Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯU NGUYỄN MINH HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG

LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

PHÚC VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯU NGUYỄN MINH HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG

LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG

PHÚC VIỆT

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS. Hoàng Lệ Chi

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn”Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực

chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt”

là đề tài nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS.Hoàng Lệ

Chi và sự hỗ trợ của tập thể cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không

Phúc Việt. Tôi xin cam kết các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu và nội dung trong

luận văn này là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu này chưa từng được

công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 10 năm 2018

Tác giả luận văn

Lưu Nguyễn Minh Huy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1

Lí do chọn đề tài ................................................................................................. 1

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3

Kết cấu của Luận văn ......................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH ................................................................................... 5

1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ................................................ 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ......................................................................... 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................. 5

1.1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp .................................................................................. 6

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững .......................... 16

1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ..................................... 19

1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp ............................................................................................................... 20

1.3.1 Môi trường vĩ mô. ............................................................................ 20

1.3.2 Môi trường ngành. ........................................................................... 23

1.3.3 Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp). ................................................. 26

1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh..................................... 30

1.4.1 Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi): .................................... 30

1.4.2 Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ): ........................................ 31

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................ 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG

LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DVHK PHÚC VIỆT ...................................................... 34

2.1 Sơ lược về công ty CPDVHK Phúc Việt ................................................ 34

2.1.1 Giới thiệu chung .............................................................................. 34

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh .......................................................................... 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ: ...................................... 36

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần DVHK

Phúc Việt .......................................................................................................... 41

2.2.1 Các yếu tố vĩ mô .............................................................................. 41

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị - Luật pháp. .................................................... 43

2.2.2 Các yếu tố vi mô .............................................................................. 47

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài: .......................................................... 53

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty.............................................. 55

2.3.1 Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Phúc

Việt 55

2.3.2 Xác định trọng số của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp chuyển phát hàng không ........................................................ 59

2.3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt ................................ 61

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của Phúc

Việt và các đối thủ ........................................................................................ 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................ 74

CHƯƠNG 3 :GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH .............................................................................................. 75

3.1 Định hướng phát triển của Phúc Việt ..................................................... 75

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt ......................... 75

3.2.1 Giải pháp cải thiện và nâng cao năng lực tiếp thị ............................ 76

3.2.2 Giải pháp cải thiện năng lực sản xuất .............................................. 79

3.2.3 Nâng cao năng lực quản trị .............................................................. 81

3.2.4 Nâng cao năng lực tài chính ............................................................ 83

3.2.5 Nâng cao năng lực đổi mới .............................................................. 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................ 86

KẾT LUẬN ............................................................................................... 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SCA: Lợi thế cạnh tranh bền vững

NHNN: Ngân hàng Nhà nước

VNA: Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam

Vietjet: Công ty Cổ phần Hàng không VietJet

Jetstar: Công ty Cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines

Ma trận EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation

Matrix)

Ma trận IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation

Matrix)

Phúc Việt: Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt

Netco: Công ty Cổ Phần Thương mại và Chuyển phát nhanh Nội Bài

Jitt: Công Ty Cổ Phần Jitt

Queen: Công Ty TNHH Thương Mại - Dịch Vụ Nữ Hoàng Thái Bình Dương

VCBS: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh bền vững .......................................................... 18

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Phúc Việt năm 2017 ..................... 38

Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của Phúc Việt ............................................... 40

Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi lao động của Phúc Việt ................................................ 40

Bảng 2.4: So sánh các hình thức vận tải phổ biến ............................................... 53

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Phúc Việt ............. 54

Bảng 2.6: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành chuyển phát hàng

không .................................................................................................................... 55

Bảng 2.7 Tiêu chí năng lực sản xuất .................................................................... 56

Bảng 2.8 Tiêu chí năng lực tiếp thị ...................................................................... 57

Bảng 2.9 Tiêu chí năng lực đổi mới ..................................................................... 57

Bảng 2.10 Tiêu chí năng lực tài chính ................................................................. 58

Bảng 2.11 Tiêu chí năng lực quản trị ................................................................... 58

Bảng 2.12 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng

không .................................................................................................................... 59

Bảng 2.13: Trọng số của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành

chuyển phát hàng không ....................................................................................... 60

Bảng 2.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Phúc Việt........................................ 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát............................................................................. 8

Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị............................................. 11

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách

hàng ...................................................................................................................... 13

Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ........................................................... 24

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phúc Việt ........................................................... 35

Hình 2.2: Doanh thu và lợi nhuận Phúc Việt giai đoạn 2013-2017 ..................... 39

1 PHẦN MỞ ĐẦU

Lí do chọn đề tài

Trong thời gian qua, ngành hàng không phát triển với tốc độ tăng trưởng cao.

