Luận văn: Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:77

Thêm vào BST

Báo xấu

253
lượt xem 80
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành kinh doanh khách sạn ở Hà Nội phát triển với tốc độ cao, hiện nay đã có khoảng trên 310 khách sạn với hơn 9370 phòng đủ thoả mãn nhu cầu lưu trú của khách du lịch đến thủ đô. Song bên cạnh sự phát triển nhanh cả về lượng và chất , sự cạnh tranh giữa các khách sạn cũng ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu của mọi khách sạn. Các khách sạn luôn tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên

Luận văn Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên 1
Mục lục lời nói đầu. ........................................................................................................ 4 Chương I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn . ........................................................................... 5 I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn . .......................... 5 1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn. ................................. 5 2. Sản phẩm của khách sạn . ...................................................................... 5 3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn . .................................... 7 II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn . ............ 9 1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn. ........................... 9 2. Môi trường vĩ mô. .................................................................................12 3. Môi trường cạnh tranh của khách sạn. ..................................................15 4. Môi trường bên trong khách sạn. ..........................................................20 III. Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn. .................................20 1. Các hoạt động cơ bản. ..........................................................................21 2. Các hoạt động bổ trợ. ...........................................................................23 III. ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động của các khách sạn. ........................................................................................26 Chương II - Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. ...............................................27 I. Môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. ......................................................................................................27 1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. ..................................................................................................27 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001. .....31 3. Môi trường vĩ mô của khách sạn ...........................................................33 4. Môi trường cạnh tranh của khách sạn ...................................................38 II. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị gia tăng để phân tích khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên . .............................................................................46 1. Nhóm các hoạt động cơ bản của Khách Sạn Kim Liên . ........................47 2. Nhóm hoạt động bổ trợ. ........................................................................56 III. Một số nhận xét về khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở phân tích môi trường bên trong. ...............................................................63 1. Những điểm mạnh của Khách Sạn Kim Liên . .......................................63 2. Những nhược điểm của khách sạn . .......................................................65 2
Chương III - Một số kiến nghị với Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở vận dụng mô hình chuỗi giá trị . .....................................................................................67 I. Phương hướng công tác năm 2002 của khách sạn . ...................................67 1. Phương hướng nhiệm vụ. ......................................................................67 2. Mục tiêu chủ yếu. ..................................................................................68 3. Những biện pháp thực hiện cơ bản. .......................................................68 II. Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên . .............................................................................................................69 Kết luận. ...........................................................................................................75 Tài liệu tham khảo. ..........................................................................................76 3
Lời nói đầu. Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành kinh doanh khách sạn ở Hà Nội phát triển với tốc độ cao, hiện nay đã có khoảng trên 310 khách sạn với hơn 9370 phòng đủ thoả mãn nhu cầu lưu trú của khách du lịch đến thủ đô. Song bên cạnh sự phát triển nhanh cả về lượng và chất , sự cạnh tranh giữa các khách sạn cũng ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu của mọi khách sạn. Các khách sạn luôn tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Môi trường bên trong của khách sạn bao gồm các yếu tố mà khách sạn có thể kiểm soát được như : lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật(CSVCKT ), mối quan hệ với các nhà cung cấp…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách sạn. Với mục đích tìm hiểu các yếu tố của môi trường bên trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên, em đã tập trung nghiên cứu đề tài: "Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên". 4
Chương I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn . I. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn . 1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn. Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch . Kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ, bởi vậy, mục tiêu hàng đầu của việc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảm bảo cho khách các điều kiện vật chất cũng như sự quan tâm dịch vụ. Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn của trường Đại học KTQD biên soạn : “ Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinh doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lưu trú tạm thời của khách tại các điểm du lịch với mục đích thu lợi nhuận”. 2. Sản phẩm của khách sạn . 2.1. Sản phẩm của khách sạn . Sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới hai dạng là sản phẩm vật chất(hàng hoá) và sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ). Sản phẩm vật chất là những sản phẩm tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể hữu hình, có thể cân đong, đo đếm…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ người bán sang người mua. Trong khách sạn những sản phẩm này bao gồm : thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, hàng tiêu dùng thông thường. 5
Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vô hình, không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm…Sau khi mua bán không có sự chuyển giao quyền sở hữu. trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải trí… Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhưng nhìn chung thì sản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi quá trình bán hàng là quá trình dịch vụ. 2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn. Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình : Trong khách sạn, trừ bộ phận nhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình, còn lại hầu như tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể để khách hàng có thể cảm nhận được thông qua các giác quan. Với một hàng hoá như một đồ dùng hay một thiệt bị người ta có thể xác định nó qua việc sờ, nắm, qua kích thước, màu sắc, khối lượng…họ có thể kiểm tra chất lượng của nó trước khi quyết định mua. Dịch vụ thì khác, người ta không thể sơ nắm được , chẳng có gì chứng minh cho chất lương của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lượng của dịch vụ chỉ được xác định qua cảm nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách mua dịch vụ thẩm mĩ trong khách sạn thì khách không thể biết được chất lượng dịch vụ trước khi tiêu dùng, không thể thấy được dịch vụ này hình dáng như thế nào, không thể sờ nắm được. Sản phẩm của khách sạn được cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặt không gian và thời gian. Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lưu trú thì mới có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng. Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ đầu: thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên… 6
Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho được, nó chỉ được tính sau mỗi lần thời gian sử dụng. Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm khách sạn không được sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo công suất sử dụng phòng cao nhất. Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục vụ trong khách sạn. Điều kiện vật chất ảnh hưởng trực tiếp, ban đầu đến cả m nhận của khách về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. nhân viên trong khách sạn đa phần là những người phục vụ trực tiếp cho khách , bở vậy, những sai sót, sự không chu đáo…của nhân viên sễ làm ảnh hưởng đến cảm nhận của khách về chất lượng sản phẩm khách sạn. 3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn . Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch. Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch là một loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhưng cao cấp và mang tính tổng hợp đòi hỏi phải được thoả mãn đồng thời. Do đó, nó chỉ được thoả mãn ở những nơi có tài nguyên du lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Và khách sạn chính là phương tiện giúp thoả mãn nhu cầu của khách. Giá trị của tài nguyên du lịch( hay dung lượng tiếp nhận) quyết định đến quy mô của khách sạn. Còn sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cơ bản lớn. Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau: 7
+ Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và đòi hỏi phải được thoả mãn một cách đồng bộ.Do đó, yêu cầu đối với sản phẩm khách sạn phải đảm bảo được nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách được cảm giác”hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,... + Theo yêu cầu của chất lượng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo thiết kế, chất lượng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ bản là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ...), còn phải đáp ứng các nhu cầu bổ sung của khách. + Thường muốn thu hút được khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậy chi phí đất đai sẽ cao. Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn. +Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu tư cao, đòi hỏi phải luôn đảm bảo ở trạng thái hoàn thiện.Đầu tư vào khách sạn là đầu tư liên tục và tổng hợp. Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Nguyên nhân là do: +Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuất hàng loạt và không thể cơ giới hoá được mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống. + Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gian lao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữa các bộ phận khác nhau là rất khó. Thứ tư, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật (mang tính thời vụ ), đây là đặc điểm riêng có. Hoạt động kinh doanh mang tính thời vụ. Tính thời vụ xảy ra theo một chu kỳ thời gian trong năm do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý...Tính thời vụ thường gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh doanh, bố trí lao động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc 8
tỷ lệ phòng trống lại rất cao. Ví dụ : Các khách sạn ở biển thường chỉ hoạt dộng được vào mùa hè, khi đó các khách sạn này có lượng khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn là đông nhất. Tuy nhiên, vào mùa đông thì hầu như có rất ít khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn. Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, tính hấp dẫn lớn là công việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao. II. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn . 1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn. Trong một nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi có cạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà người tiêu dùng mới có thể có được những sản phẩm ngày càng hoàn thiện. Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì “ cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm dành thị trường tiêu thụ, nguồn nhiên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm dành được địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó , trong một nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh té thế giới”. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, khách ế sách nhằm duy trì hay dành được vị trí ưu thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua không có đích cuối c ùng. Các công ty phải liên tục đầu tư, liên tục đảy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành được ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa các khách sạn như sau: “ Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp một 9
loại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trường mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứ hạng, điều kiện kinh doanh như nhau”. Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trường thì cần phải có các lợi thế tương đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ hạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp và khách hàng,sản phẩm độc đáo… Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứng vững trên thị trường, thị trường tồn tại và phát triển. Để tăng khả năng cạnh tranh ,bắt buộc các khách sạn phải phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp mình để thấy được những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Tuy nhiên, muốn phân tích môi trường bên trong khách sạn một cách đầy đủ, chính xác nhất, đưa ra các phương pháp giải quyết hữu hiệu nhất phải dựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét môi trường bên ngoài, thấy được cơ hộ thách thức đối với khách sạn mình. Môi trường bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thân khách sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát được như: chất lượng đội ngũ lao động, quan hệ với các nhà cung cấp… Môi trường bên ngoài bao gồm các nhân tố như : kinh tế,chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…Tất cả các nhân tố này khách sạn đều không thể kiểm soát được, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác động thuận lợi đến hoạt dộng kinh doanh của khách sạn. môi trường bên ngoài khách sạn được chia ra thành môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh. 10
Sơ đồ 1. Môi trường bên ngoài của khách sạn. Môi tr ng v mô Dân s V n hoá Môi tr ng c nh tranh Giáo d c Tài nguyên Khách i lý hàng C quan bán các Quan h nhà n c cty Mar qu c t TW và P Doanh nghi p Ngu n i th l c kinh c nh t tranh Nhà cung Xã h i cp Công ngh T p quán tiêu dùng phát minh Dưới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, cụ thể hơn là môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh. 11
2. Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô được xác lập bởi các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội, công nghệ, dân số… Môi trường vĩ mô của khách sạn có những đặc điểm sau:  Khách sạn khó có thể kiểm soát hay tác động làm thay đổi môi trường vĩ mô.  ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng khách sạn . Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, vị trí , khả năng của khách sạn. Tuy nhiên, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp.  Những thay đổi của môi trường vĩ mô có thể làm thay đổi môi trường cạnh tranh và thay đổi môi trường của ngành.  Xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau đến ngành khách sạn. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét những tác động của các thành phần của môi trường vĩ mô tác động tới hoạt dộng kinh doanh khách sạn. 2.1.Môi trường kinh tế vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế bên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn. những nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô thường có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt dộng kinh doanh của khách sạn. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô lúc nào cũng chứa đựng những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp khách sạn. 12
Các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP), tỷ giá hối đoái, tình trạng lạm phát của nền kinh tế, thuế, biến động trên thị trường chứng khoán. * Tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP). GDP và GNP là những chỉ tiêu đo lường sự tăng trưởng của nền kinh tế. Chỉ tiêu GDP tăng lên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặt khác hứa hẹn các khoản đầu tư của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành du lịch . Cùng với việc tăng GDP lả thu nhập bình quân đầu người của người dân tăng lên, đời sống được nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ của khách sạn tăng lên. Điều này sẽ tạo điều kiện cho ngành kinh doanh khách sạn thuận lợi . * Tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp khách sạn. Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Chẳng hạn khi tỷ giá hối đoái tăng sẽ làm cho hoạt dộng du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều hơn và ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu được nhiều lợi nhuận. Năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một trong những nước chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này, đồng bath Thái mất giá mấy trăm phần trăm. tuy nhiên, điều này lại có lợi cho ngành du lịch và kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nước này đã thu hút được hàng triệu lượt khách du lịch từ nước ngoài vào Thái Lan. * Thuế của Chính phủ. Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hay hạn chế hoạt dộng kinh doanh của ngành. Việc chính phủ quy định mức thu nhập cho các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu tư, mở rộng 13
quảng cáo của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút được lượng khách nhiều hơn đến với khách sạn. Các nước trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho ngành du lịch và khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến nước mình. * Tình trạng lạm phát của nền kinh tế. Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp. Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ. Điều này ảnh hường đến việc sử dụng các dịch vụ khách sạn của người dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn khó khăn. Giữ vững một mức lạm phát vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng tạo ra môi trường kinh doanh hấp dẫn. Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chế biến lương thực,thực phẩm, giao thông vận tải, tài chính, thủ công mỹ nghệ… cũng là những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn. 2.2. Môi trường chính trị pháp luật. Môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đương lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến chính trị trong nước và quốc tế. Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc vơi các doanh nghiệp trong hoạt dộng kinh doanh . Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuận lợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắt chặt các điều kiện phát triển của ngành. Môi trường pháp lý ổn định, đồng bộ và thực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạn cạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định. 14
Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định đi du lịch của du k. Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể phát triển hoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu tư nước ngoài. Không có một khách du lịch nào dám tới du lịch ở các nước có tình hình chính trị bất ổn, thường xuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực giữa các phe phái. 2.3. Môi trường văn hoá xã hội. Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực đã được hình thành từ lâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng. Môi trường văn hoá xã hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán. Nó tạo ra thói quen tiêu dùng của một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, người dân thương có thời gian đi du lịch, đi nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng). Đây là điều mà các nhà kinh doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách marketing, chính sách sản phẩm phù hợp. Ngoài các môi trường kinh tế , chính trị, văn hoá xã hội khách ể trên thì môi trường dan số, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ cúng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn. Các môi trường này quy định thời gian hoạt dộng của khách sạn(khách sạn ở biển thương hoạt dộng chủ yếu vào mùa hè), điều kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lượng của các dịch vụ khách sạn, cho phép dự báo được lượng khách trong vùng nằm trong thị trường mục tiêu của khách sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác động vào đó… 3. Môi trường cạnh tranh của khách sạn. Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài. Nó thu hút s ự quan tâm của 15
nhiều nhà quản lý. Đây là môi trường gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần lớn các hoạt dộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây. Theo michael porter có 5 thế lực ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của một khách sạn là:  Những đối thủ cạnh tranh đang tồn tại.  Nhà cung cấp.  Khách của khách sạn.  Đối thủ tiềm năng.  Sản phẩm thay thế. Sơ đồ 2. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của khách sạn. i th ti m n ng. S c ép c a nh ng ng i nh p ngành S c ép c a Nh ng i th ng i mua Khách hàng c nh tranh hi n Nhà cung c p ti S c ép c a nhà cung c p e do t nh ng s n ph m thay th S n ph m thay th 16
áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu tư, mức độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn. Khi áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế. Ngược lại, khi áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu được lợi nhuận cao hơn. Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình. 3.1. Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng. Sự cạnh tranh sẽ diễn ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trường tới các nguồn cung cấp, các hoạt dộng khuyến mại quảng cáo…Để hạn chế mối đe doạ này, các khách sạn thường tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này có thể là: Quy mô tối ưu: Để đạt được chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối lượng sản phẩm lớn. Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch vụ độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng. Vốn đầu tư : Để xây dựng khách sạn và đưa nó vào hoạt dộng có lãi thì nhà đầu tư phải bỏ ra một lượng vốn đầu tư ban đầu rất lớn như : chi phí đất đai, chi phí thi công xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế ,… Đây chính là rào cản đối với những ai tham gia vào hoạt dộng kinh doanh khách sạn. Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanh nghiệp từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh. 17
Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vào thị trường đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, các công ty du lịch. Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những ưu thế của một khách sạn đang hoạt dộng có được như : uy tín, sự nhận biết về sản phẩm dịch vụ , vị trí địa lý… 3.2. Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại . Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyến mại, các dịch vụ mới liên tục được tung ra…Mức độ cạnh tranh thường được bắt nguồn từ những yếu tố sau:  Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tài nhau.  Tốc độ phát triển của ngành thấp.  Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu tư ban đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lưu kho, cất trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách tu hút thật nhiều khách hy vọng bù đắp chi phí.  Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp.  Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, đội ngũ,,điểm xuất phát, truyền thống…  Rời bỏ thị trường là một việc làm đầy khó khăn. 3.3. Quyền lực nhà cung cấp. Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho 18
khách sạn. Các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai và lợi nhuận của doanh nghiệp khách sạn . Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thường khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lượng hàng hoá mà họ cung cấp cho khách sạn. Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các công ty lữ hành, các đại lý du lịch. Các công ty này thường ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá, tăng phần trăm hoa hồng, đòi các ưu đãi về phòng…Đặc biệt các công ty lữ hành gửi khách quốc tế, họ thường ép giá khách sạn trong khi đòi hỏi về chất lượng phải cao. 3.4. Sức ép của người mua. Đối tượng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân cư địa phương, các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch. Thông thường, người mua có thể gây áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau :  Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Khi đó họ trở thành những khách hàng quan trọng. Với mong muốn có được doanh thu và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhượng bộ, chấp nhận những điều kiện mà họ đưa ra.  Dịch vụ khách sạn không có sự khác biệt, độc đáo, không có tính hấp dẫn.  Người mua không phải chịu chi phí chuyển đổi.  Khi họ có đủ những thông tin về tình hình cung cầu trên thị trường , về mức giá của các khách sạn. 3.5. áp lực từ sản phẩm thay thế. Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sự xuất hiện của các loại lưu trú khác như làng du lịch, camping, khu nhà biệt thự,…Các loại hình cơ sở lưu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lưu trú, buộc các 19
khách sạn phải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh. Bên cạnh đó còn xuất hiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả năng thay thế dịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn. 4. Môi trường bên trong khách sạn. Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhưng khả năng cạnh tranh lại bắt nguồn từ chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách sạn không thể không xem xét môi trường bên trong. Tất cả các chiến lược, chính sách có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu. Để có thể khai thác tốt nhất những thời cơ và han chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhà quản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của khách sạn nằm trong từng hoạt dộng cụ thể của khách sạn như : thiết khách ế, sản xuất, marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống xem xét tất cả các hoạt dộng của khách sạn và sự tác động lẫn nhau giữa chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong. Phương pháp này sẽ được trình bày một cách chi tiết ở phần sau. III. Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn. Phương pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị giả định rằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị, theo đó toàn bộ các hoạt động của khách sạn được chia ra làm hai nhóm : những hoạt động cơ bản và những hoạt động bổ trợ. 20