Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh tại Tp. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LÝ THỊ NGỌC CÁT

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VĂN PHÒNG SIÊU THANH

TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS.NGÔ THỊ ÁNH

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lý Thị Ngọc Cát, học viên khóa 26, ngành Quản trị kinh doanh

(hướng ứng dụng) trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại

công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh tại Tp. Hồ Chí Minh" là công trình

nghiên cứu của riêng tác giả, thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Ngô Thị

Ánh, không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác. Tất cả các nghiên cứu kế thừa

và tài liệu tham khảo được sử dụng trong luận văn này đều được trích dẫn đầy đủ theo

đúng quy định trong danh mục tài liệu tham khảo. Số liệu khảo sát và phân tích hoàn

toàn trung thực, chưa từng được công bố ở bất cứ tài liệu nào.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2018 Tác giả Lý Thị Ngọc Cát

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ..................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

5. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG ......................................................................................................................... 5

1.1. Dịch vụ ............................................................................................................. 5

1.1.1. Khái niệm dịch vụ .................................................................................... 5

1.1.2. Đặc tính của dịch vụ ................................................................................ 6

1.2. Dịch vụ sau bán hàng ...................................................................................... 7

1.3. Chất lượng dịch vụ .......................................................................................... 7

1.3.1. Khái niệm ................................................................................................. 7

1.3.2. Các thành phần của chất lượng dịch vụ .............................................. 10

1.4. Chất lượng dịch vụ sau bán hàng ................................................................ 12

1.5. Sự hài lòng của khách hàng ......................................................................... 13

1.5.1. Khái niệm ............................................................................................... 13

1.5.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng .......................... 14

1.6. Tổng quan các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ sau bán hàng lĩnh vực

thiết bị văn phòng .................................................................................................. 15

1.6.1. Nghiên cứu của Kasper và Lemmink (1989) ....................................... 15

1.6.2. Nghiên cứu của Chitcharoen và cộng sự (2013) .................................. 16

1.6.3. Nghiên cứu của Đào Ngọc Linh (2009) ................................................ 17

1.7. Thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng đề xuất .................. 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 22

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VĂN PHÒNG SIÊU THANH .................................................................................................................... 23

2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh ..... 23

2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển .............................................. 23

2.1.2. Sơ lược cơ cấu tổ chức ............................................................................ 24

2.1.3. Sơ lược các hoạt động kinh doanh dịch vụ sau bán hàng ................... 25

2.1.4. Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh .............................................. 26

2.2. Xác định thang đo chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần

thiết bị văn phòng Siêu Thanh ............................................................................. 26

2.2.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................. 27

2.2.2. Nghiên cứu định lượng .......................................................................... 31

2.2.3. Kết quả nghiên cứu ................................................................................ 32

2.3. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần

thiết bị văn phòng Siêu Thanh ............................................................................. 38

2.3.1. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ sau bán .............. 38

2.3.2. Phân tích thực trạng yếu tố năng lực phục vụ .................................... 40

2.3.3. Phân tích thực trạng yếu tố mức độ đáp ứng ...................................... 43

2.3.4. Phân tích thực trạng yếu tố mức độ đồng cảm ................................... 45

2.3.5. Phân tích thực trạng yếu tố phương tiện hữu hình ............................ 47

2.3.6. Phân tích thực trạng yếu tố mức độ tin cậy ........................................ 50

2.3.7. Đánh giá chung về thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại

công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh ............................................. 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 57

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VĂN PHÒNG SIÊU THANH . 58

3.1. Định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng .......... 58

3.1.1. Định hướng của công ty đến năm 2020 ................................................ 58

3.1.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty đến

năm 2020 ............................................................................................................ 58

3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần

thiết bị văn phòng Siêu Thanh ............................................................................. 59

3.2.1. Giải pháp về yếu tố năng lực phục vụ .................................................. 59

3.2.2. Giải pháp về yếu tố mức độ đáp ứng ................................................... 62

3.2.3. Giải pháp về yếu tố mức độ đồng cảm ................................................. 63

3.2.4. Giải pháp về yếu tố phương tiện hữu hình .......................................... 65

3.2.5. Giải pháp về yếu tố mức độ tin cậy ...................................................... 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 71

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Alpha ANOVA Công ty Siêu Thanh ĐVT EFA

CN HCNS IT K/c KD KMO

Ricoh Việt Nam Sig SPSS

Cronbach’s Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy thang đo. Analysis Variance: Phân tích phương sai. Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh. Đơn vị tính Exploratary Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá. Chi nhánh Hành chánh nhân sự Information Technology: Công nghệ thông tin Khoảng cách Kinh doanh Kaiser- Mayer – Olkin: Chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của nhân tố khám phá. Công ty trách nhiệm hữu hạn Ricoh Việt Nam Significance level: mức ý nghĩa Statiscal Package for the Social Sciences: phần mềm thống kê xã hội học. Thành phố Hồ Chí Minh Tp.HCM, Tp.Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Siêu Thanh ........................ 26

Bảng 2.2: Thống kê mô tả dữ liệu khảo sát............................................................... 32

Bảng 2.3: Kết quả xử lý hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ......................................... 34

Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo chất lượng dịch vụ sau bán ....................................................................................................................... 36

Bảng 2.5: Phân tích nhân tố đối với thang đo sự hài lòng ........................................ 37

Bảng 2.6: Kết quả thống kê mô tả sự hài lòng .......................................................... 38

Bảng 2.7: Kết quả thống kê mô tả yếu tố năng lực phục vụ ..................................... 40

Bảng 2.8: Kết quả thống kê mô tả yếu tố đáp ứng .................................................... 43

Bảng 2.9: Kết quả thống kê mô tả yếu tố đồng cảm ................................................. 45

Bảng 2.10: Kết quả thống kê mô tả yếu tố phương tiện hữu hình ............................ 47

Bảng 2.11: Kết quả thống kê mô tả yếu tố tin cậy .................................................... 50

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL ............................ 9

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh.............. 24

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 4: MÃ HÓA BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Từ những năm đầu thành lập, công ty cổ phần Siêu Thanh là doanh nghiệp

hoạt động đầu tiên và độc quyền trong lĩnh vực thiết bị văn phòng nhãn hiệu Ricoh,

trên thị trường Việt Nam. Sau 20 năm hoạt động, ban lãnh đạo công ty quyết định

chuyển giao toàn bộ hoạt động kinh doanh cho công ty thành viên là công ty cổ phần

thiết bị văn phòng Siêu Thanh (gọi tắt là công ty Siêu Thanh) vào năm 2014. Với

phương châm hoạt động “Chất lượng dịch vụ mãi là niềm tin” công ty Siêu Thanh

được xem là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm, dịch vụ thiết

bị văn phòng (nhãn hiệu Ricoh - thương hiệu Nhật Bản) tại thị trường Việt Nam.

Trong thập niên đầu của thế kỷ 21, toàn cầu hoá và tự do thương mại đã tạo ra

sự thay đổi lớn về môi trường kinh doanh. Các công ty đa quốc gia ngày càng mở

rộng lãnh thổ hoạt động của mình, đã tạo ra nhiều đe doạ và thách thức cho công ty

Siêu Thanh về việc giữ vững vị thế và tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Đến năm 2017, sự hưng thịnh của công ty Siêu Thanh có dấu hiệu đi xuống. Theo

biên bản họp đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2018 của công ty mẹ thì hoạt

động kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng đang gặp khó khăn. Lợi nhuận năm 2017

là 22 tỷ đồng, giảm 53,4% so với lợi nhuận năm 2016 là 41,2 tỷ đồng. Đây là kết quả

được đánh giá là thấp nhất trong suốt thời gian hơn 20 năm hoạt động của công ty.

Thách thức và khó khăn lớn nhất mà công ty Siêu Thanh đang gặp phải là làm

sao để hoạt động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ đạt hiệu quả dù có sự cạnh tranh gây

gắt về giá. Nhưng để đối phó với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, các quản lý

đã quyết định chọn cách thức giảm giá, do cách thức thực hiện nhanh chóng, và dễ

đạt được doanh thu công ty đề ra trong năm. Chính quyết định thiển cận này, các quản

lý của các phòng ban, không những làm giảm lợi nhuận, mà vô tình làm suy yếu chất

lượng dịch vụ sau bán hàng theo hướng từ bỏ cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng.

Cụ thể là việc cắt giảm thời gian cung cấp dịch vụ bảo trì miễn phí từ 2 năm xuống

còn từ 6 tháng đến 12 tháng.

Trong khi đó, dịch vụ sau bán hàng vốn là năng lực cốt lõi của công ty, suy

giảm chất lượng dịch vụ sau bán hàng dần dần sẽ làm mất đi lợi thế cạnh tranh trên

thị trường. Bởi nếu không có ưu thế về chất lượng dịch vụ sau bán hàng, không thể

mang lại sự hài lòng về dịch vụ cho khách hàng trong suốt quá trình sử dụng sản

phẩm của công ty thì công ty Siêu Thanh khó lòng giữ được các khách hàng trung

thành và không thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh là các hãng sản xuất lớn

đang tham gia vào thị trường Việt Nam.

Vì nhận diện được chất lượng dịch vụ sau bán hàng là vấn đề quan trọng và

hết sức cần thiết đối với công ty Siêu Thanh hiện nay, nên em quyết định chọn tên đề

tài luận văn: “Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần thiết

bị văn phòng Siêu Thanh tại Tp. Hồ Chí Minh”.

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích đánh giá thực trạng về chất lượng

dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh. Trên cơ sở đó, cải thiện những hạn chế

và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, đáp ứng tốt nhất các kỳ vọng của khách

hàng.

2.1.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng về chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu

Thanh để xác định những hạn chế trong hoạt động dịch vụ sau bán hàng và tìm hiểu

nguyên nhân của những hạn chế đó.

- Đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và nâng cao chất lượng

dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh.

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh hiện nay có biểu

hiện gì chưa tốt cần được giải quyết và tại sao có những biểu hiện như vậy?

- Những giải pháp nào mà công ty Siêu Thanh cần tập trung thực hiện để nâng

cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu

Thanh.

- Đối tượng khảo sát: khách hàng đang sử dụng dịch vụ sau bán hàng của công

ty Siêu Thanh.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

3.2.1 Về thời gian

- Thời gian khảo sát được thực hiện vào tháng 07 năm 2018 thu thập dữ liệu

tập trung tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

- Số liệu thứ cấp được sử dụng trong thời gian từ năm 2013 đến năm 2017.

3.2.2 Về không gian

- Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh tại Tp. Hồ Chí Minh.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thu thập số liệu

- Nguồn số liệu thứ cấp: được thu thập từ báo cáo nội bộ công ty để chứng

minh thực trạng của công ty đang gặp phải.

- Nguồn số liệu sơ cấp: được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp khách hàng của

công ty Siêu Thanh.

4.2 Phân tích dữ liệu thu thập và xử lý dữ liệu

Nghiên cứu thực hiện phân tích dữ liệu thu thập và xử lý dữ liệu theo 2 bước:

- Bước đầu, sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua thảo luận nhóm

để điều chỉnh bổ sung mô hình thang đo SERVQUAL làm thang đo chất lượng dịch

vụ sau bán hàng, sao cho phù hợp với dịch vụ kinh doanh thiết bị văn phòng của công

ty Siêu Thanh hiện nay.

- Sau đó, sử dụng thang đo đã điều chỉnh để khảo sát khách hàng về chất lượng

dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh. Tổng số phiếu khảo sát được gửi đi là

250 phiếu. Kết quả thu được có 188 khách hàng tham gia phỏng vấn trực tiếp. Sử

dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy và giá trị thang đo, bằng hệ số tin cậy

Cronbach’s Anpha, phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả thống kê mô tả được

sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công

ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công

ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN

HÀNG

1.1. Dịch vụ

1.1.1. Khái niệm dịch vụ

Khái niệm về dịch vụ khá phổ biến trong lĩnh vực marketing.

Theo Kotler và Keller (2013), dịch vụ là một hoạt động hay một sự thực hiện

mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, về cơ bản mang tính chất vô hình và không

là kết quả của việc sở hữu bất kỳ thứ gì. Việc thực hiện dịch vụ có thể có hoặc không

gắn với một sản phẩm vật chất.

Theo Kotler và Armstrong (2012), dịch vụ là một dạng sản phẩm bao gồm

hoạt động, lợi ích hoặc sự thỏa mãn mà người ta mang ra bán với đặc điểm vô hình

và không là kết quả của việc sở hữu bất kỳ thứ gì.

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006) định nghĩa dịch vụ là thực hiện những

gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ

đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường.

Như vậy, dù dịch vụ được gọi là một dạng sản phẩm theo nghĩa chung nhưng

vẫn có đặc tính riêng biệt. Đặc tính riêng tạo khác biệt thực tế của dịch vụ được các

chuyên gia nhấn mạnh về căn bản là tính vô hình. Dịch vụ được tạo ra do sự tương

tác trực tiếp với khách hàng, và là cả một quá trình cam kết thực hiện để tạo giá trị

niềm tin trong việc đáp ứng nguyện vọng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm xây

dựng, củng cố và mở rộng mối quan hệ với khách hàng. Vì vậy, trong môi trường

cạnh tranh khốc liệt ngày nay, dịch vụ không chỉ là một hành động tốt đáp ứng yêu

cầu tức thời hay chỉ xử lý khiếu nại khách hàng trong một giai đoạn nào đó mà chính

là cánh cửa mở của sự trải nghiệm dịch vụ để mang lại sự hài lòng và thỏa mãn nhu

cầu hơn cả sự mong đợi của khách hàng.

1.1.2. Đặc tính của dịch vụ

Theo Kotler và Keller (2013), dịch vụ có bốn đặc tính bao gồm như sau: tính

vô hình, tính không thể phân tách, tính khả biến và tính dễ hủy.

Tính vô hình của dịch vụ là dịch vụ không như sản phẩm hữu hình, không thể

được hình dung bằng các giác quan như nhìn thấy, nếm, sờ thấy, nghe thấy hoặc ngửi

thấy trước khi mua. Để giảm bớt các điều thiếu chắc chắn, người mua sẽ đi tìm các

bằng chứng chất lượng bằng cách cảm nhận từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài

liệu thông tin, biểu tượng và giá cả. Do vậy, các nhà cung cấp dịch vụ phải tìm cách

chứng minh chất lượng dịch vụ của mình để hữu hình cái vô hình. Cụ thể, các nhà

tiếp thị dịch vụ phải có khả năng biến các dịch vụ vô hình thành những lợi ích cụ thể

và một sự trải nghiệm đáng tin cậy.

Tính không thể phân tách của dịch vụ nghĩa là dịch vụ được làm ra và tiêu

thụ đồng thời mà không thể tách rời như hàng hóa vật chất được sản xuất, nhập kho,

phân phối, và tiêu thụ. Vì khách hàng luôn hiện diện khi dịch vụ được tạo ra, nên

tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp là đặc thù đặc biệt trong tiếp thị dịch vụ.

Mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng có ảnh hưởng lớn đến sự cảm

nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Do vậy, các nhà cung cấp dịch vụ phải

có nhiều chính sách để xây dựng lòng tin và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng.

Tính khả biến của dịch vụ nghĩa là chất lượng của dịch vụ phụ thuộc vào

người cung cấp, thời điểm, địa điểm, đối tượng, nên dịch vụ có tính không đồng nhất.

Người mua dịch vụ nhận thức được tính hay thay đổi và thường trò chuyện với những

người khác trước khi chọn một nhà cung cấp dịch vụ. Để tạo sự an tâm cho các khách

hàng, các nhà cung cấp dịch vụ nên có những đảm bảo dịch vụ, qua đó có thể giảm

bớt mối lo ngại rủi ro của người tiêu thụ.

Tính dễ hủy của dịch vụ nghĩa là dịch vụ không thể lưu trữ để bán hoặc sử

dụng về sau. Khi nhu cầu nằm trong tình trạng dao động không ổn định, các doanh

nghiệp thường gặp khó khăn. Do đó, các nhà cung cấp dịch vụ phải dự báo chính xác

và quản trị tốt nhu cầu.

1.2. Dịch vụ sau bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng cũng thường được gọi là dịch vụ hỗ trợ sản phẩm bởi vì

các hoạt động hỗ trợ sau khi bán hàng đều tập trung vào sản phẩm, đảm bảo hỗ trợ

khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng công việc cho

khách hàng và tuổi thọ cho sản phẩm (Lele và Karmarkar, 1983).

Dịch vụ sau bán hàng là thuật ngữ dùng để mô tả các dịch vụ được cung cấp

cho khách hàng sau khi sản phẩm được giao cho khách hàng nhằm giảm thiểu tối đa

các vấn đề có thể phát sinh liên quan đến việc sử dụng sản phẩm và tối đa hóa chất

lượng cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ (Asugman và cộng sự, 1997).

Tóm lại, theo các chuyên gia dịch vụ sau bán hàng là tập hợp các hoạt động

kinh doanh dịch vụ diễn ra sau khi giao hàng, đảm bảo hỗ trợ khách hàng trong quá

trình sử dụng sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng công việc người dùng và nâng cao

tuổi thọ cho sản phẩm. Qua đó cho thấy dịch vụ sau bán hàng không chỉ là phương

tiện mang lại sự hài lòng cho khách hàng, mà còn là đòn bẩy để gia tăng tỉ lệ thành

công khi giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng.

1.3. Chất lượng dịch vụ

1.3.1. Khái niệm

Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch

vụ so với những nhận thức và cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ

(Parasurman và cộng sự, 1985).

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006) dịch vụ đạt chất lượng khi khách hàng

cảm nhận rõ ràng việc thực hiện các hứa hẹn của doanh nghiệp mang đến cho khách

hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.

Như vậy, dù được phát biểu dưới dạng nào, thì các chuyên gia đều cho là

khách hàng thường so sánh sự cảm nhận về trải nghiệm dịch vụ với sự kỳ vọng về

dịch vụ để đánh giá chất lượng dịch vụ. Qua đó cho thấy vì tính vô hình của dịch vụ

mà việc xác định và đánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn hơn chất lượng sản phẩm.

Nhất là khi khách hàng thường thiết lập các kỳ vọng về dịch vụ từ nhiều nguồn, chẳng

hạn như quảng cáo, những trải nghiệm về dịch vụ đã sử dụng trong quá khứ, thông

tin truyền miệng từ những người quen xung quanh.

Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasurman và cộng sự (1985) nhấn mạnh

những yêu cầu chính cho việc thực hiện chất lượng dịch vụ cao. Theo đó có 5 khoảng

cách được thể hiện như sau:

Khoảng cách 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng

và nhận thức của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng của khách hàng. Điểm cơ bản của

sự khác biệt này là nhà cung cấp dịch vụ chưa hiểu rõ hết, cũng như không phải lúc

nào cũng nhận thức được chính xác nhu cầu và mong muốn từ phía khách hàng.

Khoảng cách 2: Xuất hiện khi nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc

chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những tiêu chí chất

lượng dịch vụ. Nguyên nhân chính của vấn đề là khả năng chuyên môn của đội ngũ

nhân viên dịch vụ hạn chế. Nhà cung cấp có thể nhận thức được chính xác mong

muốn của khách hàng, nhưng nhu cầu về dịch vụ thay đổi nhanh làm cho nhà cung

cấp không kịp đề ra tiêu chuẩn cho việc thực hiện.

Khoảng cách 3: Xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ

cho khách hàng theo các tiêu chí chất lượng dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi. Trong

dịch vụ, nhân viên giao tiếp trực tiếp với khách hàng đóng vai trò quan trọng trong

việc tạo nên chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên nhân viên có thể được đào tạo kém nên

không thể hoặc không muốn hoàn thành tiêu chí chuẩn được đề ra. Ví dụ như việc

dành thời gian lắng nghe khách hàng và phục vụ nhanh chóng.

Khoảng cách 4: Xuất hiện khi chất lượng dịch vụ thực tế cung cấp không

đúng với chất lượng dịch vụ đã thông tin tới khách hàng. Những thông tin cung cấp

và những hứa hẹn trong các chương trình cung cấp dịch vụ có thể làm gia tăng kỳ

vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng cảm nhận của khách hàng

khi không được thực hiện theo những gì đã hứa hẹn.

Khoảng cách 5: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng

về chất lượng dịch vụ và chất lượng thực tế họ cảm nhận được. Chất lượng dịch vụ

phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này. Một khi khách hàng nhận thấy không có sự

khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận được khi tiêu dùng một

dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo.

Nhu cầu cá nhân Trải nghiệm quá khứ

Thông tin truyền miệng

Dịch vụ kỳ vọng

K/c 5

Dịch vụ cảm nhận

Khách hàng

K/c 4

K/c 1

Nhà cung cấp

K/c 3

Chuyển giao dịch vụ Truyền thông đến khách hàng

Các tiêu chí chất lượng dịch vụ K/c 2

Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL

Nguồn: Theo Parasuraman và cộng sự (1985, 1988)

1.3.2. Các thành phần của chất lượng dịch vụ

Theo Gronroos (1984), chất lượng dịch vụ gồm các thành phần: Chất lượng

kỹ thuật, chất lượng chức năng, và hình ảnh doanh nghiệp. Chất lượng kỹ thuật là

chất lượng mà khách hàng thực sự cảm nhận được từ dịch vụ. Chất lượng chức năng

là chất lượng thể hiện quá trình cung cấp dịch vụ của nhà cung cấp và làm thế nào để

khách hàng nhận được kết quả từ chất lượng dịch vụ. Hình ảnh doanh nghiệp là cảm

nhận chung của khách hàng về nhà cung cấp và đây cũng là nhân tố quan trọng được

xây dựng dựa trên chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của dịch vụ.

Parasuraman và cộng sự (1985, 1988) cho rằng chất lượng dịch vụ được đo

lường bởi 5 thành phần thông qua thang đo SERVQUAL gồm: mức độ tin cậy, mức

độ đáp ứng, năng lực phục vụ, mức độ đồng cảm và phương tiện hữu hình. Theo mô

hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa mức độ cảm nhận và giá

trị kỳ vọng. Parasuraman và cộng sự (1991) tiếp tục khẳng định rằng thang đo

SERVQUAL là thang đo hoàn chỉnh về chất lượng dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy,

có thể ứng dụng được cho mọi loại hình dịch vụ khác nhau. Bên cạnh đó kết quả

nghiên cứu cũng cho thấy 5 thành phần của thang đo SERVQUAL đều có tác động

cùng chiều với chất lượng dịch vụ.

Cronin và Taylor (1992) với mô hình SERVPERF được xây dựng trên nền

tảng thang đo SERVQUAL, cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với dịch

vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ. Theo mô hình SERVPERF

thì chất lượng dịch vụ = mức độ cảm nhận.

Cả hai mô hình thang đo SERVPERF và mô hình thang đo SERVQUAL đều

có lý lẽ và cái hay riêng.

