Năm xu hướng hàng đầu trong Quản trị Nguồn nhân lực

Chia sẻ: Nguyễn Viết Chung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

211
lượt xem 73
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, là sự ra đời của các loại hoạt động Marketing. Nếu như xưa kia, Marketing truyền thống phù hợp với giai đoạn thị trường: thị trường của người bán (nhà sản xuất), thì ngày nay, Marketing hiện đại phù hợp với giai đoạn thị trường: thị trường người mua (người tiêu dùng). Marketing hiện đại ra đời, để đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng. Ngày nay, khách hàng có quyền lực hơn bao giờ hết, họ có thể kiểm soát việc sản phẩm, dịch vụ tiêu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Năm xu hướng hàng đầu trong Quản trị Nguồn nhân lực

Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, là sự ra đời của các loại hoạt động Marketing. Nếu như xưa kia, Marketing truyền thống phù hợp với giai đoạn thị trường: thị trường của người bán (nhà sản xuất), thì ngày nay, Marketing hiện đại phù hợp với giai đoạn thị trường: thị trường người mua (người tiêu dùng). Marketing hiện đại ra đời, để đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng. Ngày nay, khách hàng có quyền lực hơn bao giờ hết, họ có thể kiểm soát việc sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ ở đâu, vào lúc nào, như thế nào, đồng nghĩa với nó là họ sẽ có nhiều sự lựa chọn, họ ít khi trung thành với một nhãn hiệu nào đó. Khái niệm Marketing hiện đại được chính Philip Kotler đưa ra nhằm đánh giá sự tiến bộ của ngành marketing và các quan điểm hiện đại nhất về vấn đề này. Marketing hiện đại (Modern Marketing) là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu thụ thành nhu cầu thực sự về một sản phẩm cụ thế, dẫn đến việc chuyển sản phẩm đó đến người tiêu thụ một cách tối ưu (bán cái thị trường cần chứ không phải là bán cái có sẵn, xuất phát từ lợi ích người mua, coi trọng khâu tiêu thụ, phải hiểu biết yêu cầu thị trường cùng với sự thay đổi thường xuyên về cả số lượng và chất lượng cần thỏa mãn). Tư tưởng marketing hiện đại đã ảnh hưởng đến nhận thức, hành xử của toàn bộ ngành marketing. Trận chiến mới của các công ty là trận chiến để giành chỗ trong tâm trí khách hàng, giành lấy "top of mind" của khách hàng. Từ thay đổi này đã dẫn đến các phương pháp làm việc mới, các cách tiếp cận mới, nhân bản và cũng tinh vi hơn. Hơn thế nữa, tư tưởng marketing hiện đại còn tác động đến cả hành xử của nhà sản xuất hay cung ứng dịch vụ với các nhà thầu phụ và nhà phân phối của mình. Họ bắt đầu coi nhà thầu phụ và nhà phân phối là đối tác thay vì coi là khách hàng và đối xử tương ứng theo nguyên tắc win - win. 5 xu hướng hàng đầu trong Quản trị Nguồn nhân lực Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (Human Resources – HR) đã thay đ ổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp. Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhi ều t ổ chức không hi ểu c ần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý đ ược sự thay đ ổi này? Câu tr ả l ời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đ ẩy công ngh ệ HR.
Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn ti ếp t ục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất c ả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, đi ện tho ại di đ ộng, v.v..., giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự tạo suất việc được sáng cùng năng làm nâng cao. Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một gi ải mới. pháp Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR. Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động, v.v..., giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao. Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới. Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR. • Quản lý nhân tài • Kết nối mạng xã hội • Thuê gia công bên ngoài • Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS) • Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As) 1. Quản lý nhân tài Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý tuyển dụng, thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó. Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi. Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính, lương bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình. Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này
có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng. Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm: - Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình. - Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ. - Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài. - Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ, tuyển dụng, quản lý nguồn lực, quản lý thực thi, v.v... - Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ. 2. Kết nối mạng xã hội Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát đào tạo công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này. Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống, v.v... Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù
họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc “tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình. Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng. Thông dụng nhất gồm: • Twitter • Facebook • MySpace • LinkedIn Ltd. 3. Thuê gia công bên ngoài Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những “đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau: - Thuê gia công tất cả các công việc về HR. - Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được. Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơnTrao quyền thực sự cho người dưới quyền Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ. Quản lý theo định hướng con người và minh bạch Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro (có tính toán). Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp. Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập. Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh. Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau Môi trường làm việc gồm có hai phần cứng và mềm. Môi trường mềm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau. Nói một cách khác, môi trường mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một tổ chức.
Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc… Môi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Môi trường mềm quan trọng hơn môi trường cứng rất nhiều vì không thể giải quyết tất cả vấn đề bằng tiền được. Mà muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có môi trường mềm thật tốt. Một trong những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho doanh nghiệp nước ngoài là do môi trường mềm chưa được tốt. Thu nhập chưa phải là tất cả Thu nhập bao gồm lương bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp, tiền thưởng và lợi nhuận. Thu nhập sẽ khẳng định và làm thỏa mãn giá trị và địa vị của nhân viên. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện tài chính để thực hiện những điều trên. Sự thiếu thốn về tài chính cũng không thể cản trở việc thu hút và giữ chân người giỏi nếu doanh nghiệp có được ba điều trên. Vì vậy, lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn về chiến lược (điều 1), truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên (điều 2) một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên (điều 3) thì người giỏi sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể gThường những nhà quản trị, điều hành không định cho mình một lợi ích cá nhân cụ thể trước khi tham gia và quản trị, điều hành một doanh nghiệp cho đến khi có những lợi ích phát sinh cộng với những cơ hội có thể chớp được, khi đó vấn đề công tâm với lợi ích cá nhân trở nên đau đầu cho sự lựa chọn của họ. Đầu tiên là sự công thần xuất hiện trong tâm trí một cách thường xuyên với lý do mình đã xây dựng để đóng góp, tạo dựng và mình đã hy sinh quá nhiều, mình được quyền hưởng và hưởng hơn người những lợi ích được tạo ra. Tiếp đó là sự đòi hỏi của gia đình, của người thân và sự hưởng lạc của chính mình tạo nên áp lực nhu cầu phải giành được lợi ích đó. Tuy nhiên, họ không muốn công khai nó, không quen dùng. Sau nữa là muốn có đầy đủ nguồn lực hơn, tác động tới xã hội lớn hơn mà một trong những thứ tạo ra đó chính là tài sản tích luỹ. Sự không minh bạch và nguy cơ suy thoái của doanh nghiệp cũng bắt đầu từ đây. Người quản trị, điều hành cần đặt ra 3 lựa chọn cho hoàn cảnh này để thoát khỏi tình trạng trên: Một là, đòi hỏi và nêu ra một cách rõ ràng, công khai những gì mình được nhận mà từ đó mình cho là xứng đáng để các bên liên quan cùng thảo luận giải quyết. Hai là, tự tách mình ra khỏi nhóm một cách danh dự để xây dựng riêng cho mình những công việc, hay là một doanh nghiệp để mình hưởng trọn các lợi ích mình tạo ra. Ba là, tự chiến đấu với mình để vượt qua, chấp nhận hưởng lợi dần dần và sau một chút. Công tâm đối với những người có ảnh hưởng quan trọng Trong quản trị, điều hành, mối quan hệ với những người có thế lực về chính trị, về kinh tế, về thủ tục hành chính... là rất quan trọng, nhiều lúc nó có tính quyết định sự sống còn của một dự án. Trong bất kể xã hội nào, những người này thường có áp lực trực tiếp hay gián tiếp tới người quản trị, điều hành. Thậm chí họ quyết định vận mệnh chính trị, kinh tế tới người quản trị điều hành. Thực tế đã minh chứng nhiều việc như vậy và hậu quả là nội dung các vấn đề bên trong doanh nghiệp được biến hóa phù hợp với sự ảnh hưởng này. Có lúc, những người này còn bảo trợ cho sự không minh bạch. Trước sự tác động như vậy, người quản trị, điều hành cần chọn 1 trong 3 cách sau để tự thoát mình: Một là, xác định vị trí quyền lực trách nhiệm của mình là do chính mình tạo dựng lên và coi như không sợ đối với những người có ý đồ áp đặt. Tự chứng minh bằng nang lực và nếu có thì chỉ là sự giúp đỡ giới thiệu chứ không phải do sự nâng đỡ mà có. Hai là, đặt mục đích của doanh nghiệp lên trên hết và coi đó là trách nhiệm cầm quyền. Đấu tranh đến cùng cho mục đích đó tồn tại, dù rằng cá nhân có sự mất mát quan hệ nào.