Trong giai đoạn 2010-2017, thị trường vận tải hàng không Việt Nam đạt 16,64%/năm

về hành khách, 14%/năm về hàng hoá. Tổng sản lượng thông qua các cảng hàng

không đạt 16,91%/năm về hành khách, 13%/năm về hàng hóa. Sản lượng vận chuyển

của các hãng hàng không Việt Nam đạt 17,3%/năm về hành khách, 8%/năm về hàng

hóa.(Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương, Báo cáo cập nhật năm

2017 Ngành Hàng Không Việt Nam).

Ngành hàng không phát triển nhanh, đi cùng với đó là thị trường ngành chuyển

phát hàng không – các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ của hãng hàng không để vận

chuyển hàng hóa trở thành một thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn, dẫn đến sự ra

đời ồ ạt của các công ty chuyển phát hàng không, các doanh nghiệp này có lợi thế

về quy mô, tài chính và lợi thế từ các hãng hàng không giá rẻ, ngoài ra còn được

các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực mạnh hỗ trợ. Điều này khiến các doanh

nghiệp chuyển phát hàng không gặp càng nhiều khó khăn khi cùng lúc phải cạnh

tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, và các doanh nghiệp nước ngoài cùng lĩnh

vực đang chuẩn bị gia nhập thị trường.

Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt là doanh nghiệp cung cấp các

dịch vụ chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không trên địa bàn TP. Hồ Chí

Minh, qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, công ty đã tạo dựng được uy tín và

vị trí trên thị trường, được sự tín nhiệm của khách hàng, và trở thành một trong

những công ty đứng đầu tại một số tuyến đường trọng yếu như TP.HCM – Vinh,

TP.HCM – Thanh Hóa, TP.HCM – Hà Nội.

Hiện tại, các doanh nghiệp đối thủ đang cạnh tranh gay gắt với Phúc Việt trên

tuyến TP. Hồ Chí Minh – Hà Nội và một số tuyến khác. Điều này ảnh hưởng trực

tiếp đến thị phần và hoạt động của Phúc Việt. Phúc Việt đang đối mặt với việc sụt

giảm doanh thu trên các tuyến chính TP.Hồ Chí Minh – Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh

– Vinh và TP. Hồ Chí Minh – Thọ Xuân, với tốc độ tăng trưởng năm 2018 dự kiến

thấp hơn con số 17% của năm 2017, và phải cắt giảm số chuyến bay nhập hàng

trong ngày từ bình quân 16 chuyến/ngày xuống còn 10 chuyến/ngày, cùng sản

lượng hàng hóa có chiếu hướng đi xuống – quý 3 năm 2018 sản lượng kém 11 tấn

so với quý 2 2018 và 9 tấn so với cùng ký năm 2017 (theo báo cáo sản lượng hàng

hóa công ty Phúc Việt). Bên cạnh đó, việc các hãng hàng không liên tục tăng giá

vận chuyển (Vietnam Airlines điều chỉnh giá ba lần trong năm 2017) gây rất nhiều

khó khăn cho công ty Phúc Việt, vì giá vận chuyển này chiếm đến 80% chi phí sản

xuất của công ty. Để chống chọi và trụ vững trong môi trường hiện nay buộc Ban

lãnh đạo công ty phải không ngừng tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh doanh nghiệp, giúp công ty ổn định và phát triển trong môi trường ngày càng

khắc nghiệt này.

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn cấp bách đó, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty

cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt” nhằm giúp công ty nâng cao năng lực

cạnh tranh để đối phó với các khó khăn hiện tại, tạo điều kiện cho sự phát triển

trong giai đoạn tới năm 2025.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty

cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt đến năm 2025.

Mục tiêu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trong lĩnh

vực chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không.

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt đến

năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt và các giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trên thị trường chuyển

phát hàng không tại TP.HCM đến năm 2025.

Phạm vi của nghiên cứu này được áp dụng tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không

Phúc Việt.

Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2013 – 2017.

Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn đến năm 2025.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong luận văn này là phương pháp định

tính kết hợp với định lượng:

 Nguồn dữ liệu

- Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh và

các tài liệu liên quan trong công ty.

- Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia và khảo sát KH của công ty.

 Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực hoạt động,

môi trường hoạt động, am hiểu về ngành chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng

không, cũng như các đối thủ cạnh tranh của công ty.

