Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xăng Dầu Petrolimex đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

TRƯƠNG THỊ HOÀNG DIỄM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

TRƯƠNG THỊ HOÀNG DIỄM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện được đề tài này, đầu tiên tôi xin chân thành cám ơn tất cả quý

thầy cô giảng viên Trường Đại Học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền

đạt những kiến thức hết sức quý báu cho tôi trong suốt thời gian tôi theo học

chương trình Sau Đại Học tại trường.

Tôi cũng xin gửi lời cảm đến các đồng nghiệp, bạn bè đã nhiệt tình cung

cấp thông tin về PG Bank và giúp tôi thu thập số liệu khảo sát .

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Thầy Hồ Tiến Dũng - Giáo viên hướng dẫn

thực hiện đề tài.

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, người thân và tất cả các bạn lớp Cao học

Kinh tế khoá 18 đã ủng hộ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực

hiện luận văn.

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn

thiện tốt đề tài thông qua nghiên cứu, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp,

nhưng chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót do giới hạn về nguồn

lực. Rất mong nhận được sự góp ý của Quý Thầy, Cô và bạn đọc.

Trương Thị Hoàng Diễm

Học viên lớp cao học kinh tế K18- Khoa QTKD

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu là trung

thực, kết quả trình bày trong luận văn này chưa từng ai công bố trong bất kỳ luận

văn nào trước đây.

Tác giả

Trương Thị Hoàng Diễm

MỤC LỤC

Trang bìa phụ

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục sơ đồ - Biểu đồ - Bảng số liệu

LỜI MỞ ĐẦU…. ……………………………………………………...Trang 01

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG …………………………………………………………. Trang 04

1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh ………………………………. Trang 04

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh.………………………………………… Trang 04

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh………………………………………………... Trang 05

1.1.3. Năng lực cạnh tranh…………………………………………….... Trang 06

1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter………………. Trang 08

1.2.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng……………………... Trang 09

1.2.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành………….. Trang 10

1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế…………………………………. Trang 10

1.2.4. Áp lực từ phía khách hàng……………………………………….. Trang 10

1.2.5. Áp lực của nhà cung ứng………………………………………... Trang 10

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại…………………………………………………………………….... Trang 11

1.3.1. Môi trường vĩ mô……………………………………………….... Trang 11

1.3.1.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế…………………………………….. Trang 11

1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật……………………... Trang 12

1.3.1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, xã hội và giáo dục.…. Trang 12

1.3.1.4. Các yếu tố thuộc về công nghệ………………………………… Trang 13

1.3.2. Môi trường vi mô……………………………………………….... Trang 13

1.3.2.1. Yếu tố khách quan……………………………………………... Trang 13

1.3.2.2. Yếu tố chủ quan………………………………………………... Trang 14

1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.4.1. Cạnh tranh và ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng

thương mại…………………………………………………………….... Trang 15

1.4.1.1. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại…T15

1.4.1.2. Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt động của ngân hàng thương mại…..T16

1.4.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại ...T17

1.4.2.1. Năng lực tài chính…………………………………………….... Trang 17

1.4.2.2. Năng lực hoạt động…………………………………………….. Trang 18

1.4.2.3. Năng lực quản trị điều hành……………………………………. Trang 20

1.4.2.4. Năng lực công nghệ thông tin………………………………….. Trang 21

1.4.2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm - dịch vụ do ngân

hàng cung cấp………………………………………………………….... Trang 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG I ……………………………………………... Trang 22

CHƯƠNG II……………………………...……………………………. Trang 23

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

XĂNG DẦU PETROLIMEX…………………………………………. Trang 23

2.1. Tổng quan về Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xăng Dầu Petrolimex

(PG Bank)…………………………………………………………….... Trang 23

2.1.1. Lịch sử hình thành………………………………………………... Trang 23

2.1.2. Những bước phát triển của PG Bank…………………………….. Trang 24

2.1.3. Sơ lược về các cổ đông lớn của PG Bank………………………... Trang 25

2.2. Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của PG Bank

2.2.1. Năng lực tài chính…………………………………..……………. Trang 27

2.2.1.1. Vốn điều lệ……………………………………………………... Trang 27

2.2.1.2. Hệ số an toàn vốn tối thiểu……………………………………... Trang 28

2.2.1.3. Tài sản …………………………………………………………. Trang 29

2.2.1.4. Chất lượng tín dụng ………………………………………….... Trang 30

2.2.1.5. Hệ số sinh lời …………………………………………………... Trang 31

2.2.2. Năng lực hoạt động………………………………………………. Trang 35

2.2.2.1. Vốn huy động ………………………………………………….. Trang 35

2.2.2.2. Cho vay khách hàng ………………………………………….... Trang 38

2.2.2.3. Tiền gửi liên ngân hàng ………………………………………... Trang 39

2.2.2.4. Hoạt động đầu tư……………………………………………….. Trang 40

2.2.2.5. Hoạt động bảo lãnh ……………………………………………. Trang 41

2.2.2.6. Thanh toán quốc tế …………………………………………….. Trang 42

2.2.2.7. Hoạt động thanh toán ………………………………………….. Trang 42

2.2.2.8. Dịch vụ thẻ……………………………………………………... Trang 42

2.2.3. Năng lực quản trị điều hành……………………………………... Trang 43

2.2.4. Năng lực công nghệ thông tin……………………………………. Trang 46

2.2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm - dịch vụ do PG Bank

cung cấp……………………………………………………………….... Trang 48

2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của PG Bank…………. Trang 55

2.4.1. Ưu điểm…………………………………………………………... Trang 55

2.4.2. Hạn chế…………………………………………………………... Trang 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG II……………………………………………... Trang 57

CHƯƠNG III…………………………………………………………... Trang 59

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2020…….. Trang 59

3.1. Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của PG Bank đến

năm 2020……………………………………………………………….. Trang 59

3.1.1. Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam

năm đến năm 2020…………………………………………………….... Trang 59

3.1.2. Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của PG Bank

đến 2020……………………………………………………………….... Trang 60

3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PG Bank……. Trang 61

3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính……………………………………... Trang 61

3.2.2. Nâng cao năng lực hoạt động……………………………………. Trang 64

3.2.2.1. Nghiên cứu thị trường………………………………………….. Trang 64

3.2.2.2. Phân khúc thị trường………………………………………….... Trang 64

3.2.2.3. Xác định thị trường mục tiêu…………………………………... Trang 65

3.2.2.4. Thực hiện Marketing Mix…………………………………….... Trang 65

3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành………………….……….. Trang 70

3.2.3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức - hoạt động……………………….. Trang 70

3.2.3.2. Tăng cường năng lực quản trị rủi ro……………………………. Trang 71

3.2.3.3. Các giải pháp về nhân lực…………………………………….... Trang 72

3.2.4. Các giải pháp về công nghệ…………………………………….... Trang 76

3.2.4.1. Đối với hệ thống phần mềm……………………………………. Trang 77

3.2.4.2. Đối với hệ thống phần cứng……………………………………. Trang 78

3.2.4.3. Đối với việc sử dụng và khai thác công nghệ………………….. Trang 78

3.2.5. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm - dịch vụ do

PG Bank cung cấp………………………………………………………. Trang 79

3.2.5.1. Nâng cao phương tiện vật chất hữu hình………………………..Trang 79

3.2.5.2. Nâng cao độ tin cậy với khách hàng……….………………………….Trang 80

3.2.5.3. Nâng cao năng lực phục vụ…………………………………………….Trang 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG III……………………………………….…….Trang 82

PHẦN KẾT LUẬN…………………………………………………....Trang 83

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương

APEC ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á Diễn đàn hợp tác Á-Âu ASEM Công nghệ thông tin CNTT Chính sách tiền tệ CSTT Doanh nghiệp nhà nước DNNN Tổng sản phẩm trong nước GDP Viện nghiên cứu Châu Á IAS

KCN, KCX Khu công nghiệp, Khu chế xuất

Ngân hàng Ngân hàng nhà nước

NH NHNN NHNNg Ngân hàng nước ngoài Ngân hàng thương mại NHTM OCED Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế PG Bank Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex

ROA ROE TCKT TCTD TMCP TMNN TMQD TTQT TW USD VNĐ WTO XNK Tỉ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản Tỉ lệ lợi nhuận trên vốn tự có Tổ chức kinh tế Tổ chức Tín dụng Thương mại cổ phần Thương mại nhà nước Thương mại quốc doanh Thanh toán quốc tế Trung ương Đơn vị tiền tệ của Mỹ Đồng Việt Nam Tổ chức Thương mại thế giới Xuất nhập khẩu

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ - BẢNG SỐ LIỆU

Sơ đồ 1.1 - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ tổ chức của PG Bank

Bảng 2.1 - Kết quả kinh doanh của PG Bank qua các năm

Bảng 2.2 - Cơ cấu vốn góp của các cổ đông

Bảng 2.3 - Danh sách cổ đông trọng yếu sở hữu từ 5% vốn điều lệ của PG Bank

Bảng 2.4 - Cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu của PG Bank qua các năm

Bảng 2.5 - Cơ cấu tài sản của PG Bank qua các năm

Bảng 2.6 - Dư nợ vay phân theo chất lượng tín dụng

Bảng 2.7 - Cơ cấu thu nhập qua các năm

Bảng 2.8 - Dư nợ vay và tỷ lệ dự phòng chung

Bảng 2.9 - Góp vốn, đầu tư dài hạn tại 31/12/2010

Bảng 2.10 - Doanh số mua bán ngoại tệ qua các năm

Bảng 2.11 - Thông tin triển khai ứng dụng công nghệ của một số NH TMCP

Bảng 2.12 - Phần mềm hệ thống các NHTM Việt Nam áp dụng

Bảng 2.13 - Kết quả hồi quy các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của

khách hàng

Biểu đồ 2.1 - Tỷ lệ nợ xấu của PG Bank qua các năm

Biểu đồ 2.2 - Tỷ lệ nợ quá hạn của PG Bank qua các năm

Biểu đồ 2.3 - Tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) của PG Bank qua các năm

Biểu đồ 2.4 - Hệ số sinh lời trên tài sản (ROA) của PG Bank qua các năm

Biểu đồ 2.5 - Tổng vốn huy động từ tổ chức và cá nhân của PG Bank qua các

năm

Biểu đồ 2.6 - Dư nợ cho vay qua các năm

Biểu đồ 2.7 - Cơ cấu nợ vay theo kỳ hạn tại ngày 30/09/2011

Biểu đồ 2.8 - Dư nợ tiền gửi của PG Bank tại các tổ chức tín dụng khác qua các

năm

LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Cạnh tranh là một hiện tượng luôn gắn liền với nền kinh tế thị trường và

chỉ xuất hiện trong điều kiện của kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc

gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy

sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của

các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết

quả của cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền

vững của mỗi tổ chức. Đó là lý do mà các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một

chiến lược phù hợp để chiến thắng trong quá trình cạnh tranh.

Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, trong kinh

doanh, các NHTM luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ tất cả các tổ

chức tín dụng đang cùng hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu

là giành lấy khách hàng , tăng thị phần tín dụng, tăng huy động vốn, mở rộng

cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, nhằm mục đích cuối

cùng là tối đa hoá lợi nhuận.

Chính vì vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng

lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex (PG Bank) để đưa ra

những giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh , nâng cao vị thế

và quy mô hoạt động của PG Bank trên phạm vi cả nước và quốc tế trong thời

kỳ hội nhập như hiện nay là một vấn đề cấp thiết đang được đặt ra. Trên cơ sở

đó, chúng tôi nhận thấy rằng đề tài nghiên cứu : “Nâng cao năng lực cạnh tranh

của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xăng Dầu Petrolimex đến năm 2020” là rất

cần thiết cho hoạt động của ngân hàng, nhằm tranh thủ những điều kiện và nguồn

lực để đón đầu cơ hội, vượt qua nguy cơ, thách thức, đảm bảo phát triển lâu dài

và ổn định.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Hệ thống hoá lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong

hoạt động ngân hàng, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu

chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM.

- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng

Thương Mại Cổ Phần Xăng Dầu Petrolimex.

2

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng

Thương Mại Cổ Phần Xăng Dầu Petrolimex đến năm 2020.

3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Phạm vi nghiên cứu : Năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại

Cổ Phần Xăng Dầu Petrolimex.

Đối tượng nghiên cứu: Thực tiễn hoạt động và năng lực cạnh tranh của

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xăng Dầu Petrolimex giai đoạn 2006 – 2010

và 09 tháng đầu năm 2011.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sử dụng biện pháp duy vật biện chứng kết hợp với phương pháp thống

kê, so sánh, phân tích, tổng hợp… để làm rõ vấn đề cần nghiên cứu là đánh giá

năng lực cạnh tranh của PG Bank, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về

cạnh tranh, kết hợp với thực tiễn để đưa ra các giải pháp phù hợp.

Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu:

- Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo thường niên, bản công bố

thông tin từ tạp chí, cục thống kê.

- Số liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua khảo sát 200 khách hàng sử

dụng dịch vụ của PG Bank. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng

trong nghiên cứu điều chỉnh thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha,

phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy binary

logistic.

5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, để thực hiện các cam kết quốc

tế, Việt Nam từng bước mở cửa dịch vụ ngân hàng, nhằm hướng đến xây dựng

hệ thống ngân hàng cạnh tranh bình đẳng trên bình diện quốc tế theo khuôn khổ

pháp lý phù hợp và thống nhất. Do đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

ngày càng trở nên gay gắt và mở ra nhiều thách thức đối với các NHTM Việt

Nam, trong đó có PG Bank. Vì vậy đánh giá chính xác năng lực và vị thế cạnh

tranh, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PG Bank trong điều kiện hiện nay

là yêu cầu cần thiết.

3

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần Mục lục, Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục sơ đồ - Biểu

đồ - Bảng số liệu, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 03

chương và được trình bày như sau :

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần

Xăng Dầu Petrolimex

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương Mại

Cổ Phần Xăng Dầu Petrolimex đến năm 2020

Phần kết luận

4

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG

1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh trong kinh tế là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau.

Khái niệm cạnh tranh được sử dụng cho phạm vi của doanh nghiệp, phạm vi

ngành, phạm vi quốc gia và khu vực liên quốc gia. Ở các cấp độ khác nhau thì

mục tiêu được đặt ra khác nhau. Đối với quốc gia, mục tiêu là nâng cao mức

sống và phúc lợi cho người dân, còn đối với doanh nghiệp thì mục tiêu chủ yếu là

tồn tại và kiếm lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh quốc gia hay quốc tế. Các

tác giả khác nhau với các tiếp cận khác nhau đã đưa ra những khái niệm khác

nhau.

Theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam : “ Cạnh tranh trong kinh doanh là

hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân,

các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi các quan hệ cung

cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất ” ( Từ

Điển Bách Khoa (1995), NXB Từ Điển Bách Khoa, Hà Nội ).

Các tác giả trong cuốn “ Các Vấn Đề Pháp Lý Về Thể Chế Và Chính Sách

Cạnh Tranh Và Kiểm Soát Độc Quyền Kinh Doanh ” thuộc Dự Án VIE/97/016

cho rằng “ Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp

trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế

của mình trên thị trường, để đạt mục tiêu kinh doanh cụ thể ” ( Viện Nghiên Cứu

Quản Lý Kinh Tế Trung Ương (2002), Các Vấn Đề Pháp Lý Về Thể Chế Và

Chính Sách Cạnh Tranh Và Kiểm Soát Độc Quyền Kinh Doanh, NXB Giao

Thông Vận Tải, Hà Nội ).

Samuelson cho rằng: “ cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp

cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường ” ( P. Samuel (2000), Kinh

Tế Học, NXB Giáo Dục, Hà Nội ).

Tại diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ Chức Hợp Tác Và

Phát Triển Kinh Tế (OCED) thì cho rằng: “ Cạnh tranh là khái niệm của doanh

5

nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều

kiện cạnh tranh quốc tế ” ( Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư, Viện Chiến Lược Phát

Triển – Tổ Chức Phát Triển Công Nghiệp Liên Hiệp Quốc (1999), Tổng Quan

Về Cạnh Tranh Công Nghiệp, NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội ).

Những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy cạnh tranh

không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà là động lực cho

sự phát triển của doanh nghiệp, giúp các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn

những cơ hội và lợi thế mà mình có được. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể

tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội

và thách thức trước mắt và tương lai, từ đó đề ra những giải pháp có lợi nhất cho

mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh.

Với những điểm rút ra nêu trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu : Cạnh

tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện

pháp chiếm lĩnh thị trường, giành khách hàng và các điều kiện sản xuất có lợi

nhất. Mục đích sau cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối

đa hóa lợi ích. Đối với các nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với những

người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi…

Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau. Căn

cứ vào chủ thể tham gia thị trường thì có cạnh tranh giữa những nhà sản xuất,

giữa những người mua và người bán, giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa

người mua với nhau. Căn cứ theo tính chất của phương thức cạnh tranh thì có

cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào hình thái của

cạnh tranh thì có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. Xét theo

mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh thì có cạnh tranh trong nội bộ

ngành và cạnh tranh giữa các ngành.

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện đại, cạnh tranh không chỉ có

tranh giành lẫn nhau, mà cạnh tranh luôn đi với hợp tác, cạnh tranh trong sự hợp

tác và bổ sung, hỗ trợ cho nhau.

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh

Theo tài liệu của Diễn Đàn Hợp Tác Kinh Tế Châu Á - Thái Bình Dương

năm 2006 ( Bộ Kế Hoạch Đầu Tư ( 2006 ), Đề Cương Tài Liệu Hội Thảo Khoa

Học Tăng Cường Sức Cạnh Tranh Cho Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Trong

6

Thương Mại Đầu Tư ) thì “ Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được đo

lường bằng cách so sánh mức tiến bộ của tính hiệu lực và hiệu quả trong công

việc sử dụng các nguồn lực, tính chủ động và khả năng triển khai các hoạt động

đầu tư, khả năng cải tiến công nghệ và bộ máy tổ chức trong tương quan với các

đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đó ”.

Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam thì “ Lợi thế cạnh tranh là những năng lực

phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem

trọng, đánh giá cao vì nó tạo giá trị cao cho khách hàng ” ( Nguyễn Hữu Lam,

Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế

cạnh tranh, NXB Giáo Dục, TP.HCM )

Như vậy, lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của

ngành, quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương

trường quốc tế tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp.

Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết

của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman…v.v.. Trong đó, phải kể đến lý

thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi

doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh

tranh” và “ lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội

sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên

thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi

trong sản xuất cũng nhưng trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và

lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát

triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh.

1.1.3. Năng lực cạnh tranh

OCED đã đưa ra một định nghĩa về năng lực cạnh tranh: “ Năng lực cạnh

tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản

xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc

gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ” ( Bộ Kế

Hoạch Và Đầu Tư, Viện Chiến Lược Phát Triển – Tổ Chức Phát Triển Công

Nghiệp Liên Hiệp Quốc (1999 ), Tổng Quan Về Cạnh Tranh Công Nghiệp, NXB

Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội ).

7

Năng lực cạnh tranh được xem xét dưới các cấp độ khác nhau: năng lực

cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh

của sản phẩm dịch vụ….

- Ở cấp độ quốc gia, các tác giả đã đưa ra các khái niệm về năng lực cạnh

tranh như sau:

Theo M.Potter thì “ Khái niệm có ý nghĩa nhất về năng lực cạnh tranh ở

cấp quốc gia là năng suất lao động ” ( Michael . E. porter (1996), Chiến Lược

Cạnh Tranh, NXB Khoa Học Xã Hội, Hà Nội ).

Theo định nghĩa của Diễn đàn kinh tế thế giới “ Năng lực cạnh tranh của

một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các

chính sách, thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác ” ( Viện

Nghiên Cứu khoa Học Ngân Hàng (2003), Những Thách Thức Của NHTM Việt

Nam Trong Cạnh Tranh Và Hội Nhập Quốc Tế, NXB Thống Kê, Hà Nội ).

Báo cáo về Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Toàn Cầu năm 2002, định

nghĩa năng lực cạnh tranh đối với một quốc gia là “ Khả năng của nước đó đạt

được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt các tỷ lệ

tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng thay đổi tổng sản phẩm quốc nội

(GDP) trên đầu người theo thời gian ” ( Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng Cao

Sức Cạnh Tranh của Các Doanh Nghiệp Thương Mại Việt Nam, NXB Lao Động

Xã Hội, Hà Nội ).

Từ những khái niệm trên ta có thể hiểu : Năng lực cạnh tranh của một

quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạo ra tăng trưởng bền vững

trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế giới.

- Ở cấp độ doanh nghiệp thì có một số khái niệm về năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp như sau:

Theo Lý Thuyết Tổ Chức Công Nghiệp thì:

“ Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp duy trì được vị thế trên

thị trường so với nhà sản xuất khác và

+ Đưa ra sản phẩm thay thế hoặc cùng loại với sản phẩm của doanh

nghiệp khác nhưng với mức giá thấp hơn.

+ Hoặc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) tương tự với nhà cung cấp khác

nhưng có đặc tính về chất lượng ngang bằng hoặc cao hơn ” ( Hà Thị Ngọc

8

Oanh (2005), Sức Cạnh Tranh của Hàng Hoá Trong Điều kiện Hội Nhập Kinh

Tế Quốc Tế, Tạp chí Phát Triển Kinh Tế ).

