động.

Cắt bỏ bớt hoạt động: có thể xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là một phần –

của chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược này nhằm vào việc bán đi một phần

của doanh nghiệp để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi hoặc không phù

hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp. Chiến lược này được sử dụng khi

doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị

thất bại, không thực hiện được mục tiêu đã đề ra; doanh nghiệp đã xác định ngành

kinh doanh hay bộ phận kinh doanh chủ yếu mình phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt

động của các ngành hoặc các bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần

vốn gấp mà không thể huy động được từ bất kỳ một nguồn nào khác.

– Thanh lý: là việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán đi tất cả các tài

sản của doanh nghiệp theo giá trị thực của chúng nhằm mục đích chấm dứt tình

trạng thua lỗ kéo dài không thể cải thiện. Chiến lược này được sử dụng khi cả hai

chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả;

doanh nghiệp đi đến sự phá sản.

Chiến lược tổng hợp: là hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa nêu –

trên. Trong điều kiện các nguồn nhân vật lực của doanh nghiệp bị hạn chế, việc

theo đuổi cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho doanh

nghiệp do nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi các mục tiêu khác nhau. Mặt

- 16 -

khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là lúc thuận

lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên.

Quản trị chiến lược bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau như xây dựng chiến lược,

thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong giới hạn của đề tài,

người viết chỉ tập trung làm rõ các nội dung có liên quan đến giai đoạn xây dựng

chiến lược.

1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình hay nói khác đi

doanh nghiệp phải chỉ ra được mục đích tồn tại của mình. Một mục tiêu kinh doanh

tốt nhất thiết phải được xây dựng thông qua một quá trình làm việc nghiêm túc

bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu kinh doanh tốt

là mục tiêu xác định được các nội dung như khách hàng mục tiêu của doanh

nghiệp, dịch vụ và sản phẩm chính của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, công

nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, sự quan tâm của doanh nghiệp

đối với khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp tự

đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với

các vấn đề chung của xã hội, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với nguồn nhân

lực.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác định mục tiêu kinh

doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá sức ảnh hưởng của các

nhân tố thuộc môi trường bên ngoài đến việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của

mình. Các đặc điểm cần lưu ý khi phân tích môi trường bên ngoài:

– Tầm ảnh hưởng của các yếu tố này sâu rộng, lâu dài đến doanh nghiệp và

doanh nghiệp không thể kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường này.

– Mức độ tác động và chiều hướng tác động là khác nhau đối với từng ngành

và đối với từng doanh nghiệp.

- 17 -

– Một sự thay đổi của môi trường bên ngoài hoàn toàn có khả năng ảnh hưởng

đến các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp.

– Mỗi yếu tố của môi trường bên ngoài có thể tác động trực tiếp đến doanh

nghiệp hay có thể tác động gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mối liên kết với

các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài khác.

1.2.2.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố thuộc về kinh tế vĩ mô nơi doanh nghiệp hoạt động hay thậm chí

ở các quốc gia khác trên thế giới như tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ

giá,… có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược và khả năng thực

hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra của một doanh nghiệp.

1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp

nhận rộng rãi trong một khu vực địa lý, trong một quốc gia hay trong một nền văn

hoá cụ thể. Thông thường, biến động yếu tố văn hoá-xã hội thường xảy ra chậm

hơn so với các yếu tố khác do nó được đánh giá là yếu tố chịu ảnh hưởng của các

yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

1.2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật

Yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp

luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các

chính phủ khác. Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem

đến cho doanh nghiệp những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những

thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra,

đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương.

1.2.2.4 Yếu tố công nghệ

Trong thời đại của khoa học kỹ thuật, có thể nhìn nhận yếu tố công nghệ là

một trong những yếu tố năng động nhất hay nói khác đi đây là yếu tố có tính ổn

định thấp nhất trong số các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải tính đến tốc độ phát triển như vũ bão

- 18 -

của công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công nghệ là công cụ mũi nhọn giúp doanh

nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra.

1.2.2.5 . Yếu tố cạnh tranh

Xét trên góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh là nguồn động lực phát triển

của xã hội. Tuy vậy, cạnh tranh lại là yếu tố khó chịu nhất thuộc môi trường bên

ngoài mà doanh nghiệp phải đối phó hằng ngày. Để có thể quản trị tốt yếu tố cạnh

tranh, chiến lược gia thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác

nhau như phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất cạnh tranh hay

phân loại theo thời gian,… Tuy vậy, cho dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa

thì mục đích của chiến lược gia là phải nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ

cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích

hợp.

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào

các đặc trưng cơ bản riêng có của từng mỗi doanh nghiệp. Quá trình nhìn nhận,

phân tích các điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá chính

xác chất lượng và số lượng của các nguồn nhân vật lực doanh nghiệp hiện đang sở

hữu để có kế hoạch huy động, phân phối và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực này

cho việc thực thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.2.3.1 . Quản lý

Hoạch định liên quan đến các công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các

chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp. Nó là nền tảng của quá trình hình thành

một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến

lược. Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp

lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan

hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu quả. Kiểm soát (kiểm tra) là chức

năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược

của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.

- 19 -

Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật

mà qua đó nhà quản trị tác động lên nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

1.2.3.2 Marketing

Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa

mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.

Nói như vậy có nghĩa rằng toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh

phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính

bản thân công ty đều có liên quan đến Marketing. Hay nói khác đi, công tác

Marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả

năng và cơ hội để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra.

1.2.3.3 Tài chính-Kế toán

Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp

đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của một doanh nghiệp đồng thời là điều kiện, là

cơ sở đưa đến các quyết định đầu tư của nhà đầu tư. Các chỉ số tài chính này một

mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp đối với

các dự án đầu tư lớn trong chiến lược kinh doanh, mặt khác là dấu hiệu làm chùn

bước, làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai muốn xâm nhập

ngành kinh doanh.

1.2.3.4. Hệ thống thông tin

Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị

chiến lược. Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào

với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị. Việc nghiên cứu thông tin không

chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần công việc

mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp. Chính nội

dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản lý quá trình thu thập,

xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp sao cho thật khoa

học.

1.2.3.5. Kiểm soát nội bộ

- 20 -

Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh

nghiệp để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu. Để kiểm soát

nội bộ, nhà quản trị thường đưa ra những bảng câu hỏi liên quan đến các yếu tố

thuộc các lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho,

lực lượng lao động,…

1.2.6 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: để đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh –

hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, người ta sử dụng công cụ ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài. Ma trận này được xây dựng qua các bước chủ yếu sau:

(cid:57) Doanh nghiệp liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đóng vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.

(cid:57) Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0,00 (không

quan trọng) đến 1,00 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại

được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,00.

(cid:57) Nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với từng mỗi

yếu tố đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 thể hiện khả năng

phản ứng của doanh nghiệp là rất tốt và điểm 1 thể hiện sự phản ứng ít, chậm chạp.

(cid:57) Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số điểm đánh giá của nó để xác

định số điểm cho tổ chức.

(cid:57) Cộng tất cả các điểm cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng

cộng của doanh nghiệp. Số đỉểm quan trọng tổng cộng tối đa là 4,00 và thấp nhất là

1,00. Tổng số điểm trung bình là 2,50. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,50 cho

thấy công ty phản ứng kém với các thay đổi từ môi trường bên ngoài và trái lại, số

điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,50 cho thấy công ty khá nhạy bén trước môi

trường kinh doanh.

– Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: ma trận được xây dựng nhằm nhận định

các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quy trình lập ma trận gần giống như

- 21 -

quy trình lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nhưng thay thế các yếu tố cần

đánh giá bằng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

– Ma trận hình ảnh cạnh tranh: trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường

có thể ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược của doanh nghiệp thì ảnh hưởng

cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được

dùng để nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và những

khuyết điểm của họ.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận chiến lược chính

Ma trận bên trong – Bên ngoài (IE)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận Nguy cơ- Cơ hội- Điểm yếu- Điểm mạnh (SWOT)

Hình 1.1: Quy trình lựa chọn chiến lược

GIAI ĐOẠN NHẬP LIỆU Ma trận hình ảnh cạnh tranh GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Fred R. David – Khái luận về Quản trị chiến lược

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

- 22 -

Có nhiều công cụ được sử dụng ở giai đoạn kết hợp và mỗi loại công cụ có

những ưu và nhược điểm riêng biệt nhưng phổ biến nhất có thể kể đến là công cụ

ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). Mục đích của việc

phân tích ma trận SWOT là liệt kê ra các chiến lược có thể lựa chọn ứng với các

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp và điều này không có

nghĩa rằng tất cả các chiến lược nêu ra ở ma trận này đều được doanh nghiệp thực

hiện. Quy trình phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp như sau:

– Liệt kê các cơ hội và thách thức lớn do môi trường bên ngoài doanh nghiệp

đem lại cũng như xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

– Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến

lược SO. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến

lược WO. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình

thành chiến lược ST. Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài

để hình thành chiến lược WT.

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)

Chiến lược SO: phát huy Chiến lược WO: vượt qua

các thế mạnh bên trong những điểm yếu của

để tận dụng tối đa các cơ doanh nghiệp bằng cách Những cơ hội (O)

hội do môi trường bên tận dụng các thời cơ

ngoài đem lại. thuận lợi.

Chiến lược ST: tận dụng Chiến lược WT: giảm sức

các thế mạnh bên trong ảnh hưởng của các mối

để vượt qua các đe dọa đe dọa từ môi trường Những thách thức (T)

từ môi trường kinh bên ngoài đồng thời hạn

doanh bên ngoài. chế các yếu điểm.

1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

- 23 -

Ma trận này sử dụng thông tin thu thập được từ giai đoạn nhập vào để đánh

giá tính khả thi của các chiến lược đã nêu lên ở giai đoạn kết hợp. Hay nói khác đi,

ma trận QSPM cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích bằng định lượng các

chiến lược kinh doanh khác nhau qua đó nhà quản trị có được cái nhìn khách quan

hơn, chính xác hơn trong việc đưa ra các quyết định về chiến lược. Các bước cần

thiết để hình thành ma trận QSPM bao gồm:

– Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của

doanh nghiệp. Đánh giá tầm quan trọng của từng mỗi yếu tố đã liệt kê theo thang

điểm nhất định (từ 1 đến 4) hay nói khác đi là xác định trọng số đánh giá mức độ

quan trọng của từng mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp.

– Lựa chọn các chiến lược nổi bật đã nêu ra ở giai đoạn kết hợp. Đánh giá

từng mỗi chiến lược căn cứ trên các yếu tố cơ hội/đe dọa/điểm mạnh/điểm yếu đã

liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4.

– Tính tổng số điểm của từng mỗi chiến lược bằng cách tính tổng các tích số

giữa điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi

chiến lược. So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược căn cứ trên tổng số điểm của

từng chiến lược.

1.2.7 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược

1.2.5.1 . Khía cạnh văn hoá

Văn hóa của một tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin, tập quán, thái độ cư

xử được coi là chuẩn mực của tổ chức đó. Các đặc trưng này mang tính ổn định rất

cao và hàm chứa trong đó yếu tố nhân bản, riêng có của từng mỗi tổ chức. Do vậy,

đứng trước những biến động lớn có khả năng làm thay đổi niềm tin và các giá trị

chuẩn mực, các thành viên trong tổ chức chắc chắn sẽ có những phản ứng tự vệ

nhất định nhằm duy trì hay lập lại trật tự văn hoá cũ. Xét ở khía cạnh này, văn hoá

tổ chức mang tính tích cực do thể hiện được sự đoàn kết và sức mạnh của toàn

doanh nghiệp.

- 24 -

Thay đổi hoặc áp dụng một chiến lược kinh doanh mới là vấn đề lớn của

doanh nghiệp. Mặc dù văn hoá của tổ chức không ảnh hưởng nhiều đến khâu xây

dựng chiến lược nhưng tầm ảnh hưởng của nó là hết sức to lớn đối với quá trình

triển khai thực hiện chiến lược. Do vậy, trong nhiều trường hợp, chiến lược kinh

doanh chỉ mang tính khả thi khi và chỉ khi nó được xây dựng trên cơ sở phân tích,

đánh giá, phù hợp với giá trị văn hoá sẵn có của doanh nghiệp nơi mà nó được tổ

chức triển khai thực hiện. Xét ở khía cạnh này, giá trị văn hoá của doanh nghiệp

không còn mang hàm nghĩa tích cực mà trở thành lực cản đối với sự phát triển. Do

đó, khi hoạch định và tổ chức triển khai chiến lược, nhà quản trị không thể phụ

thuộc hoàn toàn vào các giá trị văn hoá sẵn có mà cần có kế hoạch thay đổi và định

hình các giá trị văn hoá này theo chiều hướng hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh

sắp được triển khai. Hay nói khác đi, chiến lược gia phải là người có khả năng thay

đổi văn hoá hiện tại của doanh nghiệp đúng lúc, đồng bộ với những thay đổi cần

thiết về chiến lược kinh doanh.

1.2.5.2. Khía cạnh chính trị

Yếu tố chính trị trong tổ chức được xem xét dưới góc độ như là các liên

minh cá nhân để tạo thành một sức mạnh hoạt động vì mục đích tiêu cực, sự thiên

vị cá nhân, tham vọng nghề nghiệp,… tạo nên những lực cản cho việc đưa ra các

quyết định có liên quan đến chiến lược. Thật vậy, những thành kiến cá nhân hay sự

thiên vị không cần thiết đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thực hiện mục tiêu

chung của doanh nghiệp bằng cách hướng năng lực, tâm trí của các thành viên sang

hướng khác so với mục tiêu chiến lược đề ra. Yêu cầu đặt ra là nếu không có những

mục tiêu kinh doanh được xác lập một cách rõ ràng, kiên định ngay trước khi bắt

tay vào phân tích lựa chọn chiến lược thì các yếu tố chính trị sẽ có nhiều cơ hội ảnh

hưởng đến các quyết định chiến lược. Do vậy, trách nhiệm chủ yếu của các chiến

lược gia là hướng dẫn cũng như tranh thủ sự ủng hộ của các thế lực chính trị này để

tạo thành sức mạnh chung cho toàn doanh nghiệp.

- 25 -

Do sự tồn tại của các yếu tố chính trị trong doanh nghiệp là một thực tại

khách quan nên việc quản trị các yếu tố chính trị là một phần bắt buộc của quá trình

quản trị chiến lược. Có nhiều giải pháp để hạn chế sự ảnh hưởng tiêu cực của các

thế lực chính trị nhưng cơ bản nhất là nhà quản trị phải sử dụng đúng lúc và đồng

bộ các giải pháp về thúc đẩy và động viên nhân viên.

1.3

BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH

1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương

mại

1.3.1.1 . Ngân hàng Ngoại thương TPHCM

Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM được thành lập vào năm 1976

và là Chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Kể từ

ngày thành lập đến nay, Ngân hàng Ngoại thương TPHCM không ngừng lớn mạnh

về quy mô lẫn hiệu quả hoạt động, đồng thời luôn giữ vững vai trò là một trong

những ngân hàng thương mại quốc doanh chủ lực và uy tín của cả nước. Nhắc đến

Ngân hàng Ngoại thương TPHCM, người ta thường nghĩ đến một Chi nhánh ngân

hàng có tổng tài sản lớn nhất của cả nước với mức tăng trưởng bình quân hàng năm

đạt trên 15%. Riêng đối với lĩnh vực huy động vốn, Ngân hàng Ngoại thương

TPHCM chiếm trên 1/5 tổng nguồn vốn huy động của các ngân hàng trên địa bàn

TPHCM. Ngoài ra, đây còn được xem là trung tâm về thanh toán quốc tế (chiếm

40% tổng kim ngạch thanh toán xuất nhập khẩu của TPHCM), là đầu mối về kinh

doanh ngoại tệ và là một trong những ngân hàng hàng đầu trong các lĩnh vực cho

vay-đầu tư, bảo lãnh, kinh doanh và thanh toán ngoại hối, kinh doanh thẻ,… Những

thành quả to lớn trên được nhìn nhận như là kết quả của một quá trình định hướng

chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp của Ban Giám đốc và tập thể cán bộ nhân

viên Ngân hàng Ngoại thương TPHCM.

– Do là Chi nhánh hạch toán phụ thuộc, nên Ngân hàng Ngoại thương Chi

nhánh TPHCM chịu sự chỉ đạo, điều tiết trực tiếp từ Ngân hàng Ngoại thương Việt

Nam trong vấn đề định hướng chiến lược kinh doanh. Tuy vậy, Chi nhánh Ngân

- 26 -

hàng Ngoại thương TPHCM vẫn hết sức chủ động trong việc xây dựng chiến lược

kinh doanh riêng của mình để trình Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam điều chỉnh

chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc trưng địa bàn TPHCM cũng như phù

hợp với khả năng hoạt động kinh doanh. Xuyên suốt từ hàng ngũ lãnh đạo, bộ phận

tham mưu hoạch định chiến lược đến toàn thể cán bộ nhân viên đều được khuyến

khích quan sát, lượng giá tình hình thực tiễn để tham gia đóng góp ý kiến cho việc

xây dựng và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh.

– Để tạo cơ sở vững chắc cho các quyết định liên quan đến chiến lược, Ngân

hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát,

thăm dò ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín

của Ngân hàng. Điều quan trọng hơn cả là khái niệm “khách hàng” được Ngân

hàng Ngoại thương Chi nhánh TPHCM hiểu là khách hàng bên ngoài lẫn khách

hàng nội bộ. Ban lãnh đạo quan niệm rằng ý kiến đóng góp, sự đánh giá của khách

hàng bên ngoài lẫn của cán bộ nhân viên Ngân hàng đều đóng vai trò quan trọng

như nhau trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

– Chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược Marketing nói riêng luôn

phải được kết hợp một cách nhuần nhuyễn. Thật vậy, thành công của Ngân hàng

Ngoại thương Chi nhánh TPHCM ghi đậm dấu ấn của bộ phận tham mưu chiến

lược mà ở đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh luôn luôn được thực hiện song

hành với việc xây dựng chiến lược Marketing. Với quan điểm này, khi hoạch định

một chiến lược kinh doanh cụ thể, bộ phận tham mưu chiến lược thường đặt ra các

câu hỏi liên quan đến chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối,

chính sách chiêu thị và sự phối kết hợp các chính sách này phải như thế nào để có

thể đảm bảo cho sự thành công của chiến lược kinh doanh.

1.3.1.2. Ngân hàng TMCP Á Châu

Được đánh giá là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam và Ngân hàng Thanh toán

quốc tế xuất sắc năm 2005, Ngân hàng TMCP Á Châu luôn khẳng định công tác

hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh là khâu cơ bản nhất quyết

định thành bại của hoạt động Ngân hàng. Trái với một số các ngân hàng thương

- 27 -

mại khác tập trung vào hoạt động kinh doanh nhằm tìm kiếm lợi nhuận trước mắt,

ngay từ những ngày đầu thành lập, Ngân hàng TMCP Á Châu đã xác định mũi

nhọn cần phải tập trung là xây dựng và hoàn thiện công tác chiến lược mà cụ thể là

thành lập bộ phận chiến lược gồm các chuyên viên giàu kinh nghiệm và có trình độ

chuyên môn cao. Và trải qua hơn 10 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Á Châu đã

chứng minh được rằng việc đầu tư cho công tác hoạch định chiến lược là sự đầu tư

hiệu quả và mang tính dài hạn.

– Công tác chuẩn bị nhân sự cho bộ phận chiến lược của Ngân hàng TMCP Á

Châu là vấn đề chúng tôi quan tâm nhất. Ngay từ giữa những năm 90, Ngân hàng

TMCP Á Châu đã đặt hàng Far East Bank (ngân hàng của Philippine) một chương

trình đào tạo trung hạn về nghiệp vụ và kỹ thuật cho nhân viên. Thông qua chương

trình đào tạo này, những nhân viên ưu tú nhất được tuyển chọn bồi dưỡng thêm và

được phân công công tác tại bộ phận chiến lược kinh doanh. Như vậy, xét về quan

điểm, Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Á Châu đánh giá rất cao vai trò của công tác

chiến lược đối với sự phát triển của Ngân hàng, coi đây là hoạt động cần sự đầu tư

nghiêm túc và lâu dài.

– Công tác chiến lược không phải đơn thuần là công tác của bộ phận chiến

lược mà là công việc của toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu. Thật

vậy, mặc dù được tổ chức thành 07 khối kinh doanh riêng biệt và Ban chiến lược

của Ngân hàng là một ban độc lập với 07 khối kinh doanh trên nhưng ngay ở mỗi

khối kinh doanh đều có những chuyên viên phụ trách công tác nghiên cứu định

hướng chiến lược phát triển, nghiên cứu thị trường cho khối mình. Như vậy, chiến

lược kinh doanh của Ngân hàng được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu chiến lược,

định hướng phát triển của các khối chức năng có tính đến yếu tố tổng hoà mối quan

hệ giữa các khối kinh doanh. Điều này đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh mang

tính khả thi cao do được các cấp lãnh đạo, các khối kinh doanh và toàn thể nhân

viên đồng thuận, nhất trí.

1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến

lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại

- 28 -

– Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp định hướng hoạt động cho mỗi

doanh nghiệp nói chung và cho mỗi ngân hàng thuơng mại nói riêng. Do vậy, việc

chủ động nghiên cứu môi trường kinh doanh thông qua các cuộc khảo sát, thăm dò

thái độ và ý kiến đánh giá của khách hàng để xây dựng cho mình một chiến lược

kinh doanh phù hợp là yêu cầu mang tính quyết định đối với sự thành bại của từng

mỗi tổ chức.

– Chiến lược Marketing là một bộ phận không thể tách rời và chiến lược này

được xây dựng với mục đích hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh chung của doanh

nghiệp.

– Công tác nhân sự được xem là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phù hợp

cũng như tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh tốt

phải phát xuất từ đội ngũ chiến lược gia được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng

động cũng như phải được sự ủng hộ và tham gia đóng góp ý kiến của toàn thể các

cấp nhân viên trong doanh nghiệp.

- 29 -

Kết luận chương 1

Trong phần kết luận của chương này, chúng tôi sử dụng hình ảnh của một vận động

viên chạy marathon để liên tưởng đến vấn đề chiến lược của một doanh nghiệp.

Thật không thể tưởng tượng nổi nếu một vận động viên chạy marathon không

lường trước được khả năng của mình khi chỉ có thể chạy được vài cây số lại tham

gia cuộc thi marathon đường dài vài chục cây số. Nghiêm trọng hơn nếu vận động

viên này dốc toàn bộ sức lực cho vài trăm mét chạy đầu tiên rồi sau đó lê chân

không nổi. Hình ảnh này hoàn toàn có thể được xem là hình ảnh của một doanh

nghiệp không xác định nổi cho mình một chiến lược phát triển – đích đến và

phương cách để đến đích.

