Nghiên cứu một số mô hình khung năng lực đang được sử dụng trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

Chia sẻ: Liễu Yêu Yêu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Nghiên cứu một số mô hình khung năng lực đang được sử dụng trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp" tập trung nhìn nhận một số mô hình khung năng lực đang được sử dụng phổ biến ở Việt Nam hiện nay, với ưu, khuyết điểm do các mô hình mang lại. Từ đó, có kiến nghị, đề xuất các doanh nghiệp thực hiện áp dụng hiệu quả các mô hình khung năng lực nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghiên cứu một số mô hình khung năng lực đang được sử dụng trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ MÔ HÌNH KHUNG NĂNG LỰC ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP Hồ Thị Hà1 1. Khoa Kinh tế. Email : haht@tdmu.edu.vn TÓM TẮT Chuyển đổi số đã trở thành khái niệm quen thuộc đối với nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Trong quản trị nhân sự, chuyển đổi số mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp; giúp tối ưu hiệu quả quản lý, đào tạo nguồn nhân lực như số hóa các quy trình giúp giảm chi phí, thời gian thực hiện các công tác tính lương, bảo hiểm xã hội…, giúp hạn chế các quy trình thủ công và tự động hóa các công việc, cho phép các nhà lãnh đạo xem tình hình biến động nhân sự trong doanh nghiệp ngay trên di động bằng những biển đồ trực quan nhất. Với nhiều lợi ích mang lại như thế, các mô hình khung năng lực được các nhà quản trị sử dụng trong công tác quản trị nhân sự ngày một phổ biến hơn. Bài viết tập trung nhìn nhận một số mô hình khung năng lực đang được sử dụng phổ biến ở Việt Nam hiện nay, với ưu, khuyết điểm do các mô hình mang lại. Từ đó, có kiến nghị, đề xuất các doanh nghiệp thực hiện áp dụng hiệu quả các mô hình khung năng lực nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Từ khóa: chuyển đổi số, năng lực, mô hình khung năng lực, khung năng lực. 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, đặc biệt cùng với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Bởi vì, nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người sẽ tạo nên được những giá trị hữu ích trong chiến lược phát triển của một doanh nghiệp. Xã hội ngày một đổi mới, tiến lên không ngừng, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, từ đó giúp thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. Các nhà quản trị ngày càng quan tâm hơn đến công tác quản trị nhân lực, đặc biết là sử dụng các công cụ quản trị nhân sự để khai thác tối ưu nhất nguồn nhân lực. Trong quản trị nhân sự, chuyển đổi số mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp; giúp tối ưu hiệu quả quản lý, đào tạo nguồn nhân lực. Đồng thời, số hóa các quy trình giúp giảm chi phí, thời gian thực hiện các công tác tính lương, bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập cá nhân hay các thủ tục khác liên quan đến người lao động, là quá trình áp dụng và ứng dụng số hóa vào hoạt động vận hành - quản lý nhân sự tại doanh nghiệp. Chuyển đổi số nhân sự không phải là “thay người thành máy”, cũng không phải cắt bỏ hoàn toàn mà là tinh gọn và tối ưu nguồn nhân lực đang có. Chuyển đổi số trong quản trị nhân sự là quá trình thay đổi cách thức làm việc, quản lý nhân sự của một tổ chức trên môi trường số với các công nghệ số. Cách thức làm việc truyền thống 30
sẽ được thay thế bằng việc áp dụng các công cụ số nhằm mục đích gia tăng năng suất, tiết kiệm thời gian và nâng cao độ chính xác khi thực hiện các nghiệp vụ nhân sự, giúp hạn chế các quy trình thủ công và tự động hóa các công việc như tính lương, gửi bảng lương cho nhân viên, kê khai thuế thu nhập cá nhân, lưu trữ hồ sơ nhân sự…cho phép các nhà lãnh đạo xem tình hình biến động nhân sự trong doanh nghiệp ngay trên di động bằng những biển đồ trực quan nhất. Với nhiều lợi ích mang lại như thế, các mô hình khung năng lực được các nhà quản trị sử dụng trong công tác quản trị nhân sự ngày một phổ biến hơn. Hiện nay, với sự quan tâm của các nhà quản trị, mô hình khung năng lực ngày càng được sử dụng nhiều hơn nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nguồn tri thức trong doanh nghiệp. Nhằm đánh giá một số mô hình khung năng lực và xem xét các ưu điểm, khuyết điểm của các mô hình mà các doanh nghiệp đang sử dụng để có sự lựa chọn và áp dụng một cách có hiệu quả các mô hình phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp, tác giả phân tích đề tài “Nghiên cứu một số mô hình khung năng lực đang được sử dụng trong quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp”. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Năng lực Theo Từ điển năng lực của Đại học Harvard được dịch bởi Minh Khải Hoàng (2014), Năng lực, một trong những thuật ngữ chung nhất, là “thứ” mà một cá nhân phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản than. Những “điều này” có thể bao gồm cả các hành vi công việc có liên quan (những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt hay không tốt), động lực (làm thế nào một người cảm thấy tốt về một công việc, tổ chức, hoặc vị trí mà anh ta đang đảm nhận), và kiến thức kỹ thuật/ kỹ năng (những gì một người biết/ sử dụng được về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc, một tổ chức,…). Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò của cá nhân. Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu càu đặc trưng của một hoạt động, nhất định hằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nơi đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có. Dương Thị Hoài Nhung, Vũ Thị Hương Giang (2017), trong nghiên cứu “Mô hình năng lực trong phát triển và quản lý nguồn nhân lực” có nhắc đến, thuật ngữ “năng lực”: được xác định lần đâu tiên trong nghiên cứu của McCelland (1973); tuy nhiên cho đến nay chưa có sự thống nhất về khái niệm năng lực. Trong bài nghiên cứu “Kiểm tra năng lực vì trí thông minh” năm 1073, McCelland đã chỉ ra rằng, các kiểm tra về năng khiếu và kiến thức học thuật nền tảng không dự đoán được hiệu quả công việc hay sự thành công trong cuộc sống trong khi đó chính các đặc điểm cá nhân hoặc năng lực có thể giúp họ đạt được kết quả cao, thành tích nổi trội trong công việc. Một định nghĩa khác thường được sử dụng cho rằng năng lực là “một công cụ đê xác định, mô tả các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân và những hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra (Lucia & Lespinger, 1999). Như vật năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phải được thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc và chỉ được xác định, nhận biết thông qua công việc người đó làm. Muốn làm việc 31
hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên qua đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). 2.2. Khung năng lực Theo Mai Thanh Lan trong “Nghiên cứu khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP”, nghiên cứu mô hình khung năng lực trong hoạt động quản trị đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu từ những năm 1990 khi nghiên cứu về khung năng lực của Boyatzic (1982) một trong những người tiên phong đề cập tới thuật ngữ “năng lực”. Theo Trang Fastdo (2021), Khung cấu trúc năng lực là bảng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ, đặc điểm mà một nhân viên cần có để hoàn thành tốt công việc. Đây được coi là phương pháp đánh giá và quản lý năng lực có thể giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quát về năng lực của nguồn nhân lực trong công ty đối với yêu cầu của công việc. Phương pháp này hiện đang được ứng dụng rất nhiều trong các hoạt động quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Phương pháp này cũng là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo, triển khai các hoạt động huấn luyện nhân sự. Cấu trúc của mô hình khung năng lực: Để xây dựng một mô hình năng lực phù hợp, doanh nghiệp cần phải bám sát vào đặc điểm của từng nhân viên. Mỗi cá nhân trong công ty đều có thể là một cấu trúc năng lực phù hợp cho từng vị trí công việc. 3. MỘT SỐ MÔ HÌNH KHUNG NĂNG LỰC 3.1. Mô hình ASK 3.1.1 Tổng quan Mô hình ASK Theo Trang Fastdo (2021), ASK là viết tắt của 3 từ Attitude – Skill – Knowledge. ASK là mô hình đánh giá năng lực theo tiêu chuẩn nghề nghiệp phổ biến nhất trên thế giới. Hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng mô hình này để đánh giá năng lực của nhân viên thông qua 3 yếu tố chính: - Knowledge (Kiến thức): Kiến thức là những hiểu biết mà mỗi cá nhân có được thông qua quá trình học tập, đào tạo… - Skill (Kỹ năng): Kỹ năng là khả năng của nhân viên vận dụng những kiến thức đã học thành hành động thực tế trong quá trình làm việc. - Attitude (Thái độ/ Phẩm chất): Thái độ là cách nhìn nhận và đánh giá của các cá nhân đối với sự vật, sự việc xung quanh. 3.2. Lợi ích khi áp dụng mô hình đánh giá ASK (Trang Fastdo (2021)) 3.2.1. Giúp sàng lọc ứng viên trong tuyển dụng: Mô hình đánh giá năng lực ASK sẽ giúp doanh nghiệp xác định được ứng viên tiềm năng cho các vị trí công việc đang tuyển dụng cần những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất gì. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian trong việc sàng lọc hồ sơ mà không bỏ sót bất kỳ ứng viên tiềm năng nào cho các vòng phỏng vấn tiếp theo. Mô hình ASK sẽ đem lại giá trị đặc biệt quan trọng trong Talent Accquisition Phù hợp với các tiêu chí của phương pháp này, mô hình ASK sẽ giúp bộ phận HR xác định được đâu là những ứng viên tiềm năng để tiếp cận 32
3.2.2 Đánh giá ứng viên khi phỏng vấn: Doanh nghiệp có thể ứng dụng mô hình ASK làm tiêu chí để đánh giá ứng viên trong vòng phỏng vấn. Sự công bằng rất cần thiết trong việc đánh giá các ứng viên, vì vậy việc đặt họ lên bàn cân chung giúp bạn đưa ra những nhìn nhận và nhận xét khách quan, minh bạch nhất. Bộ phận nhân sự cần làm rõ về các biểu hiện hành vi và điểm số của các tiêu chí trong khung năng lực tương ứng với vị trí tuyển dụng. Một cách phổ biến thường được các tổ chức sử dụng, chính là việc phân chia các mức biểu hiện hành vi theo thang điểm từ 1-5 hoặc từ Cơ bản – Xuất sắc. Khi thực hiện việc phân chia mức độ, bộ phận Nhân sự cần diễn giải chi tiết về từng mức điểm. Điều này sẽ giúp nhân viên có thêm thông tin cho việc đánh giá. Thang điểm thường được xếp từ 1-5, bao gồm các điểm lẻ như 3.5, 4.5,… Khi thực hiện phương pháp này, quy trình đánh giá này sẽ giúp công việc tuyển dụng của Doanh nghiệp đạt chuẩn quốc tế. Điều này sẽ càng có ý nghĩa quan trọng hơn nếu tổ chức của bạn mong muốn chiêu mô các nhân tại đến từ các nền văn hóa khác nhau, không chỉ là người Việt. 3.2.3. Đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp: Bên cạnh việc sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn, doanh nghiệp cũng có thể áp dụng mô hình năng lực ASK trong đánh giá nhân viên để đưa ra mức lương phù hợp. Bạn nên tăng lương những cá nhân có số điểm trên khung năng lực cao hơn mức trung bình nhằm tạo động lực cho nhân viên phát triển bản thân. 3.2.4. Xây dựng lộ trình Onboarding và đào tạo nội bộ: Mô hình đánh giá năng lực ASK là một sự lựa chọn phù hợp khi doanh nghiệp xây dựng lộ trình Onboarding và đào tạo cho nhân viên mới. Mô hình này sẽ giúp nhân viên mới nắm bắt được các yêu cầu trong công việc một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn rất nhiều. 3.2. Mô hình Khung năng lực COID Theo Trang Redifine management tổng hợp và chia sẻ, Mô hình khung năng lực COID mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp, tổng hòa mô hình năng lực bao gồm kiến thức và kỹ năng. Mô hình khung năng lực COID gồm C (conceive) là kiến thức, và O-I-D (operate – implement – design) là các loại kỹ năng khác nhau trong một năng lực. Mô hình khung năng lực COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc “đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mọi chương trình đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời kiến thức (Conceive) và các kỹ năng về vận hành công cụ (Operate), hoặc ứng dụng để giải quyết vấn đề (Implement), hoặc thiết kế (Design). - Các bước triển khai khung năng lực COID + Bước 1: Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực Quyết định cấu trúc của từ điển tùy thuộc vào kỳ vọng của nhà quản lý về mức độ bao trùm và tách biệt của các nhóm năng lực. Có thể có ít hơn hoặc nhiều hơn nhóm năng lực so với những nhóm đã nêu ở phần trên. Quyết định danh mục năng lực, bao gồm tên và định nghĩa từng năng lực trong mỗi nhóm năng lực cần được thực hiện dựa trên khái niệm Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain Model – VCM) của Michael Porter. VCM cho thấy các chức năng cần thiết của một doanh nghiệp tương ứng với mô hình kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp đó. Mỗi chức năng của doanh nghiệp sẽ yêu cầu một loạt các năng lực cần thiết. Theo VCM, các chức năng cần thiết của doanh nghiệp có thể bao trùm đủ 5 chức năng thuộc các hoạt động chính bao gồm quản lý cung 33
ứng, quản lý sản xuất, quản lý dự trữ và phân phối, marketing & bán hàng, dịch vụ khách hàng, và 6 nhóm chức năng thông dụng thuộc các hoạt động hỗ trợ. Danh mục năng lực của doanh nghiệp sẽ cần bao gồm năng lực theo nghiệp vụ chuyên môn của các chức năng này. Tiếp theo, mỗi chức năng sẽ bao gồm các nhiệm vụ theo mô hình vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hình 1. Cấu trúc khung năng lực trong mô hình COID Nguồn: Thông tin Phát triển công nghệ cao (2020) Mô hình khung năng lực COID mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp. Tương tự như mô hình ASK (Thái độ – Attitude, Kỹ năng – Skill, Kiến thức – Knowledge), song mô hình COID loại bỏ đánh giá yếu tố Thái độ và chú tâm đến đánh giá năng lực dựa trên kiến thức và kỹ năng thông qua hành vi có thể quan sát, ghi nhận được. Qua đó, loại bỏ tối đa sự cảm tính trong đánh giá cá nhân, vì xét cho cùng, yếu tố thái độ phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm nhìn nhận của từng người cụ thể trong các bối cảnh cụ thể. Mô hình khung năng lực COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc “đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mọi chương trình đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời 4 yếu tố: Kiến thức (Conceive), Kỹ năng về vận hành công cụ (Operate), Ứng dụng để giải quyết vấn đề (Implement), Thiết kế (Design). Như vậy, mỗi năng lực cần được mô tả theo 5 cấp độ và dưới dạng các cấu phần có nguyên tắc COID. So với phương pháp xây dựng TĐNL đã từng thực hiện tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hệ thống này có tính tương đồng cao hơn ở nguyên tắc mô tả cấp độ và các thông tin mô tả trong từng năng lực. Từ bộ tiêu chí chi tiết này, phương pháp lượng hóa đánh giá thông qua TĐNL và chuẩn NL để so sánh năng lực thực tế cá nhân với chuẩn vị trí đã có thể thực hiện được. - Quy trình thiết kế khung năng lực và đánh giá năng lực + Bước 1: Xây dựng cấu trúc từ điển và danh mục năng lực Quyết định cấu trúc của từ điển tùy thuộc vào kỳ vọng của nhà quản lý về mức độ bao trùm và tách biệt. Có thể có ít hơn hoặc nhiều hơn nhóm năng lực so với những nhóm đã nêu ở phần trên. Theo VCM (Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain Model – VCM) của Michael Porter), các chức năng cần thiết của doanh nghiệp có thể bao trùm đủ 5 chức năng thuộc các hoạt động 34
chính bao gồm quản lý cung ứng, quản lý sản xuất, quản lý dự trữ và phân phối, marketing & bán hàng, dịch vụ khách hàng, và 6 nhóm chức năng thông dụng thuộc các hoạt động hỗ trợ. Danh mục năng lực của doanh nghiệp sẽ cần bao gồm theo nghiệp vụ chuyên môn của các chức năng này. Tiếp theo, mỗi chức năng sẽ bao gồm các nhiệm vụ theo mô hình vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Bước 2: Xây dựng Từ điển năng lực của doanh nghiệp Dựa vào tên và định nghĩa năng lực, viết mô tả các cấp độ năng lực: • Liệt kê các cấu phần C – O – I – D của mỗi năng lực bằng một số từ khóa quan trọng • Xây dựng mô tả hành vi trong mỗi cấu phần theo 5 cấp độ (5 mức) với nguyên tắc thống nhất. + Bước 3: Xác định yêu cầu năng lực cho các vị trí Dựa trên các nhiệm vụ và kết quả yêu cầu đối với nhiệm vụ được nêu trong bản Mô tả công việc: (1) Xác định những năng lực cần thiết, (2) Xác định cấp độ cần thiết + Bước 4: Đánh giá cá nhân: Cá nhân sẽ được đánh giá được yêu cầu cho vị trí mà người đó nắm giữ. Người đánh giá cần lựa chọn ở mỗi dòng (cấu phần) trong từ điển một mô tả tương ứng với hành vi quan sát được của cá nhân được đánh giá. Tổng điểm của các cấu phần được lựa chọn trong một mô tả sẽ là điểm đánh giá năng lực cá nhân nắm giữ công việc đó. - Sử dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự Khung năng lực được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau của quản trị nguồn nhân lực, nhưng tập trung vào các mục tiêu quản trị của đội ngũ bao gồm + Tuyển dụng và bố trí Khung năng lực cho phép lựa chọn các yếu tố thành công cơ bản để tuyển dụng và/hoặc bố trí nhân sự cho một vị trí. Các mô tả hành vi trong từ điển sẽ giúp cho nhà tuyển dụng xac lập tiêu chí đánh giá và hình thức đánh giá để lột tả hành vi của ứng viên. + Quản lý đào tạo Khi khung năng lực được xây dựng với một cấu trúc chặt chẽ và đủ chi tiết theo mô hình COID với 5 mức độ của mỗi cấu phần, việc đánh giá nhu cầu đào tạo trở nên dễ dàng. Có hai mức độ áp dụng tốt của Khung năng lực cho quản lý đào tạo: • Các kết quả phân tích thống kê về tỷ lệ nhân sự đáp ứng một/ một nhóm quan trọng, hoặc khung năng lực của vị trí có thể được cung cấp ngay khi có kết quả đánh giá, tạo được cơ sở tốt cho ra quyết định về các chương trình dài hạn và kế hoạch đào tạo ngắn hạn • Nội dung từ điển là một định hướng tốt cho việc thiết kế nội dung đào tạo, giúp cho bất cứ nhân viên quản lý đào tạo nào cũng có thể có được thông tin nhất quán để trao đổi với những người tham gia thực hiện công tác đào tạo, bao gồm cả người tổ chức, giảng viên, người cử nhân viên đi học và người học. + Xây dựng Chiến lược và hoạch định: Phân tích tổng quan tình hình đáp ứng vị trí của đội ngũ, từ đó có chiến lược xây dựng và duy trì năng lực đội ngũ phù hợp với mục tiêu và hiện trạng nhân sự. + Quản lý tài năng và lộ trình công danh: Kết quả đánh giá năng lực cá nhân và phân tích tổng thể. 35
+ Cung cấp cơ sở cho trả lương: Hệ thống lương ngày nay thường xây dựng theo nguyên tắc 3P – trả cho vị trí (position), năng lực (person) và hiệu quả công việc (performance). Kết quả so sánh mức độ đáp ứng năng lực của vị trí giữa các nhân viên cung cấp một cơ sở khoa học giúp lý giải được sự khác biệt trong các mức lương mà họ nhận được dựa vào các khoảng trống giữa năng lực cá nhân thực tế với Khung năng lực. 3.3. Mô hình HRBP Theo Mai Thanh Lan trong “Nghiên cứu khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP”, Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do Giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong cuốn sách Human resource champion từ năm 1997. Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp. Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua: (i) Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/ doanh nghiệp; (ii) Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp; (iii) Cầu nối giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa tổ chức/doanh nghiệp và người lao động. Từ “Partner” có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty. HRBP được chia thành nhiều cấp độ khác nhau, từ mức chiến lược, chiến thuật đến tác nghiệp để kết nối, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nhà quản lý chức năng và bộ phận khác. Mô hình HRBP có 4 chức năng chính thể hiện trong bảng 1. Bảng 1. Các chức năng chính trong mô hình HRBP Các chức năng chính theo mô Nhiệm vụ hình HRBP - Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi; - Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa; - Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng; Đối tác chiến lược (Stategic partner) - Nhận diện chiến lược kinh doanh mới; - Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến DN - Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự; - Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược; - Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp. - Đánh giá thái độ nhân viên; - Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên; Quản lý hoạt động (Operations Manager) - Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên; - Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa DN - Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR; - Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên Nguồn: Mai Thanh Lan (2017) 36
3.4. Thực tế triển khai các mô hình khung năng lực tại các doanh nghiệp Mô hình khung năng lực mới được đưa vào Việt Nam trong vài năm gần đây. Tuy nhiên, vì còn khá mới mẻ nên nhiều doanh nghiệp gặp lúng túng trong quá trình triển khai. Mô hình khung năng lực cho phép đội ngũ nhân sự tham gia sâu vào các hoạt động kinh doanh chứ không chỉ đảm nhận những công việc văn phòng, hậu cần. Nhờ vậy, nhân sự có thể tham gia sâu rộng hơn vào công việc tư vấn chiến lược nguồn nhân sự và cung cấp giải pháp nhân sự để doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Từ những lợi ích trên có thể thấy mô hình đối tác kinh doanh nhân sự có nhiều ưu điểm so với mô hình nhân sự truyền thống. Mặc dù vậy, cho đến tận bây giờ, dù đã được các công ty và tập đoàn lớn ở Việt Nam triển khai, nhưng đây vẫn là câu chuyện còn khá mới mẻ. Các doanh nghiệp vẫn chưa nhìn nhận đúng đắn vai trò, giá trị mang lại của mô hình khung năng lực để triển khai một cách hiệu quả. Vấn đề lớn nhất khi triển khai mô hình nhân sự ở Việt Nam là các doanh nghiệp chưa nhìn nhận đúng vai trò, giá trị cũng như đóng góp của đội ngũ nhân sự đến lợi nhuận/ thành công của công ty. Từ trước đến nay, một lối mòn suy nghĩ cũ kỹ của các CEO, BOD là nhân sự chỉ đảm nhiệm các công việc văn phòng liên quan đến hoạt động hành chính, chuyên lo các công việc tuyển dụng, tính toán lương bổng, cung cấp các khóa đào tạo, xử lý kỷ luật, đồng thời cũng phụ trách hỗ trợ những việc hành chính khác. Nhưng đây không phải là tất cả vai trò của người làm nhân sự. Nhân sự không chỉ là người hỗ trợ khi cần mà phải trở thành người đồng hành, người lãnh đạo. Người nhân sự không chỉ thực hiện công việc “bếp núc”, hậu cần mà phải ngồi cùng bàn, cùng thảo luận ban BOD để đề ra chiến lược nhân sự hợp lý để cùng các bộ phận đạt được mục tiêu. Điều này đòi hỏi những người làm nhân sự phải bước ra khu vực hậu cần để nhận trách nhiệm và vai trò mới. Phải là người hiểu doanh nghiệp, vấn đề của doanh nghiệp đang gặp phải để cùng doanh nghiệp tháo gỡ. Nhân sự phải đi thực địa, gặp khách hàng, đi thị trường để hiểu doanh nghiệp của mình đang gặp khó khăn gì, khách hàng cần gì… Khi hiểu rõ vấn đề, thì đề ra các chiến lược nhân sự hiệu quả để giúp các bộ phận khác hoàn thành mục tiêu. Vấn đề thứ hai là các doanh nghiệp chưa trao quyền triệt để cho đội ngũ nhân sự, vì vậy mà họ chưa phát huy hết được vai trò của mình. Sai lầm của các doanh nghiệp là chỉ chuyển đổi nhân sự về mặt hình thức mà chưa thực sự trao trách nhiệm và quyền lợi cho họ. Vì bộ phận nhân sự là cầu nối giữa Nhân viên các bộ phận/nhánh thương mại với các nhóm chức năng của HR (Tuyển dụng, Đào tạo, C&B,…) nên họ phải thực sự có 2 quyền chính sau: Quyền thứ nhất là lập và quản lý ngân sách nhân sự của business/ bộ phận phụ trách. Quyền thứ hai là được tham gia trực tiếp vào các hoạt động của Bộ phận để hiểu rõ tính chất công việc, tình hình hoạt động kinh doanh của business. Người làm nhân sự đúng nghĩa sẽ không tham gia vào công việc đào tạo, tuyển dụng, hay C&B nhưng làm rất nhiều các công việc của OD (Organizational Development). Vấn đề thứ ba trong việc triển khai mô hình khung năng lực ở Việt Nam là sự hạn chế về chương trình đào tạo lộ trình để trở thành nhân viên sử dụng mô hình khung năng lực thật sự chuyên nghiệp. 4. KIẾN NGHỊ Kết quả điều tra trên cho thấy chân dung của nhà quản trị nhân lực và bộ phận nhân sự trong các doanh nghiệp áp dụng mô hình khung năng lực được xây dựng với sự am hiểu về kiến 37
thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng giao tiếp tốt,… Do vậy, trong thời gian tới cùng xu thế hiện đại, khi các doanh nghiệp chuyển cấp độ quản trị nhân lực sang mô hình khung năng lực, tác giả có một số khuyến nghị đối với các nhà quản trị doanh nghiệp như sau: - Nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần sử dụng khung năng lực cho nhà quản trị nhân lực như công cụ hữu hiệu nhằm đánh giá khả năng thực tế của nhà quản trị nhân lực. Thông qua việc đánh giá năng lực, nhà quản trị có cơ sở để bố trí sử dụng, đào tạo và đãi ngộ một cách hiệu quả. - Đào tạo phát triển nhà quản trị theo chuẩn chức danh công việc tương ứng với mô hình khung năng lực. Các nhà quản trị nhân lực phải hiểu rõ các nghiệp vụ kinh doanh, bản chất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, để đóng vai trò tư vấn đồng thời cung cấp dịch vụ cho các phòng ban nhằm đảm bảo mỗi phòng ban có được nguồn nhân lực tốt nhất để hoàn thành KPI của mình theo chiến lược chung của công ty. Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để trọng dụng nhà quản trị nhân lực được đào tạo. - Đào tạo đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có khả năng vận hành mô hình một cách có hiệu quả. 5. KẾT LUẬN Nghiên cứu điểm qua một số mô hình khung năng lực đang được áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam, đã xác định được những ưu điểm khi doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi từ mô hình quản trị nhân lực truyền thống sang mô hình khung năng lực. Tuy nhiên, việc áp mô hình khung năng lực vẫn còn khá lúng túng, chưa phát huy được hết các thế mạnh vốn có do việc sử dụng các mô hình mang lại. Vấn đề đặt ra là cùng với việc triển khai xây dựng khung năng lực phù hợp thực tế doanh nghiệp, vấn đề đặt ra cũng cần có một đội ngũ bao gồm cả nhà quản trị cũng như đội ngũ nhân sự được đào tạo và am hiểu sử dụng hệ thống có hiệu quả, xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để trọng dụng nhân tài…Như vật, công tác quản trị nhân lực trong thời kỳ chuyển đổi số mới phát huy được hết hiệu quả, mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Dương Thị Hoài Nhung, Vũ Thị Hương Giang (2017), “Mô hình năng lực trong phát triển và quản lý nguồn nhân lực”, số 4-2017 Tạp chí Khoa học – Đại học Đồng Nai. 2. Lâm Phương Nga (2013), “Tổng quan Mô hình HRBP – Đối tác chiến lược nhân sự”, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội. 3. Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản”, NXB Thống kê. 4. Mai Thanh Lan (2017), “Nghiên cứu khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP”, Trường Đại Học Thương Mại. 5. Minh Khải Hoàng (dịch 2014), “Từ điển năng lực Harvard”, Minh Khải Hoàng. 6. Tạp chí Fastdo (2021), “Mô hình ASK là gì? Cách đánh giá năng lực theo mô hình ASK”, dẫn nguồn web: https://fastdo.vn/mo-hinh-ask/ 38
7. Tạp chí Fastdo (2021), “Khung năng lực là gì? Cách xây dựng và triển khai hiệu quả”, dẫn nguồn web: https://fastdo.vn/khung-nang-luc/ 8. Tạp chí Fsivietnam (2022), “Thực trạng xu hướng chuyển đổi số tại Việt Nam hiện nay”, dẫn nguồn web”: https://fsivietnam.com.vn/thuc-trang-xu-huong-chuyen-doi-so-tai-viet-nam/ 9. Trang Thông tin về phát triển công nghệ cao (2020), “Cách mạng công nghệ 4.0 và sự thay đổi cách thức quản trị nguồn nhân lực”, dẫn nguồn web: https://congnghiepcongnghecao.com.vn/tin- tuc/t23019/cach-mang-cong-nghe-4-0-va-su-thay-doi-cach-thuc-quan-tri-nguon-nhan-luc.html 10. Trang Thông tin về phát triển công nghệ cao (2020), “Nhân lực 4.0: Thước đo năng lực doanh nghiệp trong bối cảnh mới”, dẫn nguồn web: https://congnghiepcongnghecao.com.vn/tin- tuc/t22841/nhan-luc-4-0-thuoc-do-nang-luc-doanh-nghiep-trong-boi-canh-moi.html 11. Trang Thông tin về phát triển công nghệ cao (2020), “Phần mềm quản lý doanh nghiệp: 9 nguyên nhân triển khai thất bại”, dẫn nguồn web: https://ocd.vn/phan-mem-quan-ly-doanh-nghiep/ 12. Trang Thông tin về phát triển công nghệ cao (2020), “Thiết kế và sử dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự”, dẫn nguồn web: https://ocd.vn/de-cuong-khoa-hoc-khung-nang-luc/ 13. Trang Thông tin về phát triển công nghệ cao (2020), “Tại sao tập đoàn và ngân hàng sử dụng phần mềm đánh giá năng lực?”, dẫn nguồn web: https://ooc.vn/tai-sao-tap-doan-ngan-hang-su-dung- phan-mem-danh-gia-nang-luc/ 14. Trang Thông tin về phát triển công nghệ cao (2020), “Xu hướng Quản trị nhân sự trong thời kỳ Cách mạng công nghiệp 4.0”, dẫn nguồn web: https://ocd.vn/quan-tri-nhan-su-thoi-ky-cmcn-4-0/ 15. Jobsrefer Việt Nam (2020), “Bí quyết quản trị nhân sự thời kì chuyển đổi số: Để doanh nghiệp vừa qua cơn shock 4.0”. 39