Theo quyển Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong Điều Kiện

Toàn Cầu Hóa thì “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh

nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao

hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền

vững ” ( Trần Sửu (2006), Năng Lực Cạnh Tranh của Doanh Nghiệp Trong

Điều Kiện Toàn Cầu Hoá, NXB Lao Động , Hà Nội ).

Một định nghĩa khác về năng lực cạnh tranh: “ Năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển

chính bản thân doanh nghiệp ” ( Bộ Kế Hoạch Đầu Tư ( 2006 ), Đề Cương Tài

Liệu Hội Thảo Khoa Học Tăng Cường Sức Cạnh Tranh Cho Doanh Nghiệp Vừa

Và Nhỏ Trong Thương Mại Đầu Tư ).

Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là những yếu tố thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách

hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nếu hiểu tổng quát nó sẽ là khả

năng của doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh trên thị trường.

Theo mô hình 5 áp lực của M.Porter thì có 5 lực lượng điều khiển cuộc

cạnh tranh trong ngành, đó là: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ

tiềm năng, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế.

1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết

phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, đó là phải nhận ra khách hàng cần gì ở

mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi

trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc

phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh

nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực

lượng cạnh tranh trong ngành. Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà

ngược lại nó vận động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ

9

đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc

bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm (1) Áp lực

cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ xâm nhập từ các đối

thủ tiềm năng, (3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế, (4) Áp lực từ phía khách

hàng, và (5) Áp lực của nhà cung ứng.

Sơ đồ 1.1 – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

( Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980 )

1.2.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập

thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ

mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà

cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các

đối thủ mới rất thấp.

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế

kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí

10

chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí

không liên quan đến quy mô.

1.2.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong

ngành phụ thuộc vào các yếu tố như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc,

tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao,sự nghèo

nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực

dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút

lui.

1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể

kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến

sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến

khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt

sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

1.2.4. Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay

mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ

chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách

hàng xuất phát từ các điều kiện như: khi số lượng người mua là nhỏ, khi người

mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, khi người mua chiếm một tỷ

trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt

và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm

ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, khách

hàng có đầy đủ thông tin…

1.2.5. Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng

giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có

thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi

phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

11

Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với

các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng

lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn,

khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động

của khách hàng, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh

giá cao bởi các đối thủ của người mua, khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về

phía trước, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung

ứng.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại chịu ảnh hưởng bởi sự tác

động của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.3.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn bao gồm nhiều yếu tố trực tiếp

hoặc gián tiếp ảnh hưởng và tác động đến khả năng cạnh tranh của các ngân

hàng thương mại. Thường thì các ngân hàng thương mại sẽ không thể kiểm soát

được các yếu tố này nhưng có thể dự báo để biến các khó khăn, thuận lợi do

chúng gây ra thành các cơ hội kinh doanh. Các yếu tố quan trọng trong môi

trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao gồm môi

trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật, môi trường giáo dục, văn hóa

và xã hội.

1.3.1.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế

Là nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành. Đó là

tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá, nguồn vốn FDI, vốn đầu tư phát triển,

lạm phát , dự trữ ngoại hối, cán cân thanh toán quốc tế … Trong đó tốc độ tăng

trưởng kinh tế, vốn vay ưu đãi, vốn tài trợ từ các tổ chức tài chính lớn trên thế

giới và vốn đầu tư nước ngoài là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến ngành

ngân hàng.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế : Tăng trưởng kinh tế sẽ đảm bảo cho chi tiêu

của chính phủ được duy trì và phát triển, các nguồn lực trong và ngoài nước được

huy động đến mức tối đa cho mục tiêu phát triển kinh tế, là điều kiện thuận lợi

để ngành ngân hàng phát triển.

12

Vốn vay ưu đãi, vốn tài trợ của các tổ chức tài chính lớn trên thế giới:

Bao gồm các khoản vốn ưu đãi của các tổ chức tài chính lợi nhuận và phi lợi

nhuận, hỗ trợ các doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn rẻ để đầu tư , mở rộng

hoạt động sản xuất kinh doanh. Tiếp cận được các nguồn vốn này sẽ tạo điều

kiện cho các ngân hàng cung ứng vốn mạnh hơn cho các doanh nghiệp , thu hút

thêm nhiều khách hàng đến giao dịch, nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động.

Vốn đầu tư nước ngoài: Đây là nguồn lực để phát triển kinh tế nói chung

và cũng là cơ hội cho ngành ngân hàng phát triển. Các ngân hàng ngày càng phát

triển cả chất và lượng, tạo được thế đứng vững chắc, là trụ cột trong quá trình

phát triển kinh tế của cả nước.

1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật

Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển

của ngành ngân hàng. Hoạt động ngân hàng chịu sự chi phối và ảnh hưởng của

rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau : Luật các tổ chức tín dụng, Luật ngân

hàng nhà nước, Luật dân sự, Luật xây dựng, Luật cạnh tranh, Luật đất đai, Luật

hôn nhân và gia đình…

Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem

là trung gian tài chính để NHNN thực hiện chính sách tiền tệ của mình. Do đó

sức mạnh cạnh tranh của NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ,

chính sách tài chính của chính phủ , của NHNN, cũng như những quy định và

chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới (WTO).

Các chính sách đầu tư, hỗ trợ của chính phủ cũng như một thể chế chính

trị , pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp và cá

nhân yên tâm đầu tư sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài , tạo tiền đề

vững chắc để ngành ngân hàng ngày càng phát triển.

Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống chính trị, pháp luật, chuẩn

mực quốc tế cũng như chính sách tiền tệ của NHNN đều ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của NHTM.

1.3.1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, xã hội và giáo dục

Đây là nhóm yếu tố quan trọng tạo lập nên trình độ và phong cách làm

việc của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên ngân hàng, đồng thời cũng tác động đến

13

nhu cầu và ý thức sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong cộng đồng, từ đó góp

phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

1.3.1.4. Các yếu tố thuộc về công nghệ

Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng được xác định là một trong những yếu

tố quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.

Nếu như khoa học công nghệ ngân hàng lạc hậu, năng lực quản trị yếu kém thì

cho dù có nhiều vốn cũng không giải quyết được gì. Nếu công nghệ lạc hậu thì

nguồn nhân lực sẽ nghèo nàn, không có khả năng phát triển và đa dạng hoá các

dịch vụ hiện đại, dẫn đến thiếu khả năng cạnh tranh.

Như vậy, tin học hóa hệ thống thông tin quản trị, nâng cấp và phát triển

công nghệ và mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhất là dịch vụ thanh toán,

bảo mật dữ liệu và tăng hiệu quả quy trình quản trị ngân hàng là xu hướng phát

triển mạnh về công nghệ của các ngân hàng trong những năm tới.

Bên cạnh đó, trình độ quản lý nguồn nhân lực và đội ngũ cán bộ quản lý

cấp cao cũng là yếu tố công nghệ quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực

cạnh tranh của các ngân hàng.

1.3.2. Môi trường vi mô

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại không những chịu ảnh

hưởng bởi sự tác động của môi trường vĩ mô mà còn bị ảnh hưởng rất lớn từ môi

trường vi mô của doanh nghiệp, bao gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan.

1.3.2.1. Yếu tố khách quan

Yếu tố khách quan bao gồm các tác nhân sau :

Thứ nhất, các NHTM mới tham gia thị trường .Các NHTM mới tham gia

thị trường với những lợi thế quan trọng như mở ra những tiềm năng mới, có động

cơ và ước vọng giành được thị phần, đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM

đang hoạt động, có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường…

Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện

tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ. Ngoài ra, các NHTM

mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin

và chiến lược ứng phó.

Thứ hai, các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực

của các NHTM trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược

14

hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai. Sự có mặt của các đối thủ cạnh

tranh thúc đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng

cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.

Thứ ba, sức ép từ phía khách hàng. Một trong những đặc điểm quan trọng

của ngành NH là tất cả các cá nhân, tổ chức sản xuất kinh doanh hay tiêu dùng,

thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua vừa là người bán sản

phẩm dịch vụ cho NH. Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi

tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi

suất cao hơn. Trong khi đó, những người mua sản phẩm lại muốn mình chỉ phải

trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự

mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách

hàng, cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho

NH nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong

tương lai.

Thứ tư, sự xuất hiện các dịch vụ mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài

chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài

chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm

nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính

khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị

trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát

triển của các NHTM, suy giảm thị phần. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các

NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh

hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế.

1.3.2.2. Yếu tố chủ quan

Yếu tố chủ quan của ngân hàng được đánh giá qua các tiêu chí như năng

lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản trị - điều hành, năng lực công

nghệ thông tin và mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch

vụ do ngân hàng cung cấp.

Các yếu tố chủ quan thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến

năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, góp phần tạo sức mạnh nội lực

cho NHTM. Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên,

kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với

15

các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì cạnh

tranh không phải là điều đáng lo ngại.

1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.4.1. Cạnh tranh và ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của

ngân hàng thương mại

1.4.1.1. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra

trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng

thị phần, gia tăng lợi nhuận, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động

bất lợi của môi trường kinh doanh.

Năng lực cạnh tranh của NHTM được đánh giá qua các yếu tố: năng lực

tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, mạng

lưới hoạt động, mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh …Trong đó, năng lực

tài chính và năng lực công nghệ được xem là những yếu tố quan trọng hàng đầu

quyết định năng lực cạnh tranh của NHTM.

Trên thế giới, đặc biệt là ở các nước phát triển, luật cạnh tranh được ra đời

từ rất lâu : Mỹ (1890), Đức (1909), Anh (1948) … Ở Việt Nam, vấn đề cạnh

tranh trong kinh doanh được Quốc hội ban hành thành Luật số 27/2004/QH11

về cạnh tranh ( ngày 03/12/2004, có hiệu lực từ ngày 01/07/2005). Với 6

chương ( 123 điều), Luật cạnh tranh đã góp phần lành mạnh hóa thị trường, tạo

hành lang pháp lý đầy đủ, tạo lập môi trường kinh doanh và cạnh tranh tự do,

bình đẳng.

Trong lĩnh vực ngân hàng , Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 ( Luật số

47/2010/QH12 ) có đề cập đến vấn đề cạnh tranh tại Điều 09 ( Hợp tác và cạnh

tranh trong hoạt động ngân hàng ), cụ thể như sau:

- Tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài được hợp tác và cạnh

tranh trong hoạt động ngân hàng và hoạt động kinh doanh khác theo quy định của

pháp luật.

- Nghiêm cấm hành vi hạn chế cạnh tranh hoặc hành vi cạnh tranh không

lành mạnh có nguy cơ gây tổn hại hoặc gây tổn hại đến việc thực hiện chính sách

tiền tệ quốc gia, an toàn của hệ thống các tổ chức tín dụng, lợi ích của Nhà nước,

quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân.