Xây dựng chiến lược là nội dung mang tính định hướng cho cả một quá trình quản

trị chiến lược. Như đã trình bày ở trên, các quyết định chiến lược thường chịu nhiều

ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hoá, chính trị trong tổ chức nên hàng loạt các ma trận

mang tính định lượng được xây dựng nhằm mục đính nâng cao tính đúng đắn,

chính xác của các quyết định hình thành chiến lược. Không dừng lại ở việc nghiên

cứu các kiến thức mang tính hàn lâm về quản trị chiến lược, trong chương này,

chúng tôi cũng đã dành một phần nhỏ để nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược

kinh doanh ở một số ngân hàng thương mại. Bài học kinh nghiệm mang tính quyết

định mà chúng tôi rút ra được từ việc nghiên cứu này là công tác hoạch định chiến

lược phải là công việc của cả tập thể doanh nghiệp. Vấn đề thứ hai chúng tôi đúc

kết được là chiến lược kinh doanh là định hướng phát triển chung nhất của doanh

nghiệp và để thực hiện thành công chiến lược này thì doanh nghiệp nên cụ thể hoá

thành các chiến lược bộ phận như chiến lược Marketing, chiến lược cho từng mỗi

lĩnh vực kinh doanh,...

Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh

nghiệp quan trọng là vậy nhưng trong thực tế các vấn đề này được vận dụng như

thế nào. Trong giới hạn của đề tài, chúng tôi xem xét đánh giá vấn đề tại một doanh

nghiệp cụ thể từ đó xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp này. Đó là nội

dung người viết muốn trình bày ở các chương tiếp theo của luận văn.

- 30 -

CChhưươơnngg 22:: PPHHÂÂNN TTÍÍCCHH HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG CCỦỦAA CCHHII NNHHÁÁNNHH NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG ĐĐẦẦUU TTƯƯ

VVÀÀ PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN TTPPHHCCMM

2.1

GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM

2.1.1 Giới thiệu chung

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – doanh nghiệp nhà nước

hạng đặc biệt – là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu của Việt Nam

chuyên phục vụ đầu tư phát triển. Sau gần 50 năm phát triển, tính đến hết năm

2005, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hiện đã có mạng lưới hệ thống bao

gồm 112 Chi nhánh cấp 1 (các Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam) và các công ty trực thuộc trải rộng khắp các tỉnh, thành trong cả

nước. Riêng tại địa bàn TPHCM, tính đến hết năm 2005, Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam hiện có 08 Chi nhánh cấp 1 và gần 40 Phòng Giao dịch trực thuộc

các Chi nhánh cấp 1 này đang hoạt động.

Là một trong những Chi nhánh có quy mô hoạt động lớn nhất trong toàn hệ

thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM (BIDV HCMC) có quy mô tổng tài sản lên đến gần 9.500 tỷ

Đồng (tính cả các khoản điều chuyển vốn nội bộ) với gần 300 cán bộ nhân viên

được đào tạo bài bản, chính quy; phong cách làm việc năng động và chuyên nghiệp.

Hằng năm, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đóng góp gần 6%

lợi nhuận cho toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Hội sở Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đặt tại số 134 Nguyễn Công Trứ,

Quận 1, TPHCM với cơ cấu tổ chức bao gồm nhiều phòng ban chức năng khác

nhau theo sơ đồ tổ chức đính kèm.

2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động

2.1.2.5 . Mạng lưới hoạt động

Hàng năm, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chủ động

nghiên cứu, thăm dò nhu cầu thị trường để xây dựng và trình Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam kế hoạch phát triển mạng lưới. Căn cứ trên kế hoạch phát triển

- 31 -

mạng lưới đã được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chấp thuận, Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM triển khai thực hiện. Tuy nhiên, khi

quy mô hoạt động của các Phòng Giao dịch và Quỹ Tiết kiệm này đạt đến mức độ

nhất định, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM sẽ phải bàn giao các

đơn vị này cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam để thành lập các Chi

nhánh độc lập. Với phương thức này, trong vòng 02 năm (2004 và 2005), Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đã bàn giao cho Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam 04 Phòng Giao dịch để thành lập Chi nhánh độc lập (Chi

nhánh Tân Tạo, Chi nhánh Thủ Đức, Chi nhánh Tân Bình và Chi nhánh Nam Kỳ

Khởi Nghĩa). Tính đến 31/12/2005, mạng lưới giao dịch của Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM gồm:

01 Hội sở (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM). –

01 Chi nhánh cấp 2 Phú Nhuận. –

– 04 Phòng Giao dịch (Phòng Giao dịch Hòa Bình, Phòng Giao dịch Bùi Thị

Xuân, Phòng Giao dịch Tân Định và Phòng Giao dịch Khánh Hội).

2.1.2.6 . Hoạt động huy động vốn

Bảng 2.1: Huy động vốn và thị phần huy động vốn của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đọan 2003-2005 Đơn vị tính: tỷ Đồng

Chỉ tiêu 2003 2004 2005

5,721

Huy động vốn của CN NH ĐT&PT TPHCM Tăng trưởng 4,741

6,743 20.67% 17.86% 150,337 3.81% 184,600 3.65% Huy động vốn của địa bàn TPHCM Thị phần huy động vốn 114,572 4.14%

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước TPHCM - Báo cáo tổng kết năm 2003, 2004,

2005

Mặc dù số dư huy động vốn của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM vẫn đạt được sự tăng trưởng liên tục qua các năm nhưng nếu xét trong mối

tương quan với các ngân hàng trên địa bàn thì Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

- 32 -

triển TPHCM đang có sự sụt giảm nghiêm trọng. Phân tích bảng số liệu ta dễ dàng

nhận thấy mặc dù huy động vốn có tăng về số tuyệt đối (từ 4.741 tỷ Đồng vào năm

2003 đến 6.743 tỷ Đồng vào năm 2005) nhưng xét về thị phần huy động lại giảm từ

4,14% vào năm 2003 xuống còn 3,65% vào năm 2005.

– Các nguyên nhân chính của thực trạng này bao gồm:

(cid:57) Bàn giao các đơn vị trực thuộc cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam làm giảm số dư huy động, dẫn đến sự sụt giảm về thị phần.

(cid:57) Cuộc chiến lãi suất giữa các ngân hàng thương mại trên địa bàn.

(cid:57) Sản phẩm huy động vốn còn nghèo nàn, chưa có chính sách nghiên cứu và

phát triển sản phẩm mới một cách nghiêm túc, sản phẩm không đáp ứng được nhu

cầu thị trường.

– Cơ cấu huy động

(cid:57) Thời hạn của nguồn vốn huy động đã có những cải thiện rõ rệt thể hiện qua

tỷ trọng nguồn vốn trung dài hạn đã tăng trưởng từ 33% (trong giai đọan 2003-

2004) lên 47% vào năm 2005. Trong điều kiện tỷ trọng huy động vốn trung dài hạn

của toàn địa bàn TPHCM chỉ đạt trên dưới 20%, thì việc duy trì được tỷ trọng

nguồn vốn trung dài hạn như trên là một thành công lớn.

(cid:57) Về đối tượng huy động vốn, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM luôn duy trì được mức độ cân bằng ổn định giữa nguồn vốn huy động từ

cá nhân và tổ chức kinh tế trong suốt giai đoạn 2003-2005. Tuy vậy, nguồn huy

động của Chi nhánh lệ thuộc quá nhiều vào một số khách hàng lớn. Theo số liệu tại

thời điểm 30/11/2005, 10 khách hàng là tổ chức kinh tế có số dư tiền gửi lớn nhất

tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chiếm đến trên 35% tổng số

dư huy động và tập trung tất cả vào nguồn vốn ngắn hạn. Việc nguồn vốn huy động

bị lệ thuộc quá lớn vào một số khách hàng là yếu tố chứa đựng rủi ro cao.

(cid:57) Xét về hình thái giá trị của nguồn huy động, tỷ trọng huy động vốn bằng

VND chiếm tỷ trọng áp đảo so với ngoại tệ (chủ yếu là USD). Tính đến cuối năm

2005, tỷ trọng huy động vốn bằng VND chiếm 75% tổng huy động (số liệu huy

động vốn bằng VND trên địa bàn TPHCM là 67%).

- 33 -

Hình 2.1: Cơ cấu huy động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2003-2005 (%)

80

70

60

50

40

30

Huy đ?ng ng?n h?n Huy đ?ng t? TCKT Huy đ?ng n?i t?

20

10

0

2003

2004

2005

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM Báo cáo tổng kết năm 2003,2004, 2005

Đánh giá chung về hoạt động huy động vốn: –

(cid:57) Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, việc duy trì và tăng trưởng được nguồn

vốn huy động liên tục qua các năm chứng tỏ được sự nỗ lực vượt bậc của đội ngũ

cán bộ-nhân viên Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Tuy vậy,

những kết quả này chưa tương xứng với tiềm năng về tài chính và nhân lực của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

(cid:57) Vấn đề nổi bật nhất khi nghiên cứu đánh giá nguồn vốn huy động của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là vấn đề chiến lược. Mặc dù đã có

những chuyển biến tích cực trong cơ cấu huy động nhưng những chuyển biến này

hoàn toàn không có cơ sở vững chắc và gần như Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM chưa có động thái tích cực nào để duy trì ổn định cơ cấu này.

2.1.2.7 . Hoạt động tín dụng

Tính đến thời điểm 31/12/2005, tổng dư nợ cho vay của Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đạt 5.736 tỷ Đồng (không kể các khoản cho vay

liên ngân hàng, các khoản cho vay tài trợ ủy thác của bên thứ ba và các khoản cho

vay ngân sách địa phương), chiếm tỷ trọng 3,37% tổng dư nợ cho vay của các ngân

hàng thương mại trên địa bàn TPHCM. Nếu tính cả các khoản nợ cho vay liên ngân

hàng, cho vay tài trợ ủy thác và cho vay ngân sách địa phương, tổng dư nợ đạt

- 34 -

khoảng 7.300 tỷ Đồng và chiếm tỷ trọng 4,28% thị phần tín dụng của địa bàn

TPHCM. Dư nợ có tăng trưởng đều qua các năm và tốc độ tăng năm sau cao hơn

năm trước nhưng thị phần tín dụng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM lại giảm đều.

Bảng 2.2: Dư nợ và thị phần tín dụng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2003-2005 Đơn vị tính: tỷ Đồng

2003 2004 2005 Chỉ tiêu

4,528 101,006 4.48% 4,852 5,736 18.22% 7.16% 136,624 170,200 3.37% 3.55% Dư nợ của CN NH ĐT&PT TPHCM Tăng trưởng Dư nợ của địa bàn TPHCM Thị phần tín dụng

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước TPHCM - Báo cáo tổng kết năm 2003, 2004,

2005

– Cơ cấu tín dụng

Hình 2.2: Cơ cấu tín dụng phân theo thời hạn vay (%)

Địa bàn TPHCM

5 0 0 2

BIDV HCMC

Trung dài hạn

Ngắn hạn

Địa bàn TPHCM

4 0 0 2

BIDV HCMC

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TPHCM - Báo cáo tổng kết năm 2004,

2005

(cid:57) Tỷ trọng cho vay trung dài hạn của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM luôn chiếm tỷ trọng dưới 50% (năm 2004 là 45% và năm 2005 là

47%). Nếu như năm 2004 có sự mất cân đối khá nghiêm trọng giữa tỷ trọng huy

- 35 -

động vốn trung dài hạn (33%) và dư nợ trung dài hạn (45%) thì đến hết năm 2005,

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đã đạt được sự cân bằng cần

thiết giữa tỷ trọng huy động vốn trung dài hạn và dư nợ trung dài hạn (đều đạt

47%).

(cid:57) Nhằm nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, hạn chế đến mức thấp nhất

các rủi ro, trong thời gian vừa qua, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM hạn chế việc cho vay không có tài sản đảm bảo. Tính đến cuối năm 2005,

tỷ trọng cho vay có tài sản đảm bảo đạt gần 38% trong khi con số này tại thời điểm

cuối năm 2003 là 20%.

(cid:57) Xét về hình thái giá trị của dư nợ, rõ ràng đã có sự dịch chuyển từ việc đi

vay VND sang vay USD. Nếu như ở cuối năm 2003, chỉ có 26% dư nợ là bằng

USD thì đến cuối năm 2005, có hơn 34% dư nợ tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM là bằng USD. Tình hình này cũng tương tự như đối với các ngân

hàng thương mại khác trên địa bàn TPHCM. Nguyên nhân của tình trạng này là do

cuộc chiến lãi suất giữa các ngân hàng thương mại trên địa bàn dẫn đến lãi suất đầu

vào nguồn vốn VND tăng, kéo theo lãi suất đầu ra-lãi suất cho vay quá cao. Trong

khi đó, do lãi suất USD trên thị trường Việt Nam bị chi phối chủ yếu bởi lãi suất cơ

bản do FED công bố kết hợp với việc tỷ giá hối đoái USD/VND được Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam can thiệp điều tiết nên phần lớn các doanh nghiệp có đủ điều

kiện vay USD đều muốn vay dưới hình thái giá trị này. Nắm bắt xu thế này của thị

trường là vấn đề quan trọng vì nó có thể giúp các ngân hàng định hướng được chiến

lược phát triển mà cụ thể là chiến lược phát triển các sản phẩm kinh doanh ngoại

hối.

– Chất lượng tín dụng: tính đến 31/12/2005, trong tổng dư nợ 5.736 tỷ Đồng,

số dư nợ quá hạn là 158 tỷ Đồng, chiếm 2,75% tổng dư nợ. Tuy vậy, điều đáng

quan tâm là trong 5.736 tỷ Đồng tổng dư nợ có bao gồm khoảng 520 tỷ Đồng dư nợ

cho vay theo chỉ định và theo kế hoạch nhà nước và trong 158 tỷ Đồng nợ quá hạn

có đến 113 tỷ Đồng là nợ quá hạn cho vay theo chỉ định và theo kế hoạch nhà nước.

- 36 -

Như vậy, dư nợ thương mại mà Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

thẩm định và quyết định cho vay chỉ là 5.216 tỷ Đồng và nợ quá hạn của các khoản

nợ thương mại này chỉ là 45 tỷ Đồng và chiếm 0,86% tổng dư nợ. Nợ xấu của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM phân theo Quyết định

493/2005/QĐ-NHNN tại thời điểm 31/12/2005 là 551 tỷ Đồng, chiếm tỷ trọng

9,61% tổng dư nợ.

– Đánh giá chung về hoạt động tín dụng:

(cid:57) Với nền khách hàng cơ bản là các doanh nghiệp, các tổng công ty nhà nước

chuyên doanh lĩnh vực xây lắp, đến nay, tỷ trọng dư nợ cho vay đối với nhóm

ngành xây lắp của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chiếm trên

dưới 40% tổng dư nợ và phần lớn các khoản nợ này đều là nợ dài hạn. Do đó, trong

giai đoạn hiện nay khi mà các tổng công ty nhà nước chuyên doanh lĩnh vực xây

lắp kinh doanh thua lỗ thì khả năng thu hồi các khoản nợ đến hạn là rất khó khăn.

Đứng trước tình hình đó, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM tập

trung chuyển dịch cơ cấu dư nợ theo hướng tăng dần tỷ trọng dư nợ cho vay có tài

sản đảm bảo và cho vay các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh đồng thời hạn chế

giải ngân các dự án cho vay trung dài hạn mà đặc biệt là các dự án thuộc lĩnh vực

đầu tư xây lắp. Song song với việc chuyển dịch cơ cấu tín dụng, Chi nhánh cũng

tập trung đôn đốc thu hồi nợ quá hạn, trích lập và xử lý bằng quỹ dự phòng các

khoản nợ khó có khả năng thu hồi,…

(cid:57) Vấn đề đặt ra khi nghiên cứu hoạt động tín dụng của Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM là vấn đề chiến lược. Thực tế cho thấy, ngay khi đứng

trước nguy cơ khủng hoảng về nợ, các nhà quản trị vẫn chưa xác định được chiến

lược phát triển đúng đắn, chưa định hướng được khách hàng mục tiêu cho hoạt

động tín dụng.

2.1.2.8 . Hoạt động dịch vụ

Trong giai đoạn 03 năm 2003-2005, ý thức được tầm quan trọng của công

tác dịch vụ nên bên cạnh việc củng cố và hoàn thiện chất lượng các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng truyền thống, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

- 37 -

cũng đã quan tâm đầu tư triển khai một loạt các loại hình dịch vụ ngân hàng điện tử

hiện đại như Mobilebanking, Phonebanking, Homebanking. Ngoài ra, một số các

tiện ích mới cũng đã được nghiên cứu bổ sung cho thẻ ATM như yêu cầu in sao kê

tài khoản, phát hành cheque,…. Với những nỗ lực đó, doanh thu từ hoạt động dịch

vụ trong năm tài chính 2005 đạt 34,04 tỷ Đồng, tăng trưởng 9,6% so với năm tài

chính 2004 và chiếm 5,5% tổng nguồn thu của Chi nhánh.

Nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối: –

(cid:57) Doanh số mua bán ngoại tệ năm 2005 là 913 triệu USD quy đổi, tăng 51%

so với năm 2004, trong đó doanh số mua bán riêng loại ngoại tệ USD là 500 triệu.

Xét về đối tác giao dịch ngoại hối, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM chủ yếu giao dịch với các đối tác là tổ chức kinh tế hoặc cá nhân, chưa

tham gia thị trường ngoại hối liên ngân hàng. Các giao dịch hối đoái chủ yếu là

giao ngay; doanh số giao dịch kỳ hạn, quyền chọn, hoán đổi chiếm tỷ lệ rất thấp.

Hình 2.3: Tương quan giữa doanh số giao dịch và lợi nhuận kinh doanh

120%

100%

80%

Ngoại tệ khác

60%

USD

40%

20%

0%

Lợi nhuận

Doanh số

ngoại tệ USD và ngoại tệ khác USD

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM - Báo cáo tổng kết năm

2005

(cid:57) Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ngoại hối năm 2005 đạt 4,34 tỷ Đồng,

giảm 0,67 tỷ Đồng (tương ứng 14%) so với năm 2004. Nguyên nhân chính của việc

sụt giảm lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ngoại hối là do Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam không cho phép các Chi nhánh kinh doanh trên thị trường liên

- 38 -

ngân hàng. Điều đáng quan tâm là trong tổng lợi nhuận từ hoạt động ngoại hối, lợi

nhuận từ việc kinh doanh các ngoại tệ khác USD chiếm tỷ lệ áp đảo so với lợi

nhuận có được từ kinh doanh USD.

– Dịch vụ thanh toán: thu từ dịch vụ thanh toán đạt 12,99 tỷ Đồng, giảm 3%

so năm 2004; lợi nhuận hoạt động thanh toán đạt 12,62 tỷ đồng, cũng giảm 3% so

năm 2004. Nguyên nhân chính của việc sụt giảm phí dịch vụ thanh toán là do chính

sách miễn phí chuyển tiền giữa các tài khoản trong cùng hệ thống Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam.

Dịch vụ thẻ: –

(cid:57) Thẻ Power: đây là sản phẩm mới cho phép người sử dụng có được đầy đủ

các tiện ích như đối với thẻ ATM đồng thời có thêm được chức năng thấu chi. Do

mới triển khai vào cuối năm 2005 nên đến thời điểm 31/12/2005, Chi nhánh hiện

chỉ mới phát hành được 80 thẻ. Tuy nhiên, sản phẩm này được đánh giá sẽ là mũi

nhọn trong năm 2006.

(cid:57) Tính đến thời điểm 31/12/2005, số lượng thẻ ATM do Chi nhánh phát hành

mới trong năm đạt 16.042 thẻ, lũy kế số lượng thẻ ATM phát hành đến thời điểm

này đạt 26.803 thẻ. Song song với việc phát hành thẻ, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển TPHCM còn quan tâm nghiên cứu tìm kiếm địa điểm, lắp đặt và đưa

vào sử dụng được 15 máy ATM trong năm 2005, nâng tổng số máy hiện hành lên

23 máy và trong đó có 09 máy họat động liên tục 24/24. Tuy vậy, so với địa bàn thì

số lượng máy ATM của Chi nhánh khá khiêm tốn (23/417 máy). Nghiên cứu tình

hình kinh doanh thẻ của các ngân hàng thương mại trên địa bàn ta dễ dàng nhận ra

được xu thế liên kết thẻ để sử dụng chung các thiết bị đầu cuối. Xu thế này vừa

giúp các ngân hàng tiết kiệm được chi phí cho việc xây dựng và lắp đặt các máy rút

tiền đồng thời giúp người sử dụng có thể lựa chọn các máy rút tiền thuận lợi nhất

để giao dịch.

– Dịch vụ kiều hối: Năm 2005, lượng kiều hối chuyển về địa bàn TPHCM đạt

gần 4 tỷ USD (chuyển qua các ngân hàng thương mại là 2,2 tỷ USD), trong đó,

- 39 -

riêng Ngân hàng Đông Á có doanh số chi trả kiều hối đạt gần 0,7 tỷ USD. Tuy vậy,

lượng kiều hối được chuyển và chi trả thông qua Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM là con số cực nhỏ (chỉ gần 200.000 USD) mặc dù Chi nhánh đã

quan tâm và đầu tư cho dịch vụ này khá lớn.

– Đánh giá chung về hoạt động dịch vụ: Mặc dù được nhìn nhận là mũi nhọn

chiến lược nhưng mảng dịch vụ ngân hàng vẫn chưa có những bước tiến có ý nghĩa

đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Các nguyên nhân

chính kìm hãm sự phát triển của hoạt động dịch vụ có thể kể đến như sau:

(cid:57) Chưa triệt để ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác nghiên cứu, triển

khai sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng chưa tạo được sự khác biệt,

các dịch vụ tiện ích ngân hàng còn đơn điệu, vẫn là những sản phẩm truyền thống,

chất lượng sản phẩm ít được đổi mới để tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng.

(cid:57) Do cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, công tác dịch vụ mang

tính hỗ trợ cho huy động vốn nên phí dịch vụ thường thu mang tính tượng trưng

hoặc được miễn phí hoàn toàn.

(cid:57) Hoạt động dịch vụ vẫn phụ thuộc nhiều vào hoạt động tín dụng. Dịch vụ

chưa thực sự tự phát triển là một kênh thu nhập độc lập của ngân hàng.

(cid:57) Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại như Phonebanking, Homebanking,…

hoạt động không ổn định do chất lượng đường truyền kém, tính năng chưa nổi bật.

Như vậy, mặc dù vẫn duy trì được vị thế dẫn đầu trong toàn hệ thống Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đồng thời cũng được đánh giá khá cao về năng lực

cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM nhưng dường

như vị thế cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM thiếu

cơ sở vững chắc và chưa được quan tâm đầu tư đúng mức.

2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại

Sẽ thật khó khăn khi phải trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh hiện tại của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là gì. Thực tế hoạt động trong suốt

thời gian qua cho thấy Ban lãnh đạo của Chi nhánh đang loay hoay và không tìm ra

- 40 -

được hướng đi cần thiết cho mình. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng này

nhưng chung quy có thể kể đến như sau:

– Chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược và

vai trò của chiến lược đối với sự phát triển của Chi nhánh. Thực tế cho thấy, đội

ngũ Ban lãnh đạo cấp cao của Chi nhánh gồm 01 Giám đốc và 03 Phó Giám đốc

(số liệu đến 31/12/2005) dành phần lớn thời gian để giải quyết sự vụ và do đó

không còn thời gian cần thiết để tập trung vạch ra đường hướng chiến lược kinh

doanh và nếu có thì cũng mang tính hình thức, thiếu cơ sở khoa học.

– Chi nhánh đã từng thực hiện công tác hoạch định chiến lược thông qua việc

phân công thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học. Tuy vậy, phần lớn các đề tài

này được thực hiện theo phong trào và kết quả nghiên cứu vẫn chưa được quan tâm

triển khai ứng dụng.

– Cho đến nay, Ban lãnh đạo Chi nhánh vẫn chưa định hướng được hướng

phát triển thành một ngân hàng bán lẻ hay ngân hàng bán sỉ nên việc ra các quyết

định kinh doanh rất khó khăn và thường mâu thuẫn nhau về mục tiêu lâu dài.

Xuất phát từ thực trạng đã được phân tích như trên, sẽ thật khó khăn nếu

ngay từ lúc này Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM không tập

trung nghiên cứu định hướng chiến lược phát triển cho mình. Do vậy, ở các nội

dung tiếp theo của luận văn, chúng tôi tập trung phân tích môi trường kinh doanh

của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM để làm cơ sở xác định

chiến lược kinh doanh.

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1. Yếu tố kinh tế

– Địa bàn TPHCM có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định nhất của cả

nước. Thật vậy, năm 2005, tốc độ tăng trưởng kinh tế của cả nước đạt trên 8,4% và

riêng địa bàn TPHCM là 12,2%. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế lớn như vậy, nhu

- 41 -

cầu vốn phục vụ cho đầu tư phát triển cũng như nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ

tài chính ngân hàng sẽ rất lớn.

– Chỉ số giá tiêu dùng năm 2005 tăng 8,77% so với năm 2004 (mức bình quân

của cả nước là 8,4%). Chỉ số giá tiêu dùng tăng chủ yếu từ tác động của việc tăng

giá xăng dầu trên thế giới. Dưới áp lực của việc tăng chỉ số giá tiêu dùng trong

nước, sự gia tăng lãi suất cơ bản của FED và sự mất cân bằng trong quan hệ cung-

cầu vốn, năm 2005, lãi suất huy động và cho vay của các ngân hàng thương mại

biến động thường xuyên trên phạm vi cả nước và đặc biệt sôi động trên địa bàn

TPHCM. Những biến động lớn về lãi suất trên thị trường được nhìn nhận là cơ hội

cũng như là thách thức đối với các ngân hàng thương mại trong việc triển khai vận

dụng các công cụ kinh doanh phái sinh tiền tệ để gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng.

14.00%

12.00%

10.00%

8.00%

Tăng trưởng GDP

6.00%

4.00%

2.00%

0.00%

1

2

3

4

5

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của TPHCM giai đoạn 2001-2005 (%)

Nguồn: Tình hình kinh tế xã hội TPHCM - Cục Thống kê TPHCM

– Tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa trong năm 2005 (loại trừ giá trị xuất

khẩu dầu thô) đạt 4,89 tỷ USD, tăng trưởng 17% so với năm 2004. Tổng kim ngạch

nhập khẩu đạt 6,37 tỷ USD, tăng 13,5% so với năm 2004. Như vậy, mặc dù hoạt

động ngoại thương của thành phố vẫn còn trong tình trạng nhập siêu nhưng rõ ràng

đã có những chuyển biến tích cực thể hiện qua tốc độ tăng trưởng xuất khẩu cao

hơn tốc độ tăng trưởng nhập khẩu. Hoạt động ngoại thương của thành phố khá sôi

nổi là cơ hội tốt cho các ngân hàng thương mại đẩy mạnh hoạt động tài trợ ngoại

- 42 -

thương, cung cấp các dịch vụ thanh toán, các dịch vụ kinh doanh ngoại tệ và mở

rộng hoạt động kinh doanh đối ngoại.

– Đầu tư trực tiếp nước ngoài trong năm 2005 tại TPHCM (chỉ tính cấp phép

mới, không bao gồm các dự án điều chỉnh tăng vốn và tính đến ngày 10/12/2005)

đạt 0,43 tỷ USD với 269 dự án được cấp phép. Riêng ngành tài chính-tín dụng-ngân

hàng, có 02 dự án đầu tư (chiếm 1% tổng số dự án) nhưng số vốn đầu tư chiếm trên

35 triệu USD (8,1% tổng vốn đầu tư của toàn thành phố). Hoạt động đầu tư trực

tiếp nước ngoài mà đặc biệt là các dự án 100% vốn đầu tư nước ngoài mở ra cho

các ngân hàng thương mại cơ hội khai thác thị trường tiềm năng mới nhưng đồng

thời cũng buộc các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện sản phẩm dịch vụ vì

các doanh nghiệp nước ngoài này yêu cầu rất cao về chất lượng dịch vụ tài chính

ngân hàng.

– Đứng trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế mà cụ thể là việc Việt Nam mở

cửa thị trường tài chính, các ngân hàng thương mại Việt Nam sẽ phải đương đầu

với hàng loạt những thách thức to lớn từ việc thực thi Hiệp định thương mại Việt

Nam-Hoa Kỳ và Hiệp định chung về thương mại dịch vụ của WTO. Theo các cam

kết này, dịch vụ ngân hàng được mở cửa theo lộ trình nhất định trước khi mọi hạn

chế đối với các ngân hàng nước ngoài tại thị trường Việt Nam được bãi bỏ. Như

vậy, xu thế tự do hoá tài chính buộc các ngân hàng thương mại Việt Nam phải thực

hiện các công cuộc cải tổ hoạt động, lành mạnh hoá tài chính và đặc biệt là tạo cơ

hội cho các ngân hàng trong nước có cơ hội cọ xát, học tập kinh nghiệm, nâng cao

trình độ quản lý ngân hàng sao cho gần với các chuẩn mực quốc tế.

– Vấn đề cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh đang là vấn đề

được giới tài chính ngân hàng quan tâm nhiều nhất. Thật vậy, để chuẩn bị cho quá

trình hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng thương mại quốc doanh sẽ được cổ

phần hoá từng phần nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo sự chủ động trong kinh

doanh. Đây là xu thế tất yếu và chắc chắn sẽ được triển khai trong tương lai gần.

2.2.1.2 . Yếu tố văn hoá

- 43 -

– Số liệu thống kê cho biết, chỉ chưa tới 5% giá trị các giao dịch được thực

hiện thông qua hệ thống các ngân hàng thương mại. Thực trạng này cho thấy, người

dân Việt Nam và ngay cả các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa vẫn còn có thói

quen tự cất giữ tiền và chưa thấy được các tiện ích của việc thanh toán không dùng

tiền mặt. Yếu tố này được xem là trở ngại lớn nhất đối với các ngân hàng, đặc biệt

là ngân hàng chuyên doanh bán lẻ. Tuy vậy, việc xem xét yếu tố này cũng cho thấy

tiềm năng vốn trong dân cư vẫn còn rất lớn và việc tranh thủ khai thác nguồn vốn

này là việc cần phải làm ngay trước khi thị trường tài chính được mở cửa hoàn

toàn.

– Một thuận lợi do yếu tố văn hoá đem lại đối với các ngân hàng thương mại

Việt Nam là tâm lý thích giao dịch với các ngân hàng Việt Nam của người dân.

Nếu xét về năng lực cạnh tranh thì rõ ràng các ngân hàng thương mại Việt Nam gần

như không phải là đối thủ cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài nhưng chính

yếu tố tâm lý này sẽ là cơ hội “ngàn vàng” đáng để các ngân hàng thương mại trong

nước quan tâm khai thác. Tuy vậy, mặc dù nhìn nhận yếu tố tâm lý là một thuận lợi

nhưng xét về lâu dài yếu tố này chắc chắn sẽ mất đi do chất lượng dịch vụ của các

ngân hàng nước ngoài quá cao nên các doanh nghiệp lẫn người dân sẽ dần bị thuyết

phục bởi chất lượng dịch vụ này. Vì vậy, đứng ở góc độ của nhà quản trị chiến

lược, yếu tố tâm lý này cần được các ngân hàng thương mại khai thác triệt để trong

giai đoạn hiện tại để thu hút sự quan tâm của khách hàng đồng thời phải cải tiến

nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng lâu dài.

2.2.1.3. Yếu tố chính trị, luật pháp

– Để hạn chế sự xâm nhập ồ ạt vào lĩnh vực ngân hàng - một lĩnh vực được

coi là cực kỳ nhạy cảm đối với sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của quốc gia,

trong thời gian vừa qua, chính phủ chủ trương hạn chế cấp phép thành lập các ngân

hàng thương mại mới cũng như tạm dừng quá trình cấp phép cho các ngân hàng

thương mại cổ phần nông thôn chuyển sang mô hình ngân hàng thương mại cổ

phần đô thị. Một trong những vấn đề được giới tài chính ngân hàng hiện đang quan

tâm là dự thảo về vốn pháp định của ngân hàng thương mại. Theo dự thảo này, một

- 44 -

ngân hàng mới thành lập phải có số vốn điều lệ thấp nhất là 1.000 tỷ Đồng và các

ngân hàng thương mại đã được cấp phép thành lập thì đến cuối năm 2007 phải nâng

vốn điều lệ lên như mức vốn pháp định vừa nêu. Đây có thể được coi là một rào

cản xâm nhập ngành. Đứng ở góc độ của một nhà quản trị chiến lược, rào cản xâm

nhập ngành này một mặt đảm bảo rằng các đối thủ cạnh tranh mới sẽ khó có thể gia

nhập ngành, mặt khác buộc các ngân hàng thương mại phải không ngừng nỗ lực cải

tổ hoạt động, lành mạnh hoá tình hình tài chính nếu không muốn bị đào thải.

– Có thể khẳng định rằng những thay đổi về môi trường pháp lý tài chính-ngân

hàng ở nước ta trong suốt thời gian qua đã có những tác động to lớn trong việc tạo

dựng hành lang pháp lý cho sự củng cố và phát triển của hệ thống ngân hàng

thương mại Việt Nam theo hướng tiến dần đến các chuẩn mực quốc tế. Rõ ràng

nhất là trong năm 2005, một loạt các văn bản pháp quy được ban hành như Quyết

định 493/2005/QĐ-NHNN quy định về việc trích lập và sử dụng quỹ dự phòng rủi

ro tín dụng, Quyết định 457/2005/QĐ-NHNN quy định về các các tỷ lệ đảm bảo an

toàn trong hoạt động của ngân hàng thương mại,… đều đã rất gần với các chuẩn

mực chung của quốc tế. Xu thế này được nhìn nhận là một tất yếu khách quan của

hội nhập. Vấn đề đặt ra là với xu thế này, khi mà luật chơi đã được thiết lập một

cách minh bạch, sân chơi đã bình đẳng thì các ngân hàng thương mại Việt Nam sẽ

phải đối phó ra sao nếu tất cả các đặc quyền, đặc lợi đều bị tước bỏ trong khi năng

lực cạnh tranh lại hết sức yếu kém.

– Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển vũ bão như hiện nay, việc ứng

dụng thương mại điện tử vào hoạt động ngân hàng trở thành một xu thế tất yếu.

Tuy nhiên, ngay cả khi các ngân hàng thương mại đã triển khai và ứng dựng ồ ạt

công nghệ thông tin vào các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì các văn bản pháp quy

về vấn đề này vẫn chưa có. Thực tế trong thời gian vừa qua cho thấy, các sản phẩm

dịch vụ Homebanking, Phonebanking,…mặc dù rất được các ngân hàng thương

mại lẫn khách hàng quan tâm sử dụng nhưng do cơ sở pháp lý chưa có nên phần

lớn các ngân hàng thương mại chỉ triển khai một cách có giới hạn, cầm chừng. Như

- 45 -

vậy, bên cạnh tính tích cực khi quốc tế hoá, chuẩn mực hoá một số các quy định về

hoạt động ngân hàng thì vẫn còn nhiều lĩnh vực mà pháp luật chưa điều tiết được.

2.2.1.4 . Yếu tố công nghệ

Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, yêu cầu nhiều hơn về khả năng

tích hợp các đặc điểm khác nhau vào cùng một sản phẩm dịch vụ và điều này chỉ có

thể thực hiện được với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin. Ý thức được vấn đề này,

các ngân hàng thương mại đã đầu tư tài chính cho việc triển khai ứng dụng công

nghệ thông tin vào việc quản lý dữ liệu, xử lý tự động các thao tác nghiệp vụ, truy

xuất thông tin tức thời phục vụ công tác điều hành quản trị và đặc biệt nhất là bổ

sung hàng loạt các tiện ích mới cho các sản phẩm hiện có,… Tuy nhiên, do tiềm lực

tài chính có hạn, phần lớn các ngân hàng thương mại Việt Nam đầu tư cho lĩnh vực

công nghệ chưa triệt để. Đây là đặc điểm được xem là quan trọng nhất, có tính chất

quyết định nhất đối với sự thành bại của một ngân hàng thương mại trong thời gian

sắp tới.

2.2.1.5 . Yếu tố cạnh tranh

Tính đến hết năm 2005, TPHCM là nơi có hoạt động tài chính ngân hàng

diễn ra sôi nổi và hiệu quả nhất trong phạm vi cả nước. Mạng lưới hoạt động của

các tổ chức tín dụng đến thời điểm này trên địa bàn TPHCM bao gồm:

Bảng 2.3: Các tổ chức tín dụng tại TPHCM đến cuối năm 2005 Phân loại STT

1 Hội sở chính 2 3 Số lượng 17 01 16 10 03 04 03 277 119 158

- Ngân hàng thương mại quốc doanh - Ngân hàng thương mại cổ phần Văn phòng đại diện và Sở Giao dịch - SGD Ngân hàng thương mại quốc doanh - SGD Ngân hàng thương mại cổ phần - Văn phòng đại diện Ngân hàng thương mại quốc doanh Chi nhánh - Ngân hàng thương mại quốc doanh - Ngân hàng thương mại cổ phần và Ngân hàng nước ngoài Phòng Giao dịch và Quỹ tiết kiệm 4

177 Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước TPHCM - Báo cáo tổng kết năm 2005

- 46 -

Để đánh giá yếu tố cạnh tranh, chúng tôi tiến hành cuộc điều tra khảo sát. Sơ lược

như sau:

(cid:57) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đối với việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của

khách hàng: ở phần này, người viết trình bày 10 yếu tố, mà theo kinh nghiệm thực

tế, có khả năng quyết định đến việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng. Tùy theo

quan điểm của đối tượng được khảo sát, họ sẽ sử dụng thang điểm 10 để đánh giá

mức độ quan trọng của các từng yếu tố này.

Bảng 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng

Yếu tố Trung bình

Mức độ phức tạp của các thủ tục giao dịch Thời gian hao phí để thực hiện giao dịch Tính thuận tiện của thời gian ngân hàng mở cửa hoạt Uy tín, thương hiệu của ngân hàng Thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp của cán bộ-nhân Địa điểm giao dịch thuận lợi, an toàn, khang trang, hiện Lãi suất huy động-cho vay, phí dịch vụ cạnh tranh Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giá trị khuyến Dịch vụ chăm sóc khách hàng (thăm hỏi, tăng quà) Sự đa dạng của các loại hình sản phẩm dịch vụ 8.79 8.23 7.68 9.25 9.72 8.83 8.06 5.70 8.29 7.01

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

(cid:57) Đánh giá uy tín thương hiệu BIDV theo kết quả khảo sát: Với 10 yếu tố ảnh

hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng như trình bày ở trên,

chúng tôi tiến hành thăm dò ý kiến đánh giá của khách hàng về từng mỗi yếu tố của

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM và của một số đối thủ cạnh

tranh chủ yếu. Thang điểm khách hàng dùng để đánh giá là thang điểm 5. Điểm số

của một yếu tố cụ thể nào đó càng cao càng thể hiện mức độ hài lòng của khách

hàng về yếu tố đó. Khách hàng chỉ chấm điểm cho ngân hàng mà họ có quan hệ

giao dịch. Kết quả khảo sát như sau:

Bảng 2.5: Đánh giá uy tín thương hiệu BIDV

- 47 -

Yếu tố

BIDV VCB ACB

Trọng số

Điểm BIDV

Điểm VCB

Điểm ACB

Mức độ phức tạp của các thủ tục giao dịch

3.54

3.77

3.89

8.79

31.10 33.14

34.17

Thời gian hao phí để thực hiện giao dịch

3.70

4.02

3.66

8.23

30.42 33.05

30.12

7.68

Tính thuận tiện của thời gian ngân hàng mở cửa hoạt động

3.72

2.92

3.74

28.54 22.44

28.69

9.25

Uy tín, thương hiệu của ngân hàng

3.52

3.95

2.98

32.57 36.59

27.59

Thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp của cán bộ-nhân viên

2.93

3.11

3.79

9.72

28.45 30.22

36.88

8.83

Địa điểm giao dịch thuận lợi, an toàn, khang trang, hiện đại

3.17

3.20

3.42

27.96 28.26

30.16

8.06

Lãi suất huy động-cho vay, phí dịch vụ cạnh tranh

3.23

3.80

3.72

26.00 30.63

29.96

Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giá trị khuyến mãi cao

3.16

3.42

3.64

5.70

18.01 19.45

20.74

8.29

Dịch vụ chăm sóc khách hàng (thăm hỏi, tăng quà)

3.15

3.65

2.96

26.10 30.23

24.56

7.01

Sự đa dạng của các loại hình sản phẩm dịch vụ

3.03

3.86

3.57

21.27 27.09

25.01

TỔNG

270.42 291.09 287.88

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

Các nhóm cạnh tranh chủ yếu đối với một ngân hàng thương mại quốc

– doanh có thể được liệt kê như sau: (cid:57) Các ngân hàng thương mại quốc doanh khác: nhóm các ngân hàng thương mại

quốc doanh đến nay vẫn giữ vững vai trò chủ đạo trên thị trường tài chính tiền tệ

Việt Nam. Do có lợi thế về bề dày thời gian hoạt động, vốn và hệ thống mạng lưới

rộng khắp (đặc điểm tương đồng với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM) nên nhóm ngân hàng này hiện được đánh giá là nhóm có lực cạnh tranh

đáng kể nhất trên thị trường. Thông qua cuộc điều tra khảo sát mà chúng tôi đã

trình bày ở trên, ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá là đối thủ cạnh

tranh trực tiếp và quan trọng nhất đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM là Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM. Kết quả đánh giá

- 48 -

cho thấy, ở tất cả các nội dung, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

(270,42 điểm) đều thua sút Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM (291,09

điểm).

(cid:57) Các Chi nhánh ngân hàng nước ngoài: so về số lượng, các chi nhánh ngân

hàng nước ngoài không có mạng lưới hoạt động rộng khắp như các ngân hàng

thương mại quốc doanh và các ngân hàng thuơng mại cổ phần. Tuy vậy, nếu xét về

thị phần hoạt động thì rõ ràng tại địa bàn TPHCM, các chi nhánh ngân hàng nước

ngoài chiếm trên dưới 16% thị phần huy động vốn và gần 22% thị phần tín dụng

(năm 1993 tỷ lệ này là 2% và 3%). Điều đáng quan tâm là nhóm các ngân hàng này

vẫn còn bị rất nhiều rào cản mang tính bảo hộ của chính phủ. Như vậy, trong vài

năm sắp tới, nhóm chi nhánh các ngân hàng nước ngoài này được nhìn nhận như là

một thế lực cạnh tranh mới với công nghệ hiện đại bậc nhất, kinh nghiệm quản lý

tiên tiến, mạng lưới hoạt động phủ rộng toàn cầu,… Khi được hỏi về các mối đe

dọa do các ngân hàng nước ngoài đem lại, 84% trả lời do ngân hàng nước ngoài có

các dịch vụ đa dạng và hoàn hảo, 83% trả lời do ngân hàng nước ngoài có vốn lớn,

65% trả lời do ngân hàng nước ngoài có đội ngũ nhân sự mạnh và tinh thông

nghiệp vụ, 44% trả lời do ngân hàng nước ngoài có mạng lưới hoạt động toàn cầu

(PGS.TS Phạm Văn Năng, PGS.TS Trần Hoàng Ngân, TS Trương Quang Thông –

Ngân hàng TMCP TPHCM nhìn lại một chặng đường – NXB Đại học Quốc gia

TPHCM).

(cid:57) Các ngân hàng thương mại cổ phần: xuất phát từ hình thức sở hữu phi quốc

doanh, nhóm ngân hàng này có được sự linh động, nhạy bén cần thiết trong hoạt

động kinh doanh. Chính sự linh động và nhạy bén này (mà các ngân hàng thương

mại quốc doanh không thể có được) quyết định sự thành công của nhóm ngân hàng

thương mại cổ phần trong suốt thời gian qua. Nếu ở năm 1993, thị phần huy động

vốn và thị phần tín dụng của nhóm ngân hàng này trên địa bàn lần lượt là 6% và

7% thì đến cuối năm 2005, các tỷ lệ này là 36% và 33%. Trong nhóm các ngân

hàng thương mại cổ phần, nổi bật lên là nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần

“tốp trên” bao gồm Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương

- 49 -

tín, Ngân hàng TMCP Đông Á,… Thực tế cho thấy, cách đây 10 năm, quy mô lẫn

hiệu quả hoạt động của nhóm ngân hàng này gần như không đáng kể so với các

ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

nhưng hiện nay đã được nhìn nhận như là một trong những đối thủ cạnh tranh hàng

đầu. Kết quả điều tra khảo sát của chúng tôi cũng phù hợp hoàn toàn với nhận định

vừa nêu. Trong khi Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chỉ được

đánh giá là 270,42 điểm thì Ngân hàng TMCP Á Châu được đánh giá 287,88 điểm.

(cid:57) Các ngân hàng liên doanh: tính đến cuối năm 2005, toàn địa bàn TPHCM có

04 ngân hàng liên doanh (Vinasiam Bank, Indovina Bank, VID Public Bank, Ngân

hàng liên doanh Lào-Việt) nhưng thị phần của nhóm ngân hàng này không đáng kể

và không có được sự tăng trưởng trong suốt thời gian dài.

(cid:57) Các công ty tài chính và công ty cho thuê tài chính: do nhiều nguyên nhân đặc

thù khác nhau nên thị phần của nhóm doanh nghiệp này trên thị trường TPHCM

không đáng kể.

(cid:57) Các công ty bảo hiểm nhân thọ: sự xuất hiện của các công ty bảo hiểm trong

thời gian gần đây cũng được nhìn nhận là một trong những nguồn lực cạnh tranh

mà đặc biệt là cạnh tranh trong lĩnh vực huy động vốn đối với Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Trải qua một giai đoạn tăng trưởng nhanh với

các tên tuổi như Bảo Việt, Prudential, AIA,… trong giai đoạn gần đây, tốc độ tăng

trưởng của nhóm doanh nghiệp này có phần chựng lại. Nguyên nhân chính là các

sản phẩm của nhóm doanh nghiệp này thường đòi hỏi khả năng trường vốn của

khách hàng. Xu hướng hiện nay là sự kết hợp giữa các công ty bảo hiểm và các

ngân hàng thương mại để bán chéo sản phẩm. Đây là xu hướng cần được các ngân

hàng thương mại quan tâm và đầu tư nghiêm túc.