Khái niệm năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ

 Phương tiện hữu hình là thể hiện hình thức của cơ sở vật chất, đội ngũ nhân

viên phục vụ, trang thiết bị và các tư liệu truyền thông.

 Sự tin cậy là thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách đáng

tin cậy và chính xác.

 Sự đáp ứng là thể hiện ý muốn giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ ngay

tức thời.

 Năng lực phục vụ là thể hiện kiến thức và sự nhã nhặn của nhân viên, cũng

như khả năng truyền đạt lòng tin và sự tự tin.

 Sự đồng cảm là thể hiện sự ân cần, mối quan tâm được cá nhân hóa dành cho

khách hàng.

Thang đo SERVQUAL

Parasurman và cộng sự (1985, 1988) đã xây dựng thang đo SERVQUAL gồm

22 biến quan sát thuộc 5 thành phần để đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ.

1/ Phương tiện hữu hình

Câu 1: Công ty xyz có trang thiết bị rất hiện đại.

Câu 2: Các cơ sở vật chất của công ty xyz trông rất bắt mắt.

Câu 3: Nhân viên công ty xyz ăn mặc rất tươm tất.

Câu 4: Các sách ảnh giới thiệu của công ty xyz có liên quan đến dịch vụ trông

rất đẹp.

2/ Sự tin cậy

Câu 5: Khi công ty xyz hứa làm điều gì đó vào thời gian nào đó thì họ sẽ làm.

Câu 6: Khi bạn gặp trở ngại, công ty xyz chứng tỏ mối quan tâm thực sự muốn

giải quyết trở ngại đó.

Câu 7: Công ty xyz thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu.

Câu 8: Công ty xyz cung cấp dịch vụ đúng như thời gian họ đã hứa.

Câu 9: Công ty xyz lưu ý để không xảy ra một sai xót nào.

3/ Sự đáp ứng

Câu 10: Nhân viên công ty xyz cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ.

Câu 11: Nhân viên công ty xyz nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn.

Câu 12: Nhân viên công ty xyz luôn sẵn sàng giúp bạn.

Câu 13: Nhân viên công ty xyz không bao giờ quá bận đến nỗi không đáp ứng

yêu cầu của bạn.

4/ Năng lực phục vụ

Câu 14: Cách cư xử của nhân viên xyz gây niềm tin cho bạn.

Câu 15: Bạn cảm thấy an tòan trong khi giao dịch với công ty xyz.

Câu 16: Nhân viên công ty xyz luôn niềm nở với bạn.

Câu 17: Nhân viên công ty xyz có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi của bạn.

5/ Sự đồng cảm

Câu 18: Công ty xyz luôn đặc biệt chú ý đến bạn.

Câu 19: Công ty xyz có nhân viên biết quan tâm đến bạn.

Câu 20: Công ty xyz lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ.

Câu 21: Nhân viên công ty xyz hiểu rõ những nhu cầu của bạn.

Câu 22: Công ty xyz làm việc vào những giờ thuận tiện.

1.4. Chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Theo quan điểm của Rigopoulou và cộng sự (2008), chất lượng dịch vụ sau

bán hàng được xem như là một tiền đề quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của

khách hàng, do đó cũng sẽ ảnh hưởng đến các ý định hành vi mua hàng tiếp theo của

khách hàng. Khi áp dụng lý thuyết chất lượng cho dịch vụ sau bán hàng, các chuyên

gia trên cho rằng dịch vụ sau bán hàng đang đóng góp vào “chất lượng kỹ thuật” của

dịch vụ tổng thể, cụ thể là chất lượng dịch vụ sau bán hàng sẽ ảnh hưởng đến những

giá trị thực sự mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ.

Nếu như chất lượng dịch vụ được nhận thức như là một hàm số giữa sự kỳ

vọng của khách hàng và kết quả thực tế của dịch vụ, thì theo quan điểm của Kasper

và Lemmink (1989), chất lượng dịch vụ sau bán hàng nên mở rộng xem xét thêm khía

cạnh quan điểm nhận định của nhà cung cấp dịch vụ về nhận thức của khách hàng.

Nếu quan điểm nhận định của nhà cung cấp về nhận thức của khách hàng trùng với

những cảm nhận thực tế của khách hàng thì công ty đã giải được bài toán đáp ứng

nhu cầu khách hàng hình thành nên dịch vụ hoàn hảo.

1.5. Sự hài lòng của khách hàng

1.5.1. Khái niệm

Sự hài lòng của khách hàng theo Kotler và Keller (2013) là cảm giác hài lòng

hoặc thất vọng của khách hàng xuất phát từ việc so sánh kết quả nhận được từ sản

phẩm, dịch vụ so với những kỳ vọng.

Các kỳ vọng của khách hàng xuất phát từ những trải nghiệm mua trong quá

khứ, lời khuyên của những người quen xung quanh và các thông tin cam kết của công

ty cũng như của đối thủ cạnh tranh. Chỉ số hài lòng khách hàng được đánh giá như

 Nếu khách hàng so sánh và nhận thấy kết quả kém hơn so với kỳ vọng,

khách hàng sẽ không hài lòng về sản phẩm và dịch vụ. Cũng theo nhận định của các

chuyên gia marketing trên, chỉ có 5% trong số khách hàng không hài lòng là than

phiền, 95% khách hàng còn lại đều cảm thấy rằng không đáng để phàn nàn với công

ty hoặc không biết nên phàn nàn với ai nên họ quyết định ngừng sử dụng sản phẩm

và dịch vụ.

 Nếu khách hàng so sánh và nhận thấy kết quả phù hợp với kỳ vọng, thì

sản phẩm và dịch vụ công ty sẽ tạo nên sự hài lòng cho khách hàng. Khi khách hàng

hài lòng, họ sẽ cảm nhận tích cực hơn về thương hiệu nên cũng ưu ái nhiều hơn khi

quyết định duy trì và sử dụng lại sản phẩm và dịch vụ.

 Nếu khách hàng so sánh và nhận thấy kết quả vượt trội so với kỳ vọng,

khách hàng sẽ rất hài lòng hoặc vui sướng. Khi khách hàng hài lòng và vui sướng, họ

sẽ giới thiệu với nhiều người. Mặc dù tác động lớn nhất đối với quyết định của người

tiêu dùng là lời giới thiệu của người thân và bạn bè, nhưng yếu tố quyết định và trở

nên quan trọng trong thời buổi công nghệ hiện nay là lời khen chân thành và khách

quan của các khách hàng trung thành.

1.5.2. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng

Theo Kotler và Keller (2013) nhận định rằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ,

sự hài lòng của khách hàng và khả năng sinh lợi của công ty đều có mối quan hệ mật

thiết với nhau; chất lượng sản phẩm và dịch vụ càng cao thì mức độ hài lòng của

khách hàng càng cao và điều này sẽ tạo ra mức giá cao hơn. Chất lượng sản phẩm và

dịch vụ là yếu tố quan trọng để đánh giá sự sáng tạo của công ty cung cấp và mức độ

hài lòng của khách hàng.

Parasuraman và cộng sự (1985) nhận định quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và

sự hài lòng khách hàng có liên hệ chặt chẽ với, trong đó chất lượng dịch vụ là nguyên

nhân làm cho khách hàng hài lòng.

Như vậy, theo các chuyên gia dù chất lượng dịch vụ và sự hài lòng có khái

niệm khác nhau nhưng lại có mối quan hệ chặt chẽ tương hỗ với nhau. Đây cũng là

điểm nhấn quan trọng cho các công ty cung cấp dịch vụ, nếu muốn tối đa hóa sự hài

lòng của khách hàng thì phải đặc biệt chú trọng đến chất lượng dịch vụ trước và sau

bán hàng. Vì thế chất lượng dịch vụ là điểm quan trọng để duy trì niềm tin khách

hàng và là điều kiện cần thiết gia tăng khách hàng trung thành, tạo lợi thế cạnh tranh

và phát triển bền vững.

1.6. Tổng quan các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ sau bán hàng lĩnh vực thiết

bị văn phòng

1.6.1. Nghiên cứu của Kasper và Lemmink (1989)

Nghiên cứu của Kasper và Lemmink (1989) về chất lượng dịch vụ sau bán

hàng của thiết bị văn phòng được thực hiện tại Hà Lan với đề tài “After sales service

quality: Views between industrial customers and service managers”. Các chuyên gia

đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán của thiết bị văn phòng trong việc xem xét so sánh

cảm nhận của khách hàng công nghiệp và quan điểm nhận định của các nhà cung cấp

dịch vụ về cảm nhận dịch vụ sau bán hàng của khách hàng. Dựa trên 10 thành phần

đo lường chất lượng dịch vụ của thang đo SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự

(1985), các chuyên gia Kasper và Lemmink (1989) đã xây dựng thang đo chất lượng

dịch vụ sau bán hàng gồm 2 thành phần như sau: các tiêu chí chung cần có của dịch

vụ sau bán hàng và các tuyên bố chung của công ty thiết bị văn phòng đưa ra để cung

cấp dịch vụ sau bán. Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, thang đo chất lượng

dịch vụ sau bán hàng được điều chỉnh gồm 3 nhân tố: yếu tố cốt lõi của dịch vụ sau

bán hàng, năng lực phục vụ của nhân viên kỹ thuật và phong cách phục vụ chung của

nhân viên công ty. Dù nghiên cứu ra đời rất lâu nhưng đã vẽ nên bức tranh tổng thể

về chất lượng dịch vụ sau bán hàng trong lĩnh vực thiết bị văn phòng, để các nhà quản

lý cung cấp dịch vụ có cái nhìn khách quan hơn về cảm nhận của khách hàng. Từ kết

quả nghiên cứu, các chuyên gia đút kết 2 vấn đề quan trọng mang tính đặc thù trong

lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng là:

- Ý kiến của nhân viên kỹ thuật có thể phản ánh quan điểm của khách hàng tốt

hơn so với các quản lý. Các nhà quản lý của công ty cung cấp dịch vụ, những người

đưa ra quyết định không hoàn toàn hiểu khách hàng, những quyết định của họ đều

dựa vào tư vấn của nhân viên kỹ thuật.

- Các nhà quản lý cung cấp dịch vụ cũng như khách hàng của họ đều cho rằng

yếu tố Thời gian đáp ứng là quan trọng nhất đối với dịch vụ sau bán hàng.

1.6.2. Nghiên cứu của Chitcharoen và cộng sự (2013)

Chitcharoen và cộng sự (2013) đã tiến hành nghiên cứu mô hình của dịch vụ

sau bán hàng đối với sản phẩm thiết bị văn phòng đa chức năng, với tên đề tài “Model

to Investigate the influence of Channel, Perceived Web Quality, Brand Awareness,

Perceived Quality on After Sales Service of the all in one office products” tại Thái

Lan. Theo các chuyên gia, đối với các sản phẩm công nghệ cao thì dịch vụ sau bán

hàng là tiêu chí quan trọng để lựa chọn mua lại sản phẩm hơn giá cả. Dựa trên thương

hiệu, kênh phân phối, lý thuyết dòng chảy và mô hình chấp nhận công nghệ, thì các

chuyên gia cho rằng: các biến độc lập như: thương hiệu, kênh phân phối, chất lượng

web được cảm nhận và chất lượng cảm nhận liên quan đến dịch vụ sau bán hàng của

công ty. Tuy nhiên, phương pháp thống kê hồi quy nhiều lần chỉ cho thấy kênh phân

phối, chất lượng web được nhận thức và chất lượng cảm nhận có liên quan tích cực

đến dịch vụ sau bán hàng của công ty. Khi đánh giá các yếu tố tác động đến sự hài

lòng của khách hàng liên quan đến dịch vụ sau bán của thiết bị văn phòng đa chức

năng, mô hình đề xuất của các chuyên gia tuy không lập luận là dựa vào mô hình

thang đo SERVQUAL của Parasuraman nhưng dường như có tính kế thừa. Cụ thể,

yếu tố đáp ứng của nhà cung cấp dịch vụ dường như theo các chuyên gia trong tương

lai là kênh phân phối trong điều kiện nhân viên có năng lực như nhau thì kênh phân

phối là điểm nhấn quyết định thời gian đáp ứng tốt dịch vụ; yếu tố phương tiện hữu

hình dường như theo các chuyên gia trong tương lai là chất lượng web được cảm nhận

chứ không phải là vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất. Kết quả nghiên cứu của các chuyên

gia Thái Lan như một điểm sáng mở ra cơ hội mới mang tính chiến lược cho các nhà

kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng ở Việt Nam trong việc nâng cao chất lượng

dịch vụ sau bán hàng. Trong tương lai, yếu tố chất lượng Web theo cảm nhận sẽ được

quan tâm chú ý nhiều hơn thay cho các yếu tố cơ sở vật chất hữu hình. Để đảm bảo

sự hài lòng của khách hàng trong tương lai, các công ty cung cấp dịch vụ sau bán

hàng như công ty Siêu Thanh nên chú ý đầu tư vào dịch vụ trực tuyến để làm nên sự

khác biệt, nâng cao cảm nhận cho khách hàng.

1.6.3. Nghiên cứu của Đào Ngọc Linh (2009)

Nghiên cứu của Đào Ngọc Linh (2009) với đề tài “Đánh giá chất lượng dịch

vụ hậu mãi sản phẩm photocopy hiệu Canon do công ty cổ phần Lê Bảo Minh cung

cấp”. Trong bài nghiên cứu này, tác giả Đào Ngọc Linh đã điều chỉnh thang đo dựa

trên thang đo gốc SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) với giả thuyết

năm thành phần của chất lượng dịch vụ hậu mãi như: mức độ tin cậy, mức độ đồng

cảm, mức độ đáp ứng, năng lực tin cậy và phương tiện hữu hình.

Theo kết quả nghiên cứu chỉ có bốn thành phần tác động đến sự hài lòng của

khách hàng lần lượt như sau: mức độ tin cậy, mức độ đồng cảm, mức độ đáp ứng,

năng lực tin cậy. Trong đó, yếu tố mức độ đồng cảm tác động mạnh đến sự hài lòng

của khách hàng sử dụng dịch vụ hậu mãi sản phẩm Canon do công ty cổ phần Lê Bảo

Minh cung cấp. Yếu tố phương tiện hữu hình không ảnh hưởng đến sự hài lòng của

khách hàng. Nguyên nhân chính là do đặc thù của dịch vụ kinh doanh thiết bị văn

phòng ở Việt Nam, công ty cung cấp sẽ đáp ứng dịch vụ ngay tại cơ sở làm việc của

khách hàng, nên khi đánh giá chất lượng dịch vụ hậu mãi thì khách hàng hầu như

không quan tâm nhiều về yếu tố phương tiện hữu hình đặc biệt là cơ sở vật chất của

nhà cung cấp. Bên cạnh các kết quả phân tích đáng chú ý, kết quả nghiên cứu còn cho

thấy là năm thành phần đánh giá chất lượng dịch vụ hậu mãi đề xuất chỉ mới giải

thích được 55,9% sự biến thiên mức độ hài lòng của khách hàng. Như vậy, ngoài năm

thành phần nêu trên còn 44,1% thành phần khác có thể tác động đến sự hài lòng của

khách hàng. Nghiên cứu của tác giả Đào Ngọc Linh (2009) dù chỉ được thực hiện

khảo sát ở tp. Hồ Chí Minh nhưng thể hiện khá chi tiết, gợi mở nhiều vấn đề mang

tính đặc thù trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hậu mãi thiết bị văn phòng giúp tác giả

có cái nhìn bao quát hơn về thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng trong lĩnh

vực kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng tại thị trường Việt Nam nói chung và của

đối thủ cạnh tranh đang kinh doanh dịch vụ hậu mãi hiệu Canon nói riêng.

1.7. Thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng đề xuất

Khi đánh giá về chất lượng dịch vụ có nhiều mô hình nghiên cứu như sau:

Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ gồm các thành phần: Chất lượng

kỹ thuật, chất lượng chức năng, và hình ảnh doanh nghiệp.

Theo Parasuraman và cộng sự (1985, 1988) cho rằng chất lượng dịch vụ

được đo lường bởi 5 thành phần thông qua thang đo SERVQUAL: mức độ tin cậy,

mức độ đáp ứng, năng lực phục vụ, mức độ đồng cảm và phương tiện hữu hình.

Nghiên cứu của Kasper và Lemmink (1989) về chất lượng dịch vụ sau bán

hàng của thiết bị văn phòng cũng dựa vào mô hình thang đo SERVQUAL của

Parasuraman và cộng sự (1985) gồm 10 thành phần làm cơ sở để xây dựng mô hình

gồm 2 thành phần: thành phần đánh giá dịch vụ sau bán hàng và thành phần tuyên bố

chung công ty đưa ra để cung cấp dịch vụ sau bán. Dù nghiên cứu của các chuyên gia

đi sâu vào phân tích thị trường kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng mở ra nhiều kết

quả nhận định đáng chú ý, nhưng tại điểm đó mô hình thang đo SERVQUAL của

Parasuraman và cộng sự (1985) gồm 10 thành phần còn gặp khá nhiều tranh luận

chưa chứng minh được tính hiệu quả của thang đo.

Nghiên cứu của Chitcharoen và cộng sự (2013) về mô hình dịch vụ sau bán

hàng đối với sản phẩm thiết bị văn phòng đa chức năng. Theo các chuyên gia, các

biến độc lập như thương hiệu, kênh phân phối, chất lượng web được cảm nhận và

chất lượng cảm nhận, liên quan đến dịch vụ sau bán hàng của công ty.

Tuy nhiên, theo phương pháp thống kê hồi quy nhiều lần chỉ cho thấy kênh

phân phối, chất lượng web được cảm nhận và chất lượng cảm nhận có liên quan tích

cực đến dịch vụ sau bán hàng của công ty.

Mặc dù, nghiên cứu của các chuyên gia cung cấp thông tin chi tiết các yếu tố

quyết định sự hài lòng của khách hàng liên quan dịch vụ sau bán hàng trong tương

lai nhưng lại có hạn chế trong việc giới hạn tính tổng thể của kết quả khi những thành

viên tham gia chỉ đến từ một công ty chưa thể hiện tính bao quát và toàn diện.

Nghiên cứu của Đào Ngọc Linh (2009) với đề tài “Đánh giá chất lượng dịch

vụ hậu mãi sản phẩm photocopy hiệu Canon do công ty cổ phần Lê Bảo Minh cung

cấp” kế thừa mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) gồm 5 thành

phần để nghiên cứu. Parasuraman và cộng sự (1991) khẳng định rằng thang đo

SERVQUAL gồm 5 thành phần là thang đo hoàn chỉnh về chất lượng dịch vụ, đạt giá

trị và độ tin cậy, có thể ứng dụng được cho mọi loại hình dịch vụ khác nhau.

Từ các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy rằng hầu hết các chuyên gia đều

chọn mô hình SERVQUAL làm cơ sở nghiên cứu nên quyết định chọn mô hình

SERVQUAL gồm 5 thành phần để ứng dụng đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán

hàng của công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh: phương tiện hữu hình, mức

độ tin cậy, mức độ đáp ứng, năng lực phục vụ và mức độ đồng cảm.

Trong luận văn này, tác giả kế thừa và thực hiện điều chỉnh từ thang đo của

Đào Ngọc Linh (2009) trong nghiên cứu “Đánh giá chất lượng dịch vụ hậu mãi sản

phẩm photocopy hiệu Canon do công ty cổ phần Lê Bảo Minh cung cấp” với các lý

do sau:

 Thứ nhất, thang đo này do Đào Ngọc Linh (2009) thực hiện điều chỉnh từ

thang đo SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) là thang đo hoàn

chỉnh về chất lượng dịch vụ. Vì theo Parasuraman và cộng sự (1991) khẳng

định rằng thang đo SERVQUAL gồm 5 thành phần là thang đo hoàn chỉnh về

chất lượng dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy, có thể ứng dụng được cho mọi

loại hình dịch vụ khác nhau.

 Thứ hai, thang đo do Đào Ngọc Linh (2009) thực hiện cũng đo lường đánh giá

về chất lượng dịch vụ sau bán trong lĩnh vực thiết bị văn phòng ở Việt Nam.

 Thứ ba, công ty cổ phần Lê Bảo Minh là đối thủ “nặng ký” của công ty Siêu

Thanh hiện nay, việc kế thừa thang đo sẽ là cơ hội để tác giả so sánh, đánh giá

và phân tích rõ nét hơn thực trạng công ty Siêu Thanh.

Sau khi nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã

xác định thang đo để ứng dụng giá đánh chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty

Siêu Thanh vào gồm 5 thành phần với 25 biến quan sát như sau:

Yếu tố sự tin cậy

1. Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh là đơn vị phân phối sản phẩm

Ricoh khách hàng tin tưởng.

2. Công ty thực hiện đúng cam kết các dịch vụ như đã thỏa thuận (thời gian giao

hàng và cài đặt, bảo trì, bảo hành).

3. Khi có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công ty giải quyết nhanh chóng, linh

hoạt (chứng từ, hóa đơn, hợp đồng, dịch vụ hỗ trợ sản phẩm).

4. Khi cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật chúng tôi vui vẻ nhiệt tình giúp khách

hàng.

5. Kỹ thuật viên sửa chữa đạt ngay lần đầu tiên.

6. Nhân viên tư vấn và hướng dẫn tận tình để không xảy ra sai sót khi mới bắt

đầu sử dụng.

7. Nhìn chung, khách hàng luôn tin tưởng dịch vụ sau bán hàng của công ty.

Yếu tố sự đáp ứng

8. Nhân viên công ty không bao giờ trì hoãn công việc khi cần hỗ trợ, cả trong

trường hợp phát sinh ngoài cam kết.

9. Nhân viên có mặt nhanh chóng đến tận nơi khách hàng khi có yêu cầu hỗ trợ

dịch vụ.

10. Kỹ thuật viên chủ động đề xuất cho mượn máy thay thế nếu không đáp ứng

thời gian sửa chữa theo yêu cầu.

Yếu tố năng lực phục vụ

11. Nhân viên công ty có kiến thức tốt về sản phẩm và trình độ chuyên môn cao.

12. Nhân viên có khả năng biết được hư hỏng của máy đang gặp phải và xử lý

nhanh chóng nhất.

13. Nhân viên nắm rõ thông tin cần giải quyết trước khi đến nơi.

14. Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị, vật tư cho việc thay thế và sửa chữa.

15. Cách cư xử lịch sự, vui vẻ, tận tình của nhân viên tạo sự tin tưởng cho khách

hàng.

Yếu tố sự đồng cảm

16. Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình máy và tư vấn giúp khách hàng.

17. Nhân viên nhanh chóng thông báo hướng dẫn xử lý những trục trặc khi khách

hàng gặp phải.

18. Nhân viên chủ động thông báo những trục trặc thường xuyên hay xảy ra với

các máy của khách hàng.