16

- Chính phủ quy định cụ thể các hành vi cạnh tranh không lành mạnh

trong hoạt động ngân hàng và hình thức xử lý các hành vi này.

1.4.1.2. Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt động của ngân hàng thương mại

Có rất nhiều ưu thế cấu thành nên năng lực cạnh tranh của một ngân hàng,

một tổ chức, một đơn vị. Nhưng năng lực cạnh tranh của mỗi ngành, mỗi loại

hình kinh doanh có những ưu thế cấu thành riêng. Trong ngành ngân hàng,

những ưu thế cơ bản bao gồm :

* Địa điểm, vị trí

Tất cả các nhà quản lý ngân hàng điều nhận thức được vấn đề này, tuy

nhiên việc lựa chọn được địa điểm kinh doanh tốt không phải là điều dễ dàng.

Việc lựa chọn vị trí đặt trụ sở phải phù hợp với quy mô hoạt động kinh doanh,

nếu ngân hàng có vốn ít mà xây dựng trụ sở tốn kém sẽ làm tăng chi phí, ảnh

hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

* Quy mô, mạng lưới hoạt động

Quy mô hoạt động của ngân hàng nhỏ cũng ảnh hưởng nhất định đến ưu

thế về tâm lý khách hàng. Khách hàng thường quan niệm khi gửi tiền vào ngân

hàng lớn sẽ an toàn hơn. Đã có nhiều trường hợp khách hàng không gửi tiền vào

các chi nhánh, phòng giao dịch mà mang tiền đến thẳng hội sở để gửi mặc dù lãi

suất như nhau.

Về mạng lưới hoạt động quốc tế thì đó là một trong những ưu thế lớn của

ngân hàng nước ngoài, còn riêng tại Việt Nam thì đây lại là một ưu thế của các

ngân hàng thương mại quốc doanh và một vài ngân hàng thương mại cổ phần.

* Bề dày lịch sử hoạt động

Bề dày lịch sử hoạt động của ngân hàng là ưu thế khá quan trọng, khách

hàng thường chọn những ngân hàng quen biết và có tên tuổi, thương hiệu để gửi

tiền. Thực tế cho thấy, ở các trung tâm đô thị, phần lớn nguồn tiền gửi cũng như

thị trường tín dụng thương mại đều do các ngân hàng TMQD và các ngân hàng

TMCP có thương hiệu lớn nắm giữ vì lòng tin và uy tín vốn có của mình, với bề

dày kinh nghiệm hoạt động của mình, các ngân hàng nước ngoài lớn luôn chiếm

được lòng tin của các công ty hàng đầu Việt Nam.

* Trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng

17

Trình độ cán bộ nhân viên ngân hàng không chỉ là trình độ chuyên môn

mà còn là phong cách, thái độ giao tiếp có văn hoá và chuyên nghiệp. Trên thực

tế chỉ có những ngân hàng nào có chiến lược, chính sách đào tạo và thu hút nhân

tài tốt, có chế độ trả lương cao mới có thể sử dụng có hiệu quả ưu thế này. Hiện

tại, đây là một trong những ưu thế lớn nhất của các ngân hàng nước ngoài tại

Việt Nam, nhưng gần đây đang diễn ra một dòng chảy chất xám từ các ngân hàng

nước ngoài về các ngân hàng cổ phần với chính sách lương bổng đãi ngộ và vị trí

hấp dẫn.

* Tính chất sở hữu

Ngày nay khi mức dân trí được nâng cao, ưu thế này không còn được rõ

nét, xong vẫn còn một bộ phận khách hàng cá nhân quan niệm rằng gửi tiền vào

các ngân hàng TMQD là tin tưởng hơn và không sợ mất tiền do họ tin tưởng là

các ngân hàng TMQD có chủ sở hữu là nhà nước.

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp

phải tạo ra cho mình một khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một

cách có hiệu quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả

năng cạnh tranh của mình. Đây chính là đòi hỏi cấp thiết và liên tục.

Việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng, ngoài ý nghĩa quan

trọng đối với bản thân ngân hàng, còn góp phần vào nâng cao khả năng cạnh

tranh của toàn ngành. Đó là tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng ngày

càng tốt hơn với giá rẻ hơn, nhờ đó làm cho nền kinh tế phát triển và đời sống

dân cư ngày càng nâng cao.

1.4.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.4.2.1. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh về tài chính của một ngân hàng

tại một thời điểm nhất định. Năng lực tài chính thể hiện ở các chỉ tiêu sau:

- Quy mô vốn điều lệ, tổng tài sản , hệ số an toàn vốn, tính đa dạng của

các kênh huy động vốn, mức độ tiếp cận của các nguồn vốn và quy mô vốn có

khả năng huy động qua các kênh của ngân hàng, khả năng phòng ngừa và chống

rủi ro.

- Chất lượng tài sản có: thể hiện qua các chỉ tiêu như nợ xấu trên tổng tài

sản có, mức độ tập trung đa dạng hóa các danh mục tín dụng.

18

- Mức sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng

thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Mức sinh lời có

thể phân tích qua các chỉ tiêu như: cơ cấu lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn

chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có…

- Khả năng thanh khoản: thể hiện qua các chỉ tiêu như khả năng thanh

toán nhanh, khả năng quản lý rủi ro thanh khoản.

1.4.2.2. Năng lực hoạt động

Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM bị chi phối bởi các đặc

điểm hoạt động kinh doanh của nó. Sản phẩm chính sử dụng trong hoạt động

kinh doanh của NHTM là tiền, đó là loại sản phẩm có tính xã hội và tính nhạy

cảm cao, chỉ một biến động nhỏ như thay đổi lãi suất, tỷ giá… cũng có ảnh

hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh của các NHTM nói riêng và hoạt động

của toàn xã hội nói chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM

ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động

đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho khách hàng những sản

phẩm dịch vụ có chất lượng cao, nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi

các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì sản phẩm

kinh doanh có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động

kinh doanh của NHTM.

Năng lực hoạt động của ngân hàng được thể hiện thông qua năng lực huy

động vốn , năng lực đầu tư tín dụng, năng lực về thanh toán trong nước, năng lực

kinh doanh hối đoái , năng lực bảo lãnh và thanh toán quốc tế…

- Năng lực huy động vốn. Bao gồm khả năng đưa ra nhiều chính sách

khuyến mãi, hậu mãi để huy động vốn, sự cạnh tranh nhìn chung là khá quyết

liệt. Tuy nhiên, có thể thấy là các NHTM Việt Nam vẫn chủ yếu sử dụng công cụ

giá cao để huy động vốn. Một số NHTM cũng sử dụng biện pháp mở rộng chi

nhánh để tiến gần hơn tới khách hàng, tuy nhiên, việc mở chi nhánh hiện nay là

khá ồ ạt, chưa thực sự tính đến hiệu quả, gây khó khăn cho công tác quản trị, gia

tăng rủi ro. Rõ ràng là, với đối sách tăng lãi suất để huy động vốn ít nhiều sẽ làm

suy giảm lợi nhuận của các NHTM.

- Năng lực đầu tư tín dụng. Nhu cầu tín dụng trong nền kinh tế luôn tăng

cao, dẫn đến tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTM rất lớn, do đó dư nợ

19

cho vay sẽ tăng rất mạnh. Nếu tốc độ tăng trưởng cao diễn ra trong một khoảng

thời gian khá dài, đi đôi với năng lực quản trị rủi ro còn hạn chế trong một môi

trường kinh doanh đầy rủi ro có thể dẫn đến nguy cơ rủi ro tín dụng tăng cao, làm

môi trường tín dụng luôn căng thẳng, xói mòn sự ổn định vĩ mô của hệ thống tiền

tệ ngân hàng.

- Năng lực về thanh toán trong nước. Thể hiện qua việc thanh toán

không dùng tiền mặt thông qua việc tích cực áp dụng các phần mềm trong giao

dịch thanh toán..

Bên cạnh đó, việc triển khai nghiệp vụ thanh toán thẻ tạo điều kiện cho

người gửi tiền có thể sử dụng thêm các dịch vụ giá trị gia tăng của ngân hàng như

thấu chi, thanh toán tiền điện, nước, điện thoại, thanh toán tiền xăng dầu… Triển

vọng đầu tư phát triển dịch vụ này sẽ còn khó khăn nếu không tăng vốn tự có cho

các NHTM, nhưng việc tăng vốn tự có vẫn rất nan giải.

- Năng lực về nghiệp vụ bảo lãnh và thanh toán quốc tế. Nghiệp vụ này

không phải NHTM nào cũng có thể thực hiện mà chỉ một số NHTM lớn, có uy

tín mới thực hiện được.

Thông qua nghiệp vụ bảo lãnh, ngân hàng có thể thu phí dịch vụ mà

không cần phải bỏ ra bất cứ một số lượng tiền nào. Các nghiệp vụ bảo lãnh ngân

hàng thường thực hiện là bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo

lãnh tiền tạm ứng, bảo lãnh dự thầu…

Nghiệp vụ thanh toán quốc tế là một nghiệp vụ khó trong hoạt động ngân

hàng, nó đòi hỏi phải có một đội ngũ giỏi về chuyên môn và ngoại ngữ. Tuy

nhiên, thông qua thanh toán quốc tế, ngân hàng sẽ đẩy mạnh được huy động vốn,

cho vay, kinh doanh ngoại tệ, chuyển tiền và thu dịch vụ, mang lại lợi nhuận

đáng kể và gia tăng sức cạnh tranh của ngân hàng.

- Năng lực về nghiệp vụ kinh doanh hối đoái. Các ngân hàng đang từng

bước áp dụng các công cụ phái sinh như Swap, Forword, Option, Future… để

tìm kiếm lợi nhuận. Tuy nhiên , nếu không có giải pháp phòng ngừa thì nghiệp

vụ kinh doanh hối đoái sẽ có rủi ro rất lớn.

- Năng lực khác. Bao gồm quản lý ngân quỹ, quản lý tài sản, tư vấn, môi

giới, bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, mạng lưới hoạt động….

20

Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng có đặc tính vô hình, nên trong kinh

doanh, ngân hàng phải dựa trên cơ sở lòng tin. Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin

khách hàng để họ đến giao dịch. Chính vì thế một ngân hàng có uy tín cao sẽ có

lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng.

Sự đa dạng hóa về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển ổn

định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hóa

sản phẩm - dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có, nếu không sẽ

không mang lại hiệu quả cao.

Ngoài ra, hệ thống mạng lưới hoạt động cũng rất quan trọng đối với hoạt

động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay, khi các dịch vụ truyền thống của ngân

hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin vẫn chưa đáp ứng được

khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại.