Ba là, sẵn sàng từ bỏ vị trí để tìm một công việc khác nếu áp lực đó không làm cho mình chịu đựng nổi. Hãy để cho ai đó có thể thay thế mình, nhưng nội dung trên cần được công khai thông báo để những người liên quan và có ảnh hưởng tới lợi ích được biết Thu thập chưa phải là tất cả Bạn cần có những kỹ thuật gì để tiếp tục đưa sự nghiệp kinh doanh do mình tạo dựng tiếp tục tiến lên một cách bền vững? "Bửu bối" 6Đ sẽ giúp bạn giải quyết phần nào... Đúng quy trình. Khởi nghiệp kinh doanh khá giống công việc của người khảo sát tìm đường. Phải tìm ra con đường từ những bước đo đạc đầu tiên, sau đó phát quang, san ủi, thi công, và cuối cùng đơn vị thi công bàn giao để đưa công trình vào sử dụng. Để làm tốt công tác khai thác, duy tu bảo dưỡng, đơn vị khai thác và quản lý con đường phải có quy trình vận hành. Tương tự, trước khi bàn giao doanh nghiệp để lên chức "Thái thượng hoàng", bạn cần thiết lập một quy trình làm việc đúng cho doanh nghiệp. Theo Franklin Covey, quy trình làm việc đúng giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp làm việc với nhau một cách êm thấm, loại bỏ những hoạt động không làm gia tăng giá trị. Một quy trình vận hành đúng còn tạo được sự linh hoạt để điều chỉnh trước những đòi hỏi (có thể không đoán trước được) của khách hàng, nhà cung cấp vật tư, người lao động, cổ đông, cộng đồng… và cả những bất trắc khác. Ở VN, rất nhiều hiện tượng trùng lặp quan sát được từ các tổng công ty quốc doanh và một vài doanh nghiệp tư nhân. Đó là, doanh nghiệp thường đổ vỡ khi phát triển lên một bước mới, hoặc mỗi khi thay đổi tổng giám đốc thường phải "xóa bàn làm lại". Cần phải nói thêm, hiện tượng này thường xảy ra ở các tổng công ty thương mại, xuất nhập khẩu hơn là các đơn vị kinh doanh kỹ thuật. Tuy cần phải điều tra để đưa đến kết luận nhưng có thể cho rằng, đa số sự đổ vỡ là do doanh nghiệp thiếu một quy trình công việc làm nền tảng cho hoạt động kinh doanh. Rất may là nhiều doanh nghiệp đã sớm nhận ra điều này và đang tích cực xây dựng quy trình công việc. Vấn đề còn lại là giáo dục, huấn luyện để người lao động hiểu và tuân thủ quy trình. Ngoài ra, cần tránh hiện tượng xây dựng quy trình để đánh bóng doanh nghiệp chứ không phải từ quyết tâm muốn cải tổ để tồn tại và phát triển bền vững. Đúng người. Gần đây, trên các phương tiện truyền thông thường bàn nhiều về chương trình đào tạo, thu hút và đãi ngộ nhân tài. Không nên quá lo lắng về nhân tài mà hãy tự hỏi, chúng ta có sử dụng đúng người cho quy trình công việc chưa? Nói cách khác, hãy tự hỏi: "Nên thuê ai và làm thế nào để nhân viên được huấn luyện, đào tạo cho phù hợp với công việc?". Trả lời được câu hỏi này, chúng ta có thể tìm ra một vài giải pháp cho doanh nghiệp. Đối với những công việc khá đặc biệt, cần phải có chính sách ưu đãi để tuyển dụng những người vừa thông thạo kỹ thuật, vừa giỏi ngoại ngữ và có kiến thức về kinh doanh. Còn lại, những công việc bình thường, sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp nên tổ chức các khóa huấn luyện cơ bản để nhân viên thực hiện công việc cụ thể gắn liền những nhiệm vụ chủ yếu được giao trong quy trình. Ngoài ra, cũng nên tạo cơ hội cho cá nhân phát triển và sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau để phát hiện và bồi dưỡng nhân tài. Đúng cơ cấu tổ chức. Đúng quy trình công việc, đúng người nhưng có được một cơ cấu tổ chức đúng là điều cũng quan trọng không kém. Vì chỉ khi có một cơ cấu tổ chức đúng, hệ thống báo cáo công việc và trách nhiệm của các thành viên mới thông suốt. Cấp quản lý có thể ra quyết định hay nhận được sự phê duyệt mà không bị tệ quan liêu cản trở và mọi người hiểu rõ ai có quyền ra quyết định gì. Ngoài ra, "đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu", con người có nhu cầu cùng làm việc với nhau sẽ tự gắn bó với nhau hay cố gắng để cùng làm việc trong một đơn vị. Đây là cách mà một số công ty và tổ chức như IBM, NASA… thường hay làm. Như các nhóm công tác, trong đó các chuyên gia tự gắn bó với nhau để giải quyết một vấn đề nào đó do tổ chức đặt ra. Nhóm trưởng sẽ tự tuyển đúng chuyên viên để hoàn thành nhiệm vụ. Áp dụng cơ cấu tổ chức này, sẽ giúp nhà quản lý tránh được tình trạng nhận nhân viên theo dạng gửi gắm. Đúng thông tin. Cơ cấu tổ chức đúng sẽ giúp luồng thông tin trong doanh nghiệp chảy thông suốt. Hơn nữa, do có quy trình công việc đúng, cá nhân trong tổ chức hiểu mình cần thông tin gì và khi nào được nhận thông tin để giải quyết công việc. Vì vậy, khi có đúng thông tin, cá nhân trong đơn
Tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò rất quan trọng trong vi ệc thu hút ngu ồn nhân lực và đồng thời góp phần tiết kiệm ngân sách trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Giả sử như có một quảng cáo tuyển dụng nhân sự của một công ty thuộc hạng "tép riu" có tên X nào đó, liệu rằng mẩu quảng cáo này có đủ sức để thu hút một lượng ứng viên "tử tế" hay không? Thực tế cho thấy rằng, cùng một kiểu quảng cáo với đầy đủ logo công ty, nếu Bạn quảng cáo trên các báo chí Thủ đô, l ượng resume của các ứng viên "tử tế" sẽ cao hơn ít nhất là hai l ần so với vi ệc B ạn qu ảng cáo t ại các t ỉnh l ẻ. Nói chung, sự nổi tiếng của công ty chính là một thuận lợi lớn trong việc thu hút nguồn nhân lực. Một cái tên quen thuộc nếu gây được nhiều thiện cảm đối với người lao động sẽ là một điều kiện thuận lợi trong việc thu hút nguồn nhân lực. Thông thường các ứng viên có vẻ "nặng ký" chịu nhiều ảnh hưởng của quảng cáo - chủ yếu là các quảng cáo hàng tiêu dùng. Ví dụ như quảng cáo của hãng điện thoại di động Nokia thường đ ược người lao động gắn với các ý tưởng về sự thành đạt, còn quảng cáo của Coca Cola - một đi ều gì đó g ần giống như là niềm hãnh diện, sự sung sướng được tiếp xúc, được giao tiếp. Kho ảng 90% các bạn trẻ Phần Lan mong muốn được làm việc và cống hiến cho Nokia, còn tại chi nhánh Coca Cola Russia thì c ứ 1 v ị trí tuyển dụng tới đơn việc. có hàng trăm xin Về vấn đề này thì các công ty danh tiếng trong lĩnh vực tư vấn cũng tỏ ra không thua kém các b ậc đàn anh trong lĩnh vực sản xuất. PricewaterhouseCoopers, Ernst Young xứng đáng là những cái tên danh tiếng để các ứng viên khao khát và ngưỡng mộ. Các đại gia trong làng kiểm toán và tư vấn này đã đổ nhi ều công sức và tiền bạc cho việc tạo dựng hình ảnh của mình. Dĩ nhiên chẳng ai dại gì mà "ném ti ền qua c ửa s ổ". Mọi chi phí đều có một mục đích và giá cả riêng. Và cái đích của việc quảng cáo cho tên tuổi của mình chính là một cách đầu tư lâu dài hướng tới những ứng viên tài năng tương lai của công ty - những con gà bi ết đ ẻ tr ứng vàng chứ chưa hẳn là để thu hút khách hàng trước hết. Đối với các công ty danh tiếng này thì tài sản của họ là con người-mà những bộ óc siêu phàm thì không phải dễ dàng gì mà có thể ki ếm tìm ngày m ột ngày hai được. Cho dù một nhân viên làm việc cho các đại gia này có thể nhận được mức lương thấp hơn so với nơi khác nhưng chắc chắn rằng người nhân viên đó hiểu rất rõ rằng anh ta/chị ta làm vi ệc không ph ải vì đ ồng lương mà là vì một cái gì đó lớn hơn: đó có thể là sự tự khẳng định mình, là danh tiếng mà họ có được trước mắt bạn bè, cha mẹ anh em, là sự thăng tiến trên con đường sự nghiệp của mình... Nói chung người ta thường ao ước được làm việc tại các công ty tập đoàn lớn và danh tiếng. Và mỗi một típ người tìm việc theo một kiểu, một lý do riêng. Đối với một sinh viên vừa rời ghế giảng đường đ ại học thì các công ty lớn này chính là nơi mà họ có thể lĩnh hội được nhiều kiến thức sinh động thực tế để làm hành trang cho career của mình, còn đối với các ứng viên đã từng kinh qua nhiều công việc, chức vụ thì đây chính là cơ hội bằng vàng để họ có thể khẳng định giá trị của mình trên thị trường lao động. Giá trị của một nhân viên sau ba năm làm việc cho Coca Cola, PricewaterhouseCoopers hay Procter & Gamble sẽ khác với giá c ủa một nhân viên mới vào học việc. Nếu để ý kỹ Bạn sẽ dễ thấy rằng mức lương mà các đ ại gia trả cho nhân viên của họ thường không cao so với mức lương tại các công ty sản xuất hoặc thương mại khác. Thế nhưng các ứng viên vẫn khao khát được làm việc cho các đại gia tên tuổi này bởi ít nhất h ọ cũng đ ược "th ơm lây" bởi danh tiếng của công ty nơi họ làm việc. Và như vậy, cả nhà tuyển dụng, cả người lao động đều lợi cả đôi đường. Nhà tuyển dụng vẫn có được những ứng viên xuất sắc mà không cần phải tốn quá nhiều chi phí, còn ứng viên thì có thêm một "nốt son" trong các bản resume và career của mình. Đơn giản là thế giới đã thay đổi Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Đi ều này đ ược th ể hiện rõ nét nhất ở đâu? Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng”. Tất nhiên, vấn đ ề ở đây không phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp. Không quan trọng vi ệc nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương ti ện truyền thông. Cái mà đ ược coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh v ực khác. Qu ản tr ị nhân s ự chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đ ốc hành chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành l ực l ượng đông đ ảo “nhân sự kinh doanh".
Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp đ ộ nào - từ lính mới cho đ ến quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đ ặc đi ểm cơ bản của môi trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm. Ranh giới của việc đào tạo bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng bi ến mất. Nhân viên ng ồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhi ều h ơn là v ới các đồng nghiệp của họ trong công ty. “Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng «chung» nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau. Xây dung môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau Sự thụ động của việc lựa chọn Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “n ẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng đi vào. Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết đ ịnh thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời đi ểm này đang làm vi ệc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin v ề “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai c ủa hãng. Đ ặc bi ệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích - người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế tắc-xi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn. Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời gian thử vi ệc. Trong tháng làm vi ệc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao g ồm mục tiêu, thời hạn, di ễn ti ến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo. Triết lý của hạnh phúc Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể. Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhi ều con đ ường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ vi ệc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát tri ển kinh doanh c ủa chúng ta. Quantritructuyen.com – Theo saga.vn
Ở các nước đã có nền kinh tế thị trường phát triển, quá trình phân công xã hội thành các lĩnh vực hoạt đ ộng chuyên sâu đã giúp hình thành các công ty tư vấn chuyên ngành tương ứng: tư vấn thi ết k ế, t ư v ấn nghiên cứu thị trường, tư vấn quảng cáo, tư vấn sở hữu trí tuệ... có trình độ chuyên môn sâu và uy tín nghề nghi ệp cao. Việc sử dụng hệ thống tư vấn bên ngoài là một hoạt động quen thuộc của DN, ngay cả khi h ọ đã xây dựng một chức danh hoặc một bộ phận quản trị nhãn hiệu bên trong làm đầu mối giao tiếp và xử lý các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu, trong quá trình thuê, khoán dịch vụ với nhi ều nhà t ư v ấn chuyên ngành khác nhau. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và doanh nghi ệp của các nước đang phát tri ển nói chung, doanh nhân thường chưa có đủ thời gian để lăn lộn với các khía cạnh khác nhau của môi trường kinh doanh, mức độ thành thục trong việc đánh giá và sử dụng có hiệu quả hệ thống tư vấn hiện còn là một mối bận tâm đáng kể. Trong xu thế mà tỷ lệ giá trị các tài sản vô hình so với các tài sản hữu hình của doanh nghiệp ngày càng tăng, theo thiển ý, doanh nghiệp nên sớm tổ chức bộ phận quản trị nhãn hi ệu của mình, có thể g ồm chỉ một hoặc vài quản trị viên nhãn hiệu (brand manager/director), hoặc hoạt động đ ộc lập, ho ặc biên ch ế vào một trong các bộ phận khác như marketing, phát triển sản phẩm, quản trị công nghệ... Trong khuôn khổ bài viết này, xin được giới thiệu một cách xem xét và giải quyết vấn đề, thông qua vi ệc xác định khái quát bảy nội dung thiết yếu mà một bộ phận quản trị nhãn hi ệu như vậy nên nắm bắt trong ho ạt động tác nghiệp của mình. 1. Giá trị vô hình mà nhãn hiệu có thể góp thêm vào cho sản phẩm Mỗi sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) không mang nhãn đều cung ứng cho người tiêu dùng một s ố giá tr ị v ật chất hoặc phi vật chất nào đó và thông thường, luôn có nhiều nhà sản xuất khác nhau cùng đưa ra thị trường một loại sản phẩm tương tự nhau về cấu tạo, chức năng và thẩm mỹ. Vấn đề là, một khi đặt lên những sản phẩm cùng loại đó những nhãn hiệu riêng biệt, mỗi sản phẩm mang nhãn hiệu khác nhau nói chung sẽ được khách hàng cảm nhận một cách khác nhau. Một cách khái quát, sự khác bi ệt trong c ảm nh ận này có th ể phân thành ba mặt: khác biệt lý tính (ứng với các giá trị cụ thể có thể nhận bi ết đ ược trên sản ph ẩm), khác biệt biểu tượng (ứng với các dấu hiệu hình hoặc chữ của nhãn hiệu về khía cạnh ngữ nghĩa, ngữ âm, phong cách thể hiện...), khác biệt cảm tính (ứng với các liên tưởng đ ược g ợi ra và đ ược ghi nh ớ trong quá trình truyền thông về nhãn hiệu). Ở góc độ quản trị nhãn hiệu, mỗi mặt khác bi ệt đó chủ yếu đ ược liên k ết v ới một mặt giá trị tương ứng sau đây của nhãn hiệu: chất lượng cảm thụ, mức đ ộ nhận bi ết, và ấn tượng liên kết. Ba mặt giá trị đó hợp thành một khái niệm được một số nhà marketing gọi là: "giá trị góp thêm" của nhãn hiệu vào sản phẩm (brand added value) và qua đó, tìm kiếm và xây dựng các biện pháp tác nghiệp thích ứng nhằm bồi tụ giá trị cho nhãn hiệu. 2. Nhãn hiệu và phong cách kinh doanh Mỗi con người trong giao tiếp đều có một phong cách riêng. Cũng vậy, mỗi doanh nghi ệp trong kinh doanh cũng sẽ có một phong cách riêng mà thường ít được doanh nghiệp quan tâm quản trị. Phong cách kinh doanh nói chung được thể hiện trên ba mặt: truyền thông, giao tiếp và bi ểu tượng. Bốn môi trường truy ền thông chủ yếu của phong cách là: bản thân hàng hóa và dịch vụ phương ti ện bài trí và tr ưng bày, ph ương thức ứng xử của nhân viên, và các thông điệp quảng cáo. Các đối tượng giao ti ếp mà doanh nghi ệp c ần hướng đến, tùy theo từng mục tiêu trong hoạt động kinh doanh, có thể là: chính quyền các cấp, giới tài chính, giới ngân hàng, giới đầu tư, giới báo chí, đối thủ cạnh tranh, cổ đông, khách hàng, nhân viên trong doanh nghiệp... Về mặt biểu tượng, phong cách kinh doanh sẽ kết tụ chủ yếu vào ba dấu hi ệu chính là: th ương hiệu, logo (biểu tượng kinh doanh) và các nhãn hiệu của doanh nghiệp. Thương hiệu (trade name) trong cách nhìn này là phần tên riêng trong tên thương mại, tên pháp nhân, tên công ty (corporate name)... của doanh nghiệp (thường bao gồm ba bộ phận là: loại hình doanh nghi ệp, lĩnh vực kinh doanh, và tên riêng). Theo cách nhìn đó, quá trình bồi tụ thương hi ệu v ới t ư cách là d ấu hi ệu đ ể phân biệt các chủ thể kinh doanh có nhiều khía cạnh rất khác so với quá trình bồi tụ nhãn hi ệu (brand), v ốn chỉ là dấu hiệu để phân biệt các sản phẩm cùng loại do các chủ thể kinh doanh khác nhau đưa ra thị trường. Đứng ở góc độ biểu tượng, nhiều doanh nghiệp thường lấy luôn thương hi ệu hoặc logo làm nhãn hi ệu và được gọi là theo phong cách nhất thể; nhiều doanh nghiệp khác lại muốn đưa ra thị trường những nhãn hiệu hoàn toàn độc lập với nhau và thậm chí với cả thương hiệu của mình, theo đó, ng ười tiêu dùng chỉ cần bi ết đến bản thân nhãn hiệu mà không cần biết đến ai đứng đằng sau nhãn hi ệu đó, và đ ược g ọi là theo phong cách đa nhãn. Mỗi dạng phong cách kinh doanh có một số ưu thế và hạn chế trong các lĩnh vực và/hoặc bối Trong quá trình thâm nhập và phát triển thị trường của mình, nhãn hi ệu chịu sự đi ều chỉnh của nhi ều quy định pháp lý trong nhiều ngành luật khác nhau: dân sự, thương mại, quảng cáo, sở hữu trí tuệ, hành chính, hình sự, chống cạnh tranh không lành mạnh, các điều ước quốc tế mà Việt Nam ký k ết ho ặc tham gia..., và
bên cạnh đó là các chính sách của chính phủ và chính quyền đ ịa phương trong ho ạt đ ộng s ản xu ất, kinh doanh và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Việc phân tích các giới hạn và các ảnh h ưởng c ủa các chính sách và pháp luật hiện hành lên quá trình bồi tụ giá trị nhãn hiệu, thông qua năm mặt giá trị nhãn hi ệu đã đ ề cập trên, hoặc thông qua một phương án phân tích khác, sẽ góp phần hữu ích trong vi ệc vận d ụng các k ỹ thuật và công cụ tiếp thị nhãn hiệu. Bên cạnh đó, việc nắm bắt các nội dung cơ bản của các quy đ ịnh pháp lý về nhãn hiệu trong luật sở hữu công nghiệp cũng là một yêu cầu cần thi ết trong quá trình qu ản tr ị nhãn hiệu, có lúc nhằm giúp tránh các rủi ro và tranh chấp không đáng có, có khi để bảo vệ giá trị đã kết tụ đ ược vào nhãn hiệu nhờ phương pháp quản trị đúng cách, kết hợp với tầm nhìn và sự nhạy c ảm c ủa lãnh đ ạo doanh nghiệp trong việc khai thác tốt các thời cơ thị trường. Cũng không khó khăn gì để doanh nghiệp có thể nhận biết rõ hệ thống và vai trò riêng của các cơ quan, tổ chức liên quan trong khía c ạnh s ở h ữu công nghiệp như Cục sở hữu công nghiệp, Thanh tra khoa học công nghệ, Tổ chức đại diện sở hữu công nghiệp, Quản lý thị trường, Công an kinh tế... trong quá trình hỗ trợ xử lý các xung đột và tranh chấp về nhãn hiệu đã được bảo hộ độc quyền (trademark). 6. Nhãn hiệu trong kinh doanh quốc tế Trước hết, nhiều kinh nghiệm và mô thức đối phó với áp lực cạnh tranh của các nhãn hiệu đa quốc gia thâm nhập vào thị trường sở tại như: phối thuộc thành chi nhánh, phòng ngự, tránh né trên thị trường nội địa, tránh né ra thị trường nước ngoài, trực tiếp đối đầu,... đã được nhiều nhà nghiên cứu đúc k ết và có giá tr ị tham khảo tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các nước đang phát triển. Động cơ phát triển một nhãn hiệu đa quốc gia tất nhiên không chỉ do sức ép quá mạnh trên thị trường nội địa. Sự bùng nổ thông tin, s ức hút và tính giao hòa lẫn nhau giữa các nền văn hóa, sự phát triển của du lịch quốc tế đã tạo ra ngày càng nhiều nét tương đồng trong tâm lý tiêu dùng và đôi khi trong cả kết cấu tiêu dùng giữa các khách hàng thu ộc nhi ều quốc tịch khác nhau trên các lục địa, nhất là lớp người tiêu dùng thuộc thế h ệ tr ẻ, t ạo nên các m ảng th ị trường tương đồng trong từng thị trường quốc gia mà theo đó, một nhãn hiệu cụ thể với một tính cách cụ thể sẽ có điều kiện xác lập cho mình một thị trường quốc tế nhằm mở rộng quy mô sản xuất, cung ứng đ ể tận dụng các ưu thế về phí cố định lẫn phí lưu động. Như vậy, trong khi hoạt động xuất khẩu đòi hỏi chủ yếu ở khả năng phát hi ện nhu cầu của đ ối tác n ước ngoài, bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm với một giá cả có tính cạnh tranh, thì việc phát triển một nhãn hiệu đa quốc gia (global branding) còn yêu cầu phải có một nhận thức tương đ ối rõ ràng v ề m ột chiến lược giúp định hình được một hoặc một tập nhãn hiệu không chỉ có các giá trị vật lý và vô hình tương đẳng hoặc vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, mà còn có các nét tính cách đ ặc thù đ ể tạo nên một khả năng phân biệt, vốn là yêu cầu cơ bản nhất trong việc xây dựng một nhãn hiệu. Nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và bền vững, nhất thiết phải có nhiều vốn đầu tư. Nhưng làm thế nào để các tổ chức hay cá nhân đang nắm giữ những nguồn vốn nhàn rỗi và các doanh nghiệp đang có ý tưởng kinh doanh khả thi có thể gặp và hợp tác với nhau, cùng tìm cơ hội kinh doanh có lợi nhất. Các định chế tài chính trung gian ra đời chính là đáp ứng nhu cầu cần những chi ếc “cầu nối” gi ữa ng ười có vốn người cần vốn. và Là một trong các định chế trung gian tài chính phi ngân hàng, Quỹ đ ầu tư có nhi ều đi ểm n ổi b ật so v ới các với trung gian tài chính khác vai trò: động vốn triển tế Huy cho phát kinh Như ở trên đã nói, để phát triển bền vững rất cần những nguồn vốn trung và dài hạn. Qu ỹ đ ầu t ư t ạo ra hàng loạt các kênh huy động vốn phù hợp với nhu cầu của cả ng ười đ ầu t ư l ẫn ng ười nh ận đ ầu t ư. Các nguồn vốn nhàn rỗi riêng lẻ trong công chúng do vậy sẽ được tập trung l ại thành một nguồn vốn kh ổng l ồ, thông qua Quỹ đầu tư sẽ được đầu tư vào các dự án dài hạn, đảm bảo đ ược nguồn vốn phát tri ển v ững chắc cả vực tư lẫn vực nước. cho khu nhân khu nhà Không những thế, các Quỹ đầu tư còn khuyến khích được dòng chảy vốn nước ngoài. Đ ối với luồng v ốn gián tiếp, việc đầu tư vào Quỹ sẽ loại bỏ các hạn chế của họ về giao dịch mua bán chứng khoán trực ti ếp, về kiến thức và thông tin về chứng khoán cũng như giảm thiểu các chi phí đầu tư. Đ ối với luồng vốn đ ầu tư trực tiếp, Quỹ đầu tư góp phần thúc đẩy các dự án bằng cách tham gia góp vốn vào các liên doanh hay mua lại một phần vốn của bên đối tác, tạo thuận lợi cho nhà đầu tư nước ngoài trong vi ệc thu hồi vốn cũng nh ư được sức mạnh nước ở tăng trong các liên doanh.
Bảo vệ lợi đầu tư ích cho các nhà Đa dạng hoá danh mục đầu tư – phân tán rủi ro: Việc phân tán rủi ro đ ối với một khoản ti ền khiêm t ốn s ẽ vấp phải vấn đề trị giá của các chứng khoán trong danh mục đầu tư, nhất là các chứng khoán đựoc niêm yết trên sở giao dịch thường được giao dịch theo lô chẵn. Các khoản vốn nhỏ ấy tuy vậy lại có thể phân tán rủi ro một cách dễ dàng khi chúng được tập trung lại trong một Quỹ đầu tư. Khi đó tất cả các nhà đầu tư dù lớn hay nhỏ đều được tham gia chung vào mọi dự án đầu tư của Quỹ, cùng chia sẻ rủi ro và l ợi nhu ận. Tăng tính chuyên nghiệp trong quản lý và đầu tư: Quỹ đầu tư với các nhà tư vấn đầu tư chuyên nghiệp, nhân viên có trình độ và kiến thức chuyên sâu, với nguồn thông tin đa dạng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn rất nhiều với đầu tư lẻ so các nhà riêng Giảm thiểu chi phí do lợi ích về quy mô: Các chi phí về thông tin, chi phí hành chính, trở ngại l ớn đ ối v ới các nhà đầu tư riêng lẻ sẽ giảm thiểu khi được xử lý tập trung. Quỹ với tư cách là nhà đầu tư lớn luôn nhận được các ưu đãi về chi phí giao dịch cũng như dễ tiếp cận với các dự án hơn. Tăng tính thanh khoản cho tài sản đầu tư: Việc chuyển đổi tài sản thành tiền mặt với chi phí thấp nhất trong thời gian ngắn nhất luôn là tiêu chí hàng đầu đối với mỗi nhà đầu tư. Chứng chỉ Quỹ đầu tư chính là một lo ại chứng khoán, do vậy, người đầu tư hoàn toàn có thể mua bán nó trên thị trường chứng khoán hoặc bán lại bản Quỹ (nếu Quỹ đầu tư dạng mở). cho thân là Thuận tiện cho người đầu tư: Người đầu tư có thể mua hoặc bán chứng chỉ Quỹ đầu tư trực tiếp hoặc thông qua môi giới, trung gian. Việc mua bán có thể thông qua thư tín, điện thoại hay hệ thống mạng máy tính. Các nhà đầu tư có thể thoả thuận với Quỹ để tái đầu tư tự động (automatic reinvestment) ho ặc phân chia l ợi nhuận theo từng thời kỳ. Nhà đầu tư còn được Quỹ cung cấp các dịch vụ như thông tin và tư vấn. Đố i với nghiệp các doanh Nhận được nguồn vốn với chi phí huy động thấp: Việc tiếp cận các nguồn vốn tiết kiệm nhỏ từ các cá nhân qua hệ thống ngân hàng luôn phải đối phó với những thủ tục rườm rà (đảm bảo khoản vay với các chứng từ tài chính và tài sản …). Thông qua Quỹ đầu tư, việc huy động vốn chỉ đơn thuần là phát hành chứng khoán với giảm kể. chi phí đáng Nhận được các thông tin tư vấn quản lý, marketing và tài chính: Quỹ đầu tư cung cấp các thông tin tài chính, tư vấn về kế hoạch tài chính, marketing và các mối quan hệ với các tổ chức tài chính và các doanh nghi ệp khác. Lợi ích này của Quỹ đầu tư được đặc biệt đánh giá cao với các doanh nghi ệp mới, doanh nghi ệp v ừa nhỏ, nhất nền tế chuyển đổi. và và là trong các kinh Tiếp cận nguồn tài chính dài hạn: Lợi ích này thu được do sự kết hợp các công cụ huy đ ộng vốn c ủa Qu ỹ. Đó là các loại chứng khoán do Quỹ phát hành, cùng với hoạt động của thị trường chứng khoán cho phép trao đổi, mua bán các loại chứng khoán đó. Sự kết hợp này khuyến khích các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư có khả năng đầu tư dài hạn, cung cấp nguồn tài chính vô cùng cần thi ết cho sự phát tri ển lâu dài c ủa doanh nghiệp