Nghiên cứu sự đổi mới mô hình kinh doanh bền vững thủy sản và bài học cho các doanh nghiệp nuôi trồng thủy sản Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

64
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này của nhóm tác giả sẽ tiến hành hệ thống hóa các quan điểm về phát triển bền vững doanh nghiệp, sự đổi mới mô hình kinh doanh bền vững trong ngành thủy sản của một doanh nghiệp điển hình thành công trên thế giới và có những nét tương đồng các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghiên cứu sự đổi mới mô hình kinh doanh bền vững thủy sản và bài học cho các doanh nghiệp nuôi trồng thủy sản Việt Nam

NGHIÊN CỨU SỰ ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH BỀN VỮNG THỦY SẢN VÀ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP NUÔI TRỒNG THỦY SẢN VIỆT NAM ThS. Phan Đ nh Quy t ThS. Phùng Mạnh Hùng Trường Đại học Thương mại TÓM TẮT Phát triển bền vững là một cách tiếp cận ở tầm chính sách vĩ mô và rất quen thuộc trong những năm gần đây, đặc biệt là trên các diễn đàn quốc tế. Đồng thời, đó cũng là định hướng chiến lược của các quốc gia trên thế giới trong thời đại cách mạng khoa học - công nghệ, cũng như trong bối cảnh của quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang có những sự chuyển mình để hướng tới doanh nghiệp phát triển bền vững. Trong những năm qua, ngành thủy sản nói chung và các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam nói riêng đã đạt được nhiều thành tích đáng kể, tăng trưởng luôn ở mức cao, tuy nhiên, so với thực tiễn và tiềm năng vẫn còn một số hạn chế nhất định. Ngành nuôi trồng thủy sản đứng trước ngã ba đường vì những thay đổi quan trọng của môi trường kinh doanh. Nhu cầu và sự cạnh tranh đối với các sản phẩm nông nghiệp đang gia tăng trên toàn thế giới, và do đó, cần nhận thức hơn nữa về tầm quan trọng của việc phát triển bền vững doanh nghiệp nhỏ và vừa. Theo quan điểm này, đổi mới là rất quan trọng để thúc đẩy các mô hình kinh doanh bền vững có thể đạt được hiệu quả kinh tế vững chắc và đồng thời quan tâm đến môi trường tự nhiên. Đặc biệt để đạt được sự phát triển bền vững đòi hỏi các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam cần nhiều hơn nữa sự nỗ lực của mình trong việc thực hiện các cam kết về bền vững với ba trụ cột kinh tế, môi trường và xã hội. Nghiên cứu này của nhóm tác giả sẽ tiến hành hệ thống hóa các quan điểm về phát triển bền vững doanh nghiệp, sự đổi mới mô hình kinh doanh bền vững trong ngành thủy sản của một doanh nghiệp điển hình thành công trên thế giới và có những nét tương đồng các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam. Từ khóa: kinh doanh bền vững, thủy sản ABSTRACT Sustainable development is a macro-policy approach and has been very familiar in recent years, especially in international forums. At the same time, it is also the strategic direction of the countries in the world in the era of science and technology revolution, as well as in the globalization context. In that context, businesses in the world in general and in Vietnam in particular are also making changes towards sustainable business development. Over the past years, the fisheries sector in general and Vietnamese seafood enterprises in particular have achieved many remarkable achievements, the growth is always at a high level, however, compared with the reality and potential, there are still some certain limitations. The aquaculture industry stands at a crossroads because of important changes in the business environment. Demand and competition for agricultural products are increasing, and therefore, it is very nescesary to aware the importance of 239
sustainable small and medium size enterprises development. In this viewpoint, innovation is very important to foster sustainable business models that can achieve solid economic performance and at the same time take care of the natural environment. Especially, achieving sustainable development requires efforts of Vietnamese seafood businesses to fulfill their commitment to sustainability with the three pillars of economy, environment and society. This study of the authors will systematize the perspectives on sustainable business development, innovation of sustainable business models in the fisheries sector of a typical successful business in the world. similarities with Vietnamese seafood enterprises to draw lessons for Vietnamese seafood enterprises. Keywords: sustainable business, fishery 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Phát triển bền vững là một phương thức phát triển tổng hợp đa ngành, liên ngành, thành chương trình hành động với nhiều tiêu chí ngày càng được cụ thể và rõ nét. Phát triển bền vững, mang tính tất yếu và là mục tiêu cao đẹp của quá trình phát triển. Phát triển bền vững là mối quan tâm trên phạm vi toàn cầu. Trong tiến trình phát triển của thế giới, mỗi khu vực và quốc gia xuất hiện nhiều vấn đề bức xúc mang tính phổ biến. Thủy sản luôn được các nhà nghiên cứu đánh giá là sản phẩm có lợi cho sức khỏe, và tiêu thụ hải sản là quan trọng đối với chế độ ăn uống lành mạnh (Schlag và Ystgaard, 2013; STECF, 2014). Nhiều nhà khoa học trên thế giới cũng đã phối hợp cùng nhau cùng với việc sử dụng nhiều phương pháp luận, công cụ khác nhau đã khởi tạo được bản đồ nhận thức chiến lược và mô hình kinh doanh để phát triển bền vững các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa (SMEs) (Bagnoli, 2012; KnowUs, 2013). Các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam đa phần là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa. Trong nhiều năm gần đây thủy sản Việt Nam cũng đã đạt được nhiều dấu ấn khi mà doanh số không ngừng gia tăng. Tuy nhiên để đảm bảo được sự phát triển bền vững thì đòi hỏi các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam sẽ phải có những giải pháp phù hợp trong thời gian tới. Trong nghiên cứu này nhóm tác giả thực hiện đánh giá mô hình kinh doanh bền vững của một doanh nghiệp thủy sản tại Slovenia - một doanh nghiệp mang nhiều đặc điểm của các doanh nghiệp thủy sản Việt nam để đưa ra các nhận định quan trọng - là những bài học rút ra cho các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam. 2. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM L THU ẾT 2.1. Khái niệm phát triển bền vững Năm 1980, trong bản “Chiến lược bảo tồn thế giới” do Liên minh Quốc tế Bảo tồn Thiên nhiên và Tài nguyên Thiên nhiên (IUCN-International Union for Conservation of Nature and Natural Resources) đã đưa ra mục tiêu của phát triển bền vững là “đạt được sự phát triển bền vững bằng cách bảo vệ các tài nguyên sinh vật” và thuật ngữ phát triển bền vững ở đây được đề cập tới với một nội dung hẹp, nhấn mạnh tính bền vững của sự phát triển về mặt sinh thái, nhằm kêu gọi việc bảo tồn các tài nguyên sinh vật. Năm 1987, trong Báo cáo “Tương lai chung của chúng ta”, Ủy ban Thế giới về Môi trường và Phát triển (WCED-World Commission on Environment and Development) của Liên Hợp Quốc, “phát triển bền vững” được định nghĩa là “Sự phát triển đáp ứng được nhu cầu của hiện tại mà không làm tổn thương khả năng cho việc đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai”. 240