– Như vậy, qua việc nhìn nhận và phân tích các nhóm cạnh tranh chủ yếu,

chúng tôi có thể đưa đánh giá như sau:

(cid:57) Nhóm đối thủ cạnh tranh trực tiếp và hiện tại của Chi nhánh Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển TPHCM là nhóm các ngân hàng thương mại quốc doanh (do có các

thế mạnh tương đồng như vốn, mạng lưới, kinh nghiệm hoạt động) và các ngân

- 50 -

hàng thương mại cổ phần (do có được sự linh hoạt, nhạy bén đối với các thay đổi

của môi trường kinh doanh). Tuy vậy, trong số các ngân hàng thương mại quốc

doanh và ngân hàng thương mại cổ phần này, chỉ có Chi nhánh Ngân hàng Ngoại

thương TPHCM và Ngân hàng TMCP Á Châu được đánh giá cao hơn Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Như vậy, xét ở năng lực cạnh tranh, Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM vẫn được đánh giá khá cao và vẫn

còn nhận được sự tin tưởng, ủng hộ từ phía khách hàng.

(cid:57) Nhóm các đối thủ trong tương lai được nhìn nhận là các ngân hàng có vốn

đầu tư nước ngoài. Khách quan để đánh giá thì không chỉ Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM mà tất cả các ngân hàng thương mại trong nước khác

khó có khả năng để được các ngân hàng nước ngoài nhìn nhận là đối thủ cạnh tranh

chủ yếu. Như vậy, là nhà quản trị chiến lược, mục tiêu đặt ra cho Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM không chỉ dừng lại ở việc vượt lên các đối thủ

cạnh tranh trực tiếp hiện tại mà phải có các bước chuẩn bị cần thiết nhằm đón đầu

vận hội và hạn chế các thách thức do quá trình hội nhập kinh tế đem lại.

Qua việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, chúng tôi đã có

được những nhận định cơ bản về các cơ hội và thách thức đối với Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Các nhận định này được xây dựng trong bối

cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam mà cụ thể là lộ trình tháo dỡ các rào

cản cho hoạt động ngân hàng theo Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ.

Những cơ hội và thách thức này có thể được liệt kê như sau:

Cơ hội (cid:57) O1: Hội nhập kinh tế quốc tế đem đến cơ hội để mở rộng quan hệ trao đổi,

hợp tác trên phạm vi quốc tế.

(cid:57) O2: Cạnh tranh là động lực thúc nhằm nâng cao hiệu quả công tác điều hành

quản trị và hiệu quả tài chính.

(cid:57) O3: Xu thế cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh sẽ tạo được

chủ động, linh hoạt hơn trong hoạt động kinh doanh.

- 51 -

(cid:57) O4: TPHCM là địa bàn có hoạt động tài chính, ngân hàng diễn ra sôi nổi và

hiệu quả nhất trong phạm vi cả nước.

(cid:57) O5: Hoạt động kinh tế đối ngoại của TPHCM có tốc độ tăng trưởng cao nên

giúp đẩy mạnh các nghiệp vụ ngân hàng quốc tế.

(cid:57) O6: Tâm lý thích giao dịch với các ngân hàng thương mại trong nước của

người dân Việt Nam còn tồn tại.

(cid:57) O7: Các rào cản xâm nhập ngành do Chính phủ đặt ra.

Thách thức (cid:57) T1: Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sẽ làm tăng áp lực cạnh tranh.

(cid:57) T2: Các chính sách và quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động kinh doanh

ngân hàng vẫn còn thiếu đồng bộ, thiếu tính bao quát.

(cid:57) T3: Sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các kênh huy động khác như

công ty chứng khoán, công ty tài chính, công ty bảo hiểm nhân thọ,…

(cid:57) T4: Sự phát triển như vũ bão của các yếu tố công nghệ.

(cid:57) T5: Thói quen giao dịch bằng tiền mặt của người dân Việt Nam.

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

Yếu tố bên ngoài

Đánh giá

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

0.16 0.20 0.42 0.17 0.33 0.32 0.36 0.44 0.18

0.05 0.06 0.17 0.07 0.11 0.09 0.14 0.14 0.08 0.09

3.28 3.27 2.48 2.43 2.98 3.57 2.56 3.13 2.27 2.24

Tiềm năng thị trường lớn, tốc độ tăng trưởng cao,… Rào cản xâm nhập ngành lớn. Hội nhập kinh tế quốc tế giúp tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm. Sự ra đời của các kênh huy động khác Pháp luật chưa được hoàn thiện và phù hợp với chuẩn mực. Xu hướng cổ phần hoá các ngân hàng quốc doanh. Áp lực cạnh tranh ngành cao. Tâm lý thích giao dịch với ngân hàng VN của người dân. Thói quen giao dịch bằng tiền mặt của người dân. Tốc độ thay đổi công nghệ cao.

0.20

Tổng số điểm quan trọng

1.00

2.78

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

- 52 -

Tiến hành khảo sát 10 đối tượng đã từng công tác hoặc đang công tác tại Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM, mặc dù kết quả hiện tại của ma trận cho

thấy khả năng phản ứng nói chung của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM là trung bình khá (2,78 điểm) nhưng trong tương lai, trong điều kiện hội

nhập kinh tế quốc tế, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM sẽ gặp rất

nhiều khó khăn. (xem thêm phần Phụ lục 2 về nội dung khảo sát)

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

2.2.2.1 . Quản lý

– Đội ngũ làm công tác quản lý tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM đều đã được đào tạo một cách bài bản, chính quy, chuyên nghiệp và đặc

biệt là có nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Khách quan để đánh giá, Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đang sở hữu một đội ngũ nhân sự ở cấp quản lý

rất tốt nhưng vấn đề tổ chức phối hợp đội ngũ này còn nhiều bất cập. Bên cạnh đó,

do bộ máy tổ chức khá cồng kềnh (nhiều phòng ban chức năng, bộ máy quản lý quá

dày do có nhiều cấp bậc quản lý không cần thiết,…) nên thông tin chưa được trao

đổi kịp thời, nhân viên hoàn toàn không có cơ hội tham gia vào công tác quản trị

chiến lược,…

– Việc phân công ủy quyền chưa được quan tâm thực hiện một cách triệt để và

nghiêm túc nên phần lớn thời gian của Ban Giám đốc là dành để giải quyết các sự

vụ cụ thể, công tác kế hoạch chưa được thực hiện nghiêm túc và bài bản.

– Khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên còn quá xa. Trái ngược với các

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là cấp lãnh đạo luôn gần gũi và tạo điều

kiện tốt nhất để nhân viên được thể hiện và trao đổi quan điểm nhưng tại Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM, khoảng cách tâm lý được dựng lên và

chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng hoạt động và đặc biệt là

hạn chế thông tin đầu vào cho việc định hướng x ây dựng chiến lược.

– Nhân sự: tính đến thời điểm 31/12/2005, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM có 288 cán bộ-nhân viên đang công tác, trong số đó, tất cả các

- 53 -

vị trí làm công tác chuyên môn đều có trình độ đại học hoặc trên đại học, có khả

năng sử dụng ít nhất một loại ngoại ngữ và thành thạo các phần mềm tin học văn

phòng. Cá biệt có những phòng chuyên môn (Phòng Kế hoạch-Nguồn vốn, Phòng

Thẩm định Tín dụng) có trên 50% đội ngũ nhân sự có trình độ Thạc sỹ và 50% còn

lại đang trong thời gian hoàn thành các chương trình đào tạo Thạc sỹ. Do vậy, có

thể nói, sở hữu được một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao như

vậy là một yếu tố hết sức thuận lợi và vấn đề đặt ra chỉ là làm thế nào để phát huy

yếu tố thuận lợi này. Tuy vậy, do những hạn chế từ phía cơ chế, chính sách của một

ngân hàng quốc doanh kết hợp với một mô hình tổ chức khá cồng kềnh nên đã gây

ra rất nhiều trở ngại cho việc phát triển hoạt động kinh doanh. Một số ý kiến đánh

giá về đội ngũ nhân sự như sau:

(cid:57) Nguồn nhân lực được đào tạo chính quy, bài bản, có kinh nghiệm thực tế

nhưng tinh thần làm việc chưa cao. Nguyên nhân của tình trạng này có thể kể đến

là việc đánh giá chất lượng lao động, chế độ đãi ngộ và chính sách phân phối thu

nhập chưa hợp lý nên không kích thích nhân viên chủ động trong công việc.

(cid:57) Tư tưởng ỷ lại của một nhân viên làm việc trong thành phần kinh tế quốc

doanh đi kèm với quan điểm “sống lâu lên lão làng” đã tạo thành một sức ì tâm lý

cho cán bộ nhân viên mà đặc biệt là những cán bộ nhân viên trẻ, có trình độ, có tâm

huyết thật sự.

(cid:57) Trước thực trạng đó, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

đang phải đối phó với việc chảy máu chất xám mà điều đáng quan tâm là Ban Giám

đốc chưa có được biện pháp để ngăn chặn hoặc để giải quyết triệt để tình hình này.

Trong năm 2005, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đã phải giải

quyết gần 30 trường hợp xin nghỉ việc (không tính trường hợp nghỉ hưu). Nghiêm

trọng hơn, trong 03 tháng đầu năm 2006, Phòng Tổ chức cán bộ của Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đã phải tiếp nhận và giải quyết cho gần 30

trường hợp xin nghỉ việc. Tình hình này gây tốn kém chi phí tuyển dụng và đào tạo

mới, gây khó khăn cho hoạt động của các Phòng nghiệp vụ,…

- 54 -

(cid:57) Sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng chưa tốt, đặc biệt là kỹ năng làm

việc theo nhóm chưa được đầu tư bồi dưỡng.

(cid:57) Sự can thiệp quá sâu của yếu tố chính trị vào vấn đề tổ chức cũng được nhìn

nhận là một trong những bất cập của các doanh nghiệp quốc doanh.

2.2.2.2. Marketing

Công tác Marketing của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

do Phòng Kế hoạch-Nguồn vốn đảm nhận. Chức năng chủ yếu của Phòng này là

lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, kinh doanh tiền tệ, điều hành nguồn vốn và

thanh khoản, báo cáo thống kê và Marketing. Như vậy, công tác Marketing được

lồng ghép như là một chức năng phụ vào Phòng Kế hoạch-Nguồn vốn. Do đó, trong

số 17 cán bộ nhân viên công tác tại Phòng này, chỉ có 03 nhân viên phụ trách công

tác Marketing (chính sách giá, quản lý sản phẩm, phát triển mạng lưới và chiêu thị)

nên gần như toàn bộ chiến lược Marketing của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM là không có hoặc không rõ ràng, được tổ chức một cách manh

mún, thiếu hiệu quả. Thật vậy, toàn bộ các hoạt động Marketing của Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM như phân khúc thị trường, định vị thương

hiệu, nghiên cứu và cải tiến sản phẩm, chính sách định giá, khuyến mại, quảng

cáo,… đều thiếu đầu tư, thường xuyên diễn ra tình trạng “đầu voi, đuôi chuột” gây

phản cảm. Có nhiều nguyên nhân của thực trạng này nhưng chủ yếu nhất có thể kể

đến là do sức ì của một ngân hàng thương mại quốc doanh chậm cải tiến, kém nhạy

bén với thị trường.

– Đánh giá chính sách giá: hiện tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM chưa xác định được chính sách giá cho riêng mình. Việc ban hành các

biểu lãi suất huy động, lãi suất cho vay, biểu phí dịch vụ,… hoàn toàn dựa vào các

đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường nên Chi nhánh thường phản ứng khá chậm

chạp trước các thay đổi của môi trường kinh doanh. Hậu quả của sự phản ứng chậm

chạp này tất yếu sẽ là mất khách hàng hay kinh doanh thua lỗ. Mấu chốt của vấn đề

nằm ở Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chưa xây dựng được hệ thống

- 55 -

thông tin phục vụ cho việc định giá thành sản phẩm. Thật vậy, cho dù theo đuổi

chiến lược giá là theo đối thủ dẫn đầu thị trường thì nhà quản trị cũng phải nắm

được chi phí thực cho sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng mình được tạo ra là bao

nhiêu để phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Tuy nhiên, xuất phát từ đặc trưng

của ngành dịch vụ mà đặc biệt là ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, chi phí đầu

vào thường khó được xác định và phân bổ một cách hợp lý, rõ ràng cho các sản

phẩm dịch vụ khác nhau. Đây là điểm yếu chung của các ngân hàng thương mại nói

chung chứ không riêng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

– Đánh giá hiệu quả mạng lưới giao dịch:

Bảng 2.7: Hiệu quả tài chính năm 2005 của các Đơn vị trực thuộc

Đơn vị tính: triệu Đồng

CHỈ TIÊU PHÚ NHUẬN TÂN ĐỊNH KHÁNH HỘI HOÀ BÌNH BÙI THỊ XUÂN

65,100

Huy động vốn Dư nợ 183,700 24,800

Thu nhập 2,430 930 2,700

50,700 30,600 - - 4,000 3,380 39,200 - - 3,850 3,270 Chi phí 4,300 1,030

2,600 Lợi nhuận -1,870 580 -100 620

Số cán bộ nhân viên 13 3 5 100 5

5 124 Lợi nhuận/lao động -144 116 20 -33

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

Báo cáo đánh giá hiệu quả hoạt động mạng lưới năm 2005

(cid:57) Xét ở góc độ hiệu quả kinh doanh, trong 05 đơn vị trực thuộc, có 02 đơn vị

(Phú Nhuận và Khánh Hội) hoạt động không có hiệu quả (thể hiện qua chỉ tiêu lợi

nhuận âm). Nguyên nhân lỗ là do các đơn vị này mới được thành lập trong năm

2005 nên lượng giao dịch còn ít, thu nhập chưa đủ bù chi phí. Các đơn vị trực thuộc

- 56 -

còn lại hoạt động kinh doanh có lãi nhưng lợi nhuận chưa cao và chưa tương xứng

với quy mô hoạt động. Như vậy, mặc dù Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM còn quản lý 05 đơn vị trực thuộc nhưng gần như các đơn vị trực thuộc này

đều hoạt động kinh doanh kém hiệu quả (các đơn vị trực thuộc kinh doanh hiệu quả

đều đã được bàn giao cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam).

(cid:57) Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM thành lập các Phòng

Giao dịch chủ yếu để phục vụ công tác huy động vốn và chưa cho phép các đơn vị

này hoạt động tín dụng (ngoại trừ nghiệp vụ cho vay cầm cố, chiết khấu giấy tờ có

giá và sổ tiết kiệm). Thực tế cho thấy, nghiệp vụ huy động và nghiệp vụ cho vay là

hai nghiệp vụ có tác động tương hỗ nhau nên sẽ rất khó phát triển và hoạt động hiệu

quả nếu một trong hai nghiệp vụ nêu trên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức.

2.2.2.3 . Kế toán-Tài chính

Tình hình tài chính của hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM được đánh giá khá tốt thể hiện qua

hiệu quả kinh doanh ngày càng cao (chỉ số ROA, ROE, NIM tăng đều qua các

năm).

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính 2005 (chỉ số giá 8.40%)

CHỈ TIÊU

2004

2005

Tăng trưởng

Điều chỉnh thu nhập và chi phí năm 2005

477.66 31.93

Thu lãi Thu ngoài lãi Thu nhập bất thường Chi lãi Chi ngoài lãi Chi dự phòng rủi ro LỢI NHUẬN

323.72 45.48 49.13 91.26

578.71 34.04 6.79 397.20 42.89 90.95 88.50

533.87 31.40 6.26 366.42 39.57 83.90 81.64

11.77% -1.65% 13.19% -13.00% 70.78% -10.54%

Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM - Báo cáo tổng kết năm

2005

- 57 -

Năm tài chính 2005, thu nhập trước thuế, trước dự phòng rủi ro của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đạt 179,45 tỷ Đồng, tăng 31% so

với năm 2004. Thu nhập trước thuế, sau dự phòng rủi ro đạt 88,50 tỷ Đồng (trích

dự phòng rủi ro 90,95 tỷ Đồng). Hệ số NIM (thu nhập từ lãi/tài sản có sinh lời bình

quân) đạt 3,12%, tăng 0,28% so với năm 2004. ROA đạt 0,67%. Như vậy, xét ở

góc độ hiệu quả kinh doanh, năm tài chính 2005 được đánh giá là năm tương đối

thành công đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM thể hiện

qua chỉ tiêu thu nhập trước thuế, trước dự phòng rủi ro tăng 31% so với năm 2004.

Tuy nhiên, nguồn thu chủ yếu của Chi nhánh vẫn tập trung ở nghiệp vụ tín dụng mà

chất lượng tín dụng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM lại

đang có những dấu hiệu không tốt thể hiện qua tỷ lệ nợ xấu chiếm đến 9,61% (tỷ lệ

này đối với các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM là dưới 2%). Tỷ lệ nợ

xấu tăng làm khoản chi dự phòng rủi ro tăng cao và kết quả là lợi nhuận trước thuế

sau dự phòng rủi ro của năm tài chính 2005 lại thấp hơn năm 2004.

2.2.2.4. Hệ thống thông tin

Sau khi triển khai thành công Dự án hiện đại hóa ngân hàng với sự hỗ trợ

của Ngân hàng Thế giới, hệ thống thông tin của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam được đánh giá rất cao ở khả năng tích hợp và quản lý tập trung thông tin,

giao dịch được xử lý hoàn toàn tự động. Với hệ thống này, các giao dịch được thực

hiện nhanh chóng, an toàn, bảo mật; các báo cáo được xử lý tự động; thông tin

được tập hợp kịp thời để phục vụ cho công tác điều hành quản trị,.... Tuy vậy, do

chương trình được xây dựng dựa trên nền tảng các giao dịch ngân hàng theo chuẩn

mực quốc tế nên việc triển khai ứng dụng tại Việt Nam có nhiều vấn đề chưa thực

sự phù hợp. Ngoài ra, do hạ tầng kỹ thuật của nước ta chưa đáp ứng được các yêu

cầu truyền và xử lý, lưu trữ một khối lượng thông tin quá lớn trong cùng một đơn vị

thời gian nên thường xảy ra tình trạng nghẽn đường truyền. Một vấn đề cần lưu ý

khác là khả năng tuơng thích giữa chương trình với người sử dụng. Không phải bàn

cải về chất lượng của chương trình hiện đại hóa nhưng do hạn chế về nhận thức và

khả năng thao tác vận hành của người sử dụng nên rất nhiều các ứng dụng của

- 58 -

chương trình chưa được khai thác hoặc khai thác không triệt để. Điều này thật sự là

một lãng phí lớn.

Tổ chức luân chuyển thông tin nội bộ chưa được tổ chức tốt, thiếu khoa học, không

kịp thời và đầy đủ,… làm hạn chế cơ sở dữ liệu cho việc ra các quyết định quản trị.

2.2.2.5 . Kiểm soát nội bộ

Hệ thống kiểm soát nội bộ của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

bao gồm hệ thống các quy trình và quy chế hướng dẫn chi tiết từng nghiệp vụ cụ

thể đồng thời được kiểm tra giám sát bởi đội ngũ Kiểm soát viên trực thuộc Phòng

Kiểm tra nội bộ. Tuy vậy, do được “lập trình” sẵn theo những quy trình và quy chế

kiểm soát cụ thể nên bộ phận kiểm soát nội bộ của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM vẫn tồn tại các yếu điểm sau:

– Do hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết kế nhằm mục đích phát hiện các sai

phạm dự kiến nên hệ thống này chắc chắn bị vô hiệu hóa đối với các sai phạm hay

các rủi ro bất thường chưa tiên liệu được.

Nhân lực phục vụ công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ chưa đạt yêu cầu về số –

lượng lẫn chất lượng.

Trong điều kiện thực tế thường xuyên thay đổi, các quy trình, quy chế và các –

thủ tục kiểm soát mau chóng trở thành bất cập, rườm rà, phản tác dụng.

Bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ được thiết lập trực thuộc quyền quản lý –

của Ban Giám đốc Chi nhánh nên chưa phát huy được sự độc lập trong hoạt động.

Qua việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong, chúng tôi đã có được

những nhận định cơ bản về các điểm mạnh và điểm yếu của Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM. Những điểm mạnh và điểm yếu này có thể được liệt

kê như sau:

Điểm mạnh

(cid:57) S1: Là chi nhánh của một ngân hàng thương mại quốc doanh có tiềm lực tài

chính vững mạnh, hoạt động ổn định, có uy tín,…

- 59 -

(cid:57) S2: Mô hình tổ chức mang tính tập trung và chuyên môn hoá cao về nghiệp

vụ.

(cid:57) S3: Triển khai thành công chương trình hiện đại hóa hệ thống công nghệ

thông tin theo hướng quản lý dữ liệu tập trung, tạo điều kiện để nâng cao tính chính

xác, nhanh chóng, an toàn cho các sản phẩm dịch vụ.

(cid:57) S4: Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm thực tiễn, được đào tạo bài bản, được

sự tín nhiệm của chính quyền địa phương.

(cid:57) S5: Lực lượng chuyên viên trẻ (dưới 35 tuổi chiếm 78%), có trình độ chuyên

môn cao (gần 75% có trình độ đại học và trên đại học).

Điểm yếu

(cid:57) W1: Thị phần nhỏ bé và đang có chiều hướng sụt giảm liên tục.

(cid:57) W2: Năng lực quản trị điều hành chưa cao, chưa nhạy bén với những thay

đổi của môi trường kinh doanh, tâm lý ngại rủi ro và quá cẩn trọng,…

(cid:57) W3: Chưa xác định được chiến lược kinh doanh dài hạn, chưa đánh giá đúng

vai trò của công tác chiến lược đối với sự phát triển của tổ chức.

(cid:57) W4: Công việc kinh doanh còn bị chi phối quá nhiều bởi các yếu tố chính

trị.

(cid:57) W5: Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên, đặc biệt là khả năng phối

hợp và làm việc nhóm kém.

(cid:57) W6: Công tác dịch vụ khách hàng chưa được chú trọng và đầu tư đúng mức.

(cid:57) W7: Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, chất lượng chưa cao, chưa có được những

đặc tính nổi trội thể hiện sự khác biệt.

(cid:57) W8: Kênh phân phối truyền thống quá mỏng; các kênh phân phối hiện đại

chưa đảm bảo chất lượng, chưa phát triển đúng tầm.

(cid:57) W9: Nền khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp quốc doanh (các tổng

công ty 90, 91) hoạt động trong lĩnh vực xây lắp kém hiệu quả, rủi ro cao.

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

- 60 -

Yếu tố bên trong

Đánh giá

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

0.14 0.12 0.05 0.12 0.04 0.07 0.06 0.05 0.06 0.07 0.08 0.06 0.03 0.05

1.95 2.27 2.61 1.89 3.28 3.39 2.21 1.98 1.50 3.21 2.86 2.63 3.28 2.88

Tinh thần, thái độ của nhân viên chưa cao Chưa đánh giá đúng vai trò của công tác quản trị chiến lược Bộ máy tổ chức cồng kềnh, phối hợp kém Chính sách phân phối thu nhập chưa thỏa đáng Trình độ chuyên môn cao Uy tín thương hiệu Sự ảnh hưởng quá lớn của yếu tố chính trị Khả năng nghiên cứu phát triển chưa cao Khả năng thâm nhập thị trường thấp Tiềm lực tài chính ổn định Chất lượng sản phẩm, dịch vụ thấp Khách hàng truyền thống chất lượng kém Chương trình điện toán hiện đại Hệ thống kiểm soát nội bộ thụ động

Tổng số điểm quan trọng

1.00

0.27 0.27 0.13 0.23 0.13 0.24 0.13 0.10 0.09 0.22 0.23 0.16 0.10 0.14 2.45

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

Cũng với 10 đối tượng khảo sát như đối với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,

kết quả đánh giá của 10 đối tượng này đối với sức mạnh nội bộ của Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là khá thấp (2,45 điểm).