1.4.2.3. Năng lực quản trị - điều hành

Yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh

ngân hàng là vai trò của những nhà lãnh đạo. Quyết định của họ có tầm ảnh

hưởng mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của các nhà quản trị ngân hàng

có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt

động ngân hàng. Tầm nhìn của lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có

được chiến lược kinh doanh đúng hướng trong dài hạn.

Năng lực quản trị điều hành thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam

kết của Ban điều hành cũng như Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng

cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đó cũng là chính sách tiền lương và thu

nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy

trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ. Bên cạnh đó, năng lực quản trị điều hành

của ngân hàng còn thể hiện ở chiến lược kinh doanh của ngân hàng, chất lượng

nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân

hàng hiệu quả và sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân

hàng .

Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các

năng lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý ngân hàng,

phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ

21

chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các

bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận….

Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng phòng, ban,

sự phân cấp giữa các phòng mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp giữa các

phòng, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các nghiệp vụ

thực hiện hàng ngày và khả năng thích nghi của cơ cấu trước những biến động

của ngành hay biến động của môi trường vĩ mô.

Năng lực quản trị điều hành bị ảnh hưởng rất nhiều từ nguồn nhân lực.

Đây là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào và được thể hiện ở những

yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu,

mức độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc…

1.4.2.4. Năng lực công nghệ thông tin

Năng lực về công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về

cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn

thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng. Công

nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ ngân

hàng hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin

quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng.

Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ

hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện tại về mặt

kỹ thuật cũng như kinh tế.

Năng lực công nghệ của ngân hàng thương mại thường được đánh giá

thông qua các tiêu chí: Khả năng trang bị công nghệ mới bao gồm thiết bị và

nhân lực, mức độ đáp ứng của công nghệ ngân hàng với nhu cầu của thị trường

để giữ được thị phần dịch vụ, tính liên kết công nghệ giữa các ngân hàng và tính

độc đáo về công nghệ của mỗi ngân hàng.

Sự phát triển của công nghệ thông tin, viễn thông, công nghệ mạng và kỹ

thuật số tạo nền tảng cho sự phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng

tự động như Home Banking, Phone Banking, Internet Banking, thẻ thanh toán,

giao dịch điện tử… nhờ đó góp phần tích cực làm văn minh hoá hoạt động ngân

hàng.

22

1.4.2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm - dịch vụ do ngân

hàng cung cấp

Mức độ hài lòng của khách hàng thường được dựa vào các tiêu chí như

mức độ tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, tốc

độ xử lý giao dịch, mức độ chính xác trong giao dịch, giá trị gia tăng mang lại

cho khách hàng, kiến thức và thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng …

Khách hàng của NHTM không phải là khách hàng luôn trung thành mà

rất dễ bị lôi kéo và thay đổi quan hệ giao dịch. Mức độ trung thành của khách

hàng phụ thuộc vào sự đối xử của NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp

thu được từ quan hệ giao dịch với NH. Những yếu tố đó góp phần nâng cao mức

độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp.

Khách hàng có thể ngay lập tức thay đổi quan hệ với NH để tìm mối lợi

lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi tiền gửi mà họ nhận được cao và mức lãi suất

vay thấp nếu so với NH mà họ đang giao dịch.

Như vậy, sự cạnh tranh của NH cũng được nhân lên nếu mức độ thỏa mãn

của khách hàng ngày càng tăng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chương 1 đã nêu một cách khái quát về năng lực cạnh tranh, các nhân tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh

tranh của ngân hàng thương mại. Đó là nền tảng và định hướng cho việc nghiên

cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Xăng Dầu

Petrolimex. Từ đó rút ra những đánh giá thiết thực hơn trong việc đề ra các giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng này.

23

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU

PETROLIMEX

2.1. Tổng quan về Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xăng Dầu Petrolimex

(PG Bank)

2.1.1. Lịch sử hình thành

Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex hình thành trên cơ sở tái cấu trúc

lại Ngân hàng TMCP Nông thôn Đồng Tháp Mười. Ngân hàng TMCP Nông thôn

Đồng Tháp Mười hoạt động theo Giấp phép số 0045/NH-GP do Ngân hàng Nhà

nước cấp ngày 13/11/1993 với số vốn điều lệ là 700 triệu đồng, trụ sở chính tại

huyện Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp, phạm vi hoạt động được giới hạn tại tỉnh

Đồng Tháp, đối tượng khách hàng chính là các hộ nông dân với mục đích vay

vốn phục vụ sản xuất nông nghiệp. Trong quá trình hoạt động, vốn điều lệ của

ngân hàng đã thường xuyên được gia tăng, đạt 5 tỷ đồng vào năm 2003.

Thực hiện chủ trương tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại của

Chính phủ, chuyển đổi các ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân

hàng thương mại cổ phần đô thị, tháng 7 năm 2005, Ngân hàng Đồng Tháp Mười

mời 2 cổ đông lớn là Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam, Công ty chứng khoán

Sài Gòn (SSI) tham gia thực hiện Phương án tái cấu trúc và tăng vốn điều lệ lên

90 tỷ đồng. Đây thực sự là bước ngoặt lớn trong lịch sử phát triển của Ngân hàng

Đồng Tháp Mười. Cùng với việc bổ sung vốn điều lệ để tăng cường năng lực tài

chính, Ngân hàng thực hiện đầu tư công nghệ hiện đại, xây dựng hệ thống quản

trị tiên tiến, bổ sung đội ngũ quản lý có trình độ và nhiều năm kinh nghiệm trong

lĩnh vực ngân hàng bao gồm cả các chuyên gia nước ngoài để thực hiện phương

án tái cấu trúc hoạt động. Đến tháng 1 năm 2007, Ngân hàng đã được Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam phê duyệt chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng

TMCP nông thôn thành Ngân hàng TMCP đô thị, theo đó Ngân hàng được phép

hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng đa năng, được phép hoạt động trên

24

phạm vi cả nước và đổi tên thành Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (PG

Bank).

- Tháng 12 năm 2008, PG Bank hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng.

- Tháng 12 năm 2010, PG Bank hoàn thành tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng.

Sau 19 năm hoạt động, đặc biệt sau khi chuyển đổi thành ngân hàng đô

thị, PG Bank đã phát triển rất nhanh và từng bước khẳng định vị thế và thương

hiệu trong hệ thống các ngân hàng thương mại, cũng như trên thị trường tài chính

tiền tệ tại Việt Nam.

2.1.2. Những bước phát triển của PG Bank

Sau 5 năm tái cấu trúc, tổng tài sản đến 30/6/2011 đạt 20.379 tỷ đồng, gấp

17 lần so với năm 2006. Dư nợ đạt 11.883 tỷ đồng, gấp 15 lần so với năm 2006.

Tổng huy động vốn đạt 17.664 tỷ đồng gấp 20 lần so với năm 2006. Lợi nhuận

kế toán trước thuế 6 tháng đầu năm 2011 đạt 323 tỷ đồng, gấp 19 lần so với năm

2006, tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn điều lệ bình quân đạt 29% so với 15%

năm 2006. PG Bank luôn nằm trong nhóm các ngân hàng thương mại có tỷ suất

lợi nhuận cao nhất trên thị trường.

( ĐVT : tỷ đồng )

Chỉ tiêu 6T/2011

20,379 11,883 4,780 17,664 11,657 5,436 541 495 45

8 17 200 55

27 57 500 264

118 91 1,000 530

202 230 1,000 864

371 293 2,000 1,149

217 323 2,000 1,268

Năm 2006 1,186 802 - 872 394 478 25 25 0 Năm 2007 4,681 1,918 1,090 4,080 1,312 2,768 84 73 11 Năm 2008 6,184 2,365 1,932 5,051 2,367 2,685 209 139 71 Năm Năm 2009 2010 10,419 16,378 6,267 10,886 2,081 1,788 8,911 13,934 6,946 10,705 3,229 1,965 664 432 517 295 148 138

Tổng tài sản Tổng dư nợ Cho vay và gửi tiền LNH Tổng huy động + Huy động thị trường 1 + Huy động liên ngân hàng Tổng thu nhập + Thu nhập từ lãi + Thu nhập ngoài lãi C.phí hoạt động và dự phòng Lợi nhuận trước thuế Vốn điều lệ Tổng số nhân viên (Người)

Nguồn : PG Bank

Bảng 2.1 - Kết quả kinh doanh của PG Bank qua các năm

25

Mức tăng trưởng tổng tài sản, dư nợ và huy động bình quân hàng năm từ

năm 2006 đến nay luôn ở mức rất cao và ổn định là 80%. Mặc dù từ năm 2008

trở lại đây thị trường tài chính ngân hàng có nhiều biến động và gặp rất nhiều

khó khăn. Đây là mức tăng trưởng rất cao so với mức bình quân chung của ngành

là 25%.

Chất lượng tài sản của Ngân hàng luôn được đảm bảo với tỷ lệ nợ xấu

hàng năm đều dưới 1,5% so với mức bình quân chung của ngành là 2,5%.

2.1.3. Sơ lược về các cổ đông lớn của PG Bank

Tính đến ngày 30/06/2011, Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex có 852 cổ đông, số lượng cổ phần sở hữu là 200.000.000 cổ phần, tổng mệnh giá 2.000 tỷ đồng. Cơ cấu vốn góp như sau:

Đơn vị tính: Tr. đồng

TT Danh mục Cơ cấu cổ đông

Giá trị vốn CP nắm giữ (triệu đồng) Tỷ lệ (%) Số lượng cổ đông

Tỷ lệ nắm giữ Cá nhân Tổ chức Tỷ lệ nắm giữ

800,000 40,0 1 40,0 1 - - 1

147,715.10 7,39 232 1,27 231 6,11 1 2

3

Cổ đông Nhà nước Cổ đông là CB CNV Cổ đông bên ngoài ● Trong

1,052,284.90 52,61 619 9 20,85 610 31,76

- - - - - - -

nước ● Nước ngoài

2,000,000 100 852 11 62,12 841 37,88 Tổng cộng

Bảng 2.2- Cơ cấu vốn góp của các cổ đông

Nguồn : PG Bank

26

STT Cổ đông Số cổ phần Giá trị vốn góp Tỷ lệ (%)

1 40,00

2 Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn 80.000.000 800.000.000.000 199.555.000.000 19.955.500 9,98

Tổng cộng 99.955.500 999.555.000.000 49,98

Bảng 2.3 - Danh sách cổ đông trọng yếu sở hữu từ 5% vốn điều lệ của PG

Bank ( Nguồn : PG Bank )

* Sơ lược về Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) :

Petrolimex là cổ đông lớn nhất của Ngân hàng. Petrolimex là doanh

nghiệp nhà nước cung cấp 60% thị phần xăng dầu của Việt Nam. Petrolimex có

hơn 2.100 cửa hàng bán lẻ xăng dầu thuộc 100% quyền sở hữu và hơn 4.000 cửa

hàng đại lý dưới thương hiệu Petrolimex. Ngoài ngành nghề chính kinh doanh

xăng dầu, Petrolimex cũng kinh doanh các lĩnh vực khác như: Vận tải, Gas, Hóa

dầu, Bảo hiểm, Ngân hàng… Petrolimex hiện có 41 Công ty thành viên 100% vốn

nhà nước, 23 Công ty cổ phần có vốn góp chi phối và không chi phối, 3 Công ty

Liên doanh với nước ngoài và 1 Công ty TNHH một thành viên tại Singapore.