19. Công ty luôn quan tâm đến yêu cầu riêng biệt của khách hàng.

20. Công ty luôn tiếp tục cải tiến phục vụ hướng tới nhu cầu của Anh/Chị.

21. Nhìn chung, công ty luôn quan tâm chủ động giúp Anh/Chị.

Yếu tố phương tiện hữu hình

22. Trang web của công ty có giao diện đẹp chuyên nghiệp.

23. Số điện thoại dịch vụ chúng tôi dễ nhớ mỗi khi Anh/Chị cần liên hệ.

24. Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho Anh/Chị liên hệ.

25. Các tài liệu giới thiệu có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ của công ty (Ấn

phẩm quảng cáo, bảng báo giá,…) thu hút ấn tượng, đầy đủ thông tin từng

dòng sản phẩm mới.

Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, tác giả sử dụng kế thừa thang đo mức

độ hài lòng mà Đào Ngọc Linh (2009) thực hiện dựa vào thang đo của Hayes (1994)

gồm 4 biến quan sát:

1. Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của công ty chúng tôi.

2. Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của công ty chúng tôi.

3. Thời gian tới, Anh/Chị vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ sau bán hàng của công ty

chúng tôi.

4. Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ sau bán hàng của công ty chúng tôi cho bạn bè.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Do môi trường kinh doanh có nhiều biến động cạnh tranh trở nên gây gắt hơn,

nên ngày càng nhiều công ty hướng đến chú trọng dịch vụ để đảm bảo lợi nhuận qua

việc duy trì các khách hàng trung thành. Các chuyên gia bắt tay vào nghiên cứu để

hình thành nên nhiều khái niệm, định nghĩa, mô hình nghiên cứu về dịch vụ, chất

lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng với mục đích giúp các công ty cung cấp

dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu thay đổi của thị trường.

Nhiều nghiên cứu ra đời chứng minh chất lượng dịch vụ tốt sẽ nâng cao sự hài

lòng của khách hàng trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh liên quan đến dịch vụ.

Trong các nghiên cứu đánh giá về chất lượng dịch vụ, thì thang đo SERVQUAL (viết

tắt từ Service và Quality) của Parasuraman và cộng sự (1985, 1988) được nhiều nhà

nghiên cứu sau kế thừa để ứng dụng vào nghiên cứu của mình vì đây là thang đo hoàn

chỉnh về chất lượng dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy cao, có thể ứng dụng cho nhiều

loại hình dịch vụ khác nhau.

Chính vì lý do đó, tác giả cũng chọn thang đo SERVQUAL cùng với thang đo

chất lượng dịch vụ hậu mãi sản phẩm photocopy do Đào Ngọc Linh (2009) thực hiện

điều chỉnh từ thang đo SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988), để tham

khảo và ứng dụng trong quá trình thực hiện phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ

sau bán hàng của công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU

BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VĂN PHÒNG SIÊU

THANH

2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh

2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của công ty cổ phần Siêu Thanh (tập đoàn Siêu Thanh) là công ty

trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ Siêu Thanh được thành lập vào năm 1994,

hoạt động kinh doanh then chốt là tập trung cung cấp thiết bị văn phòng Ricoh và

dịch vụ sau bán hàng kèm theo sản phẩm. Đến năm 2012, công ty đổi tên thành công

ty cổ phần Siêu Thanh.

Theo thông tin từ phòng Marketing công ty cổ phần Siêu Thanh, sau 10 năm

hoạt động công ty đạt được 48% thị phần trên thị trường Việt Nam. Năm 2008, công

ty cổ phần Siêu Thanh tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu thị trường khi đạt kỷ lục số

lượng phân phối 6.000 máy photocopy Ricoh/năm. Sau gần 20 năm hoạt động trong

lĩnh vực thiết bị văn phòng, năm 2013 công ty cổ phần Siêu Thanh đạt lợi nhuận sau

thuế cao nhất là gần 50 tỷ.

Năm 2014, công ty cổ phần Siêu Thanh thành lập công ty thành viên lấy tên

là Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh và chuyển giao toàn bộ hoạt động

kinh doanh dịch vụ. Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh được thừa hưởng

toàn bộ nguồn lực, chiến lược kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng mang thương

hiệu Ricoh của công ty mẹ trên 20 năm tại thị trường Việt Nam.Về hệ thống phân

phối hiện tại, với trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh công ty đã mở rộng và phát

triển mạng lưới phân phối hơn 10 chi nhánh và 40 đại lý trên toàn quốc. Thực hiện

phương châm “Hướng đến chất lượng toàn diện”, công ty cổ phần thiết bị văn phòng

Siêu Thanh sẽ tiếp tục phát huy, phấn đấu để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng về sản phẩm và dịch vụ sau bán thiết bị văn phòng Ricoh như công ty mẹ,

công ty cổ phần Siêu Thanh đã thực hiện.

- Tên giao dịch: Công ty cổ phần thiết bị văn

phòng Siêu Thanh.

- Trụ sở: A20 Tân Phong, đường Nguyễn

Hữu Thọ, Phường Tân Phong, Quận 7, Tp.HCM.

- Điện thoại: 028.6262.8888.

- Fax: 028.6262.5888

- Email: sieuthanh@sieuthanhricoh.vn

2.1.2. Sơ lược cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh được thể hiện

theo hình 2.1 như sau:

BAN GIÁM ĐỐC

BAN DỰ ÁN

GIÁM ĐỐC

ĐIỀU HÀNH

Phòng

HCNS

TÀI

TỔNG

MARKETING

KD

KỸ THUẬT

KÊ

Phòng THỐNG

CHÍNH

HỢP

SỈ

LẺ

CN

TÂY

HÀ

BÌNH

CẦN

LONG

HUẾ

VŨNG

ĐỒNG

AN

HÀ

NỘI

DƯƠNG

AN

THƠ

GIANG

TÀU

NAI

CN ĐÀ NẴNG

NỘI

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh

Nguồn: Phòng Hành chánh nhân sự

2.1.3. Sơ lược các hoạt động kinh doanh dịch vụ sau bán hàng

Giao hàng, cài đặt và hướng dẫn sử dụng là các dịch vụ đảm bảo cung cấp

hàng hoá đúng thời hạn đã cam kết trong hợp đồng. Bên cạnh đó là cài đặt tính năng

in, scan và hướng dẫn sử dụng nhằm đảm bảo quá trình sử dụng không xảy ra sai sót.

Bảo hành: là dịch vụ thay thế vật tư miễn phí trong thời gian cam kết của nhà

sản xuất. Bên cạnh đó, công ty Siêu Thanh cũng đảm bảo sẽ bảo hành cho khách hàng

khi xảy ra rơi vỡ trong quá trình vận chuyển và hư hỏng trong quá trình lắp đặt trước

khi bàn giao máy cho khách hàng.

Bảo trì: là dịch vụ thay thế và sửa chữa các linh kiện vật tư. Thiết bị văn phòng

là những thiết bị điện tử chuyên dụng được sản xuất dựa trên quy trình công nghệ

hiện đại, phức tạp và đòi hỏi có độ chính xác cao. Trong quá trình sử dụng, để tận

dụng tối đa hiệu quả của thiết bị và cho bản chụp có chất lượng cao, thiết bị yêu cầu

sự đồng bộ của các vật tư linh kiện và thông số kỹ thuật của phần mềm. Thông qua

dịch vụ bảo trì định kỳ, hàng tháng nhân viên kỹ thuật sẽ đến tận nơi để bảo dưỡng,

thay thế linh kiện chính hãng theo hạn sử dụng quy định, tư vấn sử dụng, đề xuất các

vật tư linh kiện cần thay thế để đảm bảo cho máy hoạt động tốt.

Bảo trì theo bản chụp hay còn gọi là bảo hành trọn đời sản phẩm (Meter

Charge) là loại hình dịch vụ dành cho khách hàng đã trang bị máy nhưng không có

điều kiện theo dõi và bảo dưỡng nhằm đảm bảo cho thiết bị sẵn có của khách hàng

hoạt động ổn định. Hàng tháng nhân viên kỹ thuật sẽ được cử đến tận nơi để kiểm tra

tình trạng kỹ thuật của thiết bị, cân chỉnh thông số kỹ thuật, thay thế linh kiện đã dến

hạn sử dụng, và ghi nhận số bản chụp được sử dụng trong tháng. Chi phí thanh toán

được dựa trên số liệu bản chụp đã sử dụng: công ty chịu trách nhiệm cung cấp mực

và thay vật tư đối với các máy tính phí theo bản chụp.

Cho thuê máy là dịch vụ cho thuê đối với khách hàng không muốn tốn chi

phí đầu tư ban đầu cho thiết bị văn phòng, khách hàng có thể dự trù chi phí hàng

tháng và hàng quý trong năm. Công ty Siêu Thanh đảm bảo quá trình sử dụng được

liên tục vì luôn có các máy tốt thay thế.

2.1.4. Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Siêu Thanh

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Doanh thu Lợi nhuận ròng

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

254,3 250,8 276,1 314 312 49,7 48,2 45,2 41,2 22 Công ty Công ty Siêu Thanh

Nguồn: Phòng kế toán công ty Siêu Thanh

Doanh thu công ty tăng không đều qua các năm. Lợi nhuận công ty có xu

hướng giảm dần. Lợi nhuận thấp nhất ở mức báo động, năm 2017 chỉ đạt 22 tỷ đồng.

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có dấu hiệu suy yếu. Thị phần kinh doanh

đang suy giảm dần. Nguyên nhân lợi nhuận giảm được ban lãnh đạo nhận định là do

việc mua sắm tập trung thiết bị văn phòng của nhà nước làm ảnh hưởng đến kết quả

hoạt động kinh doanh của công ty Siêu Thanh. Cụ thể là khi những gói thầu lớn “rơi

vào tay” các công ty trung gian thì việc công ty bán máy không kèm dịch vụ chỉ tăng

về doanh thu bán máy, không tăng doanh thu về dịch vụ đi kèm, nên việc mua sắm

tập trung của nhà nước hiện nay chỉ tác động tăng làm doanh thu công ty chứ không

tăng về lợi nhuận.

2.2. Xác định thang đo chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần thiết

bị văn phòng Siêu Thanh

Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu về dịch vụ sau bán hàng đối với các ngành

hàng công nghiệp, nhưng những nghiên cứu về thiết bị văn phòng thì khá hiếm hoi.

Như đã nêu ở chương 1, trong luận văn này tác giả kế thừa và thực hiện điều

chỉnh từ thang đo trong nghiên cứu “ Đánh giá chất lượng dịch vụ hậu mãi sản phẩm

photocopy hiệu Canon do công ty cổ phần Lê Bảo Minh cung cấp” vì các lý do sau:

 Thứ nhất, thang đo của tác giả Đào Ngọc Linh (2009) thực hiện điều chỉnh

từ thang đo SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988) là thang đo

hoàn chỉnh về chất lượng dịch vụ.

 Thứ hai, thang đo này thể hiện khá chi tiết các yếu tố đánh giá về chất

lượng dịch vụ sau bán trong lĩnh vực thiết bị văn phòng ở Việt Nam.

 Thứ ba, công ty cổ phần Lê Bảo Minh là đối thủ “nặng ký” của công ty

Siêu Thanh, nên kế thừa thang đo này sẽ là cơ hội để tác giả có thể so sánh,

đánh giá kết quả cung cấp dịch vụ sau bán của “hai ông lớn” trong ngành,

nhằm phân tích nhận định hiện trạng công ty Siêu Thanh rõ nét hơn.

2.2.1. Nghiên cứu định tính

Để đảm bảo thang đo phù hợp với thực trạng hiện tại của dịch vụ sau bán hàng

công ty Siêu Thanh, tác giả thực hiện điều chỉnh thang đo bằng phương pháp nghiên

cứu định tính thông qua thảo luận nhóm.

Thang đo chất lượng dịch vụ do Đào Ngọc Linh thực hiện 2009 được điều

chỉnh từ thang đo SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988), bao gồm 5 các

thành phần chính và 22 biến quan sát như sau:

Thành phần Mức độ tin cậy

1. Công ty CP Lê Bảo Minh nhà phân phối sản phẩm Canon làm bạn tin tưởng.

2. Công ty luôn thực hiện đúng cam kết các dịch vụ như đã thỏa thuận.

3. Khi bạn có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công ty giải quyết nhanh chóng,

linh hoạt.

4. Khi bạn cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật, chúng tôi vui vẻ nhiệt tình giúp bạn.

5. Nhìn chung, bạn luôn tin tưởng với dịch vụ hậu mãi của công ty.

Thành phần Mức độ đáp ứng

1. Nhân viên công ty không bao giờ trì hoãn công việc đến khi bạn cần hỗ trợ.

2. Nhân viên công ty có mặt nhanh chóng đến tận nơi bạn khi có yêu cầu hỗ trợ

dịch vụ.

3. Thời gian chờ nhân viên đến nơi bạn khắc phục sự cố là nhanh chóng.

Thành phần Năng lực phục vụ

1. Nhân viên công ty có kiến thức tốt về sản phẩm và trình độ chuyên môn cao.

2. Nhân viên có khả năng biết được hư hỏng của máy photocopy bạn đang gặp

phải và xử lý nhanh chóng nhất.

3. Nhân viên nắm rõ thông tin cần giải quyết trước khi đến nơi bạn.

4. Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị, vật tư cho việc thay thế và sửa chữa.

Thành phần Mức độ đồng cảm

1. Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình trạng máy và tư vấn giúp bạn.

2. Nhân viên nhanh chóng thông báo hướng dẫn xử lý những trục trặc khi bạn

gặp phải.

3. Nhân viên chủ động thông báo những trục trặc thường xuyên hay xảy ra với

máy của bạn.

4. Công ty luôn quan tâm đến yêu cầu riêng biệt của bạn.

5. Công ty luôn tiếp tục cải tiến phục vụ hướng đến nhu cầu của bạn.

6. Nhìn chung, công ty luôn quan tâm chủ động giúp bạn.

Thành phần Phương tiện hữu hình

1. Công ty có hệ thống thiết bị văn phòng và thông tin liên lạc hiện đại.

2. Trang web của chúng tôi có giao diện đẹp và chuyên nghiệp.

3. Số điện thoại dịch vụ chúng tôi dễ nhớ mỗi khi bạn cần liên hệ.

4. Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho bạn liên hệ.

Thang đo mức độ hài lòng mà Đào Ngọc Linh thực hiện 2009 được kế thừa từ

thang đo của Hayes (1994) bao gồm 4 biến quan sát được thể hiện như sau:

1. Bạn hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của chúng tôi.

2. Bạn hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của chúng tôi.

3. Thời gian tới bạn sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ hậu mãi của chúng tôi

4. Bạn sẽ giới thiệu dịch vụ hậu mãi của chúng tôi cho bạn bè.

Tác giả đã chọn Bệnh Viện Chợ Rẫy là khách hàng lớn làm đại diện, gồm

nhiều phòng ban với các nhu cầu sử dụng khác nhau, đã dùng các sản phẩm khác

nhau và vẫn tin dùng dịch vụ sau bán hàng công ty Siêu Thanh trong suốt nhiều năm

qua để thảo luận nhóm. Với sự giúp đỡ của phòng Quản trị trong việc tập hợp 5 phòng

ban, nên việc tiến hành thảo luận trở nên thuận lợi theo dàn bài thảo luận nhóm và

gợi ý từ thang đo SERVQUAL của Parasuraman đã được chuẩn bị trước. Mục tiêu

thảo luận là làm rõ những cảm nhận của khách hàng trong thời gian qua và những kỳ

vọng của khách hàng để công ty Siêu Thanh có thể đáp ứng tốt dịch vụ sau bán hàng

trong thời gian tới. Vì thế trong quá trình thảo luận nhóm, các câu hỏi trực tiếp được

gợi ý đào sâu vấn đề như sau: “Quý Anh/Chị có đồng ý với quan điểm này trong dàn

bài thảo luận khi sử dụng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh không? Nếu

không, tại sao? Có ý kiến nào khác bổ sung mà Quý Anh/Chị mong muốn, kỳ vọng

ở dịch vụ sau bán hàng công ty Siêu Thanh?” Thông qua buổi thảo luận nhóm, tác

giả ghi nhận các ý kiến đóng góp. Nếu có ý kiến đóng góp mới sẽ được thống nhất

trong cuộc họp, sau đó được diễn giải phù hợp câu từ và sẽ là các biến quan sát mới

bổ sung cho thang đo được đề xuất ban đầu (xem chi tiết dàn bài thảo luận tại phụ

lục 1). Kết quả nội dung của cuộc thảo luận nhóm được ghi nhận và tổng hợp sau khi

điều chỉnh bổ sung từ thang đo kế thừa của Đào Ngọc Linh (2009) như sau: bổ sung

thêm 5 biến quan sát mới và loại bỏ 2 biến quan sát có ý trùng lặp trong cùng một

thành phần (xem chi tiết kết quả thảo luận tại phụ lục 2).

Thang đo chính thức được ứng dụng phân tích gồm các nội dung như sau:

 Thang đo đánh giá về chất lượng dịch vụ sau bán

Thành phần mức độ tin cậy

1. Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh là đơn vị phân phối sản phẩm

Ricoh khách hàng tin tưởng.

2. Công ty thực hiện đúng cam kết các dịch vụ như đã thỏa thuận (thời gian giao

hàng và cài đặt, bảo trì, bảo hành).

3. Khi có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công ty giải quyết nhanh chóng, linh

hoạt (chứng từ, hóa đơn, hợp đồng, dịch vụ hỗ trợ sản phẩm).

4. Khi cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật chúng tôi nhiệt tình giúp khách hàng.

5. Kỹ thuật viên sửa chữa đạt ngay lần đầu tiên.

6. Nhân viên tư vấn, hướng dẫn để không xảy ra sai sót khi mới bắt đầu sử dụng.

7. Nhìn chung, khách hàng luôn tin tưởng dịch vụ sau bán hàng của công ty.

Yếu tố sự đáp ứng

8. Nhân viên công ty không bao giờ trì hoãn công việc khi cần hỗ trợ, cả trong

trường hợp phát sinh ngoài cam kết.

9. Nhân viên có mặt nhanh chóng tận nơi khách hàng khi có yêu cầu hỗ trợ.

10. Kỹ thuật viên chủ động đề xuất cho mượn máy thay thế nếu không đáp ứng

thời gian sửa chữa theo yêu cầu.

Yếu tố năng lực phục vụ

11. Nhân viên công ty có kiến thức tốt về sản phẩm và trình độ chuyên môn cao.

12. Nhân viên có khả năng biết được hư hỏng của máy đang gặp phải và xử lý

nhanh chóng nhất.

13. Nhân viên nắm rõ thông tin cần giải quyết trước khi đến nơi.

14. Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị, vật tư cho việc thay thế và sửa chữa.

15. Cách cư xử vui vẻ, tận tình của nhân viên tạo tin tưởng cho khách hàng.

Yếu tố đồng cảm

16. Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình máy và tư vấn giúp khách hàng.

17. Nhân viên nhanh chóng thông báo hướng dẫn xử lý những trục trặc khi khách

hàng gặp phải.

18. Nhân viên chủ động thông báo những trục trặc thường xuyên hay xảy ra với

các máy của khách hàng.

19. Công ty luôn quan tâm đến yêu cầu riêng biệt của khách hàng.

20. Công ty luôn tiếp tục cải tiến phục vụ hướng tới nhu cầu của Anh/Chị.

21. Nhìn chung, công ty luôn quan tâm chủ động giúp Anh/Chị.

Yếu tố phương tiện hữu hình

22. Trang web của công ty có giao diện đẹp chuyên nghiệp.

23. Số điện thoại dịch vụ chúng tôi dễ nhớ mỗi khi Anh/Chị cần liên hệ.

24. Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho Anh/Chị liên hệ.

25. Các tài liệu giới thiệu có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ của công ty (Ấn

phẩm quảng cáo, bảng báo giá,…) thu hút ấn tượng, đầy đủ thông tin từng

dòng sản phẩm mới.

 Thang đo đánh giá về sự hài lòng

1. Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của Công ty chúng tôi.

2. Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của Công ty chúng tôi.

3. Thời gian tới, Anh/Chị vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ sau bán hàng của Công ty

chúng tôi.

4. Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ sau bán hàng của Công ty chúng tôi cho bạn bè.

2.2.2. Nghiên cứu định lượng

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả hoàn thiện bảng câu hỏi để khảo

sát chính thức gồm 5 yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng với 25 biến

quan sát và 1 yếu tố đánh giá sự hài lòng của khách hàng với 4 biến quan sát (xem chi

tiết bảng câu hỏi khảo sát tại phụ lục 3). Thang đo Likert từ 1 đến 5 được sử dụng để

đo lường các biến trên, trong đó: 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3

= Bình thường (trung dung), 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý. Mã hóa bảng câu hỏi

khảo sát từ các biến quan sát của thang đo đến các thông tin cần thiết khách hàng (chi

tiết tại phụ lục 4).

Mẫu nghiên cứu: Việc ước lượng kích thước mẫu dựa theo chuyên gia Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng kích thước mẫu nên lớn hơn 5

lần số biến quan sát. Vì nghiên cứu có sử dụng dữ liệu để phân tích hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA nên ứng với thang đo đề nghị 29 biến

quan sát, kích thước mẫu tối thiểu là 150. Tác giả chọn kích thước mẫu để khảo sát

là 250.

2.2.3. Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đang sử dụng dịch

vụ sau bán hàng công ty Siêu Thanh. Phỏng vấn lựa chọn theo phương pháp thuận

tiện, có kiểm soát để có đủ các yếu tố đại diện (yếu tố bộ phận gồm 3 bộ phận chính,

số năm sử dụng thiết bị, số máy đang sở hữu, giới tính, độ tuổi) trong tổng số khách

hàng có thể tiếp cận được. Tổng số phiếu khảo sát được gửi đi là 250 và kết quả có

188 khách hàng tham gia phỏng vấn trực tiếp. Đối tượng tham gia phỏng vấn phần

lớn là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm, những người quản lý liên hệ với công

ty, và những người chịu trách nhiệm về hoạt động của máy ở các phòng ban đơn vị.

Dữ liệu sau khi thu thập có 188 phiếu trả lời hợp lệ, với thông tin được mô tả

được trình bày ở bảng 2.2 như sau:

Bảng 2.2: Thống kê mô tả dữ liệu khảo sát

BIẾN QUAN SÁT TỶ LỆ %

Phòng hành chánh Phòng kế toán Phòng kỹ thuật Tổng cộng

Bộ phận Giới tính Nam Độ tuổi Số năm Số máy Nữ Tổng cộng Từ 18 đến 25 tuổi Từ 26 đến 30 tuổi Từ 31 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi Tổng cộng Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 2 năm Từ 2 đến dưới 3 năm Từ 3 năm trở lên Tổng cộng 1 máy 2 máy 3 máy Trên 3 máy Tổng cộng

TẦN SUẤT 114 60,6 43 22,9 31 16,5 188 100 74 39,4 114 60,6 188 100 20 10,6 44 23,4 80 42,6 44 23,4 188 100 5 2,7 26 13,8 51 27,1 106 56,4 188 100 149 79,3 32 17,0 3 1,6 4 2,1 100 188 Nguồn: từ kết quả dữ liệu của tác giả

Kết quả thống kê các bộ phận, có 114 khách hàng từ phòng hành chánh chiếm

60%, phòng kế toán chiếm khoảng 22,9%, phòng kỹ thuật chiếm khoảng 16,5%.

Phòng hành chánh có tỷ lệ cao nhất, điều này cũng phù hợp với tình hình sử dụng

thiết bị văn phòng của các đơn vị khách hàng công ty Siêu Thanh hiện nay.

Thống kê về thời gian sử dụng của khách hàng, số khách hàng sử dụng dưới 1

năm chiếm khoảng 2,7%, khách hàng sử dụng từ 1 đến dưới 2 năm chiếm khoảng

13,8%, khách hàng sử dụng từ 2 đến dưới 3 năm chiếm khoảng 27,1%, khách hàng

sử dụng từ 3 năm trở lên chiếm khoảng 56,4%. Đối tượng khách hàng có thời gian

gắn bó với công ty Siêu Thanh từ 3 năm trở lên chiếm tỷ lệ cao nhất, đây cũng là đối

tượng có sự trải nghiệm về dịch vụ sau bán nên sẽ đánh giá sâu sắc hơn.

Dữ liệu sau khi được thu thập và làm sạch, được đưa vào phân tích trên phần

mềm SPSS 20.0 để kiểm định độ tin cậy và giá trị thang đo.

2.2.3.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Theo Nunnally và Burnstein (1994), nếu một biến đo lường có hệ số tương

quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) từ 0,3 trở lên thì biến đó đạt yêu

cầu và thang đo có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên thì được chấp nhận.

Theo kết quả kiểm định, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo đều

lớn hơn 0,6. Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng của NL04 là 0,253 và NL05 là

0,134 đều nhỏ hơn 0,3 nên loại 2 biến quan sát này (xem chi tiết tại phụ lục 5).

Sau khi loại biến NL04 và NL05, thì kết quả kiểm định hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha của các thang đo có các biến quan sát lúc này đều lớn hơn 0,6 và

hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3.

Như vậy khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo từ 29

biến quan sát ban đầu còn 27 các biến quan sát, tiếp tục sử dụng các thang đo trong

bước phân tích nhân tố khám phá EFA.

Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được trình

bày ở bảng 2.3 sau:

Bảng 2.3: Kết quả xử lý hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến – Tổng hiệu chỉnh Cronbach’s Alpha loại biến

23,07 23,14 23,37 23,24 24,04 23,55 23,40 10,471 9,985 10,758 10,301 10,725 10,067 10,231 0,744 0,703 0,612 0,733 0,615 0,649 0,679 0,860 0,864 0,875 0,861 0,875 0,872 0,867

2,011 1,933 2,120 0,621 0,660 0,606 0,721 0,678 0,737

0,736 0,718 0,780 0,816 0,833 0,781

18,19 18,26 18,31 18,20 18,15 18,10 0,559 0,647 0,661 0,668 0,787 0,582 0,852 0,837 0,833 0,832 0,808 0,847

3,760 4,034 4,420 4,620 11,23 11,06 11,22 10,84 0,792 0,664 0,607 0,677 0,750 0,811 0,833 0,808

Yếu tố tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,884 TC01 TC02 TC03 TC04 TC05 TC06 TC07 Yếu tố đáp ứng: Cronbach’s Alpha = 0,789 7,28 DU01 7,21 DU02 DU03 7,19 Yếu tố năng lực phục vụ: Cronbach’s Alpha = 0,864 1,536 6,70 NL01 1,569 6,91 NL02 NL03 1,681 6,56 Yếu tố đồng cảm: Cronbach’s Alpha = 0, 859 8,658 DC01 8,779 DC02 8,236 DC03 8,077 DC04 7,721 DC05 8,868 DC06 Yếu tố phương tiện hữu hình: Cronbach’s Alpha = 0,844 PT01 PT02 PT03 PT04 Sự hài lòng: Cronbach’s Alpha =0,816 HL01 HL02 HL03 HL04 3,388 3,612 3,129 3,142 9,79 10,09 9,90 9,91 0,550 0,533 0,734 0,744

0,811 0,814 0,722 0,718 Nguồn: Tác giả xử lý SPSS

2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,

tiếp theo thang đo phải được đánh giá giá trị qua phân tích nhân tố khám phá EFA.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thì Kaiser-Meyer-

Olkin (KMO) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố nên

trị số của KMO phải đạt giá trị 0,5 trở lên (0,5 ≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ để phân

tích nhân tố là phù hợp và chỉ có nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 (eigenvalue ≥

1) mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê

Sig nhỏ hơn 0,05 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố

(Nguyễn Đình Thọ, 2013). Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50%

cho thấy mô hình EFA phù hợp. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) càng cao thì biểu

thị mối tương quan giữa các biến quan sát với nhân tố càng tốt.

Khi phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo chất lượng dịch vụ: Kết

quả phân tích cho thấy 23 biến quan sát được gom thành 5 nhân tố, tất cả các biến

quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5. Hệ số KMO khá cao là 0,77 lớn hơn

0,5 (0,5 ≤ 0,777 ≤ 1); kiểm định Barlett có giá trị Sig =0,000 nhỏ hơn 0,05 (0,000 <

0,05) chứng tỏ phân tích nhân tố EFA cho các biến này là rất phù hợp. Giá trị

Eighenvalue là 1,640 lớn hơn 1 (1,640 ≥ 1), và tổng phương sai trích là 65,92% lớn

hơn 50% (65,92% > 50%) cho thấy 5 nhân tố được trích cô đọng được 65,92 biến

thiên của các biến quan sát.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo chất lượng dịch vụ sau

bán được thể hiện qua bảng 2.4 như sau:

Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo chất

lượng dịch vụ sau bán

BIẾN QUAN SÁT ĐỒNG CẢM PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH NĂNG LỰC PHỤC VỤ ĐÁP ỨNG

TIN CẬY 0,829 0,796 0,795 0,763 0,750 0,698 0,693

0,864 0,781 0,762 0,761 0,699 0,698

0,894 0,820 0,818 0,769

0,901 0,872 0,870

0,845 0,828 0,738 1,640 5,137 3,255 2,688 2,442

22,334 14,153 11,688 10,618 7,131

22,334 36,487 48,174 58,792 65,923 TC01 TC02 TC04 TC07 TC06 TC05 TC03 DC05 DC04 DC03 DC02 DC01 DC06 PT01 PT02 PT04 PT03 NL03 NL02 NL01 DU02 DU03 DU01 Eigenvalue Phương sai trích (%) Phương sai tích lũy (%)

KMO = 0,777 ; Sig = 0,000 ; Tổng phương sai trích tích lũy = 65,92%.

Nguồn: tác giả xử lý SPSS

Khi phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo sự hài lòng của khách hàng:

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO khá cao là 0,77 lớn hơn 0,5 (0,5 ≤ 0,773 ≤ 1);

kiểm định Barlett có giá trị Sig =0,000 nhỏ hơn 0,05 (0,000 < 0,05) chứng tỏ phân

tích nhân tố EFA cho các biến này là rất phù hợp. Giá trị Eighenvalue là 2,602 lớn

hơn 1 (2,602 ≥ 1), và tổng phương sai trích là 65,05% lớn hơn 50% (65,05% > 50%)

cho thấy 5 nhân tố được trích cô đọng được 65,92 biến thiên của các biến quan sát.

Kết quả phân tích nhân tố đối với thang đo sự hài lòng được thể hiện qua bảng

2.5 như sau:

Bảng 2.5: Phân tích nhân tố đối với thang đo sự hài lòng

BIẾN QUAN SÁT HỆ SỐ TẢI NHÂN TỐ

0,880 0,874 0,736 0,723 2,602 65,050

HL04 HL03 HL01 HL02 Eigenvalue Phương sai trích (%) KMO = 0,777 ; Sig = 0,000 .

Nguồn: tác giả sử lý SPSS

Như vậy, sau khi kiểm định độ tin cậy và giá trị của thang đo bằng hệ số tin

cậy Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA, thang đo gồm 5 yếu tố đánh giá

chất lượng dịch vụ sau bán hàng còn lại 23 biến quan sát và thang đo yếu tố đánh giá

về sự hài lòng của khách hàng có 4 biến quan sát. Các thang đo đều đạt độ tin cậy và

độ giá trị có thể sử dụng được cho các phân tích tiếp theo. Dựa trên thang đo đã kiểm

định, tác giả tiếp tục sử dụng thống kê mô tả để đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán

hàng của công ty Siêu Thanh.

2.3. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần

thiết bị văn phòng Siêu Thanh

2.3.1. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ sau bán

Bảng 2.6: Kết quả thống kê mô tả sự hài lòng

NHỎ LỚN TRUNG ĐỘ LỆCH BIẾN QUAN SÁT NHẤT NHẤT BÌNH CHUẨN

HL01 Anh/Chị hoàn toàn hài lòng

với cung cách phục vụ của 2 5 3,47 0,756

công ty chúng tôi.

HL02 Anh/Chị hoàn toàn hài lòng

với chất lượng dịch vụ của 1 5 3,15 0,701

công ty chúng tôi.

HL03 Thời gian tới, Anh/Chị vẫn

tiếp tục sử dụng dịch vụ sau

2 5 3,35 0,718 bán hàng của công ty chúng

tôi.

HL04 Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch

vụ sau bán hàng của Công 2 5 3,33 0,707

ty chúng tôi cho bạn bè.

HL SỰ HÀI LÒNG 1,75 5 3,33 0,72

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Theo kết quả của 188 khách hàng được khảo sát thì điểm trung bình để đánh

giá mức độ hài lòng chỉ đạt 3,33 điểm, cho thấy chỉ một số ít khách hàng đồng ý rằng

họ cảm thấy hài lòng về chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh.

Điểm trung bình giữa các biến quan sát về sự hài lòng được khách hàng đánh giá hầu

như không có sự chênh lệch nhiều, đều dưới 3,5 điểm.

Bên cạnh số điểm cao nhất là 5 thì vẫn có khách hàng cho điểm thấp nhất là 1.

Điểm số này đã phản ánh thực tế rằng vẫn còn khách hàng chưa thật sự hài lòng về

chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh.

Điểm trung bình ở biến quan sát HL01 (Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với cung

cách phục vụ của công ty chúng tôi) đạt 3,47 điểm, dù cao nhất so với các biến quan

sát còn lại nhưng vẫn chưa phản ánh tốt về cung cách phục vụ của nhân viên.

Điểm 1 xuất hiện ở biến quan sát HL02 (Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất

lượng dịch vụ của công ty chúng tôi) và điểm trung bình được đánh giá ở biến quan

sát này chỉ đạt 3,15 điểm, thấp nhất trong các biến quan sát còn lại. Để tìm hiểu

nguyên nhân của những hạn chế về chất lượng dịch vụ sau bán hàng, tác giả sẽ tiến

hành phân tích thực trạng của từng thành phần đánh giá chất lượng dịch vụ của công

ty Siêu Thanh. Từ kết quả đó hình thành nên các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

dịch vụ sau bán hàng tạo nên sự hài lòng cho khách hàng. Vì khi khách hàng hài lòng,

họ sẽ cảm nhận tích cực hơn về công ty nên cũng ưu ái nhiều hơn khi quyết định duy

trì và sử dụng lại sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng do công ty Siêu Thanh cung cấp.

Điểm trung bình ở biến quan sát HL03 (Thời gian tới, Anh/Chị vẫn tiếp tục sử

dụng dịch vụ sau bán hàng của công ty chúng tôi) chỉ đạt 3,35 điểm. Điểm trung

bình ở biến quan sát HL04 (Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ sau bán hàng của Công ty

chúng tôi cho bạn bè) chỉ đạt 3,33 điểm. Điểm trung bình của cả hai biến quan sát

trên phản ánh rằng khách hàng chưa hoàn toàn đặt hết niềm tin vào chất lượng dịch

vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh, vẫn còn sự phân vân và ngờ vực nên có sự

trung dung trong ý kiến sử dụng lại dịch vụ trong tương lai và giới thiệu với bạn bè.

Từ các đánh giá nhận định sơ bộ về sự hài lòng của khách hàng, tác giả sẽ tiến

hành phân tích cụ thể từng thành phần về chất lượng dịch vụ sau bán hàng để làm rõ

thực trạng công ty Siêu Thanh.

2.3.2. Phân tích thực trạng yếu tố năng lực phục vụ

Bảng 2.7: Kết quả thống kê mô tả yếu tố năng lực phục vụ

BIẾN QUAN SÁT NHỎ LỚN TRUNG ĐỘ LỆCH

NHẤT NHẤT BÌNH CHUẨN

1 NL01 Nhân viên có kiến thức tốt về 4 3,38 0,718

sản phẩm và trình độ chuyên

môn cao.

1 NL02 Nhân viên có khả năng biết 4 3,18 0,714

hư hỏng của máy đang gặp

phải và xử lý nhanh chóng.

1 NL03 Nhân viên nắm rõ thông tin 4 3,53 0,633

cần giải quyết trước khi đến

nơi.

YẾU TỐ NĂNG LỰC 1 NL 4 3,36 0,69

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Năng lực phục vụ là sự thể hiện tính chuyên nghiệp không chỉ về chuyên môn

mà còn phải thể hiện phong cách phục vụ lịch sự nhã nhặn, khả năng truyền đạt làm

cho khách hàng cảm thấy an tâm trong quá trình sử dụng thiết bị sau khi mua.

Điểm trung bình khách hàng đánh giá yếu tố năng lực phục vụ là 3,36 điểm.

Yếu tố năng lực phục vụ của công ty Siêu Thanh có điểm đánh giá thấp nhất so với

các yếu tố còn lại trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Kết quả này cũng tương ứng trùng kớp với kết quả nghiên cứu mà tác giả Đào

Ngọc Linh (2009) thực hiện để đánh giá dịch vụ hậu mãi máy photocopy nhãn hiệu

Canon do công ty cổ phần Lê Bảo Minh cung cấp. Qua đó cho thấy trong lĩnh vực

kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng, ở các công ty lớn chuyên về cung cấp dịch vụ

sau bán hàng thì thách thức lớn nhất là vấn đề về nhân lực, yếu tố năng lực phục vụ

của nhân viên vẫn còn là bài toán nan giải mà các công ty chưa thực hiện tốt trong

quá trình phục vụ khách hàng.

Mặc dù cả hai công ty đều có nét tương đồng trong quá trình thiết lập chặt chẽ quy

trình bảo trì, bảo dưỡng thiết bị và việc thu thập dữ liệu khách hàng qua phiếu công

tác hàng ngày của kỹ thuật viên nhưng vẫn chưa thể kiểm soát tốt được năng lực phục

vụ của nhân viên mình.

Biến quan sát NL02: (Nhân viên có khả năng biết hư hỏng của máy đang gặp

phải và xử lý nhanh chóng) có điểm số đánh giá là 3,18 điểm, thấp nhất so với các

biến quan sát trong thang đo. Kết quả trên phản ánh rằng, khách hàng đánh giá kỹ

thuật viên công ty Siêu Thanh còn yếu khả năng nhận biết và xử lý hư hỏng của máy.

Khi được phỏng vấn sâu để tìm hiểu nguyên nhân thì khách hàng cho rằng

việc sửa máy của kỹ thuật viên có thể kéo dài từ 2 đến 3 ngày mới khắc phục được

lỗi hiện trạng của máy, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, gây bất mãn và khó

chịu từ phía khách hàng nên họ có xu hướng muốn bỏ dịch vụ của công ty Siêu Thanh.

Theo nhận định của các tổ trưởng kỹ thuật, từ khoảng cuối năm 2015 đến năm

2016, kỹ thuật viên có kinh nghiệm trên 3 năm rủ nhau xin nghỉ nhiều. Kỹ thuật viên

mới chưa thích ứng kịp công việc. Vấn đề không dừng lại ở đó, mà còn xuất hiện sự

cạnh tranh không lành mạnh từ phía đối thủ, khi nhân viên kỹ thuật đã nghỉ việc công

ty Siêu Thanh quay lại lôi kéo khách hàng từ bỏ sử dụng dịch vụ bảo trì của công ty.

Theo thông tin từ phòng kỹ thuật, chỉ sau một năm, số lượng kỹ thuật viên có

tay nghề chuyên môn giỏi xin nghỉ đến 6 người, ước tính chiếm khoảng 10% trên

tổng số kỹ thuật viên. Trong khi đó, kỹ thuật viên còn lại được đánh giá có thực lực

ước tính chiếm khoảng từ 30% đến 40% trên tổng số kỹ thuật viên. Để ngăn tình trạng

trên tiếp tục xảy ra, trong năm 2017, các quản lý quyết định xoay chuyển khu vực

giữa các tổ kỹ thuật, rút ngắn thời gian quản lý khu vực của nhân viên từ 6 tháng

xuống còn 3 tháng. Tuy nhiên, quyết định thay đổi khu vực khi thực hiện gặp một số

khó khăn ngoài ý muốn như sau: khi thực hiện thay đổi khu vực bất ngờ vào mùa cao

điểm 6 tháng cuối năm, kỹ thuật viên không nắm bắt kịp thông tin quá trình sử dụng

của khách hàng trước đó, dẫn đến sự lúng túng trong sự phán đoán tình trạng hư hỏng

của máy.

Điều này tiếp tục đẩy sự bất mãn của khách hàng lên mức độ cao hơn, nên

cũng là lý do khách hàng đánh giá biến quan sát NL03: (Nhân viên nắm rõ thông tin

cần giải quyết trước khi đến nơi) chỉ ở mức điểm trung bình là 3,53 điểm.

Từ những thông tin trên, tác giả có thể rút ra kết luận nguyên nhân của hạn chế

mà khách hàng nhận định là xuất phát từ kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh có tay

nghề chuyên môn còn hạn chế nhiều và có sự không đồng bộ về trình độ tay nghề

chuyên môn giữa các kỹ thuật viên. Biểu hiện của nguyên nhân ấy là việc nhân viên

lúng túng trong phán đoán tình trạng hư hỏng khi bị thay đổi khu vực khách hàng và

khách hàng tin tưởng hơn vào tay nghề chuyên môn của nhân viên cũ đã nghỉ việc,

muốn từ bỏ dịch vụ công ty Siêu Thanh.

Biến quan sát NL01: (Nhân viên có kiến thức tốt về sản phẩm và trình độ

chuyên môn cao) được khách hàng cho điểm trung bình là 3,38 điểm. Kết quả trên

cho thấy, khách hàng đánh giá nhân viên kỹ thuật công ty Siêu Thanh còn yếu kiến

thức về sản phẩm và trình độ tay nghề chưa cao.

Theo các tổ trưởng kỹ thuật đang phụ trách quản lý khu vực, thì hạn chế trên

xuất phát từ nguyên nhân là Ricoh Việt Nam chỉ giới thiệu sơ qua một vài buổi về sự

thay đổi công nghệ của các máy đa chức năng nên việc nắm bắt kiến thức về sản

phẩm mới của các kỹ thuật viên chưa được thấu đáo và đồng bộ. Nhà sản xuất Ricoh

theo xu hướng công nghệ mới, liên tục thay thế các dòng máy photocopy đơn năng

thành các máy đa chức năng (tích hợp tính năng sao chép, in, scan, fax). Máy đa năng

là thành tựu nổi bậc trong việc hợp nhất công nghệ in ấn và photocopy. Kỹ thuật in

phun của máy photocopy đơn năng được thay thế theo công nghệ mới là kỹ thuật in

laser cho máy đa chức năng. Nguyên lý hoạt động của kỹ thuật in laser thì phức tạp

hơn kỹ thuật in phun nên việc chỉ thiệu sơ một vài buổi của Ricoh Việt Nam không

đảm bảo hiệu quả nâng cao kiến thức sản phẩm mới cho nhân viên công ty Siêu

Thanh. Hiện nay, giữa công ty Siêu Thanh và Ricoh Việt Nam không có sự liên kết

trong đào tạo và đánh giá tay nghề kỹ thuật viên.

Công ty Siêu Thanh cũng không tổ chức đào tạo đánh giá tay nghề nhân viên

kỹ thuật định kỳ. Phương pháp đào tạo nhân viên duy nhất mà công ty Siêu Thanh

đang áp dụng hiện nay là phương pháp một kèm một. Việc kỹ thuật viên nhảy việc

nhiều, làm cho các quản lý cảm thấy nản lòng khi đầu tư phát triển kỹ năng tay nghề

và trang bị kiến thức cho kỹ thuật viên, bởi các khoản đầu tư đó cũng sẽ “bốc hơi”

khi nhân viên xin nghỉ việc. Vì thế, phương pháp một kèm một trở nên hiệu quả đối

với công ty, giúp cho kỹ thuật viên mới tiếp cận công việc nhanh hơn và không tốn

nhiều chi phí đào tạo. Nhưng hiện nay, phương pháp này dường như không phát huy

được hết hiệu quả khi mà có một vài kỹ thuật viên tham gia kèm nhân viên mới còn

hạn chế về kiến thức sản phẩm lẫn tay nghề chuyên môn.

2.3.3. Phân tích thực trạng yếu tố mức độ đáp ứng

Bảng 2.8: Kết quả thống kê mô tả yếu tố đáp ứng

NHỎ LỚN TRUNG ĐỘ LỆCH BIẾN QUAN SÁT NHẤT NHẤT BÌNH CHUẨN

DU01 Nhân viên không bao giờ trì 2 5 3,56 0,815

hoãn công việc khi cần hỗ trợ

cả trong trường hợp phát

sinh ngoài cam kết.

DU02 Nhân viên nhanh chóng đến 3,63 0,821 2 5

tận nơi khi có yêu cầu hỗ trợ.

DU03 Kỹ thuật đề xuất cho mượn 3,65 0,783 2 5

máy thay thế nếu không đáp

ứng thời gian sửa chữa theo

yêu cầu.

DU YẾU TỐ ĐÁP ỨNG 2 5 3,61 0,81

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Yếu tố đáp ứng được hiểu là ý muốn giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ

ngay tức thời. Điểm trung bình khách hàng đánh giá yếu tố đáp ứng là 3,61 điểm.

Theo kết quả nghiên cứu của Kasper và Lemmink (1989), thời gian đáp ứng

là quan trọng nhất đối với dịch vụ sau bán hàng. Nghiên cứu của Đào Ngọc Linh

(2009) cũng khẳng định thời gian đáp ứng là tiêu chuẩn quy định bắt buộc đối với

đặc thù của dịch vụ hậu mãi sản phẩm photocopy. Theo quy định của Canon, thời

gian đáp ứng phải dưới 3 giờ tính từ thời điểm nhận thông tin khách hàng. Qua đó

cho thấy, thời gian đáp ứng trong cuộc cạnh tranh ngày nay đã trở thành vũ khí tối

ưu, trong việc tạo niềm tin và sự tin cậy từ phía khách hàng khi đáp ứng nhu cầu phát

sinh một cách kịp thời, nhanh chóng.