Quan niệm này chủ yếu nhấn mạnh khía cạnh sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên và bảo đảm môi trường sống cho con người trong quá trình phát triển (Gôdian và Hecdue, 1988; GS. Grima Lino). Nội hàm về phát triển bền vững được tái khẳng định ở Hội nghị Thượng đỉnh Trái đất về Môi trường và Phát triển tổ chức ở Rio de Janeiro (Brazil) năm 1992 và được bổ sung, hoàn chỉnh tại Hội nghị Thượng đỉnh thế giới về Phát triển bền vững tổ chức ở Johannesburg (Cộng hòa Nam Phi) năm 2002: “Phát triển bền vững” là quá trình phát triển có sự kết hợp chặt chẽ, hợp lý và hài hòa giữa ba mặt của sự phát triển, gồm: phát triển kinh tế (nhất là tăng trưởng kinh tế), phát triển xã hội (nhất là thực hiện tiến bộ, công bằng xã hội; xóa đói giảm nghèo và giải quyết việc làm) và bảo vệ môi trường (nhất là xử lý, khắc phục ô nhiễm, phục hồi và cải thiện chất lượng môi trường; phòng chống cháy và chặt phá rừng; khai thác hợp lý và sử dụng tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên). Về nguyên tắc, phát triển bền vững là quá trình vận hành đồng thời ba bình diện phát triển: kinh tế tăng trưởng bền vững, xã hội thịnh vượng, công bằng, ổn định, văn hóa đa dạng và môi trường được trong lành, tài nguyên được duy trì bền vững. Do vậy, hệ thống hoàn chỉnh các nguyên tắc đạo đức cho phát triển bền vững bao gồm các nguyên tắc phát triển bền vững trong cả “ba thế chân kiềng” kinh tế, xã hội, môi trường. Dưới góc độ doanh nghiệp, bền vững doanh nghiệp là một định hướng chiến lược và chứa đựng một cách tiếp cận toàn diện trong đó các vấn đề về tính bền vững xã hội, tài chính, sức khỏe và giáo dục làm nền tảng cho tính bền vững cơ bản của môi trường. Tính bền vững ngày càng thu hút được sự quan tâm khi các công ty ngày càng gắn kết tính bền vững với hiệu quả kinh doanh dài hạn (Bocken và cộng sự, 2013b). Tính bền vững cho biết khả năng của một tổ chức hoặc một hệ thống để duy trì một mức độ hoạt động kinh tế trong thời gian dài mà không ảnh hưởng đến khả năng của các thế hệ tương lai trong việc đáp ứng nhu cầu của chính họ ((Barnard và Van der Merwe, 2016, 210; Bocken và cộng sự, 2013b; Galpin và cộng sự, 2015; Jones và cộng sự, 200 8; Wagner và Svensson, 2014). Theo Kozlowski và cộng sự (2015, 378), tính bền vững và mô hình kinh doanh bền vững đóng một vai trò quan trọng hơn là việc đi tìm kiếm và có được thị trường ngách. Từ góc độ các doanh nghiệp nhỏ và vừa đổi mới thường đề cập đến các sản phẩm hoặc quy trình mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, rẻ hơn hoặc nhanh hơn hiện tại. Muốn đổi mới doanh nghiệp đòi hỏi người quản lý doanh nghiệp phải có tư duy đổi mới và có những định hướng đổi mới (Cummins và cộng sự, 2000; O'Dwyer và cộng sự, 2009; Galpin và cộng sự, 2015; Guo và cộng sự, 2013). Smith-Sebasto và Shebitz (2013) coi đổi mới bền vững là một đổi mới nhằm giải quyết các vấn đề bền vững và thúc đẩy tốc độ tăng trưởng về mặt kinh tế và được chấp nhận về mặt tự nhiên và xã hội. Định hướng phát triển bền vững và đổi mới bền vững đại diện cho các yếu tố chính cho sự phát triển thuận lợi và dài hạn của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) dựa trên sự hiểu biết và quan tâm đầy đủ đến lợi ích của các bên liên quan (O‟Dwyer và cộng sự, 2009; Guo và cộng sự, 2013). Đồng thời nhiều nghiên cứu cũng nhấn mạnh đổi mới sản phẩm và quy trình nhiều khi không còn mang lại các lợi thế cạnh tranh rõ rệt với các đối thủ cạnh tranh về lâu dài (McGrath, 2011). Cùng với đó, công nghệ Thông tin và Truyền thông (ICT), mang đến những cơ hội chưa từng có để sắp xếp lại các hoạt động tạo ra giá trị theo những cách mới và khác biệt. Do đó, các công ty coi đổi mới mô hình kinh doanh là cơ hội để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững (Teece, 2010) cũng như xem xét lại chúng theo quan điểm thân thiện hơn với môi trường (OECD, 2012) 241
2.2. Tiêu chí của phát triển bền vững doanh nghiệp ôi trường S phát tri n bền vững của các doanh nghiệp Kinh t Xã h i H nh 1. Mô h nh bền vững của các doanh nghiệp (Janusz và Bajdor, 2013) Thứ nhất, với góc độ kinh tế thì một doanh nghiệp được đánh giá phát triển bền vững là doanh nghiệp tăng trưởng ổn định, đảm bảo năng suất và tỷ suất lợi nhuận cao nhưng không chấp nhận tăng trưởng bằng mọi giá. Cùng với đó là một doanh nghiệp được đánh giá là bền vững thì doanh nghiệp đó cần tăng giá trị cho các cổ đông. Yếu tố được chú trọng ở đây là tạo ra sự thịnh vượng chung cho tất cả mọi người, không chỉ tập trung mang lại lợi nhuận cho một số ít. Khía cạnh phát triển bền vững về kinh tế hướng doanh nghiệp tới một số nội dung cơ bản như: giảm dần mức tiêu phí năng lượng và các tài nguyên khác thông qua công nghệ tiết kiệm để cắt giảm tối đa chi phí; thay đổi nhu cầu tiêu thụ không gây hại đến đa dạng sinh học và môi trường; bình đẳng trong tiếp cận các nguồn tài nguyên;… Thứ hai, phát triển bền vững về xã hội được đánh giá bằng các tiêu chí, như lao động thực tiễn, quyền con người, tác động trực tiếp xã hội, trách nhiệm sản phẩm, an sinh xã hội. Công bằng xã hội và phát triển con người, chỉ số phát triển con người (HDI) là tiêu chí cao nhất về phát triển xã hội, bao gồm: thu nhập bình quân đầu người; trình độ dân trí, giáo dục, sức khỏe, tuổi thọ, mức hưởng thụ về văn hóa, văn minh. Phát triển bền vững về xã hội chú trọng vào sự công bằng và xã hội luôn cần tạo điều kiện thuận lợi cho lĩnh vực phát triển