* Sơ lược về Công ty cổ phần Chứng khoán Sài Gòn (SSI):

SSI là cổ đông chiếm 9,98% vốn điều lệ của Ngân hàng. SSI hiện là công

ty chứng khoán có vốn hóa lớn nhất tại Việt Nam và được niêm yết tại Sở giao

dịch TP. HCM. SSI là tổ chức tài chính uy tín, thu hút được sự quan tâm của

nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước như DBJ, ANZ, Daiwa, JP Morgan, HSBC,

Credit Suisse, Citigroup.

Đến nay, SSI là công ty chứng khoán có mạng lưới hoạt động rộng nhất

với 1 trụ sở chính, 8 chi nhánh, 4 phòng giao dịch tại những thành phố lớn như Hà

Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nha Trang, Vũng Tàu.

PG Bank xác định năm 2012 là một năm chuẩn bị cho việc đổi mới toàn

diện từ con người đến kỹ thuật. Đây là bước ngoặc cho việc hình thành một cơ

27

chế năng động, hiện đại và chuyên nghiệp hơn, đảm bảo hoạt động đạt hiệu quả

cao, ổn định và phát triển bền vững.

Bên cạnh hiệu quả về lợi nhuận, PG Bank cũng rất quan tâm đến việc xây

dựng và quảng bá thương hiệu của mình, đưa thương hiệu PG Bank trở thành

một thương hiệu có giá trị cao trong thị trường tài chính.

2.2. Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của PG Bank

2.2.1. Năng lực tài chính

Kể từ khi chuyển đổi thành ngân hàng đô thị từ năm 2007, quy mô tổng

nguồn vốn của PG Bank không ngừng tăng mạnh qua các năm. Tổng nguồn vốn

năm 2006 chỉ đạt 1.186 tỷ đồng nhưng đã tăng lên đến 4.681 tỷ đồng vào năm

2007, tương đương tăng gần 300%. Trong năm 2008, cuộc khủng hoảng kinh tế

đã khiến hoạt động huy động vốn trên thị trường tài chính trở nên khó khăn hơn.

Tuy nhiên, trong bối cảnh này, PG Bank đã kịp thời đặt ra các chiến lược phù

hợp, khai thác triệt để nguồn vốn từ khu vực dân cư và các TCKT (thị trường 1)

cũng như sử dụng hiệu quả kênh huy động trên liên ngân hàng (thị trường 2),

giúp tổng nguồn vốn trong năm 2008 tăng hơn 23%, lên mức 5.050 tỷ đồng. Từ

đó, PG Bank thường xuyên duy trì tốc độ tăng trưởng nguồn vốn ở mức 44%-

69%/năm, thông qua các kênh huy động khá ổn định, đảm bảo mức tăng trưởng

bền vững của tổng nguồn vốn. Sau hơn 3 năm tái cơ cấu, tính đến 30/09/2011,

tổng nguồn vốn đã lên mức 23.653 tỷ đồng, tăng gấp 20 lần so với thời điểm

trước khi chuyển đổi - một mức tăng ấn tượng so với tốc độ trung bình của toàn

hệ thống.

2.2.1.1.Vốn điều lệ

Cùng với tốc độ tăng của tổng nguồn vốn, vốn chủ sở hữu của PG Bank

cũng không ngừng tăng qua các năm nhằm tăng cường khả năng tự chủ về vốn,

PG Bank luôn duy trì tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn ở mức hợp lý, tại

thời điểm 30/09/2011 tỷ trọng này khoảng 11%.

Trong năm 2011, PG Bank cố gắng thực hiện việc tăng vốn điều lệ lên

3.000 tỷ đồng để đáp ứng quy định về mức vốn pháp định tối thiểu của các

TCTD tại Nghị định 10/2010/NĐ-CP ngày 26/11/2010 của Chính phủ.

28

Bảng 2.4 - Cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu của PG Bank qua các năm

Nguồn: PG Bank

Đơn vị : tỷ đồng

Theo nghị định 141/2006/NĐ-CP ngày 22/11/2006 của Chính phủ, quy

định về mức vốn pháp định của các TCTD, đến 31/12/2008, tất cả các ngân hàng

thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh, ngân hàng 100% vốn nước ngoài

thành lập và hoạt động tại Việt Nam phải đạt vốn điều lệ tối thiểu là 1.000 tỷ

đồng, các ngân hàng thương mại Nhà nước đạt hơn 3.000 tỷ đồng. Do vậy, đến

31/12/2008, hầu như tất cả các TCTD đều thực hiện đúng theo quy định về vốn

điều lệ tối thiểu đạt 1000 tỷ đồng.

Đến 30/9/2011, vốn điều lệ của PG Bank đạt 2.000 tỷ đồng, đây là mức

vốn điều lệ khá thấp so với trung bình của hệ thống ( Xem phụ lục 6 ). PG Bank

đang thực hiện lộ trình tăng vốn điều lệ lên 3.000 tỷ đồng theo Nghị định

141/2006/NĐ-CP ngày 22/11/2006 và Nghị định số 10/2011/NĐ-CP ngày

26/11/2011 của Chính Phủ.

2.2.1.2. Hệ số an toàn vốn tối thiểu

Mặc dù tổng nguồn vốn tăng khá mạnh nhưng hệ số an toàn vốn PG Bank

vẫn đáp ứng đầy đủ theo quy định về hệ số an toàn vốn tối thiểu do NHNN quy

định và tiêu chuẩn của Basel. Cụ thể, Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày

20/5/2010 và Thông tư 19/2010/TT-NHNN ngày 27/9/2010 do NHNN ban hành

quy định hệ số CAR tối thiểu là 9% và Tiêu chuẩn Basel 2 quy định tối thiểu 8%.

Hệ số CAR của PG Bank qua các năm như sau: 2006 là 27%, 2007 giảm còn

20%, 2008 tăng lên 29% (do việc tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng lên 1.000 tỷ

đồng vào cuối năm), 2009 giảm xuống mức hợp lý 13,1%, năm 2010 là 20.64%

và đến ngày 30/09/2011, hệ số này đang ở mức 15,94%. Việc giảm hệ số CAR

29

nhưng vẫn duy trì ở mức hợp lý đã thể hiện hiệu quả sử dụng vốn ngày càng cao

nhưng an toàn vốn vẫn được đảm bảo.( Tham khảo Phụ lục 7 – Biểu đồ hệ số

CAR các NHTM năm 2010 )

2.2.1.3. Tài sản

Các năm qua, cùng với sự tăng trưởng mạnh của nguồn vốn, quy mô tổng

tài sản cũng đã tăng lên tương ứng. Tổng tài sản của PG Bank đang dần được cơ

cấu theo hướng hợp lý, an toàn nhưng hiệu quả, phù hợp với từng giai đoạn phát

triển. Dưới đây là cơ cấu tài sản của PG Bank qua các năm :

Đơn vị tính: tỷ đồng

Nguồn: BCTC đã kiểm toán năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 và BCTC quý 3/2011

Bảng 2.5 - Cơ cấu tài sản của PG Bank qua các năm

09 tháng đầu năm 2011, tổng tài sản đã đạt 23.653 tỷ đồng, tăng hơn 44%

so với cuối năm 2010. Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng tài sản của PG Bank

vẫn là "Cho vay khách hàng" - 50%, tiếp theo là "Tiền vàng tại TCTD khác" -

30%. Đầu tư chứng khoán tăng lên mức 9% vào ngày 30/09/2011. Cơ cấu tài sản

này của PG Bank được xem là hợp lý trong điều kiện môi trường kinh doanh như

hiện nay và phù hợp với đặc thù chung của ngành ngân hàng ở Việt Nam. ( Tham

khảo Phụ lục 8 – Biểu đồ cơ cấu tài sản PG Bank qua các năm )

30

2.2.1.4. Chất lượng tín dụng

Mặc dù tăng trưởng với tốc độ khá nhanh, nhưng chất lượng tín dụng của

PG Bank luôn được đánh giá là khá tốt. Nợ đủ tiêu chuẩn ( nợ nhóm 1) luôn

chiếm tỷ trọng cao nhất, từ 95% - 99%.

Đơn vị: Tỷ đồng

Nguồn: BCTC đã kiểm toán năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 và BCTC quý 3/2011

Bảng 2.6 - Dư nợ vay phân theo chất lượng tín dụng

Các năm qua, tỷ lệ nợ xấu của PG Bank được duy trì ở mức hợp lý. Vào

năm 2007, tỷ lệ này của ngân hàng đạt mức 0,06% nhưng đã tăng lên 1,42% vào

năm 2008 do tác động của khủng hoảng kinh tế. Năm 2009, tỷ lệ nợ xấu của PG

Bank chỉ đạt 1,23% tổng dư nợ, trong khi đó, trung bình của hệ thống đã lên đến

2,03%. Tuy nhiên tỉ lệ này đang tăng dần trong 9 tháng đầu năm 2011 do tác

động của các chính sách thắt chặt tín dụng và điều hành kinh tế vĩ mô năm 2011

của Chính phủ. ( Tham khảo Phụ lục 9 - Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu của các NHTM

Biểu đồ 2.1 - Tỷ lệ nợ xấu của PG Bank qua các năm

Nguồn: BCTC đã kiểm toán năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 và BCTC quý 3/2011

năm 2010 )

31

Tỷ lệ nợ quá hạn của PG Bank cũng được duy trì dưới 5% - là mức tốt

nhất theo quy định TT 49/2004/TT-BTC ngày 31/5/2004 của Bộ Tài chính -

trong các năm từ 2008 đến 9/2011. Như vậy, chất lượng tín dụng của PG Bank là

tương đối tốt.

Nguồn: BCTC đã kiểm toán năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010 và BCTC quý 3/2011

Biểu đồ 2.2 - Tỷ lệ nợ quá hạn của PG Bank qua các năm

2.2.1.5. Hệ số sinh lời

Các năm qua, PG Bank luôn đạt được mức tăng trưởng khá cao về tổng tài

sản, dư nợ tín dụng, huy động vốn và lợi nhuận. Đặc biệt, kết quả kinh doanh của

PG Bank đạt mức khá cao trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế. PG

Bank luôn duy trì mức tăng trưởng lợi nhuận năm nay cao hơn 50% so với năm

trước. Năm 2008, mặc dù khủng hoảng kinh tế xảy ra và ngân hàng là đơn vị

kinh doanh chịu ảnh hưởng nặng nề nhất, nhưng PG Bank vẫn đạt được mức lãi

trước thuế 92 tỷ đồng, tăng hơn 61% so với mức 67 tỷ đồng của năm 2007. Năm

2009, PG Bank đã đạt được hơn 230 tỷ đồng mức lãi trước thuế, tăng 150% so

với cả năm 2008, đạt 132% kế hoạch cả năm 2009. Trong năm 2010, PG Bank

vẫn đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận trên 20% so với năm 2009 trong bối

cảnh nền kinh tế có nhiều biến động. Hiện tại, trong 9 tháng đầu năm 2011, PG

Bank đạt gần 461 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tương đương 157% so với lợi

nhuận cả năm 2010. Trong 3 tháng cuối năm 2011, với mục tiêu mở thêm chi

nhánh, phòng giao dịch, cải tạo cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lượng dịch vụ, các

mảng hoạt động kinh doanh của ngân hàng được kỳ vọng sẽ tăng mạnh.

32

Các hệ số sinh lời của PG Bank năm 2010 ở mức khá cao so với hệ thống.

Năm 2010, ROA của PG Bank đạt 1,6% và ROE đạt 20%. Đây là mức khá tốt

trong môi trường kinh doanh năm 2010. Tính đến thời điểm 30/09/2011, ROA và

ROE của PG Bank ước đạt 2,3% và 20%.

Các chỉ số sinh lời của PG Bank ở mức khá tốt trong hệ thống ngân hàng

TMCP. Sự ổn định trong tăng trưởng của hoạt động tín dụng, vốn đóng góp phần

lớn vào thu nhập sau thuế của PG Bank, giúp tỷ lệ ROE luôn duy trì ở quanh

mức 16% qua các năm.

Nguồn : PG Bank

Biểu đồ 2.3 - Tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) của PG Bank

qua các năm

Tỷ lệ này tăng mạnh từ 11,92% năm 2008 lên 16,62% trong năm 2009 do

lợi nhuận của PG Bank đã đạt mức tăng trưởng rất tốt trong năm tài khóa này

trong khi vốn chủ sở hữu tăng rất ít (chỉ tăng khoảng 7% tương đương 67 tỷ

đồng). Cụ thể, lợi nhuận sau thuế của PG Bank vào năm này đạt 174 tỷ đồng,

tăng hơn 167% so với năm 2008, với nguồn thu chủ yếu từ lãi cho vay khách

hàng (68%). Điều này chứng tỏ sau khi mở rộng địa bàn hoạt động vào năm

2008, PG Bank đã bắt đầu ổn định và phát triển được mạng lưới khách hàng địa

phương giúp hoạt động tín dụng không ngừng mở rộng. Thu nhập lãi thuần từ

hoạt động tín dụng trong năm này đạt hơn 139 tỷ, tăng 90% so với năm trước đó.

33

Năm 2010, đối mặt với nhiều khó khăn chung của nền kinh tế, nhưng PG

Bank đã không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, chủ động đón

đầu cơ hội. Nhờ vậy, lợi nhuận toàn Ngân hàng duy trì được mức tăng trưởng

27% so với năm 2009, đưa chỉ tiêu ROE tiếp tục tăng cao, đạt 20%. 9 tháng đầu

năm 2011, trong bối cảnh NHNN thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiểm

soát tín dụng và điều chỉnh lãi suất …, PG Bank đã quản lý tốt chênh lệch lãi suất

huy động và cho vay đảm bảo mức chênh lệch đến 4,8% và mức lợi nhuận đạt

được tương đối cao so với các Ngân hàng thương mại có cùng quy mô vốn. Kết

thúc quý 3 năm 2011, ROE của PG Bank ước đạt mức 20% .

Biểu đồ 2.4 - Hệ số sinh lời trên tài sản (ROA) của PG Bank qua các năm

Nguồn : PG Bank

Trong khi đó, tỷ lệ ROA của PG Bank cũng duy trì ở mức khá cao so với

các đơn vị cùng ngành, và tốc độ tăng trưởng qua các năm cũng khá tốt. Trong

giai đoạn 2008 - 2009, chỉ số sinh lời trên tài sản (ROA) tăng mạnh từ 1,21%

lên 2,11%, cho thấy hiệu quả kinh doanh trong năm này khá xuất sắc. Lợi nhuận

sau thuế trong năm này tăng 167%, từ 66 tỷ lên 175 tỷ đồng, trong khi mức tăng

của tài sản là 68%, từ 6.184 tỷ lên 10.419 tỷ đồng. Qua đây có thể thấy rằng, PG

Bank đã sử dụng tài sản khá hiệu quả tại thời điểm này. Lợi nhuận của tất cả các

mảng đều tăng trưởng tốt, trong đó, thu nhập từ lãi thuần tăng 113%, đạt 295 tỷ

đồng, thu nhập từ các loại phí dịch vụ tăng 477%, đạt 37 tỷ đồng, các hoạt động

khác có tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu thu nhập (chứng khoán, đầu tư) cũng tăng

34

trưởng rất mạnh. Thu nhập từ hoạt động ngoại hối tuy giảm 37% nhưng cũng

đóng góp 44 tỷ, tương đương 10% vào mức thu nhập chung của năm 2009. Trong

thời điểm năm 2010, tỷ lệ này của PG Bank tuy giảm so với năm 2009 nhưng vẫn

ở mức khá cao 1,63%, cho thấy hiệu quả sử dụng tài sản khá tốt. Tín dụng vẫn là

nguồn thu chủ yếu của PG Bank, đạt 1.112 tỷ đồng, và chiếm 76% trong cơ cấu

thu nhập của PG Bank. Thu nhập từ các mảng khác trong thời điểm này cũng khá

cao, giúp tổng lợi nhuận đạt 218 tỷ đồng vào thời điểm kết thúc năm.

Trong 09 tháng đầu năm 2011, mức tăng trưởng của tất cả các hoạt động

đều rất khả quan, trong đó, thu nhập từ lãi thuần đạt 141% số liệu cả năm 2010,

thu nhập từ kinh doanh ngoại hối cũng đạt 165% so với số liệu cả năm 2010. Kết

quả này đã giúp chỉ tiêu ROA tại thời điểm cuối quý 3/2011 tăng lên mức 2,4%.

Đơn vị : Tỷ đồng

Bảng 2.7 – Cơ cấu thu nhập qua các năm

Ngoài ra, PG Bank luôn tuân thủ quy định về trích lập dự phòng rủi ro tín

dụng theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN nhằm đảm bảo cho hoạt động của

ngân hàng. Tính đến ngày 31/12/2010, PG Bank đã trích dự phòng chung với tỷ

lệ 0,75% trên tổng dư nợ cho vay và ứng trước được phân loại từ nhóm 1 đến

nhóm 4. Bên cạnh đó, trong năm 2010, PG Bank cũng trích lập 0,75% trên tổng

số dư các khoản bảo lãnh thư tín dụng và cam kết cho vay không hủy ngang và tỷ

35

lệ này đang duy trì ở mức 0,79% tương đương gần 92 tỷ đồng vào cuối quý

3/2011.

Đơn vị: Tỷ đồng

Bảng 2.8 – Dư nợ vay và tỷ lệ dự phòng chung

( Nguồn PG Bank )

2.2.2. Năng lực hoạt động

2.2.2.1. Vốn huy động

Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tài chính ở Việt Nam trong những

năm gần đây đã tạo cho PG Bank nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức.

PG Bank đã không ngừng cơ cấu nguồn huy động ở mức hợp lý và hiệu quả

trong từng thời kỳ khác nhau. Nhìn chung, tỷ trọng vốn huy động thị trường 1 đã

tăng mạnh và chiếm tỷ trọng lớn hơn so với huy động thị trường 2, phù hợp với

đặc thù cơ cấu vốn của NHTM tại Việt Nam.

* Đối với tiền gửi huy động từ dân cư và các TCKT :

Trước tình hình cạnh tranh gay gắt cả về quy mô lẫn hình thức huy động

giữa các định chế tài chính trong hệ thống, PG Bank đã nỗ lực đẩy mạnh hoạt

động huy động vốn của mình thông qua việc phát triển mạng lưới chi nhánh,

phòng giao dịch cùng với việc linh hoạt thay đổi lãi suất hấp dẫn, phù hợp cho

từng đối tượng khách hàng, cũng như áp dụng các chương trình khuyến mãi và

sản phẩm huy động hấp dẫn. Do vậy, quy mô và tỷ trọng tiền gửi huy động từ

dân cư và các TCKT của PG Bank đã không ngừng tăng mạnh qua các năm theo

hướng an toàn, đặc biệt là năm 2009 (với tốc độ tăng trưởng đạt 214%).

36

Biểu đồ 2.5 – Tổng vốn huy động từ tổ chức và cá nhân của PG Bank qua các năm

Nguồn: PG Bank

Cuối năm 2006, tiền gửi huy động từ dân cư và các TCKT chỉ đạt 394 tỷ

đồng, chiếm 33% tổng nguồn nhưng đã tăng mạnh đến 918 tỷ đồng tương đương

tăng 233% lên mức 1.312 tỷ đồng trong năm 2007. Năm 2008, mặc dù nền kinh

tế bị khủng hoảng, huy động vốn gặp nhiều khó khăn nhưng PG Bank cũng huy

động thêm được 887 tỷ đồng so với đầu năm. Đặc biệt, trong năm 2009, với

chiến lược mở rộng thị trường, đẩy nhanh huy động vốn thị trường 1, PG Bank

đã linh hoạt áp dụng các hình thức khuyến mãi, đa dạng các sản phẩm huy động,

do vậy, đã huy động thêm hơn 4.697 tỷ đồng tương đương 214% so với năm

2008, đẩy khoản mục này lên đến hơn 6.898 tỷ đồng, chiếm 66% tổng nguồn.

Trong khi đó, theo báo cáo từ NHNN, tốc độ tăng trung bình về huy động thị

trường này trong năm 2009 của toàn hệ thống chỉ đạt 37,73%. Đến 30/09/2011,

PG Bank đã huy động được 12.784 tỷ đồng, tăng 19,4% so với cuối năm 2010.

Với việc mở rộng thêm chi nhánh, phòng giao dịch, nâng cao chất lượng dịch vụ

trên mạng lưới giao dịch, hiện tại PG Bank đã có 76 điểm giao dịch trên toàn

quốc và lượng tiền gửi từ các cá nhân và TCKT được kỳ vọng sẽ tăng mạnh

trong thời gian tới.

* Đối với vốn huy động từ Chính phủ và TCTD khác :

Năm 2007, nguồn vốn huy động từ thị trường 2 đã tăng mạnh từ mức 492

tỷ đồng lên 2.768 tỷ đồng, tương đương gần 463% do hoạt động huy động từ thị

trường 1 trong thời gian đầu chuyển đổi chưa phát triển. Tuy nhiên, cùng với sự

tăng trưởng của tiền gửi huy động từ dân cư và TCKT, vốn huy động từ các

TCTD khác bắt đầu giảm dần tỷ trọng trong tổng nguồn huy động của PG Bank.

