Môi trường văn hóa: Chất kết dính của doanh nghiệp

Chia sẻ: Cong Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

142
lượt xem 26
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Môi trường văn hóa: Chất kết dính của doanh nghiệp Phải sau rất nhiều cuộc điện thoại, chúng tôi mới “chen chân” vào được lịch làm việc dày đặc của ông Đỗ Minh Phú - Chủ tịch Tập đoàn vàng, bạc, đá quý DOJI và là một trong số 100 người vừa được vinh danh “Doanh nhân tiêu biểu” trong ngày Doanh nhân Việt Nam vừa qua.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Môi trường văn hóa: Chất kết dính của doanh nghiệp

Môi trường văn hóa: Chất kết dính của doanh nghiệp Phải sau rất nhiều cuộc điện thoại, chúng tôi mới “chen chân” vào được lịch làm việc dày đặc của ông Đỗ Minh Phú - Chủ tịch Tập đoàn vàng, bạc, đá quý DOJI và là một trong số 100 người vừa được vinh danh “Doanh nhân tiêu biểu” trong ngày Doanh nhân Việt Nam vừa qua. Thật bất ngờ khi được biết ngành được đào tạo của ông ở Trường đại học Bách khoa đầu những năm 1970 lại chẳng liên quan chút nào đến hàng loạt các công việc hiện giờ ông đảm nhiệm, phần lớn trong số đó ông giữ vai trò chủ tịch HĐQT của các công ty cổ phần liên quan đến vàng - món hàng chưa bao giờ khó lường như hiện nay.
Tranh: Hoàng Tường Thế nhưng, có vẻ như những chao đảo của thị trường không mấy ảnh hưởng xấu đến người đàn ông luôn coi thử thách chính là cơ hội đối với mỗi doanh nhân đương thời. Thưa, ông nghĩ sao về việc giá vàng biến động mạnh chưa từng có như thời gian gần đây?
Giá biến động mạnh không chỉ theo một chiều, và tác động tới tất cả những vấn đề có liên quan: Thị trường, giá cả, tỷ giá… Lĩnh vực vàng bạc có đặc thù riêng. Thị trường vàng trong thời điểm hiện nay bị chi phối rất mạnh bởi nhiều yếu tố, có sự biến động khó lường. Vàng trước đây chỉ tham gia vào hai vị thế: yếu tố tiền tệ (quy ra vàng để cất giữ tài sản) và như một nguyên vật liệu để chế tác nữ trang. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế, vàng mang trên mình bốn nhiệm vụ: Nguyên liệu, cất giữ tài sản, nơi trú ẩn để giảm thiểu rủi ro (bảo hiểm tài sản, kể cả khi lạm phát hay thiểu phát thì vàng càng phát huy vai trò mạnh) và đầu tư (vì giá tăng liên tục). Với bốn yếu tố tác động như vậy, ngành vàng bạc đá quý chịu tác động không chỉ thuần túy bởi vàng như là một nguyên liệu sản xuất. Ví dụ, giá dầu tăng có thể giá nguyên liệu về nhựa, về giấy tăng… nhưng không thể có yếu tố bản vị như vàng, không thể có yếu tố cất giữ tài sản hay đầu tư như vàng.
Trong giai đoạn này đang có nhiều tác động rất mạnh lên giá vàng, chứa nhiều rủi ro. Nếu không kiểm soát tốt thì việc đẩy mạnh sản xuất, kinh doanh đã khó, phát triển và giữ vững còn khó hơn. Ngoài ra, vàng còn bị chi phối bởi giá quốc tế. Giá này biến đổi từng giờ và lệch pha với Việt Nam. Tỷ giá ngoại tệ cũng ảnh hưởng lên vàng. Tâm lý đầu tư cung cầu của thị trường trong nước… và cả chính sách điều hành kinh tế vĩ mô. Nhưng nhiều người lại cho rằng, đó cũng là cơ hội cho nhà kinh doanh? Đúng vậy, khi thị trường biến động mạnh bao giờ cũng tạo ra cơ hội. Nếu bắt được cơ hội thì sẽ rất tốt. Nhưng trong những năm gần đây, giá vàng liên tục tăng, giữa những nhịp tăng, có những giai đoạn giảm rất mạnh, có khi qua một đêm mất đi tiền tỉ. Nếu tính vào thời điểm tháng 3/2008, tháng 11/2009, khi giá vàng quốc tế biến động mạnh thì có khi qua một đêm có thể mất giá trị từ 8 - 10%. Do vậy, không
phải bất cứ cơ hội nào cũng mang lại lợi nhuận. Cơ hội thường đi đôi với thách thức, rủi ro. Bản thân ông thích kinh doanh trong môi trường yên ả hơn hay là trong môi trường biến động như hiện nay? Cá nhân tôi là người trực tiếp điều hành, và là chủ tịch HĐQT của một số công ty. Có công ty sản xuất mặt hàng khá thiết yếu và ổn định, có thị phần và doanh số khá đảm bảo. Bình thường người ta thích lựa chọn con đường bằng phẳng, êm ái, nhưng trong trường hợp này, không phải tôi lựa chọn, mà nghề này, nghiệp này đã lựa chọn tôi, do vậy một khi mình chấp nhận làm trong lĩnh vực này mình phải biết cân đối, điều tiết và giảm thiểu rủi ro. Ông giảm thiểu rủi ro bằng cách nào?
Chúng tôi có những hình thức phân tán theo kiểu “không nên bỏ tất cả trứng vào một giỏ”. Chúng tôi chia nhỏ các rủi ro bằng cách cùng lúc tiến hành một loạt các hoạt động kinh doanh, ngoài vàng bạc đá quý. Ví dụ chúng tôi đầu tư hoặc tham gia vào các công ty khác, chẳng hạn Diana - một mô hình hoạt động tốt. Hoặc các nhà hàng cao cấp, spa, bất động sản, cho thuê văn phòng… Đấy là các yếu tố giảm bớt rủi ro. Ngay trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh vàng, chúng tôi cũng tách những lĩnh vực nào rủi ro nhiều, lĩnh vực nào rủi ro ít. Nếu chỉ thuần túy kinh doanh vàng nguyên chất, vàng miếng thì rõ ràng khá rủi ro. Nhưng chúng tôi nghĩ thị trường nữ trang, đặc biệt là nữ trang cao cấp lại là thị trường tiềm năng và khá ổn định… Rõ ràng hiện nay không ít người tiêu dùng tìm tới thương hiệu trang sức có uy tín, nhà cung cấp có tiềm lực… Lĩnh vực khai thác mỏ cũng khá rủi ro… nhưng cắt mài và chế tác đá quý lại là một lĩnh vực khá phát triển và ổn định…
Được biết ông tốt nghiệp khoa Vô tuyến điện tử Trường đại học Bách khoa Hà Nội, nhưng những gì ông làm hiện nay có vẻ chẳng dính dáng gì đến ngành mình được học… Đang học năm thứ hai (năm 1972), tôi tham gia vào binh chủng phòng không không quân, bảo vệ khu vực Hà Nội. Sau khi tốt nghiệp, tôi về làm việc ở Viện Khoa học Việt Nam. Năm 1990, khi đang công tác tại Viện Vật lý thì được GS Nguyễn Văn Hiệu cử sang làm Tổng giám đốc Công ty EDTC (của Úc), chuyên về xuất nhập khẩu may mặc, thủ công mỹ nghệ đối với thị trường châu Âu. Sau đó khoảng hai năm, một công ty liên doanh được thành lập, chuyên về đá quý, anh Hiệu lại tiếp tục cử tôi sang làm tổng giám đốc đơn vị ấy. Tại thời điểm đó, tôi có hiểu biết khá rõ về các vật liệu quý hiếm nên mới có sự điều chuyển này.
Sau một thời gian, tôi cũng học được khá nhiều kinh nghiệm, nhưng xét thấy nếu tiếp tục ở mô hình đó thì khó phát triển được vì công ty liên doanh cũng có những bất cập nội tại. Anh Hiệu lại đặt vấn đề tại sao không thành lập một công ty riêng để giải quyết tất cả các vấn đề đó mà không bị phụ thuộc vào nước ngoài? Và thế là Công ty phát triển công nghệ thương mại TTD ra đời. Đó cũng chính là công ty tiền thân của Tập đoàn DOJI. Như vậy, có thể nói, ông đã trải qua công việc lãnh đạo của tất cả các mô hình kinh tế đang có hiện nay ở Việt Nam, vậy theo ông, mô hình nào thích hợp nhất cho sự phát triển đất nước? Tôi nghĩ rằng, công ty nước ngoài có hình thức quản lý được xây dựng trên một nền tảng chặt chẽ, giúp cho nhân viên của mình thực hiện quy trình (được xây dựng dựa trên một sự nghiên cứu kỹ lưỡng). Nếu nhân viên của họ thực hiện quy trình một cách thuần
thục, nhuần nhuyễn thì thế nào họ cũng sẽ thành công. Kết quả ấy có thể không hoàn toàn sáng tạo, nhưng ít nhất đảm bảo cho bộ máy được vận hành một cách trơn tru. Cách quản lý chăm sóc khách hàng đặc biệt được lưu ý. Mô hình liên doanh đặt ra khá nhiều tình huống, vấn đề đắc nhân tâm cần được giải quyết vì có nhiều chuyên gia nước ngoài với nhiều quốc tịch khác nhau. Chính từ công ty liên doanh tôi có kinh nghiệm để giải quyết hài hòa những mâu thuẫn, bất cập, những sự khác biệt về văn hóa và mới hiểu rằng yếu tố văn hóa giữ vai trò quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp. Còn mô hình doanh nghiệp nhà nước (DNNN) rất dễ đưa đến tình trạng thủ tiêu ý chí phấn đấu. Các thành viên của DNNN cảm giác họ không cần phải cố gắng, vẫn có chỗ làm việc yên ổn. Thậm chí họ có thể dùng chỗ làm, sử dụng các phương tiện, các mối quan hệ khách hàng để giải quyết các việc riêng.
Điều đó lỗi không hoàn toàn ở họ mà còn do cơ chế. Cơ chế không cho phép để họ được phát huy nghề nghiệp và được trả lương xứng đáng. Người lãnh đạo doanh nghiệp không có quyền hành tuyệt đối, bản thân họ cũng bị sức ép, bản thân họ cũng bị ràng buộc, bị trói chân trói tay. Còn với mô hình các công ty cổ phần, muốn phát triển tốt phải tạo được sự yên tâm cho cán bộ công nhân viên của mình, giống như môi trường DNNN. Phải xây dựng được cho mình một quy chế chuẩn mực mà theo đó, từ ông chủ cho đến nhân viên phải thực hiện. Nó như pháp chế của công ty và không thể bị tính khí “trái nắng trở trời” của ông chủ chi phối, nó sẽ giảm thiểu tất cả mối quan hệ theo hình thức lấy lòng, đồng thời tạo môi trường cho năng lực cá nhân phát triển lành mạnh. Có vẻ như mô hình DNNN không phù hợp với sự phát triển, thưa ông?
Trong giai đoạn này, chúng ta chưa thể bàn đến việc mô hình nào phù hợp hay phải bỏ. Nhưng với quan điểm riêng của tôi, đối với các ngành kinh tế không phải là then chốt thì mô hình DNNN không phải là mô hình phù hợp để phát triển. Ông nghĩ sao về ý kiến của không ít nhà doanh nghiệp cho rằng doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì dứt khoát phải có một khoản chi riêng gọi là “tiêu cực phí” hay còn được gọi một cách bóng bẩy là “ngoại giao phí”? Phải nói rằng trước đây đã có một tình trạng phổ biến trong xã hội là việc tồn tại loại chi phí “bôi trơn” hay có thể coi là “tiêu cực phí” trong hầu hết các quan hệ giữa người có nhu cầu giải quyết công việc với các cơ quan công quyền. Vấn đề này trở nên thông lệ và phổ biến đến mức người ta coi đó là chuyện tất nhiên. Nhất là đối với các doanh nghiệp thì chi phí “ngoại giao” này trở thành một khoản không thể thiếu được khi vận hành
và đúng là đã được các doanh nghiệp dự trù như một khoản phải chi cho tất cả quan hệ giao dịch, từ hải quan, công an, thuế vụ, xin giấy phép, cấp đất… thậm chí kể cả việc đi công chứng ở UBND phường. Cũng phải nói ngay rằng các doanh nghiệp đã phải chấp nhận những điều vô lý trên như là chấp nhận một điều luật bất thành văn vì nó đã ăn sâu và trở thành phổ biến ở cả những người lãnh đạo doanh nghiệp lẫn những người làm trong bộ máy hành chính nhà nước. Hơn nữa, luật bất thành văn này như một giải pháp cho cảnh ăn chực, nằm chờ, đi đi lại lại, vất vả khó khăn của các doanh nghiệp khi phải giải quyết các công việc hành chính. Tuy nhiên, thời gian gần đây tình trạng này cũng đã giảm bớt. Các cơ quan quản lý và bộ máy công quyền đã từng bước minh bạch hóa thủ tục và tích cực thực hiện cải cách hành chính, điều này đã giúp doanh nghiệp giảm bớt những chi phí vô lý.
Rõ rệt nhất là khâu hải quan. Trước đây, nếu muốn nhận một lô hàng ở cửa khẩu thì thật trần ai khoai củ, phải đi qua biết bao nhiêu cửa, giấy tờ nhiêu khê phiền phức, chỉ riêng việc chờ đợi đã đủ làm cho doanh nghiệp quá mệt mỏi nên có lẽ họ chọn giải pháp đi theo con đường “ngoại giao” cho nhanh được việc. Đến nay thì tình hình đã khác hẳn, làm thủ tục hải quan, mở tờ khai, thông quan hàng hóa đã nhanh chóng, hiệu quả hơn nhiều…Một xã hội văn minh là một xã hội không dung dưỡng và tồn tại những loại quan hệ công việc vô lý và nhũng nhiễu như vậy. Tôi nghĩ rằng, công tác cải cách hành chính mà Nhà nước đang nỗ lực thực hiện càng có hiệu quả bao nhiêu thì chúng ta càng tiến gần tới một xã hội văn minh bấy nhiêu. Ông có nói: Yếu tố văn hóa giữ vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Vậy yếu tố ấy có thể hiểu như thế nào, thưa ông?
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là điều vô cùng quan trọng. Các thành viên có thể đến làm việc, chia sẻ ý tưởng, bày tỏ mong muốn… nhưng phải có chất kết dính những ý tưởng, mong muốn đó với nhau. Và chất kết dính tốt nhất không thể là gì khác ngoài việc tạo ra môi trường văn hóa. Nhưng phải hiểu cho đúng văn hóa doanh nghiệp là như thế nào. Thực ra là khá nhiều vấn đề bao trùm, xen kẽ, nhưng cũng có thể ngắn gọn là tất cả thành viên của doanh nghiệp đều phải tuân thủ và tôn trọng nội quy, quy chế của công ty. Đó là yêu cầu xuyên suốt. Người ta có thể không hoàn toàn hợp nhau nhưng vì nhiệm vụ người ta vẫn phải cộng tác với nhau. Chúng tôi đã tạo cho người lao động một môi trường làm việc tin tưởng, ấm áp và yên tâm. Môi trường ấy không chỉ áp dụng đối với các thành viên trong công ty mà còn phải hướng ra ngoài xã hội. Hướng tới xã hội không chỉ thuần túy tới bạn hàng, tới thị trường mà phải hướng tới một khái niệm rộng lớn hơn, trên bình diện xã hội.
Vừa rồi, một số hoạt động của DOJI (tặng Bảo ngọc Linh Quy làm bằng đá saphia nguyên khối, nặng hai tấn cho Hà Nội - PV) thực hiện có ý nghĩa lớn hơn là nhiệm vụ quảng bá, mà nó thực sự đóng góp, tri ân của anh em tập đoàn gửi tới Hà Nội vào dịp tròn ngàn năm tuổi. Hay trước đây, DOJI đã tài trợ toàn bộ cho cuộc thi “Quý bà đẹp và thành đạt”. Đây là cuộc thi DOJI thấy thật sự cần thiết để tôn vinh những người phụ nữ Việt Nam. Ông nghĩ sao khi không ít người thường đặt câu hỏi nghi ngờ về các hoạt động xã hội, từ thiện của các đơn vị kinh tế, bởi họ nghĩ chẳng qua đó như là một hình thức quảng bá tên tuổi? Trước hết, chúng ta phải công bằng ghi nhận đó là tấm lòng của mỗi doanh nghiệp, chia sẻ khó khăn chung với xã hội. Khoản tiền đó, dù lớn hay nhỏ cũng đều trích từ lợi nhuận của doanh nghiệp. Đương nhiên, mỗi một doanh nghiệp, trong mỗi hoàn cảnh
nhất định họ có thể sử dụng khoản tiền đó sao cho có lợi nhất. Bên cạnh đó, có những đóng góp hoàn toàn vô tư, không có mục đích, mục tiêu nào cả. Nhưng đối với một doanh nghiệp, tôi nghĩ rằng người ta cũng có nhu cầu cần để cho cộng đồng biết đến tấm lòng của họ. Tôi nghĩ nhu cầu đó cũng là cần thiết, chính đáng vì chỉ khi nào xã hội đánh giá đơn vị đó biết làm công việc đó, biết trân trọng công việc đó, biết tri ân với khách hàng thì khách hàng của họ mới tin tưởng. Chỉ có điều chúng ta sử dụng ở hoàn cảnh nào, mục tiêu nào, mức độ nào cho phù hợp. Tôi nghĩ có những đóng góp mà không nhất thiết các nhà hảo tâm cần phải đao to búa lớn, không cần phải đại ngôn hay khua chiêng múa trống. Ví dụ: Chia sẻ các hoàn cảnh khó khăn, những mất mát thiệt thòi của một cộng đồng cư dân nào đó. Nhưng tài trợ cho các sự kiện, đóng góp cho một quỹ nào đó thì phải để cho doanh nghiệp gắn bó được tên tuổi của họ, cái đó thể hiện trách nhiệm, uy tín, sức
mạnh, sự tri ân của họ đối với khách hàng, đồng thời tạo ra sự tín nhiệm đối với hàng hóa của họ. Đó là sự quan hệ hỗ trợ qua lại đối với nhau. Có những doanh nghiệp không làm được điều đó thì tôi không nghĩ được thị trường, khách hàng, xã hội biết đến họ một cách đầy đủ. Nếu nói các hoạt động tài trợ là một sự đánh bóng tên tuổi của doanh nghiệp cũng không phải là sai. Bởi vì một khi người ta thấy rằng doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng thì đó là một doanh nghiệp uy tín. Có điều các doanh nghiệp cũng nên chọn những điều kiện, hoàn cảnh để làm công tác truyền thông, PR cho hoạt động của mình. Nếu sự kiện mang tính hảo tâm bị bóp méo, biến tướng thì ý nghĩa hảo tâm không còn. Như vậy phải tách ra, cái nào là tấm lòng thiện, hảo tâm. Nếu trước cảnh đồng bào lũ lụt thì không nhất thiết phải đi kèm với hoạt động PR, quảng bá.
Ông có vẻ có duyên với phụ nữ bởi những sản phẩm trang sức cao cấp của DOJI cũng như của Diana phần nào đã đáp ứng được nhu cầu sử dụng của phụ nữ hiện đại… Nói có duyên cũng được! Nhưng tôi nghĩ rằng, phụ nữ luôn là đối tượng phải được quan tâm bởi trong nhịp sống nhanh như ngày nay, họ không những đảm đang tốt việc gia đình mà còn theo kịp nam giới trong nhiều lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội. Chính vì thế Diana còn là một đơn vị tài trợ cho hai quỹ giải thưởng lớn nhất của phụ nữ: Quỹ giải thưởng nữ sinh Việt Nam (hai năm trao/lần) và Quỹ giải thưởng cho Phụ nữ Việt Nam (mỗi năm tôn vinh khoảng 10 gương mặt tiêu biểu thuộc các lĩnh vực văn hóa nghệ thuật, thể thao, chính trị…). Ngoài ra, Diana thường xuyên hỗ trợ cho các nạn nhân lũ lụt, đóng góp xây nhà tình thương ở Hà Nội…