- Mục đích : Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố cấu thành năng lực

cạnh tranh đặc trưng cho lĩnh vực chuyển phát hàng không . Xác định trọng

số cho các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Các chuyên gia gồm: Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý trong Công ty cổ

phần dịch vụ hàng không Phúc Việt, những người có kinh nghiệm, am

hiểu về ngành và các đối thủ cạnh tranh.

- Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát chuyên gia bằng phiếu câu

hỏi được thiết kế sẵn.

 Khảo sát khách hàng có biết đến Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh:

- Mục đích: Thu thập đánh giá của khách hàng về các yếu tố tác động

đến năng lực cạnh tranh của Phúc Việt so với các đối thủ cạnh tranh.

- Đối tượng khảo sát: khách hàng của Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh

của Phúc Việt.

- Cách thức thực hiện: khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn.

Kết cấu của Luận văn

Bố cục của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Tác giả chủ yếu hệ thống hóa những lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các

yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

từ các giáo trình liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ở một số

trang thông tin.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt.

Trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt, sơ lược về công ty,

tình hình hoạt động. Đưa ra các kết quả khảo sát và nhận xét về các điểm mạnh,

điểm yếu của công ty trên thị trường.

Chương 3: Giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt trong

ngành chuyển phát hàng không.

Dựa vào kết quả thu nhập từ chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt.

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH

1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân

phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên

lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi

ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ

một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Tuy

nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh

nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc

mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.

Theo Michael Porter (1985) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh

tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà

doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận

trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các

ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách

hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các

quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản

phẩm hay dịch vụ. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với

nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất

muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá

thấp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các

đối thủ trong cùng một ngành…

1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) được xem là khả năng của doanh nghiệp có

thể hiện thực hoá các khả năng thành các lợi thế cạnh tranh (Bùi Thị Thanh và Nguyễn

Xuân Hiệp, 2012). Là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận

ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài

nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển,

thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên

thị trường.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp

và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được

tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh

nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm

mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với

thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả

sản xuất kinh doanh…

Ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có thể được định nghĩa là khả năng

của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất hoặc thị trường hoá những sản phẩm

vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp cho thị trường, trong sự

tương quan về giá cả và các khía cạnh phi giá cả khác (D’Cruz,1992, trích từ Ambasth

& Momaya, 2004 )

Có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong

việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả

các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền

vững.

1.1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp

1.1.3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Chuỗi giá trị được hiểu là sự nối tiếp của việc hình thành nên giá trị của sản

phẩm qua các công đoạn. Sản phẩm đi qua tất cả các công đoạn của cả chuỗi theo thứ

tự và tại mỗi công đoạn sản phẩm lại nhận được thêm một số giá trị gia tăng nào đó.

Lũy kế giá trị gia tăng của sản phẩm khi thông qua chuỗi các công đoạn sẽ tạo ra giá

trị gia tăng của sản phẩm.

Khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm

ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Michael Porter (1985) đưa

ra khái niệm “Chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp.

Khái niệm giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị có thể được sử dụng để phát triển lợi thế

cạnh tranh bền vững của một tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh ở thế kỷ 21. Trong

tất cả các tổ chức, đều tồn tại các công đoạn liên kết với nhau để phát triển giá trị của

doanh nghiệp, và các công đoạn này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Chuỗi giá trị

đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả. Mục đích của các công đoạn

trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua việc giảm thiểu chi phí. Doanh

nghiệp muốn nâng cao hiệu quả cần thực hiện tốt tất cả các công đoạn này. Việc thực

hiện hiệu quả các công đoạn trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động

chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Theo Michael Porter, khái niệm về chuỗi giá trị được sử dụng để giúp các

doanh nghiệp có thể tìm thấy một lợi thế cạnh tranh (thực tế và tiềm năng) của mình.

Porter cho rằng, nếu chúng ta nhìn vào một doanh nghiệp như một toàn bộ các hoạt

động, quá trình khó khăn, thậm chí không thể, để tìm ra chính xác những lợi thế cạnh

tranh của họ. Nhưng điều này có thể được thực hiện dễ dàng khi tách thành các hoạt

động bên trong. Bằng cách đó, Porter phân biệt giữa các hoạt động cơ bản hoặc các

hoạt động chính mà trực tiếp góp phần làm tăng giá trị sản xuất hàng hoá (hoặc dịch

vụ) và các hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp giá trị cuối cùng của sản phẩm.

Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn : M.Porter, 1985)

Những hoạt động giá trị được phân chia theo 2 dạng lớn : hoạt động sơ cấp (primarry

activities) và những hoạt động bổ trợ (support activities) được mô tả trong hình 1.2 :

* Các hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến

việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác

hỗ trợ sau bán hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động sơ cấp có thể chia thành

năm loại tổng quát:

 Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối

các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và

quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho

nhà cung cấp

 Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình

thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì

thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.

 Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối

thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản

lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và

xây dựng lịch làm việc

 Marketing và bán hàng : Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương

tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như

quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ

giữa các kênh phân phối và làm giá .

 Dịch vụ : Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường

hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện,

cung cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.

* Các hoạt động hỗ trợ : Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp

và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công

nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp. Các đường

đứt nét thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể

kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở

hạ tầng của doanh nghiệp thì không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào

mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho

việc cạnh tranh trong mọi ngành có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát

như trong hình 1.2. Cũng như các hoạt động sơ cấp, các loại hình của hoạt động hỗ

trợ có thể được chia thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau mang tính đặc thù của

ngành.

 Thu mua : Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các

đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn

thuần nói về các yếu tố đầu vào đó. Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên

vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng

như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng.

Cho dù những hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kết với các hoạt

động sơ cấp, nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những

hoạt động hỗ trợ.

 Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện

rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công

nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá

trị, và không những chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản

phẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu

cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình

thiết bị, các thủ tục phục vụ. Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và

các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi những

loại hình khác của nó chỉ liên kết với các hoạt động sơ cấp hoặc hoạt động hỗ

trợ đặc trưng. Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh

trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành.

 Quản trị nguồn nhân lực : Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng,

thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại

nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động

hỗ trợ đơn lẻ (ví dụ thuê kỹ sư) và toàn bộ chuỗi giá trị (chẳng hạn như thương

lượng với người lao động). Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cũng như các

hoạt động hỗ trợ khác, xuất hiện trong nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp,

và sự phân tán của các hoạt động này có thể đưa đến những mâu thuẫn trong

chính sách của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế

cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết

định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp : Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng

quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà

nước, và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ

sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt

động riêng lẻ nào.

CÁC LOẠI HOẠT ĐỘNG

Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình đóng vai trò khác

nhau trong vấn đề lợi thế cạnh tranh:

 Trực tiếp: những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra các giá trị cho

người mua, đó là lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo,

thiết kế sản phẩm, tuyển dụng, v…v…

 Gián tiếp: những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp nói trên được

thực hiện liên tục: chẳng hạn như bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành các

tiện ích, công tác hành chính trong việc bán hàng và nghiên cứu, bảo quản các

hồ sơ của bên môi giới thương mại v…v …

 Đảm bảo chất lượng: những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng của các hoạt

động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh và tái

vận hành. Đảm bảo chất lượng không đồng nghĩa với quản trị chất lượng bởi

có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng.

Để phân tích lợi thế cạnh tranh, việc định nghĩa chuỗi giá trị của một doanh nghiệp

là cần thiết để có thể cạnh tranh trong một ngành riêng biệt. Bắt đầu bằng chuỗi tổng

quát, những hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định trong mỗi doanh nghiệp. Mỗi

trường hợp tổng quát có thể được phân chia thành những hoạt động riêng như minh

họa trong hình 1.3:

Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị

(Nguồn: M.Porter, 1985)

Dựa vào chuỗi giá trị tổng quát và cá hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị cho

ngành chuyển phát hàng không:

 Trong các hoạt động giá trị sơ cấp thì các hoạt động logistic đầu vào và đầu ra

có ảnh hưởng thấp đến tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mặt khác,

các hoạt động vận hành, tiếp thị bán hàng và dịch vụ lại có tác động mạnh đến

việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành, bằng cách tạo ra sự

khác biệt về sản phẩm dịch vụ, thương hiệu doanh nghiệp.

 Trong các hoạt động bổ trợ thì hầu hết hoạt động đều có tầm quan trọng góp

phần tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành.

1.1.3.2 Phân tích nguồn lực

Để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, sự đầu tư phải tập trung vào những

nguồn lực thỏa mãn các tiêu chí:

 Nguồn lực tạo ra được giá trị khách hàng

 Nguồn lực là hiếm có

 Nguồn lực là khó bắt chước

 Nguồn lực là khó thay thế

Nhận dạng nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì theo một quá trình, bao

gồm các bước như sau:

 Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

 Bước 2: Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có

 Bước 3: Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách

và được coi là hiếm

Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì

trong toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò chủ

yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng (Grunig and Kuhn, 2002).

Vì vậy việc xác định các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp có

thể phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter

Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp

Để phân tích lợi thế cạnh tranh trong một ngành riêng biệt, việc định nghĩa chính

xác chuỗi giá trị của doanh nghiệp là rất quan trọng. Trong mỗi doanh nghiệp, những

hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định thông qua chuỗi tổng quát. Tính công nghệ và

riêng biệt là hai yếu tố cần để xác định đúng các hoạt động giá trị. Ngoài ra nó còn

phụ thuộc vào mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị và mặt lợi ích kinh tế của các

hoạt động. Sự phân chia phù hợp dựa trên các nguyên tắc: sự khác nhau về mặt kinh

tế; có tiềm năng ảnh hưởng lớn đến việc tạo ra sự khác biệt hóa; hoặc chiếm phần

đáng kể hay phần đang gia tăng về chi phí.

Hoạt động giá trị trực tiếp, gián tiếp và đảm bảo chất lượng luôn hiện diện trong

mỗi doanh nghiệp. Cả ba hoạt động này nằm bên trong tất cả các hoạt động chủ yếu

hoặc hỗ trợ. Ý nghĩa của các hoạt động sẽ thay đổi phụ thuộc vào lĩnh vực mà doanh

nghiệp kinh doanh, từng ngành nghề khác nhau. Khi nhận dạng, xác định chuỗi giá

trị của doanh nghiệp thì một việc rất quan trong đó là quan tâm tới các liên kết bên

trong chuỗi giá trị. Điều này là quan trọng vì lợi thế cạnh tranh thường xuất phát từ

những liên kết giữa các hoạt động giá trị cũng như từ chính những hoạt động riêng

lẻ đó. Sự liên kết giữa nhiều hoạt động giá trị với nhau trong chuỗi giá trị của doanh

nghiệp sẽ là cở sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững và khó bị bắt chước.

Phân tích chuỗi giá trị

Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng các lợi

thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức của thị trường, đây là một công

cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

(Nguồn: Grunig- Kuhn, 2002)

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) thì đây là quá trình phân tích ngược

để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Bắt đầu tại A, ở bên phải sơ đồ, thể

hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Kế đến, tạo ra một danh sách

các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh

mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu,

nên cách tốt nhất là bắt đầu xem xét các hoạt động này. Đây là vị trí B1 trên sơ đồ.

Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể được nhận dạng và đánh giá theo

sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là

khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động giá trị này xảy ra (C1 và C2).

Sẽ có ích hơn nếu có một sự hiểu biết rõ ràng, và cụ thể các yếu tố nguồn lực đặc

thù cần để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế nguồn

lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dụng trong suốt giai đoạn triển khai

chiến lược sẽ nhằm bảo đảm rằng các ưu thế này sẽ được duy trì thích đáng (Grunig

and Kuhn, 2002).

Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có

Từ kết quả có được từ việc phân tích chuỗi giá trị của công ty, bước thứ hai là xác

định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặc chỉ

có một công ty duy nhất sở hữu. Bằng cách loại bỏ các nguồn lực khác để lập ra một

danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng, vừa hiếm.Việc

chọn lựa này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ

cạnh tranh cũng đã có, hoặc có thể đạt được dễ dàng.

Xác định các nguồn lực phụ thuộc vào các nhóm mà chỉ có một số ít công ty sở

hữu, hoặc chỉ có duy nhất một công ty sở hữu là rất quan trọng. Để lập ra một danh

sách về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng và vừa hiếm cần phải loại bỏ

những nguồn lực khác. Những nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ cũng

sở hữu hoặc cũng có thể đạt được một cách dễ dàng. Tuy các nguồn lực không khan

hiếm có đóng góp ít nhiều vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng chúng

không thể làm nên tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Để giữ các lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp thì trong số các nguồn lực khác nhau, phải nhận dạng các

nguồn lực không sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.

Tính hiếm có được xem xét dựa trên hai yếu tố là: (1) khả năng có thể mua trong

các thị trường yếu tố hay không;(2) có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không.

Vậy khi áp dụng phân tích trong thực tiễn cần tiến hành khảo sát lần lượt tất cả các

nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và dùng hai tiêu chuẩn trên để đánh giá tính hiếm

có của chúng.

Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và được coi là

hiếm

Kết quả quá trình mô tả ở trên, đưa ra một danh sách các nguồn lực đáp ứng được

hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và khan hiếm. Xét ở mức độ nguồn lực, thì

các nguồn lực này có thể thiết lập nên những lợi thế cạnh tranh. Bước tiếp theo trong

quá trình là tiến hành đánh giá tính tính bền vững của các lợi thế nguồn lực này. Đây

là việc quan trọng vì công ty sẽ chủ yếu đầu tư vào các lợi thế cạnh tranh có thể chống

lại sự bắt chước và sự thay thế. Chỉ có các nguồn lực bền vững là có thể tạo ra các

lợi thế cạnh tranh lâu dài (Grunig and Kuhn, 2002).

1.1.3.3 Mô hình David Aaker

Aaker (2001), đã chỉ ra năm lĩnh vực biểu thị năng lực của các đối thủ cạnh tranh

trong một ngành kinh doanh: (1) Năng lực đổi mới; (2) Năng lực sản xuất; (3) Năng

lực tài chính; (4) Năng lực quản trị; và (5) Năng lực marketing.

Theo Aaker, đây là năm lĩnh vực thể hiện một cách toàn diện khả năng tồn tại

và phát triển bền vững, cũng như chống chọi với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các năng lực trên được biểu hiện qua một số yếu tố như sau:

 Năng lực đổi mới: Khả năng đổi mới của doanh nghiệp là nhân tố sống còn

trong môi trường kinh doanh. Trong ngành chuyển phát hàng không, khả năng

đổi mới được thể hiện qua khả năng nghiên cứu phát triển, ứng dụng công

nghệ và đầu tư nhằm không ngừng tạo ra những sản phẩm dịch vụ đa dạng,

ưu việt và đi trước các đối thủ, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

 Năng lực sản xuất: Khả năng sản xuất nói lên năng lực mà doanh nghiệp

chuyển phát hàng không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thông qua khả

năng kỹ thuật, hệ thống chi nhánh, trung tâm khai thác và năng lực vận chuyển

của nhà cung ứng (các hãng hàng không).

 Năng lực tài chính: Với một ngành kinh doanh có giá trị hàng hoá vận chuyển

hàng ngày rất lớn, thì năng lực tài chính và khả năng tiếp cận các nguồn vốn,

khả năng thanh toán nhanh chóng là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp trong

ngành vượt qua các rào cản về tài chính để tập trung đầu tư, phát triển hệ thống

phục vụ khách hàng và phần nào đó là vượt lên các đối thủ cạnh tranh.

 Năng lực quản trị: Năng lực quản trị thể hiện qua sự am hiểu về ngành nghề

kinh doanh, tư duy đột phá, khả năng hoạch định chiến lược, cũng như chất

lượng của các nhà quản trị trong tổ chức.

 Năng lực tiếp thị: Hoạt động tiếp thị là một trong năm hoạt động giá trị cơ bản

tạo nên lợi nhuận doanh nghiệp trong chuỗi giá trị (Porter, 1998). Năng lực

tiếp thị thể hiện qua khả năng quản trị tiếp thị, quảng cáo, giữ gìn và nâng cao

hình ảnh doanh nghiệp, cũng như đảm bảo tính hiệu quả của đội ngũ bán hàng.

1.1.4 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi

là lợi thế cạnh tranh. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh

nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi

thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ

mô (ở cấp quốc gia). Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các

biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo ra một số

tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.

- Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược

phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách

giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này

tạo cho Doanh nghiệp "Quyền lực thị trường".

- Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của Doanh nghiệp trong

việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng

cách tạo ra cho Doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh

tranh chủ yếu.

Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA):

Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải

liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh

nào có thể cung cấp được. Giáo sư Michael Porter, cho rằng, các công ty để tạo ra

được lợi thế cạnh tranh bền vững cần tạo ra sự khác biệt với các đối thủ về mặt vị thế

trên thị trường và duy trì được điều đó.

Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh

tranh thất bại trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy

trong một khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được một lợi thế cạnh tranh

bởi việc sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước. Khoảng thời gian đó

dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế cạnh

tranh bền vững chỉ khi nó thỏa mãn cả bốn tiêu chuẩn, mà theo David A.Aker (1998),

có bốn yếu tố then chốt để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững: cạnh tranh như thế

nào, căn bản của cạnh tranh: tài sản và năng lực; cạnh tranh ở đâu và cạnh tranh với

ai.

- Căn bản của cạnh tranh: tài sản và năng lực: không có sự hỗ trợ của tài sản

và năng lực thì không thể có SCA. Chiến lược nào cũng có thể bị bắt chước,

cái khó bắt chước là chất lượng cao, nghĩa là cần có tài sản và năng lực chuyên

biệt.

- Cạnh tranh ở đâu: Có chiến lược tốt và một cơ sở tài sản – năng lực thích

hợp cũng chữa đủ để thành công, nếu không được dùng vào cái mà thị trường

đánh giá cao.

- Cạnh tranh với ai: Cần phải xác định đúng đối thủ mà mình có SCA với họ.

Mục tiêu là nhắm vào những điểm mạnh của mình mà đối thủ cụ thể không

có.

Ngoài ba đặc điểm chính trên, SCA còn cần có các đặc điểm bổ sung sau:

- Đủ lớn để tạo ra sự khác biệt. Chỉ nhỉnh hơn một chút thì không thể tác động

đến thị trường được.

- Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của

đối thủ. Nếu một chiến lược gặp phải những đối thủ có khả năng hóa giải hoặc

vượt lên về tài sản và năng lực thì chiến lược đó không còn lợi thế bền vững

nữa.

- Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng

đến khách hàng. Phải kết nối SCA với sự xác định vị thế của doanh nghiệp

trong lòng khách hàng.

David A.Aaker (1998) từ ý kiến của 248 doanh nghiệp nổi tiếng trong ngành dịch

vụ và công nghệ cao cũng như một số ngành khác, đã xác định một số SCA tiêu biểu

như sau:

Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh bền vững

STT SCA

1 Nổi tiếng về chất lượng

2 Dịch vụ khách hàng

3 Tên tuổi/hình ảnh doanh nghiệp

4 Đội ngũ quản trị giỏi

5 Giá thành sản xuất thấp

6 Tiềm lực tài chính

7 Hướng đến khách hàng/nghiên cứu thị trường

STT SCA

8 Đa dạng sản phẩm

9 Vượt trội kỹ thuật

10 Có sẵn cơ sở khách hàng

11 Phân khúc/tập trung

12 Đặc điểm sản phẩm/sự khác biệt sản phẩm

13 Không ngừng đổi mới sản phẩm

14 Thị phần

15 Kích thước/ hệ thống phân phối

Giá hạ/cung ứng giá trị cao 16

Hiểu biết trong kinh doanh 17

Tiên phong/lão làng trong ngành 18

Sản xuất hữu hiệu và linh động 19

Lực lượng bán hàng hữu hiệu 20

Khéo tiếp thị 21

Chung tầm nhìn/chung nền văn hóa 22

Có mục tiêu chiến lược 23

Có công ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh 24

Địa điểm 25

Quảng cáo hữu hiệu/hình ảnh tốt 26

Mạnh dạn/có óc kinh doanh 27

Khả năng thanh toán 28

Nghiên cứu và phát triển công nghệ 29

Có kế hoạch ngắn hạn 30

Quan hệ tốt với nhà phân phối 31

Khác 32

(Nguồn: David A.aaker, 1998)

Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh

1.2 Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên

thị trường , mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng

trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển . Với

xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật

công nghệ đang phát triển nhanh, nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra

đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của khách hàng, việc nâng cao

năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định

đến sự sống còn của doanh nghiệp. Vì mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực

cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong

định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

Về mặt vĩ mô, nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem

lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả

quốc gia.

1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô.

Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường đó chính là tổng thể các nhân

tố cơ bản : Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và pháp luật, nhan tố xã hội , nhân tố tự

nhiên, nhân tố công nghệ. Mỗi hnhân tố này tác động và chi phối mạnh mẽ đến các

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng có thể là cơ hội hoặc thách thức đối

với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố trên và

đưa ra cách ứng xử cho phù họp đối với những đòi hỏi; những biến động của chúng

đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thì vấn đề này cần được coi trọng.

1.3.1.1 Nhân tố kinh tế.

Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng

nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ

tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cư sẽ tăng lên đồng nghĩa với một

tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ vốn đầu tư trong nền

kinh tế cũng tăng lên , mức độ hấp dẫn đầu tư và ngoài cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh

tranh cũng ngày càng gay gắt. Thị trường được mở rộng đây chính là cơ hội tố cho

những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng

vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Nhưng nó cũng chính là thách thức đối với những

doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý.

Chạy đua không khoan nhượng đối với tất cả các doanh nghiệp dù là doanh

nghiệp nước ngoài cũng như doanh nghiệp ở trong nước dù là doanh nghiệp đó đang

hoạt động ở thị trường nội địa hay thị trường nước ngoài. Và ngược lại khi nền kinh

tế bị suy thoái, bất ổn định , tâm lý người dân hoang mang, sức mua của người dân

giảm sút , các doanh nghiệp phải giảm sản lượng phải tìm mọi cách để giữ khách

hàng, lợi nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó sự cạnh tranh trên thị trường

lại càng trở nên khốc liệt hơn.

Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái... cũng

tác động mạnh mẽ và có khả năng chi phối các hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhắt đối

với mình nhằm nắm bắt những cơ hội, biến đổi của thị trường và giảm thiểu rủi o

trong hoạt động kinh doanh.

1.3.1.2 Nhân tố chính trị và pháp luật.

Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh

nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính trị và pháp

luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các doanh

nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay

nước ngoài.

Không có sự ổn định về chính trị thì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát

triển thực sự lâu dài và lành mạnh. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt

động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Mỗi thị trường đều có hệ thống pháp

luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là

môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Đặc biệt đối

với từng doanh nghiệp tham gia vào hoạt động xuất khẩu chịu ảnh hưởng của quan

hệ giữa các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc tế ... Các doanh nghiệp này cũng

đặc biệt quan tâm tới sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia. Sự khác biệt này

có thể sẽ làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp những đièu này

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động, chính sách kế hoạch chiến lược phát triển,

loại hình sản phẩm danh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường.

Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi

trường pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ

chức ... trong nền kinh tế. Khuyến khích phát triển, tham gia khả năng cạnh tranh.

1.3.1.3 Nhân tố xã hội :

Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi

khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp

nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó cho dù có muốn sống hay

không. Nhân tố xã hội có thể bao gồm.

- Lối sống, phong tục, tập quán.

- Thái độ tiêu dùng.

- Trình độ dân trí.

- Ngôn ngữ.

- Tôn giáo.

- Thẩm mỹ...

Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm,

dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn tại

trong thị trường đó. Sự khác biệt về xã hội sẽ dẫn đến việc liệu sản phẩm của Doanh

nghiệp khi xuất sang thị trường nước ngoài đó có được thị trường đó chấp nhận hay

không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó có đủ khả năng đáp được yêu cầu của thị

trường mới hay không. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm hiểu nghiên cứu kỹ các yếu

tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó tiến hành phân

đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp riêng. Đáp ứng thị trường tốt nhất yêu

cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.1.4 Nhân tố tự nhiên.

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, tài

nguyên đất đai, sông ngòi, tài nguyên khoáng sản, môi trường nước, không khí ..vv..

Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn

cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công nghiệp

hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục đường

giao thông quan trọng ... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm được

chi phí. Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên

nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho xã hội

cũng như các doanh nghiệp phải thay đôỉ quyết định và các biện pháp hoạt động liên

quan. Điều kiện tự nhiên trong một số trường hợp trở thành một yếu tố rất quan trọng

để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ, từ đó tạo nên lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp.

1.3.1.5 Nhân tố công nghệ.

Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được sản

xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó sẽ

quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh

nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.

Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách

chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào

muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát thông

tin một cách chính xác, đầy đú nhanh chóng hiệu quả về thị trường và đối thủ cạnh

tranh. Bên cạnh đó, khó học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật chất

kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường doanh

nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho các doanh

nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

1.3.2 Môi trường ngành.

Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham

gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn được hiểu là môi trường

cạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận.

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới

hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa

các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của

năm lực lượng cạnh tranh.

1.3.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực

cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị

trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng

tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh

(Nguồn: M.Porter, 1985)

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô ,

sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp

các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm

phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

Ngược lại những nhà cung ứng lớn có thể gây sức ép với daonh nghiệp bằng nhiều

cách, như tăng gía bán hay giảm nguồn cung. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập mối

quan hệ bền vững và lâu dài với nhà cung ứng đểnhanh chóng thích nghi với sự biến

đổi của các yếu tốt đầu vào.

1.3.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, là một áp lực cạnh tranh có thể

ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

- Khách hàng lẻ

- Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,

dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua

quyết định mua hàng. Để đạt được hiệu quả trong kinh doanh thì doanh nghiệp cần

thiết lập mối quan hệ nhằm giữ chân khách hàng, và thu được lợi nhiều hơn trong

mối quan hệ này.

1.3.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên

trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều

hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

 Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

 Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành khó khăn và tốn kém hơn .

1.3.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu

so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các

yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới

sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

1.3.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một

ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

 Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh

tranh…

 Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

o Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh

nghiệp còn lại

o Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ

vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

 Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào

cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở

nên khó khăn :

o Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

o Ràng buộc với người lao động

o Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

o Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp tập trung vào việc nhận biết đối thủ,

nắm được mục tiêu và chiến lược hiện tại của họ, điểm mạnh cũng như điểm yếu, từ

đó đề ra chiến lược kinh doanh, biện pháp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

mà không gặp phải đối thủ cạnh tranh nguy hiểm.

1.3.3 Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp).

Aaker (2001), đã chỉ ra năm lĩnh vực biểu thị năng lực của các đối thủ cạnh

tranh trong một ngành kinh doanh: (1) Năng lực đổi mới; (2) Năng lực sản xuất; (3)

Năng lực tài chính; (4) Năng lực quản trị; và (5) Năng lực marketing.