Kết luận chương 2

Mặc dù được nhìn nhận và đánh giá là một trong những ngân hàng hoạt động quy

mô, hiệu quả nhất trên phạm vi địa bàn TPHCM nhưng vị thế cạnh tranh của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM vẫn thể hiện sự kém ổn định so với

các đối thủ cạnh tranh khác trên địa bàn. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng

này nhưng mấu chốt vẫn là Chi nhánh chưa định hướng được mục tiêu cần phải

theo đuổi cũng như chưa xác định được phương cách để đạt được mục tiêu đó.

Với việc phân tích thực trạng hoạt động như trên, nội dung tiếp theo của luận văn

sẽ đề cập đến việc lựa chọn chiến lược phù hợp đồng thời đề xuất một số giải pháp,

chính sách hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh.

- 61 -

CChhưươơnngg 33:: XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC VVÀÀ GGIIẢẢII PPHHÁÁPP TTHHỰỰCC HHIIỆỆNN CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC

TTẠẠII CCHHII NNHHÁÁNNHH NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG ĐĐẦẦUU TTƯƯ VVÀÀ PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN TTPPHHCCMM

GGIIAAII ĐĐOOẠẠNN 22000077--22001155

3.1 MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.1.1 Tầm nhìn chiến lược

Gia nhập WTO vào ngày 07/11/2006, đến nửa đầu năm 2007, Việt Nam sẽ

chính thức có các ngân hàng 100% vốn nước ngoài hoạt động. Với hình thức đầu tư

này, các ngân hàng nước ngoài sẽ được đối xử bình đẳng như các ngân hàng

thương mại trong nước. Cụ thể hơn, họ sẽ được phép mở các điểm giao dịch, chủ

động hơn trong công tác tín dụng đồng thời được phép thành lập các công ty trực

thuộc,… Với lợi thế sẵn có của những tập đoàn tài chính mạnh về vốn và công

nghệ, tiên tiến về phương pháp quản lý kết hợp với việc được đối xử bình đẳng trên

thị trường Việt Nam, các ngân hàng thương mại nước ngoài chính thức trở thành

đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung

và của Chi nhánh TPHCM nói riêng. Nói như vậy để chúng ta dễ hình dung ra được

viễn cảnh lĩnh vực dịch vụ ngân hàng sẽ có nhiều khả năng bị chi phối hoàn toàn

bởi các ngân hàng nước ngoài. Hơn thế nữa, không chỉ gia tăng sức ép lên lĩnh vực

dịch vụ mà ngay trên cả lĩnh vực tín dụng mà đặc biệt là lĩnh vực tài trợ dự án, có

nhiều khả năng cũng sẽ chịu sự chi phối của họ. Thật vậy, hiện nay, các doanh

nghiệp Việt Nam vẫn giao dịch chủ yếu với các ngân hàng thương mại trong nước

do các ngân hàng nước ngoài đánh giá thị trường tín dụng Việt Nam khá rủi ro. Tuy

vậy, một khi các ngân hàng nước ngoài chỉ còn phải chịu trách nhiệm hữu hạn đối

với số vốn thành lập ở Việt Nam thì hoàn toàn có khả năng họ sẽ sẵn sàng chấp

nhận rủi ro hơn và thao túng thị trường tín dụng.

Đứng ở góc độ các ngân hàng thương mại Việt Nam, do yếu kém về năng

lực quản lý điều hành, do yếu kém về vốn và công nghệ nên sẽ rất khó nếu họ chấp

nhận con đường đối đầu trực tiếp với các ngân hàng thương mại nước ngoài. Sự lựa

chọn hợp lý lúc này là lựa chọn cho mình một phân khúc thị trường thích hợp và

tận dụng các lợi thế sẵn có như mạng lưới kênh phân phối, khả năng am hiểu thị

- 62 -

trường trong nước,… để khai thác phân khúc này. Riêng đối với các ngân hàng

thương mại trong nước có quy mô hoạt động nhỏ và vừa, xu thế liên minh liên kết

trở thành một tất yếu khách quan để có thể gia tăng năng lực cạnh tranh. Quay trở

lại với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM, con đường thích hợp để

lựa chọn lúc này là xác định phân khúc thị trường bán lẻ và bằng mọi nỗ lực để trở

thành ngân hàng dẫn đầu trong phân khúc này.

3.1.2 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh

– Nâng cao năng lực cạnh tranh, tái khẳng định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực

tài chính ngân hàng trên địa bàn TPHCM nhằm đón đầu sự thâm nhập ồ ạt từ phía

các ngân hàng nước ngoài.

– Chiếm lĩnh thị phần kinh doanh trên địa bàn TPHCM thông qua việc tăng

trưởng bền vững về số tuyệt đối lẫn thị phần huy động vốn và tín dụng. Xác lĩnh

vực dịch vụ là mũi nhọn chiến lược cần phải tập trung đầu tư và có khả năng phát

triển độc lập so với các sản phẩm truyền thống là huy động và tín dụng.

– Tiến hàng tái lập ngân hàng bằng cách thay đổi triệt để các quy trình, quy

chế riêng lẽ theo lề thói làm việc cũ và thiết kế hệ thống các quy trình mang tính

chuẩn mực và hướng tối đa vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ quá trình tái lập này,

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM sẽ dễ dàng kiểm soát được toàn

bộ hoạt động kinh doanh, giảm thiểu tối đa rủi ro, giảm thiểu chi phí một cách hợp

lý và thông qua đó không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Thông

qua quá trình tái lập ngân hàng, kết quả thu được sẽ là một Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM vững vàng về năng lực cạnh tranh, hoàn toàn chủ

động trong việc tham gia tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

– Cơ cấu lại đối tượng khách hàng, chuyển dịch dần từ nền khách hàng là các

doanh nghiệp nhà nước chuyên doanh lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản sang đối

tượng khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và nhỏ,

các doanh nghiệp chuyên doanh xuất nhập khẩu để đảm bảo sự phát triển an toàn,

bền vững và hiệu quả.

- 63 -

– Lành mạnh hoá tình hình tài chính thông qua quá trình tận thu hồi nợ xấu và

lãi treo; tích cực trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro để xử lý các khoản nợ khó đòi

có khả năng mất vốn,…

– Xây dựng tinh thần, thái độ tích cực làm việc cho toàn thể các cấp Ban lãnh

đạo lẫn cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

bằng giải pháp tài chính kết hợp nhuần nhuyễn với các giải pháp động lực khác.

3.2 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

– Phân tích SWOT để xác định các thế mạnh vốn có và các mặt hạn chế trong

nội bộ đồng thời nhận định các cơ hội và những thách thức do môi trường kinh

doanh bên ngoài đem lại cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

– Học tập kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số các ngân

hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam như Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam,

Ngân hàng TMCP Á Châu.

– Những yêu cầu đặt ra trong quá trình phát triển dịch vụ tài chính ngân hàng

giai đoạn 2010-2020 của Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh TPHCM. Các yêu cầu

này bao gồm phát triển công nghệ ngân hàng, quan tâm bồi dưỡng và đào tạo

nguồn nhân lực, phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh đồng thời nâng cao

hiệu quả phối kết hợp giữa các tổ chức tín dụng trong nước nhằm khai thác và phát

huy tối đa các thế mạnh vốn có và hạn chế những yếu kém về năng lực quản lý,

vốn, công nghệ.

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Qua những nhận định nêu trên, mục tiêu chiến lược được lựa chọn là xây dựng Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trở thành một ngân hàng thương

mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng-đa lĩnh vực dựa trên nền tảng

công nghệ hiện đại. Các nội dung cơ bản của mục tiêu được thể hiện sau:

– Khách hàng mục tiêu: khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp có quy mô

vừa và nhỏ, các doanh nghiệp chuyên doanh xuất nhập khẩu.

- 64 -

– Dịch vụ chính: củng cố và hoàn thiện các sản phẩm truyền thống như huy

động và cho vay đồng thời ứng dụng công nghệ hiện đại vào các sản phẩm dịch vụ

hỗ trợ như kinh doanh hối đoái, thanh toán quốc tế và trong nước,…

– Thị trường mục tiêu: trong phạm vi TPHCM.

– Sự quan tâm đối với khả năng sinh lợi: nhận định khả năng sinh lợi có quan

hệ cùng chiều với mức độ rủi ro. Chi nhánh chấp nhận rằng các quyết định đầu tư

của mình có khả năng sinh lợi không cao nhưng ngược lại hoạt động kinh doanh sẽ

diễn ra ổn định, quá trình phát triển sẽ bền vững.

– Triết lý hoạt động: Nguồn lực con người là yếu tố duy nhất quyết định sự

thành bại của một tổ chức.

Nguyên nhân của việc xác định mục tiêu kinh doanh này:

– Việc theo đuổi quá nhiều mục tiêu kinh doanh (vừa bán buôn, vừa bán lẻ)

trong điều kiện các nguồn lực vật chất và nguồn lực con người không đáp ứng được

là một sai lầm lớn.

– Xác định đường hướng chiến lược bán lẻ là một quyết định đúng đắn do

trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, một khi các ngân hàng nước ngoài được

hoạt động độc lập và bình đẳng tại thị trường Việt Nam thì việc Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam mạo hiểm tham gia vào thị trường bán buôn là không nên.

– Với thế mạnh vốn có là một ngân hàng thương mại bán buôn, Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đã có sẵn nền khách hàng ổn định, cán bộ

nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thẩm định, đầu tư lớn nên việc

chuyển dần từ ngân hàng bán buôn thành ngân hàng bán lẻ sẽ có được khá nhiều

thuận lợi.

3.3.4 Xác định chiến lược

3.3.2.1 . Xác định chiến lược

Ma trận SWOT đưa ra nhiều chiến lược có thể được lựa chọn. Tuy vậy, do chỉ là

một chi nhánh trực thuộc, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM khó

có khả năng chủ động để lựa chọn các chiến lược mình mong muốn như chiến lược

- 65 -

phát triển thị trường, liên doanh, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang hay đa

dạng hoá hoạt động đồng tâm,… Do đó, trong giới hạn của mình, người viết xin

phép được đề xuất một số chiến lược có tính khả thi cao (chủ yếu là các chiến lược

SO) và sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược để xác định chiến lược có tính khả thi

nhất. Các chiến lược được đề xuất bao gồm:

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

Điểm mạnh S1: Tiềm lực tài chính ổn định. S2: Mô hình tổ chức tập trung, mang tính chuyên môn hoá cao. S3: Chương trình quản lý ngân hàng tiên tiến. S4: Đội ngũ quản lý dày dạn kinh nghiệm, được đào tạo bài bản. S5: Lực lượng nhân viên trẻ, được đào tạo chính quy.

Điểm yếu W1: Thị phần nhỏ bé. W2: Kỹ năng điều hành quản trị chưa cao, chưa nhạy bén với thị trường. W3: Chưa xác định được chiến lược kinh doanh. W4: Yếu tố chính trị chi phối hoạt động. W5: Tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên chưa cao. W6: dịch vụ khách hàng chưa được đầu tư và chú trọng đúng mức. W7: Sản phẩm đơn điệu, chất lượng thấp. W8: Kênh phân phối yếu. W9: Khách hàng truyền thống là các tổng công ty nhà nước. WO1: (O1,O3,O4,O5,W1) Liên doanh

SO1: (S1,S4,O3,O7) Kết hợp theo chiều ngang SO2: (S1,S3,S4,S5,O4,O6) Thâm nhập thị trường SO3: (S1,S4,O1) Phát triển thị trường SO4: (S2,S3,S4,S5,O2) Phát triển sản phẩm

Cơ hội O1: Hội nhập kinh tế quốc tế đem đến cơ hội hợp tác. O2: Cạnh tranh là động lực phát triển. O3: Xu thế cổ phần hoá. O4: Tốc độ phát triển kinh tế trên địa bàn cao. O5: Hoạt động kinh tế đối ngoại của TPHCM có tốc độ tăng trưởng cao. O6: Tâm lý thích giao dịch với ngân hàng thương mại trong nước của người dân. O7: Các rào cản xâm nhập ngành.

- 66 -

WT1: (W1,W2,W5,T1,T3) Thu hẹp hoạt động

ST1: (S3,S4,S5,T1,T3,T4) Phát triển sản phẩm

Thách thức T1: Hội nhập kinh tế làm tăng áp lực cạnh tranh. T2: Các quy định pháp lý còn thiếu đồng bộ. T3: Sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các kênh huy động vốn khác. T4: Sự phát triển như vũ bão của yếu tố công nghệ. T5: Thói quen giao dịch bằng tiền mặt của người dân Việt Nam.

Nguồn: phân tích của tác giả

– Chiến lược SO2: Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng và chiếm giữ

thị phần cho các sản phẩm dịch vụ hiện có thông qua các chương trình quảng cáo

quy mô, các nỗ lực bán hàng, các chương trình khuyến mại hấp dẫn,… tập trung

vào phân khúc thị trường là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp có quy mô

hoạt động vừa và nhỏ.

– Chiến lược SO4: Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm đẩy mạnh doanh thu

thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao các tiện ích cho các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng.

– Chiến lược SO1: Chiến lược kết hợp theo chiều ngang thông qua hình thức thu

mua cổ phần nhằm tăng khả năng sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các đối thủ

cạnh tranh chính.

Bảng 3.2: Ma trận lựa chọn chiến lược

- 67 -

Chiến lược SO2 Chiến lược SO1 Chiến lược SO4 Yếu tố quan trọng

Mức độ quan trọng Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số Đánh giá Tích số

YẾU TỐ BÊN TRONG

3 2 2 6 6 6 3 2 2 6 6 6 2 2 3 4 6 9 2 3 3

2 8 2 8 2 8 4

3 3 3 9 12 9 3 2 3 9 8 9 2 2 2 6 8 6 3 4 3

3 6 2 4 2 4 2

2 4 2 4 2 4 2

3 12 3 12 3 12 4

3 9 2 6 2 6 3

3 3 9 9 3 4 9 12 2 3 6 9 3 3

2 6 2 6 2 6 3 Tinh thần, thái độ của nhân viên Quản trị chiến lược kém Bộ máy cồng kềnh, phối hợp kém Phân phối thu nhập chưa thỏa đáng Trình độ chuyên môn cao Uy tín thương hiệu Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị Khả năng nghiên cứu phát triển kém Khả năng thâm nhập thị trường thấp Tiềm lực tài chính ổn định Chất lượng sản phẩm, dịch vụ thấp Thông tin phục vụ quản trị kém Chương trình điện toán hiện đại Hệ thống kiểm soát nội bộ thụ động

3 3 2 3 9 6 8 9 3 3 3 2 9 6 12 6 YẾU TỐ BÊN NGOÀI 9 6 8 9 3 3 2 3 3 2 4 3

2 4 2 4 2 4 2

3 2 3 6 8 6 3 2 3 6 8 6 3 3 3 6 12 6 2 4 2

3 6 3 6 3 6 2

Tiềm năng thị trường lớn. Rào cản xâm nhập ngành lớn. Hội nhập kinh tế quốc tế Sự ra đời của kênh huy động khác Pháp luật ngân hàng thiếu đồng bộ. Xu hướng cổ phần hoá. Áp lực cạnh tranh ngành cao. Tâm lý giao dịch của khách hàng. Thói quen giao dịch bằng tiền mặt. Tốc độ thay đổi công nghệ cao. Tổng số điểm quan trọng 2 4 8 181 4 8 175 3 6 167

Nguồn: đánh giá của tác giả

- 68 -

Qua phân tích ma trận QSPM, chiến lược được người viết đề nghị Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM lựa chọn là một chiến lược tổng hợp. Theo

đó, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm được phối hợp

tổ chức thực hiện nhằm hỗ trợ đánh bóng thương hiệu đồng thời tạo nên lợi thế

cạnh tranh vững chắc thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ theo

hướng dị biệt hóa.

3.3.2.2 Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn

Với mục tiêu chiến lược đề ra là trở thành một ngân hàng thương mại bán lẻ

hàng đầu Việt Nam, chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp với chiến lược nghiên

cứu và phát triển sản phẩm là một sự lựa chọn đúng đắn đối với Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong giai đoạn hiện nay do giải quyết được

đồng thời hai vấn đề sau:

– Chiến lược tận dụng được các điểm mạnh và khắc phục được các điểm yếu trong nội bộ

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

(cid:57) Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào tận dụng các thế mạnh vốn có

như kinh nghiệm quản lý của cấp lãnh đạo, tiềm lực tài chính ổn định,… để tập

trung triển khai các hoạt động xúc tiến, quảng bá,… nhằm tạo ấn tượng tốt về

thương hiệu trong các đối tượng khách hàng mục tiêu đồng thời có tác dụng thúc

đẩy gia tăng thị phần.

(cid:57) Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tận dụng lợi thế có được từ việc triển

khai thành công chương trình quản lý thông tin do Ngân hàng Thế giới tài trợ để

triển khai ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại nhằm tăng tính dị biệt,

tính đa dạng cho sản phẩm.

– Chiến lược tận dụng được cơ hội và hạn chế được các thách thức do môi trường

bên ngoài đem lại: một trong những thách thức lớn nhất mà các ngân hàng thương

mại nước ngoài đem lại chính là khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến vào các sản

phẩm dịch vụ và kinh nghiệp quản lý. Sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm

trong giai đoạn hiện nay giúp giải quyết được những thách thức này. Thông qua

- 69 -

chiến lược phát triển sản phẩm, mà cụ thể là việc nghiên cứu nhu cầu thị trường,

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM có điều kiện để cọ xát với

những nhu cầu của khách hàng trong thực tế để qua đó không ngừng đưa ra các giải

pháp thích hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt qua các thách thức do hội

nhập kinh tế quốc tế đem lại.

3.3.5 Lộ trình thực hiện chiến lược

3.3.3.1 Giai đoạn 1 (2006 – 2007)

Giai đoạn này kéo dài trong khoảng 01 năm kể từ cuối năm 2006 đến hết

năm 2007. Đặc điểm của giai đoạn này là Việt Nam vừa được chính thức công nhận

là thành viên của WTO nhưng các cam kết về mở cửa thị trường dịch vụ chưa được

thực hiện hoàn toàn. Theo tinh thần của các hiệp định thương mại song phương và

đa phương mà Việt Nam ký kết, kể từ thời điểm 01/04/2007, các ngân hàng nước

ngoài được chính thức thành lập các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam

cũng như các hạn chế đối với một ngân hàng nước ngoài như huy động vốn VND,

phát triển mạng lưới hoạt động,… đều được dỡ bỏ. Theo quan điểm của chúng tôi,

mặc dù mọi trở ngại đều được dỡ bỏ tại thời điểm này nhưng sẽ chưa có sự thâm

nhập ồ ạt từ phía các ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam mà họ vẫn cần

một thời gian cần thiết để lượng hoá và đánh giá thị trường Việt Nam. Do vậy, giai

đoạn này vẫn là thời gian hữu ích đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM để bứt phá về năng lực cạnh tranh đối với cả các ngân hàng thương

mại trong nước lẫn nước ngoài. Bên cạnh đó, đây cũng là giai đoạn quá độ mà

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thực hiện tiến trình cổ phần hoá. Kết

thúc giai đoạn này, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM sẽ được

quyền chủ động hơn trong kinh doanh, chính sách phân phối thu nhập sẽ hiệu quả

hơn và có khả năng kích thích người lao động làm việc. Công việc cụ thể của giai

đoạn này có thể được sơ lược như sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: –

(cid:57) Phát triển mạng lưới hoạt động: như đã trình bày ở các nội dung trước, tính

đến thời điểm hiện tại, mạng lưới hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

- 70 -

Phát triển TPHCM quá mỏng. Do vậy, trong năm 2007, mục tiêu Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM phải đặt ra cho mình là tiếp tục thành lập các

Phòng giao dịch trực thuộc ở các địa bàn kinh tế trọng yếu, mật độ dân số cao của

TPHCM. Giai đoạn này có thể được xem như là giai đoạn dành chỗ, chiếm lĩnh các

vị thế trọng yếu. Kế hoạch thành lập các Phòng Giao dịch của Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đến cuối năm 2007 như sau:

Bảng 3.3: Kế hoạch phát triển mạng lưới giai đoạn 1 (2006 – 2007)

Thời gian Đầu kỳ Cuối kỳ Ghi chú

sở: sở: Phát triển mới PGD: 02 Quận 1: Hai Bà Trưng Quận 3: Lê Văn Sỹ Quý 4/2006

PGD: 02 Quận TB: Cộng Hòa Quận BT: Xô Viết Nghệ Tĩnh Quý 1/2007

PGD: 02 Quận BT: Bạch Đằng Quận 7: Phú Mỹ Hưng Quý 2/2007

PGD: 02 Quận 11: Lạc Long Quân Quận 6: Hậu Giang Quý 3/2007

PGD: 02 Quận PN: Nguyễn Kiệm Quận 2: Trần Não Quý 4/2007 Hội 01 PGD: 05 Hội sở: 01 PGD: 07 Hội sở: 01 PGD: 09 Hội sở: 01 PGD: 11 sở: Hội 01 PGD: 13 Hội 01 PGD: 07 Hội sở: 01 PGD: 09 Hội sở: 01 PGD: 11 Hội sở: 01 PGD: 13 sở: Hội 01 PGD: 15

(cid:57) Đẩy mạnh hoạt động quảng bá, quảng cáo, thông tin tuyên truyền; thiết kế

và tung ra các chương trình khuyến mại hấp dẫn dành cho các đối tượng khách

hàng mục tiêu nhằm mục đích khẳng định thương hiệu, củng cố và gia tăng thị

phần. Trong giai đoạn này, khách hàng mục tiêu được xác định là các khách hàng

cá nhân và doanh nghiệp có quy mô hoạt động vừa và nhỏ nhưng các chiến lược

truyền thông cũng phải dành một phần hợp lý cho các khách hàng truyền thống của

Chi nhánh là các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn.

(cid:57) Lành mạnh hoá tình hình tài chính để tạo tiềm lực về tài chính cho chiến

lược thâm nhập thị trường trong các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, Chi nhánh

- 71 -

sẽ hạn chế cho vay và giải ngân các dự án lớn của các doanh nghiệp nhà nước đồng

thời có kế hoạch tận thu hồi các khoản nợ xấu, nợ đã xử lý ngoại bảng,… thông qua

việc phát mãi tài sản thế chấp hoặc trình chính phủ xoá nợ và tái cấp vốn cho các

khoản nợ xấu mà chính phủ chỉ định cho vay hay nợ thuộc kế hoạch nhà nước. Mục

tiêu của công tác này là giảm dần khả năng ảnh hưởng của nhóm khách hàng truyền

thống đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời tạo đà

để chuyển hướng mạnh mẽ thành ngân hàng bán lẻ trong giai đoạn sau.

(cid:57) Song song với kế hoạch phát triển mạng lưới là việc sắp xếp, tổ chức nhân

sự theo hướng đảm bảo khả năng phát huy sáng tạo và chủ động trong công việc

đối với từng mỗi cá nhân, gắn quyền lợi cá nhân với hiệu quả kinh doanh của chính

họ.