con người và cố gắng cho tất cả mọi người cơ hội phát triển tiềm năng bản thân và có điều kiện sống chấp nhận được. Cùng với đó là doanh nghiệp phát triển bền vững hướng tới tạo ra nhiều việc làm, giảm tỷ lệ người lao động thất nghiệp… Thứ ba, phát triển bền vững về môi trường. Bền vững về môi trường là khi sử dụng các yếu tố tự nhiên đó, chất lượng môi trường sống của con người phải được bảo đảm. Đó là bảo đảm sự trong sạch về không khí, nước, đất, không gian địa lý, cảnh quan. Chất lượng của các yếu tố trên luôn cần được coi trọng và thường xuyên được đánh giá kiểm định theo những tiêu chuẩn quốc gia hoặc quốc tế. Khai thác và sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, bảo vệ môi trường và cải thiện chất lượng môi trường sống. Phát triển bền vững về môi trường đòi hỏi chúng ta duy trì sự cân bằng giữa bảo vệ môi trường tự nhiên với sự khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên phục vụ lợi ích con người nhằm mục đích duy trì mức độ khai thác những nguồn tài nguyên ở một giới hạn nhất định cho phép môi trường tiếp tục hỗ trợ điều kiện sống cho con người và các sinh vật sống trên Trái đất. 242
Khai thác tài nguyên thiên nhiên thì song song với đó là thúc đẩy hoạt động nuôi trồng để giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn tài nguyên thiên nhiên. Phát triển bền vững về môi trường gồm những nội dung cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đặc biệt là tài nguyên không tái tạo; Hai là, phát triển không vượt quá ngưỡng chịu tải của hệ sinh thái; Ba là, bảo vệ đa dạng sinh học, bảo vệ tầng ôzôn; Bốn là, kiểm soát và giảm thiểu phát thải khí nhà kính; Năm là, bảo vệ chặt chẽ các hệ sinh thái nhạy cảm; Sáu là, giảm thiểu xả thải, khắc phục ô nhiễm (nước, khí, đất, lương thực thực phẩm), cải thiện và khôi phục môi trường những khu vực ô nhiễm... Đối với ngành thủy sản thì phát triển bền vững về môi trường gắn với nhiều nội dung khác nhau trong đó song song với việc nuôi cá thì cũng cần lưu ý đến việc đánh bắt cá bền vững. Đánh bắt bền vững thường được định nghĩa là đánh bắt có thể được duy trì vô thời hạn mà không ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của các loài đánh bắt được hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến các loài khác tạo thành một phần của hệ sinh thái hoặc các cộng đồng đánh bắt phụ thuộc vào ngành. Các nguyên tắc chung được thiết lập bởi Bộ quy tắc ứng xử về đánh bắt cá có trách nhiệm của Tổ chức Nông lương (F O) và Hướng dẫn tự nguyện của tổ chức này để đảm bảo nghề cá quy mô nhỏ bền vững trong bối cảnh an ninh lương thực và Xóa đói giảm nghèo của F O, là trọng tâm để đảm bảo một mô hình nghề cá bền vững. Các nguyên tắc này nêu bật đóng góp quan trọng của đánh bắt truyền thống đối với việc làm, doanh thu và nguồn cung cấp lương thực đảm bảo và do đó khuyến khích các Quốc gia bảo vệ quyền của người lao động và ngư dân, đặc biệt là những người tham gia đánh bắt truyền thống, cũng như cung cấp các ưu đãi tiếp cận các nguồn tài nguyên và ngư trường truyền thống trong vùng biển quốc gia, nếu có. Một số tác giả đánh giá các tác động sinh thái bằng cách so sánh việc tuân thủ quy tắc và kết quả của họ chỉ ra rằng các quốc gia có mức độ tuân thủ cao hơn với Quy tắc ứng xử của F O trong năm 2008 đã trải qua sự gia tăng tính bền vững của nghề cá từ những năm 1990 đến 2000. Cùng dòng với hướng dẫn SSF, nghiên cứu thiết lập một loạt các tiêu chí để đánh bắt bền vững, dựa trên tám lĩnh vực khác nhau liên quan đến hệ sinh thái: bảo vệ các loài nhạy cảm và môi trường sống, duy trì tất cả các loại loài ở mức chấp nhận được, sử dụng đánh bắt có chọn lọc các phương pháp, duy trì đa dạng sinh học, giảm thiểu năng lượng và các sản phẩm hóa học được sử dụng, trách nhiệm xã hội và kinh tế và công bằng cũng như nhận thức về nguồn gốc của sản phẩm đánh bắt trong suốt chuỗi. Do đó, khái niệm đánh bắt bền vững hiện không chỉ giới hạn trong bối cảnh môi trường mà đề cập đến một tam giác bao gồm tính bền vững về môi trường, kinh tế và xã hội. Theo khuôn khổ này, mô hình thủy sản bền vững được đề xuất và đánh giá trong nghiên cứu này được hướng dẫn bởi hướng dẫn quốc tế về quản lý nghề cá kinh doanh nhỏ bền vững (SSF) và dựa trên việc áp dụng đúng các tiêu chí đã được CPF (Cải cách nghề cá chung châu u) thông qua, với một số biện pháp bổ sung nhất định. 2.3. Đổi mới mô h nh kinh doanh (BM) h ớng tới phát triển bền vững Đổi mới mô hình kinh doanh được xem là một cách thức để phát triển bền vững và quan điểm này nhận được sự ủng hộ của Porter khi ông cho rằng về lâu dài chỉ những công ty đổi mới mô hình kinh doanh thành công để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thì những công ty đó mới thành công (Porter, 1996); điều này ngụ ý rằng doanh nghiệp nên thực hiện các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự theo những cách khác nhau. Do đó, quá trình tạo ra và phân phối giá trị của một công ty cần phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Mô hình kinh doanh (BM) với tư cách là một khái niệm quản lý có ba chủ đề chung đã được xác định: (1) nó nhấn mạnh một cách tiếp cận tổng thể để giải thích cách công ty “thực hiện công việc kinh doanh”; (2) nó tập 243
trung vào chính các công ty; và (3) nó giải thích các mệnh đề giá trị, tạo ra và nắm bắt giá trị (Chesbrough, 2007; Biloslavo, 2014; Guo và cộng sự, 2013; Pels và Kidd, 2015, 202; Zott và cộng sự, 2011). Ma-gretta (2002) coi BM là câu trả lời cho các câu hỏi ai là khách hàng của công ty, khách hàng coi trọng điều gì, công ty nắm bắt giá trị như thế nào và logic kinh tế nào giải thích cách giá trị đó được chuyển đến khách hàng tại một chi phí chấp nhận được. Zott và cộng sự (2011) xem xét một quan điểm chung về các định nghĩa khác nhau đã xuất hiện, rằng BM là một “khái niệm cấp hệ thống tập trung vào các hoạt động và tập trung vào giá trị”. Mỗi công ty đều có một BM, cho dù nó có ghi rõ hay không. Về cơ bản, BM thực hiện hai chức năng quan trọng: tạo giá trị và nắm bắt giá trị. BM giải thích khách hàng của bạn là ai, cách bạn cung cấp giá trị cho họ và cách bạn giữ lại một phần giá trị đó. Mặt khác, chiến lược xác định cách bạn sẽ làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách khác biệt. BM bao gồm các thành phần chính của kế hoạch kinh doanh, nhưng kế hoạch kinh doanh bao gồm một số vấn đề hoạt động bổ sung vượt ra ngoài BM; BM không phải là một chiến lược kinh doanh, nhưng nó cũng bao gồm một số yếu tố của chiến lược; BM không phải là một công ty ủng hộ kinh doanh, mặc dù nó là một phần của nó (Abraham, 2013; Biloslavo, 2014, 17; Chesbrough, 2007; Guo và cộng sự, 2013; Teece, 2010). Giữa BM, chiến lược kinh doanh và quy trình kinh doanh, có một loại mối quan hệ thứ bậc với chiến lược kinh doanh ở trên cùng, BM ở giữa và quy trình kinh doanh ở phía dưới. Khi một công ty xây dựng chiến lược kinh doanh thì đồng thời phát triển BM của mình. Tuy nhiên, nếu công ty phát triển BM của mình không có nghĩa là công ty cũng đã xây dựng chiến lược kinh doanh của riêng mình. Có vẻ như một sự cân nhắc hợp lý cũng áp dụng cho mối quan hệ giữa BM và quy trình kinh doanh (Biloslavo, 2014). Trimi và Berbergal-Mirabent (2012) cho rằng nghiên cứu của BM “không chỉ bao gồm việc khám phá cách tạo ra một doanh nghiệp thành công hơn, mà còn khám phá cách các công ty có thể học hỏi tốt hơn từ kinh nghiệm của chính họ và cải thiện kết quả kinh doanh của họ”. Khái niệm BM cũng có một số hạn chế. Ví dụ: nó không giúp tổ chức phát triển chiến lược tăng trưởng về mua lại, sáp nhập hoặc đa dạng hóa. Đối với các vấn đề nêu trên, vẫn cần phân tích chiến lược và lập kế hoạch chiến lược phù hợp ( braham, 2013; Bocken và cộng sự, 2013a, 483, 489; Elk-ington, 1997; Hargadon, 2015; Biloslavo, 2014; Wagner và Svensson, 2014; White, 2009), Österwalder và cộng sự (2005) và sau đó là Österwalder và Pigneur (2010) đề xuất một công cụ khái niệm tên là mô hình kinh doanh canvas (canvas BM) giúp các công ty hình dung, hiểu và đổi mới BM của họ. Sử dụng canvas BM giúp bạn có thể đánh giá ý tưởng kinh doanh cùng với các khía cạnh khác nhau: quá trình sáng tạo và các khía cạnh tài chính, giá trị gia tăng và mối quan hệ với khách hàng. Với việc sử dụng canvas, các công ty có thể đánh giá vị trí của BM hiện tại so với tiềm năng của nó và sau đó họ có thể xác định các bước tiếp theo thích hợp để phát triển thêm mô hình đó. Các yếu tố chính của mô hình kinh doanh canvas áp dụng được điều chỉnh từ canvas phổ biến được phát triển bởi Österwalder và Pigneur (2010), người đã xác định BM dựa trên chín (9) yếu tố: phân khúc khách hàng, đề xuất giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, nguồn lực chính, các hoạt động chính, đối tác, dòng doanh thu và cơ cấu chi phí. Theo Österwalder và Pigneur (2010), mô hình kinh doanh mô tả nền tảng tạo ra một tổ chức, cung cấp và nắm bắt giá trị. Một lợi ích của khái niệm này là mỗi trong số chín yếu tố của nó xác định nơi mà sự đổi mới có thể tạo ra giá trị mới trong một ngành ( braham, 2013; Bilo-slavo, 2014; Bocken và cộng sự, 2013a; Chesbrough, 2007; Österwalder và Pigneur, 2010). Các khối xây dựng của canvas BM cung cấp một cái nhìn sơ đồ và toàn diện về một quy trình kinh doanh và cách tiếp cận canvas của Österwalder đã được các học giả và người thực hành công nhận rộng rãi và được xác thực theo kinh nghiệm (Boillat và 244
Legner, 2013; Zott và cộng sự) và trong nghiên cứu này thì các nhà nghiên cứu đã áp dụng khung BM nâng cao nhấn mạnh vào ba ý tưởng chính: - Đổi mới mô hình kinh doanh là hướng tới đổi mới sản phẩm/dịch vụ để tạo lập ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng đề từ đó đạt được mức tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp; - Đổi mới mô hình kinh doanh hướng đến đổi mới phương thức khai thác để đảm bảo tính bền vững của môi trường; - Vai trò của xã hội có ý nghĩa quan trọng đối với sự đổi mới của BM và hiệu quả kinh doanh vượt trội. Bằng cách đối mặt với các vấn đề xã hội, công ty có thể tạo ra những ý tưởng mới về cách giải quyết các vấn đề kinh doanh của mình. Ngoài ra, nếu công ty có thể thỏa mãn nhu cầu của xã hội, thì công ty có thể dễ dàng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hơn. Massa và Tucci (2014) đã lập luận rằng cần phải có một BM sáng tạo để thương mại hóa các ý tưởng và công nghệ mới. Một BM tốt hơn thường sẽ đánh bại một sản phẩm hoặc công nghệ tốt hơn. Các phương pháp tiếp cận hiện tại đối với tính bền vững có thể phù hợp với các khía cạnh cụ thể của thiết kế và cung cấp giá trị, nhưng sự đổi mới của BM cung cấp một quan điểm toàn diện hơn kết hợp cả ba khía cạnh của tính bền vững (tức là xã hội, môi trường và kinh tế). Cũng như một số chủ đề liên ngành khác, BM bền vững thường xuyên được đề cập nhưng hiếm khi được phân tích (Teece, 2010). Do đó, trình bày và giải thích các ví dụ thực tế về BM dưới dạng các trường hợp nghiên cứu là rất có giá trị (Philipson, 2016, 136). 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này nhóm tác giả sử dụng chủ yếu nguồn dữ liệu thứ cấp. Thông qua việc tổng hợp các cơ sở lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu, nhóm tác giả tiến hành phân tích một tình huống nghiên cứu đến từ Slovenia - từ đó rút ra những bài học quan trọng cho các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam trong định hướng phát triển bền vững. 4. ĐỔI MỚI MÔ H NH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THỦ SẢN FONDA.SI - SLOVENIA Fonda.si là một doanh nghiệp nuôi trồng thủy sản rất lớn và có uy tín tại Slovenia. Đối với Fonda.si thành công thương mại của hoạt động nuôi trồng thủy sản phần lớn phụ thuộc vào sự tăng trưởng và sự tồn tại của thủy sản trong môi trường nuôi. Vì thức ăn là chi phí quan trọng nhất được nhấn mạnh để thực hiện canh tác với chuyển đổi tối đa thành tăng trưởng theo cách tiếp cận hiệu quả về chi phí (Biswas và cộng sự, 2010). Mô hình kinh doanh của Fonda.si tập trung vào hai yếu tố: quy trình nuôi trồng thủy sản bền vững và sử dụng các giải pháp marketing để đẩy mạnh thương hiệu Fonda. Khách hàng ngày nay đang trở nên rất nhạy cảm với thông tin về nguồn thực phẩm có khả năng đại diện cho một nguồn lợi thế quan trọng đối với món ăn. Khi thủy sản con được giao cho trang trại Fonda.si, chúng đã được 7 tháng tuổi và nặng trung bình 6 gram. Nguồn cấp thức ăn cho thủy sản được làm từ các thành phần đã được kiểm chứng có chất lượng cao, cụ thể thức ăn chứa nhiều ngũ cốc và sinh vật biển. Việc cho ăn chỉ được thực hiện thủ công và có chừng mực, để không có mỡ thừa tích tụ. Lồng nuôi thủy sản không được phủ bằng các biện pháp chống sinh vật biển phát triển quá mức vì các tác nhân hóa học này có hại cho môi trường. Vì lý do này, lồng được thay thế hoặc làm sạch ít nhất bốn lần một năm, điều này thể hiện một công việc thủ công mệt nhọc 245
đòi hỏi nhiều sức lực. Đối với Fonda.si thì thủy sản chủ yếu tập trung vào cá chẽm. Cá được nuôi theo cách này từ 4 đến 5 năm và trong thời gian đó, cá tăng trọng trung bình từ 300gram đến 500gram. Một số cá trong số đó đạt được trọng lượng lên đến 3kg. Kết quả của việc chăm sóc cẩn thận có thể được nhìn thấy trong thịt cá không có chất béo. Chất lượng của cá là rất cao, sự hiện diện của thủy ngân trong cá nuôi trồng thường thấp hơn tới mười ba lần so với cá đánh bắt tự nhiên. Như vậy có thể nói quy trình nuôi tập trung vào kiến thức chuyên sâu là yếu tố quan trọng để tạo ra chất lượng hải sản vượt trội. Nguồn gốc địa lý được công nhận thông qua thương hiệu Fonda, duy trì các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất của châu u là nền tảng để hướng khách hàng vào việc sử dụng cá là rất tốt cho sức khỏe (Honkanen và Olsen, 2009; Mai và cộng sự, 2010; Trebar và cộng sự, 2013). Như vậy có thể nói, kết quả này chứng tỏ thức ăn không chứa thủy ngân, hóa chất và thậm chí cả hormone để tăng trưởng nhanh hơn, cũng không có kháng sinh để dự phòng vẫn có thể cho phép các doanh nghiệp có được những sản phẩm thủy sản rất chất lượng. Bên cạnh việc xây dựng một quy trình nuôi cá sạch, công ty cũng tập trung mạnh vào khâu marketing, cụ thể công ty đã phát triển khẩu hiệu tiếp thị: “Tự nhiên, ngon và lành mạnh!” mô tả đúng nhất về trang trại cá của mình. Các hoạt động đổi mới bền vững của họ dựa trên phương pháp tiếp thị toàn diện bao gồm một tập hợp các yếu tố tiềm năng. Quy trình tiếp thị sáng tạo là duy nhất trên thế giới và được thúc đẩy bởi thương hiệu đầu tiên có thương hiệu từ một trang trại nhỏ được bán qua Internet. Tiến sỹ Fonda chủ của trang trại nói: “Chúng tôi thực hiện rất nhiều thứ thực sự khác biệt so với những gì những người khác đang làm, như truy xuất nguồn gốc và đảm bảo, cũng như chúng tôi cung cấp cá chẽm trực tuyến. Khách hàng đặt qua mạng và nhận hàng tại nhà, đóng gói rất đẹp, gọn gàng”. Một số tài liệu nghiên cứu về doanh nghiệp nhỏ và vừa thừa nhận rằng lợi thế cạnh tranh của các công ty nhỏ và vừa nằm ở việc phát triển các sản phẩm hoặc quy trình sáng tạo, dựa trên thông tin chính xác về thị trường và khách hàng. Do đó, các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa không thể cạnh tranh bằng lợi thế quy mô vì những lý do rõ ràng (Low và MacMillan, 1988 bởi O'Dwyer và cộng sự, 2009). Một trong những bước quan trọng của phương pháp ứng dụng sáng tạo là họ đã đưa ra chỉ dẫn địa lý, và đã nâng cao thương hiệu cá chẽm Piran của Fonda (Lagorio, 2012; Janeš và cộng sự, 2014; Trebar và cộng sự, 2013). Các nhà nghiên cứu cho rằng sự đổi mới thương hiệu do người tiêu dùng cảm nhận có thể phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho một công ty. Các công ty có thể sử dụng các yếu tố khác nhau hoặc sự kết hợp của chúng (ví dụ: giao diện, màu sắc, cảm giác, mùi vị, biểu tượng, thiết kế và đặc tính tên thương hiệu) để báo hiệu sự đổi mới của thương hiệu (Danneels và Kleinschmidt, 2001; Shams và cộng sự, 2015; Verganti, 2008). Fonda với tư cách là một nhà sản xuất nhỏ, không thể cạnh tranh về giá cả (Monfort, 2007), đã phát triển thương hiệu cho cá chẽm, được nuôi theo cách bền vững với tiêu chuẩn chất lượng cao nhất, tiếp thị và bán qua các kênh phân phối độc quyền. Cách tiếp cận này là nguồn gốc thực sự của những đổi mới bền vững; không có công ty nào khác trong ngành sử dụng cách tiếp cận tương tự. Tại trang trại mỗi con cá được gắn một huy hiệu. Mỗi huy hiệu có ngày thu hoạch. Điều này có nghĩa là có đủ khả năng truy xuất nguồn gốc và các yêu cầu của khách hàng về độ tươi của sản phẩm (Fonda, 2013a). Một trong những dự án mới nhất là ứng dụng hệ thống nhận dạng tần số vô tuyến (RFID). Điều này có nghĩa là bất kỳ bao bì nào cho sản phẩm cá từ trang trại Fonda đều được trang bị chip. RFID được thực hiện trong giai đoạn chế biến bao gồm thu thập đơn hàng, cân, phân loại và đóng gói vào hộp. Việc kết hợp trình ghi dữ liệu RFID với cảm biến nhiệt độ trong hộp cho phép áp dụng điều khiển dây chuyền lạnh. Công cụ này cho phép máy tính xử lý và theo dõi những 246
gì đang xảy ra với sản phẩm. Trên bao bì là một mã phản hồi nhanh (QR) có thể được đọc bằng điện thoại thông minh để khách hàng biết chiếc xe đã ở đâu và di chuyển như thế nào. Khi vận chuyển cho khách hàng, RFID được tách ra khỏi hộp (Trebar và cộng sự, 2013). Việc tìm kiếm các chương trình chứng nhận giúp ích rất nhiều cho người tiêu dùng có những lựa chọn bền vững một số quốc gia nhất định nơi mà các sản phẩm được dán nhãn sinh thái (Koos, 2011; Thøgersen và cộng sự, 2010). Sự đổi mới tiếp theo của Fonda là thiết lập một cửa hàng trực tuyến, cửa hàng này vẫn thể hiện sự mới lạ trên toàn thế giới. Thủy sản được nuôi trồng tự nhiên với phương pháp tiếp thị của Fonda đã mở ra các kênh phân phối khu vực và quốc tế cho nhãn hiệu Fonda. Phương thức phân bố này bao gồm phân bố ở bờ biển Slovenia đến tận Ljubljana và Carinthia (Áo) và ở phía tây của Trieste (Ý) và vùng phụ cận (Lagorio, 2012). Công ty có những khách hàng trung thành bao gồm những người hiếm khi mua cá và những người đăng ký mua cá thường xuyên. Những người mua hàng vĩnh viễn không cần đặt trước cụ thể cho mỗi đơn đặt hàng nếu họ nhận hàng tại nhà hoặc nhà hàng của họ thường xuyên mà vẫn được công ty đáp ứng tốt nhất. Hình thức đặt hàng vĩnh viễn này do chính khách hàng đề xuất. Kiểu đổi mới mô hình kinh doanh này giúp giảm chi phí và mang lại nhiều giá trị hơn cho các bên liên quan bằng cách loại bỏ các bên trung gian và đến trực tiếp với các khách hàng lựa chọn (Pels và Kidd, 2015; ltintzoglou và Nostvold, 2014) và đưa ra định hướng chiến lược cho “Thực phẩm không cây số”. Thay vì tập trung vào mô hình tiếp thị 4P truyền thống, hay mô hình 7P được áp dụng bởi marketing dịch vụ, các chủ doanh nghiệp nhấn mạnh tầm quan trọng của marketing truyền miệng. Các chủ doanh nghiệp đã xác định một trong những điểm bán hàng độc nhất của doanh nghiệp của họ là bản chất của sự tiếp xúc cá nhân của họ với những người bạn cùng nhóm và tập trung vào sự hiểu biết bản năng rằng việc kết nối với các cá nhân, hiệp hội và công ty bên ngoài giúp họ thành công và do đó, các doanh nhân sử dụng mạng như một công cụ tiếp thị hiển nhiên (Stokes, 2000; O'Dwyer và cộng sự, 2009). Đối với Fonda.si việc công nhận thương hiệu cá chẽm Piran phần lớn được hỗ trợ bởi các phương tiện truyền thông. Thống kê cho thấy, hiện tại có ít nhất 300 phóng sự đã được theo dõi về Fonda.si trên các phương tiện truyền thông nước ngoài và Slovenia. Mỗi bài báo đều tăng thêm giá trị cho thương hiệu; những người đến thăm công ty đã biết được thông tin từ các phương tiện truyền thông. Từ những chuyến thăm này, một lợi ích mới đã được phát triển cho công ty, vì sự quan tâm ban đầu của các nhà sinh học đến thăm công ty đã lan rộng ra sự tham dự của nhiều trường, khoa và câu lạc bộ hưu trí bao gồm cả những người từ các quốc gia trên thế giới. Khách truy cập quan tâm đến những gì công ty làm, cách thức hoạt động và cách họ đạt được chất lượng. Nhiều người đến từ Áo, Ý và Vương quốc nh để thăm công ty và mua cá. Ngoài ra còn có du khách đến từ Úc, Estonia và các nước châu Á. Dựa trên sự nhiệt tình ban đầu đối với việc đến thăm công ty và đề xuất của du khách, nó đã được phát triển ý tưởng về một dịch vụ mới - tham quan du lịch có hướng dẫn của trang trại cá. Chính việc tổ chức các hoạt động tham quan này cũng đóng góp đáng kể vào giá trị gia tăng của thương hiệu và hiệu suất bán hàng (Witell và Löfgren, 2013). Các khía cạnh rất quan trọng đối với công ty là liên tục phát triển mạng lưới và phát triển thêm các hoạt động bổ sung, tức là các chuyến thăm có hướng dẫn tại trang trại cá với mục đích giáo dục của những người trẻ tuổi. Ngay từ đầu, các chuyến thăm có hướng dẫn viên miễn phí, dần dần được chuyển thành các chuyến thăm có hướng dẫn có tính phí theo các nhóm khách được phân khúc (Witell và Löfgren, 2013) ví dụ với du khách đến từ các nước châu Á và EU họ đến thăm trại nuôi cá chẽm Fonda Piran với kỳ vọng được 247
trải nghiệm ẩm thực. Tuy nhiên, nguồn lực của công ty để cung cấp sản phẩm này trên thị trường du lịch ở quy mô lớn hơn bị hạn chế với việc nhượng quyền và định hướng chiến lược của công ty, và do đó, sản phẩm này không có sẵn cho du lịch đại chúng (Janeš và cộng sự, 2014; Mihalič và cộng sự, 2014). Công ty phải mở rộng mạng lưới quan hệ với các hiệu trưởng và giáo viên, đặc biệt là trong khu vực địa lý, hộ gia đình và khoa học dinh dưỡng, cũng như với các sinh viên từ các khu vực nghiên cứu này (Dravinec, 2015). Trang web của công ty có thể được mở rộng sang lĩnh vực giáo dục, ví dụ: “Tab giáo dục”, với một cổng thông tin đặc biệt dành cho đào tạo từ xa, các video clip về các sự kiện tại trang trại cá, tất cả đều có những mức độ ảnh hưởng ngày càng cao đến uy tín của công ty và từ đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bền vững của công ty (Pine II và Gilmore, 2016). Trong bối cảnh suy thoái kinh tế ở Slovenia, các khoản đầu tư tài chính giảm xuống, vì vậy loại hình dịch vụ bổ sung - tham quan này rất phù hợp đặc biệt là khi nhu cầu tham quan khám phá vẫn đang tăng lên. Bằng cách này, việc tìm kiếm các nguồn tài chính từ các quỹ của EU cho hoạt động sản xuất thông qua Bộ Nông nghiệp, đang được chuyển hướng sang các dự án được thiết kế để quảng bá du lịch. Một cột mốc quan trọng đã xảy ra khi nhà hàng đầu tiên “Christopher” từ Predoslje gần Kranj - Gorenjska giới thiệu món cá chẽm Fonda‟s Piran trong thực đơn của họ. Đây là lần đầu tiên một thương hiệu cá chẽm có tên trên thực đơn. Sau mười ngày, những người quản lý nhà hàng “House Franko”, cũng thực hiện thí nghiệm tương tự. Cả hai nhà hàng cho đến nay đều được coi là những nhà hàng tốt nhất ở Slovenia. Hai sự kiện này đã có tác động cực kỳ tích cực đến khả năng hiển thị của công ty (Fonda, 2013a): “Đây là lần đầu tiên tên thương hiệu cá chẽm Fonda.si được viết trên thực đơn của nhà hàng. Chắc chắn đây là một dấu hiệu tuyệt vời! Và tôi sẵn lòng nói rằng Christopher là người đầu tiên và sau đó là Nhà Franko. Tôi xem họ là đối tác, bạn bè và không còn là khách hàng nữa.” Fonda.si cũng được mời đến đại hội Slow Fish ở Genoa, Ý, nơi họ được giới thiệu như một ví dụ về thực tiễn tốt. Nghiên cứu điển hình của Fonda.si là một ví dụ về đổi mới tổ chức, trong đó BM mới có thể tự nó đại diện cho một hình thức đổi mới. (Teece, 2010). Một đối thủ cạnh tranh muốn sao chép BM sẽ phải chịu thêm một số chi phí vì không có một yếu tố duy nhất duy trì lợi thế cạnh tranh mà đã đạt được một bộ lợi thế cạnh tranh từ huy hiệu ngày thu hoạch, RFID đến QR, nhận thức của khách hàng, thời gian canh tác, địa điểm thích hợp, thương hiệu… (Chesbrough, 2007; Kindström và Kowalkowski, 2014; Philipson, 2016). Như vậy có thể nói Fonda.si đã tập trung đổi mới mô hình kinh doanh dưới nhiều góc độ khác nhau. Thứ nhất, về quy trình sản xuất, Fonda.si đã thiết lập được quy trình nuôi cá sạch, mỗi con cá đều được gắn thiết bị theo dõi cho phép doanh nghiệp nắm được quá trình phát triển cũng như vấn đề phát sinh đối với cá. Đảm bảo những con cá do Fonda.si nuôi là chất lượng nhất. Thứ hai, thay vì đánh bắt thì doanh nghiệp tập trung vào hoạt động nuôi để đảm bảo nguồn cung vì doanh nghiệp nhận thấy cá nuôi nếu đảm bảo quy trình cho những sản phẩm chất lượng và an toàn hơn so với cá tự nhiên. Thứ ba, nắm bắt được xu thế doanh nghiệp đã phát triển những dịch vụ bổ trợ, cụ thể là hoạt động du lịch trại cá kết hợp đào tạo; điều này cho phép phát triển nhiều ngành có liên quan như giáo dục, du lịch… Bên cạnh đó, công ty còn đổi mới các phương thức truyền thông để có thể tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn. Việc đổi mới mô hình kinh doanh cho phép công ty tiếp cận các kỹ năng quản lý mới đã giúp Fonda.si tích hợp các nguồn lực trong mạng lưới giá trị hiệu quả hơn, tạo ra các quy trình để tận dụng các nguồn lực đóng gói và gắn kết công ty với các bên liên quan theo những cách mới (Guo và cộng sự, 2013). Công ty cũng sẽ đòi hỏi phải thiết lập một hệ thống đo lường lượng khí thải carbon 248
và giới thiệu các công nghệ “xanh” của thế hệ tiếp theo, tức là thiết kế xanh (Szeilities và Strebel, 2013). Hiệu suất môi trường tốt (ví dụ lao động thủ công) có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tài chính (ví dụ: giảm chi phí khi rút ngắn thời gian canh tác) hoặc gián tiếp thông qua một hình ảnh được cải thiện (Bocken và cộng sự, 2013b). Fonda.si áp dụng một cách tiếp cận toàn diện, trong đó các vấn đề về xã hội và tài chính (ví dụ: nâng cao nhận thức của khách hàng, mạng lưới, nhượng quyền thương mại, các sản phẩm ẩm thực cao), sức khỏe và giáo dục (ví dụ như các chuyến tham quan nuôi trồng thủy sản có hướng dẫn và hoạt động giáo dục), khái niệm cơ bản về tính bền vững của môi trường (ví dụ như lao động chân tay, thức ăn không km,…). Các đối tác kinh doanh, nguồn lực quan trọng, năng lực kinh doanh, sản phẩm và phân khúc khách hàng (các yếu tố được dán nhãn xanh) cùng hỗ trợ mô hình kinh doanh bền vững của Fonda.si. 5. BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP NUÔI TRỒNG THỦ SẢN VIỆT NAM Thủy sản là một ngành trọng điểm của Việt Nam. Theo Tổng cục Thống kê, năm 2019 GDP thủy sản tăng trưởng 6,3% so với năm 2018, bằng 0,89 lần so với tăng trưởng toàn quốc và tăng trưởng cao gấp 3,13 lần so với toàn ngành nông nghiệp (toàn quốc tăng trưởng 7,02% so với năm 2018; toàn ngành nông nghiệp tăng trưởng 2,01% so với năm 2018). Đạt được thành tựu này chủ yếu do nhờ tổng sản lượng thuỷ sản tăng 5,6% so với năm trước (ước tính đạt 8.200,8 nghìn tấn đạt vượt trên 1,2 triệu tấn so với mục tiêu chiến lược và quy hoạch tổng thể ngành thủy sản đề ra đến năm 2020 đạt 7 triệu tấn). Trong đó, sản lượng thủy sản nuôi trồng tăng 6,5% so với năm 2018 (ước đạt 4.432,5 nghìn tấn đạt 97,4% so với mục tiêu Chiến lược và quy hoạch tổng thể ngành thủy sản đề ra đến năm 2020 sản lượng nuôi trồng chiếm 65% tổng sản lượng thủy sản); khai thác thủy sản đạt sản lượng tăng 4,5% so với cùng kỳ năm trước (ước tính đạt 3.768,3 nghìn tấn đạt vượt trên 1,3 triệu tấn so mục tiêu Chiến lược và quy hoạch tổng thể ngành thủy sản đề ra đến năm 2020 sản lượng nuôi trồng chiếm 35% tổng sản lượng thủy sản). Dự báo tăng trưởng kinh tế ngành thủy sản năm 2020 sẽ tăng trưởng trên 7% so với năm 2019 (sai số dự báo ±5%). Dự báo kim ngạch xuất khẩu thủy sản Việt Nam sẽ đạt trên 9 tỷ USD (sai số dự báo ±5,9%). Để làm được điều đó, phát triển nuôi trồng thủy sản các đối tượng chủ lực và các đối tượng nuôi có giá trị kinh tế cao theo hướng nâng cao giá trị thương mại và phát triển bền vững là một trong những nhiệm vụ quan trọng. Cần phát triển các vùng nuôi cá công nghiệp tập trung sử dụng công nghệ cao, công nghệ thân thiện với môi trường, tiết kiệm nước, giảm đến mức thấp nhất các tiêu cực từ việc xả thải, gây ô nhiễm môi trường và dịch bệnh. Đồng thời hoàn thiện, phổ biến và ứng dụng rộng rãi các quy trình thực hành nuôi trồng thủy sản tốt (VietG P), các tiêu chuẩn quốc tế tương tự và đẩy mạnh liên kết sản xuất tiêu thụ theo chuỗi giá trị sản phẩm. Việt Nam có những đặc điểm khá tương đồng Việt Nam như dân số trẻ, có đường bờ biển dài, khí hậu… Cùng với đó các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam cũng đang định hướng ngày càng tập trung nhiều hơn vào nuôi trồng. Từ trường hợp của Fondi.si, nghiên cứu đề xuất một số bài học cho các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam cụ thể như sau: Thứ nhất, cần phải tập trung vào quy trình nuôi trồng thủy sản, cần phải có sự kiểm soát nghiêm ngặt từ việc con giống đến việc sử dụng các loại thuốc bảo vệ thực vật cũng như hormone tăng trưởng. Nghiên cứu đặc trưng từng loại thủy sản để từ đó có giải pháp để thay mới cũng như làm sạch lồng bè nuôi theo đúng thời gian quy định. Cùng với đó là thay đổi các dây chuyền công nghệ nuôi trồng hiện đại hơn. Thứ hai, củng cố và phát triển các mô hình tổ chức sản xuất khai thác hải sản như: tổ đội sản xuất, hợp tác xã, các hình thức kinh tế tập thể, liên doanh, liên kết, các mô hình hậu cần dịch vụ tiêu 249
thụ sản phẩm trên biển. Xây dựng các hợp tác xã và liên minh hợp tác xã nghề cá theo hướng thật sự vì lợi ích của ngư dân, bảo vệ môi trường sinh thái bền vững, gắn kết cộng đồng, phát triển và ổn định xã hội vùng biển và hải đảo. Thứ ba, đầu tư phát triển thương hiệu hải sản bằng nhiều cách thức khác nhau. Hiện nay đồng sáng tạo giá trị thương hiệu là một cách làm được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Cần có sự phối hợp giữa nhiều bên liên quan để thúc đẩy thương hiệu phát triển như thông qua hiệp hội, các nhà nghiên cứu, các trường đại học, hệ thống các nhà hàng và thông qua khách hàng cá nhân. Thương hiệu đã được thành lập và công nhận có thể được mở rộng sang các lĩnh vực quan tâm khác, nhưng điều này đòi hỏi một sự thận trọng nhất định (Bocken và cộng sự, 2013a). Khi xem xét việc sử dụng “thương hiệu chính”, doanh nghiệp nên cân nhắc xem điều này có gây bất lợi cho hoạt động kinh doanh cốt lõi hay không. Cũng có những lựa chọn thay thế được khuyến nghị, ví dụ; việc sử dụng đồng thương hiệu với các đối tác nổi tiếng của công ty và sự xuất hiện chung, vì lợi ích của tất cả các thương hiệu (ví dụ: nhà sản xuất, muối, gạo, rượu, nước mắm, sản phẩm trứng cá muối mới,...). Thứ tư, phát triển các dịch vụ bổ sung như tham quan du lịch kết hợp giáo dục sinh thái tại các trại cá với sự tham gia của các chuyên gia thủy sản, hỗ trợ các hoạt động giáo dục từ xa. Điều này cho phép các doanh nghiệp thủy sản có cơ hội phát triển thương hiệu cá nhân. Thứ năm, việc thiết kế một BM thường yêu cầu đầu mối xây dựng một mạng lưới kinh doanh mở rộng ranh giới với các bên liên quan bên ngoài để khai thác hiệu quả các mối quan hệ cơ hội và nắm bắt giá trị (Shafer và cộng sự, 2005; Guo và cộng sự, 2013). Các nhà quản lý có thể sử dụng BM và quan điểm đổi mới để hình dung cách thức và thời điểm các thay đổi có thể xảy ra, điều này sẽ làm tăng tính minh bạch nội bộ, sự hiểu biết và nhận thức về các cơ hội dịch vụ và những thay đổi cần thiết. Những thông tin chi tiết này giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về những thay đổi lớn nào cần diễn ra, những yếu tố nào và theo trình tự nào (Kindstrom và Kowalkowski, 2014; Guo và cộng sự, 2013). 6. KẾT LUẬN Sự đổi mới của BM dường như là chìa khóa để mang lại sự bền vững trong tương lai. Tấm bạt mô hình kinh doanh hỗ trợ các công ty đưa tính bền vững vào cốt lõi của các hoạt động của họ và nâng cao hiểu biết của họ về đề xuất giá trị trong mối quan hệ với khách hàng và xã hội. Khả năng duy trì hiện là động lực chính của sự đổi mới, và nó có thể được công nhận từ một số thực tiễn tốt rằng trong mỗi giai đoạn, từ đảm bảo tuân thủ đến phát triển một BM hoàn toàn mới, tồn tại rất nhiều cách thức để đổi mới. Nhìn rộng ra, đổi mới bền vững có thể được coi là sự phát triển của một cái gì đó mới giúp cải thiện hiệu suất trong cả ba khía cạnh của phát triển bền vững cùng một lúc (Elkington, 1997; Bocken và cộng sự, 2013b). Trong trường hợp nghiên cứu Fonda.si, các nhà quản lý có thể sử dụng BM canvas để hình dung cách thức và thời điểm các thay đổi trong logic kinh doanh chính xảy ra và có thể đánh giá các tác động diễn ra như thế nào. Điều này sẽ tăng tính minh bạch nội bộ, sự hiểu biết và nhận thức về các cơ hội thị trường trong tương lai. Trong trường hợp của Fonda.si, đổi mới mô hình kinh doanh cũng góp phần tạo ra ba điểm mấu chốt về lợi ích kinh tế, môi trường và xã hội. Từ trường hợp Fonda.si, nhóm nghiên cứu đã đưa ra năm bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu này của nhóm tác giả vẫn có những hạn chế nhất định; một là hạn chế về phạm vi của nghiên cứu, do đó việc mở rộng số trường hợp nghiên cứu trong các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai sẽ có thể sẽ được xem xét. 250
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Abraham, S. (2013), Will business model innovationreplace strategic analysis? Strategy and Leadership, 41, 2,pp.31-38. 2. Almeida, C., Altintzoglou, T., Cabral, H. and S.Vaz (2015), Does seafood knowledge relate to moresustainable consumption, British Food Journal, 117, 2, pp.894-914. 3. Aurier, P., Fort, F. and L. Sirieix (2005), Exploring terroir product meanings for the consumer. Anthropologyof food. 4. Bagnoli, C. (2012), Methodology of Analysis Kanvas.Lecture at Faculty of management, Koper, 14th December2012. 5. Barnard, Z. and D. Van der Merwe (2016), Innovative management for organizational sustainability in higher education International, Journal of Sustainability in Higher Education, 17, 2, pp.208-227. 6. Biloslavo, R. (2014), Poslovni modeli kot orodje za strateško inoviranje in trajnostnirazvoj. V: Janeš, . (ur.): Soustvarjanje kompetenčnega znanja, Koper, Fakulteta za management. 7. Bocken, N., Short, S., Rana, P. and S. Evans (2013a), A value mapping tool for sustainable business modelling, Corporate Governance, 13, 5, pp.482-497. 8. Chesbrough, H. (2007), Business model innovation: it‟s not just about technology anymore. Strategy and Leadership, 35, 6, pp.12-17. 9. Cummins, D., Gilmore, .,Carson, D. and . O‟Donnell (2000), What is innovative marketing in SMEs? Towards a conceptual and descriptive framework, AMA Conference Proceedings, July. 10. Debra Lam (2014), Vietnam‟s Sustainable Development Policies: Vision VS Implementation, World Scienctific Book. 11. Fonda, I. (2013a), Fonda doo: Workshop 1. Lucija,18, January, 2013. 12. Galpin, T., Whittington, J. L. and G. Bell (2015), Is your sustainability strategy sustainable? Creating a culture of sustainability, Corporate Governance, 15, 1, pp.1-17. 13. Guo, H., Zhao, J. and J. Tang (2013): The role oftop managers‟ human and social capital in businessmodel innovation, Chinese Management Studies, 7, 3, pp.447-469. 14. Honkanen, P. and S. O. Olsen (2009), Environmentaland animal welfare issues in food choice,British Food Journal, 111, 3, pp.293-309. 15. Jones, P., Clarke-Hill, C., Comfort, D. and D. Hillier (2008), Marketingand sustainability, Marketing Intelligence & Planning, 26, 2, pp.123-130. 16. Know Us (2013), About project. Http://www.know-us.eu/2/7 (01/12/2013). 17. Kozlowski, A., Searcy, C. and M. Bardecki (2015),Corporate sustainability reporting in the apparel industry, International Journal of Productivity and Performance Management, 64, 3, pp.377-397. 251
18. McGrath, R.G.(2011), When your business model is in trouble,Harvard Business Review, 89, 1-2, pp.96-98. 19. Magretta, J. (2002), Why Business Models Matter, Harvard Business Review, May 2002. 20. Maho Mina d‟s Ercole (2008), Statistics for Sustainable Development, OECD. 21. Nguyễn Quang Thái và Ngô Thắng Lợi (2007), Phát triển bền vững ở Việt Nam: Thành tựu, cơ hội, thách thức và triển vọng, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội. 22. O‟Dwyer, M., Gilmore, and D.Carson (2009), Innovative marketing in SMEs,European Journal of Marketing, 43, 1/2, pp.46-61. 23. Österwalder, A., and Y. Pigneur (2010), Business ModelGeneration: A handbook forvisionariesgamechangers, and challangers, Hoboken, New Yersey, Wiley. 24. Österwalder, A., Pigneur, Y. and C. L. Tucci (2005), Clariﬁying business models; origins, present, and futureof the concept, Communications of the Association for Information Systems, 15, pp.1-40. 25. Smith-Sebasto, N. J. and D. J. Shebitz (2013), Creation of an Innovative Sustainability Science Undergraduate Degree Program: A 10-Step Process, Innovative Higher Education, 38, 2, pp.129-141. 26. STECF. Scientiﬁc, Technical and Economic Committee for Fisheries (2014), The Economic Performance Report on the EU Aquaculture sector, Luxembourg, Publications Ofﬁce EU, pp.1-451. 27. Teece, D. J. (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning, 43, pp.172-194. 28. Tổng cục Thống kê(2019), Toàn cảnh thủy sản Việt Nam 2019 và dự báo 2020. 29. Trần Ngọc Ngoạn (2007), Một số vấn đề lý thuyết và kinh nghiệm quốc tế trong phát triển bền vững nông thôn, Tạp chí Nghiên cứu Phát triển bền vững, N2-2007, Tr.3-15. 30. Verganti, R. (2009), Design-driven innovation:changing the rules of competition by radically innovating what things mean, Boston, MA, Harvard BusinessPress. 31. Vũ Văn Hiển (2014), Phát triển bền vững ở Việt Nam, Tạp chí cộng sản (Communist Review), số tháng 1-2014. 32. Wagner, B. A. and J. A. Young (2009), Seabass and sea-bream farmed in the Mediterranean: swimming againstthe tide of market orientation, Supply Chain Manage-ment, 14, 6, pp.435-446. 33. Witell, L. and M. Löfgren (2013), From service for freeto service for fee: business model innovation in manu-facturing ﬁrms, Journal of Service Management, 24, 5, pp.520-533. 34. Yin, R. K. (1994),Case Study Research, ThousandOaks, Sage. 35. Zott, C., Amit, R. and L. Massa (2011), The businessmodel: recent developments and future research, Journal of Management, 37, 4, pp.1019-1042. 252