Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB) đến năm 2020

- 1 -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------------------------- NGUYỄN TRẦN THANH THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2011

- 2 -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------------------------- NGUYỄN TRẦN THANH THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB) ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN MINH TUẤN

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2011

- 3 -

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp

đỡ nhiệt thành từ phía Quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ, viên chức Ngân hàng

Quốc tế Việt Nam (VIB).

Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Minh Tuấn, giảng viên hướng dẫn khoa

học, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.

Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau đại

học đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã góp ý về

những thiếu sót của tác giả, giúp hoàn thiện Luận văn cả về nội dung lẫn hình thức

trình bày.

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh, chị, em đồng nghiệp tại Ngân

hàng Quốc tế Việt Nam (VIB), các tác giả Đỗ Thị Kim Luyến, Nguyễn Thị Minh

Hằng, Lê Nguyên Thiện, Trần Thị Phương Thảo đã cung cấp nhiều thông tin quý báu

giúp tác giả hoàn thành tốt Luận văn này.

Xin cảm ơn gia đình thân yêu và bạn bè, những người đã ủng hộ về tinh thần,

giúp tác giả có thêm động lực vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành Luận văn.

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả Quý thầy cô Trường

Đại học Kinh tế Tp.HCM đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian tác

giả học tập và nghiên cứu tại trường.

- 4 -

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận văn này hoàn toàn được

hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS. Nguyễn Minh Tuấn. Các số liệu và kết quả có được trong Luận

văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Tác giả Luận văn

NGUYỄN TRẦN THANH THẢO

- 5 -

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 01

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG .................................................................................................. 04

1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh ............... 04

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .......................................................... 04

1.1.2. Khái niệm xây dựng chiến lược .................................................................. 05

1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh ................................................................. 05

1.1.3.1. Nhóm chiến lược về tăng trưởng ........................................................ 05

1.1.3.2. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động .................................................. 07

1.1.3.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động .................................................. 07

1.1.3.4. Nhóm chiến lược phối hợp ................................................................. 07

1.1.4. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................ 08

1.1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh ........................................ 08

1.1.4.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ........................................................... 08

1.1.4.3. Phân tích tình hình nội bộ .................................................................. 09

1.1.4.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh .................................... 09

1.1.5. Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức ...................... 10

1.2. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn hình thành một chiến

lược kinh doanh ........................................................................................................... 10

1.2.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin ............................................. 11

- 6 -

1.2.1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................... 11

1.2.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 11

1.2.1.3. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) ......................................................... 12

1.2.2. Giai đoạn kết hợp – Ma trận SWOT ........................................................... 12

1.2.3. Giai đoạn quyết định – Ma trận PSQM ...................................................... 14

1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trong

tiến trình hội nhập quốc tế .......................................................................................... 15

1.3.1. Cơ hội cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ....................................... 15

1.3.2. Thách thức cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ................................ 16

1.3.3. Điểm mạnh của các ngân hàng thương mại Việt Nam ............................... 17

1.3.4. Điểm yếu của các ngân hàng thương mại Việt Nam .................................. 18

1.3.5. Chiến lược cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ................................ 19

Tóm tắt chương 1 ....................................................................................................... 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI T RƯỜNG KINH

DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ....................................... 21

2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB) ........................... 21

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam ...... 21

2.1.2. Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng ............................................................... 23

2.1.3. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế giai đoạn 2006 – 2010 ........ 25

2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân

hàng Quốc tế Việt Nam .............................................................................................. 29

2.2.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô .................................................... 29

2.2.1.1. Môi trường kinh tế .............................................................................. 29

2.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật .......................................................... 30

2.2.1.3. Môi trường công nghệ ........................................................................ 30

2.2.1.4. Môi trường văn hoá, xã hội ................................................................ 31

2.2.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô .................................................... 31

2.2.2.1. Khách hàng ......................................................................................... 31

2.2.2.2. Môi trường cạnh tranh ........................................................................ 32

2.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................... 35

- 7 -

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế .............................................................................. 37

2.3. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân

hàng Quốc tế Việt Nam .............................................................................................. 37

2.3.1. Thương hiệu và dịch vụ .............................................................................. 37

2.3.2. Cấu trúc quản trị, điều hành ........................................................................ 38

2.3.3. Nguồn lực tài chính ..................................................................................... 39

2.3.4. Môi trường làm việc ................................................................................... 40

2.3.5. Văn hóa tổ chức .......................................................................................... 40

2.3.5.1. Phương châm hoạt động ..................................................................... 40

2.3.5.2. Cam kết của ngân hàng ...................................................................... 41

2.3.5.3. Giá trị cốt lõi của ngân hàng .............................................................. 41

2.3.6. Nguồn nhân lực ........................................................................................... 43

2.3.7. Công nghệ thông tin .................................................................................... 44

2.4. Đánh giá các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng

Quốc tế Việt Nam ....................................................................................................... 44

2.4.1. Cơ hội .......................................................................................................... 44

2.4.1.1. Cơ hội từ môi trường vĩ mô ................................................................ 44

2.4.1.2. Cơ hội từ môi trường vi mô ................................................................ 45

2.4.2. Nguy cơ ....................................................................................................... 46

2.4.2.1. Nguy cơ từ môi trường vĩ mô ............................................................ 46

2.4.2.2. Nguy cơ từ môi trường vi mô ............................................................ 46

2.4.3. Điểm mạnh .................................................................................................. 48

2.4.3.1. Công tác quảng bá thương hiệu .......................................................... 48

2.4.3.2. Cấu trúc quản trị, điều hành tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến

khách hàng ............................................................................................................ 49

2.4.3.3. Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định ........................................ 49

2.4.3.4. Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch .......................................... 50

2.4.3.5. Văn hóa tổ chức được hình thành và phát triển ................................. 50

2.4.3.6. Nguồn nhân lực trẻ với trình độ cao ................................................... 51

2.4.3.7. Ứng dụng thành tựu công nghệ thông tin ........................................... 51

- 8 -

2.4.4. Điểm yếu ..................................................................................................... 52

2.4.4.1. Thương hiệu chưa mạnh ..................................................................... 52

2.4.4.2. Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn .......................................... 53

2.4.4.3. Thị phần kinh doanh nhỏ .................................................................... 53

2.4.4.4. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng ......................................................... 54

2.5. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

Ngân hàng Quốc tế Việt Nam .................................................................................... 55

2.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................... 55

2.5.2. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) .................................................................. 58

Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................... 61

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .............................................................. 62

3.1. Định hướng xây dựng chiến lược ngành ngân hàng đến năm 2020 ..................... 62

3.1.1. Định hướng ................................................................................................. 62

3.1.2. Những nhân tố chi phối xu hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm

2020 ....................................................................................................................... 64

3.1.3. Dự báo viễn cảnh ngân hàng đến năm 2020 ............................................... 65

3.2. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2020 ........ 66

3.2.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của VIB đến năm 2020............................ 66

3.2.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt

Nam đến năm 2020 ............................................................................................... 68

3.2.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT ........................ 68

3.2.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Quốc tế Việt Nam

đến năm 2020 .................................................................................................. 71

3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến

năm 2020 .................................................................................................................... 80

3.3.1. Nhóm giải pháp cho chiến lược tăng trưởng tập trung ............................... 80

3.3.1.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ........... 80

3.3.1.2. Giải pháp tạo sự khác biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm .................. 82

3.3.1.3. Giải pháp xây dựng thương hiệu ........................................................ 84

- 9 -

3.3.2. Nhóm giải pháp cho chiến lược tăng trưởng mở rộng ................................ 85

3.3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công nghệ ......................................................... 85

3.3.2.2. Giải pháp mở rộng kênh phân phối .................................................... 87

3.3.3. Nhóm giải pháp cho chiến lược liên doanh ................................................ 88

3.3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ............................................... 88

3.3.3.2. Giải pháp phát triển và quản lý nguồn nhân lực ................................ 89

3.3.3.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro ....................................... 90

3.4. Kiến nghị ............................................................................................................. 91

3.4.1. Kiến nghị đối với Chính phủ ...................................................................... 91

3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước ..................................................... 91

3.4.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng Quốc tế Việt Nam ....................................... 92

Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................... 93

KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................... 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO.

PHỤ LỤC.

- 10 -

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

: Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương. APEC

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á. ASEAN

: Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine). ATM

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu. ACB

: Commonwealth Bank of Australia. CBA

: Cơ sở thông tin CSTT

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. EFE

EXIMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam.

: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. IFE

: Ngân hàng nhà nước. NHNN

: Ngân hàng Thương Mại. NHTM

: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng. QSPM

SACOMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ Phàn Sài Gòn Thương Tín.

: Ma trận đánh giá điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức. SWOT

: Tổ chức tín dụng. TCTD

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Tế Việt Nam. VIB

: Việt Nam. VN

: Tổ chức Thương mại Thế giới. WTO

- 11 -

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Ma trận SWOT .......................................................................................... 13

Bảng 2.1: Tình hình tài chính VIB qua các năm ....................................................... 26

Bảng 2.2: So sánh VIB với một số ngân hàng cạnh tranh chủ yếu ........................... 35

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VIB ....................................................... 36

Bảng 2.4: Ma trân các yếu tố bên ngoài EFE của VIB ............................................. 57

Bảng 2.5: Ma trân các yếu tố bên trong IFE của VIB ............................................... 60

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của VIB ........................................................................... 68

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O ......................................................................... 72

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/T ........................................................................ 74

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W/O ...................................................................... 76

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W/T ....................................................................... 78

- 12 -

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang

Biểu đồ 2.1: Tổng tài sản ........................................................................................... 33

Biểu đồ 2.2: Huy động vốn ........................................................................................ 33

Biểu đồ 2.3: Dư nợ .................................................................................................... 34

Biểu đồ 2.4: Thị phần huy động vốn của các ngân hàng ........................................... 54

Biểu đồ 2.5: Thị phần dư nợ của các ngân hàng ....................................................... 54

- 13 -

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Thị trường tài chính Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển cả về qui mô,

hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường. Xu hướng toàn cầu hóa đang

diễn ra rộng khắp. Bên cạnh đó, theo cam kết hội nhập WTO, năm 2010, Việt Nam

đã thực hiện mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng. Vì thế, bên cạnh

những cơ hội phát triển các ngân hàng nội có thể sẽ gặp nhiều khó khăn khi có

sự tham gia của các tập đoàn tài chính đa quốc gia với thế mạnh về qui mô vốn, kỹ

thuật, công nghệ, và trình độ quản lý…

Thực tế cho thấy, hệ thống ngân hàng Việt Nam sau một thời gian gia nhập

WTO đã có những bước phát triển mạnh và rất nhanh, tuy nhiên, so với các ngân

hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như nguồn

vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, chất lượng và loại hình

dịch vụ, cũng như khả năng chống đối rủi ro. Thêm vào đó là sự cạnh tranh của các ngân

hàng nội đang diễn ra ngày càng gay gắt cả về chất lượng dịch vụ lẫn quy mô tổ chức.

Điều này đòi hỏi mỗi NHTM buộc phải xây dựng cho mình chiến lược riêng với

những bước đi chủ động, sáng tạo và định hướng phát triển ổn định, tăng trưởng

bền vững, làm chủ được thị trường tài chính trong nước và vươn ra thị trường tài

chính quốc tế.

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB) có quá trình thành lập và phát

triển gần 15 năm nhưng thực sự chuyển mình và bứt phá trong vòng những năm gần

đây. Dựa vào đường lối điều hành đúng đắn, sử dụng rất hiệu quả nguồn nhân lực nội

tại và biết nắm bắt các cơ hội từ thị trường của Ban điều hành, Hội đồng quản trị và

toàn bộ cán bộ nhân viên, vì vậy cho đến nay, ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

có được tốc độ phát triển khá cao qua các năm và được đứng trong top 10 các ngân

hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.

Tham gia hội nhập, cũng như các NHTM Việt Nam khác, ngân hàng TMCP

Quốc Tế Việt Nam cũng không tránh khỏi cuộc cạnhh tranh gay gắt trên, buộc VIB

phải nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ từ đó định hướng xây

- 14 -

dựng chiến lược phát triển kinh doanh để tiếp tục vươn lên trong giai đoạn khó khăn

này, cụ thể là 10 năm tới. Là một nhân viên trong mái nhà VIB, tôi xin chọn cho mình

đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến

năm 2020” với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng Quốc

Tế Việt Nam (VIB) trên thị trường nội địa và trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn

cầu và khu vực.

2. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của

Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến

lược kinh doanh này nhằm góp phần đưa Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam trở thành một

trong những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong thời gian tới.

3. Đối tượng nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh của một tổ chức.

- Đánh giá thực trạng và các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động

của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB). Qua đó, xây dựng chiến lược kinh doanh

của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2020.

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc phân tích hoạt động một

tổ chức (Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam) trong mối tương quan với môi trường bên

ngoài và môi trường bên trong nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì

vậy, phạm vi ứng dụng của luận văn tại một tổ chức cụ thể, điển hình là một tổ

chức hoạt động trong một ngành đặc thù – ngành ngân hàng.

Do giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như độ dài của luận văn, không

đi sâu vào các tính toán chi tiết hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể,

luận văn chỉ dừng lại ở các lý luận và các phương pháp mang tính định hướng và ứng

dụng. Đây cũng là nhược điểm của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong tương

lai có thể tiếp tục thực hiện các nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến chiến

lược kinh doanh của ngân hàng.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết

- 15 -

về xây dựng chiến lược kinh doanh của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây

dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam đến năm

2020. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng cơ sở lý luận của các môn học: quản trị kinh doanh,

quản trị marketing, quản trị ngân hàng, quản trị nhân sự và kết hợp kiến thức thực tế.

Phương pháp thu thập thông tin bao gồm:

-Thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu qua các năm về môi trường, thông tin

xã hội và các số liệu tài chính của ngành cũng như của các ngân hàng được thu thập

thông qua các tạp chí thống kê, tạp chí ngành và các báo cáo thường niên của các

ngân hàng.

-Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua những cuộc phỏng vấn, thảo luận và

tham khảo ý kiến chuyên gia của VIB.

Việc phân tích và xử lý số liệu sử dụng các phương pháp so sánh và tổng hợp

số liệu, phân tích thống kê mô tả.

6. Bố cục của luận văn:

Bố cục của luận văn bao gồm các nội dung chính sau :

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham

khảo, luận văn bao gồm cá chương sau:

Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của một tổ chức.

Chương 2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Quốc Tế Việt Nam (VIB) từ năm 2006 đến nay.

Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt

Nam đến năm 2020.

- 16 -

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược

không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục

tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng

khác.

Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có

thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết

định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi

thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới...

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược

kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau :

Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và

khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng

cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. (Fred David, 2006, Khái luận

về quản trị chiến lược”, NXB Thống kê, Hà Nội).

Theo Johnson G. và Scholes K., “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Fred David, 2006, Khái luận về quản

trị chiến lược”, NXB Thống kê, Hà Nội).

Chiến lược kinh doanh chính là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.

Đó là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn sự mong đợi của khách

hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai, đạt vị trí

cạnh tranh cao.

- 17 -

1.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược:

Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Afred D.Chandler: “Xây dựng chiến

lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và

đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được

những định hướng, mục tiêu đó”. (TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam,

2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Tp. HCM).)

Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: “Xây

dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,

hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các

quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong

tương lai”.

Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung xây dựng chiến lược chính là

quá trình thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác

định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Xây dựng chiến lược

nhằm đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn. Quá trình xây dựng

chiến lược sẽ được xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan

trọng bên trong doanh nghiệp.

1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh

Tùy theo tiêu thức phân loại, người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành

nhiều loại.

1.1.3.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng

Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm mức độ hoạt động của

doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Chiến lược này được sử dụng khi trong

kinh doanh có những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới nào

đó trong cạnh tranh. Nhóm này có hai chiến lược chính:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là loại chiến lược trên cơ sở các dịch

vụ hoặc thị trường hiện có sẽ thực hiện việc cải tiến hoặc mở rộng thêm mà không

làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có thể kể ra như sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản

phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị

- 18 -

nhiều hơn.

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu

vực mới.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.

Chiến lược tăng trưởng mở rộng: Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào

việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thêm thị trường mới hay mở rộng

các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi hỏi phải mở rộng qui mô nguồn

lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác.

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các dịch vụ mới để tạo

ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính (như các dịch vụ liên quan

đến lĩnh vực chứng khóan, các dịch vụ tài chính phái sinh,…)

- Chiến lược đa dạng theo khối: phát triển kinh doanh sang các lĩnh vực mới

khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận

chuyển hàng hóa...

Chiến lược sáp nhập: Tiến hành hợp nhất với một doanh nghiệp khác tạo

thành doanh nghiệp mới về tên gọi, phát hành cổ phiếu mới, cơ cấu tổ chức mới và

nhiều thay đổi khác.

Chiến lược mua lại: Doanh nghiệp mua lại một doanh nghiệp khác bằng

cách mua lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát doanh nghiệp đó nhưng vẫn giữ tên

gọi và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, chứng khóan hay

tín thác để bổ sung thêm vào danh mục dịch vụ mới. Các đơn vị được mua lại là

chi nhánh hay công ty thành viên của doanh nghiệp.

Chiến lược liên doanh: Chiến lược này diễn ra khi hai hay nhiều doanh

nghiệp hợp lực để thực thi một vấn đề mà một doanh nghiệp riêng lẻ không làm

được. Có nhiều hình thức để tiến hành liên doanh: liên doanh quốc tế để vượt qua

rào cản chính trị và văn hóa để có thể hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế,

cho vay đồng tài trợ là phổ biến...

- 19 -

1.1.3.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động

Đây là nhóm chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động của doanh nghiệp,

được áp dụng trong điều kiện nền kinh tế đang bị khủng hoảng, suy thóai hoặc môi

trường hoạt động kinh doanh biến đổi theo chiều hướng bất lợi cho doanh nghiệp

hoặc trước đây doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược phát triển nhưng không mang

lại hiệu quả, một số lĩnh vực kinh doanh thua lỗ.

Cắt giảm chi phí: nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho hiệu quả hơn

khi một số bộ phận nào đó có năng suất kém làm cho chi phí quá cao hoặc do

những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.

Cắt giảm một số lĩnh vực kinh doanh: áp dụng khi doanh nghiệp muốn thu

hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh không còn sinh lời hay muốn tập trung

vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực hay các trung tâm đang sinh lời cao, có triển

vọng lâu dài, doanh nghiệp sẽ nhượng bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh

trực thuộc.

Chiến lược thu hoạch: là việc tìm cách tối đa hóa đồng tiền thu về vì mục

đích trước mắt, bất chấp hậu quả sau này. Chẳng hạn, tập trung thu hồi các khoản

nợ vay, ngưng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của doanh nghiệp để tận

thu nguồn vốn đến cùng.

Chiến lược giải thể: đây là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt

động kinh doanh, chi trả lại tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận

sự thất bại hoàn toàn.

1.1.3.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động

Nhóm chiến lược này không tạo ra thay đổi đáng kể trong hoạt động của

doanh nghiệp, chiến lược này được xây dựng để củng cố những nguồn lực mà

doanh nghiệp đang có, tạo nền tảng để doanh nghiệp thực hiện chiến lược kinh doanh.

1.1.3.4 Nhóm chiến lược phối hợp

Đây là nhóm chiến lược phổ biến nhất hiện nay nhằm thực hiện nhiều chiến

lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp hoặc sử dụng

chúng trong những thời gian khác nhau.

- 20 -

1.1.4. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá

trình quản trị chiến lược.

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập sứ mệnh kinh doanh,

thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt

yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, từ đó, đề ra

các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế. Quy trình xây

dựng chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 4 bước: xác định nhiệm vụ kinh

doanh; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích tình hình nội bộ; phân tích và lựa

chọn chiến lược. Mỗi bước sẽ bao gồm các công việc chủ yếu như sau:

1.1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh

Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta

là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi: “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Bảng

sứ mạng kinh doanh nhằm tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức doanh nghiệp.

Đây là cơ sở quan trọng để thiết lập mục tiêu kinh doanh và quản trị các chiến

lược có hiệu quả.

Mục tiêu kinh doanh là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn

đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và

cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn cho thấy

những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Nó thường thiết lập cho những

vấn đề: khả năng kiếm lời, năng suất, vị trí kinh doanh, phát triển nhân viên, quan

hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội…Mục tiêu ngắn hạn là biệt lập và đưa ra những

kết quả nhằm đạt tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà

doanh nghiệp có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp..

1.1.4.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài

Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên

ngoài. Có thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính: (1) Môi trường kinh tế; (2)

Văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trị; (4) Công

nghệ; (5) Môi trường cạnh tranh.

- 21 -

Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ: đâu

là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ hay thách thức (T)

mà doanh nghiệp phải đương đầu.

Nhận diện và đánh giá các cơ hội và những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ

kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù

hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu mà đơn vị đặt ra

hàng năm.

Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang nhiều màu sắc tính chất định tính,

trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra

hai công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng

của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

1.1.4.3. Phân tích tình hình nội bộ

Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận

kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, thường bao gồm 6 bộ phận chủ yếu sau:

(1) Quản trị; (2) Marketing; (3) Tài chính kế toán; (4) Sản xuất/ tác nghiệp; (5)

Nghiên cứu và phát triển; (6) Hệ thống thông tin.

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh

(S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa

chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh

nghiệp.

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định

lượng hóa các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “Ma trận đánh giá các

yếu tố bên trong” (IFE).

1.1.4.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bản chất của việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh là thiết lập

các mục tiêu lâu dài, đề ra các chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế và lựa

chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu

của mình.

- 22 -

1.1.5. Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã từ lâu được xem là bước khởi đầu

của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế thị trường, và

hội nhập quốc tế thì công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng

bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.

Thứ nhất, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng

cho hoạt động doanh nghiệp trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay. Với

xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và yêu cầu của khách

hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm cho các

doanh nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng,

tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà quản trị

doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phù hợp với

môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp trước khi ra quyết định

cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.

Thứ hai, đây là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của doanh nghiệp, qua

việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những bước đi cụ

thể nhằm hướng tới mục tiêu đề ra.

Thứ ba, là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ

hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường

kinh doanh.

Thứ tư, là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định được phương hướng

hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao sức lực và lĩnh vực

nào là thứ yếu.

Thứ năm, là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Hiệu

quả của công tác quản trị, nhà điều hành doanh nghiệp phải được đo lường và đánh

giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Và hiệu quả của

công tác quản trị có được khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.

1.2. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn hình thành một

chiến lược kinh doanh

Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh được cụ thể hóa trong ba giai đoạn

- 23 -

hình thành nên một chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ

khác nhau.

1.2.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hóa

để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng ba công cụ là

xây dựng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.

1.2.1.1. Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước sau:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định trong ngành nghề

mà doanh nghiệp đang kinh doanh.

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0

(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức

độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang

hoạt động.

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng

của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng

trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các

điểm có được ở bước 2 và bước 3).

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng số

của các điểm có được ở bước 4).

Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng

cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách

khác, doanh nghiệp đang tối đa hóa các cơ hội và tối thiểu hóa ảnh hưởng của nguy

cơ.

1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh

nghiệp, ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của

các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý

nghĩa.

- 24 -

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên

trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm

đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm

mẫu.

1.2.1.3 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước giống như đối với việc thiết lập

ma trận EFE bao gồm:

- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định.

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0

(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức

độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp,

không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ

của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là

điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các

điểm số ở bước 2 và bước 3).

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các

điểm có được ở bước 4).

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy

doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.2.2 Giai đoạn kết hợp - Ma trận SWOT

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để

đưa ra ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này

là xây dựng ma trận SWOT.

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội

(O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để

- 25 -

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm

yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh

nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang

đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi

tiêu, hay thậm chí phải phá sản.

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết

hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không việc phát triển các

chiến luợc sẽ không đem lại kết quả mong muốn. Một ma trận SWOT được minh hoạ

bằng các ô như sau:

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

(Ô luôn để trống) Liệt kê những cơ hội (3) Liệt kê những nguy cơ (4)

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê những điểm Sử dụng các điểm mạnh để Vượt qua những nguy cơ

mạnh (1) tận dụng cơ hội bằng tận dụng những điểm

mạnh (1+4) (1+3)

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu Tối thiểu hóa những điểm yếu Hạn chế những mặt yếu để

(2) và tránh khỏi các nguy cơ tận dụng những cơ hội

(2+4) (2+3)

Nguồn: Chiến lược & chính sách kinh doanh, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp [1]

- 26 -

1.2.3 Giai đoạn quyết định - Ma trận QSPM

Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận

QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh

doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh

nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1

(giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin) và ma trận SWOT ở giai đoạn 2 (giai

đoạn kết hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế.

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả

các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2.

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

Bước 1: liệt kê các yếu tố cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng bên trong được lấy từ ma trận EFE, IFE.

Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.

Bước 3: nghiên cứu ma trận SWOT ở giai đoạn 2 và xác định các chiến

lược có thể thay thế cần xem xét.

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấp dẫn

được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược

so với chiến lược khác. Điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 là

hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và 4 rất hấp dẫn.

Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số

điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược, chiến lược hấp

dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 cao nhất.

Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa

chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định

lựa chọn chiến lược thích hợp nhất. Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có nhiều hạn chế

và phải có những điều kiện nhất định để sử dụng được trong thực tế. Một trong những

hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán

- 27 -

bằng trực giác để cho số điểm hấp dẫn các yếu tố.

1.3. Xây dựng chiến lược cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến

trình hội nhập quốc tế

Ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của các nước kinh tế

đang phát triển muốn tiếp cận nhanh nền kinh tế tiên tiến. Tuy nhiên, hội nhập quốc

tế cũng đặt ra cho các doanh nghiệp VN, đặc biệt là các ngân hàng thương mại

(NHTM), doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng, đứng

trước những thách thức lớn. Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt cơ hội đòi

hỏi các NHTM Việt Nam phải biết cách xây dựng chiến lược kinh doanh để phát

họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của đơn vị mình trên cơ

sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm vi của môi trường

được dự đoán, nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra, tạo lợi thế cạnh tranh

trong thời điểm hội nhập sâu vào kinh tế quốc tế.

1.3.1. Cơ hội cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

Hội nhập quốc tế thành công sẽ đem lại cho VN nhiều cơ hội như mở rộng thị

trường, tận dụng những kinh nghiệm quản lý, kế thừa những thành tựu khoa học của

các nước đi trước, tăng khả năng thu hút vốn đầu tư và sự chuyển giao kỹ thuật công

nghệ, nâng vị trí của VN trên trường quốc tế. Đối với hệ thống ngân hàng VN, thông

qua hội nhập quốc tế sẽ nắm bắt được các cơ hội sau:

Thứ nhất, hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và

cải cách hệ thống ngân hàng VN, nâng cao năng lực quản lý nhà nước trong lĩnh vực

ngân hàng, tăng cường khả năng tổng hợp, hệ thống tư duy xây dựng các văn bản

pháp luật trong hệ thống ngân hàng, đáp ứng yêu cầu hội nhập và thực hiện cam kết

với hội nhập quốc tế.

Thứ hai, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các

NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và

phòng ngừa rủi ro, từ đó nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống NHTM Việt Nam

trong các giao dịch quốc tế. Đồng thời, các ngân hàng VN có điều kiện tranh thủ vốn,

công nghệ, kinh nghiệm quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sánh

- 28 -

của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước

ngoài.

Thứ ba, hội nhập quốc tế giúp các NHTM Việt Nam tiếp cận và chuyên môn

hóa các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Chính hội nhập quốc tế cho phép các ngân

hàng nước ngoài tham gia tất cả các dịch vụ ngân hàng tại VN buộc các NHTM Việt

Nam phải chuyên môn hóa sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản

trị tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng

cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, dịch vụ ngân hàng và phát triển các dịch vụ ngân

hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài dự kiến sẽ áp dụng ở VN. Hơn nữa, việc mở

cửa thị trường cho hàng hóa xuất khẩu VN cũng sẽ là một cơ hội tốt để các ngân hàng

mở rộng kinh doanh. Các NHTM Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh hơn, có

nhiều khách hàng hơn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

1.3.2. Thách thức cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

Thứ nhất, các NHTM Việt Nam ngày càng chịu áp lực trong việc giữ và mở

rộng thị phần của mình ngay trên lãnh thổ VN. Hiện nay, các NHTM phải chịu áp lực

cạnh tranh gay gắt không chỉ bởi các NHTM nước ngoài mà còn phải chịu áp lực

cạnh tranh với các tổ chức tài chính trung gian khác và các định chế tài chính khác

như thị trường chứng khóan, cho thuê tài chính, bảo hiểm... Ngoài ra, việc phải loại

bỏ dần những hạn chế đối với NHTM nước ngoài có nghĩa là các NHTM nước ngoài

sẽ từng bước tham gia đầy đủ vào mọi lĩnh vực hoạt động ngân hàng tại VN.

Thứ hai, cạnh tranh trong việc huy động vốn ngày càng gay gắt. Thực hiện hội

nhập đòi hỏi chúng ta phải thực hiện lộ trình cởi bỏ những hạn chế đối với các ngân

hàng nước ngoài trong việc huy động vốn. Công nghệ hiện đại và trình độ quản lý

cũng như tiềm lực tài chính dồi dào của những ngân hàng nước ngoài sẽ là những ưu

thế cơ bản tạo ra sức ép cạnh tranh trong ngành ngân hàng và buộc các ngân hàng VN

phải tăng thêm vốn, và đầu tư kỹ thuật, cải tiến phương pháp quản trị, hiện đại hóa hệ

thống thanh toán để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.

Thứ ba, cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng

quyết liệt. Ngày nay, ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư thì

dịch vụ ngân hàng cũng tạo nên sắc thái mới cho ngân hàng trong chiến lược cạnh

- 29 -

tranh vào tạo thị phần cho mình. Do đó, các NHTM Việt Nam cũng phải chịu áp lực

tạo nên phong cách văn hóa cho ngân hàng mình, tạo nên phong cách phục vụ riêng

thể hiện nét đặc thù của mình mới hy vọng tạo thế đứng vững chắc trên thị trường.

Thứ tư, cạnh tranh trong việc sử dụng lao động ngày càng gay gắt. Mọi sự

thành công của một doanh nghiệp đều xuất phát từ yếu tố con người. Hiện nay, chế

độ đãi ngộ cho lao động, đặc biệt là lao động có trình độ cao ở các NHTM Việt Nam

chưa đủ sức thuyết phục để lôi kéo những lao động có trình độ chuyên môn cao. Hiện

tượng chảy máu chất xám là căn bệnh nan y không chỉ đối với ngành tài chính – ngân

hàng mà đối với hầu hết các ngành kinh tế ở VN.

1.3.3. Điểm mạnh của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Thứ nhất, VN có chế độ chính trị ổn định và được đánh giá là điểm đến an

toàn cho các nhà đầu tư. Trong điều kiện thế giới hiện nay diễn ra các xung đột sắc

tộc, tôn giáo, khủng bố… thì sự ổn định về hệ thống chính trị là thế mạnh trong việc

đẩy mạnh phát triển kinh tế đất nước.

Thứ hai, Đảng và Chính phủ luôn quan tâm đến việc lành mạnh hóa hệ thống

tài chính và hiện đại hóa hệ thống ngân hàng. NHNN với chức năng là cơ quan đại

diện của Chính phủ VN đã phối hợp với các bộ ngành trong việc nghiên cứu ký kết

và xúc tiến được nhiều chương trình hỗ trợ tài chính từ các tổ chức quốc tế. Quan hệ

song phương và đa phương giữa NHNN Việt Nam với các cơ quan, tổ chức của nhiều

nước và vùng lãnh thổ được phát triển tích cực. NHNN đã tích cực tham gia các hoạt

động nhằm đẩy mạnh sự hợp tác về tài chính – ngân hàng với các tổ chức tài chính đa

phương như ASEAN, APEC và WTO.

Thứ ba, NHTM Việt Nam có số lượng khách hàng truyền thống đa dạng, với

số lượng nhiều và được phục vụ bởi hệ thống rộng khắp ở 63 tỉnh thành. Mạng lưới

phục vụ được trải dài từ Bắc đến Nam, từ miền xuôi lên miền ngược; đây là lợi thế rất

lớn đối với hệ thống NHTM Việt Nam khi cung ứng sản phẩm dịch vụ của mình cho

khách hàng.

Thứ tư, người VN xưa nay có truyền thống hiếu học, cần cù, thông minh, chịu

khó. Do đó, đây là yếu tố thuận lợi trong việc tiếp thu công nghệ mới của khu vực và

- 30 -

thế giới. Ngoài ra, chi phí lao động ở VN rất thấp so với nhiều nước trong khu vực và

trên thế giới.

1.3.4. Điểm yếu của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Thứ nhất, hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường còn chưa đầy đủ,

chưa đồng bộ nhất quán và một trong những thách thức lớn trong tiến trình hội nhập.

Hội nhập quốc tế làm tăng giao dịch vốn và rủi ro của hệ thống ngân hàng, trong khi

đó cơ chế quản lý và hệ thống thông tin tỷ giá, giá cả của ngân hàng còn rất sơ khai,

không phù hợp với thông lệ quốc tế, chưa có hiệu quả và hiệu lực để đảm bảo việc

tuân thủ nghiêm ngặt pháp luật về ngân hàng và sự an toàn của hệ thống ngân hàng.

Thứ hai, quy mô về vốn của các ngân hàng thương mại VN còn nhỏ, quy mô

về tín dụng chưa cao, trình độ công nghệ, trình độ quản lý của các NHTM Việt Nam

còn thấp. Nhóm chi nhánh các ngân hàng nước ngoài và liên doanh (30 ngân hàng) có

tiềm lực khá mạnh với 30% vốn chủ sở hữu trong hệ thống NHTM đang hoạt động tại

VN nhưng nhìn chung họ có ưu thế hơn các NHTM Việt Nam về công nghệ, loại

hình dịch vụ, chiến lược khách hàng, hiệu quả hoạt động và chất lượng tài sản.

Thứ ba, dịch vụ ngân hàng của các NHTM Việt Nam còn đơn điệu, nghèo nàn,

tính tiện ích chưa cao, chưa tạo thuận lợi và bình đẳng cho khách hàng thuộc các

thành phần kinh tế trong việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ khách hàng. Tín dụng vẫn

là hoạt động kinh doanh chủ yếu tạo thu nhập cho các ngân hàng, các nghiệp vụ như

môi giới, thanh toán dịch vụ qua ngân hàng, môi giới kinh doanh, tư vấn dự án chưa

phát triển. Bên cạnh đó, một số loại hình nghiệp vụ mới chưa được thực hiện tại VN

hoặc chưa có quy định điều chỉnh nhưng đã được cam kết tại hiệp định cho phép các

ngân hàng nước ngoài được thực hiện, sẽ buộc NHNN Việt Nam phải khẩn trương

nghiên cứu và sớm ban hành các văn bản quy phạm pháp luật điều chỉnh các nghiệp

vụ mới.

Thứ tư, đội ngũ lao động của các NHTM Việt Nam khá đông nhưng trình độ

chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Không có

hệ thống khuyến kích hợp lý để thu hút nhân tài và áp dụng công nghệ hiện đại. Cơ

cấu tổ chức trong nội bộ nhiều NHTM còn lạc hậu, không phù hợp với chuẩn mực

quản lý hiện đại đã được áp dụng phổ biến nhiều năm nay ở các nước.

- 31 -

Thứ năm, phần lớn các NHTM thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền

vững. Hoạt động kiểm tra kiểm toán nội bộ cón yếu, thiếu tính độc lập hệ thống thông

tin báo cáo tài chính, kế toán và thông tin quản lý còn chưa đạt tới chuẩn mực và

thông lệ quốc tế.

1.3.5. Chiến lược cho các ngân hàng thương mại Việt Nam

Thông qua phân tích ma trận SWOT, các NHTM Việt Nam cần thực hiện các

chiến lược sau đây:

Một là, trong quá trình hội nhập quốc tế, các NHTM Việt Nam cần phải xây

dựng một thương hiệu có uy tín, có khả năng cạnh tranh, hoạt động có hiệu quả, an

toàn, có khả năng huy động tốt các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư đáp

ứng nhu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

Hai là, xây dựng các qui chế quản lý và hoạt động phù hợp với chuẩn mực

quốc tế như quản trị rủi ro, quản trị nguồn vốn, kiểm tra kiểm toán nội bộ, xây dựng

quy trình tín dụng hiện đại và sổ tay tín dụng, xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ

tiêu đánh giá mức độ chỉ số an toàn và hiệu quả kinh doanh ngân hàng phù hợp với

chuẩn mực quốc tế và thực tiễn VN.

Ba là, đổi mới mô hình tổ chức bộ máy theo hướng NHTM hiện đại; tăng quy

mô về vốn thông qua việc tích tụ và tập trung vốn theo hướng:

(1) Nghiên cứu và xem xét tiến hành sát nhập các NHTM nhỏ, lẻ trở thành một

ngân hàng có đủ tiềm lực về tài chính có thể cạnh tranh với các ngân hàng trong khu

vực và trên thế giới. Hiện nay, các NHTM nhỏ, lẻ ở Việt Nam tuy có tên gọi khác

nhau nhưng đều có các chức năng kinh doanh tiền tệ - tín dụng như nhau. Chính việc

chia nhỏ nguồn vốn thành nhiều ngân hàng đã làm cho hoạt động của một số ngân

hàng không hiệu quả bởi chi phí cho công tác điều hành, quản lý quá cao. Sáp nhập

sẽ tạo nên quy mô về vốn lớn hơn đồng thời giảm được chi phí điều hành, quản lý và

hơn hết là tạo nên phương thức quản lý mới là cơ hội để sử dụng vốn có hiệu quả.

(2) Tiến hành cổ phần hóa các NHTM nhằm tận dụng các nguồn lực tài chính

trong dân chúng trong nước và nước ngoài. Trên cơ sở đó thay đổi mô hình quản lý từ

đó tạo sắc thái mới trong hoạt động kinh doanh.

- 32 -

(3) Đẩy mạnh liên doanh liên kết trong hệ thống ngân hàng để tận dụng vốn và

kỹ thuật cũng như trình độ quản lý từ các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới.

Bốn là, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống thông tin quản lý

phục vụ công tác điều hành hoạt động kinh doanh, kiểm soát, quản lý vốn, tài sản,

quản lý rủi ro, quản lý công nợ và công tác kế toán, hệ thống thanh toán liên ngân

hàng, hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa... nhằm nâng cao chất lượng phục

vụ cho khách hàng.

Năm là, đẩy mạnh phát triển các dịch vụ ngân hàng, thực hiện các dịch vụ

ngân hàng điện tử nhằm phục vụ cho khách hàng 24/24, từ đó giảm được việc phát

triển các chi nhánh tốn kém trong việc xây dựng trụ sở và lãng phí trong sử dụng lao

động.

Sáu là, đào tạo, nâng cao trình độ nhận thức và kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng

là yêu cầu thường xuyên. Các ngân hàng cần có trung tâm đào tạo được trang bị hiện

đại. Chương trình đào tạo ở các NHTM phải thiết thực, cụ thể nhằm trau dồi, nâng

cao kỹ năng nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân

viên, đào tạo và đào tạo lại cán bộ thực hiện tốt nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, tiêu

chuẩn hóa đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ trực

tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám

sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận

hành công nghệ mới.

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày những lý luận cơ bản nhất về chiến lược

kinh doanh và các bước để xây dựng chiến lược kinh doanh của tổ chức. Bên cạnh

đó, tác giả cũng đã giới thiệu về các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo

các giai đoạn hình thành một chiến lược kinh doanh và việc xây dựng chiến lược kinh

doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế. Đây

chính là cơ sở khoa học giúp tác giả thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động và

môi trường kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB) trong chương 2 của

Luận văn.

- 33 -

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG

KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM

2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB)

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (tên gọi tắt là VIB) chính thức đi vào

hoạt động từ ngày 18 tháng 09 năm 1996 theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày

25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Cổ đông sáng lập Ngân

hàng Quốc Tế Việt Nam bao gồm Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông Thôn Việt Nam, các cá nhân và doanh nhân thành

đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế. Từ khi bắt đầu hoạt động với số vốn điều lệ

ban đầu là 50 tỷ đồng Việt Nam, Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam hiện đang phát triển

thành một trong những tổ chức tài chính trong nước dẫn đầu thị trường Việt Nam.

Ngay từ khi thành lập (ngày 18/9/1996), VIB đã sớm đưa ra định hướng chiến

lược xuyên suốt, đó là xây dựng một ngân hàng Việt Nam hoạt động theo các chuẩn

mực quốc tế, xây dựng một thương hiệu mạnh bằng nỗ lực đem lại ngày càng nhiều

giá trị gia tăng cho khách hàng, cho các cổ đông và đóng góp nhiều lợi ích khác nhau

cho xã hội.

Năm 2006

- Triển khai thành công Dự án Hiện đại hóa Công nghệ Ngân hàng.

- Tăng vốn điều lệ lên hơn 1.000 tỷ đồng.

- Trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thẻ quốc tế Visa và

MasterCard.

- Thành lập Trung tâm thẻ VIB, phát hành độc lập thẻ ghi nợ nội địa VIB

Values.

- Hệ thống ATM của Ngân hàng chính thức đi vào hoạt động.

Năm 2007

- Tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng.

- Ký kết thỏa thuận hợp tác toàn diện với nhiều tập đoàn, tổng công ty lớn như

Tổng Công ty Bảo hiểm Dầu khí, Tổng Công ty Tài chính Dầu khí.

- 34 -

- Mạng lưới kinh doanh đạt 82 đơn vị.

- Được xếp hạng 3 trong 500 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam.

Năm 2008

- Triển khai dự án tái định vị thương hiệu với công ty hàng đầu thế giới trong

lĩnh vực thương hiệu – Interbrand.

- Khai trương trụ sở mới tại tòa nhà VietTower, số 198B Tây Sơn, Hà Nội.

- Ra mắt dịch vụ ngân hàng trực tuyến VIB 4U.

- Phát hành thẻ tín dụng VIB Chip MasterCard.

- Thành lập Khối Công nghệ ngân hàng với quyết tâm đưa VIB trở thành ngân

hàng có công nghệ hiện đại nhất trên thị trường.

Năm 2009

- Ký thỏa thuận hợp tác toàn diện với ngân hàng Commonwealth Bank of

Australia (CBA).

- Chính thức ra mắt dự án Tái định vị thương hiệu mới.

- Tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng

- Triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013, với mục tiêu đến

năm 2013 sẽ trở thành ngân hàng hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam.

- Triển khai nhiều dự án lược phục vụ chiến lược kinh doanh mới: Dự án thiết

kế không gian bán lẻ, Dự án phát triển hệ thống quản trị nhân sự và hiệu quả công

việc, Dự án chiến lược công nghệ, Chương trình chuyển đổi Hệ thống chi nhánh...

Năm 2010

- Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia (CBA) – ngân hàng hàng đầu

của Úc đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB với tỉ lệ sở hữu cổ phần

ban đầu là 15%.

- Đến cuối năm 2010, sau gần 15 năm hoạt động, VIB đã trở thành một trong

những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt gần 100 nghìn tỷ

đồng, vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 6.573 tỷ đồng. VIB hiện có

4.000 cán bộ nhân viên phục vụ khách hàng tại 136 chi nhánh và phòng giao dịch tại

trên 27 tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước.

- 35 -

- Với sự hỗ trợ từ cổ đông chiến lược trong nước là Tập đoàn Tài chính Dầu

khí Việt Nam, đối tác chiến lược nước ngoài là Commenwealth Bank of Australia

(CBA) tạo điều kiện cho VIB tăng cường năng lực về vốn, công nghệ, quản trị rủi

ro… để triển khai thành công các kế hoạch dài hạn trong chiến lược kinh doanh của

VIB và đặc biệt là nâng cao chất lượng Dịch vụ Khách hàng hướng theo chuẩn mực

quốc tế.

Với nỗ lực không ngừng của tập thể Ngân hàng Quốc Tế -VIB, trong những

năm qua VIB luôn đạt được những ghi nhận của các Cơ quan quản lý cấp Nhà nước

như: Thương hiệu mạnh Việt Nam, danh hiệu Ngân hàng có dịch vụ bán lẻ được hài

lòng nhất, Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc, đứng thứ 3 trong tổng số 500

doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu do báo VietnamNet bình

chọn…

Các giải thưởng của VIB qua các năm:

- Cờ thi đua Ngân hàng Nhà nước (Năm 2010).

- Bằng khen của Thống đốc NHNN (Năm 2006 và 2008).

- Giải thưởng “Doanh nghiệp thương mại dịch vụ xuất sắc” của Bộ Công

Thương (Năm 2009, 2010).

- Danh hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam” (Giai đoạn 2005 – 2008).

- Danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng” của Cục Sở hữu Trí tuệ (Giai đoạn 2006-

2009).

- Danh hiệu “Doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ được yêu thích nhất” do độc

giả báo Sài Gòn tiếp thị bình chọn (Năm 2009 và 2010).

2.1.2. Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

Các sản phẩm dịch vụ của VIB hiện nay tập trung chủ yếu vào hoạt động huy

động vốn dân cư và cho vay dân cư, dịch vụ thẻ ATM và tín dụng. Ngoài ra, VIB

bước đầu đầu tư vào các sản phẩm dịch vụ về tư vấn và ngân hàng điện tử kỹ thuật

cao như dịch vụ ngân hàng trực tuyến, ngân hàng qua điện thoại di động, ví điện tử

mobivi. Các sản phẩm tiêu biểu của VIB:

Dịch vụ Ngân hàng Doanh nghiệp Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam cung cấp

dịch vụ cho doanh nghiệp và những khách hàng kinh doanh khác, bao gồm: dịch vụ

- 36 -

tín dụng, các dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dịch vụ bảo

lãnh, dịch vụ thanh toán, bao thanh toán, dịch vụ ngoại tệ. Các khoản vay được cung

cấp cho nhiều mục đích khác nhau như: bổ sung vốn lưu động, mua sắm trang bị tài

sản cố định, đầu tư mở rộng sản xuất, đầu tư dự án mới…

Dịch vụ ngân hàng Cá nhân: Ngân hàng quốc tế Việt Nam cung cấp dịch vụ

cho cá nhân, bao gồm dịch vụ tiết kiệm, dịch vụ tín dụng tiêu dùng, dịch vụ thanh

toán, dịch vụ xác nhận năng lực tài chính, dịch vụ thẻ, dịch vụ mua bán ngoại tệ. Các

khoản cho vay tiêu dùng nhắm đến các mục đích sử dụng vốn cụ thể như: mua sắm,

sửa chữa nhà đất, mua sắm xe hơi, vật dụng gia đình, đi du học, đầu tư cổ phiếu…

Dịch vụ Ngân hàng Định chế Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam cung cấp dịch vụ

cho các ngân hàng tổ chức tài chính, tổ chức phi tài chính và các tổ chức khác bao

gồm: dịch vụ tiền gửi, dịch vụ quản lý tài sản, dịch vụ cho vay, dịch vụ đồng tài trợ,

dịch vụ mua bán ngoại tệ.

Dịch vụ cho Doanh nghiệp lớn và Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Cuối năm 2007, Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đã thành lập Khối Kinh doanh nhằm

cung cấp các dịch vụ ngân hàng chuyên biệt cho Doanh nghiệp lớn và Doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài.

Dịch vụ Đầu tư và Dịch vụ dành cho Nhà đầu tư Ngân hàng Quốc Tế Việt

Nam cung cấp dịch vụ giúp nhà đầu tư tối ưu hóa các cơ hội đầu tư và bán chéo sản

phẩm với các công ty chứng khóan.

Dịch vụ khác: Tư vấn Bảo hiểm, Ngân hàng trực tuyến VIB4U, Mobil

Banking, Dịch vụ ví điện tử Mobivi, Thẻ ATM, VIB Value…

Các đối tác lớn của VIB:

Tổng công ty xây dựng số 1 Cty BH tài chính dầu khí – PVI

- 37 -

Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) Tổng công ty khoan dầu khí và dịch vụ khoan Dầu khí

Công ty tài chính Quốc tế IFC Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Tổng công ty vận tải Hà Nội Tổng công ty PT hạ tầng & ĐT Tài chính

2.1.3. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam giai đoạn 2006 đến

2010

Suốt chặng đường 15 năm xây dựng và phát triển, Ngân hàng TMCP Quốc Tế

Việt Nam (VIB) luôn hoạt động theo định hướng đã được vạch ra ngay từ khi thành

lập. Đó là xây dựng một ngân hàng của Việt Nam hoạt động theo các chuẩn mực

ngân hàng quốc tế, phát triển một thương hiệu mạnh theo hướng gắn bó chặt chẽ với

khách hàng. Từ năm 2003 trở lại đây, VIB luôn đạt được kết quả tăng trưởng vượt

bậc, với mức hoàn thành trên 200% kế hoạch ở tất cả các chỉ tiêu. Số liệu thống kê

được thể hiện tại Bảng 2.1

- 38 -

Bảng 2.1: Tình hình tài chính VIB qua các năm

2007 2009

Chỉ tiêu Tổng tài sản Đơn vị Tỷ đồng 2010 2008 2006 16.527 39.305 34.719 56.635 93.827

Dư nợ cho vay bình quân Tỷ đồng 9.137 16.774 19.775 27.353 41.731

Số dư huy động vốn TB Tỷ đồng 9.813 19.225 23.958 34.210 59.564

Vốn điều lệ Tỷ đồng 1000 2000 2000 2400

Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 200 46 230 610

4000 1.051 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 1.190 2.183 2.293 2.945 6.593

Nguồn: Báo cáo thường niên VIB năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 [9]

Tổng tài sản: tăng đều qua các năm và tăng vược bậc trong năm 2009,

2010. Năm 2010, thị trường Tài chính- Ngân hàng có nhiều biến động, song VIB

đã có những chiến lược và hành động cụ thể để tiếp tục duy trì sự phát triển về cả

quy mô lẫn chất lượng hoạt động. Đến cuối năm 2010, quy mô tổng tài sản đạt gần

94.000 tỷ đồng, tăng 65,9% so với năm 2009 và đạt 122% so với kế hoạch đề ra.

Tính đến tháng 9/2010, vốn điều lệ của VIB đạt 4.000 tỷ đồng; đến cuối năm 2010,

vốn chủ sở hữu đạt 6.573 tỷ đồng.

Tín dụng: hoạt động tín dụng năm 2010 tăng trưởng chậm trong những tháng

đầu năm do ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế và các biện pháp kiểm soát của NHNN.

Thực hiện chủ trương thắt chặt tín dụng, nâng cao độ an toàn trong hoạt động Ngân

hàng, NHNN ban hành thông tư 13 hiệu lực từ 1/10/2010 với nhiều hạn chế tăng

trưởng tín dụng. Với việc tăng vốn điều lệ kịp thời từ CBA và các chính sách tín dụng

linh hoạt, VIB đã đạt được tăng trưởng dư nợ tốt trong 4 tháng cuối năm. Tính đến

31/12/2010 tổng dư nợ tín dụng VIB đạt 41,731 tỷ đồng tăng 52,6% so với năm 2009.

Cùng với tăng trưởng tín dụng, VIB chú trọng đến chất lượng tín dụng, tăng cường

quản lý rủi ro trong hoạt động cho vay nhờ đó các khoản vay được kiểm soát chặt

chẽ, đảm bảo tính ổn định và bền vững. nợ xấu của VIB ở mức 1.59%.

Về cơ cấu tín dụng: dư nợ ngắn hạn chiếm 64,6% tổng dư nợ, dư nợ trung hạn

chiếm 15,4% tổng dư nợ, dư nợ dài hạn chiếm 20% tổng dư nợ.

Huy động vốn: thị trường vốn năm 2010 gặp nhiều khó khăn khi lãi suất

- 39 -

nhiều lần đảo chiều, những tháng cuối năm các ngân hàng đua nhau tăng lãi suất huy

động, NHNN áp dụng nhiều biện pháp để ổn định thị trường. Trước tình hình đó ban

lãnh đạo Ngân hàng Quốc tế Việt Nam đã đưa ra các quyết định điều chỉnh lãi suất

theo hướng linh hoạt để phù hợp với thị trường, triển khai nhiều chương trình tiếp thị,

khuyến mãi. Cùng với hiệu quả từ việc triển khai mô hình kinh doanh và dịch vụ mới,

đầu tư vào cơ sở vật chất, xây dựng thương hiệu và phát triển chất lượng dịch vụ ngân

hàng, đã giúp VIB vừa đảm bảo thanh khoản vừa tiếp tục tăng trưởng về nguồn vốn

huy động . Tính đến 31/12/2010, tổng nguồn vốn huy động từ nền kinh tế đạt 59.564

tỷ đồng tăng hơn 74% so với năm 2009 và vượt kế hoạch 12%, cao hơn so với mức

tăng trưởng toàn ngành ngân hàng (27,2%). Trong đó huy động dân cư tăng 44%, huy

động khách hàng doanh nghiệp tăng 37%, ngoài ra năm 2010 VIB còn phát hành

thành công 12.000 tỷ đồng trái phiếu. Đồng thời với sự tăng trưởng về nguồn vốn,

VIB đã duy trì và phát triển được một lượng khách hàng lớn trong năm qua.

Hoạt động đầu tư: để nắm bắt cơ hội đầu tư trên thị trường ,VIB đã xây dựng

Phòng đầu tư và đi vào hoạt động từ năm 2007. VIB đang từng bước xây dựng và

quản lý danh mục đầu tư theo hướng cân bằng giữa lợi nhuận và rủi ro, thường xuyên

theo dõi và đánh giá danh mục đầu tư, chủ động tìm kiếm cơ hội đầu tư . Nhằm đa

dạng hóa hoạt động đầu tư, phân tán rủi ro và đáp ứng các chỉ tiêu thanh toán, trong

năm 2010 VIB đã dành mức độ ưu tiên nhất định cho lĩnh vực đầu tư trái phiếu. Đến

31/12/2010, đầu tư vào chứng từ có giá đạt 18.958 tỷ đồng tăng 115% so với năm

2009. Các hoạt động đầu tư khác, ngân hàng đã hạn chế để phù hợp với yêu cầu quản

trị rủi ro của VIB.

Lợi nhuận trước thuế: với chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với nâng

cao năng lực nội tại của VIB, Ngân hàng đã đạt được kết quả khả quan trong năm

2010. Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 1,051 tỷ tăng 72% so với năm 2009 và vượt

15% so với kế hoạch đặt ra.

Hoạt động kinh doanh nguồn vốn và ngoại hối: năm 2010 thị trường tiền tệ,

ngân hàng khá sôi động với những diễn biến mạnh và phức tạp về lãi suất, tỷ giá

ngoại tệ, giá vàng và thanh khoản cuối năm. Ngành ngân hàng tăng truởng tín dụng

trên 27% và tăng trưởng huy động trên 24%, hầu hết các ngân hàng thương mại có 1

- 40 -

năm kinh doanh khá khả quan. Trong bối cảnh đó, năm 2010 Ngân hàng Quốc tế Việt

Nam đã có những bước tiến hết sức quan trọng và là năm tạo dựng những nền tảng

vững chắc về sau. Trong nỗ lực chung của toàn hệ thống VIB, Khối nguồn vốn –

Ngoại hối vừa xây dựng vừa phát triển kinh doanh. Hoạt động kinh doanh của Khối

Nguồn vốn – ngoại hối là nguồn tạo lợi nhuận quan trọng tại VIB. Dựa vào diễn biến

thị trường và các phán đoán có cơ sở các bộ phận kinh doanh tiến hành nắm giữ trạng

thái các tài sản khác nhau để tạo lợi nhuận trên cơ sở chênh lệch giá khi mua vào và

bán ra. Năm 2010, các nghiệp vụ kinh doanh của Khối nguồn vốn – ngoại hối đều

tăng trưởng mạnh mẽ với tổng tài sản tăng 178% và quy mô trading của các sản

phẩm cũng tăng mạnh. Doanh số kinh doanh trái phiếu khoảng 10.000 tỷ đồng , riêng

tại Sở giao dịch chứng khóan Hà Nội, năm 2010 khối lượng giao dịch trái phiếu chính

phủ chuyên biệt của VIB đứng thứ 2 toàn thị trường và chiếm 7,85%, số dư kinh

doanh ngoại tệ lúc cao điểm khoảng 20.000 tỷ đồng.

Hoạt động kinh doanh thẻ: Đến năm 2010, tổng số lượng thẻ mà VIB đã

phát hành (bao gồm thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ghi nợ nội địa và trả trước nội địa) đạt

623.709 thẻ tăng 23,6% so với năm 2009 vượt 4% so với kế hoạch đề ra. Trong đó

thẻ nội địa tăng 23% đạt 592.691 thẻ; thẻ quốc tế tăng 35% đạt 31.081 thẻ. Thẻ nội

địa phát triển mạnh trong toàn hàng mang lại tiền gửi thanh toán lớn trong nguồn vốn

của VIB. Đi đôi với số lượng thẻ tăng thêm, dịch vụ về thẻ của VIB không ngừng

được nâng cao và đang nằm trong nhóm dẫn đầu các ngân hàng mạnh nhất về các tính

năng cơ bản của thẻ. Về mạng lưới chấp nhận thẻ : tính đến ngày 31/12/2010, VIB đã

phát triển được 132 máy ATM và 3.033 máy POS. Cùng với hơn 18.000 máy ATM

và gần 50.000 POS của liên minh thẻ và hệ thống ATM, POS của tổ chức thẻ quốc tế

VISA International và MasterCard, mạng lưới chấp nhận thẻ của VIB được bao phủ

rộng lớn. Tháng 4/2010, VIB kết nối thành công hệ thống điểm chấp nhận thẻ (POS)

với các ngân hàng trong liên minh Smart link, Banknetvn, đem đến cho chủ thủ VIB

mạng lưới hàng triệu POS trên toàn quốc.

Phát triển mạng lưới chi nhánh: năm 2010, VIB đã triển khai mở rộng thêm

nhiều chi nhánh, phóng giao dịch tại khắp các tỉnh/thành trọng điểm trên toàn quốc.

Theo đó tổng số chi nhánh/phòng giao dịch của VIB được nâng lên 133 điểm tại hơn

- 41 -

27 tỉnh thành trong cả nước đem đến sự thuận tiện cho khách hàng khi giao dịch với

VIB. Nhiều chi nhánh đã được chuyển địa điểm và được thiết kế theo mô hình không

gian bán lẻ hiện đại với trang thiết bị, cơ sở vật chất khang trang, sẵn sàng đáp ứng tốt

nhất mọi nhu cầu của khách hàng.

2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của

Ngân hàng Quốc tế Việt Nam

2.2.1. Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Năm 2011 khép lại với rất nhiều sự kiện lớn của nền kinh tế Thế giới. Điều

này đã ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường kinh tế trong và ngoài nước.

Sự trỗi dậy của các thị trường đang nổi: Năm 2011 được coi là năm của các

thị trường đang nổi: Ấn Độ, Trung Quốc cùng các nước khổng lồ đang nổi lên khác

đã khẳng định được sự hiện diện của họ trong G-20. Trong đó, Châu Á là khu vực có

tốc độ tăng trưởng mạnh và được đánh giá là động lực phục hồi kinh tế thế giới.

Thị trường tài chính - tiền tệ hồi phục sau “bão tố”: Hệ thống tài chính tại

các nền kinh tế lớn vẫn khá ổn định, làm động lực cho sự tăng trưởng trở lại của kinh

tế thế giới. Tuy nhiên, theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, thị trường tài chính,

tiền tệ thế giới vẫn biến động phức tạp, khó lường và còn tiềm ẩn nhiều bất ổn. Tỷ giá

giữa một số ngoại tệ trên thế giới biến động mạnh đã tác động tới cán cân thanh toán

quốc tế, dòng chảy vốn và thương mại quốc tế, đe dọa sự ổn định của hệ thống tài

chính toàn cầu. Trong khi đó, nguy cơ lạm phát đang tăng tại một số nước chủ yếu do

việc tăng giá năng lượng.

Cuộc khủng hoảng nợ công tạm lắng dịu: Vấn đề cấp bách nhất hậu khủng

hoảng với nhiều quốc gia là tình trạng thâm hụt ngân sách và nợ công tăng cao do

những gói kích thích kinh tế khổng lồ. Nhiều quốc gia châu Âu đang lâm vào tình

trạng báo động cao khi mức nợ đều chiếm khoảng 90% - 100% GDP. Tính bất ổn của

thị trường tiền tệ đã gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của ngành ngân hàng.

Riêng đối với kinh tế Việt Nam, trong bối cảnh khó khăn của kinh tế toàn cầu,

dù nội lực nền kinh tế còn chưa mạnh, Việt Nam vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 6,78%,

cao hơn chỉ tiêu kế hoạch đề ra (6,5%). Tuy vậy, nền kinh tế cũng bộc lộ nhiều vấn đề

- 42 -

như kinh tế vĩ mô vẫn thiếu nền tảng vững chắc, chất lượng tăng trưởng thấp, tiềm ẩn

không ít bất trắc. Ngành ngân hàng đã trải qua một năm đầy biến động với nhiều yếu

tố bất lợi từ sự thay đổi chính sách vĩ mô và cơ chế điều hành thị trường mang tính

hành chính, khó dự đoán và bất đồng nhất. Điều này góp phần đẩy thêm căng thẳng

trên thị trường ngoại hối vốn đã chứa nhiều bất ổn, tạo ra cuộc chạy đua lãi suất huy

động gay gắt, khiến cho “mạch máu” của nền kinh tế hoạt động một cách thiếu hiệu

quả, đồng thời, làm suy giảm niềm tin của người dân vào đồng nội tệ và gây ra tình

trạng đầu cơ tích trữ vàng cũng như đồng ngoại tệ.

2.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật

Nhìn chung, tình hình chính trị xã hội của Việt Nam ổn định và Việt Nam

được các tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực châu Á.

Các văn bản pháp luật, các nguyên tắc chuẩn mực kế toán liên quan đến hoạt

động tài chính – tiền tệ - ngân hàng tiếp tục được chỉnh sửa, bổ sung, ban hành phù

hợp với tình hình mới.

Bên cạnh đó, NHNN cũng đã thực hiện tốt vai trò quản lý của mình, đem

lại những thành tựu đáng kể cho ngành ngân hàng. NHNN tiếp tục thực hiện chính

sách tiền tệ thận trọng và linh hoạt. Về lãi suất, bám sát diễn biến của thị trường tiền

tệ, NHNN đã điều chỉnh tăng, giảm lãi suất tái cấp vốn; lãi suất chiết khấu và lãi

suất cơ bản VND phù hợp với tình hình kinh tế của thị trường Việt Nam nhằm kiểm

soát lạm phát trong giai đoạn khủng hoảng tài chính. Tỷ giá đã được NHNN điều

hành linh hoạt đáp ứng mục tiêu kiểm soát lạm phát và khuyến khích xuất khẩu.

Nghiệp vụ thị trường mở tiếp tục là kênh chủ yếu để đưa tiền ra lưu thông cũng như

thu tiền về từ lưu thông.

2.2.1.3. Môi trường công nghệ

Tốc độ phát triển của công nghệ ngân hàng trên thế giới là rất nhanh chóng,

tạo điều kiện cho việc mở rộng các sản phẩm, dịch vụ, đặc biệt là phát triển các kênh

phân phối mới như: Điểm giao dịch tự động (Auto bank); Ngân hàng điện tử

(Internet banking, phone banking); Thiết bị thanh toán thẻ (POS) tại các trung tâm

thương mại, cửa hàng. Nổi bật là hệ thống corebanking (hệ thống quản trị ngân hàng

tập trung) đã được ứng dụng phổ biến ở phần lớn các ngân hàng, giúp cải thiện đáng

- 43 -

kể hiệu quả của hoạt động nội bộ ngân hàng như kế toán thanh toán, quản trị rủi ro,

đánh giá xếp hạng tín dụng khách hàng.

Có thể nói, trình độ công nghệ của ngành ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và

hiện đại nhất của nền kinh tế. Tuy nhiên, việc áp dụng vẫn còn nhiều bất cập như

quy mô vốn của một số ngân hàng thương mại nhỏ, chi phí đầu tư hiện đại hóa công

nghệ cao, khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của nhân viên ngân hàng còn hạn

chế nên dẫn đến lãng phí, khai thác không hết tính năng của công nghệ mới.

2.2.1.4. Môi trường văn hóa, xã hội

Việt Nam được đánh giá là quốc gia tiếp cận nhanh với văn hóa quốc tế, bên

cạnh đó còn giữ được nét văn hóa riêng biệt của dân tộc Việt Nam. Đây là cơ sở để

thu hút lượng khách du lịch hàng năm khoảng trên 3,6 triệu lượt người. Với lượng

du khách đến Việt Nam ngoài vì lợi ích kinh tế cho Việt Nam thì họ còn mang theo

văn hóa sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Đây là cơ hội cho các ngân hàng cung cấp

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại cho khách hàng trong nước và quốc tế.

Mặc dù đã được tiếp cận với văn hóa sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại

nhiều năm, nhưng văn hóa thanh toán bằng tiền mặt vẫn không có thay đổi nhiều so

với những năm trước đây. Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán cao thật sự

là nguy cơ cho mỗi ngân hàng, vì nhu cầu thanh toán thường xuyên nên người dân

giữ tiền mặt hoặc các tài sản dễ quy ra tiền ở trong tủ của mình, họ không gửi tại

ngân hàng. Còn khi gửi ở ngân hàng mà họ phát sinh nhu cầu thanh toán thì họ sẽ

đến rút vốn trước hạn. Hành động này nếu diễn ra với số lượng lớn sẽ làm cho ngân

hàng bị động về vốn. Vì thế mỗi ngân hàng phải xây dựng cho mình cơ chế quản lý

rủi ro thanh khoản hợp lý.

2.2.2. Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô

2.2.2.1. Khách hàng

Các ngân hàng đều chia khách hàng của mình thành hai nhóm là khách hàng

cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Trong mỗi nhóm khách hàng thì lại có những

nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng khác nhau. Khách hàng cá nhân có nét đặc trưng

là có lượng vốn dư thừa nhỏ; cần lượng vốn nhỏ; và sử dụng nhiều dịch vụ ngân

hàng nhưng với giá trị nhỏ. Mỗi khách hàng cá nhân không chỉ sử dụng một dịch

- 44 -

vụ ngân hàng mà họ còn sử dụng rất nhiều dịch vụ cùng một lúc nhưng có thể với

giá trị thấp. Nhưng số lượng khách hàng cá nhân rất nhiều và họ sử dụng dịch vụ

gửi tiết kiệm lớn nhất. Trong khi đó khách hàng doanh nghiệp có nét đặc trưng là

cần lượng vốn lớn, số dư trên tài khoản thanh toán cao, và họ thường sử dụng các

dịch vụ thanh toán với giá trị lớn.

Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá

nhân, tổ chức kinh doanh hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng đều có

thể vừa là người mua sản phẩm DVNH, vừa là người bán sản phẩm cho ngân hàng.

Những người bán sản phẩm thông qua hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay

cho vay đều có mong muốn là nhận được 1 lãi suất cao hơn; trong khi đó, những

người mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ

hơn thực tế. Như vậy ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi

nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút

rẻ nhất có thể.

2.2.2.2. Môi trường cạnh tranh

Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các Ngân hàng

trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các ngân

hàng khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động KD trên thương

trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng (KH), tăng thị phần tín dụng cũng

như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế.

Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa

các ngân hàng có những đặc thù nhất định và ngày càng khắc nghiệt hơn chủ yếu về

lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế giữa khối ngân hàng thương mại quốc

doanh và ngoài quốc doanh đang dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của

một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều của các chi nhánh ngân

hàng nước ngoài tại Việt Nam.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VIB là các ngân hàng cổ phần với 39 ngân

hàng. Sau đây là vị trí của VIB so với các Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam

tính tới thời điểm ngày 31/8/2011:

- 45 -

Nguồn: Ngân hàng VIB [9]

Biểu đồ 2.1: Tổng tài sản

Như vậy, về tổng tài sản, VIB đang đứng thứ 7 trong số 17 ngân hàng hàng

đầu đang hoạt động tại thị trường Việt Nam.

Nguồn: Ngân hàng VIB [9]

Biểu đồ 2.2: Huy động vốn

Về huy động vốn, VIB đang đứng thứ 8 trong số 17 ngân hàng hàng đầu đang

hoạt động tại thị trường Việt Nam.

- 46 -

Nguồn: Ngân hàng VIB [9]

Biểu đồ 2.3: Dư nợ

Về dư nợ, VIB đang đứng thứ 8 trong số 17 ngân hàng hàng đầu đang hoạt

động tại thị trường Việt Nam.

Qua các số liệu so sánh ở trên, ta thấy VIB chiếm vị trí còn khiêm tốn trong

top các Ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu. Năm 2011, dù VIB có tăng trưởng

cả về doanh số lẫn thị phần dư nợ và tín dụng nhưng so với thị trường, các đối thủ

dẫn đầu và đứng sau liền kề đều tăng trưởng mạnh để gia tăng khoảng cách thứ hạng

hoặc vượt qua VIB. Hiện nay các ngân hàng TMCP dẫn đầu là ACB, Sacombank,

Eximbank và Techcombank.

Căn cứ vào các chỉ tiêu so sánh trong Bảng 2.2 dưới đây, so với các đối thủ

nằm trong top cạnh tranh trực tiếp, quy mô vốn của VIB vẫn còn thấp so với nhiều

ngân hàng trong nhóm TMCP. Tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) chỉ

đứng sau ACB và vượt khỏi Sacombank và Eximbank chứng tỏ VIB sử dụng hiệu

quả vốn chủ sở hữu. Tỷ lệ nợ xấu của VIB vẫn còn cao so với các đối thủ trong

nhóm. Điều này phản ánh trình độ thẩm định hồ sơ và quản lý rủi ro của VIB chưa

thật sự hiệu quả.

- 47 -

Bảng 2.2: So sánh VIB với một số ngân hàng cạnh tranh chủ yếu

CHỈ TIÊU VIB Eximbank ACB Sacombank

Chỉ tiêu 2010

Vốn điều lệ (tỷ đồng) 2.400 8.800 7.814 6.700

Tổng tài sản (tỷ đồng) 56.635 65.448 167.881 104.019

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 610 1.533 2.838 1.901

ROE (%) 24.3 8,65 31.8 16.56

Chỉ tiêu 2011

Vốn điều lệ (tỷ đồng) 4.000 10.560 9.376 9.179

Tổng tài sản (tỷ đồng) 93.827 131.1 11 205.103 141.799

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 1.051 2.378 2.001 2.426

13.51 28.9 24.2 ROE (%) 15.00

4.472 6.749 3.243 Tổng số nhân viên 7.200

183 320 135 Số lượng điểm giao dịch 366

1.42 0.34 1.59 Tỷ lệ nợ xấu (%) 0.8

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng qua các năm [8][9][10][11]

2.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn

Với tốc độ tăng trưởng trung bình khoảng 30% năm và tỷ suất sinh lợi cao,

ngành ngân hàng thực sự là mảnh đất màu mỡ cho các nhà đầu tư đều muốn giành

lấy. Với quy định mới nhất về mức vốn pháp định của các tổ chức tín dụng, mối đe

dọa xâm nhập ngành hiện nay tập trung xuất phát từ những tập đoàn có tiềm lực tài

chính lớn và chủ yếu xuất phát từ 2 nhóm đối thủ chính là:

- Các ngân hàng nước ngoài.

- Các tập đoàn tài chính trong nước.

Theo lộ trình mở cửa WTO, các ngân hàng nước ngoài sẽ được hưởng đối xử

quốc gia và sẽ dần thâm nhập mạnh vào thị trường kể cả về hoạt động lẫn mức độ đầu

tư như các ngân hàng nội địa. Với kinh nghiệm về kỹ năng quản lý và phát triển sản

phẩm dịch vụ, các ngân hàng nước ngoài đặc biệt là ngân hàng bán lẻ sẽ là đối tượng

- 48 -

cạnh tranh lớn đối với hệ thống các ngân hàng nội địa trong việc chiếm lĩnh và mở

rộng thị phần. Bảng 2.3 dưới đây cho thấy môi trường cạnh tranh hiện nay của VIB.

Bảng 2.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VIB

ACB Sacombank Eximbank VIB

Các yếu tố cạnh tranh

Phân Loại Phân loại Phân loại Phân loại Mức độ quan trọng Số điểm quan trọng Số điểm quan trọng Số điểm quan trọng Số điểm quan trọng

(1) (2) (3) (5) (7) (4)= 3*2 (6)= 5*2 (8)= 7*2

4 4 1. Vốn điều lệ 3 4 0.2 5% 0.2 0.2

4 4 2. Dư nợ cho vay 4 3 0.4 10% (9) (10)= 9*2 0.15 0.4 0.4 0.3

4 3 3. Huy động vốn 3 3 0.4 10% 0.3 0.3 0.3

4 3 4. Tổng tài sản có 2 2 0.2 5% 0.15 0.1 0.1

4 3 5. ROE 2 3 0.2 5% 0.15 0.1 0.15

3 3 6.Uy tín thương hiệu 3 3 0.45 15% 0.45 0.45 0.45

4 4 4 4 0.2 5% 0.2 0.2 0.2 7.Tỷ lệ nợ khó đòi (NPL)

2 3 2 2 15% 0.45 0.3 0.3 0.3 8. Chất lượng dịch vụ

4 3 9. Nguồn nhân lực 3 3 0.4 10% 0.3 0.3 0.2

3 3 2 2 0.3 10% 0.3 0.2 0.2 10. Sự đa dạng dịch vụ

3 3 2 2 0.3 0.3 0.2 0.2 10% 11. Mạng lưới chi nhánh

Tổng số điểm 100% 3.5 3.05 2.75 2.55

quan trọng

Nguồn: Phân tích thông tin thị trường của tác giả luận văn tháng 11/2011

Qua Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh bốn ngân hàng cho thấy trong

nhóm các ngân hàng cổ phần lớn, đứng đầu là ACB với 3,65 điểm. Trong đó ngân

- 49 -

hàng Eximbank và VIB gần như là tương đương nhau vì mức độ chênh lệch điểm số

không lớn, chỉ có Sacombank và ACB là có phần vượt trội hơn hẳn so với VIB.

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế

Sự bùng nổ công nghệ kéo theo sự phát triển mạnh của nền kinh tế đã cho ra

đời nhiều sản phẩm thay thế các sản phẩm ngân hàng truyền thống. Đó là các sản

phẩm bảo hiểm, tiết kiệm bưu điện… Sự ra đời các loại sản phẩm này đem đến cho

khách hàng nhiều tiện ích mới, chẳng hạn như khách hàng mua bảo hiểm như một

hình thức tiết kiệm (được hưởng lãi) đồng thời bảo vệ được tài sản và con người.

Bên cạnh đó, các kênh đầu tư thông qua sàn giao dịch bất động sản, thị trường

chứng khóan cũng thu hút một dòng vốn lớn chảy vào khiến ngân hàng có thể bị

mất đi một lượng vốn có thể huy động.

2.3. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

Ngân hàng Quốc tế Việt Nam

2.3.1. Thương hiệu và dịch vụ

Năm 2009, Ngân hàng TMCP Quốc Tế (VIB) triển khai thành công chương

trình tái định vị thương hiệu bài bản, chuyên nghiệp, nằm trong chiến lược phát triển

tổng thể đón đầu cơ hội của giai đoạn mới. Biểu tượng mới của VIB mang hình dáng

một người đang dang rộng cánh tay, thân thiện, chào đón, với khẩu hiệu mới “Ngân

hàng tận tâm” vừa phản ánh các giá trị nội tại vốn có, vừa phản ánh các giá trị mà

VIB muốn có và đang xây dựng, hoàn thiện, với mục tiêu mang lại những lợi ích cao

nhất cho khách hàng, cổ đông, cán bộ, nhân viên và toàn xã hội. VIB ý thức rằng

không chỉ logo, màu sắc thương hiệu mới, hay câu khẩu hiệu mới, mà bản thân các

sản phẩm, dịch vụ và cao hơn nữa là thái độ phục vụ, ứng xử của từng cán bộ VIB

đều ảnh hưởng tới thương hiệu VIB. Mọi nỗ lực xây dựng thương hiệu là để VIB

được nhớ đến với những tình cảm tốt đẹp, là động lực thúc đẩy khách hàng, nhà đầu

tư, nhân lực giỏi...

Xác định các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là phân khúc khách hàng trọng

tâm cùng với các khách hàng doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài, VIB thực hiện chiến lược nghiên cứu thị trường để tạo ra sản phẩm linh hoạt

phù hợp cho từng phân khúc như: tài khoản tiền gửi thanh toán, tàì khoản kinh tế EA,

- 50 -

tài khoản tiền gửi thanh toán Overnight 100, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh

nghiệp, hỗ trợ cho vay mua xe doanh nghiệp… Đặc biệt VIB rất chú trọng đến những

tiện ích gia tăng cho khách hàng mở tài khoản như: mở tài khoản tận nơi cho khách

hàng doanh nghiệp, chọn tài khoản số đẹp, phát lộc, ưu đãi về phí giao dịch…

Các chương trình khuyến mãi được triển khai liên tục với quà tặng hấp dẫn với

từng thời điểm trong năm đã đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng, đặc biệt là

Khách hàng cá nhân khi gửi tiết kiệm như: khuyến mãi nhân dịp Tết Nguyên đán

“Quà tặng đầu xuân”, khuyến mãi mùa hè “Quà tặng ngọt ngào”; chương trình “Cảm

ơn niềm tin” nhân dịp sinh nhật Ngân hàng; chương trình “Ấm áp niềm tin” nhân dịp

Noel và Tết Dương lịch… Ngoài ra VIB còn dành một nguồn vốn lớn hỗ trợ cho các

nhu cầu cho vay vốn đa dạng của người dân từ cho vay mua nhà, vay mua ôtô, vay

tiêu dùng, vay kinh doanh cá nhân, vay du học với mức lãi suất ưu đãi.

2.3.2. Cấu trúc quản trị, điều hành

Hệ thống bộ máy quản trị, điều hành của VIB được cấu trúc như sau:

Hội đồng quản trị (HĐQT): Hàng năm, HĐQT xem xét và điều chỉnh các

kế hoạch kinh doanh mang tính chiến lược trung và dài hạn đảm bảo hoạt động kinh

doanh của VIB phù hợp với diễn biến của thị trường. HĐQT phê duyệt ngân sách hoạt

động hàng năm cho ngân hàng, kiểm soát định kỳ kết quả kinh doanh, hoạt động

kiểm soát nội bộ, hoạt động quản lý rủi ro của ngân hàng và các kế hoạch hành

động của Ban điều hành.

Ban kiểm soát HĐQT: Ban kiểm soát thực hiện kiểm tra thường xuyên

hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống

kiểm tra và kiểm toán nội bộ ngân hàng. Ban kiểm soát báo cáo Đại hội cổ đông về

tính chính xác, trung thực và hợp pháp của chứng từ kế toán, báo cáo tài chính và hoạt

động của hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ.

Ủy ban Quản lý Tài sản Nợ - Có (Ủy ban ALCO): Ủy ban ALCO quản lý

Bảng cân đối kế toán của ngân hàng phù hợp với chính sách phát triển của Ngân

hàng Quốc Tế Việt Nam; quản lý rủi ro thanh khoản và rủi ro thị trường gắn với các

hoạt động của ngân hàng; tối đa hóa thu nhập của Bảng cân đối kế toán; gia tăng giá

trị doanh nghiệp cho các cổ đông; đảm bảo sự tuân thủ các chính sách pháp luật về tỷ

- 51 -

lệ an toàn trong hoạt động của ngân hàng.

Ủy ban Tín dụng: Ủy ban tín dụng phê duyệt định hướng và cơ cấu dư nợ

của toàn hệ thống Ngân hàng Quốc Tế theo mặt hàng, lĩnh vực, ngành nghề, địa bàn

kinh doanh; quyết định chính sách tín dụng gồm cả chính sách khách hàng dựa trên

nguyên tắc về rủi ro, tăng trưởng và lợi nhuận cho ngân hàng; thông qua chính

sách về lãi suất cho vay và các loại phí; quyết định các chính sách dự phòng rủi ro tín

dụng và phê duyệt các khoản đầu tư tín dụng.

Ban điều hành: Bộ máy hoạt động của ngân hàng được chia thành 06 khối

chức năng : Khối chức năng hỗ trợ và giao dịch tại Hội sở, Khối Quản lý Tín dụng,

Khối khách hàng doanh nghiệp, Khối khách hàng cá nhân, Khối nguồn vốn và ngoại

hối, Khối Chi nhánh và Dịch vụ. Đứng đầu mỗi khối là Tổng Giám đốc hoặc Phó

Tổng Giám đốc trong vai trò Giám đốc Khối.

Các khối chức năng được phân chia theo định hướng khách hàng và thực

hiện những nhiệm vụ chuyên môn riêng theo mục tiêu chung của Ngân hàng Quốc Tế

Việt Nam. Sự phân công này cho phép các khối nghiệp vụ chuyên môn hóa hoạt

động của mình bảo đảm phát huy tối đa những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm

của đội ngũ nhân viên trong việc phục vụ khách hàng. Việc bố trí nhân sự trong từng

khối được thực hiện trên cơ sở nguyện vọng và sự thích nghi với công việc của cán bộ

nhân viên ngân hàng.

2.3.3. Nguồn lực tài chính

Từ năm 2006 đến nay, VIB luôn hoạt động hiệu quả thể hiện qua Vốn điều lệ

và Tổng tài sản tăng qua các năm. Năm 2007, tổng tài sản đạt 39,3 tỷ đồng, vượt

57,3% so với kế hoạch đầu năm, tăng 138 lần so với năm trước tăng gần 20 lần so với

2003, với mức tăng trưởng trung bình hơn 100% năm. Trong đó tài sản sinh lời chiếm

tỷ trọng hơn 95,64% (cao hơn 2,06% so với năm 2006). Năm 2008, khi thị trường tài

chính ngân hàng thế giới và Việt Nam gặp nhiều khó khăn với sự sụp đổ của hàng

loạt các tổ chức tài chính lớn trên thế giới, VIB vẫn duy trì kết quả hoạt động kinh

doanh khả quan tuy gặp nhiều khó khăn thách thức, vốn điều lệ tuy không tăng nhưng

tổng tài sản đạt trên 34 nghìn tỷ đồng, tỷ lệ an toàn vốn mức tối thiểu luôn lớn trên

8%. Qua năm 2009, VIB đã có những phát triển tích cực, cụ thể: vốn điều lệ tăng

- 52 -

2.400 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 113% kế hoạch đề ra. Năm 2010, quy mô tổng tài sản

đạt đạt gần 94.000 tỷ đồng tăng 65.9% so với năm 2009. Một sự kiện nổi bật của

VIB đó là tháng 9/2010 ngân hàng lớn nhất nước Úc Commonwealth Bank of

Australia (CBA) đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của Ngân

hàng Quốc tế (VIB) với tỉ lệ sở hữu 15% giúp năng lực tài chính của VIB được nâng

cao, vốn điều lệ của VIB đã tăng 18%, đạt 4.000 tỉ đồng; vốn chủ sở hữu tăng 56%,

đạt 6.573 tỉ đồng. Và với kế hoạch nâng tỉ lệ nắm giữ lên 20% của CBA, vốn chủ sở

hữu của VIB dự kiến sẽ vượt 8.000 tỉ đồng trong năm 2011.

2.3.4. Môi trường làm việc

Với quyết tâm phát triển Ngân hàng Quốc Tế thành một trong những ngân

hàng dẫn đầu thị trường Việt nam, Ban Hội đồng quản trị và Ban điều hành đều dốc

hết lòng làm việc, đoàn kết nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Với sự đồng lòng của các

cấp cao nhất của ngân hàng đã tạo ra được một môi trường làm việc dân chủ, minh

bạch. Mọi người đều có thể trao đổi, đưa quan niệm, ý kiến của mỗi cá nhân về một

vấn đề cần được giải quyết. Không nhất thiết đó là cấp bậc chức danh nào, vấn đề

cuối cùng là hiệu quả công việc. Điều này tạo điều kiện cho toàn bộ tập thể nhân viên

ngân hàng phát huy tính sáng tạo và khả năng làm việc, tính năng động của mỗi cá

nhân. Mỗi nhân viên đều có thể đóng góp ý kiến, các ý tưởng sáng tạo mới đều được

khuyến khích và được hỗ trợ. Những hướng giải quyết, cải tiến quy trình nghiệp vụ

nhằm giảm chi phí , giảm thiểu rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng doanh thu,

tất cả góp phần vào sự thành công của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam.

2.3.5. Văn hóa tổ chức

VIB đã xây dựng được một văn hóa tổ chức của riêng mình và được truyền

đạt đến toàn bộ nhân viên của ngân hàng. Giá trị văn hóa của Ngân hàng Quốc

Tế đã tạo nên những nét đặc trưng về tư duy, hành động trong kinh doanh, tác

phong, thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ nhân viên VIB được thể hiện qua

các giá trị sau:

2.3.5.1. Phương châm hoạt động

VIB thực hiện khầu hiệu “Luôn gia tăng giá trị cho bạn!”. “Bạn” ở đây chính

là khách hàng. Khách hàng bao gồm cả khách hàng bên trong và khách hàng bên

- 53 -

ngoài. Tất cả những sản phẩm, dịch vụ của VIB cung cấp cho khách hàng đều đem

đến giá trị gia tăng cho khách hàng. Phương châm hoạt động này hướng yêu cầu các

mục đích sau:

Ý thức cán bộ nhân viên ngân hàng trong mọi hành động, tư duy công việc của

mình phải tạo ra giá trị gia tăng, ngân hàng không chấp nhận các công việc trùng lắp,

tốn nhiều thời gian nhưng không đem lại hiệu quả.

Đối với khách hàng bên ngoài: Khi khách hàng giao dịch, tiếp xúc với VIB

đều nhận được giá trị tăng thêm cho các nhu cầu của mình.

2.3.5.2. Cam kết của ngân hàng

Với khách hàng

- Thuận tiện, nhanh chóng.

- An toàn, bảo mật.

- Đa dạng sản phẩm với giá cạnh tranh.

Với nhân viên

- Môi trường làm việc chuyên nghiệp, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.

- Văn hóa làm việc hướng tới khách hàng, tôn vinh cá nhân làm việc tốt.

- Cơ hội phát triển khả năng làm việc và sự nghiệp.

Với cổ đông

- Giá trị đầu tư tăng trưởng bền vững.

- Ngân hàng không ngừng phát triển và phát triển lâu dài.

- Ngân hàng là tổ chức có trách nhiệm đóng góp vào sự phát triển của xã hội.

2.3.5.3. Năm giá trị cốt lõi của ngân hàng

1. Hướng đến khách hàng

Khách hàng là trọng tâm của mọi họat động của ngân hàng. Từ cơ cấu tổ chức

của VIB được thiết lập sao cho đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả nhất.

Quy trình, nghiệp vụ được thiết kế luôn được cải tiến vừa đảm bảo an toàn hoạt động

của ngân hàng, vừa phục vụ khách hàng tốt nhất. Sản phẩm, dịch vụ không ngừng

đa dạng hóa và hoàn thiện theo nhu cầu khách hàng. Đội ngũ nhân viên ngân hàng

luôn được đào tạo về kiến thức và kỹ năng để có thể phục vụ, tư vấn khách hàng

một cách chuyên nghiệp tạo sự thỏa mãn và tin tưởng nơi khách hàng.

- 54 -

2. Năng động - sáng tạo

Với giá trị cốt lõi này, Ban lãnh đạo ngân hàng đã tạo ra được văn hóa môi

trường làm việc cởi mở, thân thiện, mỗi nhân viên đều có thể phát huy khả năng

làm việc của mình một cách tốt nhất. Quy trình, quy định, cơ cấu tổ chức thể hiện

rõ quyền lợi và trách nhiệm đến từng chức danh. Thông tin được truyền đạt thông

suốt và minh bạch. Môi trường làm việc như vậy đã kích thích tính sáng tạo, năng

động, sự nhiệt huyết và cống hiến của mỗi thành viên VIB vì mục tiêu chung của

ngân hàng. Và để thực hiện giá trị này, việc tuyển dụng những người tài, trẻ tuổi

là định hướng chung của VIB.

3. Hợp tác - chia sẻ

Mỗi cá nhân VIB là những người giỏi, có trình độ và mỗi người sẽ có những

mặt mạnh và những điểm yếu riêng. Vì vậy nhằm phát huy tối đa các mặt mạnh

của mỗi cá nhân và hạn chế điểm yếu, mỗi nhân viên tại VIB đều phải giúp đỡ,

chia sẻ kinh nghiệm của mình với các đồng nghiệp, đặc biệt là quan tâm, hướng dẫn

tận tình các nhân viên mới. Mỗi người đều cởi mở, cạnh tranh lành mạnh nhưng hỗ

trợ lẫn nhau vì mục tiêu cuối cùng là hiệu quả công việc. Hình thức làm việc nhóm là

một việc làm rất được khuyến khích tại VIB.

4. Trung thực - Tin cậy

Giá trị văn hóa này là điều cần thiết cho mỗi doanh nghiệp, mỗi cá nhân.

Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc thù, liên quan đến tiền tệ thì

yêu cầu về tính trung thực- tin cậy đòi hỏi rất cao. Đây là yêu cầu về yếu tố đạo đức

của mỗi cá nhân, từ đó tạo nên một hình ảnh ngân hàng trung thực - tin cậy trong

lòng công chúng.

5. Tuân thủ tuyệt đối

Đây là giá trị bắt buộc đối với từng thành viên VIB. Vì ngân hàng là ngành

mang tính chuẩn hóa cao trong mọi họat động, và việc quản lí rủi ro là một trong

những mục tiêu hàng đầu của ngân hàng. Niềm tin của công chúng đối với hệ thống

ngân hàng gần như là tuyệt đối. Vì thế, việc tuân thủ các quy trình, nghiệp vụ, quy

định trong ngân hàng là một yêu cầu tuyệt đối nhằm đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu

quả của ngân hàng.

- 55 -

Với những nét chuẩn mực văn hóa được nêu ở trên đã tạo lập và duy trì

một môi trường nội bộ VIB thuận lợi, tạo kết nối các thành viên ngân hàng, mối quan

hệ trong nội bộ bền vững, lành mạnh. Và chính các chuẩn mực văn hóa đã xác định

được cho Ban điều hành phương hướng quản lý cũng như là kim chỉ nam cho mọi

thành viên VIB trong từng hành vi ứng xử của mình.

2.3.6. Nguồn nhân lực

Trong gần 15 năm xây dựng và phát triển, Ban lãnh đạo VIB luôn xác định

nguồn nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của ngân hàng. Xác định

được tầm quan trọng đó, VIB đã dành nhiều nguồn lực cũng như đầu tư một cách

nghiêm túc để tạo dựng môi trường làm việc trẻ, năng động, tối đa hóa sức sáng tạo

của từng thành viên.

Tính đến năm 2010, VIB đạt số lượng nhân viên là 3.243 người. Trong đó, các

cán bộ nhân viên có trình độ Cao đẳng, Đại học chiếm 88,4%; trình độ trên Đại học

chiếm 3,1%, VIB được coi là một ngân hàng trẻ với 71,3% nhân viên có tuổi đời dưới

30 tuổi. Đây là nguồn lao động trẻ, có trình độ và tinh thần cầu tiến được xác định là

nguồn lực cốt lõi cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong

thời gian tới.

VIB đã đầu tư nhiều vào công tác đào tạo với hai Trung tâm đào tạo lớn, đầy

đủ các trang thiết bị theo tiêu chuẩn quốc tế được thành lập tại HN và TP HCM. Các

chương trình đào tạo cũng liên tục được cải tiến, cập nhật để phù hợp với tình hình

kinh doanh thực tế.

Năm 2010 đã đánh dấu sự kiện quan trọng trong lịch sử phát triển của VIB. Đó

là việc CBA – một trong những ngân hàng bán lẻ lớn nhất của Úc đã trở thành cổ

đông chiến lược của VIB. Trên cơ sở hợp tác này, VIB sẽ có cơ hội được tiếp nhận sự

chuyển giao năng lực và kinh nghiệm quản lý từ một tổ chức ngân hàng bán lẻ đã có

hơn 100 năm kinh nghiệm ở Úc và trên thế giới. Một trong những cam kết được thực

hiện sớm nhất trong quá trình chuyển giao năng lực từ phía đối tác CBA chính là việc

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có của VIB. Đây chính là 1 điểm mạnh

trong việc phát triển nguồn nhân lực tại VIB, giúp cho VIB có vị thế khác biệt trên thị

trường và là một quyền lợi phi vật chất dành cho mỗi CBNV của VIB.

- 56 -

2.3.7. Công nghệ thông tin

VIB luôn coi công nghệ là nền tảng để tạo lên giá trị của sự thành công bằng

việc đổi mới và hiện đại hóa công nghệ, dựa trên nền tảng công nghệ tạo ra các sản

phẩm ngân hàng có tính sáng tạo cao và tối ưu hóa về chi phí và lợi nhuận. Năm

2008, VIB chính thức thành lập Khối Công nghệ - Thông tin ngân hàng với 9 phòng

ban hoạt động trong các phạm vi chuyên biệt. Ngoài hệ thống corebanking, internet

banking, VIB ra mắt dịch vụ ngân hàng điện tử VIB4U với hàm lượng và giá trị công

nghệ cao. Dịch vụ này được cung cấp tới cả là đối tượng là cá nhân và doanh ngiệp

với những tính năng của một hệ thống ngân hàng cơ bản.

Hệ thống ngân hàng điện tử VIB còn triển khai dịch vụ kết nối thanh toán với

các đối tác Smartlink, VNPay, VietnamIT, Chợ điện tử, VNDebit, Vinagame,

VTConline, mobivi cung cấp tới khách hàng các dịch vụ mua bán trực tuyến, thanh

toán vé máy bay, kết nối chứng khóan …

VIB luôn được các Tổng công ty và Bộ ban ngành chính phủ lựa chọn làm đơn

vị cung cấp giải pháp quản lý dòng tiền và quản lý nguồn thu ngân sách nhờ việc áp

dụng công nghệ và tính bảo mật cao. Đặc biệt kể đến việc triển khai thành công giải

pháp quản lý phí và lệ phí hải quan được Tổng cục hải quan đánh giá cao về mức độ

thành công và trở thành ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ này tại Việt Nam.

2.4. Đánh giá các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân

hàng Quốc tế Việt Nam

2.4.1. Cơ hội

2.4.1.1. Cơ hội từ môi trường vĩ mô

Môi trường chính trị - xã hội ổn định: Ngành ngân hàng là một ngành hoạt

động rất nhạy cảm với yếu tố chính trị. Sự ổn định về chính trị - xã hội giúp ngân

hàng Việt Nam tiếp tục phát triển ổn định. Trong khi tình hình thế giới đang có

những chuyển biến phức tạp thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho

khách du lịch và các nhà đầu tư. Sự ổn định trong chính trị - xã hội cũng chính là

một nhân tố quan trọng kéo nguồn vốn tích lũy trong dân cư thành nguồn vốn huy

động của các ngân hàng.

- 57 -

Trong 10 năm thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2001 - 2010,

Việt Nam đã tranh thủ thời cơ, thuận lợi, vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, nhất là

những tác động tiêu cực của hai cuộc khủng hoảng tài chính - kinh tế khu vực và toàn

cầu. Nền kinh tế đạt được những thành tựu to lớn với tốc độ tăng trưởng bình quân

7,26%/năm. Như vậy, chính sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của nền kinh tế

Việt Nam trong nhiều năm trở lại đây là một trong những điều kiện rất thuận lợi cho

sự phát triển của thị trường tài chính Việt Nam.

Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được

hoàn thiện tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng mới. Luật Ngân hàng mới bắt đầu có hiệu lực từ 1/1/2011 sẽ có nhiều quy

định mới, trong đó quan trọng nhất là quy định về lãi suất giúp cơ chế điều hành lãi

suất mang tính thị trường hơn, hạn chế được sự áp đặt mang tính hành chính, ép lãi

suất phải gò bó theo mục tiêu kiềm chế lạm phát. Từ đó, các NHTM cũng chủ động

hơn trong việc điều chỉnh lãi suất sát với thực tế thị trường, các doanh nghiệp dễ

dàng hơn trong việc cân đối nguồn vốn và tiếp cận với vốn ngân hàng.

Hội nhập quốc tế giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam tiếp cận và

chuyên môn hóa các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Chính hội nhập quốc tế cho

phép các ngân hàng nước ngoài tham gia các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam, buộc

các ngân hàng thương mại Việt Nam phải chuyên môn hóa hơn về nghiệp vụ ngân

hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, quản trị tài sản có. Bên cạnh đó, các ngân

hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế dễ dàng hơn, hiệu quả tăng

lên trong huy động và sử dụng vốn. Các ngân hàng trong nước sẽ phản ứng nhanh

nhạy, điều chỉnh linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối

đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. Hội nhập còn tạo ra động lực thúc đẩy trong

việc nâng cao tính minh bạch của hệ thống ngân hàng VN.

Việc mở cửa thị trường hàng hóa xuất khẩu Việt Nam là một cơ hội tốt để

các ngân hàng mở rộng kinh doanh. Các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung

và VIB nói riêng có nhiều cơ hội kinh doanh hơn, nhiều khách hàng hơn trong lĩnh

vực xuất nhập khẩu.

2.4.1.2. Cơ hội từ môi trường vi mô

- 58 -

Tiềm năng của thị trường tài chính phục vụ doanh nghiệp và dân cư còn rất

lớn, khi thị trường dịch vụ tài chính mở cửa, áp lực cạnh tranh sẽ thúc đẩy cả ngân

hàng trong nước không ngừng tự đổi mới mình.

Tập quán, thói quen sử dụng các tiện ích ngân hàng của người dân đã hình

thành và đang ngày càng rõ nét khi nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại được du

nhập vào Việt Nam. Gia nhập WTO, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng sẽ tăng cao,

nhất là dịch vụ ngân hàng quốc tế.

Hợp tác toàn diện với hầu hết các ngân hàng Việt Nam tạo điều kiện thuận

lợi cho khách hàng khi cần giao dịch.

Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng: Đã làm tăng hiệu quả hoạt

động, tạo nền tảng cho việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

2.4.2. Nguy cơ

2.4.2.1. Nguy cơ từ môi trường vĩ mô

Hội nhập làm tăng rủi ro đối với hệ thống ngân hàng trong nước do các ngân

hàng nước ngoài nắm quyền kiểm soát một số tổ chức trong nước qua hình thức góp

vốn, mua cổ phần. Trong khi đó, hệ thống pháp luật của Việt Nam cũng như cơ chế

quản lý và hệ thống thông tin, giám sát của NHNN Việt Nam chưa thực sự làm tốt vai

trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô.

Việt Nam nằm trong khu vực phát triển kinh tế năng động của Thế giới nên không

thể tránh khỏi những nguy cơ tiềm ẩn, xuất phát từ chính sự tăng trưởng nhanh của nền

kinh tế như nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá.

Rủi ro ngành gia tăng (lạm phát cao, thanh khoản thấp, chi phí vốn vay

tăng): Trong bối cảnh lạm phát gia tăng, các ngân hàng sẽ phải đối mặt với rủi ro

thanh khoản, chi phí vốn vay tăng cao do chịu sự ảnh hưởng của chính sách thắt

chặt tiền tệ của NHNN.

2.4.2.2. Nguy cơ từ môi trường vi mô

Việc mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập thị

trường tài chính trong nước làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế hơn về

năng lực tài chính, khả năng cạnh tranh, trình độ công nghệ và quản trị kinh doanh

hơn hẳn các ngân hàng VN. Với những cam kết về cắt giảm thuế quan và xóa bỏ

- 59 -

chính sách bảo hộ của Nhà nước sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh đối với các doanh

nghiệp VN. Một số doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về tài chính và nguy cơ gia tăng nợ

quá hạn là khó tránh khỏi cho các ngân hàng VN. Phải cạnh tranh đối với các đối thủ

có ưu thế hơn hẳn về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản trị kinh

doanh. Bởi vậy ngân hàng sẽ dễ gặp rủi ro nếu thiếu dự báo và không có biện pháp

thích ứng tình hình.

Cạnh tranh giữa các ngân hàng và các định chế tài chính trong nước ngày

càng gay gắt: Cạnh tranh giữa VIB và các NHTM Cổ phần hàng đầu, cạnh tranh giữa

VIB và các NHTM Quốc doanh.

Khách hàng ngày càng khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân

hàng: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài chính, đầu tư, ngân

hàng của người dân ngày càng tăng, khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất

lượng dịch vụ ngân hàng. Do đó, thách thức luôn phải cải thiện khả năng phục vụ

khách hàng là điều tiên quyết của VIB.

Đối với những khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ theo định hướng của

VIB, do hạn chế về vốn, kỹ thuật, nguồn lực nên có thể tạo ra những tiềm ẩn rủi ro

cho ngân hàng. Bên cạnh đó, tính gắn bó của đối tượng khách hàng này không cao vì

phần lớn các doanh nghiệp này không có chiến lược phát triển dài hạn, nên rất dễ có

những thay đổi về quan hệ với ngân hàng.

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán còn phổ biến: Mặc dù những

năm gần đây, tỷ lệ tiền mặt trong lưu thông đã giảm đáng kể từ mức 25,2% năm

2000 xuống còn 17% năm 2008, nhưng mức độ này vẫn cao hơn các nước trên thế

giới. Điều này đã hạn chế rất nhiều hiệu quả của các sản phẩm, dịch vụ của ngân

hàng đồng thời dẫn tới nhiều tiêu cực như tăng chi phí lưu thông (in ấn, bảo

quản, tiêu hủy tiền), hoạt động thị trường ngầm như rửa tiền, tham nhũng, hối lộ…

Đây là một thách thức lớn cho các ngân hàng trong quá trình phát triển hoàn thiện

các dịch vụ.

Việc ngày càng xuất hiện các sản phẩm thay thế bảo hiểm, tiết kiệm bưu

điện… cũng là một trong những thách thức lớn đối với hoạt động của ngành ngân

hàng nói chung và hoạt động của VIB nói riêng.

- 60 -

2.4.3. Điểm mạnh

2.4.3.1. Công tác quảng bá thương hiệu

Công tác truyền thông thương hiệu của VIB đã được triển khai tốt qua các

phương tiện thông tin đại chúng như: truyền hình (các kênh VTV1, VTV3, HTV7,

HTV9…) báo giấy, báo mạng đến truyền thông nội bộ: Bản tin nội bộ, email nội

bộ… Kết quả của công tác phát triển thương hiệu thể hiện qua các chỉ số kinh doanh

của VIB đều tăng trưởng tốt qua việc VIB liên tiếp được khách hàng và cơ quan chức

năng công nhận thông qua các giải thưởng: danh hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam”

do Cục thời báo Kinh tế Việt Nam và Cục Xúc tiến Thương mại, Bộ Công thương

trao tặng; Ngân hàng thanh toán xuất sắc, Dịch vụ ngân hàng được hài lòng nhất,

Nhãn hiệu cạnh tranh nổi tiếng; Doanh nghiệp có sản phẩm dịch vụ hài lòng nhất do

độc giả Báo Sài Gòn tiếp thị bình chọn; Doanh nghiệp có sản phẩm uy tín do tạp chí

Tin & Dùng trao tặng.

Các giải thưởng VIB đạt được chính là sự ghi nhận của các cơ quan quản lý

nhà nườc, các tổ chức và cộng đồng đối với những nỗ lực về mọi mặt của VIB.

Những giải thưởng này cũng chính là cam kết để VIB tiếp tục phấn đấu nhiều hơn

nữa và trở thành một ngân hàng ngày một lớn mạnh, an toàn và hiệu quả, đóng góp

vào sự phát triển kinh tế, xã hội chung của đất nước.

Với định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ và quyết tâm trở thành “Ngân

hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất tại Việt Nam”, VIB đã tập trung kiện

toàn và đẩy mạnh hoạt động của Khối ngân hàng bán lẻ, hiện đại hóa quy trình kinh

doanh, thiết kế lại địa điểm giao dịch nhằm tạo thuận tiện cho khách hàng. Song song

với quá trình đó, ngân hàng mở rộng số lượng các chi nhánh trên cả nước, giúp khách

hàng tiếp cận dịch vụ dễ dàng hơn.

Với chính sách chăm sóc khách hàng chu đáo, chất lượng dịch vụ tốt VIB đã

tạo đạt được một lượng khách hàng lớn là các công ty, tập đoàn doanh nghiệp, phát

triển được các mối quan hệ với các Hiệp hội ngành nghề như: Hiệp hội Doanh nghiệp

Thủy sản Việt Nam, Hiệp hội Gỗ, Thép…

- 61 -

2.4.3.2. Cấu trúc quản trị điều hành tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến

khách hàng

Trong đề án tái cơ cấu vào năm 2004, VIB đã xây dựng cơ cấu tổ chức mới

quản lý hiệu quả, phát huy được vai trò của Hội đồng quản trị trong định hướng tương

lai hoạt động của Ngân hàng, trong điều hành tăng cường quản lý rủi ro, nâng cao chất

lượng dịch vụ, hướng phát triển kinh doanh bền vững, có trách nhiệm đối với các cổ

đông, khách hàng và toàn thể nhân viên ngân hàng.

Thông qua cấu trúc quản trị của VIB, có thể thấy được những ưu điểm cơ bản

sau đây:

- Quản lý theo mục tiêu; Hướng đến khách hàng và chất lượng dịch vụ.

- Quy định trách nhiệm cá nhân cho các mục đích và tiêu chí kinh doanh.

- Thể hiện cụ thể trách nhiệm và vai trò của từng thành viên trong VIB và đặc

biệt quan tâm đến quản lý rủi ro.

- Cấu trúc quản lý gọn, thuận tiện trong trao đổi và quyết định nhanh.

- Cấu trúc tổ chức thực tiễn, dễ áp dụng và có thể để phù hợp với các giai đoạn

phát triển của VIB.

2.4.3.3. Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

VIB có một nguồn lực tài chính ổn định và liên tục tăng trưởng qua từng năm.

Đến tháng 9 năm 2011, sau 15 năm hoạt động, VIB đã trở thành một trong những

ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 100 nghìn tỷ đồng

(tương đương trên 5 tỷ USD). VIB hiện có trên 4.000 cán bộ nhân viên phục vụ trên 1

triệu khách hàng tại 150 chi nhánh và phòng giao dịch tại trên 27 tỉnh/thành trọng

điểm trong cả nước. VIB là một trong những ngân hàng chọn phương châm hoạt động

an toàn và phát triển bền vững với hệ số an toàn vốn (CAR) xấp xỉ 14% so với 9% do

ngân hàng nhà nước quy định. Với tầm nhìn “Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng

tới khách hàng nhất tại Việt Nam”, VIB đã áp dụng một cách nhất quán các giải pháp

trong các mô hình kinh doanh của mình nhằm đem đến trải nghiệm tốt nhất cho khách

hàng.

Các chuyên gia kinh tế cho rằng, sự tham gia của CBA – một trong những

- 62 -

ngân hàng hàng đầu thế giới - trong vai trò cổ đông chiến lược là một khởi đầu thuận

lợi của VIB trên chặng đường hợp tác và phát triển. Với trên 100 năm kinh nghiệm,

CBA là một tổ chức tài chính hàng đầu tại Úc, đồng thời, là 1 trong 20 ngân hàng an

toàn nhất thế giới và hiện đứng trong nhóm 10 ngân hàng lớn nhất toàn cầu về giá trị

vốn hóa thị trường.

2.4.3.4. Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

VIB đã tạo được hệ thống thông tin thông suốt. Bất cứ văn bản hay công văn

đều được triển khai trực tiếp từ người phát thông tin đến người có trách nhiệm tiếp

nhận thông tin đó mà không qua trung gian. Vì thế thông tin vẫn mang tính nguyên

thủy, không bị sai khác khi truyền tải. Điều này có được là nhờ hệ thống thông tin nội

bộ của ngân hàng phát triển khá mạnh. Mỗi nhân viên đều có một account riêng với

quy định kiểm soát rất nghiêm ngặt nhằm tránh hiện tượng sử dụng tài nguyên ngân

hàng sai mục đích.

Bằng những yếu tố kể trên đã hỗ trợ, tạo ra được môi trường làm việc minh

bạch, tạo động lực cho các cá nhân VIB phát triển khả năng của mình và từng bước

trưởng thành trong một mái nhà chung VIB.

2.4.3.5. Văn hóa tổ chức được hình thành và phát triển

Xác định rõ mục tiêu trở thành một ngân hàng Việt Nam hoạt động theo các

chuẩn mực ngân hàng quốc tế, phát triển một thương hiệu mạnh theo hướng gắn bó

chặt chẽ với khách hàng, VIB đã không ngừng nỗ lực nhằm xây dựng được nền tảng

văn hóa doanh nghiệp bền vững trong suốt 15 năm qua. Cán bộ, nhân viên VIB làm

việc trong một môi trường năng động, hiện đại và luôn nhận được sự đãi ngộ xứng

đáng từ phía ngân hàng. Đây là những điều kiện tiên quyết tạo nên sự gắn bó lâu dài

của nhân viên đối với tổ chức.

Năm 2009, với sự tư vấn của công ty thương hiệu hàng đầu thế giới

Interbrand, VIB chính thức triển khai chiến lược thương hiệu mới. Không đơn thuần

là sự thay đổi về hình ảnh hay thông điệp truyền thông, với VIB, thay đổi chiến lược

thương hiệu đồng nghĩa với sự thay đổi cốt lõi về mọi mặt, từ suy nghĩ, thái độ ứng

xử hàng ngày của cán bộ nhân viên đến từng sản phẩm dịch vụ, nhằm mang lại nhiều

giá trị hơn nữa cho khách hàng.

- 63 -

Với ý tưởng thương hiệu kết nối nhân văn (Human Connection), với cam kết

luôn nỗ lực, tận tâm phục vụ khách hàng, khẩu hiệu (slogan) của VIB “The heart of

banking” là sự khẳng định cho việc không ngừng tiến lên phía trước của Ban lãnh

đạo ngân hàng.

2.4.3.6. Nguồn nhân lực trẻ với trình độ cao

Nguồn nhân lực của VIB còn rất trẻ với 71,3% nhân viên có tuổi đời dưới 30

tuổi. Trình độ học vấn tương đối tốt với hơn 91,5% nhân viên có trình độ từ Đại học

trở lên. Đội ngũ nhân viên chất lượng cao (trình độ trên đại học) cũng chiếm tỷ trọng

khá với 3,1%. Đây là nguồn lao động trẻ, có trình độ và tinh thần cầu tiến được xác

định là nguồn lực cốt lõi cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ngân hàng.

VIB luôn quan tâm đến công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ với hai trung

tâm đào tạo lớn cùng với đội ngũ giảng dạy, huấn luyện nhiều kinh nghiệm. Việc liên

kết với CBA, một trong những ngân hàng lớn nhất Australia cũng là điều kiện tốt để

chuyển giao năng lực và kinh nghiệm quản lý. Số lượng chuyên gia CBA làm việc tại

VIB sẽ tăng lên 40 người trong năm 2012 và sẽ tiếp tục tăng dần trong các năm tiếp

theo. CBA và VIB cũng sẽ tăng cường hoạt động trao đổi nhân sự giữa 2 bên nhằm

đáp ứng cho việc triển khai các mục tiêu chiến lược nhằm đưa VIB trở thành tổ chức

tài chính hàng đầu tại Việt Nam.

Bên cạnh công tác đào tạo, VIB còn thực hiện tốt các chính sách đối với đội

ngũ cán bộ nhân viên thông qua cơ chế chính sách về thù lao, đãi ngộ, cơ hội thăng

tiến mà qua đó đời sống vật chất tinh thần của cán bộ nhân viên luôn được chú trọng

nâng cao với chất lượng ngày một tốt hơn. Công đoàn cơ sở cũng đã thể hiện trách

nhiệm của mình trong việc chăm lo đời sống nhân viên thông qua các hoạt động vui

chơi, du lịch. Các câu lạc bộ bóng đá, khiêu vũ đã được tổ chức để từng thành viên

trong đại gia đình VIB không chỉ thể hiện sự nhạy bén, thông minh trong công việc,

mà còn có cơ hội để thể hiện năng khiếu thể thao, ca nhạc…Tất cả cùng tạo nên một

nét đẹp văn hóa mang đậm phong cách đặc trưng của một VIB trẻ trung, năng động,

và đầy sức sống.

2.4.3.7. Ứng dụng thành tựu công nghệ thông tin

Việc ứng dụng công nghệ thông tin đạt trình độ cao đã giúp khách hàng của

- 64 -

VIB có thể tiếp cận với dịch vụ ngân hàng mọi lúc mọi nơi như: tra cứu thông tin tài

khoản, chuyển tiền trong nước và quốc tế, gửi tiết kiệm trực tuyến, đặt lịch thanh toán

các hóa đơn, tiền vay thông qua hệ thống SMS và e-mail, nộp hồ sơ vay, thanh toán

lương nhân viên hoặc mở thư tín dụng (L/C) thông qua Internet.

VIB đã thành công trong việc tích hợp các sản phẩm bảo mật của các hãng tên

tuổi hàng đầu thế giới như: Virisign (Mỹ) và TODOS (Thụy Điển) cho ra đời sản

phẩm Thẻ trả trước quốc tế VIB MasterCard. Ưu điểm của thẻ này là có thể thanh

toán hàng hóa, dịch vụ tại các điểm chấp nhận thẻ trên toàn thế giới (phục vụ cho việc

du lịch, học tập và công tác… trên toàn thế giới). Hệ thống công nghệ mạnh đang và

sẽ là lợi thế cạnh tranh quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam.

Ngoài ra, VIB có các cổ đông chiến lược là ngân hàng nước ngoài

Commonwealth Bank of Australia (CBA sẽ giúp VIB cải tiến hệ thống công nghệ

thông tin và công nghệ quản lý).

2.4.4. Điểm yếu

2.4.4.1. Thương hiệu chưa mạnh

Thương hiệu VIB hiện nay đã dần dần được khẳng định, có được một vị trí nhất

định trên thị trường và được dân chúng Việt nam biết đến nhiều hơn từ lúc VIB lựa

chọn chiến lược tái định vị thương hiệu, tăng cường các hoạt động quảng bá trên báo đài,

các chương tình khuyến mãi, tài trợ cho các chương trình từ thiện: gây quỹ vì người

nghèo, chương trình ủng hộ trẻ em chất độc màu da cam, trẻ em xơ hóa cơ delta,.. và

mạng lưới hoạt động phát triển nhiều hơn.

Tuy nhiên, so với các ngân hàng cổ phần đang dẫn đầu thị trường hiện nay

như: Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Sài Gòn thương Tín, Ngân hàng Đông Á,.. thì

thương hiệu Ngân hàng Quốc tế Việt Nam VIB chưa mạnh và chưa được biết đến

nhiều trong tiềm thức của dân chúng, đặc biệt là thị trường ở khu vực phía Nam. Chính

vì vậy mà thị phần của VIB vẫn còn nhỏ so với các ngân hàng thương mại cổ phần

khác. Vì thế, VIB chưa phải là một trong những thương hiệu được dân chúng lựa

chọn hàng đầu khi có nhu cầu giao dịch với ngân hàng. Và đây cũng là một trong

những khó khăn, thách thức lớn trong việc tiếp thị khách hàng của Ngân hàng Quốc

tế Việt Nam.

- 65 -

2.4.4.2. Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn

Kênh phân phối của ngân hàng chủ yếu thông qua 02 kênh chính là: kênh cổ

điển thông qua mạng lưới kinh doanh gồm các chi nhánh, phòng giao dịch và kênh

phân phối hiện đại dựa trên nền công nghệ tiên tiến như hệ thống máy ATM, những

nơi chấp nhận thẻ.

Hiện nay, việc phát triển mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại

Việt Nam nhằm tăng lợi thế cạnh tranh là một trong những mục tiêu hàng đầu của

các ngân hàng, đó cũng là một trong những bước chuẩn bị và cũng là lợi thế của các

ngân hàng trong nước trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Chủ truơng phát triển

mạng lưới hiện nay của VIB là tập trung mở rộng mạng lưới tại các địa bàn phát triển

về kinh tế, tiềm năng về vốn và cơ sở hạ tầng tốt. Tuy mạng lưới hoạt động của VIB

phát triển khá nhanh từ cuối năm 2006, tính đến năm 2010 đã gần 135 địa điểm kinh

doanh. Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại cổ phần đang dẫn đầu thị trường

hiện nay thì mạng lưới này còn rất mỏng, chưa phủ hết ở các vùng kinh tế trọng điểm

cả nước. Ngoài ra hệ thống ATM vẫn còn rất ít, chưa đáp ứng được nhu cầu rút tiền

mặt của khách hàng.

2.4.4.3. Thị phần kinh doanh nhỏ

Trong mục tiêu hoạt động kinh doanh của mình, VIB xác định “Doanh

nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế là đối

tượng khách hàng chủ yếu của VIB”. Đây là một định hướng đúng đắn và hợp lý của

ngân hàng trong giai đoạn phát triển hiện nay. Vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ

chiếm số lượng lớn nhất và giàu tiềm năng nhất trong cộng đồng doanh nghiêp

nhưng hiện nay phần lớn đều gặp khó khăn trong việc tăng cường khả năng cạnh

tranh, hiện đại hóa công nghệ và tiếp cận các nguồn vốn tín dụng.

Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại dẫn đầu trên thị trường như ACB,

Sacombank, Eximbank thì thị phần kinh doanh của VIB vẫn còn hạn chế. Điều này có

thể xuất phát từ việc “tuổi đời” của VIB trong thị trường tài chính Việt Nam còn khá

non trẻ, khoảng 15 năm trở lại, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác đã có một bề

dày lịch sử tồn tại và phát triển.

- 66 -

Vị trí của VIB so với các Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam- 31/8/2010 Thị phần huy động vốn (Tháng 8/2010 so với tháng 8/2009)

Tăng/giảm thị phần Huy động vốn (%)

0.8%

Maritime

0.7%

Tín Nghĩa

0.6%

P.Nam

SHB

0.5%

MB

SeA

0.4%

VIB

HDBank

0.3%

Habu

AnBình

0.2%

SCB

VPBank

0.1%

Dong A

% Tăng trưởng Huy động vốn

Tech

0.0%

0%

30%

60%

90%

120%

150%

Exim

-0.1%

Sacom

-0.2%

-0.3%

ACB

-0.4%

11

The heart of banking

-0.5%

Nguồn: Phòng Phân tích – Tổng hợp VIB [9]

Biểu đồ 2.4: Thị phần huy động vốn của các ngân hàng

Vị trí của VIB so với các Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam- 31/8/2010 Thị phần dư nợ (Tháng 8/2010 so với tháng 8/2009)

Tăng/giảm thị phần Dư nợ (%)

Tín Nghĩa

ACB

SHB

MB

Exim

SeA

Sacom

P.Nam

An Bình

Maritime

% Tăng trưởng dư nợ

HDBank

VIB

Habu

VPBank

Dong A

Tech

SCB

13

The heart of banking

Nguồn: Phòng Phân tích – Tổng hợp VIB [8]

Biểu đồ 2.5: Thị phần dư nợ của các ngân hàng

2.4.4.4. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng

- 67 -

Trong thời gian qua, ngân hàng đã chú trọng nhiều đến công tác nghiên cứu

và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Về sản phẩm

cho vay có cho vay mua xe hơi quốc tế, cho vay mua căn hộ trả góp, cho vay du học,

cho vay tín chấp cán bộ điều hành. Về sản phẩm huy động vốn gồm có: tiết kiệm

thông thường, tiết kiệm tích lũy, các dịch vụ thẻ và kiều hối khác. Tuy nhiên, so với

các ngân hàng cổ phần khác trên thị trường, danh mục sản phẩm của VIB còn hạn chế,

chưa đa dạng và chưa có sự khác biệt hóa sản phẩm, chưa có sản phẩm, dịch vụ đặc

trưng của ngân hàng nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Các sản phẩm tín

dụng như: cho vay mua xe, tài trợ mua nhà còn khó triển khai trong thực tế do việc

tiếp thị và quảng bá sản phẩm chưa rộng rãi, các quy trình, quy chế còn nhiều vướng

mắc. Ngoài ra, các đơn vị kinh doanh chưa khai thác triệt để việc bán chéo sản phẩm

nhằm mang lại những tiện ích gia tăng cho khách hàng. Còn về sản phẩm huy động

vốn, cơ bản vẫn là sản phẩm tiết kiệm thông thường, các sản phẩm huy động khác

chưa được tung ra liên tục để khách hàng chọn lựa, làm hạn chế khả năng huy động

vốn của ngân hàng.

2.5. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh

của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam

2.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của VIB được tác giả xây dựng với các

tiêu chí như sau:

(1) Môi trường chính trị ổn định có ảnh hưởng đến hoạt động ngành. Tác giả

khảo sát mức độ ảnh hưởng của tiêu chí này là 9% đến sự thành công của ngành kinh

doanh, và đây cũng là yếu tố thuận lợi cho ngành ngân hàng nói chung và VIB nói

riêng nên số điểm phản ứng được chia đều cho các ngân hàng. Vì vậy, ma trận xếp

loại: cột (2): 0.09; cột (3): 2.

(2) Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam trong nhiều

năm trở lại đây là một trong những điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của thị

trường tài chính Việt Nam với mức độ quan trọng là 12%. Đây là yếu tố mà VIB

phản ứng rất tốt thể hiện bởi sự phát triển ổn định, liên tục của VIB trong những năm

qua. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2):0.12; cột (3): 4.

- 68 -

(3) Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng tạo

thuận lợi cho việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới của VIB. Tác động

này có ảnh hưởng 10% và VIB phản ứng khá tốt, nhất là đối với hoạt động tín

dụng của VIB. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.10; cột (3): 3.

(4) Sự hội nhập quốc tế giúp VIB tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ

ngân hàng hiện đại, giúp VIB tăng hiệu quả trong huy động và sử dụng vốn. Tác động

bên ngoài này đang có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của VIB với mức độ tác

động 13%. Đây là yếu tố mà ban lãnh đạo VIB r ấ t quan tâm, phản ứng rất cao. Do

đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.13; cột (3): 3.

(5) Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới:

yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến ngân hàng nhưng lại là mục tiêu tương lai của

VIB. Hiện tại, VIB đang có một đối tác chiến lược nước ngoài khá mạnh là CBA. Tận

dụng cơ hội này, VIB đang cố gắng nắm bắt để mở rộng thị trường ra các nước trong

khu vực. Do đó, ma trận xếp loại: cột (2): 0.07; cột (3): 3.

(6) Tiềm năng thị trường: VN vẫn đang là 1 thị trường khá màu mỡ của

ngành ngân hàng. Nhưng VIB vẫn chưa nắm bắt được hết cơ hội này và vẫn đang tìm

kiếm cho mình hướng đi tốt nhất để dành được thị phần. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột

(2): 0.10; cột (3): 2

(7) Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất có sức ảnh

hưởng khá mạnh với hoạt động của ngân hàng. Việc NHNN thay đổi lãi suất nhiều

lần nhằm kiềm chế lạm phát đã đẩy các ngân hàng vào thế khó. Do đó ma trân đánh

giá mức độ ảnh hưởng đến ngành là 13%, và VIB phản ứng trung bình. Vì vậy ma

trận xếp loại: cột (2): 0.13; cột (3): 3.

(8) Tập quán, thói quen sử dụng các tiện ích ngân hàng của người dân đã

hình thành và đang ngày càng rõ nét khi nhiều sản phẩm ngân hàng mới, hiện đại

và VIB phản ứng khá tốt. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 3.

(9) Việc mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập

thị trường tài chính trong nước làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế hơn về

năng lực tài chính, trình độ công nghệ và quản trị. Tiêu chí này có ảnh hưởng rất lớn

- 69 -

đến hoạt động của VIB nên tác giả chọn mức độ 8%, và đây cũng là yếu tố mà VIB

phản ứng trên trung bình. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.08; cột (3): 2.

(10) Việc ngày càng xuất hiện các sản phẩm thay thế bảo hiểm, tiết kiệm bưu

điện… cũng là một trong những thách thức lớn đối với hoạt động của VIB với mức

độ ảnh hưởng 9% đến sự thành công của VIB. Đây cũng là yếu tố mà VIB phản ứng

ít. Vì vậy, ma trận xếp loại: cột (2): 0.09; cột (3): 1.

Bảng 2.4 : Ma trận EFE của VIB

STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại Số điểm quan trọng

0.09

2

0.18

Mức độ quan trọng (2) (3) (4)=(2)*(3)

0.11

4

0.44

1

0.10

3

0.3

2 (1) Môi trường chính trị - xã hội ổn định Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam

0.13

3

0.39

3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng

0.07

3

0.21

4 Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại

0.10

2

0.2

5

0.13

3

0.39

6

0.09

3

0.27

7 Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới Tiềm năng thị trường trong nước lớn Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất

0.08

2

0.16

8 Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

0.09

1

0.09

9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

1.0

2.63

Tổng cộng

Nguồn: Khảo sát trực tiếp của tác giả luận văn tháng 11/2011

- 70 -

Như vậy qua phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, có thể thấy

VIB đang có rất nhiều cơ hội thuận lợi từ môi trường vĩ mô cũng như môi trường vi

mô để phát triển doanh nghiệp. Bảng 2.6 cho thấy tổng số điểm quan trọng của các

nhân tố bên ngoài bằng 2,63 cho thấy VIB phản ứng tương đối tốt với các yêu tố môi

trường bên ngoài, đặc biệt là đối với môi trường kinh tế và sự phát triển của công

nghệ thông tin. Vì vậy, VIB cần phải biết tận dụng được những cơ hội hiện có bên

cạnh việc phòng ngừa nhiều mối đe dọa và các nguy cơ tiềm ẩn để xây dựng một

chiến lược phát triển bền vững, toàn diện.

2.5.2. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của VIB được tác giả xây dựng với các tiêu

chí như sau:

(1) Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro, và hướng đến khách hàng giúp

phát huy vai trò của Hội đồng quản trị trong định hướng hoạt động của VIB, nâng cao

chất lượng dịch vụ, hướng phát triển kinh doanh bền vững. Yếu tố này có ảnh hưởng

rất lớn đối với VIB với mức độ ảnh hưởng là 9%. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2):

0.09; cột (3): 3.

(2) Nguồn lực tài chính là yếu tố then chốt cho sự phát triển của VIB. VIB có

một nguồn lực tài chính ổn định và liên tục tăng trưởng qua từng năm. Tác giả đánh

giá mức độ ảnh hưởng của nguồn lực tài chính hiện nay là 13% đến sự thành công

của ngân hàng. Do đó, ma trận phản ánh cột (2):0.13; cột(3): 3.

(3) Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch với hệ thống kiểm soát nghiêm

ngặt trong từng hoạt động kinh doanh, VIB tạo ra sự hài lòng cho tất cả cán bộ nhân

viên trong quá trình làm việc. Đây cũng là điều mà các ngân hàng cần phải xây dựng

và VIB đã đi trước và đây cũng là thế mạnh của VIB. Vì vậy, ma trận phản ánh cột

(2):0.08; cột(3): 3.

(4)Văn hóa tổ chức: Cán bộ, nhân viên VIB làm việc trong một môi trường

năng động, hiện đại và luôn nhận được sự đãi ngộ xứng đáng từ phía ngân hàng. Đây

là những điều kiện tiên quyết tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức.

Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 8%. Đây cũng

là điểm mạnh của VIB, ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 4.

- 71 -

(5) Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao được xác định là nguồn lực

cốt lõi cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ngân hàng. VIB đã đầu tư vào

công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về các nghiệp vụ mới nhất và hiện đại nhất trong

ngành ngân hàng. Ma trận phản ánh cột (2): 0.12; cột (3): 3.

(6) Việc ứng dụng công nghệ thông tin đạt trình độ cao đã giúp khách hàng

có thể tiếp cận với dịch vụ ngân hàng mọi lúc mọi nơi, tạo lợi thế cạnh tranh so với

các đối thủ trong cùng ngành. Vì vậy, nó chiếm một mức độ quan trong khá cao trong

các tiêu chí đánh giá nội bộ với 15%. Trên cơ sở đó, hệ thống công nghệ mạnh đang

là lợi thế cạnh tranh quan trọng trong hoạt động của VIB. Ma trận phản ánh cột (2):

0.15; cột (3): 4

(7) Uy tín thương hiệu: đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu quyết

định rất lớn đến sự thành công của một ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Ngày

nay, thương hiệu VIB vẫn chưa được nhiều người biết đến do VIB mới thay đổi

biểu tượng thương hiệu. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.10; cột (3): 2.

(8) Thị phần kinh doanh: là một trong những mục tiêu hoạt động của ngân

hàng. VIB đang đánh vào thị phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi tiềm năng khá

lớn từ các doanh nghiệp này. Vì vậy tác giả chọn ma trận phản ánh cột (2): 0.09; cột

(3): 2

(9) Mạng lưới kênh phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối

sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ

ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của một ngân hàng là 10%. Trong

những năm qua VIB tuy phát triển mạng lưới khá rộng nhưng vẫn còn ít so với các

ngân hàng TMCP khác. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 2.

(10) Sản phẩm dịch vụ: các ngân hàng rất chú trọng nhiều đến công tác

nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Tuy nhiên, so với các ngân hàng cổ phần khác trên thị trường, danh mục sản phẩm của

VIB còn hạn chế, chưa đa dạng và chưa có sự khác biệt hóa sản phẩm, chưa có sản

phẩm, dịch vụ đặc trưng của ngân hàng nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Đây là điểm yếu của VIB. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0.08; cột (3): 2.

- 72 -

Bảng 2.5 : Ma trận IFE của VIB

STT Các yếu tố chủ yếu bên trong Phân loại Số điểm quan trọng Mức độ quan trọng

0.09

3

0.27

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)

0.12

3

0.36

1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

0.09

3

0.27

2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

0.10

4

0.4

3 Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

0.10

3

0.3

4 Văn hóa tổ chức

0.13

3

0.39

5 Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

0.11

2

0.22

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

0.09

2

0.18

7 Uy tín thương hiệu

0.09

2

0.18

8 Thị phần kinh doanh

0.08

2

0.16

9 Mạng lưới kênh phân phối

10 Sản phẩm dịch vụ

2.73

1.00

Tổng cộng

Nguồn: Khảo sát trực tiếp của tác giả luận văn tháng 11/2011

Như vậy, VIB đang có những điều kiện khá tốt để phát triển doanh nghiệp. Kết

quả phân tích môi trường nội bộ của VIB cho thấy tổng điểm đạt được là 2,73 chứng

tỏ VIB phát triển khá mạnh về nội bộ. Trong đó các điểm mạnh nổi trội là nguồn lực

trẻ, trình độ học vấn cao và môi trường là việc, văn hóa tổ chức là những điểm mạnh

- 73 -

của VIB. Điều này cho thấy nội lực về con người và văn hóa VIB là những năng lực

lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Tuy nhiên cũng cần khắc phục các điểm

yếu là sản phẩm dịch vụ, thị phần và mạng lưới phân phối.

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, tác giả đã phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên

trong của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam thông qua các công cụ phân tích: Ma trận

phân tích các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận phân tích các yếu tố bên trong IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh. Qua đó, tác giả cũng đã có đánh giá chung về điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Có thể

thấy rằng, VIB thuộc nhóm ngân hàng trên trung bình của thị trường. Bên cạnh

những điểm mạnh mà VIB cần duy trì và tận dụng như cấu trúc quản trị, văn hóa tổ

chức, nguồn nhân lực trẻ.., ngân hàng cũng còn nhiều điểm yếu cần p h ả i có giải

pháp đ ể khắc phục, hạn chế như thị phần kinh doanh, mạng lưới kênh phân phối,

sản phẩm dịch vụ... Đây chính là cơ sở khoa học để tác giả xây dựng chiến lược và đề

xuất những giải pháp thiết thực nhằm phát triển VIB trong chương 3 của Luận văn.

- 74 -

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

3.1. Định hướng xây dựng chiến lược ngành ngân hàng đến năm 2020

Định hướng phát triển khu vực ngân hàng được xác định dựa trên cơ sở những

xu hướng phát triển tất yếu của hệ thống ngân hàng; những mong muốn đạt được; và

khả năng có thể đạt được.

3.1.1. Định hướng

Quyết định số 112/2006-QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt

Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm

2020 xác định:

Mục tiêu phát triển Ngân hàng Nhà Nước (NHNN) Việt Nam đến năm 2010

và định hướng phát triển đến năm 2020.

- Đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN để hình thành bộ máy tổ chức tinh

gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực, năng lực xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ

theo nguyên tắc thị trường dựa trên công nghệ tiên tiến, thực hiện các thông lệ, chuẩn

mực quốc tế về hoạt động của ngân hàng trung ương, hội nhập với cộng đồng tài

chính quốc tế, thực hiện hiệu quả chức năng quản lý nhà nước trên lĩnh vực tiền tệ và

hoạt động ngân hàng, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 phát triển NHNN trở

thành Ngân hàng trung ương hiện đại, đạt trình độ tiên tiến của các ngân hàng trung

ương trong khu vực Châu Á.

- Xây dựng và thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ nhằm ổn định giá trị

đồng tiền, kiểm soát lạm phát, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô, tăng trưởng kinh tế và

thực hiện thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; Điển hình tiền

tệ, lãi suất và tỷ giá hối đoái theo cơ chế thị trường thông qua sử dụng linh hoạt có

hiệu quả các công cụ chính sách tiền tệ gián tiếp.

- Ứng dụng công nghệ thông tin, mở rộng nhanh các lĩnh vực thanh toán không

dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng; Nâng dần và tiến tới thực hiện đầy đủ

tính chuyển đổi của đồng tiền Việt Nam, chính sách tiền tệ tạo điều kiện huy động và

phân bổ có hiệu quả các nguồn lực tài chính; Kết hợp chặt chẽ chính sách tiền tệ với

- 75 -

chính sách tài chính để định hướng và khuyến khích công chúng tiết kiệm, đầu tư và

phát triển sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu phát triển các tổ chức tín dụng (TCTD) đến năm 2010 và định

hướng đến năm 2020.

- Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo

hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong

khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mô hoạt

động lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây

dựng được TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy

đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các

ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.

- Bảo đảm các TCTD, kể cả TCTD Nhà nước hoạt động kinh doanh theo

nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận; Phát triển hệ thống TCTD

hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý

tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng thương mại;

Phát triển các TCTD phi ngân hàng để góp phần phát triển hệ thống tài chính đa dạng

và cân bằng hơn; Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt

là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán với chất lượng cao và mạng lưới phân phối

phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích

ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

- Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh

tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá

nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khà năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận

lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực trong hoạt động tín

dụng.

- Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng; Tách bạch tín dụng chính

sách và tín dụng thương mại trên cơ sở phân biệt chức năng cho vay của ngân hàng

chính sách với chức năng kinh doanh tiền tệ của ngân hàng thương mại; Bảo đảm

quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh. Tạo điều kiện cho các

TCTD trong nước nâng cao năng lực quản lý, trình độ nghiệp vụ và khả năng cạnh

- 76 -

tranh. Đảm bảo quyền kinh doanh của ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài

theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế; Gắn cải cách ngân hàng với cải cách

doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nước; Tiếp tục củng cố lành mạnh hóa và

phát triển các ngân hàng thương mại cổ phần, ngăn ngừa và xử lý kịp thời, không để

xảy ra đổ vỡ ngân hàng ngoài sự kiểm soát của NHNN đối với các TCTD yếu kém;

Đưa hoạt động của quỹ tín dụng nhân dân đi đúng hướng và phát triển vững chắc, an

toàn, hiệu quả.

3.1.2. Các nhân tố chi phối xu hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa ngày càng gia tăng, những bất ổn

khó lường của thị trường toàn cầu ngày càng mạnh mẽ hơn và tiến bộ công nghệ đang

có những tác động mạnh đến sự phát triển hệ thống tài chính trong nước và toàn cầu.

Vì vậy để phù hợp với tình hình này, nền kinh tế rất cần sự năng động của hệ thống

tài chính, đặc biệt là các định chế tài chính trong nước phải được xây dựng vững

mạnh và hiệu quả.

Kinh tế tri thức cùng với những tiến bộ về công nghệ đã xác định lại các quy

tắc của cuộc chơi và sự chuyển đổi môi trường mà các định chế tài chính hoạt động.

Trong một môi trường mới như vậy, khả năng của các định chế tài chính trong việc

cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả nhất sẽ là chìa khóa xác định chức

năng và phạm vi hoạt động của định chế tài chính. Theo đó, khả năng thu được những

lợi ích trong môi trường cạnh tranh mới phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và năng lực

của các định chế tài chính trong việc nhanh chóng thích nghi với môi trường mới và

nắm bắt kịp thời những cơ hội mới.

Thêm vào đó, tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng và chuyển đổi môi trường

đã tạo ra nhu cầu mới cũng như cơ hội cho các doanh nghiệp. Điều này đã đòi hỏi

những dịch vụ tài chính hiệu quả. Đồng thời, sự vững mạnh của các doanh nghiệp, cá

nhân và hộ gia đình sẽ là nhân tố chính để duy trì sự ổn định của cả hệ thống tài

chính.

Khủng hoảng tài chính toàn cầu đặt ra vấn đề phải tái cơ cấu hệ thống tài chính

của từng quốc gia cũng như toàn cầu theo một xu hướng tăng cường khả năng giám

sát và cảnh báo sớm nhằm ngăn ngừa những bất ổn có thể xảy ra.

- 77 -

Như vậy có thể nói, nhìn về tương lai, sự phát triển hệ thống tài chính thế giới

là theo xu hướng phát triển ổn định, bền vững, hiệu quả sẽ đóng vai trò quan trọng

trong phát triển kinh tế.

Đối với hệ thống tài chính Việt Nam nói chung và khu vực ngân hàng nói

riêng, sự phát triển cũng sẽ bị chi phối bởi xu hướng trên vì:

- Hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi Việt Nam phải chấp nhận luật chơi chung

với khu vực và thế giới. Điều này làm gia tăng tính đa dạng trong cơ cấu kinh tế và

tính phức tạp trong các hoạt động tài chính, tiền tệ.

- Kinh tế Việt Nam đến 2020 hướng tới một nước công nghiệp phát triển theo

hướng hiện đại, có thu nhập trung bình (sau đó đến giữa thế kỷ là nước công nghiệp

phát triển, có thu nhập cao), và vai trò của khu vực ngân hàng đối với việc thực hiện

mục tiêu trên sẽ chi phối xu hướng phát triển hệ thống ngân hàng.

3.1.3. Dự báo viễn cảnh ngành ngân hàng đến năm 2020

Giai đoạn 2012-2020 là giai đoạn khai thác triệt để, hiệu quả kênh ngân hàng

hiện đại. Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác và các cổ đông bằng việc tiên

phong cung cấp các giải pháp và dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, thân thiện,

đáng tin cậy cho mọi người dân Việt Nam với những đặc trưng dự kiến như sau:

- Tăng tính đa dạng của khu vực ngân hàng đáp ứng được những yêu cầu ngày

càng đa dạng trong cấu trúc kinh tế.

- Môi trường cạnh tranh trong khu vực ngân hàng ngày càng tăng có khả năng

đưa các định chế tài chính đến với những chiến lược chiếm lĩnh những mảng thị

trường riêng biệt, tạo ra một sức mạnh thị trường thích hợp với họ.

- Trong cấu trúc của khu vực ngân hàng sẽ hình thành các định chế tài chính

có qui mô lớn có thể hoạt động xuyên quốc gia, bên cạnh đó, là các định chế có qui

mô vừa chủ yếu đáp ứng nhu cầu dịch vụ tài chính trong nước và phát triển các tổ

chức tài chính vi mô nhằm góp phần tích cực cho công cuộc xóa đói giảm nghèo của

quốc gia đến năm 2020 và tầm nhìn 2050.

- Ngân hàng Nhà nước thực sự là người cầm lái trên thị trường tiền tệ, chủ

động trong các quyết sách của mình, tạo dựng môi trường pháp lý thuận lợi cho các

tổ chức tín dụng phát triển.

- 78 -

- Hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng được hoàn thiện theo hướng hợp

nhất, mở rộng hợp tác và liên kết với các cơ quan thanh tra giám sát các bộ phận của

thị trường tài chính trong nền kinh tế, trong khu vực và quốc tế. Trong đó, năng lực

thanh tra giám sát được nâng cao lên một cấp độ mới đảm bảo sự ổn định và an toàn

hệ thống trong bối cảnh hội nhập và hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng; các qui định

thanh tra, giám sát thận trọng cần tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế phù

hợp với điều kiện phát triển của hệ thống; thanh tra, giám sát trên cơ sở dự báo và

định lượng rủi ro, ứng dụng mô hình cảnh báo sớm để kịp thời ngăn chặn những bất

ổn có thể xảy ra. Song, điều này cũng cần thiết phải tạo ra môi trường thuận lợi cho

sự phát triển của hệ thống tài chính năng động, hiệu quả.

- Những yếu tố then chốt của hạ tầng tài chính1 sẽ được cấu trúc hoàn chỉnh và

vận hành hiệu quả có thể tạo điều kiện cho sự tiếp cận thuận lợi hiệu quả nguồn tài

chính, cải thiện tính minh bạch và năng lực điều hành, cũng như đảm bảo cho sự ổn

định khu vực tài chính.

Với một cơ sở hạ tầng tài chính vững mạnh sẽ là nền tảng đảm bảo sự ổn định

của cả hệ thống ngân hàng, cùng với sự vững mạnh của các định chế tài chính chủ

đạo trong nước sẽ hình thành nên xương sống của hệ thống tài chính. Đây sẽ là các

yếu tố góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển cao.

3.2. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2020

3.2.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của VIB đến năm 2020

Trong đề án tái cơ cấu ngân hàng vào tháng 08/2004, VIB đã đưa ra cụ thể tầm

nhìn, sứ mạng hoạt động của ngân hàng nhằm định hướng rõ mục tiêu hoạt động kinh

doanh của VIB đến năm 2020 với nội dung như sau:

Tầm nhìn: “…VIB trở thành một trong những ngân hàng sáng tạo và hướng

1 Cấu trúc hạ tầng tài chính của hệ thống ngân hàng gồm các yếu tố then chốt là hệ thống công

nghệ thông tin, hệ thống thanh toán, thị trường tiền tệ liên ngân hàng, các nguyên tắc và tiêu chuẩn tạo điều kiện cho hoạt động của các trung gian tài chính trên thị trường tiền tệ.

tới khách hàng nhất tại Việt Nam”.

- 79 -

Sứ mạng:

- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo

nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

- Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi

trường làm việc hiệu quả.

- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông.

- Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng.

Mục tiêu: Đến năm 2020, VIB sẽ là ngân hàng bán lẻ tốt nhất và hướng

đến mô hình một tập đoàn tài chính đa năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam. Phát

triển phải đi kèm với bền vững, quy mô tài sản có thể không bằng một số ngân hàng

lớn nhưng chất lượng phục vụ và tiện ích phải đạt tiêu chuẩn hiện đại, đa năng.

Thông qua tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu hoạt động kinh doanh, VIB xây

dựng chiến lược kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng như sau:

- Thị trường kinh doanh mà VIB quan tâm là các vùng kinh tế trọng điểm, phát

triển của Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ thông qua mạng lưới các điểm kinh

doanh của VIB được mở tại các tỉnh, thành phố Việt Nam có sự phát triển tốt về kinh

tế như: Hà Nội, Hải phòng, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Vũng Tàu,

An Giang…

- Xác định rõ Doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng chủ yếu của

ngân hàng. Vì thế, ngân hàng sẽ có chính sách đầu tư phát triển cùng đối tượng khách

hàng này, đáp ứng mọi nhu cầu của đối tượng khách hàng này nếu có thể.

Riêng về các chỉ tiêu tài chính đến năm 2020, VIB xác định như sau:

• Vốn điều lệ: 20.000 tỷ đồng (tương đương 1.025 triệu USD

• Tổng tài sản: 250.000 tỷ đồng.

• ROA: 1,8% và ROE: 20%.

• Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ: < 2%.

• Số lượng nhân viên: 9.000 nhân viên.

• Mạng lưới điểm giao dịch: 1.200 điểm, trải dài khắp cả nước và một số

nước trong khu vực ASEAN.

- 80 -

3.2.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt

Nam đến năm 2020

3.2.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT

Từ quá trình phân tích ở chương 2, ta có thể nhận dạng cơ hội, nguy cơ; phân

tích điểm mạnh, điểm yếu cho phép VIB xây dựng ma trận SWOT để lựa chọn

chiến lược. Ma trận SWOT được thiết lập trên cơ sở các cơ hội từ môi trường bên

ngoài được VIB đánh giá là những cơ hội tốt nhất kết hợp với các nguy cơ từ quá

trình hội nhập mà VIB phải đối mặt. Bên cạnh đó, những điểm mạnh của VIB

được rút ra từ việc phân tích, đánh giá năng lực lõi cùng với những điểm yếu còn

tồn tại trong nội bộ ngân hàng cũng được đưa vào ma trận để phân tích. Bảng 3.1

dưới đây phản ánh ma trận SWOT của VIB.

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của VIB

CÁC CƠ HỘI (O) CÁC NGUY CƠ (T)

1. Môi trường chính trị - xã hội ổn định 1. Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn

2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam. 2. Cạnh tranh giữa các ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt.

3. Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng. 3. Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán.

4. Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. 4. Nguy cơ lạm phát, những biến động về tỷ giá, lãi suất…

5. Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước khu vực và trên thế giới.

6. Tiềm năng thị trường lớn.

- 81 -

PHỐI HỢP S/T PHỐI HỢP S/O ĐIỂM MẠNH (S)

lược

1. Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng.

2.Nguồn lực tài chính.

1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S1,S2 S4, S5 + T1, T2, T3, T4) 2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1, S2,S4, S5 + T1, T2, T3, T4) 1. Chiến thâm nhập thị trường (S1, S2, S4, S5, S6+ O1, O2, O3, O4, O5, O6) 2. Chiến lược phát triển thị trường (S1, S2,S3, S4, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6)

lược phát 3. Chiến triển sản phẩm (S1,S2 S4,S5 + O4, O5, O6)

3. Môi trường làm việc dân chủ minh bạch 4. Nguồn nhân lực trẻ, có trình độ học vấn cao. 5. Hệ thống công nghệ thiết bị được đầu tư hiện đại va phát triển. 6. Văn hóa tổ chức được hình thành và phát triển.

ĐIỂM YẾU (W) PHỐI HỢP W/O PHỐI HỢP W/T

1. Thương hiệu chưa mạnh thương

lược phát hiệu + 1. Chiến triển (W1,W2,W4 O4,O5,O6)

2.Mạng lưới kênh phân phối phát triển chưa rộng khắp lược cạnh lãi suất 1. Chiến lược liên minh, hợp tác (W1, W2, W4 +T1, T2, T4) 2. Chiến tranh về (W3,W4 + T1, T2, T3) 3. Chiến lược chỉnh đốn đơn giản ( W4 + O1, O2, O3, O4)

3. Thị phần kinh doanh nhỏ, cơ sở khách hàng chưa bền vững.

4. Sản phẩm chưa đa dạng, chưa đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng.

Nguồn: Phân tích thông tin thị trường của tác giả tháng 11/2011

Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT

Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S4, S5, S6+ O1, O2, O3, O4, O5, O6):

Với chiến lược này, VIB tận dụng những điểm mạnh về vốn, nguồn nhân lực và

- 82 -

công nghệ hiện đại, văn hóa tổ chức của ngân hàng để tăng thị phần hiện nay trên cơ

sở tận dụng những cơ hội là nền kinh tế dần hồi phục sau khủng hoảng, môi trường

chính trị - xã hội ổn định, các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

ngày càng được hoàn thiện, quy mô dân số và thu nhập bình quân đầu người tăng,

hợp tác quốc tế mở rộng khiến nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng cao.

Chiến lược phát triển thị trường (S1, S2, S3, S4, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6):

Với những thế mạnh về phong cách phục vụ cũng như sản phẩm dịch vụ, công

nghệ hiện đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt, VIB hướng đến việc phát triển thêm các

chi nhánh, phòng giao dịch tại các quận huyện, các khu đô thị mới, đồng thời phát

triển mạng lưới kênh phân phối ở thị trường miền Nam đang còn rất nhiều tiềm

năng, và tận dụng cơ hội hợp tác quốc tế để đạt được mục tiêu mở chi nhánh ở thị

trường nước ngoài.

Chiến lược phát triển sản phẩm (S1, S2, S4, S5 + T1, T2, T3, T4): Chiến lược

này nhằm tìm cách tăng trưởng doanh số thông qua cải tiến hoặc sửa đổi những sản

phẩm, dịch vụ hiện tại của ngân hàng. Chiến lược này được thực hiện dựa trên

những điểm mạnh của ngân hàng như trình độ cán bộ cao, công nghệ, thiết bị hiện

đại và cơ cấu tổ chức quản lý tốt; đồng thời tận dụng những cơ hội hiện có như hợp

tác quốc tế giúp cho việc tiếp cận công nghệ mới, sản phẩm dịch vụ mới, trình độ

quản lý, tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới. Chiến lược phát triển sản

phẩm cũng có thể được sử dụng nhằm hạn chế các nguy cơ từ sự xuất hiện của các

đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn, hoặc các nguy cơ về thói quen sử dụng tiền

mặt trong dân cư.

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (S1, S2, S4, S5 + T1, T2, T3, T4): Nhằm nâng

cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh và hạn chế rủi ro ngành,

VIB tận dụng những thế mạnh về trình độ nhân lực, công nghệ hiện đại, cơ cấu tổ

chức quản lý tốt để nghiên cứu thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ với

nhau và có liên hệ với những sản phẩm hiện có nhằm phát triển thị trường mới.

Chiến lược này có thể được áp dụng nhằm tăng cường hơn nữa các hoạt động

marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển để có thể vượt qua nguy cơ phát triển

mạnh từ các đối thủ.

- 83 -

Chiến lược phá t triể n th ương h iệu (W1,W2,W4 + O4,O5,O6): Hiện nay,

thương hiệu VIB vẫn chưa mạnh so với một số các đối thủ cạnh tranh như ACB,

Sacombank, do vậy VIB có thể tận dụng tất cả các cơ hội về phát triển mạng lưới

và marketing để quảng bá thương hiệu .

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản ( W4 + O1, O2, O3, O4): Chiến lược này đòi

hỏi VIB phải tận dụng những cơ hội bên ngoài như sự ổn định của môi trường

chính trị xã hội, tiếp cận kinh nghiệm quản lý và công nghệ mới để có thể đáp ứng

nhu cầu khách hàng.

Chiến lược liên minh, hợp tác (W1, W2, W4, W5 +T1, T2, T4): VIB cần phải

thực hiện tăng trưởng thông qua việc tìm kiếm thêm hợp tác, liên minh với các đối

tác chiến lược để khắc phục điểm yếu về vốn điều lệ, chi phí hoạt động cao, hiệu

quả marketing, nghiên cứu và phát triển thấp đồng thời hạn chế những nguy cơ cạnh

tranh gay gắt của các đối thủ hiện tại, các đối thủ tiềm ẩn và nguy cơ rủi ro ngành gia

tăng.

Chiến lược cạnh tranh về lãi suất (W3, W4 + T1, T2, T4): các ngân hàng cạnh

tranh nhau lãi suất để nhằm đạt được thị phần và khách hàng. Tuy nhiên ngân hàng

nhà nước quy định và áp dụng trần lãi suất để kiềm chế lạm phát nên buộc các ngân

hàng phải tuân thủ theo mức lãi suất chung, đòi hỏi VIB cũng như các ngân hàng phải

tìm những hướng đi mới trong chiến lược kinh doanh của mình nhằm đạt được các

mục tiêu đặt ra của ngân hàng.

3.2.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến

năm 2020

Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận

thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh

giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Cơ sở để cho điểm về mức độ

quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định

tình hình, làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra quyết

định cuối cùng. Vì vậy, ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan các

hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các

- 84 -

chiến lược để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Như vậy, ta có ma trận QSPM

cho nhóm S/O để lựa chọn chiến lược như sau:

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

Phát triển thị trường

Phát triển sản phẩm

S T T

Thâm nhập thị trường

Cơ sở số điểm hấp dẫn

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

1

9

3

3

9

3

9

3

2

12

3

3

9

3

9

4

Lợi thế Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

3

9

3

3

9

3

9

3

Lợi thế Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

16

4

4

4

4

16

16

4 Văn hóa tổ chức

Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch Lợi thế

5

12

3

3

9

4

3

9

Lợi thế

6

9

4

12

3

4

12

Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao Lợi thế

3 Lợi thế Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

7

6

2

4

8

4

8

3

8

6

4

8

4

8

3

thương hiệu Bất lợi Uy tín chưa mạnh

9

6

3

6

4

8

3

Bất lợi 2 Thị phần kinh doanh nhỏ

8

2

3

6

3

6

4

Bất lợi 2 Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn

1 0

Bất lợi Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng

- 85 -

1

3

6

3

6

3

6

Các yếu tố bên ngoài

2

4

16

4

16

3

12

2 Môi trường chính trị - xã hội ổn định. Thuận lợi

3

3

9

3

9

3

9

4 Thuận lợi Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam.

4

3

9

3

9

3

9

3 Thuận lợi Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng.

5

4

12

4

12

3

9

3 Thuận lợi Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

6

3

6

4

8

3

6

3 Thuận lợi Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

7

2

6

2

6

2

6

2 Tiềm năng thị trường trong nước lớn Thuận lợi

8

4

12

3

9

4

12

3 Khó khăn Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ giá, lãi suất.

9

3

6

3

6

3

6

3 Khó khăn Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

3

3

3

3

3

3

2 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

1 0

1 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

177

175

174

TỔNG CỘNG

Nguồn: Phân tích số liệu và thông tin thị trường của tác giả tháng 11/2011

- 86 -

Nhận xét: Phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O cho thấy chiến lược thâm

nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 177 là lớn nhất, do đó trong giai đoạn

này VIB nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược này. Giải thích cho sự lựa chọn

này có thể nhận thấy rằng, hiện nay VIB đang có một thương hiệu tương đối tốt và

một nội lực ổn định cùng với một tiềm năng về thị trường rất lớn từ môi trường bên

ngoài. Vì vậy, chiến lược phát triển sản phẩm là sự lựa chọn tốt nhất giúp VIB phát

huy các thế mạnh của mình để chiếm lĩnh được thị trường.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/T

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

Phát triển sản phẩm

Đa dạng hóa đồng tâm

S T T

Cơ sở số điểm hấp dẫn

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong

1

3

3

9

4

12

2

3

4

12

4

12

Lợi thế Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

3

3

3

9

3

9

Lợi thế Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

4

4

16

3

12

4 Văn hóa tổ chức

Lợi thế Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

5

3

4

12

3

9

Lợi thế

6

4

12

4

12

Lợi thế Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

3 Lợi thế Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

7

2

3

6

3

6

8

3

6

3

6

thương hiệu Bất lợi Uy tín chưa mạnh

9

3

6

3

6

2 Bất lợi Thị phần kinh doanh nhỏ

2 Bất lợi Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn

- 87 -

2

4

8

3

6

10

Bất lợi Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng

6

6

1

3

3

Các yếu tố bên ngoài

12

16

2

3

4

2 Thuận lợi Môi trường chính trị - xã hội ổn định.

3

9

4

12

3

4 Thuận lợi Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam.

Thuận lợi 3

3

9

3

9

4

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng.

5

3

3

9

9

Thuận lợi 3 Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

3 Thuận lợi

6

3

3

6

6

Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

7

2

2

6

6

2 Thuận lợi Tiềm năng thị trường trong nước lớn

8

9

4

12

3

3 Khó khăn Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ giá, lãi suất.

9

3

2

6

4

3 Khó khăn Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

10

3

3

3

3

2 Khó khăn Xuất hiện ngày càng thủ cạnh nhiều đối tranh

1 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

TỔNG CỘNG

174

170

Nguồn: Phân tích số liệu và thông tin thị trường của tác giả tháng 11/2011

- 88 -

Nhận xét: Các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng mở rộng thị trường với

những sản phẩm dịch vụ phong phú, đa dạng. Nếu VIB chỉ dựa vào những sản phẩm

dịch vụ hiện tại mà không có những sản phẩm dịch vụ mới thì khó lòng có thể giữ

vững đạt được vị thế dẫn đầu trong hệ thống các NHTMCP. Ma trận QSPM nhóm

S/T với chiến lược phát triển sản phẩm có TAS lớn nhất là 174, vì vậy, VIB nên lựa

chọn chiến lược này nhằm đáp ứng và theo kịp nhu cầu khách hàng hiện tại. Song

song đó, VIB đồng thời triển khai chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm tạo sự thu

hút và lôi keó phát triển khách hàng mới, thị trường mới, tăng thêm thị phần.

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W/O

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

S T T

Cơ sở số điểm hấp dẫn

Chiến lược phát triển thương hiệu

Chiến lược chính đốn đơn giản

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong

1

3

3

9

3

9

2

3

4

12

3

9

Lợi thế Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

3

3

3

9

3

9

Lợi thế Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

4

4

16

4

16

4 Văn hóa tổ chức

Lợi thế Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

5

3

3

9

3

9

Lợi thế

6

4

12

3

9

Lợi thế Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

3 Lợi thế Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

7

2

4

8

3

6

8

4

8

3

6

thương hiệu Bất lợi Uy tín chưa mạnh

9

4

8

3

6

2 Bất lợi Thị phần kinh doanh nhỏ

2 Bất lợi Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn

- 89 -

2

3

6

3

6

10

Bất lợi Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng

1

6

3

6

3

Các yếu tố bên ngoài

2

16

4

16

4

2 Thuận lợi Môi trường chính trị - xã hội ổn định.

3

3

9

3

9

4 Thuận lợi Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam.

3 Thuận lợi

4

3

9

3

9

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng.

5

9

3

9

3

3 Thuận lợi Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

3 Thuận lợi

6

6

6

3

3

Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

7

6

6

2

2

2 Thuận lợi Tiềm năng thị trường trong nước lớn

8

9

9

3

3

3 Khó khăn Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ giá, lãi suất.

9

4

4

2

2

3 Khó khăn Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

10

2

2

2

2

2 Khó khăn Xuất hiện ngày càng thủ cạnh nhiều đối tranh

1 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

TỔNG CỘNG

173

161

Nguồn: Phân tích số liệu và thông tin thị trường của tác giả tháng 11/2011

- 90 -

Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/O ta thấy chiến lược phát

triển thương hiệu có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 173 là lớn nhất, do đó trong giai

đoạn này VIB nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh việc kiểm soát mạng lưới phân phối,

xây dựng lực lượng bán hàng, thúc đẩy hoạt động marketing.

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W/T

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

Cơ sở số điểm hấp dẫn

S T T

Chiến lược cạnh tranh lãi suất

Chiến lược liên minh hợp tác

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong

1

3

3

9

3

9

2

3

3

9

3

9

Lợi thế Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

3

3

3

9

2

6

Lợi thế Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

4

4

16

4

16

4 Văn hóa tổ chức

Lợi thế Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

5

3

3

9

3

9

Lợi thế

6

4

12

3

9

Lợi thế Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

3 Lợi thế Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

7

2

3

6

3

6

8

3

6

3

6

thương hiệu Bất lợi Uy tín chưa mạnh

9

3

6

2

4

2 Bất lợi Thị phần kinh doanh nhỏ

10

2

3

6

3

6

2 Bất lợi Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn

Bất lợi Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng

- 91 -

1

3

6

3

6

Các yếu tố bên ngoài

2

4

16

4

16

2 Thuận lợi Môi trường chính trị - xã hội ổn định.

3

3

9

3

9

4 Thuận lợi Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam.

3 Thuận lợi

4

3

9

3

9

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng.

5

4

12

2

6

3 Thuận lợi Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

3 Thuận lợi

6

6

3

6

3

Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

7

9

4

12

3

2 Thuận lợi Tiềm năng thị trường trong nước lớn

8

3

9

3

9

3 Khó khăn Nguy cơ lạm phát và những biên đổi về tỷ giá, lãi suất.

9

4

4

2

2

3 Khó khăn Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

10

2

2

2

2

2 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

1 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

170

TỔNG CỘNG

159

Nguồn: Phân tích số liệu và thông tin thị trường của tác giả tháng 11/2011

- 92 -

Nhận xét: Để khắc phục những điểm yếu về marketing, nghiên cứu và phát

triển, VIB nên lựa chọn chiến lược liên minh hợp tác. Kết quả phân tích ma trận

QSPM cho nhóm WT cũng cho thấy điều đó bởi chiến lược đa dạng hóa đồng tâm có

tổng số điểm cao nhất là 170. Theo đuổi chiến lược này có nghĩa là VIB sẽ tập trung

phát triển các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển nhằm đối phó lại các

chiến lược cạnh tranh của các đối thủ.

Như vậy, qua phân tích ma trận QSPM cho thấy chiến lược tổng quát mà

VIB có thể lựa chọn tập trung vào ba nhóm giải pháp sau đây:

- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung: Phát triển sản phẩm và phát triển

thương hiệu.

- Nhóm chiến lược tăng trưởng mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, xâm nhập

thị trường và mở rộng kênh phân phối.

- Nhóm chiến lược liên minh: Liên minh hợp tác.

3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế Việt

Nam đến năm 2020

3.3.1. Nhóm giải pháp cho chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhóm giải pháp này nhằm tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu

thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nội lực của hoạt động marketing và phát triển

sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty. Sản phẩm mới có thể lựa

chọn theo chiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn (do bộ

phận nghiên cứu và phát triển của công ty thiết kế hoặc mua bằng sáng chế từ cơ quan

nghiên cứu), sản phẩm mới mô phỏng. Trong thực tế, chiến lược thực hiện sản phẩm mới

cải tiến được hầu hết các công ty trên thế giới lựa chọn như là ưu tiên số một và là

yếu tố được sử dụng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

3.3.1.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tiến đến chuẩn hóa chất lượng sản

phẩm theo yêu cầu hội nhập kinh tế thế giới, ngân hàng nên triển khai áp dụng hệ

thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008. Đây là một trong những tiêu chuẩn

thương mại quan trọng, như là một chứng chỉ để tham gia vào thị trường quốc tế và

- 93 -

đặc biệt quản lý hướng vào khách hàng, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của

khách hàng, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng.

Mục đích của việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2008 nhằm chuẩn hóa lại toàn bộ hệ thống sản phẩm, hệ thống quy trình và

hệ thống mẫu biểu của VIB. Các lợi ích ngân hàng có được khi thiết lập hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9001:2008 là:

- Ngân hàng có thể thực hiện các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

một cách hiệu quả, nhanh chóng, thuận tiện, chính xác, hiện đại và tiết kiệm. Vì

thế sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, tạo lòng tin và sự thỏa mãn nơi khách

hàng.

- CBNV ngân hàng hiểu rõ hơn về vai trò, nhiệm vụ của mình nhờ vào hệ

thống quy trình, mẫu biểu đã được chuẩn hóa, hướng dẫn rõ ràng, cụ thể, công

khai. Và cũng chính vì thế, các phòng ban, bộ phận trong ngân hàng phối hợp, trao

đổi với nhau làm việc hiệu quả, tránh sự trùng lắp và chồng chéo với nhau.

- Hoạt động ngân hàng an toàn, giảm thiểu đến mức thấp nhất về rủi ro

hoạt động.

Đưa nhiều hình thức huy động vốn, nhiều sản phẩm phù hợp với tính chất thu

nhập từng cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp. Xây dựng cơ chế lãi suất linh hoạt,

cạnh tranh để thu hút khách hàng.

Phát triển sản phẩm dịch vụ dành cho mọi đối tượng khách hàng, đặc biệt là

cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các công ty nhà nước, tư nhân, công ty

nước ngoài.

Đa dạng hóa danh mục đầu tư vốn vào nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh

tế theo nguyên tắc phân tán rủi ro. Áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng dành cho

cá nhân (Credit Scoring System) và hệ thống phân loại tín dụng dành cho khách hàng

doanh nghiệp (Credit Rating System) nhằm rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng

và định lượng hóa rủi ro tín dụng. Nghiên cứu áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng

nội bộ (Credit Grading System) nhằm quản lý rủi ro danh mục đầu tư một cách có

hiệu quả.

Đẩy mạnh việc nghiên cứu, thực thi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng để

- 94 -

cung ứng ra thị trường nhằm tối đa hóa tiện ích và chủng loại sản phẩm dịch vụ

phục vụ khách hàng như các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và vàng: bán chéo, trao

ngay (Spot), kỳ hạn (Forward), quyền chọn (Option), kinh doanh vàng và ngoại tệ

trên tài khoản…

Thực hiện tốt các dịch vụ bảo lãnh: bảo lãnh mua bán nhà, bảo lãnh thực hiện

hợp đồng, bảo lãnh thuế…

3.3.1.2. Giải pháp tạo sự khác biệt hóa và đa dạng hóa sản phẩm

Bằng nội lực hiện có của mình và quan trọng là việc VIB sở hữu nguồn nhân

lực trẻ, năng động, sáng tạo cùng Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm sẽ tạo lợi thế về việc

đa dạng hóa và khác biệt sản phẩm nhằm tăng sức cạnh tranh cạnh tranh và nét văn

hóa riêng sản phẩm của VIB. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, phát triển sản phẩm

mới dựa trên cơ sở công nghệ tiên tiến về nghiệp vụ bán lẻ, thanh toán và giao dịch.

Thiết kế và cải tiến sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường và khách hàng. Trong đó

tập trung các vấn đề sau:

- Phát triển dịch vụ huy động vốn: đa dạng hóa các hình thức huy động vốn

bằng cách đưa ra các loại sản phẩm huy động vốn mới có hàm lượng công nghệ cao

và mang nhiều tiện ích cho khách hàng như : tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bảo hiểm,

tiết kiệm bậc thang, autobank deposit,…Song song đó, chú trọng nguồn huy động

vốn rẻ nhằm giảm chi phí huy động vốn, nhất là nguồn tiền gửi không kỳ hạn, có thể

huy động nguồn tiền gửi này bằng các hình thức khuyến khích khách hàng sử dụng

thẻ ATM và phát triển các tiện ích mới của thẻ ATM, chi trả lương qua tài khoản

ngân hàng, chương trình dự thưởng đối với những khách hàng duy trì số dư bình

quân theo quy định.

- Phát triển dịch vụ tín dụng: Chú trọng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, trong đó chú

trọng phát triển các dịch vụ cho vay tiêu dùng như cho vay thế chấp nhà, cho vay tín

chấp, cho vay trả góp, cho vay thấu chi qua thẻ tín dụng. Đa dạng hóa và nâng cao

chất lượng các dịch vụ thông qua việc phát triển các sản phẩm tín dụng mới, các sản

phẩm đầu tư, quản lý tài sản, cho vay bảo lãnh, nghiệp vụ phái sinh tín dụng và lãi

suất như: hóan đổi kỳ hạn, hợp đồng lãi suất kỳ hạn, quyền chọn, hợp đồng lãi suất

trần, hợp đồng lãi suất sàn phù hợp với thông lệ quốc tế.

- 95 -

VIB nên tiếp tục mở rộng tín dụng trên cơ sở đảm bảo phù hợp với qui mô, cơ

cấu nguồn vốn, giới hạn an toàn hoạt động tín dụng. Xem chất lượng và an toàn hoạt

động tín dụng là mục tiêu ưu tiên hàng đầu, gắn tăng trưởng tín dụng với kiểm soát

chặt chẽ chất lượng và hiệu quả tăng trưởng tín dụng.

Phát triển dịch vụ thanh toán: Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện

tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Từng bước triển khai ứng dụng rộng rãi

các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế như tiền điện tử, thẻ thanh toán

quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh. Mở rộng các dịch vụ đại lý phát hành và thanh

toán thẻ, séc quốc tế, đồng thời từng bước mở rộng phát hành thẻ thanh toán quốc tế

của chính VIB. VIB đang có dự án sản phẩm chuyên biệt đó là VIB4U (hệ thống trực

tuyến dành cho khách hàng doanh nghiệp).

- Cung cấp giải pháp ngân hàng trực tuyến tin cậy, chuyên nghiệp và thực hiện

giao dịch trực tuyến: Chuyển tiền, mở L/C, yêu cầu giải ngân, phát hành SÉC.

- Chuyển tiền theo lô, chuyển tiền định kỳ; Đáp ứng nhiều loại tiền tệ.

- Cho phép đính kèm hồ sơ, tài liệu liên quan tới giao dịch.

- Tạo và lưu trữ giao dịch mẫu.

- Email được gửi tự động để thông báo trạng thái của giao dịch.

- Đáp ứng đa dạng mô hình phê duyệt tài chính của Doanh nghiệp.

- Mã hóa và bảo mật thông tin, đảm bảo tính toàn vẹn thông tin trong giao dịch

cùng với nhiều tiện ích hữu hiệu hỗ trợ thực hiện giao dịch.

Phát triển các dịch vụ tài chính phi ngân hàng khác như kinh doanh bảo hiểm,

kinh doanh chứng khóan, bảo lãnh phát hành, quản lý tiền mặt, quản lý doanh mục

đầu tư, tư vấn tài chính và đầu tư, dịch vụ quản lý tài sản theo ủy quyền của khách

hàng. Trong chiến lược đa dạng hóa danh mục đầu tư, đa dạng hóa hoạt động kinh

doanh của VIB, VIB có thể thành lập các công ty kinh doanh sản phẩm chuyên biệt

trực thuộc để tăng tính tự chủ và tính năng động của các đơn vị, cải thiện phần đóng

góp lợi ích cho toàn hệ thống như: công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, công ty

vàng bạc đá quý, công ty kiều hối.

Đây là các dịch vụ hỗ trợ quan trọng trong chiến lược kinh doanh của ngân

hàng nhằm đa dạng hóa nguồn thu, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, mở rộng cơ sở

- 96 -

khách hàng, góp phần nâng cao khả năng chuyển đổi, phòng ngừa rủi ro, tăng thu

nhập.

3.3.1.3. Giải pháp xây dựng thương hiệu

Với mục tiêu “Xây dựng thương hiệu hiệu quả, xây dựng hình ảnh VIB là ngân

hàng vững mạnh, an toàn, năng động” cùng phương châm xây dựng thương hiệu

“Thương hiệu tạo dựng từ niềm tin”, VIB nên tiến hành một số công tác sau:

- Quảng cáo và tài trợ: Tài trợ các chương trình, sự kiện có sức hút lớn đối

với đông đảo dân chúng; thực hiện quảng cáo trên các phương tiện truyền thông

đại chúng; Hoàn thiện và phát triển website của VIB nhằm quảng bá hình ảnh

VIB trên toàn quốc, trong khu vực và trên thế giới; Phổ biến biểu tượng VIB trong

các hoạt động quảng cáo, hoạt động tài trợ, hoạt động văn hóa xã hội...

- Tạo niềm tin vững chắc về chất lượng sản phẩm dịch vụ đối với cả ngân

hàng và khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ VIB.

Thương hiệu VIB được xây dựng bởi một quá trình không ngừng tạo nên những

ưu thế khác biệt từ năng lực phục vụ, chất lượng dịch vụ, từ tình hình tài chính

vững mạnh và khả năng phát triển bền vững của VIB trên thị trường.

- Giao dịch cá nhân và marketing trực tiếp: Các phương thức này thường có

chi phí thấp hơn nhưng đòi hỏi trình độ và kỹ năng giao tiếp tốt của nhân viên. Đây

là phương thức rất phù hợp với với VIB. Nó vừa tạo điều kiện xây dựng thương hiệu

cho VIB, vừa nâng cao chất lượng nhân sự, phát huy được tính linh hoạt trong

quan hệ giao tiếp trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng. Đặc biệt là hạn

chế được sự theo dõi của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, VIB cần tổ chức đào tạo đội

ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp năng động và trang bị cho họ các công cụ bán

hàng chuyên nghiệp như brochure, catalog, sổ tay, slide, phim ảnh...

- Liên kết với những tên tuổi lớn, VIB tiếp tục liên kết với các thương hiệu

nổi tiếng trong và ngoài ngành ngân hàng để tạo sự cộng hưởng trong quá trình định

vị và phát triển thương hiệu.

- Đẩy mạnh hoạt động quan hệ công chúng (PR) theo chiều sâu. Đẩy

mạnh phương thức tuyên truyền hoạt động của ngân hàng trong xã hội thông qua

các phương tiện truyền thông đại chúng, báo đài, các hoạt động xã hội hiệu quả, đóng

- 97 -

góp vào sự toàn diện của cộng đồng nhằm đưa hình ảnh VIB phổ biến ngày càng rộng

rãi trong cộng đồng xã hội. Loại hình quảng bá này đòi hỏi tốn kém nhiều chi phí nhưng

sẽ có hiệu quả lâu dài.

- Bảo vệ và bảo hộ bản quyền sở hữu thương hiệu VIB trong nước và trên

thị trường quốc tế.

3.3.2. Nhóm giải pháp cho chiến lược tăng trưởng mở rộng

Đây là nhóm giải pháp cho chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng

cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới

để cung cấp cho thị trường mới (Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm).

3.3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công nghệ

Về hệ thống công nghệ thông tin

Để khắc phục những hạn chế trong công tác quản lý, điều hành, VIB cần đầu

tư đồng bộ và xây dựng hạ tầng công nghệ hoàn chỉnh. Bên cạnh đó là hoạt động

giám sát với cơ chế và phương thức linh hoạt.

VIB nên tiếp tục duy trì việc triển khai thành công hệ thống ngân hàng đa năng

SYMBOLS do System Access - Singapore cung cấp cho toàn hệ thống. Đây là một

giải pháp ngân hàng đa năng trọn gói, có khả năng mở rộng cao và đáp ứng cho mọi

quy mô ngân hàng. Tính ưu việt của hệ thống công nghệ này đã dần được kiểm chứng

trong khoảng thời gian đưa vào thực tiễn sử dụng. Tuy nhiên, mỗi ngân hàng đều có

cấu trúc hoạt động và chính sách hoạt động khác nhau nên hệ thống công nghệ này

cần dần dần được điều chỉnh trong thực tế cho phù hợp với quy trình nghiệp vụ ngân

hàng Quốc tế, đảm bảo hoạt động giao dịch luôn thông suốt, kịp thời ngay cả trong

trường hợp phải dùng đến hệ thống dự phòng. Ngoài ra, một nhiệm vụ trọng tâm là

tăng cường an ninh mạng tin học để khách hàng hoàn toàn yên tâm và tin tưởng hệ

thống cung ứng dịch vụ của VIB.

Tuy nhiên nó vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định do nguyên nhân của chính

hệ thống lẫn do đường truyền đăng ký của nhà cung cấp mạng: quá tải trong việc đổ

báo cáo từ máy chủ (sever) về các chi nhánh, phòng giao dịch vào thời điểm đầu

hoặc cuối tháng; lỗi kết nối từ các máy con về máy chủ và ngược lại do đường

truyền internet cáp quang bị ngắt. Bên cạnh đó, VIB cần phải chú ý một số hạn chế

- 98 -

chung: các phần mềm không thể tránh khỏi sự phá hoại của hacker gây ra những

hậu quả đáng tiếc, công nghệ lạc hậu rất nhanh dẫn đến sự không tương thích giữa

các thế hệ máy ATM (chẳng hạn) gây ra sự lãng phí.

Để khắc phục lỗi hệ thống, VIB phải tìm được giải pháp đầu tư nâng cấp hệ

thống để khắc phục tình trạng lỗi hệ thống, phải có kế hoạch phân luồng về việc đổ

báo cáo của các chi nhánh, phòng giao dịch để tránh tình trạng quá tải. Ngoài ra, cần

có thêm đường truyền dự phòng của nhà cung cấp mạng khác để khắc phục tình trạng

lỗi kết nối của nhà mạng kia. Khi đầu tư nâng cấp một chương trình công nghệ,

VIB cần phải lưu ý những vấn đề sau đây:

Thứ nhất, công nghệ đầu tư phải đồng bộ với công nghệ đã đầu tư.

Thứ hai, chương trình công nghệ phải phù hợp với định hướng xây dựng cơ

sở hạ tầng công nghệ thông tin của quốc gia.

Thứ ba, phải dự báo được qui mô chi nhánh, điểm giao dịch của nhiều năm

tới để giảm bớt chi phí, nhân lực cho việc nâng cấp kế tiếp.

Thứ tư, cần xây dựng thêm hoặc chuyển trạm máy tính xử lý dự phòng tại

tỉnh lân cận thành phố để tránh các trường hợp khủng hoảng, lũ lụt, động đất…

Về nhân sự công nghệ thông tin (IT)

Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ và việc đưa ra các sản

phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT.

Nhìn chung, đội ngũ nhân viên IT của VIB có trình độ cao, năng lực tốt. VIB

thường xuyên đạt nhiều giải thưởng liên quan đến IT. Do đó ngân hàng cần tuyển

chọn và đãi ngộ hợp lý với cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT.

Việc đào tạo cho đội ngũ công nghệ thông tin cần được đầu tư đúng mức để

có thể nắm bắt được tình hình và xu thế phát triển công nghệ, thành thạo trong việc

vận hành, thiết kế và điều chỉnh qui trình công nghệ, đảm bảo cho sự phối hợp thành

công giữa các chi nhánh, phòng giao dịch trong việc xây dựng mới cũng như nâng

cấp hạ tầng công nghệ ngân hàng nhằm tận dụng các thành tựu công nghệ để giảm

chi phí, tính toán đầu tư thích đáng để VIB có thể tồn tại và phát triển bền vững

trong môi trường cạnh tranh quyết liệt và ẩn chứa nhiều rủi ro.

- 99 -

VIB cần coi trọng hoạt động giám sát và theo dõi nhân viên, thực hiện cơ

chế kiểm tra chéo, và giám sát lẫn nhau, thường xuyên thay đổi mật khẩu và

phương thức giám sát nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hoạt động ngân hàng,

giảm thiểu nguy cơ ăn cắp dữ liệu và truy cập vào tài khoản chuyển tiền điện tử bất

hợp pháp. Để thu hút lực lượng nhân viên công nghệ thông tin giỏi, VIB áp dụng

chính sách lương cho đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin theo cung cầu thị

trường, tránh tình trạng trả lương bình quân hiện nay như lương của nhân viên thuộc

bộ phận tác nghiệp khác.

3.3.2.2. Giải pháp mở rộng kênh phân phối

Song song với kế hoạch tiếp tục phát triển mạng lưới kinh doanh tại các vùng

kinh tế trọng điểm và tăng cường mở các trung tâm liên hệ giữa ngân hàng và khách

hàng để có thể phục vụ tất cả các đối tượng khách hàng một cách tốt nhất. Ngân hàng

Quốc Tế Việt Nam chú trọng phát triển hệ thống kênh phân phối điện tử như: ATM,

auto branch, kiosk banking, home banking, phone banking. Phát triển các cơ sở chấp

nhận thẻ và các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt qua ngân hàng. Nếu có

thể, không nhất thiết phải mở nhiều chi nhánh, phòng giao dịch nhằm năng động hóa

quá trình phát triển dịch vụ, chuyển hướng thị trường hoặc thay đổi nhóm khách

hàng.

Đối với Hà Nội và TP.HCM, cần phát triển thêm chi nhánh và phòng giao

dịch trải rộng trên khắp các quận, huyện. Nên đầu tư mở rộng ở những quận, huyện

có doanh số phát triển cao; Bên cạnh đó, VIB cần mở rộng mạng lưới tại một số tỉnh

thành tuy có diện tích rất lớn và qui mô kinh tế đang phát triển mạnh nhưng chưa

được VIB chú trọng phát triển.

Tiếp tục tăng cường hơn nữa hoạt động đối ngoại thông qua việc tăng cường mở

rộng mạng lưới các ngân hàng đại lý trên toàn cầu. Trong chiến lược phát triển dài

hạn, VIB có thể phát triển các kênh phân phối nước ngoài dưới hình thức hiện diện

thương mại ở nước ngoài, nhất là tại những nước và vùng lãnh thổ có tiềm năng phát

triển với Việt Nam để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân

hàng trên thị trường quốc tế.

- 100 -

3.3.3. Nhóm giải pháp cho chiến lược liên doanh

Liên minh chiến lược là việc hai hoặc nhiều hơn doanh nghiệp liên kết với

nhau trong một thời gian nhất định. Dựa vào đó, doanh nghiệp có thể được tạo điều

kiện tiếp cận công nghệ, kỹ năng, marketing, sản xuất, phân phối và các năng lực

khác một cách nhanh chóng hoặc giảm thiểu tổn thất khi môi trường kinh doanh gặp

nhiều khó khăn. Tuy nhiên, để tìm được một đối thủ liên minh chiến lược tốt, có thể

cùng đồng hành với mục tiêu phát triển VIB, ngân hàng cần có bước chuẩn bị chu đáo

nhằm tạo lòng tin nơi các đối tác chiến lược. Vì vậy, nhóm giải pháp này nhằm giúp

VIB tự củng cố và hoàn thiện mình trước khi hợp tác với doanh nghiệp khác.

3.3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

Ngân hàng cần chủ động chọn thời điểm và hình thức tăng vốn trên cơ sở minh

bạch thông tin hoạt động và kết quả kinh doanh. Nhằm tăng cường năng lực tài chính,

đảm bảo ngân hàng có đủ nguồn vốn tiếp tục tăng vốn điều lệ , tài sản có, đồng thời đi

đôi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời.

Để nâng cao năng lực tài chính, VIB có thể thực hiện tăng vốn bằng các biện

pháp sau:

- Tăng vốn tự có của ngân hàng bằng lợi nhuận để lại, phát hành cổ phiếu,

trái phiếu nhằm huy động vốn dài hạn trên thị trường chứng khóan sơ cấp. Ưu

tiên phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hành, các đối tác, liên minh chiến lược (các

quỹ đầu tư, các công ty tài chính, công ty bảo hiểm...), bán cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ

công nhân viên VIB nhằm tăng sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng.

- Gọi thêm vốn bằng cách bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư nước ngoài

được lựa chọn phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng Quốc tế. VIB đã

và đang chuyển giao năng lực với CBA và trong tương lai sẽ tiếp tục tăng tỷ lệ % góp

vốn của Tập đoàn tài chính này giúp VIB tạo nên những đột phá mới trong vòng 10

năm tới. Đây cũ n g là một chiến lược hợp tác ưu việt cho các ngân hàng thương mại

cổ phần hiện nay. Song song đó là chiến lược hợp tác kinh doanh phát triển sản phẩm,

ứng dụng chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nước ngoài. Tận dụng sự hỗ

trợ về nghiệp vụ và quản trị điều hành. Ngoài ra, giá mua của các cổ đông nước

- 101 -

ngoài thường cao hơn giá cổ phiếu ngân hàng tại thị trường trong nước.

- Tuy nhiên, khi thực hiện tăng vốn, tổng tài sản, ngân hàng cần phải chú trọng

hệ số an toàn vốn CAR. Bên cạnh việc tăng cường năng lực tài chính bằng việc tăng

nguồn vốn tự có, ngân hàng nên chú trọng đến các chỉ tiêu quản trị tài chính ngân

hàng hiệu quả như : đảm bảo nâng chỉ số vốn tự có trên tổng tài sản có rủi ro là 8%, tỷ

lệ nợ quá hạn dưới 1%, xây dựng cơ chế hạn chế sự gia tăng của nợ xấu mới, nâng

cao khả năng chống rủi ro.

3.3.3.2. Giải pháp phát triển và quản lý nguồn nhân lực

Nhằm phát triển và quản lý nguồn nhân lực một cách toàn diện, có thể đáp

ứng yêu cầu công việc chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các ngân hàng

cổ phần khác và chuẩn bị nguồn nhân sự đủ mạnh cho tiến trình gia nhập kinh tế

toàn cầu, VIB cần xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự chuẩn, toàn diện, và thống

nhất toàn hệ thống từ giai đoạn tuyển dụng đến khi tiếp nhận, đào tạo, đánh giá nhân

viên và kể cả tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Nâng cao chất lượng của quy trình đào tạo nhằm bảo đảm yêu cầu đào tạo

được một đội ngũ CBNV có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và năng lực phù

hợp, đáp ứng được yêu cầu của các công việc tại VIB. Ngoài ra, phải đảm bảo sử

dụng một cách hiệu quả ngân sách đào tạo, đào tạo đúng kỹ năng, đúng đối tượng

và đúng thời điểm. Đối với các vị trí quản lý chủ chốt của ngân hàng có thể được đưa

đi đào tạo tại nước ngoài nhằm học hỏi kinh nghiệm, nắm bắt các mô hình kinh

doanh, hoạt động của các ngân hàng hiện đại trên thế giới.

Khai thác và sử dụng tối ưu nguồn nhân lực thông qua việc phát hiện và

bồi dưỡng được những cán bộ có năng lực và phẩm chất phù hợp , sẵn sàng đảm

nhận các vị trí cán bộ quản lý chủ chốt của ngân hàng. Ngoài ra, quy trình còn giúp

giảm thiểu thời gian và chi phí tìm kiếm nhân sự để bổ sung vào các vị trí còn

trống, chuẩn bị nhân sự cho việc phát triển mạng lưới kinh doanh và tránh rủi ro về

nhân sự do thiếu cán bộ quản lý đảm nhận các vị trí chủ chốt. Quan trọng hơn cả,

là duy trì và tăng cường mức độ cam kết, gắn bó của cán bộ nhân viên đối với ngân

hàng.

Thiết lập bảng đánh giá KPI để đánh giá đứng đắn nhất kết quả và năng lực

- 102 -

công việc của mỗi nhân viên VIB để xác định những đóng góp của cá nhân, tập thể

vào thành tích chung của ngân hàng. Trên cơ sở đó, Ban lãnh đạo ngân hàng quyết

định phân phối thu nhập và các lợi ích khác (cả vật chất và tinh thần), đảm bảo động

viên, khuyến khích và giữ được những CBNV có những cố gắng, nỗ lực hoàn thành

nhiệm vụ, có những sáng kiến đóng góp thiết thực cho sự phát triển của ngân hàng.

3.3.3.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý rủi ro

Một trong những nguyên tắc giúp ngân hàng tăng trưởng bền vững là nguyên

tắc an toàn, ngân hàng thực hiện đầy đủ các nguyên tắc của cơ quan quản lý nhà nước

trong quá trình giám sát hoạt động kinh doanh, chấp hành nghiêm túc yêu cầu pháp

định về an toàn vốn, Ngân hàng không đánh đổi sự an toàn với những hoạt động đem

lại thu nhập hấp dẫn nhưng chứa đựng rủi ro pháp lý. Công tác phòng ngừa và quản lý

rủi ro luôn phải được chú trọng, hệ thống quản lý rủi ro phải được điều chỉnh và nâng

cao về mặt hiệu lực.

Quản lý tín dụng được đặc biệt kiện toàn: Xây dựng chính sách tín

dụng trong đó xác định rõ phạm vi rủi ro, các giới hạn cho vay, phê duyệt tín

dụng, tài sản đảm bảo để định hướng cho việc tăng trưởng tín dụng trong vòng

kiểm soát.

Quản lý rủi ro thị trường dần dần phải được hoàn thiện, tạo khuôn khổ

cho việc gia tăng doanh thu đồng thời với việc quản lý tốt thanh khoản.

Công tác kiểm toán nội bộ tăng cường, góp phần ngăn ngừa, khắc phục rủi

ro ở các đơn vị kinh doanh, rủi ro do con người, những thiếu sót hoặc vận hành

không tốt quy trình, hệ thống nội bộ… Ngoài ra, nhiệm vụ của kiểm soát nội bộ

phải phân tích được nguyên nhân rủi ro, đề xuất biện pháp giải quyết thích hợp và

triệt để, xây dựng hệ thống phát hiện từ xa một cách hiệu quả.

Xây dựng kế hoạch dự phòng thanh khoản để đối phó với các tình trạng đột

biến khẩn cấp về thanh khoản theo các cấp độ khác nhau.

Hệ thống phòng ngừa rủi ro phải được củng cố ngay từ cơ sở. Quản lý rủi ro

có hiệu quả sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý vốn ngân hàng theo chuẩn mực

quốc tế mà Việt Nam sẽ hướng đến áp dụng.

- 103 -

3.4. Kiến nghị

3.4.1. Kiến nghị đối với Chính phủ

Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống các văn bản pháp

quy để có đủ khuôn khổ pháp lý cần thiết cho việc thực hiện tốt luật NHNN và

Luật các TCTD, bảo đảm cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, năng động, an

toàn.

Hoàn thiện môi trường pháp lý, quy định một cách rõ ràng các văn bản pháp

luật, quy định liên quan đến hoạt động của lĩnh vực ngân hàng như: luật đất đai,

xuất nhập khẩu, các quy định về phát mãi tài sản, luật giao dịch điện tử… nhằm tạo

môi trường và định hướng hoạt động cho các NHTM.

Thành lập công ty xếp hạng tín nhiệm các doanh nghiệp, công ty này có

chức năng nghiên cứu và đánh giá khách quan và chính xác về tình hình tài chính,

giá trị doanh nghiệp nhằm giúp ngân hàng có cơ sở tin cậy đánh giá khách hàng và

thu thập thông tin về khách hàng một cách chuẩn xác, sẽ tránh được rủi ro cho

ngân hàng.

3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước

Sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện căn bản hai luật hiện hành về ngân hàng

và các văn bản, pháp lý liên quan nhằm hoàn thiện khung pháp lý ngành ngân

hàng. Đồng thời, NHNN nâng cao năng lực, hiệu quả điều hành và thực thi chính

sách tiền tệ, đổi mới cơ chế kiểm soát cơ chế tiền tệ, lãi suất, tỉ giá theo nguyên tắc

thị trường. Xây dựng khuôn khổ pháp lý hoàn chỉnh và phù hợp với luật lệ quốc tế để

tạo sân chơi bình đẳng cho các NHTM trên lãnh thổ Việt Nam cùng phát triển và

cạnh tranh lành mạnh.

Nghiên cứu xây dựng khung pháp lý cho các mô hình ngân hàng mới. Song

song đó, tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện các quy định về các nghiệp vụ và dịch vụ

ngân hàng mới.

Nâng cao năng lực thanh tra giám sát và hỗ trợ các NHTM trong nước nhằm

nâng cao năng lực quản lý, thực hiện nghiêm túc các quy định an toàn nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh, giữ vững thị phần trong nước và từng bước vươn ra thị trường

nước ngoài. Đồng thời phối hợp với các cơ quan giám sát ngân hàng các nước trong

- 104 -

việc thực hiện thanh tra, giám sát hoạt động của các ngân hàng nước ngoài tại Việt

Nam để bảo vệ lợi ích cho NHTM và khách hàng trong nước.

Phát triển hệ thống công nghệ tiên tiến, trong đó các NHTM phải là thành viên

trong mạng thanh toán quốc gia, thống nhất một trung tâm thanh toán thẻ và các

phương tiện thanh toán khác. Thông qua trung tâm này, NHNN không chỉ đảm bảo

cho quản lý có hiệu quả lưu thông tiền tệ trong điều hành CSTT, mà quan trọng hơn

là sẽ tiết kiệm rất lớn và dễ dàng phát triển thị trường hơn nhiều cho các NHTM so

với mạng khép kín cục bộ như hiện nay. Đồng thời, số lượng các đơn vị chấp nhận

thẻ cần phải được tăng nhiều hơn.

Ngoài ra, NHNN cần phải can thiệp mạnh hơn vào thị trường liên ngân

hàng. Hay nói cách khác, N H N N thông qua nghiệp vụ hoạt động thị trường mở

làm cho thị trường liên ngân hàng phải tương thích với lãi suất tái cấp vốn - tái

chiết khấu, tránh những cú sốc về lãi suất. Về điều hành lãi suất, NHNN cần điều

hành lãi suất ổn định theo lạm phát cơ bản để tránh gây cú sốc cho nền kinh tế.

Ngân hàng Nhà nước cần hỗ trợ để mục tiêu của Chính phủ về phát triển đề

án thanh toán không dùng tiền mặt được thực hiện dễ dàng, nhanh chóng hơn trong

khoảng thời gian dự kiến sắp tới. Điều này tạo điều kiện thuận lợi nhiều cho sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển.

3.4.3. Kiến nghị đối với VIB

Thực hiện chiến lược là một quá trình lâu dài. Do đó, VIB cần xây dựng cụ

thể lộ trình triển khai chiến lược đến tất cả các cấp lãnh đạo và nhân viên để thực

hiện thống nhất theo mục tiêu mà VIB đã đặt ra.

Để đánh giá việc thực hiện chiến lược, hội đồng quản trị cần thành lập ủy

ban quản lý chiến lược để kiểm tra, theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện chiến

lược. Kiểm tra các mục tiêu đã đặt ra và xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu

hàng năm, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp trong quản trị chiến lược.

Căn cứ vào chiến lược phát triển đến năm 2020, VIB cần phải xây dựng cho

mình một tầm nhìn đến năm 2025 hoặc đến năm 2030. Vì khi đó, VIB sẽ trở thành

một ngân hàng lớn tại Việt Nam và khu vực, được niêm yết trên thị trường chứng

- 105 -

khóan, và tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh thông qua sự chuyên nghiệp

của đội ngũ nhân viên và các sản phẩm có chất lượng cao. Để đạt được mục tiêu đó,

VIB cần đầu tư ngân sách hợp lý cho đầu tư tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ

lương, thưởng, đãi ngộ cạnh trạnh để thu hút nhân sự giỏi cũng như tạo động lực để

họ phát huy được hết khả năng của mình, gắn bó lâu dài với VIB; cập nhật hóa các

công nghệ mới nhất nên được xác định ở một tỉ lệ cao trong tổng ngân sách đầu tư

hàng năm của VIB.

Tóm tắt chương 3

Trong chương này, căn cứ vào định hướng phát triển của ngành ngân hàng đến

năm 2020 và phân tích Ma trận QSPM, tác giả đã giới thiệu những chiến lược căn

bản nhất để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến

năm 2020. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã nêu những giải pháp chủ yếu để thực hiện

các chiến lược về tăng tưởng tập trung, tăng trưởng mở rộng và chiến lược liên

minh... Cuối cùng, tác giả cũng đã trình bày những kiến nghị gửi đến Chính phủ,

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và lãnh đạo đơn vị nhằm hoàn thiện một cách tốt

nhất các chiến lược kinh doanh của VIB vì mục tiêu trở thành một trong ba ngân

hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.

- 106 -

KẾT LUẬN CHUNG

Trong điều kiện kinh tế thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt không

những giữa các ngân hàng trong nước mà còn giữa các ngân hàng trong nước với

các ngân hàng nước ngoài thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho mỗi

ngân hàng có những bước đi đúng đắn nhằm đạt được mục tiêu đề ra và khẳng định

vị thế của mình trên thị trường là việc làm rất thiết thực của mỗi ngân hàng.

Thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thương

mại Cổ phần Quốc Tế Việt Nam (VIB) giai đoạn 2011- 2020”, tác giả dựa vào lý

thuyết chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngân hàng

để áp dụng vào phân tích tình hình thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của

Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam thông qua các công cụ ma trận EFE, ma trận IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và cuối cùng là ma trận QSPM để chọn ra

chiến lược phù hợp nhất cho Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam.

Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra các giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến

lược lựa chọn nhằm đạt được hiệu quả trong kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế

Việt Nam trong thời gian tới.

Với các kết quả nêu trên, tác giả mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ

bé của mình vào sự phát triển chung của tổ chức. Tuy nhiên do kiến thức và thời gian

nghiên cứu còn hạn chế, Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu

sót, khiếm khuyết. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự thông cảm và những ý kiến

đóng góp quý báu từ phía Hội đồng, Quý thầy cô, bạn bè và các đọc giả.

- 107 -

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

1. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược &

chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Thành phố Hồ Chí

Minh.

2. TS. Dương Ngọc Dũng, 2008. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal

E. Porter. Nhà xuất bản tổng hợp. Thành phố Hồ Chí Minh.

3. PGS. TS Trần Kim Dung, 1998. Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản

giáo dục. Thành phố Hồ Chí Minh.

4. David Fred R., 2006. Khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. Hà

Nội.

5. TS. Nguyễn Thanh Hội, 2005. Quản trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống kê.

Thành phố Hồ Chí Minh.

6. TS. Đào Duy Huân, 2007. Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa. Nhà xuất

bản Thống kê. Thành phố Hồ Chí Minh.

7. TS. Ngô Quang Huân, T S . Võ Thị Quí, T S . Nguyễn Quang Thu,

T S . Trần Quang Trung, 1998. Quản trị rủi ro. Nhà xuất bản giáo dục. Thành

phố Hồ Chí Minh.

8. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Báo cáo thường niên năm 2006, 2007,

2008, 2009, 2010. Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB), Báo cáo thường niên năm 2006,

2007, 2008, 2009, 2010. Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Báo cáo thường niên

năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010. Thành phố Hồ Chí Minh.

11. Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank), Báo cáo thường niên năm

2006, 2007, 2008, 2009, 2010. Thành phố Hồ Chí Minh.

12. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam , 2010. Thông tư 13/2010/TT-NHNN quy định

về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng. Hà Nội.

- 108 -

13. TS. Nguyễn Thị Kim Thanh, 2009. Hội thảo đánh giá sự phát triển của

ngành Ngân hàng giai đoạn 2001-2010 và định hướng phát triển khu

vực ngân hàng đến năm 2020. Thành phố Hồ Chí Minh.

14. TS. Nguyễn Đình Thọ, 2008. Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành

quản trị kinh doanh – Thực trạng và giải pháp. Nhà xuất bản Văn hóa –

Thông tin. Thành phố Hồ Chí Minh.

15. Thủ tướng Chính phủ, 2006. Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg về việc phê

duyệt đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định

16. Các website:

hướng đến năm 2020. Hà Nội.

17.

mai/chien-luoc-cho-cac-ngan-hang-thuong-mai-viet-nam-trong-tien-trinh-hoi-

nhap-qu.html>.

www.scb.com.vn, www.sacombank.com.vn, www.vib.com.vn>.

- 109 -

PHỤ LỤC 1

Nhằm đánh giá một cách khách quan mức độ quan trọng, điểm phân loại của

các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của ngân hàng TMCP Quốc

Gởi bảng các câu hỏi khảo sát đến các chuyên gia.

Thu thập và sử lý số liệu

Trao đổi trực tiếp để lựa chọn các câu hỏi phù hợp cho các ma trận.

Lập danh sách chuyên gia am hiểu về ngành cao su.

Xây dựng các câu hỏi từ phân tích bên trong bên ngoài.

Tế Việt Nam, tôi đã tiến hành nghiên cứu theo qui trình như sau:

Tôi đã tiến hành phỏng vấn các chuyên gia của ngân hàng VIB, bằng các hình

thức như gởi các thư trực tiếp đến các chuyên gia ở TP.HCM và gởi email cho các

chuyên gia ở xa. Các kết quả thu được là cơ sở để xây dựng ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IEF), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF).

Tổng bảng câu hỏi gởi đi là 30 bảng

Trong đó thu được 25 bảng

Sau khi tiến hành chọn lọc các bảng hợp lệ, tác giả đã chọn được 21 bảng sử

dụng làm dữ liệu để tính toán và xây dựng các ma trận.

- 110 -

Kính chào Quý Anh/Chị,

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Tôi là Nguyễn Trần Thanh Thảo, Kiểm soát viên Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam. Hiện nay, tôi đang thực hiện Luận văn Thạc sĩ trường Đại học Kinh tế TP.HCM với đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB) đến năm 2020”. Tôi rất mong Quý Anh/Chị dành chút thời gian giúp đỡ tôi hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát này.

Những ý kiến quý báu của Quý Anh/Chị sẽ là cơ sở để tôi đề xuất những giải pháp thích hợp góp phần phát triển Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong thời gian tới. Tôi xin cam kết những thông tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Trân trọng cảm ơn!

Câu hỏi 1:

Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của những cơ

hội và thách thức đối với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

(đánh dấu X vào cột “Mức độ đánh giá” phù hợp).

1. Không quan trọng 2. Ít quan trọng 3. Quan trọng

4. Rất quan trọng

STT

TIÊU CHÍ

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ

1

2

3

4

1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định

2

Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam

3

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng

4

Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại

5

Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

6

Tiềm năng thị trường trong nước lớn

7

Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất

8

Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

9

Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

- 111 -

10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

Câu hỏi 2:

Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của Ngân hàng

TMCP Quốc Tế Việt Nam với các yếu tố bên ngoài sau: (đánh dấu X vào cột “Mức độ đánh

giá” phù hợp):

1. Rất yếu

2. Trung bình

3. Khá mạnh

4. Rất mạnh

STT

TIÊU CHÍ

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ

1

2

3

4

1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định

2

Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam

3

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng

4

Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại

5

Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

6

Tiềm năng thị trường trong nước lớn

7

Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất

8

Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

9

Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

- 112 -

Câu hỏi 3:

Xin Anh/Chị cho biết đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố nội bộ

đối với sự thành công của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (đánh dấu X vào cột “Mức

độ đánh giá” phù hợp).

1. Không quan trọng 2. Ít quan trọng 3. Quan trọng

4. Rất quan trọng

STT

TIÊU CHÍ

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ

Các yếu tố nội bộ

1

2

3

4

1

Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

2

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

3 Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

4

Văn hóa tổ chức

5

Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

6

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

7

Uy tín thương hiệu

8

Thị phần kinh doanh

9 Mạng lưới kênh phân phối

10

Sản phẩn dịch vụ

- 113 -

Câu hỏi 4:

Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của Ngân hàng

TMCP Quốc Tế Việt Nam hiện nay như thế nào đối với các điểm mạnh và điểm yếu bên

dưới. (đánh dấu X vào cột “Mức độ đánh giá” phù hợp).

2. Trung bình

3. Khá mạnh

4. Rất mạnh

1. Rất yếu

STT

TIÊU CHÍ

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ

Các yếu tố nội bộ

1

2

3

4

1

Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

2

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

3 Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

4

Văn hóa tổ chức

5

Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

6

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

7

Uy tín thương hiệu

8

Thị phần kinh doanh

9 Mạng lưới kênh phân phối

10

Sản phẩn dịch vụ

Câu hỏi 5:

Xin Anh/Chị cho biết một số thông tin cá nhân (đánh dấu X vào bên trái vào nội dung phù

hợp):

- Họ tên anh/chị:

- Vị trí công tác:

- Thời gian làm việc trong ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

 1-3 năm

 4-6 năm

 Trên 6 năm

- 114 -

PHỤ LỤC 2 Sau khi thu thập các dữ liệu khảo sát thu được 25 bảng (vì một số người ở xa

không thấy phản hồi email) gồm các Giám đốc, các Trưởng phó phòng, các Kiểm

soát viên thuộc các phòng ban VIB.

Sau khi tiến hành chọn lọc các bảng hợp lệ, tác giả đã chọn được 21 bảng sử

dụng làm dữ liệu để tính toán và xây dựng các ma trận.

Vì số lượng mẫu khảo sát nhỏ nên chúng tôi sử dùng phần mềm Excel để tính

toán:

n

1.Tính mức độ quan trọng (trọng số) gồm các bước

1

(Tổng số người chọn điểm mức độ quan trọng X Điểm của mỗi yếu tố= ∑

điểm mức độ quan trọng tương ứng)

Mức độ quan trọng = Điểm của mỗi yếu tố/Điểm tổng cộng tất cả các yếu tố (

làm tròn đến 2 chữ số lẻ).

Các trọng số (Số điểm quan trọng) trên phản ảnh tầm quan trọng tương đối của

mỗi yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành, và được áp dụng để lập

các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty.

n

2.Tính điểm phân loại các yếu tố gồm các bước

1

(Tổng số người chọn điểm phân loại Điểm phân loại trung bình mỗi yếu tố= ∑

X điểm phân loại tương ứng)/Tổng số người trả lời

3.Tính tổng điểm phân loại

- Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố=Mức độ quan trọng X Điểm phân loại

n

trung bình mỗi yếu tố

1

Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố - Tổng điểm quan trọng = ∑

Dưới đây là Bảng số liệu thu thập và kết quả tính toán

- 115 -

I. Tính ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1: Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên trong

1 2 3 4

STT Các yếu tố bên trong

Tổng điểm

Làm tròn

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

1 3 12 5

21

63

0.09

0.09

0 0 10 11

21

74

0.10

0.12

1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

1 4 7 9

21

66

0.09

0.09

2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

0 1 7 13

21

75

0.11

0.10

3 Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

1 0 9 11

21

72

0.10

0.10

4 Văn hóa tổ chức

0 0 3 18

21

81

0.11

0.13

5 Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

1 1 4 15

21

75

0.11

0.11

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

0 2 13 6

21

67

0.09

0.09

7 Uy tín thương hiệu chưa mạnh

2 4 6 9

21

64

0.09

0.09

8 Thị phần kinh doanh nhỏ

1 1 10 9

21

69

0.10

0.08

9 Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn

10 Sản phẩn dịch vụ chưa đa dạng

706

1.00

1.00

Tổng cộng

- 116 -

Bảng 2: Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên trong

1 2 3

4

STT Các yếu tố bên trong

Điểm TB

Tổng điểm

Làm tròn

Tổng số người trả lời

2 7 8

4

21

56

2.80

3

2 5 5

9

21

63

3.15

3

1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

5 6 5

5

21

52

2.60

3

2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

0 1 10 10

21

72

3.60

4

3 Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

3 4 11 2

21

52

2.60

3

4 Văn hóa tổ chức

5 7 5

4

21

50

2.50

3

5 Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

7 5 8

1

21

45

2.25

2

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

5 8 7

1

21

46

2.30

2

7 Uy tín thương hiệu chưa mạnh

5 8 8

0

21

45

2.25

2

8 Thị phần kinh doanh nhỏ

4 8 9

0

21

47

2.35

2

9 Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng lớn

10 Sản phẩn dịch vụ chưa đa dạng

Tổng cộng

- 117 -

Bảng 3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố chủ yếu bên trong Phân loại Số điểm quan trọng Mức độ quan trọng

0.09

3

0.27

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)

0.12

3

0.36

1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

0.09

3

0.27

2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định

0.10

4

0.4

3 Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch

0.10

3

0.3

4 Văn hóa tổ chức

0.13

3

0.39

5 Nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

0.11

2

0.22

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

0.09

2

0.18

Uy tín thương hiệu 7

0.09

2

0.18

Thị phần kinh doanh 8

0.08

2

0.16

9 Mạng lưới kênh phân phối

10 Sản phẩm dịch vụ

1.00

2.73

Tổng cộng

- 118 -

II. Tính ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 4: Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên ngoài

1 2 3 4

STT Các yếu tố bên trong

Tổng điểm

Làm tròn

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

1 1 14 5

21

65

0.09

0.09

0 1 4 16

21

78

0.11

0.11

1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định

0 2 10 9

21

70

0.10

0.10

2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam

0 0 4 17

21

80

0.11

0.13

3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng

0 0 6 15

21

78

0.11

0.07

4 Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại

21

72

0.10

0.10

5 Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

1 1 6 13

21

73

0.10

0.13

6 Tiềm năng thị trường trong nước lớn 0 0 12 9

0 2 14 5

21

66

0.09

0.09

7 Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất

2 4 6 9

21

64

0.09

0.08

8 Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

1 1 10 9

21

69

0.10

0.09

9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

715

1.00

1.00

Tổng cộng

- 119 -

Bảng 5: Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4

STT Các yếu tố bên ngoài

Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời

2 11 8

0

21

48

2.40

2

0

0

4 17

21

80

4.00

4

1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định

6

5

2

8

21

54

2.70

3

2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam

1

4

5 11

21

68

3.40

3

3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng

4

3 12 2

21

54

2.70

3

4 Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại

8

8

4

1

21

40

2.00

2

5 Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

1

3

8

9

21

67

3.35

3

6 Tiềm năng thị trường trong nước lớn

2

1

7 11

21

69

3.45

3

7 Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất

3 10 6

2

21

49

2.45

2

8 Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

14 6

1

0

21

29

1.45

1

9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

Tổng cộng

- 120 -

Bảng 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Phân loại STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Số điểm quan trọng Mức độ quan trọng

0.09

2

0.18

(1) (3) (4)=(2)*(3) (2)

0.11

4

0.44

1 Môi trường chính trị - xã hội ổn định

0.10

3

0.3

2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam

0.13

3

0.39

3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động ngành ngân hàng

0.07

3

0.21

4 Sự tiếp cận và chuyên môn hóa nghiệp vụ ngân hàng hiện đại

0.10

2

0.2

5 Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và trên thế giới

0.13

3

0.39

6 Tiềm năng thị trường trong nước lớn

0.09

3

0.27

7 Nguy cơ lạm phát và những biến động về tỷ giá, lãi suất

0.08

2

0.16

8 Xu hướng sử dụng sản phẩm ngân hàng của người dân

0.09

1

0.09

9 Xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh

10 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

1.0

2.63

Tổng cộng

- 121 -

PHỤ LỤC 3

SƠ ĐỒ TÔ CHỨC NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIB

Đại hội đồng Cổ đông

Ban Kiểm Soát

Hội đồng quản trị

Kiểm toán nội bộ

Thư ký, Trợ lý HĐQT

Ủy ban Nhân sự

Ủy ban Quản lý rủi ro

Tổng Giám đốc

Uỷ ban ALCO

Thư ký, Trợ lý TGĐ

Ủy ban tín dụng

Tài chính

Quản lý rủi ro

Nhân sự

Ngân hàng Bán lẻ

Nguồn vốn & KDNH

Quản lý tín dụng

KHCL và QLDA

Nghiệp vụ Tổng hợp

Công ty trực thuộc 100% vốn

Khách hàng Doanh nghiệp

Marketing và truyền thông

Bán hàng

Chiến lược

Tuyển dụng

Pháp chế và Tuân thủ

Kế toán Tổng hợp

Quản lý Marketing

Quản lý Rủi ro Tín dụng

Chế độ Tín dụng

Tiếp thị & Phát triển Thị

Đào tạo

Tái thẩm định

Thị trường Tiền tệ

TTCNTT Ngân hàng

Quản lý Rủi ro Hoạt động

Tiếp thị & Phát triển thị Định chể Tài chính

Quản lý Quan hệ Đối tác

Quản lý và Phát triển

Phân tích Tài chính

Phân tích đối thủ cạnh

Ngoại hối

TTĐ vùng

Kế hoạch

Quản lý Rủi ro Thị trường

Quản lý Sản phẩm

Chế độ và Chính sách

Các phòng ban

Hệ thống Báo cáo Quản lý

Qlý hệ thống Hình ảnh

Quản lý kênh bán hàng tiế t

Tiền gửi

Trái phiếu

PMO

Quản lý Sản phẩm

Quan hệ Lao động

Ngân hàng Điện tử

Hỗ trợ & tuân thủ

Quản lý Tài sản Bảo đảm

Quản lý Chi tiêu Nội bộ

Cho vay

Đầu tư

Dịch vụ Nhân sự

TT Thanh toán

Quản lý Truyền thông

TTQuản lý nợ & KTTS

Tiền gửi và các sản phẩm th hí Nhà đất

Quản lý nợ

TTTM & Quản lý dòng tiền

Quản lý tài sản Nợ có

TT Xử lý Giao dịch Tập trung

Quản lý Quan hệ với ầ

Giám đốc vùng

Thu hồi nợ

Cá nhân kinh doanh Dịch vụ tài chính cá nhân

GĐ KHDN (kiêm GĐCN)

Quản lý Giao dịch Giao dịch TTQT

Giám sát tín dụng

Vận hành và Tác nghiệp

Khai thác tài sản

ẻ

Quản lý Mạng lưới Quản lý Các Kênh Phân phối Phi Vật lý Giám đốc vùng

Hỗ trợ sau giao dịch

GĐ NH Bán lẻ (kiêm GĐCN)

Qlý Chất lượng DV &

Nguồn: Phòng Hành chính – Tổng hợp VIB

Hành Chính

Đội bán hàng trực tiếp

- 122 -

PHỤ LỤC 4

MẠNG LƯỚI CHI NHÁNH CỦA VIB

Mạng lưới chi nhánh của VIB – T9/2010

VIB đã có mặt tại 27 tỉnh, thành phố trọng điểm kinh tế của cả nước

VIB hiện có 125 Đơn vị kinh doanh VIB hiện có 125 Đơn vị kinh doanh

Điểm GD, 1

Quỹ Tiết kiệm, 3

CN Cơ sở, 23

CN Đầu mối, 19

PGD, 78

SGD, 1

The heart of banking 4

- 123 -

PHỤ LỤC 5

Ý NGHĨA THƯƠNG HIỆU VÀ LOGO CỦA VIB

Thương hiệu và logo mới truyền đạt nội dung “kết nối con người” (*) Ý tưởng thương hiệu nhấn mạnh mối quan hệ giữa khách hàng với sản phẩm, con người và nguyện vọng

Tạo ra không gian, khối màu sắc rộng lớn

Dạng đường cong, mềm mại

 Mang lại cảm giác về một môi trường cởi mở, dễ tiếp cận  Logo của các đối thủ cạnh tranh thường lộn xộn, bừa bãi

 Đường cong trong hình chữ “V” nghĩa là một nụ cười  Truyền tải thông điệp về sự thân thiện, mang lại cảm giác có thể tiếp cận

Màu sắc ấm áp, đầy sinh lực

Hình ảnh có tính hình tượng, thực tế

 Truyền tải sự thân tinh thần thiện, hợp tác  Khác biệt với các đối thủ cạnh tranh

Fonts chữ thân thiện, ấn tượng

Thông điệp ngắn gọn và hữu dụng

 Hình ảnh 3 V là biểu tượng mối quan hệ giữa con người và giá trị đồng vận.

 Font mang tính nhân văn và được viết bằng tay để nhấn mạnh chủ đề “con người”

 Giao tiếp với cách thức

 Vị trí của chữ V trong vòng tròn muốn nói khách hàng luôn ở trong “trái tim” VIB

 VIB Bank rút ngắn thành VIB làm tăng khả năng gợi cảm xúc của nhãn hiệu

“cá nhân”

Một thương hiệu cá tính tạo ra sự khác biệt giữa VIB với các đối thủ cạnh tranh và truyền tải giá trị của VIB Một thương hiệu cá tính tạo ra sự khác biệt giữa VIB với các đối thủ cạnh tranh và truyền tải giá trị của VIB

The heart of banking 18 18

( *) Chi tiết tại Bài trình bày về thương hiệu VIB- Tài liệu đào tạo hội nhập 2010)