Luận văn: Thực trạng hoạt động Quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Thêm vào BST

Báo xấu

153
lượt xem 61
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Con người là trung tâm là động lực cho sự phát triển, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.Nguồn nhân lực được coi là ‘Nguồn tài sản vô hình’ giữ một vai trò đặc biệt trong tổ chức,biến đổi các nguồn lực khác để phục vụ mục tiêu của tổ chức.Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước và đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế do đó đặc trưng nổi bật là...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Thực trạng hoạt động Quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp

Luận văn Thực trạng hoạt động Quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp
LỜI NÓI ĐẦU Con người là trung tâm là động lực cho sự phát triển, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.Nguồn nhân lực được coi là ‘Nguồn tài sản vô hình’ giữ một vai trò đặc biệt trong tổ chức,biến đổi các nguồn lực khác để phục vụ mục tiêu của tổ chức.Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước và đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh.Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức,trong đó yếu tố con người là quyết định.Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà làm công tác nhân sự phải biết thích ứng. Nghề nhân sự vừa lạ vừa quen. Quen vì nó được hiểu như một lẽ tất yếu của cuộc sống, giống như bao nghề khác trong xã hội.Lạ bởi lẽ chúng ta coi trọng con người, giá trị cốt lõi cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp nhưng thực tế hoạt động quản lý này chưa được quan tâm thật sự, con người làm nghề này chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra.Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, với mơ ước sớm trở thành một quản trị viên nhân lực em chọn đề tài này để tìm hiểu rõ và sâu sắc hơn về chức năng, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực và các yêu cầu đối với Quản trị viên nhân lực. Đó cũng là những tiêu chuẩn đặt ra mà chúng ta cần phải đạt được để phát huy được hiệu quả của quản trị nhân lực. Em tìm hiểu vấn đề này nhờ vào việc thu thập, tổng hợp phân tích các tài liệu từ sách báo, tài liệu của một vài công ty và phỏng vấn một số quản trị viên nhân lực.Qua đó ngoài việc nghiên cứu tìm hiểu cơ sở lý luận, em muốn so sánh giữa lý thuyết và thực tế hoạt động lĩnh vực quản lý này để thấy rõ những điều
còn bất cập hiện nay mà chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn nữa. Kết cầu đề án gồm 4 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về chức năng, nhiệm vụ của phòng Quản trị nhân lực. Chương II: Các yêu cầu đối với Quản trị viên nhân lực. Chương III: Thực trạng hoạt động QTNL ở một số doanh nghiệp. Chương IV: Nhận xét chung về thực trạng hoạt động QTNL và một số kiến nghị.
Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I Bản chất Quản trị nhân lực: Nguồn nhân lực“Nguồn nhân lực với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”( Phát triển nguồn nhân lực- pts Mai Quốc Chánh- nhà xuất bản chính trị quốc gia) Quản lý nguồn nhân lực “Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về số lượng và chất lượng.”(Qu¶n trÞ nh©n sù -NguyÔn H÷uTh©n). Mục tiêu của QTNL: nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cẩn thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra.Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho công việc đạt đ ược các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.  Tầm quan trọng của QTNL Xuất phát từ vai trò của con người trong tổ chức. §Ó tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức phải có nguồn đầu vào nhất định: vốn, công nghệ, con người, thông tin, tổ chức…. và tương ứng với những yếu tố đầu vào này, chúng ta đều phải thực hiện hoạt động quản lý. V ì vậy hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng quan trọng như quản trị các nguồn lực khác.Mặt khác, con người là chủ thể hoạt động, quyết định hiệu quả của hoạt động quản lý các nguồn lực khác.
Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do: *Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. *Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật, cùng sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đ ào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một trong các hoạt động quản lý quan trọng nhất trong tổ chức hiện nay. II. Chức năng, nhiệm vụ của phòng QTNL 2.1 Các chức năng của phòng QTNL  Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: xác định các nhu cầu trong tương lai trong điều kiện cụ thể về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của tổ chức, tìm các giải pháp để có được nguồn nhân lực đó trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực hiện có.  Hoạt động về phân tích và thiết kế công việc: xác định các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, ngoài ra còn cho biết các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc,các điều kiện thực hiện công việc và các tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá sự hoàn thành công việc  Biên chế nhân lực: bao gồm các hoạt động ®Þnh híng, bè trÝ míi vµ bè trÝ l¹i lao ®éng.
 Đánh gía thực hiện công việc: là đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn hay chỉ tiêu đã được xây dựng từ trước và thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó.  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các hoạt động học tập mà tổ chức cung cấp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt hơn công việc hiện tại hoặc để họ có thể phát triển nghề nghiệp của bản thân trong tương lai.  Thù lao lao động: là việc xác định các dạng/ hình thức và các mức tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ mà người lao động nhận được.  Quan hệ lao động: là tất cả các mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, có mối quan hệ trước, trong và sau quá trình lao động.  An toàn và vệ sinh lao động: là các biện pháp thực hiện nhằm đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho người lao động 2.2 Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Các hoạt động nhân lực phải được đặt ngang hàng với chiến lược kinh doanh và tham gia vào việc đạt các mục tiêu của tổ chức.Tuy nhiên, quản lý nguồn nhân lực chỉ có thể thực sự tham gia tích cực vào thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những người quản lý khác trong tổ chức và bộ phận chức năng về nguồn nhân lực cũng như có sự kết hợp hoạt động một cách kiên định giữa họ với nhau. Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc về những người giữa những người quản lý và lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận trong tổ chức như Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng, ban...Dù hoạt động ở lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong tổ chức và với một quy mô như thế nào thì tất cả
những người quản lý đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó chính là những vấn đề cốt lõi đối với một người quản lý. Bộ phận chức năng quản về nguồn nhân lực của công ty có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận của mình.Chẳng hạn, phòng nguồn nhân lực xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý đo lường sự thực hiện công việc của những người dưới quyền, còn việc đánh giá thì được thực hiện bởi chính người quản lý đó.Nói cách khác, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trước hết về việc giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết kế các chương trình nguồn nhân lực, còn những người quản lý khác là những người thực hiện các chương trình đó.Điều đó cũng có nghĩa là mỗi một người quản lý chính là một nhà quản lý nguồn nhân lực. 2.3 Vai trò và quyền hạn của phòng QTNL trong tổ chức 2.3.1 Về vai trò  Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực đưa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến các quyết định.  Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho cán bộ quản lý trực tuyến hay
các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như: tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự...  Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc là người được uỷ quyền của quản lý cấp cao.Do yêu cầu của luật pháp, vai trò này càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động. 2.3.2 Về quyền hạn:  Quyền hạn tham mưu: thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển,cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lưc.  Quyền hạn chức năng: thể hiện ở quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc các bộ phận khác trong doanh nghiệp cũng như các cán bộ, các cán bộ chuyên gia ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án quản lý nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng của bộ phận nguồn nhân lực c òn thể hiện ở quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức và nếu được quản lý cấp trên uỷ quyền có thể ra quyết định với một số hoạt động nhất định. 2.4 Quy mô-Cơ cấu của phòng QTNL trong tổ chức: Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực đ ược thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước
ngoài hoặc liên doanh thường thành lập phòng nguồn nhân, còn các doanh nghiệp khác thành lập một phòng, một ban độc lập với tên gọi khác nhau như phòng hay ban “tổ chức lao động”, “tổ chức cán bộ”, “lao động-tiền lương” hoặc sát nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng “tổ chức hành chính”, “hành chính tổng hợp”... Quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào khối lượng các công việc quản lý cần giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty...) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài tổ chức như: đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế-xã hội của Nhà nước; các quy định về luật pháp của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư tưởng và tư duy của người của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp. Chúng ta có thể tham khảo mô hình quản trị tài nguyên nhân sự cụ thể sau:
GIÁM ĐỐC P.chủ tịch P.chủ tịch P.chủ tịch P.chủ tịch sản xuất nhân lực Marketing tài chính GĐ GĐ GĐ GĐ GĐ quan hệ lao tuyển quan hệ lao đào tạo thù lao-phúc động động và phát dụng lợi (nhân viên) (pháp chế) triển Nguồn: Human Resource Management, Wendell E.French, Houghton Mihlin Comp; 1994, trang 14 Đây là mô hình của một tập đoàn công ty lớn, chức năng QTNS được chuyên môn hoá với nhiều phòng ban, nhiều chuyên gia thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Đối với các công ty vừa và nhỏ có thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực, thường người đứng đầu là trưởng phòng nhân sụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc.Ví dụ như sơ đồ sau đây:
GIÁM ĐỐC Trưởng Trưởng phòng Trưởng Kế toán trưởng HC. Quản trị lâm trường phòng KD Trưởng bộ phận ........ nhân sự Thư ký Nhân viên Nhân viên Nguồn: William B.Werther, Fr and Others, Canadian Human Resource Management, third edition, p.16 Chương II CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ VIÊN NHÂN LỰC 1. Quản trị viên nhân lực (QTVNL) trong tổ chức Khái niệm: QTVNL là người đảm nhận chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra bộ phận của riêng mình theo tuyến quyền hạn của mình nhằm mục đích phục vụ các bộ phận khác và hoàn thành các mục tiêu của bộ phận và của cả tổ chức. Các loại hình
o Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực: là người quản lý chung quản lý tất cả các chức năng về nguồn nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức. Ở các công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực có thể là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực khác của công ty. Trong các công ty lớn, các chức danh nguồn nhân lực cao nhất thường được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực ở cấp bậc thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản lý nguồn nhân lực, các Giám đốc điều hành hay Trưởng phòng nguồn nhân lực cần phải hiểu biết sâu rộng và đặc biệt là cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là những người chuyển từ lĩnh vực khác sang. o Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực: là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng biên chế, lương, thưởng, phúc lợi, quan hệ lao động,đào tạo...Ở các công ty đủ lớn, có thể có nhiều mức độ kỹ năng và trách nhiệm ở một trong lĩnh vực kỹ năng nói trên. o Nhân viên trợ giúp: trợ giúp các công việc đánh máy, tiếp tân, và những vị trí thư ký khác.Các công việc này bao gồm cả việc quản lý hồ sơ, thu thập và báo cáo dữ liệu. 2. Chức năng nhiệm vụ của QTVNL QTVNL có trách nhiệm sử dụng nhân sự trong tổ chức có hiệu quả. QTVNL tham gia vào đề ra các chính sách về tuyển dụng và chính sách về nhân sự, điều hành việc tuyển chọn, đào tạo, và đánh giá nhân viên, quản trị các kế hoạch phúc lợi, thiết lập ra các kế hoạch lương bổng, và tham gia việc thảo luận với tập thể hoặc công đoàn.Bởi vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực đang ngày càng được các công ty chú trọng, các nhà quản trị này ngày càng phải chú trọng đến việc động
viên nhân viên, đến nhân quyền, tái đào tạo và huấn luyện nhân viên, giảm bớt nhân viên, và sắp xếp công việc sao cho uyển chuyển. Lµ mét gi¸m ®èc nh©n sù hä cã quyÒn tham gia th¶o luËn, bµn b¹c tËp thÓ trong c¸c phßng ban, cã quyÒn tiÕp xóc víi mäi c¸ nh©n, tæ chøc trong c¬ quan ®Ó nghiªn cøu mäi vÊn ®Ò cã liªn quan ®Õn lÜnh vùc ®îc ph©n c«ng. Ngoµi ra ph¶i ®îc mêi tham gia bµn b¹c mäi chñ tr¬ng, ch¬ng tr×nh, kÕ ho¹ch ph¸t triÓn chung cña tæ chøc v× mäi c¸i ®Òu liªn quan ®Õn nh©n lùc. Ngoµi ra bé phËn qu¶n lý nh©n sù nãi chung hay gi¸m ®èc nh©n sù nãi riªng kh«ng nh÷ng chØ thùc hiÖn c¸c chøc n¨ng, nhiÖm vô trong lÜnh vùc m×nh qu¶n lý mµ cßn cã vai trß nhiÖm vô ra chÝnh s¸ch, cè vÊn cho c¸c cÊp qu¶n trÞ kh¸c ë trong doanh nghiÖp còng nh trong tæ chøc m×nh lµm viÖc, cung cÊp nh÷ng dÞch vô ®µo t¹o chuyªn dông cho c¸c bé phËn qu¶n lý kh¸c: VÝ dô nh gi¸m ®èc nh©n sù cã thÓ gióp ®ì c¸c bé phËn kh¸c tuyÓn mé vµ tr¾c nghiÖm tuyÓn chän nh©n viªn. mét gi¸m ®èc nh©n sù ®¶m nhËn chøc n¨ng kiÓm tra b»ng c¸ch gi¸m s¸t c¸c bé phËn kh¸c cã ®¶m b¶o thùc hiÖn chÝnh s¸ch ... 3. Các yêu cầu đối với QTVNL 3.1 K iến thức cần có  Thứ nhất,QTVNL phải có kiến thức chung về nghiệp vụ kinh tế.Đó là một cơ sở rất cần thiết và quan trọng, QTV cần có sự hiểu biết về quy luật vận động chung của nền kinh tế cũng như trong một tổ chức, về các vấn đề trong xã hội, hơn nữa là có kiến thức kinh doanh như quản lý sản xuất, marketing, tài chính, kế toán, quản lý chất lượng...Những kiến thức này giúp nhà quản lý nhân lực hiểu được mối quan hệ tổng thể giữa các lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại giữa các sự việc, quá trình để đưa ra các chương trình, biện pháp về nguồn nhân lực mang tính đồng bộ và khả thi.
 Thứ hai, QTVNL cần thành thạo các công cụ tính toán, thống kê, kỹ thuật để thuận lợi trong phân tích một vấn đề của tổ chức chẳng hạn như tình hình biến động lao động, quỹ lương và năng suất lao động... Nó giúp các nhà quản trị nhân lực biết thu thập, tổng hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa ra những nhận xét xác đáng. Các kiến thức về kỹ thuật tạo điều kiện cho họ có thể thiết lập được những tiêu chuẩn để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động và các khuyến khích tài chính.Ngoài ra, các quản trị viên này phải nắm được các phương tiện và kỹ thuật quản lý hiện đại trong hệ thống thông tin, tổ chức, tài chính-kế toán, lập kế hoạch kinh doanh và kiểm soát. Đặc biệt, họ phải sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực như: khảo sát, phỏng vấn, các phương pháp đánh giá công việc, xây dựng hệ thống trả công,các phương pháp đào tạo và phát triển...cũng như những ứng dụng tin học trong quản lý nhân lực.  Thứ ba, QTVNL cần có các kiến thức bổ trợ cho chuyên ngành như luật pháp nói chung và luật pháp về lao động, đó là về mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động về quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của cả hai phía trong các vấn đề như: ngày giờ làm việc; tiền công tiền lương; bảo hiểm; kỹ luật lao động; đình công...để thực hiện quản lý đúng với quy định của pháp luật, để giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động.Thêm vào đó là các hiểu biết về các vấn đề của lực lượng lao động; kỹ năng phân tích lao động xã hội....  Thứ tư, quan trọng nhất QTVNL phải nắm vững, sâu và có kỹ năng thành thạo trong chuyên môn.Đó chính là các kiến thức về quản trị nhân lực như: kế hoạch hoá,bố trí nhân lực,phân tích công việc, tuyển mộ,tuyển chọn, đánh giá sự thực hiện công việc,thù lao phúc lợi, đào tạo và phát triển....;Về tổ chức lao động khoa học để nâng cao năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất nhờ lao động sống, sử dụng hiệu quả tư liệu sản xuất hiện có, thúc đẩy hoàn thiện
kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nâng cao trình độ kỹ thuật hoá...đảm bảo sức khoẻ và an toàn cho người lao động, phát triển toàn diện con người, thu hút con người tự giác tham gia vào các hoạt động lao động, nâng cao trình độ..Hơn nữa các QTVNL có kiến thức về tâm lý học-xã hội học lao động để thiết lập tốt các mối quan hệ trong tổ chức, hiểu được tổ chức, hiểu được người lao động để có cách quản lý hợp lý; hiểu biết những quan hệ x ã hội và sự tiến hoá tất yếu của xã hội cũng như từng bộ phận, từng nhóm xã hội,các quy luật điều khiển các tổ chức và chức năng con người.Để quản lý hiệu quả hơn nữa trong việc phát huy nguồn lực con người QTVNL cũng phải hiểu biết về hành vi trong tổ chức đó là hệ thống các hành vi và thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương tác hành vi con người với tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phát huy vai trò con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người...và tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức. 3.2.Hiểu biết: Các QTVNL cần am hiểu về tổ chức và lĩnh vực hoạt động của tổ chức, và các lĩnh vực có liên quan đến tổ chức trong tương lai, phải có tầm nhìn tổng thể tổ chức trong nền kinh tế.Để làm được điều đó cần có kh¶ n¨ng nhËn thøc mà khả năng này cÊu thµnh bëi nhiÒu yÕu tè nh: tè chÊt, kinh nghiÖm, t duy, ãc quan s¸t… Chóng phô thuéc vµo n¨ng lùc suy nghÜ t¬ng ®èi h¬n lµ kh¼ng ®Þnh vµ ph©n biÖt mèi t¬ng quan, c¸c m« h×nh h¬n lµ c¸c mèi quan hÖ nh©n qu¶ râ rµng døt kho¸t. ThËm chÝ trong mét c¬ së kinh doanh nhá nhÊt, bÊt k× mét yÕu tè nµo còng ph¶i ®îc tæ chøc vµ gi¸m s¸t mét c¸ch th«ng suèt, liÒn m¹ch.Mét nhµ qu¶n lý muèn ®a ra quyÕt ®Þnh ®óng ®¾n cÇn ph¶i cã sù hiÓu biÕt râ rµng vÒ b¶n th©n hiÖn tîng vµ ph¶i ®Æt chóng trong mèi quan hÖ rµng buéc, biÖn chøng víi c¸c sù viÖc kh¸c vµ víi tæ chøc nãi chung. 3.3 Năng lực
Năng lực quản lý thể hiện qua các nhiệm vụ chính như hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm tra; để thực hiện được điều này các nhà quản trị nhân sự phải biết tổ chức công việc cá nhân cho hiệu quả,dám nhận trách nhiệm, đ ương đầu với thử thách, chấp nhận sự thay đổi,biết động viên nhân viên, khen chê đúng lúc..Hơn nữa, cần có khả năng quan sát, khả năng nhạy cảm trong đối nhân xử thế bởi công việc này phải tiếp xúc với rất nhiều người lao động, biết kết hợp nhân viên tạo ra bầu không khí văn hoá giúp nhân viên phát triển để đạt được mục tiêu chung của tổ chức cao hơn 3.4 Kỹ năng, kinh nghiệm: ứng xử giao tiếp, truyền thông, thương thuyết; nghệ thuật nhìn nhận và đánh giá con người, Ứng xử giao tiếp, truyền thông, thương thuyết là sợi chỉ đỏ xuyên suốt cách ứng xử với cấp dưới họ là những con người trong quá khứ, hiện tại và tương lai.Tôn trọng nhân phẩm, trách nhiệm vun xới tài năng tiềm tàng trong mỗi con người cấp dưới bất kể họ là người năng nổ, ngoan ngoãn, có tài hoặc chỉ có đức, loại ‘chí Phèo’ hay yếu kém...đó chính là nguyên tắc và phương châm xử thế với cấp dưới của nhà lãnh đạo; cần nói lời xin lỗi khi cần thiết không lạnh nhạt,xa vời.Ứng xử giao tiếp đòi hỏi phải tinh tế, linh hoạt, có kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội. Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng. Hiểu người thì người mới hiểu mình- luôn xây dựng lối tư duy nhìn nhận người khác một cách toàn diện rồi mới lập kế hoạch quản lý họ. “H·y lµm cho ngêi kh¸c nh lµ chóng ta muèn hä lµm cho chóng ta”, biÕt khen thëng, biÕt chØ trÝch, biÕt ®éng viªn nh©n viªn m×nh ®óng lóc th× sÏ mang l¹i thµnh c«ng cho b¹n.(*TBKTSG). QTNL liên quan đến con người mà con người thì luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển và không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho tự do bình đẳng của họ để đem lại hiệu quả cao trong công việc
hơn nữa tạo dựng được hạnh phúc cho chính bản thân. Do vậy, người quản lý nhân sự cần có một nghệ thuật, phương pháp thích hợp để đạt được kết quả cao nhất. 3.5 Các đức tính và phẩm chất cần có: Để trở thành một nhà quản lý thích hợp với công tác nhân sự hay trở thành một QTVNL thường họ là những người có tính khí trầm, tác phong khoan thai, điềm tĩnh, làm việc theo nguyên tắc, quy định, trật tự rõ ràng. Ngoài ra phẩm chất mà nhà quản lý nhân lực cần có là ham học hỏi điều mới cầu thị, giàu nghị lực, vui vẻ, cởi mở không thành kiến, có khả năng chịu đựng vượt khó,tính kiên trì là đức tính rất cần thiết cho vị trí quản lý này.Là người đáng tin cậy, chịu áp lực công việc cao, cả quyết, tầm nhìn xa, đạo đức kinh doanh và chân thật, thẳng thắn công bằng không thiên vị. Chương III THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNL Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 1. Thực trạng hoạt động QTNL ở công ty cơ giới 1.1 Vài nét khái quát về công ty: Công ty thi công Cơ giới xây dựng được thành lập ngày 18/06/1993, trụ sở chính của công ty tại: số 2 dốc Vĩnh tuy, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. C«ng ty cã 117 c¸n bé c«ng nh©n viªn. Trong ®ã 11 c¸n bé qu¶n lý, cßn l¹i 106 c«ng nh©n s¶n xuÊt thuéc c¸c ®éi (tõ ®éi I ®Õn ®éi V). C«ng ty cã 18 ngêi lµ kü s, 4 ngêi cã tr×nh ®é trung cÊp.(số liệu năm 1999) .NhiÖm vô cña C«ng ty lµ x©y dùng c¸c c«ng tr×nh thuû lîi võa vµ nhá, lÊp ®Æt kÕt cÊu c¬ khÝ c¸c c«ng tr×nh thuû lîi. X©y dùng c¸c c«ng tr×nh d©n dông võa, lµm ®êng giao th«ng, l¾p ®iÖn cao h¹ thÕ c¸c tr¹m b¬m, ®Ëp ®Êt, khoan phôt v÷a, gia cè chÊt lîng ®ª ®iÒu vµ cung øng vËt t, vËt liÖu x©y dùng... C«ng ty gåm 1 gi¸m ®èc, 2 phã gi¸m ®èc, 3 phßng:  KÕ ho¹ch - Kü thuËt;
 Tæ chøc - Hµnh chÝnh - Lao ®éng - TiÒn l¬ng Phßng Tµi vụ vµ 5 ®éi s¶n xuÊt tõ I ®Õn V.  Gi¸m ®èc Phã G§KD Phã G§KT P. Tæ chøc HC, L§ TL P. Tµi vô P. KH-KT Đội V Đội I Đội III Đội IV Đội II 1.2 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ phận (phòng) nguồn nhân lực và sự chia sẻ trách nhiệm QTNL ở công ty Trong công ty, Phòng nhân lực có tên gọi là Phòng Tổ chức-hành chính-Lao động tiền lương. Phòng này cã chøc n¨ng nhiệm vụ tæ chøc biªn chÕ nh©n lùc, qu¶n lý c¸n bé, ®«n ®èc, kiÓm tra viÖc chÊp hµnh néi quy b¶o vÖ søc khoÎ cho c¸n bé c«ng nh©n viªn, tæ chøc tr¶ l¬ng, tr¶ thëng cho c¸n bé c«ng nh©n viªn. 1.3 Sự phân chia sẻ trách nhiệm Quản lý nhân lực trong công ty Công tác QTNL ở công ty được đảm nhiệm bởi các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý các phòng ban và Phòng TCHC-LĐTL.Phòng TCHC-LĐTL chỉ đảm trách một số công tác nhất định, còn các hoạt động quản lý nhân sự khác có sự phối kết hợp chung giữa những người có chức năng.Ví dụ như: Trong công tác tuyển mộ nhân viên, thông thường tiến hành bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên,
do vậy họ sẽ xin ý kiến ban giám đốc, đồng thời báo cho phòng TCHC. Tiếp đó giám đốc và trưởng phòng tổ chức sẽ trực tiếp xem xét xác nhận các ứng viên có đủ các tiêu chuẩn mà công ty đang cần cho công việc đó hay không.Qua đó cho thấy, công ty rất chú trọng đến công tác QLNL, có sự phân định rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những người quản lý khác trong tổ chức và bộ phận chức năng về nguồn nhân lực, mỗi người quản lý chính là một nhà quản lý nhân lực tuy vậy vẫn cần có sự phối kết hợp hoạt động giữa các bộ phận để đem lại hiệu quả cao nhất. Quy mô của của công ty không lớn nên kéo theo quy mô của bộ phận nguồn nhân lực cũng phải tương ứng đủ đáp ứng khối lượng công việc được giao. Vì vậy, một số hoạt động như : Phân tích công việc, kế hoạch hoá NNL, đào tạo không thuộc trách nhiệm của bộ phận QLNL của công ty. Nhưng qua cơ cấu của công ty cũng như sự phân chia trách nhiệm QLNL cũng cho thấy được tính gọn nhẹ, không gây ra sự chồng chéo giữa các bộ phận chức năng giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng. Tuy vậy, công ty cần nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác QTNL về chiều sâu, mở rộng hơn nữa chức năng quyền hạn của bộ phận quản lý nhân sự trong công ty, thể hiện rõ hơn nữa vai trò của mình trong tổ chức. 2. Thực trạng hoạt động QTNL ở công ty cầu 12 2.1 Vài nét hái quát về công ty C«ng Ty CÇu 12 lµ c«ng ty ho¹t ®éng trong ngµnh giao th«ng ®êng bé víi bÒ dÇy lÞch sö trªn 50 n¨m, ®éi ngò c«ng nh©n cã trªn 3000 c«ng nh©n cÇu vµ trªn 100 c¸n bé c«ng nh©n viªn ho¹t ®éng trªn chi nh¸nh miÒn B¾c ®ãng t¹i ThÞ trÊn Sµi §ång-Long Biªn- Hµ Néi. Th¸ng 7/2002, c«ng ty ®· ®îc cÊp giÊy chøng nhËn ISO 9001 nhê ho¹t ®éng ®óng híng vµ hiÖu qu¶ cña mình. Bộ phận quản trị nhân lực của công ty có tên gọi là tổ chức lao phòng
động. GIÁM ĐỐC PGĐ PGĐ PGĐ PGĐ Kỹ thuật TC Nội chính Vật tư - TB Kinh doanh Xưởng GCCK CN Miền Nam P.Kỹ thuật TC Xưởng sửa chữa CN Miền Trung P.Kinh tế KH Đội thi công CG P.Kế toán TV Đội CT 1 đến 16 P.Tổ chức LĐ P.Vật tư P.Quản lý TB P.An toàn LĐ P. HCQT 2.2 .Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ phận nhân lực ở công ty. Về chức năng: giúp giám đốc trong công tác quản lý nhân sự, tiền lương toàn công ty Về nhiệm vụ: