Mâu thuẫn là tất yếu của cuộc sống

Chia sẻ: Nguyễn Tài Năng | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

159
lượt xem 36
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Vấn đề chúng ta không thể tránh khỏi trong các mối quan hệ. Chỉ có cách là tự tách mình ra khỏi thế giới loài người. Nhưng ngay cả khi con người đã sống biệt lập với thế giới bên ngoài, họ vẫn tự tạo ra mâu thuẫn cho chính mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mâu thuẫn là tất yếu của cuộc sống

Mâu thuẫn là tất yếu của cuộc sống Trong thế giới đối lập này, có lẽ ngoài cái chết thì mâu thuẫn là một trong những vấn đề chúng ta không thể tránh khỏi trong các mối quan hệ. Chỉ có cách là tự tách mình ra khỏi thế giới loài người. Nhưng ngay cả khi con người đã sống biệt lập với thế giới bên ngoài, họ vẫn tự tạo ra mâu thuẫn cho chính mình. Bạn giải quyết mâu thuẫn trong các mối quan hệ của mình như thế nào? Bạn có biết mâu thuẫn nặng nề hơn nếu ta không giải quyết kịp thời và đúng đắn? Cách bạn giải quyết mâu thuẫn rất quan trọng. Dưới đây là những cách giải quyết có hại: 1/ Chiến thắng bằng mọi giá: nhanh, tàn bạo và có tính hủy diệt. 2/ Lờ nó đi: Nếu bạn coi như không nghe thấy, không nhìn thấy và không nói về vấn đề, về mâu thuẫn đó thì nó vẫn cứ tồn tại. 3/ Than vãn: Tỏ ra mình là nạn nhân của những mâu thuẫn không cứu vãn được vấn đề. 4/ Để bụng: Những người chỉ luôn nhớ về những điều không hay sẽ không bao giờ có thể bắt đầu lại một cách bình thường được. 5/ Dùng quyền lực: Sử dụng vị trí, quyền lực không giải quyết triệt để được mâu thuẫn, nó chỉ tạm thời dẹp được lúc đó và có thể gây mầm mống hoạn họa về sau. 6/ Chạy trốn: Thoát khỏi mối quan hệ không giải quyết được mâu thuẫn, nó chỉ bị bỏ lại và những người liên quan đến mâu thuẫn đó vẫn còn mang vấn đề theo quãng đời còn lại. Gặp cơ hội khác tương tự thì mâu thuẫn lại nảy sinh. Chẳng có cách nào trong các cách trên giúp cho một người giải quyết ổn thỏa xung đột của mình. Lộ trình để giải quyết ổn thỏa các mâu thuẫn: Giải pháp cho các mâu thuẫn theo hướng tình cảm thì rất khó khăn, nhưng về lý lại không hề phức tạp. Đầu tiên, nó đòi hỏi tinh thần vun đắp cho các mối quan hệ. Thứ đến, nó đòi hỏi sự trung thực, sự khiêm tốn và tính công bằng. 1/ Đối đầu với mâu thuẫn bằng sự quan tâm đến con người: Trong một vài tình huống, người ta bị xung đột với những người họ không hề quan tâm, như ra trước tòa án hoặc bị xúc phạm, va chạm ngoài xã hội… Còn thông thường, mâu thuẫn xảy ra với những người xung quanh, với người thân, bạn bè, đồng nghiệp, láng giềng… Trong hầu hết các tình huống, sẽ hữu ích khi gặp xung đột là luôn tìm hiểu những điều đối phương quan tâm.
RE: Giải quyết mâu thuẫn trong các mối quan hệ - 1/26/2009 12:43:57 PM Bí Bếp Chòi Tre Bài: 2707 Từ: Xứ Mưa Mâu thuẫn, đối nghịch, bất đồng, cải cọ, gây gỗ theo hệ conflict của tiếng Anh là những khía cạnh của đời sống mờ chúng ta đều phải lèo lái từ trong gia đình cho đến xã hội, nhất là khi những sự mâu thuẫn đó ảnh hưởng đến công ăn, việc làm của mình. Bài bản giải quyết những vấn đề mâu thuẫn từ hệ vi mô cho đến vĩ mô thì chỉ cần google chữ conflict resolution hoặc nặng ký hơn thì crisis intervention là tha hồ chọn & đọc. Năm mới Tết đến bạn Gi_log đã dán ở đây một bài mâu thuẫn rất ư là... bài bản. Ông bà mình cũng có những câu nhắc khéo chúng ta về những cách giải quyết mâu thuẫn như sau...; nhẹ nhàng thì sẽ luôn là... Lời nói không mất tiền mua Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau Ấy, ông bà mình rất khôn ngoan, họ thừa biết "talk is cheap but always effective"... cứ lựa lời mờ nói theo thể "ngọt mật chết ruồi" nha bà con; còn muốn "tỉnh" hơn nữa thì cứ mỉm cười vì... Ở đời muôn sự của chung Hơn nhau một tiếng anh hùng mà thôi thế hơn thua làm gì, nhân tình thế thái sẽ vẫn luôn là... Ở sao cho vừa lòng người Ở rộng người cười, ở hẹp người chê Nếu không may bị sa cơ thất thế theo thể anh hùng mạt vận thì mình làm răng
RE: Giải quyết mâu thuẫn trong các mối quan hệ - 1/26/2009 1:45:00 PM Bài số: 3 RE: Giải quyết mâu thuẫn trong các mối quan hệ - 1/28/2009 9:01:29 PM Giải quyết mâu thuẫn nơi công sở 2147 lượt đọc Hiểu lầm và các vấn đề về giao tiếp luôn là nguồn gốc phổ biến của rất nhiều xung đột nơi công sở. Thêm vào đó, sự khác biệt giữa các thế hệ, phong cách làm việc, nền giáo dục và nền văn hóa cũng là các nguyên nhân tiềm tàng đối với những hiểu lầm nơi công sở.
Vẫn biết mâu thuẫn là không tránh khỏi trong một tổ chức, nhưng bạn không nên để chúng làm ảnh hưởng tới cuộc sống công việc của bạn cũng như gây nên những căng thẳng không thể giải quyết. Hãy tham khảo một số lời khuyên dưới đây để xây dựng một môi trường làm việc ít căng thẳng và nhiều hiệu quả: Rõ ràng và cụ thể trong mọi lời phàn nàn góp ý. Thay vì nói: “Tôi chẳng bao giờ được mời đến các cuộc họp,” bạn có thể nói: “Tôi tin rằng sẽ đóng góp được nhiều ý kiến tích cực trong cuộc họp về marketing thứ 5 tuần trước.” Tránh dính dáng tới mọi xung khắc không trực tiếp liên quan tới trách nhiệm của bạn. Kể cả bạn nhận thấy đồng nghiệp rõ ràng là sai, nhưng hãy để cho họ tự giải quyết theo cách họ lựa chọn. Tránh đưa yếu tố cá nhân vào các xung đột. Thay vì coi đó là xung đột “giữa tôi và anh”, hãy coi đó là mâu thuẫn “giữa chúng ta và vấn đề cần giải quyết.” Đây không chỉ là một quan điểm rất chuyên nghiệp, mà còn có tác dụng làm tăng hiệu quả công việc trên cơ sở vì lợi ích chung của cả tổ chức. Cởi mở và luôn lắng nghe quan điểm của đồng nghiệp cũng như có phản hồi với ý kiến của họ theo cách bạn hiểu. Đây được coi là một kỹ năng quan trọng nhằm giảm thiểu những hiểu lầm. Trước khi lý giải về vị thế của mình, hãy diễn đạt lại ý mà đồng nghiệp vừa nói với bạn. Nên bắt đầu bằng, “Theo như anh/ chị nói…”, “Có phải anh/ chị vừa nói là…” và đánh giá xem bạn thực sự hiểu quan điểm của đồng nghiệp ở mức độ nào. Từ đó, bạn sẽ nhận ra những vấn đề của mình trong giao tiếp và điều chỉnh kịp thời. Không nên để sếp liên quan tới các vụ giải quyết xung đột. Bạn sẽ tạo nên ấn tượng rằng bạn không thể giải quyết được từ những vấn đề nhỏ nhất. Nếu cần bàn bạc thêm về giải pháp cho xung đột cần được bàn bạc thêm, trước tiên thống nhất về thời gian và địa điểm nói chuyện. Tránh sự tham gia của bên thứ ba không đáng tin cậy, làm việc không chuyên nghiệp và có quan điểm phiến diện. Cân nhắc thời gian khi cả hai bên đều đã xem xét kỹ vấn đề và cách giải quyết. Thêm nữa, cần tránh sự chú ý của người khác hoặc gần những nhóm đang buôn chuyện. Hạn chế phàn nàn về các vấn đề dễ liên quan đến mâu thuẫn nơi công sở. Đặt việc xây dựng mối quan hệ công việc lên trên quan hệ cá nhân, bởi tính cách cá nhân của mỗi người trong cùng một tổ chức chắc chắn sẽ có sự khác biệt. Những lời nhận xét như “Tuần trước anh ta không hoàn thành công việc đúng kế hoạch” có thể chấp nhận nhưng “Hắn ta đúng là một tên ngốc” thì hoàn toàn không.
Mâu thuẫn không chỉ đơn giản là mâu thuẫn khi nó liên quan đến các vấn đề như phân biệt giới, dân tộc, tín ngưỡng, hành vi,… Đây là những vấn đề thuộc trách nhiệm của cấp lãnh đạo và bộ phận quản lý nhân sự. Cân nhắc sự tham gia của bên thứ ba khi vấn đề vượt ngoài tầm kiểm soát. Trong trường hợp này, bạn có thể nghĩ tới vai trò phân giải của sếp, bộ phận quản lý nhân sự hoặc người tư vấn. Không chỉ bạn mới có vấn đề. Bạn có thể cho đó là vì vấn đề cá nhân, nhưng nên nghĩ rằng đồng nghiệp của bạn cũng có vấn đề tương tự. Hãy suy nghĩ kỹ trước khi phản ứng với bất cứ lời nói nhạy cảm nào. Trong trường hợp này, không có lời nói nào là lời nói tích cực. Những mâu thuẫn xảy ra trong môi trường làm việc hầu như không một tổ chức nào tránh khỏi. Sự việc đôi khi có thể xuất phát từ những chuyện nhỏ như người này từ chối không san sẻ công việc cho người khác, hoặc do tính khí của một người nào đó hơi khó chịu một chút thôi cũng đủ tạo ra những mâu thuẫn nhỏ. Những mâu thuẫn xảy ra trong môi trường làm việc hầu như không một tổ chức nào tránh khỏi. Sự việc đôi khi có thể xuất phát từ những chuyện nhỏ như người này từ chối không san sẻ công việc cho người khác, hoặc do tính khí của một người nào đó hơi khó chịu một chút thôi cũng đủ tạo ra những mâu thuẫn nhỏ. Kết cục của những mâu thuẫn này là tổ chức phải trả cái giá cao cho sự việc xảy ra, mất đi năng suất làm việc, gây ra ảnh hưởng xấu trong mối quan hệ công việc, người lao động thường xuyên nóng giận, căng thẳng, bỏ việc và luôn trong tình trạng phòng thủ… Theo những chuyên gia tâm lý học và những nhà quản lý doanh nghiệp, thì những mâu thuẫn trong môi trường làm việc thường tạo ra những hiệu ứng tiêu cực, nhưng đôi khi nó cũng tạo ra những động thái tích cực. Những động thái tích cực này chỉ được nhìn nhận một khi nó tạo ra những sáng kiến mới, phương thức mới, cách giải quyết mới hay một sự đột phá cho nhiều vấn đề. Các nguyên nhân thường thấy dẫn đến mâu thuẫn trong môi trường làm việc như: sự bất đồng quan điểm, những tình huống giao tiếp thiếu tế nhị, những đụng chạm về giá trị bản thân hay về văn hoá cá nhân, sự phân công công việc không hợp lý, sự ganh tỵ nhau về lương bổng và đãi ngộ, chia bè phái, thù hằn xâu xa lẫn nhau v.v… Nhìn chung thì nhà quản lý nào cũng muốn né tránh bớt việc xảy ra mâu thuẫn giữa các phòng ban, nhân viên với nhau nhằm tạo ra một môi trường làm việc hoà nhã, mang tính hợp tác và năng suất làm việc cao. Để giải quyết “êm thấm” những mâu thuẫn xảy ra trong nội bộ của tổ chức, những chuyên gia tâm lý học và các nhà quản lý doanh nghiệp đúc kết 5 bước thực hiện như sau:
Bước 1: Hãy suy xét cho kỹ đó chỉ là một sự hiểu nhầm lẫn nhau hay thật sự là một bất đồng quan điểm. Nếu là sự hiểu nhầm lẫn nhau, thì cần thiết phải làm cho vấn đề thật rõ ràng và chính xác với tất cả các bên. Còn nếu là bất đồng quan điểm thì, các bên phải tuân thủ theo nguyên tắc số đông hay theo nguyên tắc chung có tính quy ước và phải có sự thống nhất cao với nguyên tắc đó. Bước 2: Tìm ra nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn và thu thập các chứng cứ. Tất cả mọi người cần phải xoáy trọng tâm vào những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, tránh lòng vòng hay mở rộng dễ gây ra rắc rối, phiền phức. Những nguyên nhân thực thụ nào tạo ra mâu thuẫn cần phải được phơi bày công khai và ghi nhận lại trên giấy tờ. Tuy nhiên, cần phải làm rõ cái nào chỉ là ý kiến nhất thời, cái nào có nguyên nhân căn cơ từ sự nhận thức. Bước 3: Làm rõ những nhận thức giữa các bên. Điều này rất quan trọng, một khi nhận thức đã được thông suốt giữa các bên thì vấn đề sẽ được giải quyết nhanh hơn, hạn chế những mâu thuẫn về sau. Đối với những nhà hoà giải, thì cần phải đặt vị trí của mình vào các bên để hiểu và thấy được vấn đề. Bước 4: Đưa ra những quyền lựa chọn hay những giải pháp để các bên tiến đến thoả thuận. Những giải pháp hay quyền lựa chọn phải nhằm mục tiêu là khoá lại vấn đề, không phải vì lợi ích một bên nào cả. Để thực hiện tốt bước này, trước hết các bên cần đưa ra những ý kiến, giải pháp riêng của mình cho vấn đề chung. Dựa trên cơ sở đó, việc quyết định lựa chọn giải pháp nào làm thoả mãn tất cả các bên sẽ thông suốt hơn. Bước 5: Thực thi những giải pháp đó trên tinh thần liêm chính, tự giác và tôn trọng để tạo sự cân bằng giữa các bên. Cần thiết phải lên kế hoạch chi tiết, phân công rõ ràng, thời gian biểu cụ thể, giám sát và đánh giá kết quả cho sự thực thi này.Những giải pháp trên đây nhằm giúp giải quyết mâu thuẫn xảy ra trong môi trường làm việc với những cấp độ ngang nhau. Theo các chuyên gia, nếu mâu thuẫn xảy ra ở các cấp độ chênh lệch nhau thì sẽ mất nhiều thời gian, sức lực, chi phí hơn để có thể đi đến hoà giải và làm thoả mãn các bên. Chẳng hạn như mâu thuẫn giữa chủ và người làm thuê. Trước một công việc, có khi người này nghĩ rằng mình đang làm ơn cho kẻ khác, còn người kia thì nghĩ mình đang bị phân công. Đó là một trong những hậu quả của sự thiếu thỏa ước rõ ràng trong công việc. Mong muốn của người phân công công việc là người được phân công phải ngiêm túc chấp hành công việc được giao theo đúng tiến độ và đạt chất lượng yêu cầu. Còn thái độ của người đang “làm ơn làm phước” cho người khác là: “Nể lắm nên mới giúp,
nhưng hãy đợi khi nào rảnh rỗi”. Không bàn đến cách thức giao việc, người giao việc thường cho rằng việc được giao là hợp lý, đúng người đúng việc và có quyền kỳ vọng vào kết quả. Trường hợp gặp phải thái độ “ban ơn”, người được giao việc có lòng tự trọng hiển nhiên có phản ứng không dễ chịu. Kết quả công việc có thể không đạt được chất lượng và tiến độ, có khi còn nảy sinh mâu thuẫn giữa hai bên. Thường thì giới chủ doanh nghiệp do không trực tiếp sống trong môi trường làm việc của nhân viên nên không biết được điều này. Vấn đề ở đây là luật chơi, chẳng hạn nhân viên đã được quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm trong công việc chưa, những phần việc nhân viên phải làm thống nhất với người giao việc chưa, ai là người được phép phân công công việc? Trong một tổ chức, nếu hệ thống phân công công việc không rõ ràng, hoặc nhà quản lý không kiểm soát được dòng chảy của công việc cả về chiều sâu lẫn tốc độ thì nhân viên sẽ không thể gắn bó lâu dài với công việc. Một số người không tương thích được với các cá nhân khác cũng như với tổng thể tổ chức doanh nghiệp: mù mờ về định hướng, phạm vi công việc. Đã có nhiều trường hợp, nhân viên bị “ngập mặt” với những công việc không tên, còn giới chủ thì cho rằng nhân viên không đem lại giá trị về lao động nào rõ rệt, hiệu quả làm việc không cao và cho rằng không đáng để giữ lại. Còn người lao động lại cảm thấy chỗ làm không xứng đáng để bỏ công sức mà không được tôn trọng, thế là họ chia tay. Lại có tình huống các quản lý cấp bộ phận đã thiết lập đầy đủ các quy trình làm việc nhưng vì lo chạy theo những công việc khác cần kíp hơn, khiến cho đội ngũ nhân viên hoang mang và mỗi người làm theo cách
riêng của mình mà không có sự thống nhất tập thể. Nguyên nhân dẫn đến những bất cập này một phần có thể do đội ngũ nhân lực bị quá tải trước áp lực công việc là chính chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Ở các nước tiên tiến, trước khi cư dân sinh sôi nảy nở trong một thành phố, giới chức đã phải quy hoạch hệ thống đường vành đai, đường xuyên tâm, đường sá và các khu vực công cộng… Từ hạ tầng cơ bản đó, người dân thuận tiện hơn để phát triển đời sống của mình, làm nên sức sống, sự sầm uất nhưng quy củ, ổn định. Trái lại, những thành phố già cỗi chỉ được “tái quy hoạch” giải tỏa để xây dựng các hệ thống đường giao thông chính yếu, các khu vực công cộng cũng được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu phát sinh của cư dân thành phố. Người dân ở những nơi này thường phải sống bừa bộn trong mạng nhện ngõ ngách chằng chịt, quanh co. 9 Thấu hiểu hoàn cảnh là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số trường hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian và các dòng chảy thông tin. Ronald Heifetz, một nhà lý luận về lãnh đạo, nhấn mạnh rằng điều trước tiên mà người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi. Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo có lẽ phải phân biệt rõ ràng các vai trò và quy tắc, lập lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp. Nếu là trường hợp thứ hai, lãnh đạo có khi phải để xung đột nổi lên, thách thức những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho đội ngũ của mình cảm nhận được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích nghi. Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo thường cố gắng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo mình chứ không sử dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học. Đó mới là hình ảnh khác về tài lãnh đạo thay vì chỉ đơn thuần là "trận quyết chiến". Tập đoàn General Electric rất tự hào vì họ đã tạo ra rất nhiều lãnh đạo, nhưng một nửa trong số này khi chuyển sang làm CEO cho các công ty khác lại chỉ có được những thành tích đáng thất vọng. Tại sao có những lãnh đạo thành công trong bối cảnh này nhưng lại thất bại trong bối cảnh khác? Câu trả lời chung là "đúng người đúng việc": có người giỏi ở lĩnh vực này, có người giỏi trong môi trường khác. Có nhiều CEO giỏi nhưng khi được bổ nhiệm làm bộ trưởng trong nội các thì lại thất bại nặng nề. Thấu hiểu hoàn cảnh là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan trong những tình huống mới phát sinh. Khái niệm này bao hàm khả năng nhận biết các xu hướng bất chấp sự phức tạp cũng như khả năng thích nghi trong lúc cố gắng định hình các sự kiện. Nói một cách nôm na hơn, cũng giống như các vận động viên lướt ván, các lãnh đạo thấu hiển hoàn cảnh là những người có óc phán đoán để đón những con sóng mới
và cưỡi chúng lao đi. Khả năng thấu hiểu hoàn cảnh còn cho phép các lãnh đạo điều chỉnh phong cách của họ cho phù hợp với tình huống và nhu cầu của những người đi theo họ. Nó cho phép họ tạo ra những dòng chảy thông tin liên mạch. Nó bao hàm một kỹ năng chính trị lớn, không chỉ trong việc đánh giá các nhóm chính trị, mà còn trong việc hiểu rõ vị trí và thế mạnh của các thành phần khác nhau để quyết định dùng đến các kỹ năng hoà giải và truyền cảm hứng vào lúc nào và như thế nào. Đó là một phần may mắn mà người ta có thể tự tạo ra. Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lãnh đạo giỏi sẽ tìm ra hướng giải quyết. Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm. Làm gì khi mâu thuẫn nội bộ phát sinh? (http://www.lanhdao.net/leadership/home.aspx?catid=5&msgid=11613) Các nhà lãnh đạo thường đưa ra câu hỏi về cách giải quyết công việc trong có tình huống mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên, hiếm khi họ đòi hỏi những phản hồi về lí do tại sao mâu thuẫn nảy sinh và họ có thể làm gì để phòng tránh và kiểm soát nó. Tháng 11 năm ngoái, quản lý ngân hàng người Pháp, 33 tuổi, Philip rời Paris tới Luân Đôn đảm nhiệm một vị trí mới, một thách thức mới. Anh nghĩ rằng công việc quản lý mới tại một ngân hàng đầu tư hàng đầu Anh Quốc sẽ mang lại cho anh những kinh nghiệm lãnh đạo quốc tế đầy giá trị và phát triển những kỹ năng mới. Mức lương và những khoản tiền thưởng đầy hứa hẹn cũng là một động lực khuyến khích anh. Một năm sau, Philip có cách nhìn khác hẳn về công việc, về quyết định của anh. Anh giải thích rằng một năm vừa qua quả là một thảm hoạ và công việc của anh đang rơi vào vùng nguy hiềm khi mà các nhân viên cấp dưới thẳng thừng đưa ra những khiếu nại chính thức về phong cách quản lý của anh. Anh thấy quả là khó khăn đề điều chỉnh vai trò mới, nhưng anh không nhận ra rằng chính phong cách quản lý của anh đã tạo ra những mâu thuẫn trong nhóm của anh. Philip cảm thấy anh đã hành động rất đúng đắn, nhưng các đồng nghiệp và thành viên trong nhóm lại cảm thấy anh hành động không nhất quán, thiên vị một số thành viên và coi nhẹ một số những người khác. Ban lãnh đạo công ty đề nghị anh nên tham gia một khoá đào tạo quản lý nhằm giúp anh cải thiện kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về văn hoá và phát triển các kỹ năng con người. Anh đồng ý theo học một khoá đào tạo của công ty nhưng thực sự không cảm thấy hài lòng, anh cảm thấy ngân hàng không chuẩn bị cho anh đầy đủ những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm vai trò mới. Anh cho rằng vấn đề chính là do cơ cấu tổ chức kiểu ma trận của ngân hàng và ngân hàng chỉ tập trung vào vấn đề tạo lợi nhuận - có nghĩa là chỉ tập trung vào khuyến khích người quản lý “chiến đấu” cho lĩnh vực hoạt động và nguồn lực thay vì xây dựng các nhóm và phát triển con người. Tóm lại, ngân hàng đã cố ý tạo ra một môi trường văn hoá mang tính “chiến đấu” chứ không phải là văn hoá hợp tác. Tất nhiên cả hai bên đều có lỹ lẽ riêng của mình. Philip cần phải thay đổi, nhưng môi trường anh đang lãnh đạo cũng cần phải thay đổi theo. Thật sự thì ở cấp quản lý bậc tổ chức, có rất ít những hành động được đưa ra nhằm làm dịu bớt những mâu thuẫn này.
Mâu thuẫn tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở. Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những mâu thuẫn thế này đều cho rằng họ thiếu kỹ năng và sự sẵn sàng để đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không mong đợi, mâu thuẫn trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những trường hợp cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng nhau và thậm chí cả bãi công. Thứ nhất, cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp. Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thanh đổi và tái cơ cấu vì thế các công ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau. Thư điện tử và trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng vì vậy sự hiện đại này cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu lầm. Bên cạnh phương thức quản lý ma trận và quá trình toàn cầu hóa đang ngày càng phát triển nhanh chóng hơn, thì còn có một số những nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội bộ như: - Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm. - Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng. - Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả năng. - Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp. - Hay thay đổi nơi làm việc. - Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý. Vậy để kiểm soát được mâu thuẫn chúng ta phải làm gì? Các nhà quản lý có thể đảm bảo chắc chắn rằng mâu thuẫn nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế nào? Dưới đây là một số những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát mâu thuẫn: - Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn mối quan ngại của bạn mà không quan tâm tới mối quan ngại của bên kia. - Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn mối quan ngại của họ và bỏ qua mối quan ngại của bạn. - Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để giải quyết mâu thuẫn đó cả. - Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu những mối quan ngại của họ, cố gắng tìm ra cách giải quyết làm thỏa mãn cả hai bên. Có một cách khác để xem xét mâu thuẫn đó là quyết định tầm quan trọng tương đối của vấn đề và xem xét phạm vi mà sự ưu tiên, các nguyên lý, các mối quan hệ và giá trị đang bị đe dọa.
Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền lực hiện tại của bạn với vai trò là người lãnh đạo so với những thành viên khác trong nhóm như thế nào? Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết những vấn đề quan trọng, mặc dù đôi khi ép buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những vấn đề có tầm quan trọng ở mức bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải pháp nhanh chóng nhưng nó sẽ không làm thỏa mãn bên nào cả và cũng không đẩy nhanh sự đổi mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả. Giúp đỡ là cách tiếp cận tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới mối quan hệ. Tuy vậy, mâu thuẫn cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ mâu thuẫn nào thì nhóm làm việc và công ty của anh ta càng thành công hơn. Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết? (http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Doanh- Nghiep/Mau_thuan_trong_doanh_nghiep_Lam_sao_giai_quyet/) Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực. Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này. Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước khi họ va chạm nhau. Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra. Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân. Ba cách giải quyết mâu thuẫn, xung đột Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Đây là một
biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. Thế nào là mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp?
Xung đột - mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác. Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mĩ cho thấy, trung bình một nhà lãnh đạo hay quản lý doanh nghiệp phải dành 21% thời gian trong tuần để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần giải quyết mâu thuẫn, xung đột để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn. Phân loại mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi và mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các nhóm, giữa các cá nhân, và trong một cá nhân. Theo tính chất lợi - hại: • Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người at dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân. • Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp Theo bộ phận: • Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp • Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. • Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn, xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu • Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với những người làm việc kém hơn. • Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột. Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột. Người at sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả những người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này. Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên. Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột. STT Các bước Nội dung 1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột 2 Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải
quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên. 3 Thu thập thông tin Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián itếtp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị. 4 Tìm hiểu nguyên nhân Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu 5 Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp. Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Công cụ 1. Tầm nhìn tổng quan Mâu thuẫn phát sinh - và ngay lập tức làm bạn mệt mỏi. Bạn không thể kiểm soát nó, không có thể né tránh nó, nhưng chắc chắn bạn đang phải đối mặt với nó. Cần phải làm gì bây giờ? Không gì cả. Hoàn toàn không gì cả. Cho đến khi bạn chưa thấy có bạo lực hoặc một mối đe dọa thực sự, thì chưa cần phải sử dụng bất cứ một hành động nào. Ta chỉ việc giám sát nó. Nếu như vẫn còn chưa có một hành động vũ lực nào đe dọa bạn hoặc ai đó, thì tốt nhất là quan sát mọi việc thật kỹ rồi mới nhảy vào trận. Tầm nhìn bao quát yêu cầu bạn phải tiếp nhận tất cả các bên xung đột bằng trái tim và tâm hồn, đồng thời không được quên sự phức tạp của tình hình. “Bao quát” là “điều kiện cần để hiểu một cách tổng thể”. Ở đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ “tầm nhìn tổng quan” với nghĩa là “điều gì đó cần thiết để chuyển đổi toàn bộ”.
Nhà lãnh đạo giải quyết xung đột, hiểu rằng mặc dù phải trả giá, cũng không có ý nhảy xổ vào “chàng trai xấu xí” gặp đầu tiên trên đường. Các nhà lãnh đạo này không làm căng thẳng xung đột bằng bạo lực, không sử dụng nó chỉ duy nhất cho mục đích riêng. Với vai trò của mình, người trung gian cần chắc chắn rằng, trước khi đưa ra giải pháp, họ đã làm mọi thứ có thể để thấy được một khung cảnh lớn hơn. Hai bên xung đột có thể xây dựng một bức tường ngang qua vườn cây ăn quả và chia nó ra nhiều phần khác nhau. Tuy nhiên, cây trái – cũng chỉ là một, rễ cây nằm cả phía bên này lẫn bên kia, con ong cùng thụ phấn như nhau cho các bông hoa của cả hai phía, còn lá cây cũng chỉ nhận được cùng một ánh nắng mặt trời. Không quan trọng là bức tường cao đến đâu và vững chắc thế nào, có bao nhiêu lính đang canh giữ, có bao nhiêu dây thép gai quấn xung quanh nó hoặc là có hào sâu chạy dọc theo bờ tường, - thì bức tường này cũng không phải là tận cùng của thế giới. Nó chỉ thể hiện sự hạn chế tầm suy nghĩ của chúng ta. Tầm nhìn bao quát yêu cầu phải đưa ra nghi vấn cho bất kỳ đường ranh giới nào đang bao quanh giữa “chúng ta” và “những người khác”. Có rất nhiều kiểu ranh giới, nó có thể được tạo ra bởi các yếu tố tự nhiên (bờ sông, rừng rậm, màu da, v.v.) hoặc bởi yếu tố con người (người theo thiên chúa giáo đối lập với người theo phái đa thần hoặc người theo đạo hồi đối lập với người vô thần). Tầm nhìn bao quát cho phép chúng ta không dồn bất cứ điều gì từ đường ranh giới vào chân tường, mặt khác, nó cho phép chúng ta biết được về những mối quan hệ tồn tại giữa chúng ta. Công cụ 2. Tư duy hệ thống Khi trong đầu chúng ta chỉ vừa xuất hiện ý định để tìm hiểu toàn bộ bản chất của xung đột, chúng ta thường bắt đầu bằng việc tư duy một cách hệ thống: cố gắng để xác định số lượng tối đa các yếu tố quan trọng của tình huống xung đột và sự hiểu biết về các mối quan hệ giữa chúng. Ở phần dưới đây, chúng ta có thể thấy nhiều nhà lãnh đạo đã đối phó với xung đột bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi cho phép tư duy một cách hệ thống hơn. “Tại sao công ty ta lại thường xuyên rắc rối bởi các cuộc xung đột? – Giám đốc công ty Hunter Tielin hỏi – Tôi có thể làm gì để các bộ phận riêng biệt làm việc được với nhau và công ty tăng được hiệu quả kinh doanh?” “Hệ thống chính trị và xã hội đang được chế độ A-pác-thai ủng hộ tại Nam Phi là cái gì? – Nelson Mandela hỏi. Làm thế nào để tôi, người đại diện cho chủng tộc da đen, có thể thay đổi chế độ để giải phóng cho cả người da đen lẫn người da trắng?” “Cái gì đang tồn tại trong hệ thống đô thị Boston cản trở một cách hệ thống việc xây dựng nhà ở?- Wiliam Edgerli hỏi – Làm thế nào để tôi, chủ tịch một ngân hàng lớn, có thể giúp đỡ để nhà ở được cung cấp dễ dàng hơn cho người có nhu cầu?”. “Cái gì cần phải được Liên Hiệp Quốc thực hiện tại Baghdad để người dân Iraq có thể khôi phục đất nước từ hậu quả của cuộc chiến tranh đáng sợ này? – Nada Al-
Nashif, một trong những người đứng đầu cơ quan Liên Hiệp Quốc trong giai đoạn tái thiết sau chiến tranh, hỏi. Tổ chức của chúng ta cần phải hành động như thế nào để không thiên vị bè phái nào hết và tập hợp được sức mạnh của tất cả các bên để phục hồi Iraq”. Việc quản lý các xung đột loại này đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các khía cạnh. Sự thành công của các nhà lãnh đạo được đề cập ở trên và các đồng nghiệp của họ từ các lĩnh vực khác nhau phần lớn phụ thuộc vào khả năng tư duy hệ thống của họ. Một nhóm học trên lớp cần biết: - Mỗi nhóm học chỉ từ 3 đến 5 người. Nhóm đông hơn sẽ khó quản lý và giao công việc. - Mỗi nhóm học cần phải làm quen với cách thức hoạt động của cả nhóm, cần đưa ra những nguyên tắc chung thống nhất mà mọi người đều đồng ý. - Nhất thiết phải phân công một thành viên ghi chép lại toàn bộ buổi học hay thảo luận để cuối cùng tổng kết lại thành bản báo cáo hoàn chỉnh. - Luôn cố gắng tư duy liên tục và sáng tạo không ngừng, phát biểu ý kiến, đặt ra những câu hỏi hay đưa ra những giải pháp. - Phải luôn chia sẻ những kinh nghiệm cũng như hiểu biết của mình về vấn đề đang thảo luận với cả nhóm. - Cố gắng để hiểu ý kiến, quan điểm của các thành viên khác. Không chỉ trích người khác nếu người đó đưa ra một quan điểm trái ngược với mình hoặc mình không đồng ý. - Mỗi thành viên trong nhóm có quyền yêu cầu người khác phải trình bày ý kiến, phát biểu và đóng góp. - Các nhóm dưới sự chỉ định của giáo viên sẽ có hiệu quả hơn là nhóm tự chỉ định lẫn nhau. - Không ngại hỏi những điều mình chưa biết hoặc còn thắc mắc. - Vì phải thảo luận ngay trên lớp nên các thành viên cần phải tìm các tài liệu trước khi buổi học bắt đầu. - Nếu một thành viên lười biếng, không chịu hợp tác, các thành viên còn lại buộc phải loại người đó ra khỏi danh sách của nhóm mình