(cid:57) Xây dựng và trình Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam kế hoạch xây

dựng Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thành tập đoàn tài chính và kế

hoạch thâm nhập thị trường dịch vụ tài chính ngân hàng tại nước ngoài.

Chiến lược phát triển sản phẩm: –

(cid:57) Củng cố và hoàn thiện bộ phận nghiên cứu phát triển bằng cách tách hẳn bộ

phận Marketing ra khỏi Phòng Kế hoạch – Nguồn vốn để thành lập Phòng

Marketing độc lập. Chức năng của Phòng này là hoạch định chính sách Marketing-

mix mà trong đó, công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm được xem là trọng tâm

hàng đầu.

(cid:57) Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ hiện có theo hướng ứng dụng

công nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an toàn, nhanh chóng và tiện ích tối

đa cho người sử dụng. Bên cạnh đó, Chi nhánh nên quan tâm đầu tư nâng cấp các

dịch vụ ngân hàng điện tử như Mobilebanking, Homebanking, Phonebanking,...

(cid:57) Nghiên cứu cải tiến quy trình, quy chế giao dịch hiện có nhằm một mặt rút

ngắn thời gian thao tác xử lý giao dịch để phục vụ khách hàng tốt hơn, mặt khác

hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro phát sinh trong quá trình thao tác do quy trình

chưa hợp lý.

- 72 -

3.3.3.2. Giai đoạn 2 (2008 – 2010)

Giai đoạn này được đánh dấu bằng sự thâm nhập ồ ạt của các ngân hàng

100% vốn nước ngoài mạnh về vốn, tiên tiến về công nghệ và dày dạn kinh nghiệm

quản lý. Công việc cụ thể của giai đoạn này có thể sơ lược như sau:

– Chiến lược thâm nhập thị trường:

(cid:57) Chuyển đổi mạnh mẽ từ ngân hàng bán buôn sang ngân hàng bán lẻ bằng

cách giảm dần tỷ trọng dư nợ và huy động từ các khách hàng truyền thống; tích cực

đẩy mạnh hoạt động quảng bá hướng đến các khách hàng cá nhân và các doanh

nghiệp có quy mô nhỏ và vừa.

(cid:57) Nếu như ở giai đoạn trước, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM tập trung phát triển mạng lưới nhằm mục đích dành chỗ mà chưa chú

trọng đến chất lượng hoạt động của các Phòng Giao dịch thì ở giai đoạn này, Chi

nhánh sẽ dốc toàn lực để kiểm soát và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

từng mỗi Phòng Giao dịch.

(cid:57) Không tiếp tục thực hiện việc phát triển mạng lưới giao dịch truyền thống

mà tập trung đầu tư các kênh giao dịch hiện đại như Mobilebanking, Autobank,

Internetbanking.

(cid:57) Tổ chức thực hiện kế hoạch thâm nhập thị trường nước ngoài.

– Chiến lược phát triển sản phẩm:

(cid:57) Tin học hoá toàn bộ các mặt hoạt động của ngân hàng trong đó chú trọng

đặc biệt đến việc ứng dụng các công nghệ tiên tiến để thiết kế sản phẩm dịch vụ.

(cid:57) Ngoài các sản phẩm truyền thống như huy động và cho vay, Chi nhánh sẽ

tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mới thông qua việc liên kết với các công

ty bảo hiểm, các công ty tài chính,... nhằm mục đích nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ

trong tổng thu của Chi nhánh lên 40% vào cuối năm 2015.

(cid:57) Chủ động liên kết với các ngân hàng nước ngoài để nghiên cứu triển khai

các dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

3.3.3.3. Giai đoạn 3 (2011 – 2015)

- 73 -

Kết thúc giai đoạn trước, các ngân hàng thương mại đã xác định được đâu là

thị trường mục tiêu của mình (bán sỉ hay bán lẻ). Tuy vậy, việc xác định vị thế của

từng mỗi ngân hàng trong từng mỗi phân khúc là chưa rõ ràng. Theo quan điểm của

người viết, khoảng thời gian này là khoảng thời gian mà các ngân hàng thương mại

trong từng mỗi phân khúc sẽ cạnh tranh xác định thị phần riêng cho mình. Các nội

dung cần thực hiện trong giai đoạn này bao gồm:

(cid:57) Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tuyên truyền nhằm mục đích khẳng định

thương hiệu tại thị trường bán lẻ.

(cid:57) Khẳng định rõ ràng sự khác biệt về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh so với

các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn hoạt động.

(cid:57) Tự động hóa các thao tác xử lý nghiệp vụ trong ngân hàng bằng cách triển

khai đồng loạt các kênh giao dịch điện tử hiện đại như Autobank,

Internetbanking,… bên cạnh việc tiếp tục củng cố hoạt động của các kênh phân

phối truyền thống là các Phòng giao dịch.

Bảng 3.4: Dự báo một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đến thời điểm 2015.

Chỉ tiêu cơ bản

2005 9,500.00 6,743.00 2007 13,300.00 11,463.10 2010 17,100.00 16,857.50 2015 38,000.00 33,715.00

Tổng tài sản Huy động vốn Thị phần huy động vốn Dư nợ Thị phần tín dụng Tỷ lệ nợ xấu Tổng thu Tỷ trọng thu dịch vụ Tổng chi Thu nhập trước thuế ROA NIM 3.65% 5,736.00 3.37% 9.61% 619.54 5.49% 531.04 88.50 0.67% 3.12% 4.00% 9,751.20 3.80% 5.00% 929.31 10.00% 796.56 132.75 0.72% 3.20% 5.00% 14,340.00 4.50% 4.00% 1239.08 20.00% 1,008.98 230.10 0.97% 3.25% 7.00% 28,680.00 6.00% 3.00% 3,097.70 40.00% 2389.68 708.02 1.34% 3.30%

- 74 -

3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing

Nhóm giải pháp này được xây dựng bao gồm 04 nhóm chính sách riêng biệt

là chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách chiêu

thị. Tuy độc lập tương đối với nhau nhưng mỗi nhóm chính sách đều có quan hệ

mật thiết, hỗ trợ và quyết định sự thành công của nhau.

3.4.1.5 Chính sách sản phẩm

Nội dung chính sách

Áp dụng chính sách dị biệt hoá sản phẩm dịch vụ. Sự khác biệt này có thể là

do ứng dụng các công nghệ thông tin tiến tiến bậc nhất vào sản phẩm hay có thể là

một khái niệm độc đáo được gắn kết với các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh như

sự niềm nở của nhân viên giao dịch, tính chuyên nghiệp trong tác phong và cung

cách phục vụ,…

Điều kiện thực hiện

– Thành lập một phòng chuyên trách công tác Marketing, bổ sung nhân sự có

kinh nghiệm thực tiễn, có khả năng sáng tạo và nhạy bén với các thay đổi của thị

trường để không chỉ đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mà còn tìm

tòi sáng tạo ra những giá trị mới cho sản phẩm hiện có.

– Ban hành mới quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo hướng đơn

giản, nhanh gọn thủ tục đồng thời chấp thuận và khuyến khích toàn thể cán bộ nhân

viên khi có được các ý tưởng mới đều có thể trình bày ý tưởng của mình cho cấp

lãnh đạo có thẩm quyền.

– Thường xuyên thực hiện các cuộc nghiên cứu, khảo sát, thăm dò thị trường

để thiết kế các sản phẩm, các gói sản phẩm dành riêng và phù hợp với tâm lý của

từng mỗi đối tượng khách hàng. Gói sản phẩm này có thể là sự kết hợp giữa sản

phẩm tiền gửi với dịch vụ tư vấn đầu tư; sản phẩm tiền gửi kết hợp với sản phẩm

tín dụng; sản phẩm tiền gửi kết hợp với các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ phái

sinh để thực hiện mục đích bảo toàn vốn, sản phẩm tín dụng kết hợp với sản phẩm

- 75 -

bảo hiểm,... Đây là giải pháp hữu hiệu để tiết giảm chi phí quảng cáo, tuyên truyền

nhưng lại rất hữu ích trong việc đẩy mạnh tỷ trọng thu dịch vụ và giảm dần tỷ trọng

thu tín dụng trong tổng thu.

– Sản phẩm sau khi được triển khai đại trà phải được đánh giá một cách

nghiêm túc để có những điều chỉnh cần thiết nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng

sản phẩm dịch vụ hiện có đồng thời phục vụ cho quá trình nghiên cứu các sản phẩm

mới.

3.4.1.6 Chính sách giá

Nội dung chính sách

Áp dụng chính sách giá dựa trên chi phí thực tế để xác định giá bán cho các sản

phẩm dịch vụ.

Điều kiện thực hiện

– Chi tiết hoá hệ thống tài khoản kế toán; hình thành các đơn vị chi phí và đơn

vị doanh thu cụ thể (đơn vị này có thể là các phòng ban hay các sản phẩm dịch vụ)

để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị, từng sản phẩm.

– Xây dựng chính sách giá bán chéo sản phẩm hay nói khác đi là chính sách

giá khép kín để thu hút và khuyến khích khách hàng đồng thời sử dụng nhiều sản

phẩm dịch vụ tại Chi nhánh.

– Theo đuổi chiến lược định giá thấp cho các sản phẩm dịch vụ nhưng định

giá cao cho các sản phẩm tín dụng. Thực tế cho thấy, nhu cầu vốn trong thị trường

bán lẻ là rất cao do vậy Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM không

nhất thiết phải định giá bán sản phẩm tín dụng thấp như hầu hết các ngân hàng quốc

doanh đang làm hiện nay. Yếu tố quyết định nằm ở tính đa dạng của các sản phẩm

tín dụng và các dịch vụ hỗ trợ.

3.4.1.7 Chính sách phân phối

Nội dung chính sách

Áp dụng chính sách phát triển mạng lưới hoạt động để chiếm lĩnh thị trường.

Mạng lưới hoạt động có thể là các kênh giao dịch truyền thống như phòng giao

- 76 -

dịch, quỹ tiết kiệm trong giai trước mắt hay các kênh giao dịch điện tử hiện đại như

Mobilebanking, Internetbanking, Autobank,… trong giai đoạn sau.

Điều kiện thực hiện

– Xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới hoạt động và lập đề án nghiên cứu

khả thi việc thành lập các đơn vị trực thuộc trước khi quyết định thành lập kết hợp

với việc xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh

phân phối. Thông qua quá trình đánh giá này, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM nên mạnh dạn cải tổ, sáp nhập hoặc giải thể các đơn vị hoạt động

kém hiệu quả.

– Tập trung phát triển hệ thống giao dịch tự động và xem đây là hướng phát

triển chính chứ không phải là phát triển các kênh phân phối truyền thống như

phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm.

3.4.1.8 Chính sách chiêu thị

Nội dung chính sách

Để đảm bảo sự thành công cho chiến lược Marketing mà chúng tôi đang xây

dựng thì nhất thiết phải xây dựng được một kế hoạch truyền thông, quảng bá hiệu

quả nhằm hỗ trợ cho các chính sách về sản phẩm, giá và mạng lưới vừa nêu. Thực

tế cho thấy công tác chiêu thị trong suốt thời gian qua chưa được Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM quan tâm đầu tư đúng mức.

Điều kiện thực hiện

– Định kỳ hàng năm, Phòng Marketing chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch

truyền thông quảng cáo trong năm để làm căn cứ thực hiện. Mục đích của việc lập

kế hoạch này nhằm giúp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch tài chính đồng

thời có cơ sở để đánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm cho các chương trình truyền

thông, quảng bá tiếp theo.

– Kiến nghị Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đề nghị Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam định kỳ xây dựng các chương trình khuyến mại

thật quy mô trong phạm vi toàn hệ thống ngân hàng. Việc tổ chức tập trung này

- 77 -

một mặt giúp tăng cao giá trị các giải thưởng, mặt khác có tác dụng quảng bá

thương hiệu trong phạm vi cả nước.

– Xây dựng tổ chuyên trách công tác quan hệ công chúng trong Phòng

Marketing. Xu thế hiện nay không còn đánh giá cao các nỗ lực quảng cáo của

doanh nghiệp mà nghiêng hẳn về hoạt động quảng bá tuyên truyền.

– Xây dựng chính sách chăm sóc dành cho các đối tượng khách hàng có quan

hệ giao dịch thường xuyên và với doanh số lớn tại Chi nhánh hay các đối tượng

khách hàng tiềm năng. Các chính sách này có thể là thành lập một Câu lạc bộ khách

hàng VIP mà thành viên của Câu lạc bộ này được hưởng các ưu đãi về lãi suất, tỷ

giá, phí dịch vụ, giao dịch tại phòng riêng,...

– Thiết lập hệ thống các tiêu chí đánh giá khách hàng và định kỳ phân tích

mức độ đóng góp của từng mỗi khách hàng đối với kết quả hoạt động kinh doanh

của Chi nhánh để có chính sách chăm sóc khách hàng cho phù hợp.

– Thực hiện các hoạt động xúc tiến một cách thường xuyên như tổ chức độc

lập hoặc phối hợp tham gia tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề giới thiểu sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng cho các đối tượng khách hàng tiềm năng.

Những lợi ích dự kiến đạt được khi thực hiện nhóm giải pháp về Marketing

– Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM thông qua việc nâng cao chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm

dịch vụ; chính sách giá đa dạng và linh hoạt; hệ thống phân phối hiệu quả, hiện đại

và rộng khắp; các chương trình khuyến thị hấp dẫn, hiệu quả,…

– Công tác Marketing được tập trung đầu tư về nhân lực lẫn vật chất, tạo nền

tảng vững chắc cho quá trình tăng trưởng và phát triển trong tương lai.

3.4.2 Nhóm giải pháp về Logistics

Quản trị Logistics bao gồm nhiều nội dung khác nhau nhưng với cùng một mục

đích là nghiên cứu cải tiến các quy trình hoạt động sao cho toàn bộ quá trình sản

xuất kinh doanh được diễn ra một cách an toàn, hiệu quả. Trong giới hạn của luận

văn, người viết không đi sâu vào tất cả các nội dung của quản trị Logistics mà chỉ

- 78 -

dừng lại ở nội dung dịch vụ khách hàng nhằm cải tiến hoạt động, nâng cao chất

lượng phục vụ khách hàng trong điều kiện chi phí hợp lý.

Nội dung giải pháp

Hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng được hiểu là

quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng cho khách hàng thông qua quá trình phân

phối đồng thời nó là giao diện trực tiếp duy nhất giữa khách hàng và ngân hàng

trong toàn bộ quá trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính. Do vậy, việc hoàn

thiện và chuẩn mực hoá toàn bộ các hoạt động dịch vụ khách hàng được xem là yếu

tố làm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng đồng thời cũng là yếu tố quyết định sự

thành công của ngân hàng.

Điều kiện thực hiện

– Chúng tôi đề nghị áp dụng mô hình toán phục vụ công cộng để tổ chức số

quầy giao dịch cần thiết nhằm mục đích giảm tối đa thời gian chờ đợi của khách

hàng, giảm áp lực giao dịch đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

– Thành lập bộ phận chuyên trách công tác dịch vụ khách hàng tại Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Bộ phận này không cần thiết phải là một

phòng ban độc lập trong ngân hàng nhưng là sự tham gia của lãnh đạo các phòng

ban có giao dịch với khách hàng trong ngân hàng và dưới sự chủ trì của Giám đốc.

Chức năng chủ yếu của bộ phận này là nghiên cứu cải tiến các quy trình giao dịch

theo hướng đơn giản hoá các thủ tục; tối ưu hoá toàn bộ các hoạt động nghiệp vụ

trong ngân hàng và kiểm tra sự tuân thủ các quy trình đã được ban hành. Hay cụ thể

hơn, bộ phận chuyên trách này có trách nhiệm xây dựng chính sách phục vụ khách

hàng và công khai chính sách này một cách rộng rãi đến các đối tượng khách hàng

như lập danh mục các loại hình sản phẩm, dịch vụ mà Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển TPHCM có thể cung cấp cho khách hàng. Đi kèm với danh mục này

là các tiêu chuẩn đo lường chất lượng đối với sản phẩm, dịch vụ đó như thời gian

tối đa cần thiết dùng để xử lý giao dịch, thái độ ứng xử chuẩn mực của nhân

viên,… để làm căn cứ cho việc kiểm tra, đánh giá, quy kết trách nhiệm cho các bộ

phận có liên quan.

- 79 -

– Xây dựng kế hoạch xử lý các khiếu nại của khách hàng sao cho nhanh

chóng, hiệu quả và quan trọng hơn cả là tiếp tục duy trì được lòng trung thành của

khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ do Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM cung cấp.

Những lợi ích dự kiến đạt được khi thực hiện giải pháp về Logistics

– Thông qua các hoạt động Logistics mà cụ thể là công tác dịch vụ khách

hàng, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM có thể duy trì và phát

triển bền vững mối quan hệ với khách hàng.

– Các hoạt động nghiệp vụ được chuẩn mực hoá nhằm mục đích giảm thiểu tối

đa các rủi ro tác nghiệp có thể phát sinh đồng thời nâng cao năng suất lao động,

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

– Xử lý, giải quyết hiệu quả các thông tin phản hồi từ khách hàng đồng thời

xem đây là nguồn dữ liệu quan trọng giúp hoàn thiện các quy trình, thủ tục giao

dịch,…

3.4.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực

Nội dung giải pháp

– Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và công tác phát triển nguồn nhân lực.

– Mỏng hóa bộ máy tổ chức hoạt động (cắt giảm bớt các khâu quản lý trung

gian không cần thiết nhằm mục đích cắt giảm chi phí quản lý trung gian đồng thời

đảm bảo có sự liên lạc thông suốt giữa cấp lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp và

các nhân viên dưới quyền).

– Nâng cao khả năng nhận thức về vai trò của công tác quản trị chiến lược cho

từng mỗi cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM mà đặc biệt là ban lãnh đạo.

Điều kiện thực hiện

– Thực hiện công tác phân công ủy quyền một cách triệt để cho các cấp quản

lý trung gian (Phó Giám đốc, Trưởng các phòng ban) kết hợp với việc xác định các

- 80 -

hạn mức phán quyết một cách hợp lý để các nhà quản trị cao cấp có thời gian đầu

tư cho công tác quản trị chiến lược.

– Thường xuyên rà soát chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Chi

nhánh, đảm bảo không có sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ, không có sự đùn

đẩy công việc và trách nhiệm giữa các phòng ban.

– Xây dựng bộ máy hoạt động chuyên nghiệp, hướng vào khách hàng bằng

cách thực hiện tốt công tác vận động tư tưởng cho toàn thể nhân viên để giúp nhân

viên nhận thức được rằng chính thái độ và cung cách phục vụ của họ quyết định sự

thành bại của ngân hàng đồng thời phải thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn trao

đổi nghiệp vụ, bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp khách hàng.

– Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị điều hành cho ban

lãnh đạo: hằng năm, định kỳ tổ chức các khoá đào tạo, huấn luyện trong nước lẫn

ngoài nước về chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là kỹ năng nghiên cứu và thâm nhập

thị trường cho các cấp lãnh đạo chủ chốt. Đến năm 2010, đảm bảo tất các các chức

danh quản lý từ Trưởng/Phó các phòng ban trở lên phải đạt trình độ tối thiểu là

Thạc sỹ chuyên ngành kinh tế.

– Công tác quy hoạch cán bộ phải được thực hiện công khai, minh bạch và

dựa trên những tiêu chuẩn quy hoạch hợp lý, đặc biệt là đánh giá cao năng lực công

tác, khả năng quản trị điều hành của đối tượng được quy hoạch. Song song đó, Chi

nhánh cần chủ động giảm bớt và tiến tới loại bỏ hẳn sự ảnh hưởng của yếu tố chính

trị ra khỏi công tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ.

– Căn cứ trên mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh đã đề ra kết hợp

với việc thành lập các trung tâm chi phí-lợi nhuận đã trình bày ở chính sách giá,

định kỳ hằng năm, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển phải xây dựng kế

hoạch kinh doanh cụ thể và giao các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh này đến từng mỗi

trung tâm chi phí-lợi nhuận. Căn cứ vào mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch

được giao, phương án phân phối quỹ thu nhập sẽ được thực hiện theo hướng những

- 81 -

cá nhân có nhiều công sức đóng góp cho Chi nhánh phải có được hệ số lương cách

biệt so với các cá nhân khác.

Những lợi ích dự kiến đạt được khi thực hiện giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ

chức và phát triển nguồn nhân lực

– Bộ máy tổ chức được sắp xếp gọn nhẹ, hiệu quả, năng động, hướng đến

khách hàng.

– Kích thích cán bộ nhân viên tích cực và chủ động hơn trong công tác thông

qua chính sách phân phối thu nhập hợp lý kết hợp với công tác quy hoạch cán bộ

một cách công khai và minh bạch.

3.4.6 Lành mạnh hoá tình hình tài chính

Nội dung giải pháp

– Gia tăng khả năng sinh lời, dồn sức để trích lập dự phòng rủi ro của tất cả

các khoản nợ thương mại đồng thời trình Chính phủ và Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam hỗ trợ nguồn để xử lý rủi ro các khoản nợ chỉ định và nợ kế hoạch

nhà nước nhằm mục đích làm lành mạnh hóa bảng cân đối kế toán.

– Tích cực đôn đốc, tận thu hồi các khoản nợ quá hạn, nợ khoanh và nợ chờ

xử lý, các khoản nợ đã xử lý bằng quỹ dự phòng rủi ro, các khoản lãi treo,…

– Đối với các khoản nợ khó có khả năng thu hồi, đề nghị Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chuyển giao hoặc mua bán hẳn các khoản nợ

này với các công ty mua bán nợ và khai thác tài sản để giảm thời gian quản lý nợ

xấu và tài sản thế chấp đồng thời tập trung toàn bộ thời gian cho hoạt động kinh

doanh.

– Lựa chọn Basel II (các quy định của Basel về giám sát ngân hàng đã được

thừa nhận và áp dụng rộng rãi tại hầu hết các quốc gia tiên tiến trên thế giới đồng

thời được xem là thông lệ quốc tế) làm định hướng cho công tác quản trị điều hành.

Những lợi ích dự kiến đạt được khi thực hiện giải pháp lành mạnh hoá tình

hình tài chính

- 82 -

– Tăng nguồn thu cho Chi nhánh thông qua việc giải quyết dứt điểm các

khoản nợ tồn đọng, nợ xấu, nợ chờ xử lý, lãi treo,...

– Chuẩn mực hoá hoạt động thông qua việc lựa chọn Basel II làm định hướng

hoạt động và quản trị điều hành.

3.4.7 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin

Việc triển khai và ứng dụng công nghệ thông tin được xem là nền tảng và là

công cụ hỗ trợ đắc lực nhất để thực hiện thành công toàn bộ những giải pháp mà

chúng tôi vừa đề cập ở trên.

Nội dung giải pháp

– Đầu tư đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nhân viên sao cho có thể đáp ứng

được các yêu cầu của chương trình hiện đại hóa ngân hàng đồng thời khai thác một

cách hiệu quả chương trình.

– Ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản trị điều hành như quản lý

thanh khoản, quản lý rủi ro,…

– Lựa chọn trong số các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại để đầu tư phát

triển cũng là một giải pháp hợp lý đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM trong giai đoạn hiện nay. Với mục tiêu chiến lược là trở thành một

ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam thì trong giai đoạn hiện nay, ngoài việc phải

ứng dụng công nghệ thông tin để hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

truyền thống hiện có thì trong số các sản phẩm ngân hàng hiện đại như

Mobilebanking, Phonebanking, Internetbanking, Homebanking, ATM,…, chúng tôi

đề nghị Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chỉ tập trung đầu tư

cho sản phẩm Mobilebanking và ATM trong giai đoạn trước mắt, sau đó mới tập

trung triển khai các sản phẩm còn lại. Nguyên nhân của đề xuất này nằm ở yếu tố

chất lượng dịch vụ có tính quan trọng hơn. Bởi vì nếu như chất lượng dịch vụ

không đảm bảo, không được nâng cao, thì sự đa dạng của các loại hình dịch vụ là

hoàn toàn vô nghĩa.

Điều kiện thực hiện

- 83 -

– Xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên sao cho tương thích

với các yêu cầu của một chương trình điện toán hiện đại, chuẩn mực.

– Nghiên cứu viết các chương trình phục vụ công tác quản lý như tính toán

chênh lệch lãi suất đầu vào-đầu ra, quản lý tài sản-nợ, điều hành thanh khoản, quản

lý trạng thái ngoại tệ,...

– Đội ngũ cán bộ nhân viên phòng Điện toán phải được trang bị đầy đủ các

kiến thức chuyên ngành tài chính ngân hàng để có thể hỗ trợ bộ phận nghiên cứu

phát triển ứng dụng công nghệ thông tin vào các sản phẩm mới.

Các lợi ích dự kiến thu được từ việc áp dụng giải pháp pháp triển công nghệ

thông tin

– Hỗ trợ tích cực cho công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm thông qua

việc ứng dụng công nghệ thông tin nhằm làm gia tăng sự khác biệt.

– Thông tin về tình hình hoạt động được cập nhật kịp thời, chính xác để làm

nền tảng cho việc đưa ra các quyết định điều hành quản trị hằng ngày.

3.5 KIẾN NGHỊ

3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ

3.5.1.1 Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng

Về loại hình tổ chức tín dụng và phạm vi hoạt động của mỗi loại hình ngân hàng

Theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng hiện hành, ngân hàng bao gồm các

loại hình như ngân hàng đầu tư, ngân hàng phát triển, ngân hàng chính sách, ngân

hàng thương mại, ngân hàng hợp tác. Tuy vậy, tất cả các ngân hàng này đều không

có sự khác biệt cơ bản nào trong tổ chức hoạt động và đều cùng cung cấp các loại

hình sản phẩm dịch vụ như nhau. Điều này không phù hợp với thông lệ quốc tế và

chắc chắn sẽ gây ra những trở ngại và hiểu lầm không cần thiết khi có sự tham gia

của các ngân hàng thương mại nước ngoài tại Việt Nam. Hơn nữa, chúng tôi cũng

kiến nghị Chính phủ tách bạch hẳn chức năng quản lý cho ngân hàng nhà nước,

chức năng thực hiện chính sách cho các ngân hàng hợp tác và ngân hàng chính sách

và chỉ tập trung chức năng kinh doanh cho các ngân hàng thương mại.

- 84 -

Trong thực tế, Chính phủ vẫn dành một số ưu đãi nhất định cho các ngân

hàng thương mại quốc doanh và điều này thể hiện rất rõ trong Luật các tổ chức tín

dụng và một số văn bản dưới luật khác. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế

quốc tế, với yêu cầu về sự bình đẳng, minh bạch trong chính sách, các ưu đãi này

nhất thiết phải được bãi bỏ. Chính do vậy, để có thể chủ động hơn, đề nghị Chính

phủ nên xây dựng lộ trình loại bỏ các ưu đãi này một cách thận trọng, có cân nhắc

để không gây nên những xáo trộn không cần thiết.

Về các loại hình dịch vụ tổ chức tín dụng được cung cấp

Theo các cam kết mở cửa thị trường dịch vụ tài chính ngân hàng được quy

định tại các hiệp định thương mại song phương và đa phương mà Việt Nam ký kết,

các ngân hàng nước ngoài được phép thực hiện gần như hầu hết các phân ngành

dịch vụ có liên quan đến tài chính ngân hàng. Tuy vậy, đối với các tổ chức tín dụng

trong nước, cho đến tận thời điểm này, một loạt các dịch vụ như môi giới tiền tệ,

kinh doanh các công cụ ngoại hối phái sinh,… vẫn còn bị hạn chế bởi các giấy

phép con từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Điều này hoàn toàn không bình đẳng

đối với các ngân hàng thương mại trong nước. Đối với vấn đề này, chúng tôi đề

nghị Chính phủ nên cho phép các ngân hàng thương mại được chủ động quyết định

các loại hình dịch vụ mình cung cấp đồng thời ban hành quy chế giám sát, điều

hành từ xa để hỗ trợ cảnh báo khi cần thiết.

Về phạm vi điều chỉnh của Luật các tổ chức tín dụng

Theo quy định hiện hành, Ngân hàng Nhà nước là cơ quan có thẩm quyền

cấp giấy phép thành lập và hoạt động cho các tổ chức tín dụng và cấp giấp phép

hoạt động ngân hàng cho các tổ chức khác (Tiết kiệm bưu điện,…). Tuy nhiên, đến

hiện nay vẫn có nhiều các tổ chức khác hoạt động chuyên doanh trong lĩnh vực

ngân hàng nhưng vẫn chưa được Ngân hàng Nhà nước cấp phép hoạt động và chịu

sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước như đối với các ngân hàng thương mại. Để

khắc phục vấn đề này, chúng tôi kiến nghị chỉ có các ngân hàng thương mại mới

được phép cung cấp toàn bộ các dịch vụ ngân hàng; các tổ chức tín dụng phi ngân

- 85 -

hàng bị giới hạn trong hoạt động thanh toán, không được phép huy động tiền gửi

ngắn hạn,…

3.5.1.2 Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt

Nam phát triển thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng đa năng

Tính tất yếu của việc hình thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng:

– Xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế mà cụ thể là sự tham gia của những ngân

hàng nước ngoài vào thị trường tài chính Việt Nam trong một tương lai không xa

với những lợi thế vượt trội về vốn, công nghệ, kỹ năng quản lý.

Sự hình thành các tập đoàn tài chính sẽ là tiền đề hỗ trợ cần thiết cho việc –

hình thành các tập đoàn kinh tế trong nước vươn ra thị trường thế giới.

Tập đoàn tài chính có nhiều các ưu điểm như kiểm soát tốt rủi ro, có được –

hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, nhờ phạm vi hoạt động,… mà một ngân hàng đơn lẻ

không thể có được.

– Xu thế liên kết giữa hai lĩnh vực tài chính quan trọng là ngân hàng và bảo

hiểm (Bancassurance) đang trở nên phổ biến trên thế giới. Việc xây dựng các ngân

hàng thương mại quốc doanh thành những tập đoàn tài chính bao gồm cả nội dung

kết hợp lĩnh vực bảo hiểm vào các ngân hàng.

Tuy vậy, để hình thành những tập đoàn tài chính, vấn đề không đơn giản là chỉ dựa

vào ý muốn chủ quan của các ngân hàng mà phụ thuộc vào những điều kiện khách

quan nhất định, trong đó có sự hỗ trợ từ phía chính phủ. Các kiến nghị có thể được

trình bày như sau:

Cần sớm xây dựng và ban hành những quy định pháp lý liên quan đến việc –

tổ chức, hoạt động, thanh tra giám sát đối với tập đoàn tài chính – ngân hàng.

Chuẩn mực hoá các bộ luật khác có liên quan đến hoạt động tài chính ngân –

hàng theo hướng tiến dần đến các chuẩn mực quốc tế, phù hợp với tình hình thực tế

tại Việt Nam.

– Đẩy nhanh tiến độ cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước và thông qua đó

sẽ thúc đẩy luôn tiến trình cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh.

- 86 -

3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước

3.5.2.1 Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát

Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của một ngân hàng thương mại,

hoạt động thanh tra giám sát của các cơ quan chức năng luôn luôn cần thiết, một

mặt để đảm bảo rằng các hoạt động của ngân hàng được diễn ra một cách an toàn

và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật; mặt khác hoạt động thanh tra giám sát

còn được xem là công cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản trị chiến lược trong khâu

tổ chức đánh giá chiến lược. Đặc biệt hơn, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế,

để đảm bảo được sự minh bạch, ổn định cho môi trường đầu tư cũng như để đảm

bảo rằng các ngân hàng thương mại trong nước lẫn nước ngoài cùng cạnh tranh một

cách bình đẳng, chúng tôi xin được đưa ra một số kiến nghị cần thiết nhằm vào các

mục đích kiện toàn hoạt động thanh tra, giám sát của các cơ quan chức năng đối với

hoạt động của các ngân hàng thương mại như sau:

– Kiện toàn, sắp xếp, đào tạo lại bộ máy tổ chức của Ngân hàng Nhà nước

Việt Nam, trong đó có hệ thống Thanh tra ngân hàng theo hướng tinh giản, gọn

nhẹ, hiệu quả, hiệu lực và đáp ứng thông lệ quốc tế.

– Phát huy hiệu quả của hoạt động thanh tra, giám sát từ xa nhằm phát hiện và

cảnh báo sớm các bất ổn đối với từng mỗi ngân hàng thương mại nói riêng và cho

toàn bộ hệ thống tài chính ngân hàng nói chung. Tăng cường hiệu quả công tác

thanh tra, giám sát tại chỗ bằng cách xây dựng các chuẩn mực trong hoạt động

thanh kiểm tra, xây dựng quy trình thanh kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất các tổ

chức tín dụng đồng thời kiên quyết xử lý các vi phạm phát hiện trong quá trình

thanh tra.

3.5.2.2 Các kiến nghị khác

– Tự do hoá tài chính phải được thực hiện dựa trên một kế hoạch cụ thể và hết

sức thận trọng để đảm bảo rằng các ngân hàng thương mại trong nước có đủ thời

gian và cả sự chuẩn bị cần thiết nhằm ổn định hoạt động kinh doanh, nâng cao năng

lực cạnh tranh. Tự do hoá tài chính không có nghĩa là chấm dứt toàn bộ các quy

- 87 -

định và quy chế giám sát mà ngược lại tự do hoá tài chính đòi hỏi phải có sự tăng

cường về giám sát của các cơ quan quản lý đối với các hoạt động tài chính ngân

hàng.

– Tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại phát triển các hoạt động kinh

doanh dịch vụ đối ngoại như thanh toán quốc tế, bảo lãnh nước ngoài, bao thanh

toán trong hoạt động ngoại thương, kinh doanh ngoại hối (đặc biệt là kinh doanh

các công cụ phái sinh) nhằm tăng nhanh tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng nguồn thu

của ngân hàng.

– Cung cấp các thông tin liên quan đến tình hình phát triển, các sản phẩm dịch

vụ của các ngân hàng thương mại trong khu vực và trên thế giới để các ngân hàng

thương mại trong nước nắm bắt được xu thế phát triển cũng như xác định được vị

thế của mình trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

– Nghiên cứu trình Chính phủ triển khai quy chế thanh toán không dùng tiền

mặt, đưa nội dung mở và sử dụng tài khoản thành quy định bắt buộc trong mọi hoạt

động thanh toán, quy định mức tối đa được phép thanh toán tiền mặt, quy định các

tổ chức kinh tế phải thanh toán qua ngân hàng.

– Xây dựng và trình Quốc hội ban hành Luật giao dịch điện tử, đảm bảo các

giao dịch thanh toán điện tử của các ngân hàng thương mại được tổ chức thực hiện

trong hành làng pháp lý hoàn chỉnh, an toàn.

3.5.4 Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3.5.3.1 . Hoàn thiện cơ chế khoán tài chính

Sau gần 50 năm hoạt động, tính đến cuối năm 2005, Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam đã có một hệ thống mạng lưới gồm 112 Chi nhánh cấp 1 và các

công ty thành viên trực thuộc hoạt động trên khắp mọi miền tổ quốc với các điều

kiện tự nhiên-kinh tế-xã hội khác nhau và hiệu quả hoạt động của từng mỗi đơn vị

cũng khác hẳn nhau. Vấn đề đặt ra là với những khác biệt cơ bản đó, cơ chế khoán

tài chính mà cụ thể hơn là cơ chế phân phối thu nhập phải được thực hiện như thế

nào để đảm bảo được tính công bằng, dân chủ nhưng mặt khác cũng phải phản ánh

- 88 -

chất lượng cũng như hiệu quả hoạt động của từng đơn vị. Đối với nội dung này,

chúng tôi kiến nghị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hoàn thiện cơ chế

khoán tài chính về cho các đơn vị thành viên theo hướng phản ánh chính xác điều

kiện môi trường kinh doanh, năng suất lao động, đóng góp về lợi nhuận của từng

mỗi đơn vị vào kết quả hoạt động kinh doanh chung của toàn hệ thống và tuyệt đối

chấm dứt tình trạng cào bằng, bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập. Một

số chỉ tiêu cơ bản làm căn cứ xây dựng cơ chế khoán tài chính tại Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam như tốc độ tăng trưởng kinh tế của từng địa bàn, dư nợ

cho vay bình quân và dư huy động bình quân tính trên mỗi lao động, chênh lệch lãi

suất bình quân đầu vào - đầu ra, lợi nhuận sau thuế bình quân trên mỗi lao động,…

3.5.3.2 Tăng tính chủ động cho các đơn vị thành viên

– Thực hiện việc phân công, ủy quyền cho Giám đốc các đơn vị thành viên để

họ được chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh. Song song đó, Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam nên hoàn thiện công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm

phát huy vai trò của bộ phận hậu kiểm trong việc phát hiện và ngăn chặn kịp thời

các rủi ro có thể phát sinh do lạm dụng phân công, ủy quyền.

– Tránh can thiệp quá sâu vào công tác tổ chức của đơn vị thành viên. Không

buộc phải đưa các yếu tố chính trị vào công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ (ngoại

trừ một số chức danh chủ chốt như Giám đốc, Kế toán trưởng).

– Tổ chức phối hợp tốt các đơn vị thành viên trên cùng địa bàn để tránh tình

trạng cạnh tranh, lôi kéo khách hàng thiếu lành mạnh.

Kết luận chương 3

Việc phân tích tình hình hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM tại chương 2 đã giúp người viết xác định được mục tiêu cần hướng

đến của Chi nhánh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. Với mục

tiêu đó, ở chương 3, bằng công cụ ma trận SWOT và QSPM, người viết cụ thể hoá

bằng chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. Sự kết

hợp hai chiến lược này, theo quan điểm đánh giá của chúng tôi, hoàn toàn có khả

- 89 -

năng để giúp Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chiến lĩnh vị trị

số một trong số các ngân hàng bán lẻ tại TPHCM.

Song song với việc xác định chiến lược, người viết còn tập trung đề xuất các

giải pháp cụ thể nhằm thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra. Các giải pháp

này bao gồm nhóm giải pháp về chiến lược Marketing-mix, nhóm giải pháp về

quản trị Logistics, nhóm giải pháp để lành mạnh hoá tình hình tài chính của ngân

hàng, nhóm giải pháp về ứng dụng công nghệ thông tin và cuối cùng là nhóm giải

pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng hoạt động quản trị nguồn

nhân lực. Có thể nói rằng, các giải pháp đưa ra đều được xây dựng trên cơ sở

nghiên cứu một cách nghiêm túc thực trạng hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM cũng như xem xét các tác động tích cực lẫn tiêu cực

từ tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại. Theo quan điểm của người viết, để

thực hiện thành công mục tiêu chiến lược đã đề ra, nhất thiết Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM phải thực hiện một cách đồng bộ các nhóm giải pháp

nêu trên. Bên cạnh các giải pháp mà Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM có thể chủ động thực hiện được, các kiến nghị đối với Chính phủ, đối với

Ngân hàng Nhà nước và ngay cả đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

cũng đã được người viết đề cập đến trong chương này.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế là một yêu cầu cấp thiết. Tuy vậy, trong

giới hạn của một luận văn tốt nghiệp, tác giả hoàn toàn không có tham vọng bao

quát hết được một lĩnh vực rộng lớn như vậy mà chỉ lựa chọn một ngân hàng

thương mại cụ thể để nghiên cứu xây dựng chiến lược. Với đối tượng nghiên cứu

hẹp như vậy, có thể rằng đề tài nghiên cứu sẽ thiếu hẳn tính phổ quát nhưng ngược

lại sẽ đảm bảo được tính khả thi cần thiết cho đề tài.

- 90 -

KẾT LUẬN

Xuyên suốt quá trình thực hiện đề tài, chúng tôi quán triệt quan điểm hội

nhập kinh tế là một xu thế tất yếu khách quan của thời đại. Hoà mình vào biển lớn

là việc làm không thể tránh khỏi nhưng cách thức Việt Nam hoà mình ra sao lại là

vấn đề đang thu hút sự quan tâm chú ý của cả thế giới. Ý thức sâu sắc vấn đề này,

đề tài không chỉ dừng lại ở vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh một cách chung

chung cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM so với các ngân

hàng thương mại trong nước mà tập trung vào phân tích, nhận định và đánh giá

năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Kết quả

đánh giá cho thấy, xét về tương quan lực lượng, các ngân hàng thương mại Việt

Nam khó có khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực bán buôn – một lĩnh vực vốn là thế

mạnh của các ngân hàng có tiềm lực tài chính to lớn và dày dạn về kinh nghiệm

quản lý. Do vậy, sứ mệnh lịch sử người viết xác định cho Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam nói chung và đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM nói riêng trong bối cảnh hội nhập ngân hàng là lựa chọn cho mình

hướng phát triển hoàn toàn mới để trở thành một ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp,

hoạt động đa năng và dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.

Việc định hướng mục tiêu chiến lược đã khó, vấn đề xác định chiến lược và

các giải pháp phù hợp để thực hiện thành công mục tiêu chiến lược lại càng khó

hơn. Bằng sự đầu tư nghiên cứu một cách nghiêm túc, chiến lược chúng tôi xác

định cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM chính là chiến lược

thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm, những chiến lược hoàn

toàn có khả năng đảm bảo sự thành công cao nhất đối với một ngân hàng thương

mại muốn trở thành một ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp.

Không dừng lại ở đó, với đề tài này, mục tiêu lớn hơn mà người viết muốn

gửi gắm chính là một lần nữa khẳng định vai trò của công tác quản trị chiến lược

đối với quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một tổ chức. Chính quá trình

nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra được rằng nguyên nhân của sự đình trệ trong

- 91 -

quá trình tổ chức hoạt động và sự giảm sút năng lực cạnh tranh của Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM so với các ngân hàng thương mại trên địa

bàn chính ở sự yếu kém trong công tác quản trị chiến lược mà cụ thể hơn là công

tác định hướng chiến lược kinh doanh. Toàn bộ vấn đề nằm ở khả năng nhận thức.

Nhận thức đúng vai trò của công tác quản trị chiến lược chính là chìa khoá quan

trọng giúp nâng sức cạnh tranh của mỗi một tổ chức.

Có thể nói rằng, qua phần trình bày như trên, các mục tiêu mà người viết đặt

ra cho mình trước khi bắt tay vào nghiên cứu đã được giải quyết một cách tương

đối trọn vẹn. Tuy vậy, lời kết cho đề tài mà người viết muốn đặt ra ở đây hoàn toàn

không phải là một câu trả lời mà là một câu hỏi mới. Câu hỏi làm thế nào để có thể

dành lại quyền chủ động cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ngay trên chính

thị trường Việt Nam. Phần trả lời cho câu hỏi này xin được dành cho đề tài nghiên

cứu tiếp theo của chúng tôi.

- 92 -

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM năm 2003,

2004, 2005 của Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước TPHCM.

2. Báo cáo tổng kết lộ trình thực hiện chương trình mục tiêu – lộ trình phát triển dịch

vụ ngân hàng trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2001 – 2005 của Chi nhánh Ngân

hàng Nhà nước TPHCM.

3. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh năm 2003, 2004,2005 của Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

4. Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh năm 2005 và kế hoạch kinh doanh

năm 2006 của Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM.

5. Báo cáo thường niên 2005 của Ngân hàng TMCP Á Châu.

6. Báo cáo đánh giá hiệu quả hoạt động mạng lưới năm 2005 của Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

7. Chương trình mục tiêu – lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TPHCM

giai đoạn 2006 – 2010.

8. Cam kết gia nhập WTO của Việt Nam. Tổng hợp theo WTO và Bộ Thương mại.

9. Một số kiến nghị về cơ chế chính sách trong hoạt động ngân hàng năm 2005 của

Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước TPHCM.

10. TS Nguyễn Văn Bình. Những nguyên tắc và định hướng đổi mới hệ thống thanh tra

ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn 2020. Tạp chí Ngân hàng, số 20, tháng

10/2006.

11. TS Đỗ Thị Hồng Hạnh. Một số giải pháp xây dựng tập đoàn tài chính-ngân hàng ở

Việt Nam. Tạp chí Ngân hàng, số 20, tháng 10/2006.

- 93 -

12. Lê Văn Hinh. Sự tham gia của đối tác nước ngoài vào khu vực ngân hàng trong

nước (trích Kỷ yếu hội thảo khoa học của Viện nghiên cứu khoa học ngân hàng).

NXB Thống kê, 2003.

13. ThS Trầm Xuân Hương. Đa dạng hóa nghiệp vụ kinh doanh của ngân hàng thương

mại trong tiến trình hội nhập quốc tế (trích Kỷ yếu hội thảo khoa học của Trường

Đại học Kinh tế TPHCM). Cục xuất bản - Bộ Văn hoá thông tin, 2003

14. Hải Lý. Cạnh tranh trực tiếp. Thời báo Kinh tế Saigon, số 43, tháng 10/2006.

15. ThS Đỗ Thị Đức Minh. Một số vấn đề về sửa đổi Luật các tổ chức tín dụng trong

điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế (trích Kỷ yếu hội thảo khoa học của Viện nghiên

cứu khoa học ngân hàng). NXB Thống kê, 2003.

16. PGS.TS Phạm Văn Năng, PGS.TS Trần Hoàng Ngân, TS Trương Quang Thông.

Ngân hàng thương mại cổ phần TPHCM – nhìn lại một chặng đường. NXB Đại học

Quốc gia, 2005.

17. Nghệ Nhân. 05 năm BTA. Thời báo Kinh tế Saigon, số 43, tháng 10/2006.

18. TS Phan Minh Ngọc. Ngân hàng sau gia nhập WTO. Tạp chí Ngân hàng, số 20,

tháng 10/2006.

19. Nguyễn Phước Thanh. Vietcombank TPHCM – 30 năm một chặng đường. Tạp chí

Ngân hàng, số 20, tháng 10/2006.

20. PGS.TS Nguyễn Đình Tự. Một số ý kiến về công tác thanh tra kiểm soát trong việc

đáp ứng yêu cầu hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam (trích Kỷ yếu hội thảo

khoa học của Viện nghiên cứu khoa học ngân hàng). NXB Thống kê, 2003.

21. David A. Aaker. Triển khai chiến lược kinh doanh. NXB Trẻ, 2003.

22. Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống kê, 2003.

23. Michael E. Porter. Chiến lược cạnh tranh. NXB Tổng hợp TPHCM, 2006.

24. Paul H. Allen. Tái lập ngân hàng. NXB Thanh niên, 2003.

- 94 -

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Nhằm phục vụ công tác nghiên cứu khoa học, chúng tôi tổ chức thăm dò ý

kiến Quý khách về chất lượng sản phẩm dịch vụ do Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển TPHCM cung cấp. Kính mong Quý khách dành chút thời gian để trả

lời các câu hỏi sau:

Thông tin Quý khách

Thành phần kinh tế (đối với tổ chức): +

Nghề nghiệp (đối với cá nhân): +

Thu nhập bình quân (đối với cá nhân): +

Với các số thứ tự từ 1-10, Quý khách vui lòng cho biết mức độ quan trọng 1.

của các yếu tố được liệt kê sau đối với vấn đề lựa chọn ngân hàng phục vụ Quý

khách (số thứ tự càng lớn càng thể hiện mức độ quan trọng của yếu tố)

(cid:134) Mức độ phức tạp của các thủ tục giao dịch

Thời gian hao phí để thực hiện giao dịch (cid:134)

Tính thuận tiện của thời gian ngân hàng mở cửa hoạt động (cid:134)

Uy tín, thương hiệu của ngân hàng (cid:134)

Thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp của cán bộ-nhân viên ngân hàng (cid:134)

Địa điểm giao dịch thuận lợi, an toàn; trụ sở khang trang, hiện đại (cid:134)

Lãi suất huy động-cho vay, phí dịch vụ cạnh tranh (cid:134)

Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giá trị khuyến mãi cao (cid:134)

Dịch vụ chăm sóc khách hàng (thăm hỏi, tăng quà) (cid:134)

Sự đa dạng của các loại hình sản phẩm dịch vụ (cid:134)

Với thang điểm từ 1-5, Quý khách vui lòng đánh giá các yếu tố sau đối với 2.

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

- 95 -

Yếu tố Tốt Kém Rất tốt Trung bình Rất kém

Tính phức tạp của thủ tục giao dịch

Thời gian hao phí để thực hiện giao dịch

Thời gian Ngân hàng mở cửa hoạt động

Uy tín, thương hiệu của Ngân hàng

Thái độ phục vụ

Địa điểm giao dịch đẹp, an toàn, thuận lợi

Tính cạnh tranh về lãi suất, phí

Tính hấp dẫn của các chương trình khuyến mãi, quảng cáo

Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Tính đa dạng trong chủng loại sản phẩm

3. Ngoài Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM, Quý khách hiện

đang có quan hệ giao dịch với ngân hàng nào trong số các ngân hàng được liệt kê

dưới đây. Trong trường hợp Quý khách có quan hệ với nhiều hơn 01 ngân hàng

trong số các ngân hàng được liệt kê, Quý khách vui lòng lựa chọn ngân hàng mà

Quý khách có quan hệ thường xuyên nhất.

a. Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM (VCB)

b. Ngân hàng Á Châu (ACB)

c. Ngân hàng Saigon Thương tín (SCB)

d. Sở Giao dịch II Ngân hàng Công thương Việt Nam (ICB)

e. Citibank TPHCM (CITI)

f. Ngân hàng khác: ________________

4. Trường hợp Quý khách có quan hệ giao dịch với ngân hàng khác (ngoài Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM), vui lòng cho biết nhận xét của

Quý khách (đánh dấu (x) vào ô thích hợp) về ngân hàng này.

- 96 -

Yếu tố Tốt Kém Rất tốt Trung bình Rất kém

Tính phức tạp của thủ tục giao dịch

Thời gian hao phí để thực hiện giao dịch

Thời gian Ngân hàng mở cửa hoạt động

Uy tín, thương hiệu của Ngân hàng

Thái độ phục vụ

Địa điểm giao dịch đẹp, an toàn, thuận lợi

Tính cạnh tranh về lãi suất, phí

Tính hấp dẫn của các chương trình khuyến mãi, quảng cáo

Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Tính đa dạng trong chủng loại sản phẩm

5. Các góp ý cụ thể của Quý khách nhằm giúp chúng tôi nâng cao khả năng phục vụ.

- 97 -

KẾT QUẢ THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

1. Mục đích khảo sát

– Đánh giá uy tín thương hiệu, năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM trên địa bàn thông qua hình thức thăm dò mức độ hài

lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ do Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM cung cấp. Việc tìm hiểu mức độ hài lòng của khách hàng là cần

thiết vì thông qua quá trình khảo sát, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức được tổng hợp một cách hệ thống để làm cơ sở cho việc phân tích SWOT và

xác định chiến lược kinh doanh phù hợp.

– Việc xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược nâng cao năng lực cạnh

tranh sẽ không khả thi nếu Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

chưa có được cái nhìn chính xác về năng lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh

chủ yếu của mình. Thông qua cuộc điều tra khảo sát, thông tin thu nhận được

không chỉ phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng đối với Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM mà còn thể hiện sự đánh giá của khách hàng đối với

sản phẩm dịch vụ do các đối thủ cạnh tranh cung cấp.

– Khảo sát nhu cầu, sự mong đợi của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch

vụ ngân hàng. Nội dung này được thể hiện qua việc tìm kiếm các yếu tố ảnh hưởng

và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với việc lựa chọn ngân hàng giao dịch

của khách hàng.

Đối tượng khảo sát 2.

– Cuộc khảo sát nhằm vào hai đối tượng khách hàng là cá nhân và tổ chức

kinh tế đang có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM. Số bảng câu hỏi được phát ra là 350 bảng, trong đó có 308 bảng được

phát cho cá nhân và 42 bảng được phát cho các tổ chức kinh tế. Kết quả điều tra thu

được 283 bảng trả lời hợp lệ, trong đó có 265 bảng trả lời của cá nhân và 18 bảng

trả lời của tổ chức kinh tế.

- 98 -

3. Quan điểm khảo sát

– Chỉ lựa chọn đối tượng khảo sát là các cá nhân và tổ chức kinh tế hiện đang

có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Theo

quan điểm của chúng tôi, chỉ có các khách hàng đang có quan hệ giao dịch với Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM mới có được các cảm nhận, đánh

giá tương đối chính xác về chất lượng dịch vụ, uy tín thương hiệu mà họ đang sử

dụng. Tuy vậy, thực tế tiến hành khảo sát cho thấy, do đối tượng được khảo sát

hoàn toàn là khách hàng của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

nên kết quả khảo sát chưa bao quát được hết tất cả các đối thủ cạnh tranh.

– Các đánh giá, nhận xét của khách hàng thường mang tính ước lượng chung

chung. Do vậy, để có cơ sở vững chắc cho việc đánh giá uy tín thương hiệu và xây

dựng chiến lược phát triển, chúng tôi sử dụng tối đa phương pháp cho điểm và cố

gắng mở rộng mẫu điều tra để có thể lượng hoá tương đối chính xác đánh giá của

khách hàng.

4. Xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với

việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng.

– Ở nội dung này, chúng tôi trình bày 10 yếu tố, mà theo kinh nghiệm thực tế

của chúng tôi, có khả năng quyết định đến việc lựa chọn ngân hàng của khách

hàng. Các yếu tố này bao gồm sự thuận tiện về địa điểm và thời gian giao dịch, thái

độ phục vụ của nhân viên ngân hàng, uy tín của ngân hàng,… Tùy theo quan điểm

của đối tượng được khảo sát, họ sẽ sử dụng thang điểm 10 để đánh giá mức độ

quan trọng của các từng yếu tố này. Điểm càng cao càng thể hiện mức độ quan

trọng cũng như tầm ảnh hưởng của yếu tố đó đối với việc quyết định lựa chọn ngân

hàng giao dịch.

Các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của chúng

đối với việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng

- 99 -

Yếu tố

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Trung bình

53

45 93

92

Mức độ phức tạp của các thủ tục giao dịch

8.79

11

28

28

96 58

62

8.23

Thời gian hao phí để thực hiện giao dịch Tính thuận tiện của thời gian ngân hàng mở cửa hoạt động

7

7

26

27

48

51 82

35

7.68

70 71 142

9.25

78 205

9.72

37

69 82

95

8.83

2

26

21

35

87 42

70

8.06

Uy tín, thương hiệu của ngân hàng Thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp của cán bộ-nhân viên Địa điểm giao dịch thuận lợi, an toàn, khang trang, hiện đại Lãi suất huy động-cho vay, phí dịch vụ cạnh tranh Các chương trình khuyến trị mãi hấp dẫn, giá khuyến mãi cao

21

26

27

31

95

49

8

8

18

5.70

4

6

8

1

29

89 67

79

Dịch vụ chăm sóc khách hàng (thăm hỏi, tăng quà)

8.29

Sự đa dạng của các loại hình sản phẩm dịch vụ

2

3

1

87

97

76 17

7.01

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

Nhận xét –

(cid:57) Các yếu tố được khách hàng quan tâm nhiều nhất khi quyết định lựa chọn

ngân hàng phục vụ mình là thái độ phục vụ của nhân viên (9.72 điểm) và uy tín,

danh tiếng của ngân hàng (9.25 điểm). Nguyên nhân:

+ Đa số khách hàng có quan hệ giao dịch với ngân hàng chủ yếu là đối tượng có

thu nhập trung bình và cao nên nhu cầu cầu được tôn trọng, nhu cầu được

khẳng định bản thân rất cao.

+ Trong tất cả các quan hệ giao dịch, đặc biệt là trong giao dịch gửi tiền,

khách hàng cần phải biết chắc rằng ngân hàng nơi họ gửi tiền có thật sự uy tín và

- 100 -

đáng tin cậy hay không. Ngoài ra, do khách hàng của ngân hàng là người có thu

nhập khá cao nên đối tượng này có tâm lý muốn lựa chọn ngân hàng danh tiếng để

giao dịch

(cid:57) Các yếu tố được khách hàng ít quan tâm nhất khi quyết định lựa chọn ngân

hàng phục vụ mình là các chương trình khuyến mãi (5.70 điểm) và tính đa dạng của

các loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng có thể cung cấp (7.01 điểm).

+ Khuyến mãi, bốc thăm trúng thưởng,… không phải là vấn đề khách hàng

quan tâm khi giao dịch với ngân hàng. Việc tổ chức các chương trình bốc thăm

trúng thưởng, khuyến mãi,… chỉ có tác dụng hỗ trợ giữ chân khách hàng chứ

không là yếu tố quyết định khách hàng có đặt quan hệ với ngân hàng hay không.

+ Đa số sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng không có sự khác biệt đáng kể và

phần lớn khách hàng cũng chỉ thiết lập mối quan hệ tiền gửi và tiền vay với ngân

hàng. Do vậy, trong giai đoạn hiện nay, việc triển khai thật nhiều các sản phẩm

dịch vụ mới chưa phải là vấn đề sống còn của các ngân hàng mà vấn đề đặt ra là

Ngân hàng cần tập trung củng cố và hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ hiện có.

5. Đánh giá uy tín thương hiệu BIDV theo kết quả khảo sát

– Với 10 yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn ngân hàng của khách hàng

như trình bày ở trên, chúng tôi tiến hành thăm dò ý kiến đánh giá của khách hàng

về từng mỗi yếu tố của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM và của

một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Thang điểm khách hàng dùng để đánh giá là

thang điểm 5. Điểm số của một yếu tố cụ thể nào đó càng cao càng thể hiện mức độ

hài lòng của khách hàng về yếu tố đó. Khách hàng chỉ chấm điểm cho ngân hàng

mà họ có quan hệ giao dịch. Các ngân hàng nằm trong danh sách chấm điểm nhưng

khách hàng không có quan hệ giao dịch thì sẽ được để trống (khách hàng không

đánh giá).

– Trong tổng số 283 bảng trả lời hợp lệ, có 65 bảng chấm điểm cho Chi nhánh

Ngân hàng Ngoại thương TPHCM, 53 bảng chấm điểm cho Ngân hàng TMCP Á

Châu. Các đối thủ cạnh tranh khác của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM như Sở Giao dịch 2 Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP

- 101 -

Saigon Thương tín, Citibank HCM có ít khách hàng chấm điểm (dưới 10 bảng trả

lời/ngân hàng).

– Qua kết quả khảo sát, chúng tôi xác định được các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM là Chi nhánh Ngân

hàng Ngoại thương TPHCM và Ngân hàng TMCP Á Châu. Các ngân hàng trong

danh sách còn lại không được khách hàng đặt quan hệ giao dịch (có quá ít bảng

chấm điểm cho các ngân hàng này) và nếu có quan hệ giao dịch thì các bảng trả lời

cũng đánh giá các ngân hàng này không cao.

– Hạn chế của cuộc khảo sát là chỉ xác định được các đối thủ cạnh tranh hiện

tại (Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM và Ngân hàng TMCP Á Châu)

mà chưa phản ánh được các đối thủ cạnh tranh tiền ẩn. Theo quan điểm của chúng

tôi, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì đối thủ cạnh tranh của Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM không chỉ dừng lại ở các ngân hàng

thương mại trong nước mà còn là các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài. Như

vậy, hạn chế của cuộc khảo sát là chưa phản ánh được các áp lực cạnh tranh trong

tương lai của ngành.

Đánh giá uy tín thương hiệu BIDV

Yếu tố

BIDV VCB ACB

Trọng số

Điểm BIDV

Điểm VCB

Điểm ACB

Mức độ phức tạp của các thủ tục giao dịch

8.79

3.54

3.77

3.89

33.14

34.17

31.10

Thời gian hao phí để thực hiện giao dịch

8.23

3.70

4.02

3.66

33.05

30.12

30.42

Tính thuận tiện của thời gian ngân hàng mở cửa hoạt động

7.68

3.72

2.92

3.74

22.44

28.69

28.54

9.25

3.52

3.95

2.98

36.59

27.59

32.57

9.72

2.93

3.11

3.79

28.45

30.22

36.88

Uy tín, thương hiệu của ngân hàng Thái độ phục vụ, tính chuyên nghiệp của cán bộ- nhân viên Địa điểm giao dịch thuận lợi, an toàn, khang trang, hiện đại

8.83

3.17

3.20

3.42

27.96

28.26

30.16

- 102 -

8.06

3.23

3.80

3.72

30.63

29.96

26.00

Lãi suất huy động-cho vay, phí dịch vụ cạnh tranh Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giá trị khuyến mãi cao

5.70

3.16

3.42

3.64

19.45

20.74

18.01

Dịch vụ chăm sóc khách hàng (thăm hỏi, tăng quà)

8.29

3.15

3.65

2.96

30.23

24.56

26.10

Sự đa dạng của các loại hình sản phẩm dịch vụ

7.01

3.03

3.86

3.57

21.27

27.09

25.01

Nguồn: điều tra khảo sát của tác giả

– Kết quả chấm điểm, đánh giá của khách hàng như sau:

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM : 270.42 điểm

Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM : 291.09 điểm

Ngân hàng TMCP Á Châu : 287.88 điểm

– Nhận xét

(cid:57) Theo đánh giá của khách hàng, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

gần như thua sút các đối thủ cạnh tranh chính ở hầu hết tất cả các yếu tố. Cá biệt ở

yếu tố thái độ phục vụ và tính chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên, Chi nhánh

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM bị đánh giá quá thấp (2.93 điểm) trong khi

đây là yếu tố được khách hàng quan tâm nhiều nhất và có tầm ảnh hưởng lớn nhất

đối với quyết định lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng (mức độ quan

trọng chiếm 9.72 điểm).

(cid:57) Yếu tố được khách hàng đánh giá cao nhất đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển TPHCM là tính thuận tiện về thời gian ngân hàng mở cửa hoạt động.

Theo tìm hiểu của chúng tôi, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

mở cửa hoạt động luôn trong giờ nghỉ trưa và cả ngày thứ bảy.

- 103 -

KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP THAM GIA KHẢO SÁT

1. Công ty CP hợp tác kinh tế và XNK Savimex

194 Nguyễn Công Trứ, Quận 1, TP.HCM

2. Công ty Dệt Phong Phú

Phường Tăng Nhơn Phú B, Quận 9, TP.HCM

3. Công ty TNHH Điện tử DGS

121/5 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân Bình, TPHCM

4. Công ty TNHH TMDV Anh Sơn

51 Đường 3/2, Phường 12, Quận 10, TP.HCM

5. Công ty Dệt may Thành Công

36 Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM

6. Công ty CP in và vật tư Saigon

396 Trần Hưng Đạo, Quận 5, TP.HCM

7. Công ty CP TMDV Hồng Quang

191 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP.HCM

8. Công ty TNHH Điện Nam Việt

414 Hồng Bàng, Phường 16, Quận 11, TP.HCM

9. Công ty TNHH Công nghiệp Q

D403, KP Hưng Vượng 1, Nguyễn Văn Linh, Quận 7, TP.HCM

10. Công ty Dược phẩm OPV

29 Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM

11. Công ty Dệt Việt Thắng

Phường Linh Trung, Thủ Đức, TP.HCM

- 104 -

12. Công ty Pin Acquy Miền Nam

321 Trần Hưng Đạo, Phường Cô Giang, Quận 1, TP.HCM

13. Công ty TNHH TMDV Y khoa Hoàng Phát

59 Đường 5, Ấp 4, Xã Bình Hưng, Bình Chánh, TP.HCM

14. Công ty TNHH XNK Minh Anh

65 Đường 85, KP1, Phường Tân Quy, Quận 7, TP.HCM

15. Công ty TNHH TM M.K

215B/12 Phan Đăng Lưu, Phường 1, Quận Phú Nhuận, TP.HCM

16. Công ty TNHH Tân Quang Minh

31 Thăng Long, Phường 4, Quận Tân Bình, TP.HCM

17. Công ty CP In và bao bì Mỹ Châu

L8 Lũy Bán Bích, Tân Thới Hòa, Tân Phú, TP.HCM

18. Công ty LD Orana VN

Lô 3-5 Khu F1, Khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, Quận 12, TP.HCM

- 105 -

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ SỨC MẠNH BÊN TRONG VÀ BÊN

NGOÀI CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM

Nhằm phục vụ công tác nghiên cứu khoa học, chúng tôi tổ chức thăm dò ý kiến

Quý vị về khả năng ứng phó đối với các thay đổi môi trường bên ngoài và sức

mạnh nội bộ bên trong của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.

Kính mong Quý vị dành chút thời gian để trả lời các nội dung sau:

Thông tin chung

Họ tên người trả lời: +

Chức vụ hiện tại: +

+ Chức vụ cao nhất khi còn công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM:

19. Theo Quý vị, các yếu tố được liệt kê sau đây có mức độ ảnh hưởng như thế

nào đối với hoạt động của một ngân hàng thương mại (tổng mức độ quan trọng của

các yếu tố là 100). Với thang điểm 4 (0,1,2,3,4), Quý vị vui lòng cho biết đánh giá

của Quý vị đối với khả năng ứng phó của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM đối với các thay đổi của từng mỗi yếu tố.

Yếu tố bên ngoài

Đánh giá

Mức độ quan trọng

Tiềm năng thị trường lớn, tốc độ tăng trưởng cao,… Rào cản xâm nhập ngành lớn. Hội nhập kinh tế quốc tế giúp tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm. Sự ra đời của các kênh huy động khác Pháp luật chưa được hoàn thiện và phù hợp với chuẩn mực. Xu hướng cổ phần hoá các ngân hàng quốc doanh. Áp lực cạnh tranh ngành cao. Tâm lý thích giao dịch với ngân hàng VN của người dân. Thói quen giao dịch bằng tiền mặt của người dân. Tốc độ thay đổi công nghệ cao. ….

Tổng số điểm quan trọng

100

- 106 -

20. Theo Quý vị, các yếu tố được liệt kê sau đây có mức độ ảnh hưởng như thế

nào đối với hoạt động của một ngân hàng thương mại (tổng mức độ quan trọng của

các yếu tố là 100). Với thang điểm 4 (0,1,2,3,4), Quý vị vui lòng cho biết đánh giá

của Quý vị đối với sức mạnh bên trong của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển TPHCM theo từng mỗi yếu tố.

Yếu tố bên trong Đánh giá Mức độ quan trọng

Tinh thần, thái độ của nhân viên chưa cao Chưa đánh giá đúng vai trò của công tác quản trị chiến lược Bộ máy tổ chức cồng kềnh, phối hợp kém Chính sách phân phối thu nhập chưa thỏa đáng Trình độ chuyên môn cao Uy tín thương hiệu Sự ảnh hưởng quá lớn của yếu tố chính trị Khả năng nghiên cứu phát triển chưa cao Khả năng thâm nhập thị trường thấp Tiềm lực tài chính ổn định Chất lượng sản phẩm, dịch vụ thấp Khách hàng truyền thống chất lượng kém Chương trình điện toán hiện đại Hệ thống kiểm soát nội bộ thụ động ….

Tổng số điểm quan trọng 100

Xin chân thành cảm ơn.

- 107 -

CÁC ĐỐI TƯỢNG THAM GIA KHẢO SÁT

CHỨC VỤ STT

1 Ông Lê Quang Trí

Chức vụ hiện tại TGĐ Ngân hàng TMCP Nam Việt

Chức vụ trước đây TP Kế hoạch - Nguồn vốn Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM

2 Ông Nguyễn Huy Phú

Chức vụ hiện tại TP Thẩm định Ngân hàng TMCP Á Châu

Chức vụ trước đây TP Quản lý Tín dụng Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển TPHCM

3 Ông Nguyễn Tiến Danh

Chức vụ hiện tại TP Thanh toán Citibank HCM

Chức vụ trước đây TP Kế toán – Tài chính Chi nhánh Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Nam Kỳ Khởi Nghĩa

4 Bà Nguyễn Thị Hồng Thắm

Chức vụ hiện tại PGĐ Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

TPHCM

Chức vụ trước đây TP Kế hoạch - Nguồn vốn Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM

5 Bà Trần Thị Tuyết Nhung

Chức vụ hiện tại TP Kế hoạch - Nguồn vốn Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM

Chức vụ trước đây TP Tín dụng Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Bình Định

6 Bà Bùi Thị Yến

Chức vụ hiện tại TP Kinh doanh Tiền tệ Chi nhánh Ngân hàng Kỹ

thương TPHCM

- 108 -

Chức vụ trước đây Chuyên viên kinh doanh tiền tệ tại Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

7 Ông Dương Quốc Tuấn

Chức vụ hiện tại PTGĐ Cty CP Bình Thắng

Chức vụ trước đây TP Dịch vụ Khách hàng Chi nhánh Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển TPHCM

8 Ông Trần Tử Quân

Chức vụ hiện tại TP Kinh doanh Chứng khoán Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Chức vụ trước đây Chuyên viên kinh doanh, lưu ký chứng khoán Chi

nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

9 Bà Huỳnh Ngọc Lan Chi

Chức vụ hiện tại Chuyên viên cao cấp Ngân hàng TMCP Á Châu

Chức vụ trước đây PP Kế hoạch - Nguồn vốn Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển TPHCM

10 Bà Hàng Thùy Trang

Chức vụ hiện tại TP Dịch vụ Khách hàng Ngân hàng TMCP Nam

Việt

Chức vụ trước đây PP Dịch vụ Khách hàng SGDII Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam