intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013

Chia sẻ: Nguyen Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:111

Thêm vào BST
Báo xấu
151
lượt xem 44
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ thông tin là ngành kinh tế lớn, là cơ sở hạ tầng quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và Nhà nước ta. Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO, có nghĩa là mở cửa thị trường kinh doanh với nhiều đối tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh tranh toàn cầu hóa quyết liệt. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013

  1. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013 SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 1
  2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ thông tin là ngành kinh tế lớn, là cơ sở hạ tầng quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và Nhà nước ta. Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO, có nghĩa là mở cửa thị trường kinh doanh với nhiều đối tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh tranh toàn cầu hóa quyết liệt. Đây chính là cơ hội và thách thức to lớn cho ngành Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Việt Nam và nay cũng là điều kiện để ngành phát huy tiềm lực của mình. Đứng trước sự phát triển chung của đất nước, sự hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì mô hình phát triển của ngành Bưu chính viễn thông cũng đã thay đổi để phù hợp với nền kinh tế mới. Sự hình thành của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (gọi tắt là VNPT) là một tổ hợp các doanh nghiệp thành viên và hạch toán độc lập thay thế cho mô hình hạch toán tập trung trước đây sẽ tạo điều kiện cho việc thúc đẩy cạnh tranh nội bộ, đồng thời tạo năng lực cạnh tranh tổng hợp cho Tập đoàn. Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (gọi tắt là VNPost) chính thức tách hẳn Viễn Thông. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà nước thành viên, được quyết định thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn, ngoài việc đảm bảo cung cấp các dịch vụ Bưu chính công cộng và các nghiệp vụ Bưu chính công ích khác, được phép kinh doanh đa ngành, trong đó dịch vụ bưu chính là ngành kinh doanh chính. Bưu chính là một ngành mà xã hội luôn cần, là một dịch vụ xã hội. Cho nên với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vật chất và tinh thần của nhân dân cũng sẽ tăng cao. Cho nên, nhu cầu xã hội sẽ càng phát triển thì Bưu chính cũng trở nên không thể thiếu trong cuộc sống người dân. Tuy nhiên, hiện nay việc Bưu chính ra ở riêng sẽ tạo sự hụt hẫng và khó khăn nhất định. Vì vậy Bưu chính muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bị khá chu đáo về thực lực để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lủy vốn, cập nhật công nghệ hiện đại, hợp tác quốc tế để học hỏi kinh nghiệm khai thác và phát triển dịch vụ, rà soát lại nguồn nhân lực…Đồng thời hình thức hợp tác kinh tế phải được đa dạng hoá và mở rộng tới nhiều lĩnh vực, không gì hơn là tạo cho Bưu chính có môi trường hoạt động độc lập để khẳng định mình, chủ động “thoát” ra khỏi sự bù chéo của Viễn thông tồn tại nhiều năm qua. Đầu năm 2008, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng đã đưa mô hình tách hẳn Bưu chính khỏi Viễn thông vào hoạt động để phù hợp với yêu cầu chung của Bưu chính Việt Nam và tình hình mới. Cho nên, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng phải SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 2
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương tự khẳng định mình và cần có những bước đột phá mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh đa dạng hóa dịch vụ và mang lại hiệu quả nhất trên địa bàn thành phố. Xuất phát từ nhu cầu thực tế của Bưu chính Việt Nam, của Bưu điện TP Hồ Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ Chi nói riêng, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013” để làm đề tài tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu. Nắm bắt, nghiên cứu nhu cầu thực tế, môi trường kinh doanh tại đơn vị để từ đó có thể hình thành nên chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội để khắc phục những khó khăn, thách thức. Định hướng phát triển nhiều dịch vụ bưu chính đa dạng mang tính hiệu quả. Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ, dịch vụ của Bưu điện Củ Chi góp phần mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cho Bưu chính tại địa bàn huyện. 3. Phạm vi nghiên cứu. Hệ thống lý thuyết về Xâây dựng chiến lược kinh doanh. Khảo sát đánh giá Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi. 4. Phương pháp nghiên cứu. Khóa luận vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và bằng các công cụ toán học. Khóa luận dựa vào tài liệu, số liệu do phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ, phòng Tài chính – Kế toán thống kê, phòng Tổng hợp cung cấp và một số tài liệu tham khảo có liên quan. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 3
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương 5. Kết cấu đề tài. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng công tác chiến lược kinh doanh tại Bưu điện Củ Chi. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 4
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh. 1.1.1Chieán löôïc kinh doanh laø gì? Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh như: - Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức họăc phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó” - William Glueck định nghĩa: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện” Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược nhưng có thể nói khái niệm về chiến lược như sau: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn những phương tiện và phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được các mục tiêu nhất định của tổ chức” Hay trong khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, chẳng hạn: “Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công” hay “Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định”. 1.1.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo dựng một bức tranh toàn cảnh, phát họa ra triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào đó mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai thông qua một hệ thống các mục tiêu, biện pháp chủ yếu và các chính sách xác định. Ngoài ra xây dựng chiến lược kinh doanh còn xác định rõ bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động. 1.1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 5
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược doanh tối ưu, có hiệu quả để cụ thể hóa cho hoạt động doanh nghiệp: - Doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cụ thể, định hướng cho mọi hoạt động chức năng cảu doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh và phát triển thêm thị phần. - Doanh nghiệp hạn chế đựơc những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài, phát triển mạnh. 1.1.4 Xác định cơ sở để xây dựng chiến lược. ♦Vị trí của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần xác định là phải đánh giá được môi trường kinh doanh: bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để xác định được vị trí của doanh nghiệp đang đứng trên thị trường là vị trí nào. Từ đó, đề ra những sách lược, chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường. ♦Mục tiêu của doanh nghiệp: Muốn thành công doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới. Các mục tiêu này có được dựa trên cơ sở các kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài đồng thời xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp ♦Quá trình thực hiện mục tiêu: Quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược được hình thành sau khi đã xác định được mục tiêu của doanh nghiệp gồm các trình tự sau:  Lựa chọn chiến lược  Thực hiện chiến lược  Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 6
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương 1.2 Phân tích môi trường kinh doanh. 1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong môi trường, liên hệ chặt chẽ với môi trường và chịu sự chi phối của môi trường. Do đó mọi chiến lược của doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện môi trường cụ thể, phải biết tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn mà môi trường mang lại nhằm duy trì và phát triển việc kinh doanh hiệu quả, đồng thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết. Môi trường kinh doanh gồm có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp nếu biết nắm lấy chúng đồng thời cũng tạo ra những thách thức to lớn trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở hiện nay. 1.2.2 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn và thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố kinh tế, chính trị, Xu hướng phát triển của ngành kinh luật pháp, văn hoá xã hội doanh (thế giới, khu vực, quốc gia) Doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng (hiện tại, Nhà cung ứng (hiện tại, tiềm ẩn) tiềm năng) 1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài vá các ảnh hưởng quan trọng của thị trường. Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác định những cơ hội mà môi trường có thể mang lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 7
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương tránh. Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động, lường trước được những thay đổi và có kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi đó. Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh hưởng công nghệ; ảnh hưởng cạnh tranh. Sự thay đổi của môi trường sẽ tác động trực tiếp đến sự biến đổi nhu cầu của người tiêu thụ đối với các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị và đến cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối. Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm. Bởi vì môi trường tổ chức thay đổi liên tục nên việc có được thông tin về những lĩnh vực bên ngoài khác nhau là rất quan trọng để các nhà quản lý xây dựng chiến lược của tổ chức sao cho phù hợp với môi trường. 1.2.2.2 Môi trường chung Môi trường chung: Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, tự nhiên,…mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp. ♦ Môi trường chính trị, pháp luật. Bao gồm các luật lệ, các quy tắc, hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố này mặc dù có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng lại giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. ♦Môi trường văn hoá xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư …Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu vực thị trường gồm có tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, giới tính, mật độ phân bố dân cư rất cần SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 8
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương thiết để các nhà quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng định vị cơ sở sản xuất, phân phối một sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông nào đó. Đối với ngành Bưu chính Viễn thông thì các quan niệm về văn hoá xã hội trên có tác động rất lớn đến sách lược và chiến lược kinh doanh của ngành. Do vậy doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. ♦ Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm phát; mức tăng trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh. ♦ Môi trường công nghệ Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm dịch vụ mới được tung ra thị trường làm cho chu kỳ sản phẩm ngắn lại. Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng; làm nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công ăn việc làm cho nhân viên, tăng thu nhập và ổn định mức sống của nhân viên, tăng năng suất. Nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. ♦Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chiến lược, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 9
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương 1.2.2.3 Môi trường tác nhân Môi trường tác nhân: bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các hiệp hội, các tổ chức có áp lực lớn. Môi trường tác nhân là phần môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đạt mục tiêu của doanh nghiệp. ♦ Đối thủ cạnh tranh hiện tại Là các đối thủ đang có mặt trên thị trường và cung cấp cùng một loại sản phẩm hoặc sản phẩm tương tự có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích mục tiêu; chiến lược hiện tại của đối thủ; điểm mạnh và điểm yếu; phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Hiểu biết mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp biết được: - Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ. - Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lược như thế nào? - Khả năng phản ứng của đối thủ đối với các diễn biến bên ngoài như thế nào? - Mức độ quan trọng của các biện pháp mới mà đối thủ cạnh tranh có thể đề ra. ♦Đối thủ tiềm ẩn Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Ngành Bưu chính Viễn thông của Việt Nam, do doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh nghiệp mới đã và đang tìm cách gia nhập ngành. Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thì số lượng đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị trường này sẽ tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nước phát triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn thông phát triển lâu đời và hiện đại. Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp ba mặt chủ yếu sau đây: - Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau. - Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo. - Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ dần. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 10
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra những rào chắn hợp pháp ví dụ như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu khôn khéo thông qua một số biện pháp đặc biệt. ♦ Khách hàng Khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính Viễn thông bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công nghiệp; khách hàng cơ quan. Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ khác nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng. ♦Nhà cung cấp Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị phụ tùng, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Những ưu thế và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối vơi doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn định của việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác như tạo áp lực về thiết bị công nghệ hiện đại mà Việt Nam phải nhập vào. Những hành vi của họ đều làm giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp tài chính: Hầu hết các doanh nghiệp kể cả những doanh nghiệp có tiềm lực lớn, lợi nhuận cao đều phải tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính từ bên ngoài như vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành trái phiếu…Do đó vấn đề tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tài chính nhất là đối với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông đang trong thời gian huy động vốn nhằm đầu tư cho việc đổi mới trang thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu bức bách hiện nay là vấn đề cần phải được quan tâm hàng đầu. ♦ Môi trường vật chất Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố: tài nguyên thiên nhiên, hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế. Tài nguyên thiên nhiên: mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Cơ sở hạ tầng kinh tế: hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm mạng lưới giao thông vận tải, đường xá, cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 11
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương tin Bưu chính Viễn thông, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các dịch vụ ngân hàng tài chính… Những yếu tố này có ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. 1.2.2.4 Môi trường ngành Xu hướng phát triển ngành trên quy mô toàn cầu cũng là nhân tố chung ảnh hưởng lớn đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: công nghệ là một yếu tố năng động. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời. Vì vậy buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ hội hơn như sản xuất rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng cạnh tranh hơn và có khả năng chuyển giao công nghệ vào các ngành khác, tạo cơ hội quan trọng để phát triển. Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo điều lệ, quy định, và xu hướng của các tổ chức đó. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã là thành viên chính thức của Liên minh Bưu chính thế giới (UPU); và Liên minh Viễn thông thế giới (ITU). Điều này đã tạo điều kiện hỗ trợ rất nhiều cho việc hội nhập và phát triển của Bưu chính Viễn thông Việt Nam với Bưu chính Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ từ các nước trong khối liên minh. Đồng thời cũng nảy sinh nhiều khó khăn như áp lực về mở cửa thị trường trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước so với mặt bằng giá trong khu vực và trên thế giới. 1.2.3 Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc các lĩnh vực hoạt động chính bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán. 1.2.3.1 Yếu tố sản xuất Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 12
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. 1.2.3.2 Yếu tố marketing Chức năng của bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi hàng với hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá và phân phối cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Hiệu quả của hoạt động marketing thể hiện trên một số điểm sau: chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, tỷ suất lợi nhuận, số lượng kênh phân phối, chính sách giá và tính linh hoạt trong việc định giá, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng,… 1.2.3.3 Yếu tố tài chính Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn và doanh nghiệp quan tâm nhất. Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp và có trách nhiệm liên quan đến nguồn lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính. 1.2.3.4 Yếu tố về nhân sự Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. Nguồn nhân lực của một tổ chức là cơ sở quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Phân tích về nguồn nhân lực cần chú ý những nội dung: + Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên. + Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. + Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp. + Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu quả để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. + Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 13
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. + Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng). + Bầu không khí và nề nếp tổ chức. + Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết định. + Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất. + Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược. 1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. 1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu 1.2.4.1 Phân tích nội bộ là gì? Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Khi đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Một điều quan trọng khi phân tích nội bộ là phải biết nhìn vào triển vọng hiện tại của tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Điểm mạnh là các nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu và tiềm lực mà tổ chức đó có thể phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền vững với vai trò là vũ khí cạnh tranh chính của tổ chức. Trái lại, những điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém làm cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu các điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản sự phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thì chúng cần được khắc phục. 1.2.4.2 Cách thức tiến hành phân tích nội bộ ♦ Phân tích chuỗi giá trị SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 14
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương “Chuỗi giá trị” là một phương pháp có hệ thống, đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng thông qua các hoạt động của họ. Chín hoạt động tạo ra giá trị bao gồm năm hoạt động cơ bản và bốn hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động cơ bản thể hiện những lề lối và các quy trình của tổ chức nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh, khai thác các nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hoá hoặc dịch vụ của tổ chức, phân phối hàng hoá và dịch vụ tới tận tay khách hàng. Bốn hoạt động hỗ trợ bao gồm cơ sở hạ tầng của công ty; cách quản lý nguồn nhân lực; việc triển khai công nghệ và việc thu mua nguyên vật liệu. Các hoạt động hỗ trợ này bổ trợ cho các hoạt động cơ bản đồng thời hỗ trợ lẫn nhau. Bằng cách đánh giá những hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ của một tổ chức, ta có thể thấy được một bức tranh khá rõ về tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của nó. Thuận lợi của kỹ thuật đánh giá chuỗi giá trị là nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của giá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và hỗ trợ tốt nhằm tạo ra giá trị khách hàng của một tổ chức. Tuy nhiên, kỹ thuật này có thể gây khó khăn và phức tạp khi sử dụng để đánh giá lao động của tổ chức không phải lúc nào cũng ăn khớp tuyệt đối với cơ cấu của hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Do đó, một số nhà hoạch định chiến lược có xu hướng dùng phương pháp khác đó là kiểm toán nội bộ. ♦Phương pháp kiểm toán nội bộ Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội bộ khác nhau của tổ chức. Nó tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính. Các nhà hoạch định chiến lược sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để đánh giá các nguồn lực và tiềm lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức. Thường thì các tổ chức có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản xuất/vận hành; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; tài chính/kế toán; quản lý và các hệ thống thông tin. Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này.1.2.4.2.3 Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức tạp do chúng phát triển tách rời với việc kết hợp và phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề lối hoạt động cơ bản của tổ chức. Chúng không dễ nhận ra như các bộ phận chức năng của tổ chức hoặc như các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Việc đánh giá tiềm lực bao gồm hai giai đoạn: - Giai đoạn xác định các tiềm lực đặc biệt. - Giai đoạn phát triển và củng cố các tiềm lực đó. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 15
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trị khách hàng tốt nhất và cung cấp cho khách hàng các lợi ích thật sự. Những tiềm lực này phải khó bắt chước, đặc biệt phải cho phép tổ chức có thể sử dụng theo nhiều cách khác nhau. Cần phải xác định loại hình thông tin phải thu thập khi tiến hành một đánh giá tiềm lực như thông tin về các sản phẩm và thị trường cụ thể các đối thủ chính ở từng loại thị trường thông qua các chỉ tiêu cụ thể như mức tăng trưởng doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh và những đóng góp cho doanh số và thu nhập của từng loại sản phẩm/thị trường. Bước tiếp theo là tìm ra các nguyên nhân của lợi thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh tại các phân vùng sản phẩm/thị trường. Đánh giá này sẽ đòi hỏi thông tin về giá cả, sản phẩm cụ thể và các thuộc tính dịch vụ khách hàng được đánh giá cao cùng những lợi thế cũng như bất lợi về mặt cạnh tranh mà những thuộc tính này mang lại. Bước ba thì sẽ tìm hiểu các nguồn lực, kỹ năng và khả năng nào đã dẫn tới lợi thế cạnh tranh này. Đây là bước đưa ra thông tin quan trọng nhất bởi vì nó đi vào trọng tâm của vấn đề – các lĩnh vực cơ bản nhất của quá trình hoạt động của tổ chức và sự tương tác sẵn có khi công việc của một tổ chức được tiến hành bởi các thành viên của tổ chức đó. Bước bốn gồm có việc phân loại các khả năng và tiềm lực cơ bản này theo tầm quan trọng chiến lược của chúng dựa theo ba yếu tố: khả năng tiếp cận rộng với một số thị trường của tiềm lực; lợi ích khách hàng hữu hình mà tiềm lực này tạo ra; khả năng gây khó khăn cho các đối thủ trong việc bắt chước tiềm lực này. Bằng cách xếp loại này, các nhà hoạch định chính sách có thể biết được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức họ. Bước cuối cùng là việc xác định những năng lực và khả năng chủ chốt dựa vào sự phân loại tầm quan trọng chiến lược ở bước 3. Tuy phương pháp đánh giá tiềm lực đưa ra một đánh giá toàn diện chiến lược quan trọng của tổ chức song đó là một quá trình phức tạp. Đây là một phương pháp có ích đối với các nhà quản lý chiến lược cấp cao do nó đòi hỏi đánh giá nhiều tiềm lực tiềm ẩn của tổ chức mà bản chất của những tiềm lực này là sự tương tác phức tạp giữa các công việc thường nhật và quy trình hoạt động không phải lúc nào cũng hoàn toàn phù hợp với những lĩnh vực chức năng cụ thể. 1.2.5 Phân tích SWOT Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh thì bước tiếp theo là phải tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Quá trình này thực hiện theo ba bước sau: SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 16
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ. 1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 17
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Các yếu tố Mức độ quan Mức độ tác Tính chất tác Điểm số môi trường trọng đối với động đối với động ngành doanh nghiệp 1 2 3 4 5(2x3) Liệt kê các Phân loại mức Phân loại mức Tính chất tác Nhân trị số cột yếu tố cơ bản độ quan trọng độ tác động động 2 với cột 3 và của môi tương đối đối với doanh đặt dấu (+) trường nghiệp hoặc (-) vào kết quả Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. 1.2.5.2 Ma trận SWOT Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Phân tích các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu trên ma trận SWOT nhằm tìm ra các phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và lựa chọn những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn chiến lược tốt nhất. Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các cơ hội và điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng chống rủi ro. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 18
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Bảng 1.2: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) (Liệt kê các cơ hội chủ (Liệt kê các nguy cơ chủ yếu) yếu) 1.Xu hướng toàn cầu hóa. 1.Sựï cạnh tranh ngày càng 2.Kỹ thuật công nghệ phát gay gắt. triển, tạo tiền đề cho tin 2.Nhu cầu khách hàng ngày học hóa bưu chính. càng cao vá khó tính. Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T (Liệt kê các điểm mạnh (Sử dụng các điểm mạnh (Vượt qua các nguy cơ bằng chủ yếu) để tận dụng các cơ hội) cách tận dụng các điểm mạnh) 1.Mạng lưới Bưu cục rộng khắp 2.Có vị trí kinh doanh thuận lợi Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T (Liệt kê các điểm yếu chủ (Khai thác cơ hội để lấp (Khắc phục điểm yếu để yếu) chỗ yếu kém hiện nay) giảm bớt và né tránh nguy 1.Hoạch toán phụ thuộc cơ) nên khó chủ động về mặt tài chính 2.Hoạt động marketing chưa hiệu quả. Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại ưu tiên. Sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn. Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp. 1.3 Xác định mục tiêu chiến lược 1.3.1 Mục tiêu là gì? Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được trong tương lai nào đó. Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối cùng của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt động. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 19
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải rõ ràng cụ thể hơn. Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những nguyện vọng, mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp. Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu Chức năng nhiệm vụ Hoàn cảnh Mục tiêu Hoàn cảnh bên trong chiến lược bên ngoài Các mong muốn của các thành phần ảnh hưởng Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích”. Doanh nghiệp nên có tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những điều doanh nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng thời gian xác định. 1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:  Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?  Mục tiêu phải linh hoạt.  Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng. SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang: 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1474 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
6=>0