Mô hình nghiên cứu sự tác động của văn hóa tổ chức đến cam kết gắn bó của nhân viên các trường đại học tại tỉnh Bình Dương

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

4
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa tổ chức và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các trường đại học tại Bình Dương, qua đó có những giải pháp, định hướng nhằm tạo ra được môi trường làm việc giúp cho nhân viên làm việc trong nhà trường thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng nhà trường.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình nghiên cứu sự tác động của văn hóa tổ chức đến cam kết gắn bó của nhân viên các trường đại học tại tỉnh Bình Dương

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG Nguyễn Hoàng Như Mai 1 1. Khoa Kinh tế, Trường Đại học Thủ Dầu Một TÓM TẮT Hiện nay, trong giai đoạn hội nhập, giáo dục luôn là mối quan tâm hàng đầu trong việc tạo ra nguồn nội lực để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội. Tỉnh Bình Dương là một trong những địa phương chủ trương phát triển theo lộ trình đô thị thông minh, bền vững, để làm được điều đó, tỉnh cần phải chủ động trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao. Để thực hiện được điều này, các cơ sở giáo dục đại học cần nỗ lực hơn nữa đầu tư cơ sở vật chất, xây dựng đội ngũ cán bộ giảng viên nhân viên chất lượng. Trong môi trường giáo dục, để có thể nâng cao chất lượng đào tạo ngoài việc tạo một môi trường làm việc tốt, thuận lợi mà còn phải xây dựng được văn hóa tổ chức để tạo động lực, tinh thần làm việc cho nhân viên và tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó trung thành của nhân viên. Bài viết được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa tổ chức và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các trường đại học tại Bình Dương, qua đó có những giải pháp, định hướng nhằm tạo ra được môi trường làm việc giúp cho nhân viên làm việc trong nhà trường thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng nhà trường. Từ khóa: Bình Dương, các trường đại học, nhân viên, sự gắn kết với tổ chức, văn hóa tổ chức. 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Sự gắn kết của nhân viên trong các cơ sở giáo dục đại học đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo dựng giá trị thương hiệu của nhà trường. Ban lãnh đạo nhà trường nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc gắn bó lâu dài, đảm bảo tính cân đối trong đội ngũ nhân lực, đáp ứng các nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức qua từng giai đoạn phát triển chung của trường. Vì vậy, việc nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên luôn là một đề tài được các học giả, nhà nghiên cứu quan tâm, thực hiện. Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết, các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong các cơ sở giáo dục đại học. 2. NỘI DUNG 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Lý thuyết về văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức được định nghĩa: “Văn hóa tổ chức bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của tổ chức” ( Luthans,1992). 173
Bên cạnh đó, có nghiên cứu cho rằng “Văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục và miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc” (Saeed và nnk., 2000) “Văn hóa tổ chức định hình bối cảnh trong đó người lao động đánh giá sự phù hợp của hành vi của họ và hiệu suất công việc” (Vaijayanthi và nnk., 2014) Văn hóa tổ chức cho thấy những đặc điểm cơ bản và triệt để của một tổ chức vì vậy nó có thể trở thành lợi thế cạnh tranh nếu tổ chức sử dụng tốt điều đó. “Văn hóa tổ chức có thể tạo ra giá trị vì nó có thể đơn giản hóa xử lý thông tin, giảm chi phí giám sát và mặc cả giữa người lao động” (Zang Li, 2013). Văn hóa tổ chức bao gồm hành vi và cách thể hiện của con người trong một tổ chức. Văn hóa bao gồm cách tổ chức, tầm nhìn, giá trị, chuẩn mực, hệ thống, biểu tượng, ngôn ngữ, các giả định, niềm tin và thói quen. Đây cũng là mô hình của hành vi tập thể như vậy và giả định được giảng dạy cho các thành viên mới của tổ chức như một cách nhận thức, và thậm chí cả suy nghĩ và cảm nhận. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến cách mọi người và các nhóm tương tác với nhau, với khách hàng và các bên liên quan. Các thành phần của văn hóa tổ chức: Theo quan điểm của Shein (2009) cho rằng văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ: Cấp độ bên ngoài – những hành vi và cấu trúc hữu hình (Behavios and Artifacts) là những cái có thể nhìn thấy, đễ cảm nhận khi tiếp xúc với tổ chức. Cấp độ sâu hơn – các giá trị đồng hành (Espoused values) là hệ thống giá trị được tuyên bố bao gồm: Các chiến lược, các mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi, các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định, v.v. Cấp độ sâu nhất – những quan niệm chung (Basic underlying assumption & Deliefs) là những giả định và niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định vượt trên nhận thức mà không cần lý giải. Đê tiếp cận Văn hóa tổ chức cần nghiên cứu 08 thành phần, cụ thể như sau: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo cải tiến; Làm việc nhóm; Định hướng về kế hoạch tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị; Hiệu quả trong việc ra quyết định. (Recardo và nnk.,1997) 2.1.2 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức “Sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức”. (O’really và nnk.,1986), Ngoài ra còn có thể hiểu “sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức” (Kalleberg và nnk.,1996) Mức độ gắn kết với tổ chức chịu ảnh hưởng như thế nào bởi sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu. Theo viện nghiên cứu Aon Consuting (Trần Thị Kim Dung, 2007) thì sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức thể hiện ở 3 khía cạnh là năng suất, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân viên. Sự gắn kết của người lao động trong các cơ sở giáo dục đại học: Trên cơ sở nghiên cứu các định nghĩa về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, có thể chỉ ra rằng sự gắn kết của người lao động trong các cơ sở giáo dục đại học là sự gắn bó lâu dài cùng với thái độ tích cực và hành vi ý thức trong việc nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 174
Vậy sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý mà người lao động cảm thấy hài lòng về công việc của họ, sẵn sàng nỗ lực, cống hiến hết mình vì công ty, cùng với những cam kết về sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Tầm quan trọng của sự gắn kết nhân viên với tổ chức Theo nghiên cứu, khi tổ chức mất đi những nhân viên có năng lực chuyên môn tốt mang lại hiệu quả công việc tốt thì cũng đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương. cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy “chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt” (Somaya và nnk.,2008) Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của một tổ chức, nó thể hiện sự gắn bó hợp tác giữa nhân viên tổ chức trong việc phục vụ lợi ích của doanh nghiệp và cá nhân để đạt được kết quả cao trong công việc. Tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động đều đặt các mục tiêu trong dài hạn và cố gắng phấn đấu để thực hiện được các mục tiêu đề ra. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp dù là tập đoàn lớn hay các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều phải tạo ra được đội ngủ nhân viên chất lượng, có nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó. Nghiên cứu của Meyer và cộng sự đã xác định “cam kết của tổ chức như một kết nối cảm xúc cao mà ở đó nhân viên cảm thấy gắn bó với mục tiêu và giá trị của tổ chức – nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình” (Meyer và nnk.,1991). Bên cạnh đó, Alan và cộng sự cũng đã xem xét nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này và phát hiện ra rằng “sự gắn kết sâu sắc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh tích cực của các tổ chức ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự hài long trong công việc, cam kết của tổ chức, tỉ lệ nghỉ việc và hành vi nhân viên” (Alan và nnk.,2006) Từ các nghiên cứu trên, có thể thấy việc duy trì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là nhiệm vụ quan trọng, có ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho chính tổ chức. 2.1.3 Khái niệm nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, có thể nêu ra một vài khái niệm như sau: Theo Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”. (4, tr.269). Theo Nguyễn Tiệp (2002): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội. Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, lãnh thổ, địa phương (tỉnh, thành phố,…) và nó khác với các nguồn lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ,…) ở chỗ nguồn lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên và trong quá trình lao động, nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ xã hội”. (7, tr.7). Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển. 175
Quản trị nguồn nhân lực trong CMCN 4.0 Trong thời đại 4.0 khi mà mỗi giây mỗi phút trôi qua là có rất nhiều sự thay đổi, chính vì vậy mà con người cũng cần thường xuyên trau dồi những kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm mới. Xu hướng này thúc đẩy các doanh nghiệp hướng tới những sự cập nhật, đào tạo kiến thức, kỹ năng trong quản trị nhân lực giúp nhân viên năng động, sáng tạo phát triển theo khả năng riêng của họ. Đây cũng là điều kiện, cơ hội cho nhân viên dễ dàng thăng tiến trong sự nghiệp đồng thời đóng góp vào sự phát triển chung cho doanh nghiệp. Từ đó, tạo sự gắn kết giúp cho nhân viên muốn được gắn bó dài lâu với doanh nghiệp. Theo báo cáo năm 2023 của Cục thống kê tỉnh Bình Dương, toàn tỉnh có 8 trường đại học, bao gồm: 05 trường công lập và 03 trường ngoài công lập. Số giảng viên đại học là 2.330 người, giảm 2,75% so với năm trước, trong đó: có 1.745 giảng viên công lập, giảm 1,1%. Số sinh viên đại học là 31.413 người, giảm 1,76% so với năm trước; sinh viên tuyển mới là 6.758 sinh viên, giảm 17,23% so với năm trước. Số sinh viên tốt nghiệp đại học là 4.598 người, tăng 34,6% so với năm trước. Để thu hút, tuyển dụng nhân viên đã khó khăn nhưng làm sao để giữ chân nhân tài gắn bó và cống hiến cho đơn vị càng khó hơn. Đây là một trong những thử thách quan trọng, là điều mà các cơ sở giáo dục phải đối mặt để đáp ứng nhu cầu đào tạo chất lượng cao trong giai đoạn hội nhập. 2.2 Một số nghiên cứu trước đây Hầu hết các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây đã chứng minh tồn tại mối tương quan tích cực giữa văn hóa tổ chức và sự cam kết gắn bó đối với tổ chức của nhân viên. Tổ chức có văn hóa phát triển mạnh sẽ có cơ hội thu hút được những nhân viên giỏi, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài. Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997), Meyer và Allen (1990) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như sau: “(1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (5) Làm việc nhóm, (6) Định hướng và kế hoạch tương lai, (7) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, (8) Hiệu quả của việc ra quyết định”. Chính vì vậy, để gia tăng sự cam kết trong tổ chức, các nhà quản trị cần quan tâm chú trọng vào các yếu tố này. Nghiên cứu của Syed M.và cộng sự (2012) với nghiên cứu : “Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó: Nghiên cứu trường hợp tại một khoa thành viên trong trường đại học tư thục tại Pakistan”. Nhóm học giả đã khẳng định rằng việc nâng cao văn hóa của tổ chức là điều cần thiết để làm gia tăng sự cam kết của các cán bộ giảng viên. Trong nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu bằng mô hình với năm yếu tố, gồm (1) Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Sự chú ý tới các chi tiết, (3) Định hướng kết quả, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng tập thể. Sự cam kết với tổ chức được đánh giá bằng ba yếu tố, gồm (1) Cam kết về mặt tình cảm; (2) Cam kết tiếp tục; (3) Cam kết quy chuẩn. Nghiên cứu “Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT ” của Trương Hoàng Lâm (2012). Đề tài đã nghiên cứu này là một báo cáo về kết quả điều tra, khảo sát mối quan hệ tuyến tính giữa văn hóa công ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại công ty Hệ thống thông tin FPT. Kết luận của nghiên cứu được người lao động đánh giá cao bảy nhân tố: (1) Giao tiếp trong công ty, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và công nhận, (4) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo cải tiến, (5) Làm việc nhóm, (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, (7) Hiệu quả việc ra quyết định. Riêng trường hợp “định hướng kế hoạch trong tương lai” chưa phản ánh được ảnh hưởng cam kết gắn bó. 176
2.3 Tư liệu và phương pháp nghiên cứu So với các nghiên cứu trước, đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại các trường Đại học trên địa bàn tình Bình Dương” là một nghiên cứu ứng dụng cho các trường đại học tại Bình Dương. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này là các nhân viên làm việc toàn thời gian. Trong các nghiên cứu trước đó mà tác giả tìm hiểu nghiên cứu đã nghiên cứu đối tượng này. Tuy nhiên mỗi công trình trước đó tiếp cận ở mỗi khía cạnh khác nhau tập trung chủ yếu vào các công ty. Trong nghiên cứu này tiếp cận đối tượng nhân viên văn phòng làm việc tại các Trường đại học. Phương pháp nghiên cứu định tính: Thông qua kết quả các công trình nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước đã được công bố để xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo các khái niệm về văn hóa tổ chức, về sự gắn kết của nhân viên. Thực hiện nghiên cứu định tính thông qua hình thức thảo luận tay đôi: Thảo luận với các chuyên gia về các khái niệm và thang đo, thảo luận nhóm với các đồng nghiệp. Sau đó điều chỉnh, bổ sung các khái niệm thang đo cho nghiên cứu. Phương pháp thu thập dữ liệu: thông tin dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát, nghiên cứu được nhờ sự hỗ trợ của Phòng Tổ chức Hành chính, các trưởng đơn vị của các phòng ban. Các trường hợp làm việc bán thời gian, làm việc thời vụ được loại khỏi nghiên cứu này. Công cụ thu thập thông tin: dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc (đóng) với các loại câu hỏi và câu trả lời đã được liệt kê sẵn, người trả lời chỉ việc chọn câu trả lời phù hợp; đánh giá với thang điểm cho trước. 2.4 Kết quả nghiên cứu Từ sự phân tích, tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đây trên thế giới và trong nước, kết hợp với thực tiễn nhân lực tại các trường đại học trên địa bàn Tỉnh Bình Dương, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố của văn hóa tổ chức có tác động tới sự gắn kết của nhân viên bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; Làm việc nhóm; Định hướng về kết hoạch trong tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Hiệu quả trong việc ra quyết định. Mô hình nghiên cứu đề xuất được minh họa tại hình 1. 177
2.5. Các hàm ý và chính sách Nghiên cứu này nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm kiểm định mối quan hệ: “Ảnh hưởng của Văn hóa tổ chức đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại các trường đại học trên địa bàn tỉnh Bình Dương”. Lý thuyết nghiên cứu dựa trên lý thuyết Văn hóa tổ chức của Ricardo và Jolly (1997) đó là: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị và biến phụ thuộc là Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Đối với “Giao tiếp trong tổ chức” được nhìn nhận như một yếu tố quan trọng để cải thiện cam kết của nhân viên. Trong môi trường kinh tế xã hội phát triển đầy cạnh tranh như ngày nay, chuyên môn giỏi, hết mình với công việc chưa đủ để mang lại cho người lao động đạt kết quả cao trong công việc mà sự trao đổi thông tin với mọi người, sự giúp đỡ nhất là sự tin tưởng của người khác mới quyết định đến sự thành công của mỗi cá nhân trong tổ chức. Vì vậy, giao tiếp trong tổ chức là diều không thể thiếu trong môi trường làm việc hiện đại, càng chuyên nghiệp và xuyên suốt sẽ khiến nhân viên gắn bó với tổ chức càng lâu. Như vậy, để nhân viên làm việc hiệu quả hơn, từ đó có nhiều đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, cần trung vào các vấn đề sau: Thứ nhất về trao đổi thông tin giữa cấp trên và nhân viên. Cấp trên cần cung cấp những thông tin mới nhất, được cập nhật thường xuyên và trao đổi thông tin lại với nhân viên. Việc cập nhật thông tin kịp thời sẽ giúp giải quyết những khó khăn vướng mắc để đưa ra các quyết định xử lý phù hợp. Ngoài ra, hàng tháng hoặc hàng quý cần tổ chức những buổi họp định kỳ để đánh giá kết quả công việc đã thực hiện, nêu thẳng thắng những điểm mạnh để phát huy và khắc phục những điểm yếu để hoàn thiện tốt hơn. Bên cạnh đó, cấp trên cần định hướng kế hoạch đào tạo hợp lý để động viên khích lệ nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. Thứ hai cần khuyến khích nhân viên nắm bắt cụ thể những vấn đề phát đề phát sinh trong công việc, nhanh chóng cung cấp các thông tin đầy đủ chính xác cho cấp trên để xử lý. Ngoài ra, các thông tin giữa các bộ phận phải thường xuyên được trao đổi và chia sẻ để các phòng ban có liên quan sử dụng thông tin đúng mục đích công việc. Đối với “Đào tạo và phát triển”. Tổ chức cần có kế hoạch đào tạo cụ thể và định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong tương lai. Khi đó, nhân viên sẽ được kịp thời có đủ kỹ năng thực hiện công việc của mình, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nên có các chính sách khuyến khích, tạo điều kiện để nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Bên cạnh đó đào tạo cho nhân viên nhận thức rõ về vai trò của từng vị trí trong tổ chức và định hướng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho từng chức danh, phù hợp với chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Do đó công tác đào tạo và phát triển cần tập trung vào các vấn đề như sau: Đầu tiên, phân tích nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo qua đó xác định kỹ năng chuyên môn của từng nhân viên so với yêu cầu về vị trí chức danh trong từng công việc cụ thể để phát huy được khả năng của nhân viên. Tiếp theo, tổ chức xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo dựa trên cơ sở nguồn lực của tổ chức. Sau đó, lựa chọn phương pháp và loại hình đào tạo phù hợp với từng đối tượng, yêu cầu công việc để giảm thiểu tối đa chi phí và nguồn lực, mang lại hiệu quả tối ưu. Cuối cùng, tiến hành tổ chức đào tạo, theo dõi, giám sát tiến độ đào tạo để kịp thời điều chỉnh bổ sung những sai sót cho phù hợp với đối tượng tham gia đào tạo và đánh giá lại hiệu quả công việc của nhân viên sau đào tạo Đối với “Định hướng kế hoạch trong tương lai” được nhìn nhận như một yếu tố cực kỳ quan trọng ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên. Tổ chức cần thiết lập phương hướng, chiến lược phát triển rõ ràng trong tương lai. Điều này thể hiện tầm nhìn dài hạn của tổ 178
chức và có ý nghĩa tích cực đối với nhân viên. Việc dự báo tương lai của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng nhất là trong điều kiện thay đổi nhanh chóng ngày nay. Những định hướng tương lai là nền tảng giúp tổ chức hoạch định các mục tiêu, kế hoạch cụ thể, phù hợp và những thay đổi cần thiết qua đó liên kết các hoạt động của tổ chức cho các kết quả cần hướng đến. Việc chia sẻ những chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu rõ hơn về hoạt động của tổ chức, cảm nhận mình là một phần của tổ chức, từ đó mỗi nhân viên nhận thức được vai trò, công việc của mình đóng góp vào thành công chung cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tương lai của tổ chức. Đối với “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”, cán bộ nhân viên trong một cơ sở giáo dục cần khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức. Điều này thật sự là quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay khi mà yếu tố cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Các nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên tự tin đề xuất những ý tưởng, sáng kiến, cải tiến mới trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hay một quy trình, cách thức hay phương pháp làm việc. Những sáng kiến cải tiến hiệu quả mang lại lợi ích cho tổ chức nên được đánh giá, công nhận và tưởng thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau. Đối với yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” đánh giá ý tưởng mới của nhân viên. Khi nhân viên đóng góp ý tưởng của mình, hoàn thành mục tiêu được giao. Nếu tổ chức có sự phản hồi về công việc của nhân viên và thừa nhận việc làm của họ sẽ tạo động lực để nhân viên đóng góp nhiều hơn nữa khả năng của mình cho sự thành công của tổ chức. Việc đánh giá đúng năng lực để kịp thời có những chính sách khen thưởng, động viên sẽ tạo động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc và gắn kết hơn với tổ chức. Vì vậy, các nhà quản trị cần chính sách khen thưởng rõ ràng, minh bạch đối với tất cả nhân viên. Bên cạnh đó cần có một số chính sách phúc lợi như trợ cấp thâm niên công tác, Bảo hiểm tai nạn kết hợp sức khỏe con người, hỗ trợ gia đình có kinh tế khó khăn,.. Đối với “Hiệu quả trong việc ra quyết định”. Nhân viên trong tổ chức luôn luôn mong muốn lãnh đạo công ty cũng cần biết lắng nghe sự phải hồi của nhân viên cũng như việc khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định. Mỗi khi đưa ra một quyết định tổ chức nên xem xét ý kiến của toàn bộ nhân viên khi đó nhân viên hiểu được sự quan trọng của mình nên mọi quyết định sẽ được ủng hộ và thực hiện tốt. Ngoài ra các nhà quản trị luôn phải suy nghĩ, tìm tòi để tìm đưa ra những quyết sách phù hợp. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Đối với “Làm việc nhóm”. Đây là phần tất yếu trong hoạt động của một tập thể, tổ chức. Chúng ta đều biết rằng sự thành công của một tổ chức không phải chỉ dựa vào một người hay vài người là có thể hoàn thành được mà cần phả có sự nỗ lực cố gắng của toàn thể nhân viên. Do đó, bản thân mỗi nhân viên, mỗi bộ phận của tổ chức phải ý thức được lợi ích tổng thể của tổ chức. Do vậy, lãnh đạo nhà trường cần phải có kế hoạch duy trình hoạt động nhóm, để phát huy được tính gắn kết trong tập thể, mang lại lợi ích chung cho tổ chức, đây được xem là một nét văn hóa đẹp của chia sẻ và hợp tác trên cơ sở bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau. Để yếu tố này được nâng cao, cần tập trung các nội dung sau: Khuyến khích làm việc nhóm tại đơn vị, việc này sẽ giúp nhân viên hiểu biết lẫn nhau và làm việc hiệu quả hơn. Ngoài ra, làm việc nhóm còn giúp các cá nhân trong nhóm có thể học tập và bổ sung kiến thức chuyên môn nhanh hơn. Mở rộng làm việc nhóm đến các phòng ban, bộ phận sẽ giúp cho quy trình công việc được giải quyết thuận lợi hơn và nhanh chóng hơn, tối ưu thời gian cho tổ chức, và qua đó cá nhân giữa các phòng ban dễ dàng hòa nhập chung với văn hóa của tổ chức. 179
Đối với “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”. Đây là hai yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực, kích thích và động viên nhân viên. Khi tham gia vào môi trường làm việc chung, các cá nhân đều mong đợi những cố gắng và kết quả công việc của họ sẽ dước đánh giá công bằng và xứng đáng với những công sức bỏ ra. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong tổ chức giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ được đền bù tương xứng thì họ sẽ cố gắng làm việc tổ hơn và qua đó có thể hình thành tính năng động, sáng tạo của nhân viên. Còn ngược lại, nếu nhân viên nhận thấy sự thiên vị, bất bình đẳng, thiếu sự nhất quán trong các công tác quản trị thì sẽ tạo ra tâm lý tiêu cực, chán nản trong nhân viên từ đó dẫn đến sự bất mãn, không hợp tác hoặc có thể bỏ việc tìm công việc khác. 3. KẾT LUẬN Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa tổ chức và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Nghiên cứu cũng đề xuất một mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với mức độ gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu này góp phần gia tăng sự hiểu biết về tầm ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Và đề xuất cho những nghiên cứu xa hơn trong tương lai. Giới hạn của bài viết và hướng nghiên cứu sắp tới Bài viết chủ yếu đi vào nghiên cứu và xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại các trường đại học ở Bình Dương và đề xuất mô hình nghiên cứu. Bài viết chưa đi vào khảo sát rộng rãi và kiểm định lại mô hình trong thực tế. Trong tương lai, nhóm tác giả sẽ thực hiện khảo sát rộng rãi và kiểm định lại mô hình nghiên cứu TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012). Ảnh hưởng của các yếu tố động viên nhân viên đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức: Nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn TP.HCM. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 261, tháng7/2012, trang 51-60. 2. Đỗ Thụy Lan Hương (2008). Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước tại TP.HCM (Luận văn thạc sĩ) Đại học Kinh Tế TP.HCM. 3. Lê Thúy Kiều (2009). Ảnh hưởng của Văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức (Luận văn thạc sĩ) Khoa Quản trị kinh doanh, ĐH Kinh tế TP.HCM. 4. Trương Hoàng Lâm (2012). Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT (Luận văn thạc sĩ) Đại học Nha Trang. 5. Nguyễn Quốc Nghị (2012). Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của Nhân viên ngân hàng. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 259, tháng 5-2012, trang 22-29. 6. Nguyễn Thị Lệ Quyên (2013). Ảnh hưởng của Văn hóa Tổ chức đến sự hài lòng công việc và gắn kết của Nhân viên: So sánh doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp FDI tại TP.HCM (Luận văn thạc sĩ) Khoa Quản trị kinh doanh, ĐH Kinh tế TP.HCM 7. Phạm Minh Hoàng Phúc (2013). Các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản: Nghiên cứu tại tỉnh Bình Dương (Luận văn thạc sĩ) Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế TP.HCM. 8. Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations, Administrative Science Quarterly, 19, 533-546. 180
9. Howard S. Becker (1960), Note on the Concept of Commitment, The American Journal of Socialogy, Vol.66. No.1.: 32-40 10. Recardo, R & Jolly. J, (1997). Organizational Culture and Teams. S.A.M, Advanced Management Journal. vol 62 (2). P.4-7. 11. Bhatnagar, Jyotsna (2007), Talent Management Strategy of Employee Engagement in Indian ITES Employees: Key to Retention, Employee Relations. 29 (6). 12. Asma Imran và Mehboob Ahmed (2012), Impact of human resource practices on organizational commitment: a study among service sector employees in Pakistan, Interdisciplinary journal of contemporary research in business, vol 4, no 2, 81-90. 13. Meyer, JP & Allen, N.J. (1997), Commitment in the workplace, Thousand Oaks, CA: Stage Publications, 241-260. 14. Alan M. Saks (2006), Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 No. 7. 2006, 600-619. 15. Darwish A. Yousef, (2000) "Organizational commitment: a mediator of the relationships of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western country", Journal of Managerial Psychology, Vol. 15 Iss: 1, 6-24. 16. Michel Zaitouni, Nabeel N. Sawalha và AdilElSharif (2011), The Impact of Human Resource Management Practices on Organizational Commitment in the Banking Sector in Kuwait, International Journal of Business and Management, Vol. 6 (6), 108-123. 17. Momeni. M, et al, (2012). The Relationship between Organizational Culture and Organizational Commitment in Staff Department of General Prosecutors of Tehran. International Journal of Business and Social Science Vol. 3 No.13. 181