Đối với thời gian đáp ứng, công ty Siêu Thanh cũng cam kết với khách hàng

trong hợp đồng là kỹ thuật viên sẽ có mặt trong thời gian từ 30 phút đến 45 phút tính

từ thời điểm nhận được yêu cầu của khách hàng và thời gian khắc phục sự cố sẽ không

quá 4 giờ kể cả thời gian di chuyển (cam kết thực hiện dịch vụ trong thời gian làm

việc). Tuy nhiên, khách hàng đánh giá chưa cao yếu tố đáp ứng dịch vụ hỗ trợ sau

bán hàng do công ty Siêu Thanh cung cấp. Điểm số khách hàng đánh giá cho cả 3

biến đều ở mức trung bình và không có sự chênh lệch nhiều giữa các biến, DU01

(3,56 điểm) < DU02 (3,63 điểm) < DU03 (3,65 điểm).

Biến quan sát DU01: Nhân viên không bao giờ trì hoãn công việc khi cần hỗ

trợ cả trong trường hợp phát sinh ngoài cam kết, được khách hàng đánh giá là 3,56

điểm, thấp nhất so với các biến còn lại.

Khi thăm hỏi khách hàng đang sử dụng dịch vụ công ty Siêu Thanh, tác giả

nhận thấy rằng phần lớn khách hàng đều bận tâm về thời gian nghỉ trưa quá lâu của

kỹ thuật viên làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của họ. Hiện tại, theo nội quy

lao động của công ty Siêu Thanh, thời gian làm việc của kỹ thuật viên bắt đầu buổi

sáng từ 7 giờ 30 phút đến 11 giờ 30 phút và buổi chiều từ 13 giờ đến 17 giờ. Những

nhu cầu phát sinh cần được hỗ trợ bảo trì (thay mực, thay vật tư) sau 11 giờ 30 phút

sáng hầu như sẽ không được đáp ứng ngay mà sẽ kéo dài đến hơn 13 giờ theo thời

gian quy định của công ty.

Trong khi đó, vì tính chất công việc khi có nhu cầu phát sinh, khách hàng thường

mong muốn kỹ thuật viên phải hoàn tất công việc bảo trì (thay mực, vật tư) sớm nhất,

để có thể bắt đầu sử dụng thiết bị ngay đầu giờ chiều. Việc bố trí kỹ thuật viên trực

vào các ngày nghỉ, ngày lễ được công ty Siêu Thanh thực hiện tốt, nhưng bố trí nhân

sự trực trong giờ nghỉ trưa thì chưa được quan tâm. Qua đó, tác giả có thể kết luận

rằng, nhân viên không đáp ứng tốt dịch vụ khi cần hỗ trợ trong trường hợp phát sinh

ngoài cam kết, nguyên nhân là do sự bất cập về thời gian cung cấp dịch vụ. Đây cũng

là nhược điểm của các công ty lớn so với các công ty cung cấp dịch vụ nhỏ lẻ.

2.3.4. Phân tích thực trạng yếu tố mức độ đồng cảm

Bảng 2.9: Kết quả thống kê mô tả yếu tố đồng cảm

BIẾN QUAN SÁT

TRUNG BÌNH ĐỘ LỆCH CHUẨN

DC01 Nhân viên chủ động liên hệ NHỎ NHẤT 1 LỚN NHẤT 5 3,65 0,763

hỏi thăm tình hình máy.

DC02 Nhân viên nhanh chóng 2 5 3,59 0,661

thông báo hướng dẫn xử lý

những trục trặc.

DC03 Nhân viên chủ động thông 2 5 3,53 0,770

báo trục trặc thường xuyên

hay xảy ra với các máy.

DC04 Công ty luôn quan tâm đến 3,64 0,799 2 5

yêu cầu riêng biệt.

DC05 Công ty luôn tiếp tục cải tiến 3,69 0,781 2 5

phục vụ hướng tới nhu cầu.

DC06 Nhìn chung công ty luôn 3,74 0,693 3 5

quan tâm chủ động.

2 5 DC YẾU TỐ ĐỒNG CẢM 3,64 0,74

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Sự đồng cảm là thể hiện sự ân cần quan tâm và đáp ứng nhu cầu riêng biệt

của mỗi khách hàng. Điểm trung bình khách hàng đánh giá yếu tố đồng cảm là 3,64.

Biến quan sát DC01 (Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình máy và

tư vấn) bị khách hàng đánh giá điểm thấp nhất là 1 điểm. Biến quan sát DC03 (Nhân

viên chủ động thông báo những trục trặc thường xuyên hay xảy ra với các máy) có

điểm trung bình đánh giá thấp nhất trong thành phần đồng cảm là 3,53 điểm. Từ kết

quả trên cho thấy khách hàng đánh giá kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh lơ là với các

vấn đề mà khách hàng đang gặp phải. Nhân viên không chủ động thông báo những

trục trặc thường xuyên xảy ra cũng như không chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình

hiện trạng của thiết bị.

Khi thăm hỏi khách hàng đang sử dụng dịch vụ công ty Siêu Thanh, tác giả

nhận thấy rằng, khách hàng bận tâm nhiều về các lỗi kỹ thuật chưa được khắc phục

triệt để và thời gian ngưng hoạt động của thiết bị ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

của họ. Các khách hàng khối doanh nghiệp thì họ bận tâm nhiều về chi phí phát sinh

khi thiết bị gặp trục trặc.

Về phía công ty Siêu Thanh, do các quản lý chưa quan tâm sâu sát đến dữ liệu

phiếu công tác hằng ngày của kỹ thuật viên nên việc kiểm soát và xử lý thông tin

khách hàng chưa thật sự hiệu quả. Các thông tin về những kỳ vọng của khách hàng

chưa được các quản lý cảm nhận để giải quyết triệt để.

Do dịch vụ là sự trải nghiệm có tính chất chủ quan và vì sự hài lòng của khách

hàng phụ thuộc vào nhân viên cung cấp dịch vụ, nên nếu các quản lý không có sự

đồng cảm với nhân viên, thì nhân viên cũng không thể có sự quan tâm tốt đối với

khách hàng. Các quản lý cấp trung không chỉ có nhiệm vụ kết nối tầm nhìn của lãnh

đạo với quá trình thực hiện tầm nhìn cho nhân viên, mà còn phải có trách nhiệm

truyền đạt những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên cho các lãnh đạo hiểu rõ. Trong

năm 2017, để ngăn chặn tình trạng kỹ thuật viên đã nghỉ việc lôi kéo khách hàng từ

bỏ sử dụng dịch vụ bảo trì của công ty Siêu Thanh, các quản lý quyết định cắt giảm

chính sách thưởng quý và chuyển đổi khu vực giữa các tổ kỹ thuật.

Việc các quản lý quyết định xoay chuyển khu vực bất ngờ đã làm cho doanh thu kinh

doanh dịch vụ giữa các tổ kỹ thuật cũng thay đổi theo, cộng với chính sách cắt giảm

thưởng càng làm cho tinh thần làm việc của đội ngũ kỹ thuật viên giảm sút.

Nguyên nhân của việc nhân viên không chủ động quan tâm đến khách hàng,

đầu tiên phải kể đến là sự hạn chế về tinh thần trách nhiệm của nhân viên và quản lý

trong công việc, tiếp đến là vì công ty Siêu Thanh chưa có quy định về các quy tắc

ứng xử cho nhân viên và quản lý khi phục vụ khách hàng.

2.3.5. Phân tích thực trạng yếu tố phương tiện hữu hình

Bảng 2.10: Kết quả thống kê mô tả yếu tố phương tiện hữu hình

BIẾN QUAN SÁT

TRUNG BÌNH ĐỘ LỆCH CHUẨN

PT01 Trang web của công ty có NHỎ NHẤT 2 LỚN NHẤT 5 3,55 0,854

giao diện đẹp chuyên nghiệp.

PT02 Số điện thoại dịch vụ chúng 2 5 3,72 0,870

tôi dễ nhớ khi Anh/Chị liên

hệ.

PT03 Địa điểm văn phòng công ty 2 5 3,56 0,802

thuận tiện cho Anh/Chị liên

hệ.

PT04 Các tài liệu giới thiệu có liên 2 5 3,95 0,692

quan đến sản phẩm, dịch vụ

của công ty (Ấn phẩm quảng

cáo, bảng báo giá,…) thu hút

ấn tượng, đầy đủ thông tin

từng dòng sản phẩm mới.

PT YẾU TỐ PHƯƠNG TIỆN 2 5 3,7 0,8

HỮU HÌNH

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Phương tiện hữu hình: là hình thức của cơ sở vật chất, trang thiết bị, đội ngũ

nhân viên phục vụ, và các tư liệu truyền thông. Điểm trung bình của yếu tố này là

3,7. Trong đó thang điểm đánh giá thấp nhất là 2 và cao nhất là 5.

Do đặc thù truyền thống của ngành kinh doanh dịch vụ thiết bị văn phòng là

khi thiết bị có vấn đề trục trặc thì khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung cấp qua điện

thoại để nhân viên kỹ thuật đến trực tiếp sửa chữa nên không quan tâm nhiều đến

trang web, địa chỉ làm việc và cơ sở vật chất của nhà cung cấp. Vì thế biến quan sát

PT03: (Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho Anh/Chị liên hệ) và biến quan sát

PT01: (Trang web của công ty có giao diện đẹp chuyên nghiệp) không được khách

hàng đánh giá cao.

Khi cùng phân tích về chất lượng dịch vụ sau bán hàng trong lĩnh vực thiết bị

văn phòng, thì kết quả nghiên cứu của tác giả Đào Ngọc Linh (2009) cũng cho rằng

yếu tố phương tiện hữu hình không ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử

dụng dịch vụ hậu mãi máy photocopy hiệu Canon do công ty cổ phần Lê Bảo Minh

cung cấp; trong khi đó tại thị trường Thái Lan thì kết quả nghiên cứu của Chitcharoen

và cộng sự (2013) biểu hiện rằng chất lượng web theo cảm nhận ảnh hưởng đến sự

hài lòng của khách hàng khi đánh giá về chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Sở dĩ có

sự trái ngược trong kết quả phân tích của hai nghiên cứu trên là do tại thời điểm

nghiên cứu ở thị trường Thái Lan sản phẩm thiết bị văn phòng đa chức năng ra đời

và đang chiếm ưu thế, được khách hàng tin dùng nhiều hơn so với sản phẩm đơn chức

năng trước kia. Qua đó cho thấy, trong tương lai khi thương mại điện tử ngày càng

phát triển thì tại thị trường Việt Nam, trang web công ty sẽ là xu hướng để khách

hàng cảm nhận về chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Biến quan sát PT01: (Trang web của công ty có giao diện đẹp chuyên nghiệp)

có điểm trung bình là 3,55 thấp nhất so với các biến quan sát còn lại. Hiện tại, trang

web công ty Siêu Thanh chưa được khách hàng quan tâm chú ý đến, nhưng tương lai

là điểm quan trọng đáng chú ý.

Do nắm bắt kịp xu thế thay đổi công nghệ, khi thấy các nhà sản xuất có xu

hướng phát triển các dòng máy văn phòng từ đơn năng thành đa năng được tích hợp

nhiều chức năng (in, sao chép, scan, fax), trang web công ty Siêu Thanh đã được trang

bị đầy đủ các phần mềm in, scan, các thông tin chi tiết tính năng của các dòng máy

và các giải pháp quản lý in ấn khá chuyên nghiệp để khách hàng có thể tham khảo và

tải về sử dụng, mang lại sự trải nghiệm cao cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ sau

bán hàng của công ty Siêu Thanh. Điểm cộng cho công ty Siêu Thanh là đã biết đón

đầu xu thế, nhưng sẽ hoàn thiện hơn nếu khách hàng có thể cảm nhận được những

giá trị thật sự của những thông tin được cung cấp trên web công ty Siêu Thanh. Nên

bên cạnh ưu điểm có sự xuất hiện của hạn chế là mặc dù trang web công ty Siêu

Thanh đã được trang bị đầy đủ các thông tin bắt kịp xu hướng công nghệ của thế giới

nhưng hiện nay vẫn chưa mang lại lợi ích thiết thực cho khách hàng. Cụ thể, khách

hàng vẫn chưa thể tự cài đặt các phần mềm in ấn cần thiết để sử dụng thiết bị mà phần

lớn đều dựa vào nhân viên kỹ thuật IT của công ty. Ở khách hàng, họ chưa có sự trải

nghiệm thật sự để thấy được nhu cầu cần thiết của trang web công ty Siêu Thanh hiện

nay, nên có thái độ thời ơ với những thông tin được cung cấp trên web.

Biến quan sát PT04: (Các tài liệu giới thiệu có liên quan đến sản phẩm, dịch

vụ của công ty (Ấn phẩm quảng cáo, bảng báo giá,…) thu hút ấn tượng, đầy đủ thông

tin từng dòng sản phẩm mới) được khách hàng đánh giá cao (3,95 điểm), chứng tỏ

các ấn phẩm của công ty tạo được sự quan tâm và thu hút khách hàng.

Vì đặc thù của ngành dịch vụ là vô hình mà công ty Siêu Thanh là đơn vị cung

cấp các thiết bị in ấn có giá trị tài sản cao nên công ty đã hữu hình sản phẩm vô hình

bằng các ấn phẩm, tài liệu về sản phẩm và dịch vụ sau bán của công ty với hình ảnh

đặc sắc, sống động và nội dung ấn tượng. Khách hàng có thể cảm nhận chất lượng

sản phẩm và chất lượng dịch vụ sau bán hàng mà công ty Siêu Thanh cung cấp qua

chất lượng màu sắc của chữ và hình ảnh của từng bản in. Đây cũng là một lợi thế

khác biệt tạo được niềm tin từ phía khách hàng.

2.3.6. Phân tích thực trạng yếu tố mức độ tin cậy

Bảng 2.11: Kết quả thống kê mô tả yếu tố tin cậy

BIẾN QUAN SÁT

TRUNG BÌNH ĐỘ LỆCH CHUẨN

TC01 Công ty Siêu Thanh là đơn vị NHỎ NHẤT 3 LỚN NHẤT 5 4,23 0,619

phân phối sản phẩm Ricoh

được tin tưởng.

TC02 Công ty thực hiện đúng cam 2 5 4,16 0,743

kết các dịch vụ như đã thỏa

thuận (thời gian giao hàng và

cài đặt; bảo trì; bảo hành).

TC03 Khi có thắc mắc hay phàn nàn 2 5 3,94 0,659

về dịch vụ công ty giải quyết

nhanh chóng, linh hoạt (chứng

từ, hóa đơn, hợp đồng, dịch vụ

hỗ trợ sản phẩm).

TC04 Khi cần hỗ trợ về giải pháp kỹ 2 5 4,06 0,659

thuật nhân viên vui vẻ nhiệt

tình giúp đỡ.

TC05 Kỹ thuật viên sửa chữa đạt 3,26 0,663 2 5

ngay lần đầu tiên.

TC06 Nhân viên tư vấn, hướng dẫn 3,75 0,771 2 5

tận tình để không xảy ra sai sót

khi mới bắt đầu sử dụng.

TC07 Nhìn chung, khách hàng luôn 3 5 3,90 0,713

tin tưởng dịch vụ sau bán hàng

của công ty.

TC YẾU TỐ TIN CẬY 2,28 5 3,90 0,69

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Yếu tố tin cậy thể hiện qua khả năng thực hiện lời hứa một cách đáng tin cậy

và chính xác. Điểm trung bình khách hàng đánh giá ở yếu tố tin cậy là 3,9 điểm cao

nhất so với các yếu tố còn lại. Thang điểm khách hàng đánh giá ở yếu tố này dao

động từ 2 đến 5 điểm.

Biến quan sát TC01: (Công ty Siêu Thanh là đơn vị phân phối sản phẩm Ricoh

được tin tưởng) và biến quan sát TC02: (Công ty thực hiện đúng cam kết các dịch vụ

như đã thỏa thuận bao gồm thời gian giao hàng, cài đặt, bảo trì và bảo hành) đạt số

điểm trung bình lần lượt là 4,23 điểm và 4,16 điểm cao nhất trong tất cả các biến quan

sát của thang đo chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty Siêu Thanh.

Kết quả trên cho thấy, sau hơn 20 năm kinh doanh trên thị trường, công ty Siêu

Thanh đã xây dựng thành công hình ảnh là thương hiệu cung cấp sản phẩm và dịch

vụ thiết bị văn phòng - nhãn hiệu Ricoh trong lòng người tiêu dùng. Niềm tin mà

khách hàng dành cho công ty Siêu Thanh không chỉ là đơn thuần là nhà phân phối

hàng chính hãng mà chính là uy tín mà công ty cam kết thực hiện cho khách hàng.

Những điều kiện cam kết thỏa thuận trong hợp đồng không chỉ là giao hàng

và hỗ trợ sử dụng sản phẩm, ở khía cạnh khác của dịch vụ sau bán hàng là quá trình

hoàn tất các thủ tục thanh toán. Các thủ tục hành chánh xuất hiện trong dịch vụ sau

bán hàng như hợp đồng, hóa đơn, giấy chứng nhận xuất xứ, chứng nhận chất lượng

sản phẩm từ nhà sản xuất, và các thủ tục hỗ trợ quá trình thanh toán được công ty

Siêu Thanh giải quyết nhanh gọn, có sự linh động và hợp lý nên biến quan sát TC03

(Khi có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công ty giải quyết nhanh chóng, linh hoạt

(chứng từ, hóa đơn, hợp đồng, dịch vụ hỗ trợ sản phẩm)) đạt điểm trung bình khá cao

là 3,94 điểm.

Đây cũng là thế mạnh của công ty Siêu Thanh trong việc liên tục hoàn thiện

các giải pháp hỗ trợ khách hàng hoàn tất nhanh các thủ tục hành chánh, mang lại sự

an tâm và tin cậy về chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Khách hàng đánh giá cao năng lực và thái độ nhân viên IT của công ty Siêu

Thanh trong việc cài đặt và cung cấp các giải pháp quản lý tài liệu mật, quản lý chi

phí in ấn giúp tiết kiệm và nâng cao hiệu quả công việc, nên biến quan sát TC04 (Khi

cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật nhân viên vui vẻ nhiệt tình giúp đỡ) được khách hàng

cho điểm cao là 4,06 điểm.

Khi các nhà sản xuất Ricoh, Canon, Xerox có xu hướng phát triển các dòng

máy văn phòng từ đơn năng thành đa năng tích hợp nhiều chức năng (in, sao chép,

scan, fax), công ty Siêu Thanh đã nhanh chóng nắm bắt viễn cảnh tương lai khi chuẩn

bị sẵn sàng một bộ phận IT riêng biệt, làm việc trong phòng kỹ thuật gồm các kỹ sư

tài năng về công nghệ thông tin chuyên tư vấn và cung cấp các giải pháp giúp khách

hàng quản lý dễ dàng các tài liệu in ấn một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất.

Tuy nhiên, để đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng, ở mức độ tin cậy

không chỉ là thực hiện lời hứa một cách đáng tin cậy mà phải chính xác. Sự chính xác

mà khách hàng mong muốn công ty Siêu Thanh thực hiện là kỹ thuật viên sửa chữa

đạt ngay từ lần đầu tiên thể hiện qua biến quan sát TC05. Ở biến quan sát này khách

hàng đánh giá không cao, điểm trung bình chỉ đạt 3,26 điểm thấp nhất so với các biến

quan sát còn lại trong cùng một yếu tố.

Khi phỏng vấn sâu khách hàng để tìm hiểu nguyên nhân thì khách hàng cho

rằng chỉ có 1 sự cố kỹ thuật mà nhân viên công ty Siêu Thanh phải đến sửa từ 2 đến

3 lần mới khắc phục triệt để lỗi hiện trạng của máy, làm ảnh hưởng đến chất lượng

công việc của khách hàng. Cũng như yếu tố năng lực phục vụ, các vấn đề liên quan

đến nhân viên kỹ thuật luôn bị khách hàng đánh giá thấp. Khi nhắc đến tay nghề

chuyên môn của kỹ thuật viên thì có rất nhiều vấn đề mà công ty Siêu Thanh cần chú

trọng quan tâm.

Tuy nhiên trên thực tế hiện nay, công nghệ thay đổi đã kéo theo sự cải tiến liên

tục tính năng các dòng máy. Các thiết bị văn phòng ngày nay không chỉ đáp ứng 1

tính năng cơ bản như sao chụp hoặc in hoặc scan hoặc fax mà được tích hợp từ 3 đến

4 tính năng trong cùng một thiết bị.

Vì thế cho nên, trong quá trình sử dụng các dòng máy đa chức năng, khách

hàng sẽ gặp một vài sự cố trục trặc thiết bị do lỗi kỹ thuật phát sinh từ nhà sản xuất

mà kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh trong những trường hợp ấy chưa thể khắc phục

ngay từ lần đầu tiên được.

Đối với yếu tố tin cậy, bài toán đặt ra là làm sao để tối giản hóa các khả năng

xảy ra sai sót, thất bại trong việc xử lý và khắc phục sự cố kỹ thuật, cả trong trường

hợp các sự cố kỹ thuật xảy ra do lỗi của nhà sản xuất. Bên cạnh việc tối đa hóa sự

tham gia của Ricoh Việt Nam trong việc đào tạo nâng cao tay nghề kỹ thuật viên,

công ty Siêu Thanh chủ yếu phải dựa vào nỗ lực của bản thân để tăng niềm tin từ phía

khách hàng.

2.3.7. Đánh giá chung về thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công

ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh

2.3.7.1. Mức độ hài lòng của khách hàng

Kết quả cho thấy vẫn còn nhiều khách hàng chưa thật sự hài lòng về chất lượng

dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh. Khách hàng còn e ngại trong quyết

định sử dụng lại dịch vụ sau bán và giới thiệu đến các bạn bè.

2.3.7.2. Những ưu điểm về chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Xét về mức độ tin cậy

- Công ty Siêu Thanh thực hiện đúng cam kết các dịch vụ sau bán hàng như

đã thỏa thuận bao gồm thời gian giao hàng, cài đặt phần mềm, bảo hành và bảo trì

thiết bị.

- Công ty Siêu Thanh đã thiết lập tốt hệ thống giải quyết các thủ tục hành

chánh nhanh gọn, linh hoạt và hợp lý giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đáp ứng tốt

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Công ty Siêu Thanh đã chuẩn bị sẵn sàng đội ngũ kỹ sư công nghệ thông tin

giỏi trong tư vấn và cung cấp các giải pháp giúp khách hàng quản lý dễ dàng các tài

liệu in ấn một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất đáp ứng tốt xu hướng thay đổi công

nghệ hiện nay.

Xét về phương tiện hữu hình

- Trang web công ty Siêu Thanh được thể hiện khá chuyên nghiệp khi trang bị

đầy đủ các phần mềm in, scan, thông tin chi tiết tính năng của các dòng máy và các

giải pháp quản lý in ấn bắt kịp xu hướng công nghệ của thế giới.

- Các ấn phẩm, tài liệu về sản phẩm và dịch vụ sau bán của công ty với hình

ảnh đặc sắc, sống động và nội dung ấn tượng thể hiện sự chuyên nghiệp trong truyền

đạt thông tin đến khách hàng về chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

2.3.7.3. Những hạn chế và nguyên nhân về chất lượng dịch vụ sau bán

hàng

Xét về yếu tố năng lực phục vụ

Hạn chế:

 Khách hàng nhận định kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh còn yếu kiến

thức về sản phẩm và trình độ tay nghề chưa cao.

 Khách hàng nhận định kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh còn yếu khả

năng nhận biết và xử lý hư hỏng của máy.

Nguyên nhân:

 Khi có sự thay đổi về công nghệ, công ty Siêu Thanh chưa có sự liên

kết với nhà cung cấp Ricoh Việt Nam trong đào tạo và đánh giá tay

nghề kỹ thuật viên, nên không đảm bảo kỹ thuật viên cập nhật kiến thức

sản phẩm mới một cách liên tục và đồng bộ.

 Công ty Siêu Thanh không tổ chức đào tạo đánh giá tay nghề nhân viên

kỹ thuật định kỳ.

 Phương pháp một kèm một trở nên kém hiệu quả khi mà trình độ

chuyên môn của kỹ thuật viên cũ còn hạn chế, không đảm bảo khả năng

truyền đạt thông tin hữu hiệu.

 Chảy máu chất xám - sự ra đi của các nhân sự giỏi có kinh nghiệm. Kỹ

thuật viên mới chưa thích ứng kịp với công việc.

Xét về yếu tố mức độ đáp ứng

Hạn chế:

 Khi khách hàng có nhu cầu cần hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật phát sinh ngoài

thời gian cam kết, thì không được nhân viên kỹ thuật công ty Siêu

Thanh đáp ứng kịp thời.

Nguyên nhân:

 Do sự bất cập trong quy định về thời gian phục vụ của bộ phận kỹ thuật

công ty Siêu Thanh.

Xét về yếu tố đồng cảm

Hạn chế:

 Theo nhận định của khách hàng, kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh có

thái độ lơ là với các vấn đề mà khách hàng đang gặp phải. Nhân viên

không chủ động thông báo những trục trặc thường xuyên xảy ra cũng

như không chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình hiện trạng của thiết bị.

Nguyên nhân:

 Công ty Siêu Thanh chưa có quy định về các quy tắc ứng xử để định

hướng cho nhân viên và quản lý khi phục vụ khách hàng.

 Bản thân của kỹ thuật viên cũng chưa thể hiện hết tinh thần trách nhiệm

trong công việc.

 Năng lực quản lý còn hạn chế.

Xét về yếu tố phương tiện hữu hình

Hạn chế:

 Trang web công ty Siêu Thanh dù có giao diện đẹp và chuyên nghiệp

nhưng vẫn chưa hữu dụng đối với khách hàng.

Nguyên nhân:

 Khách hàng không biết được lợi ích thiết thực của các thông tin mà

trang web công ty Siêu Thanh muốn truyền tải đến. Cụ thể là khách

hàng không thể tự cài đặt sử dụng các phần mềm in, scan trên trang web

mà phải luôn nhờ kỹ thuật viên IT công ty Siêu Thanh hỗ trợ.

Xét về yếu tố mức độ tin cậy

Hạn chế:

 Kỹ thuật viên sửa chữa chưa đạt ngay lần đầu tiên.

Nguyên nhân:

 Nhiều lỗi kỹ thuật từ nhà sản xuất khi tích hợp các tính năng (sao chụp,

in, scan, fax) vào cùng một thiết bị, kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh

trong những trường hợp ấy chưa thể khắc phục ngay từ lần đầu tiên

được.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Qua quá trình hình thành và phát triển của công ty Siêu Thanh, sau hơn 10

năm thành lập, khoảng thời gian từ 2008 đến 2013 công ty phát triển vượt bậc, đạt

được thành công đáng kể và dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

thiết bị văn phòng. Việc tăng trưởng nhanh chóng làm suy yếu cam kết của công ty

trong thị trường, và điều này làm tổn hại đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Theo các kết quả phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công

ty Siêu Thanh, phần lớn khách hàng đang bất mãn với công ty Siêu Thanh ở yếu tố

năng lực phục vụ của nhân viên kỹ thuật. Tuy nhiên bên cạnh hạn chế về năng lực

phục vụ, thì yếu tố về mức độ tin cậy được đánh giá cao, chứng tỏ thương hiệu Công

ty Siêu Thanh vẫn tạo được niềm tin cao từ phía khách hàng. Qua kết quả trên tác giả

nhận ra rằng, việc đảm bảo chất lượng dịch vụ sau bán hàng không chỉ là kết quả của

việc thực hiện cung cấp dịch vụ ở mỗi thời điểm cam kết mà là kết quả của cả một

quá trình cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Chỉ cần một vấn đề liên quan đến dịch vụ

sau bán hàng không được giải quyết triệt để có thể dẫn đến sự thay đổi hành vi của

khách hàng. Do đó, cần có những giải pháp để khắc phục nguyên nhân của những

hạn chế, và phát huy những ưu điểm nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

để duy trì niềm tin khách hàng trung thành và điều kiện cần thiết cho sự phát triển

bền vững.

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN

HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VĂN PHÒNG SIÊU THANH

3.1. Định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng

3.1.1. Định hướng của công ty đến năm 2020

Tập trung phát triển và đẩy mạnh bán hàng dự án để tăng trưởng doanh thu

vượt bậc trong tương lai. Dựa vào sức mạnh nguồn lực nội tại cùng với sự liên kết

sức mạnh của các đối tác để cung cấp các sản phẩm có chất lượng vượt trội, có giá trị

gia tăng cao, luôn hướng đến chất lượng toàn diện đáp ứng nhu cầu phát triển liên tục

của xã hội.

Chú trọng đến phát triển bền vững ngành phân phối và cung cấp dịch vụ hàng

đầu tại Việt Nam. Công ty Siêu Thanh cố gắng tạo ra các động lực để tăng sự sáng

tạo của mọi thành viên trong công ty, đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng trong

hiện tại và tương lai.

3.1.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty đến

năm 2020

Theo dõi và kiểm soát tốt hệ thống kinh doanh các chi nhánh để kích thích

tăng trưởng doanh thu. Công ty đã chuẩn bị sẵn sàng các điều kiện để mở rộng và

thành lập thêm các chi nhánh, hệ thống đại lý khu vực và các công ty liên kết khi

thuận lợi, nhằm đáp ứng cao nhất các yêu cầu chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

khách hàng. Cụ thể mục tiêu trong năm 2018, công ty Siêu Thanh sẽ mở thêm từ 2

đến 3 chi nhánh mới.

Với mục tiêu mở rộng địa bàn kinh doanh, nâng cao hình ảnh công ty và

thương hiệu Ricoh mà công ty Siêu Thanh đã và đang phân phối trong nhiều năm

qua, tạo tiền đề cho tăng trưởng doanh số và lợi nhuận một cách ổn định không chỉ

cho công ty Siêu Thanh mà cho các đại lý khu vực và công ty liên kết.

Hoàn thiện và củng cố nhân sự theo xu hướng tinh giản, gọn nhẹ, chuyên

nghiệp, có trình độ và nhiệt huyết, bảo đảm hiệu quả lao động, công ty chú trọng quan

tâm và chăm sóc tốt cho đời sống người lao động nhằm mang lại sức mạnh từ việc

phát huy tối đa tiềm năng của mỗi người trong công ty.

Chú trọng lắng nghe và chuyên tâm tìm kiếm các giải pháp ưu việt nhất cho

từng nhu cầu cụ thể của khách hàng.

3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại công ty cổ phần

thiết bị văn phòng Siêu Thanh

Kết hợp với định hướng phát triển, mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau

bán hàng của công ty Siêu Thanh và thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

công ty được phân tích ở chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao chất

lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh theo trình tự ưu tiên các hạn chế

nổi bậc trọng tâm cần giải quyết của các yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán

tại công ty.

3.2.1. Giải pháp về yếu tố năng lực phục vụ

Qua kết quả phân tích yếu tố năng lực phục vụ ở chương 2, công ty Siêu Thanh

cần thực hiện nhiều hoạt động chú trọng vào yếu tố nhân sự để cải thiện và nâng cao

chất lượng dịch vụ sau bán hàng hiện nay.

Tác giả đưa ra giải pháp đề xuất công ty Siêu Thanh thực hiện như sau:

Giải pháp:

 Tối đa hóa sự tham gia của Ricoh Việt Nam trong công tác đào tạo và

đánh giá tay nghề kỹ thuật viên.

 Tối đa hóa sự đóng góp của các quản lý, nhân viên kỹ thuật giỏi để san

sẻ thông tin nhanh nhất và hiệu quả nhất cho đội ngũ kỹ thuật.

Mục tiêu của giải pháp:

 Nâng cao tay nghề chuyên môn, cập nhật bổ sung kiến thức sản phẩm

mới cho kỹ thuật viên một cách liên tục và đồng bộ.

 Giữ chân nhân tài.

Cụ thể giải pháp nên được thực hiện như sau:

- Công ty Siêu Thanh là đơn vị kinh doanh lâu năm độc quyền sản phẩm Ricoh

lớn nhất tại Việt Nam, nên tác giả đề xuất công ty nên tận dụng mối quan hệ hợp tác

lâu năm này để thỏa thuận lại việc liên kết đào tạo với Ricoh Việt Nam. Tuy nhiên,

việc liên kết hợp tác đào tạo có thể sẽ khó đạt được hiệu quả cao do Ricoh Việt Nam

cũng đang cạnh tranh gây gắt với công ty Siêu Thanh trên thị trường, trừ khi Ricoh

Việt Nam thấy được lợi ích của việc hợp tác. Hiện nay, do Ricoh Việt Nam vào thị

trường không lâu nên lực lượng kỹ thuật khá “mỏng”, trong khi đó lực lượng kỹ thuật

công ty Siêu Thanh rộng khắp cả nước. Đây là lợi thế mà công ty Siêu Thanh có thể

thỏa thuận thương lượng với Ricoh Việt Nam, trong việc cung cấp dịch vụ sau bán

cho các khách hàng mà Ricoh Việt Nam gặp hạn chế trong việc chăm sóc dịch vụ sau

bán hàng.

- Công ty Siêu Thanh và Ricoh Việt Nam nên cùng phối hợp để kiểm tra đánh

giá trình độ kỹ thuật viên vào cuối mỗi khóa đào tạo, nhằm đảm bảo việc thỏa thuận

liên kết thỏa mãn tiêu chí là các nhân viên được cử đi đào tạo có thể am hiểu ứng

dụng công nghệ mới, thành thạo tay nghề chuyên môn.

- Bên cạnh đó, việc thống kê các phiếu công tác khách hàng hằng ngày của

nhân viên kỹ thuật cũng là đánh giá khách quan nhất của khách hàng để tìm ra nhân

viên có thực lực cho công ty hiện nay.

- Để tất cả kỹ thuật viên nâng cao trình độ kiến thức và tay nghề chuyên môn

một cách đồng bộ, công ty phải dựa vào nỗ lực của bản thân. Tác giả đề xuất công ty

nên tổ chức các buổi đào tạo theo hình thức chia sẻ về kinh nghiệm và kiến thức công

nghệ mới của cả những nhân viên giỏi và quản lý.

- Để nhân viên mới có thể tiếp cận công việc nhanh, đáp ứng sự thiếu hụt nhân

sự trong thời gian ngắn, tác giả đề xuất vẫn giữ phương pháp đào tạo một kèm một

truyền thống, nhưng có chút thay đổi là những nhân viên tham gia kèm đồng nghiệp

mới là những nhân viên giỏi được khách hàng và công ty Siêu Thanh công nhận.

- Đề xuất biểu dương và khen thưởng động viên vật chất khoảng 3 triệu

đồng/nhân viên/quý, cho các kỹ thuật viên có tay nghề chuyên môn còn hạn chế

nhưng có cải thiện vượt bậc về thành tích phục vụ được khách hàng công nhận.

- Đề xuất biểu dương và khen thưởng vật chất khoảng 5 triệu đồng/nhân

viên/quý cho các kỹ thuật viên giỏi nếu trong quá trình kèm nhân viên yếu kém đạt

hiệu quả vượt bậc.

- Đề xuất tăng 1 bậc lương sau 1 năm, hé lộ một lộ trình thăng tiến hấp dẫn

cho các kỹ thuật viên giỏi có đóng góp trong việc giải quyết khắc phục được nhiều

vấn đề bức xúc của khách hàng và giúp nhiều đồng nghiệp yếu kém đạt hiệu quả vượt

bậc.

Lợi ích dự kiến khi thực hiện các giải pháp:

Về phía khách hàng:

 Mang lại hiệu quả công việc cao cho khách hàng. Tăng niềm tin đối

với dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh.

 An tâm chọn công ty Siêu Thanh là đối tác lâu dài, giảm đi sự lo ngại

về rủi ro tìm kiếm nhà cung cấp dịch vụ khác.

Về phía nhân viên:

 Giúp các kỹ thuật viên mới tiếp thu nhanh được nhiều kiến thức và

kinh nghiệm hay trong thời gian ngắn để tự tin hơn khi gặp khách

hàng. An tâm cống hiến, tin tưởng vào các chế độ đào tạo phát triển

và chế độ đãi ngộ nhân tài xứng đáng.

 Việc khen thưởng động viên để khuyến khích và thúc đẩy sự phấn

đấu phát triển tay nghề của nhân viên kỹ thuật còn yếu kém chuyên

môn và kinh nghiệm nhưng có tinh thần học hỏi và ý chí cầu tiến.

 Việc tăng lương, thưởng xứng đáng, cùng với nhiều cơ hội phát triển

nghề nghiệp giúp các nhân viên giỏi có thêm nhiều động lực, điều

kiện để phát huy tài năng. An tâm cống hiến, tin tưởng vào các chế

độ đào tạo phát triển và chế độ đãi ngộ nhân tài xứng đáng.

Về phía công ty Siêu Thanh:

 Tăng thêm mối quan hệ bền chặt với nhà cung cấp Ricoh Việt Nam.

 Tăng niềm tin, tạo mối quan hệ bền vững với khách hàng.

 Giảm bớt rủi ro chảy máu chất xám, rủi ro mất khách hàng.

 Giúp giữ chân người tài qua việc thực thi các chính sách thiết thực

về đãi ngộ và hé lộ cơ hội thăng tiến.

 Tạo đào kiện cho việc chuyển giao tri thức giữa kỹ thuật viên. Phát

triển thêm nhiều kỹ thuật viên giỏi cho đội ngũ kỹ thuật. Gia tăng

thêm nội lực (đội ngũ kỹ thuật hùng mạnh) cho công ty trong thời

buổi cạnh tranh ngày nay.

 Nuôi dưỡng thêm nhiều quản lý trong tương lai.

3.2.2. Giải pháp về yếu tố mức độ đáp ứng

Qua kết quả phân tích yếu tố đáp ứng ở chương 2, tác giả nhận thấy rằng công

ty Siêu Thanh cần chú trọng khắc phục hạn chế, bất cập về thời gian để đáp ứng tốt

những kỳ vọng của khách hàng.

Giải pháp đề xuất công ty nên thực hiện như sau:

Giải pháp: Tăng cường nhân viên đáp ứng thời gian phục vụ ngoài cam kết.

Mục tiêu của giải pháp: Kỹ thuật viên đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

khi cần hỗ trợ về dịch vụ kỹ thuật, ngay cả trong trường hợp phát sinh ngoài cam kết.

Cụ thể giải pháp nên được thực hiện như sau:

- Hiện nay, công ty Siêu Thanh có 6 tổ kỹ thuật tại tp. Hồ Chí Minh. Mỗi tổ sẽ

bố trí 1 nhân viên trực ở công ty trong giờ nghỉ trưa để đáp ứng kịp thời nhu cầu

khách hàng.

- Tác giả đề xuất tiền lương tăng ca công ty hỗ trợ được tính như sau:

= (tiền lương theo giờ x 1,5 giờ x 150%) + tiền xăng + tiền hỗ trợ cơm trưa.

 Tiền xăng: 20 km/lít (tính theo biểu giá xăng trên thị trường).

 Tiền cơm trưa: 40.000 đồng.

Lợi ích dự kiến khi thực hiện giải pháp:

Về phía khách hàng:

 Giảm thời gian chết của máy khi chờ nhân viên khắc phục sự cố.

 Mang lại hiệu quả công việc cao cho khách hàng.

Về phía nhân viên:

 Nhân viên được công ty hỗ trợ thêm các chi phí phát sinh để hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao.

Về phía công ty Siêu Thanh:

 Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, khắc phục được hạn chế về thời

gian.

 Tăng thêm niềm tin, uy tín đối với khách hàng sử dụng dịch vụ sau

bán hàng của công ty Siêu Thanh.

3.2.3. Giải pháp về yếu tố mức độ đồng cảm

Qua phân tích yếu tố mức độ đồng cảm ở chương 2, tác giả đề xuất giải pháp

như sau:

Giải pháp: Định hướng làm hài lòng khách hàng là trọng tâm hoạt động hằng

ngày của quản lý và nhân viên.

Mục tiêu của giải pháp: Các quản lý và nhân viên chủ động quan tâm nhiều

hơn đến các vấn đề khách hàng đang gặp phải.

Cụ thể giải pháp nên được thực hiện như sau:

- Quản lý công ty Siêu Thanh nên cùng nhau xây dựng các quy tắc ứng xử cho

nhân viên và cho cả các quản lý cấp cơ sở, quản lý cấp trung theo trình tự quy trình

cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Qua thời gian ứng dụng thực tế và điều chỉnh phù

hợp với khách hàng, hy vọng sẽ tạo thành văn hóa ứng xử khi phục vụ khách hàng.

- Tiến hành khảo sát khách hàng định kỳ kết hợp với cơ sở dữ liệu phiếu công

tác của kỹ thuật viên để nắm bắt thông tin khách hàng tốt hơn. Qua đó, công ty có thể

giải quyết vấn đề bức xúc của khách hàng bằng việc điều động các kỹ thuật viên giỏi

đến sửa chữa và khắc phục tình trạng kịp thời.

- Biểu dương những kỹ thuật viên có tinh thần trách nhiệm đối với công việc

được khách hàng đánh giá cao.

- Việc đánh giá hiệu suất làm việc của các quản lý cấp trung, quản lý cấp cơ

sở để có chế độ khen thưởng và đãi ngộ xứng đáng, sẽ dựa vào kết quả đánh giá sự

hài lòng của khách hàng và kết quả việc nâng cao năng lực chuyên môn của nhân

viên giỏi và nhân viên yếu kém.

- Bên cạnh việc đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý cho các quản lý hiện tại,

công ty Siêu Thanh cần quan tâm chú trọng đến nhân viên giỏi đang thực hiện đào

tạo cho nhân viên yếu kém sẽ là nhân sự kế thừa tương lai, trong môi trường cạnh

tranh ngày nay.

- Trong kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới, bên cạnh các tiêu chuẩn kiến thức

cơ bản về kỹ thuật, cần phải đạt thêm các yêu cầu sau: quan trọng nhất là sự nhiệt

tình, sau đó là sự thấu hiểu, tinh thần lạc quan, khả năng làm việc nhóm và cuối cùng

là sự chuyên tâm trong công việc.

Lợi ích dự kiến khi thực hiện giải pháp:

Về phía khách hàng:

 Mang lại hiệu quả công việc cao cho khách hàng.

 Được công ty đáp ứng tốt các kỳ vọng.

 Khách hàng có thể an tâm, tin tưởng sử dụng sản phẩm và dịch vụ

sau bán hàng do công ty Siêu Thanh cung cấp, không còn lo ngại

những rủi ro và tổn hại khi tìm hiểu nhà cung cấp khác.

Về phía nhân viên:

 Kỹ thuật viên có thể gia tăng thái độ cảm nhận tích cực đối với cấp

trên, công việc và khách hàng.

 Các quản lý có thể nâng cao năng lực quản lý tốt hơn.

Về phía công ty Siêu Thanh:

 Tăng thêm uy tín của công ty đối với khách hàng.

 Qua khảo sát có thể ước lượng giá trị của chất lượng dịch vụ sau bán

hàng mà công ty Siêu Thanh đang cung cấp hiện tại được khách hàng

đánh giá ở mức độ nào.

 Công ty có thể hiểu được những kỳ vọng, những mong muốn ẩn sâu

của khách hàng về dịch vụ, qua đó có những giải pháp để xây dựng

tốt hơn mối quan hệ với khách hàng.

 Quy tắc ứng xử sẽ tăng sự gắn kết 2 chiều giữa khách hàng và công

ty Siêu Thanh.

3.2.4. Giải pháp về yếu tố phương tiện hữu hình

Bên cạnh ưu điểm mà công ty Siêu Thanh cần duy trì và phát huy là liên tục

sáng tạo và đổi mới các ấn phẩm ngày càng đặc sắc, sống động để tăng giá trị cảm

nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ.

Tác giả đề xuất giải pháp ở yếu tố phương tiện hữu hình như sau:

Giải pháp: Gia tăng sự tham gia và tương tác của khách hàng vào hoạt động

trang web công ty Siêu Thanh.

Mục tiêu của giải pháp: Để hoàn thiện hơn trang web của công ty theo cảm

nhận của khách hàng, không chỉ là trang web có giao diện đẹp, chuyên nghiệp mà

còn thật sự hữu ích, đáp ứng tốt nhu cầu đối với người tiêu dùng sử dụng dịch vụ sau

bán hàng.

Cụ thể giải pháp nên được thực hiện như sau:

- Công ty Siêu Thanh nên tổ chức một buổi tập huấn kết hợp giữa việc hướng

dẫn sử dụng thiết bị và hướng dẫn quy trình tải - cài đặt phần mềm từ trang web công

ty Siêu Thanh dành cho các nhân viên sử dụng thiết bị văn phòng của công ty khách

hàng. Để sau buổi tập huấn người tiêu dùng có thể tự biết phương cách để cài đặt lại

phần mềm khi có nhu cầu phát sinh.

- Công ty Siêu Thanh nên thiết kế một bản hướng dẫn khổ A3 (A4) cụ thể quá

trình cài đặt phần mềm bằng hình ảnh minh họa ngắn gọn và gửi đến khách hàng

trong buổi tập huấn. Để sau buổi tập huấn, bản hướng dẫn sẽ nhắc nhớ khách hàng

cách sử dụng.

- Ở cuối buổi tập huấn nên tổ chức các cuộc thi nhỏ để cùng khách hàng đưa

ra các ý tưởng sáng tạo cho trang web công ty Siêu Thanh theo cách mà khách hàng

cảm nhận chứ không theo cảm nhận chủ quan của công ty hiện tại như vậy sẽ giúp

trang web công ty Siêu Thanh ngày một hoàn thiện hơn.

Lợi ích dự kiến khi thực hiện giải pháp:

Về phía khách hàng:

 Khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin truyền đạt trên trang web công

ty Siêu Thanh, giúp cho việc sử dụng thiết bị một cách chủ động, tự

tin hơn.

 Tăng sự trải nghiệm và cá nhân hóa sự hài lòng đến từng nhân viên

của công ty khách hàng.

 Tiết kiệm chi phí và thời gian chết của người tiêu dùng trong việc

chờ đợi kỹ thuật viên.

Về phía công ty Siêu Thanh:

 Mặc dù thời gian đầu sẽ khó khăn, cần kỹ thuật viên hỗ trợ nhiều do

khách hàng chưa quen với việc tự cài đặt thiết bị. Nhưng khi đã tạo

thành thói quen sử dụng cho người tiêu dùng, thì công ty Siêu Thanh

sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại của nhân viên kỹ thuật IT.

 Giảm bớt nhu cầu tuyển kỹ thuật viên IT, uớc tính tiết kiệm chi phí

trung bình khoảng 60.000 đồng/1 nhân viên kỹ thuật IT/1 giờ (ước

tính dựa theo bảng lương 2017). Tiết kiệm thêm được chi phí tuyển

dụng và đào tạo nhân viên kỹ thuật IT mới.

 Tạo ấn tượng tốt cho khách hàng về cách làm việc chuyên nghiệp và

độc đáo, mang dấu ấn riêng biệt của công ty Siêu Thanh qua bản

hướng dẫn có hình ảnh minh họa. Hình ảnh minh họa do công ty Siêu

Thanh thiết kế sẽ khác biệt so với bản hướng dẫn bằng chữ của nhà

cung cấp Ricoh Việt Nam (Công ty Siêu Thanh đã từng được khách

hàng Shimizu Việt Nam đánh giá cao về bản hướng dẫn sử dụng máy

A0 có hình ảnh đặc sắc, sống động, dễ hiểu, đáng tiếc là công ty Siêu

Thanh chưa tận dụng và phát huy hết lợi thế này ở các khách hàng

khác).

 Tăng sự gắn kết 2 chiều giữa khách hàng và công ty Siêu Thanh.

 Theo thời gian, khách hàng có thể cảm nhận được trang web công ty

Siêu Thanh chuyên nghiệp, đáp ứng tốt nhu cầu, và đem đến sự hài

lòng cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ sau bán hàng

do công ty Siêu Thanh cung cấp.

3.2.5. Giải pháp về yếu tố mức độ tin cậy

Ở yếu tố mức độ tin cậy, bên cạnh các ưu điểm công ty Siêu Thanh cần quan

tâm chú trọng phát huy, thì bài toán đặt ra là làm sao để tối giản hóa khả năng xảy ra

sai sót, thất bại trong quá trình khắc phục sự cố, để kỹ thuật viên có thể sửa chữa đạt

ngay từ lần đầu tiên tạo được sự tin cậy cho khách hàng dù cho lỗi kỹ thuật phát sinh

từ nhà sản xuất.

Ngoài việc chú trọng nâng cao năng lực nhân viên đã được trình bày ở yếu tố

năng lực phục vụ, thì tác giả sẽ tiếp tục bổ sung giải pháp chú trọng khai thác dữ liệu

khách hàng thành những thông tin có giá trị.

Tác giả đề xuất giải pháp ở yếu tố tin cậy như sau:

Giải pháp: xây dựng thành hệ thống các phương pháp giải quyết các sự cố kỹ

thuật từ các dữ liệu của khách hàng.

Mục tiêu của giải pháp: kỹ thuật viên phải sửa chữa đạt ngay lần đầu tiên

nhằm đem lại hiệu quả làm việc cao cho khách hàng nói chung và cho công ty Siêu

Thanh nói riêng.

Cụ thể giải pháp nên được thực hiện như sau:

- Các thông tin về sự cố kỹ thuật sẽ được tập hợp từ dữ liệu phiếu công tác của

nhân viên kỹ thuật và từ phiếu khảo sát khách hàng của nhân viên kinh doanh. Từ

những thông tin được tổng hợp, các thành viên phòng kỹ thuật phải cùng nhau đề

xuất các phương pháp tối ưu cho từng sự cố kỹ thuật.

- Thành viên tham gia phải cam kết làm việc cho công ty Siêu Thanh ít nhất là

5 năm nữa, tính từ ngày bắt đầu thực hiện.

- Để tiện cho công việc, các thành viên tham gia sẽ được kết nối mạng (theo

hệ thống mạng bảo mật của công ty) với nhau nên các thông tin về sự cố kỹ thuật

cũng như các phương pháp sửa chữa đều được chia sẻ để mọi thành viên nắm rõ.

Những phương pháp sửa chữa hoàn chỉnh có thể khắc phục được sự cố kỹ thuật tốt

nhất sẽ được đưa vào hệ thống thông tin công ty. Dù cho công ty có xoay chuyển khu

vực của các nhóm kỹ thuật, thì các phương pháp sửa chữa tối ưu kết hợp với dữ liệu

quá trình sử dụng của khách hàng sẽ là kim chỉ nam cho tất cả các nhân viên kỹ thuật

khi thiết bị của khách hàng gặp lại cùng một sự cố hoặc các sự cố kỹ thuật lặp lại ở

khách hàng khác.

- Thưởng bằng tiền mặt hoặc các hình thức đào tạo thêm cho cả tổ kỹ thuật khi

có sáng kiến thỏa được từ 2 đến 3 điều kiện sau: có phương pháp khắc phục sự cố

hiệu quả, tiết kiệm được thời gian, tiết kiệm chi phí. (Tiền thưởng đề xuất tính theo

tỷ lệ % trên tổng số chi phí tiết kiệm trong một năm).

Lợi ích dự kiến khi thực hiện giải pháp:

Về phía khách hàng:

 Giảm thời gian chết của máy khi chờ nhân viên khắc phục sự cố.

 Mang lại hiệu quả công việc cao cho khách hàng.

 Khách hàng có thể an tâm, tin tưởng sử dụng sản phẩm và dịch vụ

sau bán hàng do công ty Siêu Thanh cung cấp, không còn lo ngại

những rủi ro và tổn hại khi tìm hiểu nhà cung cấp khác.

Về phía nhân viên:

 Giảm thời gian và chi phí đi lại của nhân viên kỹ thuật.

 Tất cả kỹ thuật viên công ty Siêu Thanh có thể học hỏi thêm nhiều

kiến thức bổ ích từ những đồng nghiệp xung quanh, tăng khả năng

xử lý và giải quyết vấn đề tốt hơn, phát triển tay nghề chuyên môn

nhanh hơn.

 Tất cả các kỹ thuật viên sẽ tự tin hơn khi gặp khách hàng, tăng thêm

động lực làm việc.

Về phía công ty Siêu Thanh:

 Tạo được niềm tin từ phía khách hàng, gia tăng thêm được nhiều

khách hàng trung thành. Khi mối quan hệ tốt, khách hàng sẽ thoải

mái hơn về giá.

 Giảm bớt các chi phí phụ tùng, linh kiện sửa chữa.

 Tiết kiệm bớt nhu cầu tuyển kỹ thuật viên, uớc tính tiết kiệm chi phí

trung bình khoảng 350.000 đồng/1 nhân viên kỹ thuật/1 ngày công

(ước tính dựa theo bảng lương 2017). Tiết kiệm thêm được chi phí

tuyển dụng và đào tạo nhân viên kỹ thuật mới.

 Tăng sự gắn kết 2 chiều giữa khách hàng và công ty Siêu Thanh.

 Tăng thêm sự trung thành, gắn bó của nhân viên phòng kỹ thuật (ít

nhất là trong thời gian 5 năm) qua việc tạo mối quan hệ xã hội tốt

cho nhân viên vừa mang tính chất cá nhân vừa mang tính chất công

việc khi kích thích được nhu cầu bậc 4, bậc 5 theo thuyết Maslow.

Cụ thể: nhân viên sẽ được công ty công nhận đóng góp, sẽ có sự tin

tưởng từ phía khách hàng, có sự tương tác cùng với đồng nghiệp và

có thể phát triển tư duy nhận thức tăng khả năng phân tích, giải quyết,

xử lý vấn đề nhanh chóng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Kết hợp với định hướng phát triển, mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau

bán hàng của công ty Siêu Thanh và thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của

công ty được phân tích ở chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao chất

lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh.

Đến năm 2020, công ty có định hướng tăng trưởng bằng việc mở rộng thị

trường qua việc mở thêm các chi nhánh, hệ thống đại lý khu vực và các công ty liên

kết. Bên cạnh đó, công ty Siêu Thanh vẫn không quên đặt ra các mục tiêu chú trọng

đến nâng cao chất lượng sau bán hàng qua việc hướng đến khách hàng công nghiệp

và khách hàng nội bộ. Dựa trên các cơ sở đó, trong phần giải pháp của mình, tác giả

đưa ra các giải pháp chú trọng xoay quanh hai yếu tố là quản trị tốt thông tin khách

hàng và việc duy trì và phát triển nguồn lực ở bộ phận kỹ thuật nhằm đáp ứng tốt sự

hài lòng của khách hàng trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Trong những năm gần đây, khách hàng có nhiều cơ hội hơn để lựa chọn nhà

cung cấp và vì thế mà mức độ trung thành của khách hàng cũng thay đổi theo chiều

hướng giảm dần. Nên hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đều tập trung vào duy trì

thị phần bằng việc chú ý giữ chân khách hàng thay vì thu hút khách hàng mới. Vì thế,

đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ như công ty Siêu Thanh thì chất lượng

dịch vụ sau bán hàng là điều kiện cần thiết để duy trì niềm tin, gia tăng khách hàng

trung thành, tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Thông qua khảo sát thực tế, khi đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ sau bán hàng thì kết quả phản ánh là khách hàng chưa thật sự hài lòng

về dịch vụ sau bán hàng của công ty Siêu Thanh. Trong 5 thành phần đánh giá chất

lượng dịch vụ sau bán hàng thì yếu tố năng lực phục vụ bị khách hàng đánh giá cho

điểm thấp nhất, chỉ có yếu tố mức độ tin cậy được cho điểm đánh giá cao. Đây là cơ

sở để tác giả đưa ra các giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau

bán hàng tại công ty Siêu Thanh tại tp. Hồ Chí Minh. Các giải pháp chú trọng xoay

quanh hai yếu tố là quản trị tốt thông tin khách hàng và việc duy trì và phát triển

nguồn lực ở bộ phận kỹ thuật nhằm đáp ứng tốt sự hài lòng của khách hàng trong thời

gian tới. Đối với công ty Siêu Thanh hiện nay, yếu tố năng lực phục vụ và yếu tố tin

cậy nên được công ty quan tâm chú trọng hàng đầu để giữ vững và nâng cao uy tín

công ty trên thị trường. Nhưng trong tương lai không xa, khi yếu tố năng lực phục vụ

trở thành giá trị chuẩn mực bắt buộc phải có để tồn tại trên thị trường thì yếu tố đáp

ứng, yếu tố đồng cảm, và yếu tố phương tiện hữu hình sẽ chính là các yếu tố quan

trọng tạo nên dịch vụ sau bán khác biệt có giá trị vượt trội.

Do kiến thức còn hạn chế và khách hàng được khảo sát chỉ thực hiện tại thành

phố Hồ Chí Minh nên dù tác giả cố gắng trình bày tổng hợp các vấn đề nhưng vẫn

chưa thể hiện hết được các vấn đề một cách bao quát và toàn diện. Kính mong nhận

được sự góp ý và chỉ dẫn của Quý Thầy, Cô cùng các bạn để giúp luận văn được hoàn

thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Đào Ngọc Linh, 2009. Đánh giá nâng cao chất lượng hậu mãi sản phẩm

photocopy hiệu Canon do Lê Bảo Minh cung cấp. Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Thống kê ứng dụng. Hà Nội:

Nhà xuất bản thống kê.

3. Kaufman, 2012. Nâng tầm dịch vụ. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần Lê,

2015. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.

4. Kotler et al., 2005. Nguyên lý tiếp thị. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Quách

Thị Bửu Châu, Nguyễn Văn Sơn, Hà Nam Khánh Giao, 2013. Hồ Chí Minh :

Nhà xuất bản lao động xã hội.

5. Kotler et al., 2005. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Quách

Thị Bửu Châu, Nguyễn Văn Sơn, Hà Nam Khánh Giao, 2013. Hồ Chí Minh :

Nhà xuất bản lao động xã hội.

6. Lê Thị Uyên Vi, 2017. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa và bảo

dương xe máy tại công ty TNHH TM & DV Khánh An. Luận văn thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà Nội: NXB LAO ĐỘNG – XÃ HỘI.

8. Nguyễn Hữu Thị Tường Vi, 2014. Đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng

của ngành hóa chất xây dựng – trường hợp nghiên cứu tại công ty SIKA HỮU

HẠN VIỆT NAM. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh.

9. Tôn Thất Nguyễn Thêm, 2006. Thị trường chiến lược cơ cấu. Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản trẻ.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Asugman, G. et al., 1997. The role of after sales service in international

marketing. Journal of International Marketing, 5: 11-28.

2. Chitcharoen et al., 2013. A Model to Investigate the influence of Channel,

Perceived Web Quality, Brand Awareness, Perceived Quality on After Sales

Service of the all in one office products. Procedia – Social and Behavioral

Sciemces, 88: 8-12.

3. Cronin et al., 1992. Measuring Service Quality: A Reexamination and

Extension Journal of Marketing, 56: 55-68.

4. Gronroos, 1984. A service quality model and its marketing implication.

European Journal of Marketing, 18:36-44.

5. Kasper và Lemmink, 1989. After sales service quality: Views between

industrial customers and service managers. Industrial Marketing

Management, 18:199-208.

6. Lele et al., 1983, Good product support is smart marketing. Harvard Business

Review, Vol. 61 No. 6, pp. 124-32.

7. Parasuraman et al., 1985. A conceptual model of service quality and its

implications for future research. Journal of Marketing, 49: 41-50.

8. Parasuraman et al., 1988. SERVQUAL: A multiple item scale for measuring

consumer perception of service quality. Journal of Retailing, 64: 12-37.

9. Parasuraman et al., 1991. Refinement and reassessment SERVQUAL scale.

Journal of Retailing, 67: 420-450.

10. Parasuraman et al., 1994. Reassessment of expectations as a comparison

standard in measure service quality: Implication for further research. Journal

of Marketing, 58: 111-124.

11. Rigopoulou et al., 2008. After-sales service quality as an antecedent of

customer satisfaction. Management Service Quality. 18:512-527.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

1. Giới thiệu

Kính chào Quý Anh/Chị, tôi tên là Lý Thị Ngọc Cát, học viên khóa 26 ngành

Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện

đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Văn

Phòng Siêu Thanh tại Tp. Hồ Chí Minh”. Rất mong nhận được các ý kiến đóng góp

của Quý Anh/Chị trong việc thảo luận các nội dung dưới đây. Xin lưu ý rằng không

có quan điểm nào là đúng hoặc sai, tất cả các quan điểm của Quý Anh/Chị đều là

những thông tin quý báu cho đề tài nghiên cứu.

2. Nội dung thảo luận:

Câu 1: Theo Quý Anh/Chị, những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của

khách hàng khi sử dụng dịch vụ sau bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Văn

Phòng Siêu Thanh tại Tp. HCM.

1. ....................................................................................................................

2. .....................................................................................................................

3. .....................................................................................................................

4. .....................................................................................................................

5. .....................................................................................................................

6. .....................................................................................................................

7. .....................................................................................................................

8. .....................................................................................................................

9. .....................................................................................................................

10. .....................................................................................................................

Câu 2: Theo Quý Anh/Chị, nội dung nào cần được xem xét thay đổi để đánh giá chất

lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh? (Anh

chị vui lòng đánh dấu  vào ô nếu thấy KHÔNG PHÙ HỢP và ghi lại ý kiến đóng

góp theo thảo luận nhóm).

STT NỘI DUNG KHÔNG

PHÙ

HỢP

Mức độ tin cậy: là khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách đáng tin cậy

và chính xác.

1 Công ty phân phối sản phẩm Ricoh bạn tin tưởng.

2 Công ty thực hiện đúng cam kết các dịch vụ như đã thỏa thuận.

Khi có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công ty giải quyết 3 nhanh chóng, linh hoạt.

4 Khi cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật chúng tôi vui vẻ nhiệt tình.

Nhìn chung, Anh/Chị luôn tin tưởng dịch vụ sau bán hàng của 5 công ty.

Ý kiến khác: ...............................................................................

...................................................................................................

Mức độ đáp ứng: là ý muốn giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ ngay tức

thời.

Nhân viên công ty không bao giờ trì hoãn công việc khi cần hỗ 1 trợ.

Nhân viên có mặt nhanh chóng đến tận nơi khi có yêu cầu hỗ 2 trợ dịch vụ.

Thời gian chờ nhân viên đến nơi Anh/Chị khắc phục sự cố là 3 nhanh chóng.

Ý kiến khác: ...............................................................................

...................................................................................................

Năng lực phục vụ: là kiến thức và sự nhã nhặn của nhân viên, cũng

như khả năng truyền đạt lòng tin và sự tự tin.

Nhân viên công ty có kiến thức tốt về sản phẩm và trình độ 1 chuyên môn cao.

Nhân viên có khả năng biết được hư hỏng của máy đang gặp 2 phải và xử lý nhanh chóng nhất.

3 Nhân viên nắm rõ thông tin cần giải quyết trước khi đến nơi.

Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị, vật tư cho việc thay thế 4 và sửa chữa.

Ý kiến khác: ...............................................................................

...................................................................................................

Mức độ đồng cảm: là sự ân cần, mối quan tâm dành cho khách hàng

Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình máy và tư vấn 1 giúp Anh/Chị.

Nhân viên nhanh chóng thông báo hướng dẫn xử lý những trục 2 trặc khi Anh/Chị gặp phải.

Nhân viên chủ động thông báo những trục trặc thường xuyên 3 hay xảy ra với các máy của Anh/Chị.

4 Công ty luôn quan tâm đến yêu cầu riêng biệt của Anh/Chị.

Công ty luôn tiếp tục cải tiến phục vụ hướng tới nhu cầu của 5 Anh/Chị.

6 Nhìn chung công ty luôn quan tâm chủ động giúp Anh/Chị.

Ý kiến khác: ...............................................................................

...................................................................................................

Phương tiện hữu hình: là hình thức của cơ sở vật chất, trang thiết bị, đội ngũ nhân

viên, và các ấn phẩm, tư liệu truyền thông.

1 Công ty có thiết bị văn phòng và thông tin liên lạc hiện đại

Trang web của công ty có giao diện đẹp chuyên nghiệp 2

Số điện thoại dịch vụ chúng tôi dễ nhớ mỗi khi Anh/Chị cần liên 3 hệ

4 Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho Anh/Chị liên hệ

Ý kiến khác: ...............................................................................

...................................................................................................

Sự hài lòng: (Sử dụng thang đo mức độ hài lòng mà Đào Ngọc Linh thực hiện

2009 được kế thừa từ thang đo của Hayes (1994))

1 Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của chúng

tôi.

2 Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của chúng

tôi.

Thời gian tới, Anh/Chị vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ sau bán 3

hàng của chúng tôi.

4 Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ sau bán hàng của chúng tôi cho

bạn bè.

Phụ lục 2:

KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Vào lúc 10g 45 phút, ngày 13 tháng 07 năm 2018, tại lầu 2 phòng Quản trị -

Bệnh viện Chợ Rẫy, chúng tôi gồm có các thành viên tham dự như sau:

STT THÀNH VIÊN NHIỆM VỤ PHÒNG BAN

1 Lý Thị Ngọc Cát Gợi ý thảo luận theo

dàn bài thảo luận và

ghi nhận kết quả thảo

luận

Lê Thanh Dũng Tập họp các phòng ban Phòng Quản trị 2

và tham gia thảo luận

Nguyễn Thúy Vân Tham gia thảo luận Phòng Dược –Thuốc 3

Nguyễn Thị Thanh Thúy Tham gia thảo luận Phòng Kế hoạch tổng 4

hợp

Đặng Thị Thu Phương Tham gia thảo luận Phòng Hành Chánh 5

Lê Thị Thanh Hương Tham gia thảo luận Phòng Tài Chính-Kế 6

toán

Các thành viên tham dự tiến hành trao đổi, thảo luận và cùng thống nhất các

nội dung trong buổi thảo luận. Kết quả lấy ý kiến thông qua các nội dung được trình

bày như sau:

STT NỘI DUNG THANG ĐO CHẤT LƯỢNG GHI CHÚ

DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG

Mức độ tin cậy: là khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa Thêm 2 biến quan

hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác. sát.

Điều chỉnh từ : Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh

là đơn vị phân phối sản phẩm Ricoh Anh/Chị tin 1 Công ty CP Lê

tưởng. Bảo Minh nhà

phân phối sản

phẩm Canon

thành công ty cổ

phần thiết bị văn

phòng Siêu Thanh

là đơn vị phân

phối sản phẩm

Ricoh.

Công ty thực hiện đúng cam kết các dịch vụ như Điều chỉnh, bổ

đã thỏa thuận (thời gian giao hàng và cài đặt, bảo sung: “thời gian

trì, bảo hành). giao hàng và cài

đặt, bảo trì, bảo

hành” để làm rõ ý 2 theo ý kiến đóng

góp của 1 thành

viên tham gia và

được cả nhóm đồng

ý.

Khi có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công ty Điều chỉnh, bổ

giải quyết nhanh chóng, linh hoạt (chứng từ, hóa sung:“chứng từ,

đơn, hợp đồng, dịch vụ hỗ trợ sản phẩm). hóa đơn, hợp

đồng, dịch vụ hỗ

trợ sản phẩm” để

làm rõ ý của câu 3

theo ý kiến đóng

góp của 3 thành

viên tham gia và

được cả nhóm đồng

ý.

Khi cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật chúng tôi vui Giữ nguyên 4 vẻ nhiệt tình giúp Anh/Chị.

Nhìn chung, Anh/Chị luôn tin tưởng dịch vụ sau Điều chỉnh từ: dịch

bán hàng của công ty. vụ hậu mãi thành

dịch vụ sau bán 5

hàng để phù hợp đề

tài thảo luận.

Nhân viên tư vấn và hướng dẫn tận tình để không Thêm mới theo đề

xảy ra sai sót khi mới bắt đầu sử dụng. xuất ý kiến của 1

thành viên và được

cả nhóm tán thành. 6

Vì khi máy hư sẽ

ảnh hưởng đến

công việc cả phòng.

Kỹ thuật viên sửa chữa đạt ngay lần đầu tiên. Thêm mới theo đề

xuất ý kiến của 1

thành viên và được

cả nhóm tán thành. 7

Vì không muốn ảnh

hưởng đến công

việc.

Loại bỏ 1 biến Mức độ đáp ứng: là ý muốn giúp đỡ khách hàng và cung quan sát và thêm 1 cấp dịch vụ ngay tức thời. biến quan sát

Nhân viên công ty không bao giờ trì hoãn công Điều chỉnh, bổ sung

việc khi cần hỗ trợ cả trong trường hợp phát sinh ý: “cả trong trường

hợp phát sinh 8 ngoài cam kết.

ngoài cam kết”

làm rõ câu theo ý

kiến đóng góp của 1

thành viên tham gia

và được cả nhóm

đồng ý.

Nhân viên có mặt nhanh chóng đến tận nơi Giữ nguyên 9 Anh/Chị khi có yêu cầu hỗ trợ dịch vụ.

Thời gian chờ nhân viên đến nơi Anh/Chị khắc Loại bỏ biến này vì

phục sự cố là nhanh chóng. theo nhóm trùng

với ý “Nhân viên có

mặt nhanh chóng 10

đến tận nơi khi có

yêu cầu hỗ trợ dịch

vụ”.

Kỹ thuật viên chủ động đề xuất cho mượn máy Thêm mới theo đề

thay thế nếu không đáp ứng thời gian sửa chữa xuất ý kiến của 1

theo yêu cầu. thành viên và được

cả nhóm tán thành.

Vì khách hàng cho 11

rằng thời gian chết

càng dài sẽ gây ảnh

hưởng lớn đến công

việc.

Năng lực phục vụ: là kiến thức và sự nhã nhặn của nhân Thêm 1 biến quan

viên, cũng như khả năng truyền đạt lòng tin và sự tự tin. sát.

Nhân viên công ty có kiến thức tốt về sản phẩm Giữ nguyên 12 và trình độ chuyên môn cao

Nhân viên có khả năng biết được hư hỏng của máy Giữ nguyên 13 đang gặp phải và xử lý nhanh chóng nhất

Nhân viên nắm rõ thông tin cần giải quyết trước Giữ nguyên 14 khi đến nơi.

Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị, vật tư cho Giữ nguyên 15 việc thay thế và sửa chữa.

Cách cư xử lịch sự, vui vẻ, tận tình của nhân viên Thêm mới theo ý

tạo sự tin tưởng cho Anh/Chị. kiến của 3 thành

viên và được cả

nhóm tán thành. Vì

thái độ của nhân 16

viên tốt sẽ tạo sự

yên tâm và tin

tưởng hơn về năng

lực.

Mức độ đồng cảm: là sự ân cần, mối quan tâm dành cho

khách hàng.

Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình Giữ nguyên 17 máy và tư vấn giúp Anh/Chị.

Nhân viên nhanh chóng thông báo hướng dẫn xử Giữ nguyên 18 lý những trục trặc khi Anh/Chị gặp phải.

Nhân viên chủ động thông báo những trục trặc Giữ nguyên

thường xuyên hay xảy ra với các máy của 19

Anh/Chị.

Công ty luôn quan tâm đến yêu cầu riêng biệt của Giữ nguyên 20 Anh/Chị.

Công ty luôn tiếp tục cải tiến phục vụ hướng tới Giữ nguyên 21 nhu cầu của Anh/Chị.

Nhìn chung, công ty luôn quan tâm chủ động giúp Giữ nguyên 22 Anh/Chị.

Phương tiện hữu hình: là hình thức của cơ sở vật chất, Loại bỏ 1 biến

trang thiết bị, đội ngũ nhân viên, và các ấn phẩm, tư liệu quan sát và thêm

truyền thông. 1 biến quan sát

Công ty có thiết bị văn phòng và thông tin liên lạc Loại bỏ theo ý kiến

hiện đại của các thành viên

trong nhóm vì

khách hàng không 23

đến công ty mà chỉ

liên hệ với nhân

viên khi có nhu cầu.

Trang web của công ty có giao diện đẹp chuyên Giữ nguyên 24 nghiệp.

Số điện thoại dịch vụ chúng tôi dễ nhớ mỗi khi Giữ nguyên 25 Anh/Chị cần liên hệ.

Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho Giữ nguyên 26 Anh/Chị liên hệ.

Các tài liệu giới thiệu có liên quan đến sản phẩm, Thêm mới theo đề

dịch vụ công ty (Ấn phẩm quảng cáo, bảng báo xuất ý kiến của 1

giá,…) thu hút ấn tượng, đầy đủ thông tin từng thành viên và được

dòng sản phẩm mới. cả nhóm tán thành.

Vì điều này giúp

cập nhật công nghệ

mới đáp ứng tốt 27

hơn nhu cầu công

việc, cần thiết cho

nhu cầu trang bị

thêm hoặc thay thế

máy mới các phòng

ban bệnh viện.

STT NỘI DUNG THANG ĐO SỰ HÀI LÒNG GHI CHÚ

Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với cung cách phục Giữ nguyên 1

vụ của chúng tôi

Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch 2 Giữ nguyên

vụ của chúng tôi

Thời gian tới Anh/Chị vẫn tiếp tục sử dụng dịch Điều chỉnh từ: : 3

vụ sau bán hàng của chúng tôi dịch vụ hậu mãi

thành dịch vụ sau

bán hàng phù hợp

đề tài thảo luận.

Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ sau bán hàng của Điều chỉnh từ: : 4

chúng tôi cho bạn bè dịch vụ hậu mãi

thành dịch vụ sau

bán hàng phù hợp

đề tài thảo luận.

Phụ lục 3:

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi tên là Lý Thị Ngọc Cát, học viên khóa 26 ngành Quản trị kinh doanh

trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài: “Nâng cao

chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Văn Phòng Siêu

Thanh tại Tp. Hồ Chí Minh”. Rất mong nhận được các ý kiến của Quý Anh/Chị trong

các nội dung dưới đây. Xin lưu ý rằng không có ý kiến nào là đúng hoặc sai, tất cả

các ý kiến của Quý Anh/Chị đều là những thông tin quý báu cho đề tài nghiên cứu.

Chúng tôi xin cam kết bảo mật thông tin người được phỏng vấn và thông tin chỉ phục

vụ cho mục đích nghiên cứu.

Câu 1: Quý Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian trả lời bảng câu hỏi khảo

sát bằng cách đánh dấu (x) vào các số theo mức độ đồng ý được quy ước như sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường (trung dung)

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

STT NỘI DUNG MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

1 2 3 4 5 Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu

Thanh là đơn vị phân phối sản phẩm Ricoh 1

Anh/Chị tin tưởng.

Công ty thực hiện đúng cam kết các dịch vụ 1 2 3 4 5

như đã thỏa thuận (thời gian giao hàng và cài 2

đặt, bảo trì, bảo hành).

Khi có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công 1 2 3 4 5

ty giải quyết nhanh chóng, linh hoạt (chứng 3 từ, hóa đơn, hợp đồng, dịch vụ hỗ trợ sản

phẩm).

Khi cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật chúng tôi 1 2 3 4 5 4 vui vẻ nhiệt tình giúp Anh/Chị.

2 3 4 5 5 Kỹ thuật viên sửa chữa đạt ngay lần đầu tiên. 1

Nhân viên tư vấn và hướng dẫn tận tình để 1 2 3 4 5 6 không xảy ra sai sót khi mới bắt đầu sử dụng.

Nhìn chung, Anh/Chị luôn tin tưởng dịch vụ 1 2 3 4 5 7 sau bán hàng của công ty.

1 2 3 4 5 Nhân viên công ty không bao giờ trì hoãn

công việc khi cần hỗ trợ, cả trong trường hợp 8

phát sinh ngoài cam kết.

Nhân viên có mặt nhanh chóng đến tận nơi 1 2 3 4 5 9 Anh/Chị khi có yêu cầu hỗ trợ dịch vụ.

Kỹ thuật viên chủ động đề xuất cho mượn 1 2 3 4 5

máy thay thế nếu không đáp ứng thời gian sửa 10

chữa theo yêu cầu.

2 3 4 5 Nhân viên công ty có kiến thức tốt về sản 1 11 phẩm và trình độ chuyên môn cao.

Nhân viên có khả năng biết được hư hỏng của 1 2 3 4 5 12 máy đang gặp phải và xử lý nhanh chóng nhất.

Nhân viên nắm rõ thông tin cần giải quyết 1 2 3 4 5 13 trước khi đến nơi.

Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị, vật tư 1 2 3 4 5 14 cho việc thay thế và sửa chữa.

Cách cư xử lịch sự, vui vẻ, tận tình của nhân 1 2 3 4 5

15 viên tạo sự tin tưởng cho Anh/Chị.

Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình 1 2 3 4 5 16 máy và tư vấn giúp Anh/Chị.

Nhân viên nhanh chóng thông báo hướng dẫn 1 2 3 4 5 17 xử lý những trục trặc khi Anh/Chị gặp phải.

Nhân viên chủ động thông báo những trục trặc 1 2 3 4 5

thường xuyên hay xảy ra với các máy của 18

Anh/Chị.

Công ty luôn quan tâm đến yêu cầu riêng biệt 1 2 3 4 5 19 của Anh/Chị.

Công ty luôn tiếp tục cải tiến phục vụ hướng 1 2 3 4 5 20 tới nhu cầu của Anh/Chị.

Nhìn chung, công ty luôn quan tâm chủ động 1 2 3 4 5 21 giúp Anh/Chị.

Trang web của công ty có giao diện đẹp 1 2 3 4 5 22 chuyên nghiệp.

Số điện thoại dịch vụ chúng tôi dễ nhớ mỗi 1 2 3 4 5 23 khi Anh/Chị cần liên hệ.

Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho 1 2 3 4 5 24 Anh/Chị liên hệ.

Các tài liệu giới thiệu có liên quan đến sản 1 2 3 4 5

phẩm, dịch vụ của công ty (Ấn phẩm quảng

25 cáo, bảng báo giá,…) thu hút ấn tượng, đầy

đủ thông tin từng dòng sản phẩm mới.

Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với cung cách 1 2 3 4 5 26 phục vụ của Công ty chúng tôi.

Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất lượng 1 2 3 4 5 27 dịch vụ của Công ty chúng tôi.

Thời gian tới, Anh/Chị vẫn tiếp tục sử dụng 1 2 3 4 5 28 dịch vụ sau bán hàng của Công ty chúng tôi.

Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ sau bán hàng 1 2 3 4 5 29 của Công ty chúng tôi cho bạn bè.

Câu 2: Thời gian Anh/Chị đã sử dụng dịch vụ sau bán hàng của công ty

 Dưới 1 năm  Từ 1 – 2 năm  Từ 2 – 3 năm  Trên 3 năm

Câu 3: Hiện tại đơn vị Anh/Chị đang sử dụng bao nhiêu máy hiệu Ricoh

 1 máy  2 máy  3 máy  Trên 3 máy

Câu 4: Thông tin cá nhân

Họ và tên: .............................................................................................................

Nơi công tác: .............................................................................................................

Phòng ban: .............................................................................................................

 Nam  Nữ Giới tính:

 18 - 25  26 -30  31 - 40  Trên 40 Độ tuổi:

Xin chân thành cám ơn Anh/Chị đã dành thời gian trả lời bảng khảo sát!

Phụ lục 4:

PHỤ LỤC 4 BẢNG MÃ HÓA CÂU HỎI

STT NỘI DUNG MÃ HÓA

Công ty cổ phần thiết bị văn phòng Siêu Thanh là đơn vị TC01 1 phân phối sản phẩm Ricoh Anh/Chị tin tưởng.

Công ty thực hiện đúng cam kết các dịch vụ như đã thỏa thuận TC02 2 (thời gian giao hàng và cài đặt, bảo trì, bảo hành).

Khi có thắc mắc hay phàn nàn về dịch vụ công ty giải quyết

nhanh chóng, linh hoạt (chứng từ, hóa đơn, hợp đồng, dịch TC03 3

vụ hỗ trợ sản phẩm).

Khi cần hỗ trợ về giải pháp kỹ thuật chúng tôi vui vẻ nhiệt TC04 4 tình giúp Anh/Chị.

Kỹ thuật viên sửa chữa đạt ngay lần đầu tiên. TC05 5

Nhân viên tư vấn và hướng dẫn tận tình để không xảy ra sai TC06 6 sót khi mới bắt đầu sử dụng.

Nhìn chung, Anh/Chị luôn tin tưởng dịch vụ sau bán hàng TC07 7 của công ty.

Nhân viên công ty không bao giờ trì hoãn công việc khi cần DU01 8 hỗ trợ, cả trong trường hợp phát sinh ngoài cam kết.

Nhân viên có mặt nhanh chóng đến tận nơi Anh/Chị khi có DU02 9 yêu cầu hỗ trợ dịch vụ.

Kỹ thuật viên chủ động đề xuất cho mượn máy thay thế nếu DU03 10 không đáp ứng thời gian sửa chữa theo yêu cầu.

Nhân viên công ty có kiến thức tốt về sản phẩm và trình độ NL01 11 chuyên môn cao.

Nhân viên có khả năng biết được hư hỏng của máy đang gặp NL02 12 phải và xử lý nhanh chóng nhất.

NL03 13 Nhân viên nắm rõ thông tin cần giải quyết trước khi đến nơi.

Nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị, vật tư cho việc thay NL04 14 thế và sửa chữa.

Cách cư xử lịch sự, vui vẻ, tận tình của nhân viên tạo sự tin NL05 15 tưởng cho Anh/Chị.

Nhân viên chủ động liên hệ hỏi thăm tình hình máy và tư vấn DC01 16 giúp Anh/Chị.

Nhân viên nhanh chóng thông báo hướng dẫn xử lý những DC02 17 trục trặc khi Anh/Chị gặp phải.

Nhân viên chủ động thông báo những trục trặc thường xuyên DC03 18 hay xảy ra với các máy của Anh/Chị.

DC04 19 Công ty luôn quan tâm đến yêu cầu riêng biệt của Anh/Chị.

Công ty luôn tiếp tục cải tiến phục vụ hướng tới nhu cầu của DC05 20 Anh/Chị.

DC06 21 Nhìn chung, công ty luôn quan tâm chủ động giúp Anh/Chị.

Trang web của công ty có giao diện đẹp chuyên nghiệp. PT01 22

Số điện thoại dịch vụ chúng tôi dễ nhớ khi Anh/Chị liên hệ. PT02 23

PT03 24 Địa điểm văn phòng công ty thuận tiện cho Anh/Chị liên hệ.

Các tài liệu giới thiệu có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ của

công ty (Ấn phẩm quảng cáo, bảng báo giá,…) thu hút ấn PT04 25

tượng, đầy đủ thông tin từng dòng sản phẩm mới.

Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của Công HL01 26 ty chúng tôi.

Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ của Công HL02 27 ty chúng tôi.

Thời gian tới, Anh/Chị vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ sau bán HL03 28 hàng của Công ty chúng tôi.

Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ sau bán hàng của Công ty HL04 29 chúng tôi cho bạn bè.

Mã hóa phần thông tin

Giới tính:

Nam Nữ Mã hóa 1 2

Thời gian khách hàng đã sử dụng:

Mã hóa 1 2 3 4 Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 2 năm Từ 2 đến dưới 3 năm Từ 3 năm trở lên

Số lượng máy hiệu Ricoh

Mã hóa 1 2 3 4 1 máy 2 máy 3 máy Trên 3 máy

Độ tuổi

Mã hóa 1 2 3 4 Từ 18 đến 25 tuổi Từ 26 đến 30 tuổi Từ 31 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi

Phòng ban

Phòng Hành Chánh Phòng: hành chánh, quản trị, thu mua, học vụ, kế Mã hóa 1

Phòng Kế toán Phòng Kỹ thuật hoạch, văn phòng, chỉ đạo tuyến Phòng: kế toán, kế toán tài vụ Phòng: dự án, thiết bị, kỹ thuật 2 3

Phụ lục 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

1. Thống kê mô tả:

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

188

4.23

.619

TC01

188

4.16

.743

TC02

188

3.94

.659

TC03

188

4.06

.659

TC04

188

3.26

.663

TC05

188

3.75

.771

TC06

188

3.90

.713

TC07

188

3.56

.815

DU01

188

3.63

.821

DU02

188

3.65

.783

DU03

188

3.38

.718

NL01

188

3.18

.714

NL02

188

3.53

.633

NL03

188

3.87

.856

NL04

188

3.88

.926

NL05

188

3.65

.763

DC01

188

3.59

.661

DC02

188

3.53

.770

DC03

188

3.64

.799

DC04

188

3.69

.781

DC05

188

3.74

.693

DC06

188

3.55

.854

PT01

188

3.72

.870

PT02

188

3.56

.802

PT03

188

3.95

.692

PT04

188

3.44

.775

HL01

188

3.14

.711

HL02

188

3.33

.730

HL03

188

3.32

.720

HL04

Valid N

188

(listwise)

2. Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha

2.1 Mức độ tin cậy

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.884

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

23.07

10.471

.860

.744

TC01

23.14

9.985

.864

.703

TC02

23.37

10.758

.875

.612

TC03

23.24

10.301

.861

.733

TC04

24.04

10.725

.875

.615

TC05

23.55

10.067

.872

.649

TC06

23.40

10.231

.867

.679

TC07

2.2 Mức độ đáp ứng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.789

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DU01

7.28

2.011

.621

.721

DU02

7.21

1.933

.660

.678

DU03

7.19

2.120

.606

.737

2.3 Năng lực phục vụ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.650

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

.585

NL01

14.45

4.067

.514

.561

NL02

14.66

4.140

.527

.670

NL03

14.31

4.150

.494

.253

NL04

13.96

4.614

.674

.134

NL05

13.96

4.875

.743

Do hệ số tương quan biến tổng NL04 (0,253) < 0,3; NL05 (0.134) < 0,3 nên loại 2

biến NL04, NL05.

Kiểm định Cronbach’s Alpha lần 2, loại 2 biến NL04, NL05

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.864

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

NL01

6.70

1.536

.736

.816

NL02

6.91

1.569

.718

.833

NL03

6.56

1.681

.780

.781

2.4 Mức độ đồng cảm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.859

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

.559

.852

18.19

8.658

DC01

.647

.837

18.26

8.779

DC02

.661

.833

18.31

8.236

DC03

.668

.832

18.20

8.077

DC04

.787

.808

18.15

7.721

DC05

.582

.847

18.10

8.868

DC06

2.5 Phương tiện hữu hình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.844

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

.792

.750

PT01

11.23

3.760

.664

.811

PT02

11.06

4.034

.607

.833

PT03

11.22

4.420

.677

.808

PT04

10.84

4.620

2.6 Mức độ hài lòng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.816

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

.550

.811

HL01

9.79

3.388

.533

.814

HL02

10.09

3.612

.734

.722

HL03

9.90

3.129

.744

.718

HL04

9.91

3.142

2.7 Tổng đánh giá thang đo Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến – Tổng hiệu chỉnh Cronbach’s Alpha loại biến

23,07 23,14 23,37 23,24 24,04 23,55 23,40 10,471 9,985 10,758 10,301 10,725 10,067 10,231 0,744 0,703 0,612 0,733 0,615 0,649 0,679 0,860 0,864 0,875 0,861 0,875 0,872 0,867

2,011 1,933 2,120 0,621 0,660 0,606 0,721 0,678 0,737

0,736 0,718 0,780 0,816 0,833 0,781

18,19 18,26 18,31 18,20 18,15 18,10 0,559 0,647 0,661 0,668 0,787 0,582 0,852 0,837 0,833 0,832 0,808 0,847

3,760 4,034 4,420 4,620 11,23 11,06 11,22 10,84 0,792 0,664 0,607 0,677 0,750 0,811 0,833 0,808

Yếu tố tin cậy: Cronbach’s Alpha = 0,884 TC01 TC02 TC03 TC04 TC05 TC06 TC07 Yếu tố đáp ứng: Cronbach’s Alpha = 0,789 7,28 DU01 7,21 DU02 DU03 7,19 Yếu tố năng lực phục vụ: Cronbach’s Alpha = 0,864 1,536 6,70 NL01 1,569 6,91 NL02 1,681 6,56 NL03 Yếu tố đồng cảm: Cronbach’s Alpha = 0, 859 8,658 DC01 8,779 DC02 8,236 DC03 8,077 DC04 7,721 DC05 DC06 8,868 Yếu tố phương tiện hữu hình: Cronbach’s Alpha = 0,844 PT01 PT02 PT03 PT04 Sự hài lòng: Cronbach’s Alpha =0,816 HL01 HL02 HL03 HL04 3,388 3,612 3,129 3,142 9,79 10,09 9,90 9,91 0,550 0,533 0,734 0,744 0,811 0,814 0,722 0,718

3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

3.1 Thang đo chất lượng dịch vụ sau bán hàng

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.777

Approx. Chi-Square

2177.899

Bartlett's Test of Sphericity

253

.000

Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Compone

Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

5.137

22.334

5.137

22.334

4.226

18.375

3.255

14.153

36.487

3.255

14.153

36.487

3.604

15.671

34.046

2.688

11.688

48.174

2.688

11.688

48.174

2.775

12.067

46.113

2.442

10.618

58.792

2.442

10.618

58.792

2.448

10.642

56.755

1.640

7.131

65.923

2.109

9.169

65.923

7.131

4.206

.967

3.793

.872

3.042

.700

2.846

.655

2.480

.570

2.143

.493

1.894

.436

1.840

.423

1.759

.404

1.607

.370

1.451

.334

1.394

.321

1.246

.287

1.118

.257

1.003

.231

.832

.191

.731

.168

.693

65.923 70.130 73.923 76.965 79.811 82.291 84.434 86.328 88.168 89.927 91.533 92.984 94.377 95.623 96.741 97.744 98.576 99.307 100.000

.160

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.829

TC01

.796

TC02

.795

TC04

.763

TC07

.750

TC06

.698

TC05

.693

TC03

DC05

.864

DC04

.781

DC03

.762

DC02

.761

DC01

.699

DC06

.698

PT01

.894

PT02

.820

PT04

.818

PT03

.769

NL03

.901

NL02

.872

NL01

.870

DU02

.845

DU03

.828

DU01

.738

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 5 iterations.

3.2 Thang đo sự hài lòng

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.773

Approx. Chi-Square

282.783

Bartlett's Test of Sphericity

.000

Sig.

Component Matrixa

Component

HL04

.880

HL03

.874

HL01

.736

HL02

.723

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components extracted.

Total Variance Explained

Compone

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2.602

65.050

2.602

65.050

.668

16.693

.458

11.458

.272

6.799

65.050 81.744 93.201 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.