Từ mức 2.768 tỷ đồng, chiếm 59% tổng nguồn năm 2007, nguồn vốn từ thị

37

trường này đã giảm xuống còn 2.685 tỷ đồng, tương đương 43% tổng nguồn năm

2008, và còn 2.146 tỷ đồng, tương đương 19% vào năm 2009. Trong 9 tháng đầu

năm 2011, hoạt động kinh doanh mở rộng, lượng tiền huy động từ thị trường này

cũng tăng lên đến 7.446 tỷ đồng, nhưng vẫn duy trì ở mức hợp lý 31% tổng

nguồn vốn.

Việc cơ cấu nguồn vốn theo hướng giảm dần tỷ trọng của lượng tiền gửi

từ thị trường 2 giúp PG Bank đỡ phụ thuộc vào thị trường này hơn trong khi tận

dụng được một nguồn vốn khác có tính ổn định cao và đa dạng hơn là tiền gửi từ

dân cư và các TCKT. Tuy nhiên, PG Bank vẫn luôn duy trì một mức hợp lý

lượng tiền gửi trong cơ cấu nguồn vốn vì việc huy động vốn – cho vay vốn trên

thị trường liên ngân hàng là nghiệp vụ tất yếu trong hoạt động của ngân hàng,

giúp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, điều tiết vốn và phân tán rủi ro của Ngân

hàng. Nguồn vốn huy động từ thị trường 2 còn là nguồn đảm bảo cho khả năng

thanh toán, hỗ trợ hoạt động tín dụng, tạo nguồn lực cho quá trình phát triển của

PG Bank. Hiện nay, 99,9% vốn huy động từ thị trường này của PG Bank là

nguồn vốn có kỳ hạn

* Đối với việc phát hành giấy tờ có giá:

Nguồn huy động từ phát hành giấy tờ có giá được xem là nguồn huy động

vốn khá ổn định và hiệu quả về chi phí vốn trong bối cảnh thị trường tiền tệ đang

biến động với xu hướng lãi suất tăng như hiện nay. Do đó, từ năm 2008 đến nay,

PG Bank liên tục tận dụng nguồn vốn huy động thông qua phương thức phát

hành kỳ phiếu. Cụ thể:

Trong năm 2008, PG Bank đã thực hiện 2 đợt phát hành kỳ phiếu với hơn

300 tỷ đồng huy động, kỳ hạn 3 - 6 tháng với lãi suất huy động 12,6% - 18,6%,

phát hành kỳ phiếu cho SSI kỳ hạn 3 tháng và 6 tháng, phát hành 200 tỷ đồng kỳ

phiếu kỳ hạn 3 tháng với lãi suất từ 12% - 18%/năm.

Trong năm 2009, PG Bank đã phát hành thêm 100 tỷ đồng kỳ phiếu kỳ

hạn 6 tháng với lãi suất 7,6% và 8,6%/năm, trong đó, có 50 tỷ đồng đã đáo hạn

vào ngày 30/9/2009.

Năm 2010, trên lộ trình tăng vốn lên 3.000 tỷ, PG Bank đã phát hành

thành công 1.000 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi.

38

Tháng 4 năm 2011, PG Bank đã phát hành thành công kỳ phiếu có kỳ hạn

từ 2 đến 6 tháng với lãi suất hấp dẫn so với thị trường. Thông qua kênh huy động

này, PG Bank đã ghi nhận mức huy động lên tới 373 tỷ đồng đến thời điểm

30/09/2011.

2.2.2.2. Cho vay khách hàng

Sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng

trưởng với tốc độ cao do sự hình thành và phát triển mạnh mẽ của các doanh

nghiệp trên tất cả các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh. Trong bối cảnh nhu cầu vốn

đáp ứng cho tốc độ tăng trưởng kinh tế những năm vừa qua, với vai trò là một

trong những tổ chức cung ứng vốn cho nền kinh tế, PG Bank đã cung cấp các

sản phẩm tín dụng hấp dẫn, linh hoạt, phù hợp với từng vùng, từng nhóm đối

tượng cụ thể, dư nợ cho vay khách hàng của PG Bank đã tăng mạnh qua các

Biểu đồ 2.6 - Dư nợ cho vay qua các năm

Nguồn: PG Bank

năm, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tín dụng.

Năm 2006, PG Bank hoạt động với hình thức là ngân hàng nông thôn, do

vậy tín dụng là hoạt động chính, mang lại nguồn thu lớn nhất của PG Bank. Theo

đó, tổng dư nợ tín dụng năm 2006 chiếm đến 67% tổng tài sản, tuy nhiên quy mô

ở mức khá khiêm tốn, chỉ đạt 802 tỷ đồng. Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động

sang hình thức ngân hàng đô thị, PG Bank đã từng bước đa dạng hóa nguồn đầu

tư, cơ cấu lại hoạt động kinh doanh nhưng vẫn duy trì dư nợ tín dụng ở mức hợp

lý. Năm 2007, dư nợ tín dụng tăng lên 1.918 tỷ đồng, và tiếp tục tăng mạnh trong

năm 2008 khi đạt mức 2.365 tỷ đồng. Đến 31/12/2009, tổng dư nợ tín dụng của

PG Bank đã đạt mức 6.267 tỷ đồng, tăng hơn 3.902 tỷ đồng, tương đương 165%

so với đầu năm, chiếm 59% tổng tài sản. Tại thời điểm cuối quý 3/2011, dư nợ

39

của PG Bank đã tăng lên 11.912 tỷ đồng, tăng 9,4% so với năm 2010, và tăng

gấp 15 lần so với thời gian trước khi chuyển đổi.

Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng dư nợ của PG Bank vẫn là dư nợ với

kỳ hạn ngắn, chiếm 70%, trung hạn chiếm 19% và dài hạn chỉ chiếm 11% tổng

dư nợ (tại 30/09/2011). Cơ cấu này tạo cho PG Bank chủ động hơn về nguồn cho

việc giải ngân các hợp đồng tín dụng, quản lý thanh khoản dễ dàng, tránh được

Biểu đồ 2.7 - Cơ cấu nợ vay theo kỳ hạn tại ngày 30/09/2011

Nguồn: PG Bank

rủi ro về chênh lệch kỳ hạn và rủi ro lãi suất.

Hiện nay, dư nợ cho vay đối với các TCKT chiếm hơn 85% tổng dư nợ,

khách hàng là cá nhân chỉ chiếm 15%. Do vậy, PG Bank đã và đang tích cực áp

dụng các chương trình lãi suất hấp dẫn và các loại hình phù hợp cho từng đối

tượng khách hàng nhằm khai thác tốt hơn nữa hệ thống khách hàng cá nhân tiềm

năng này.

2.2.2.3. Tiền gửi liên ngân hàng

Quy mô tiền gửi liên ngân hàng của PG Bank ngày càng tăng nhanh qua

các năm. PG Bank đang cơ cấu khoản mục này theo hướng ít phụ thuộc nhất vào

thị trường liên ngân hàng. Đến 30/09/2011, tiền gửi tại các TCTD khác của PG

Bank tăng 294% so với đầu năm lên mức 7.050 tỷ đồng, chiếm 29% tổng tài sản.

40

Biểu đồ 2.8 - Dư nợ tiền gửi của PG Bank tại các tổ chức tín dụng khác qua

Nguồn: PG Bank

các năm

2.2.2.4. Hoạt động đầu tư

Bên cạnh những hoạt động kinh doanh chính, PG Bank cũng đã và đang

thực hiện góp vốn đầu tư vào một số công ty, đầu tư trái phiếu, cổ phiếu và kinh

doanh ngoại tệ. Trước khi khủng hoảng kinh tế năm 2008 nổ ra, hoạt động đầu tư

của PG Bank luôn chiếm khoảng 20% tổng tài sản, mang lại nguồn thu đáng kể

cho PG Bank. Từ năm 2008, PG Bank bắt đầu đánh giá và cơ cấu lại các lĩnh vực

đầu tư. Đến 30/09/2011, tổng tài sản đầu tư đạt khoảng 2.180 tỷ đồng, chiếm

khoảng 9% tổng tài sản. Tại thời điểm 30/09/2011, PG Bank chỉ tập trung vào

mảng chứng khoán đầu tư, trong đó trái phiếu chiếm hơn 95%. Cụ thể, trái phiếu

chính phủ chiếm 58% tổng giá trị chứng khoán, trái phiếu các TCTD chiếm

13%, trái phiếu các TCKT khác chiếm 23%, cổ phiếu chỉ chiếm khoảng 4%.

Như vậy, với việc tập trung chủ yếu vào trái phiếu chính phủ, cơ cấu của các

khoản đầu tư vào chứng khoán của PG Bank khá an toàn, mức độ rủi ro thấp.

Bên cạnh đó, PG Bank đã trích lập một khoản dự phòng giảm giá cho số chứng

khoán đầu tư này hơn 11 tỷ đồng, tương đương 0,53% tổng giá trị chứng khoán

đầu tư.

Trong thời gian tới, PG Bank sẽ chọn lọc và mở rộng thêm vào những lĩnh

vực mới, nhiều tiềm năng phát triển.

Bảng 2.9 - Góp vốn, đầu tư dài hạn tại 31/12/2010

41

Bảng 2.9 - Góp vốn, đầu tư dài hạn tại 31/12/2010

Bên cạnh hai hoạt động chính là huy động vốn và cho vay, PG Bank cũng

chú trọng phát triển các dịch vụ phi tín dụng như dịch vụ bảo lãnh, thanh toán

trong nước, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, chi trả kiều hối, dịch vụ thẻ.

Các hoạt động này nhằm đa dạng hóa dịch vụ của ngân hàng, nâng cao hệ số an

toàn cho vốn kinh doanh.

Hoạt động kinh doanh ngoại tệ cũng mang về cho PG Bank nguồn thu khá

lớn kể từ năm 2007. Quy mô hoạt động kinh doanh ngoại tệ ngày càng tăng mạnh

và đóng góp khá lớn vào kết quả kinh doanh của PG Bank.

Đơn vị: Triệu USD/EUR

Bảng 2.10 - Doanh số mua bán ngoại tệ qua các năm

2.2.2.5. Hoạt động bảo lãnh

Bên cạnh các hoạt động bảo lãnh trong nước như bảo lãnh bảo hành, bảo

lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh vay vốn… với tỷ trọng bảo

42

lãnh dự thầu là lớn nhất, PG Bank đã bước đầu thực hiện bảo lãnh thanh toán ra

nước ngoài cho các khách hàng trong nước có nhu cầu. Trong những năm tới,

cùng với nhu cầu phát triển kinh tế, hoạt động bảo lãnh sẽ ngày càng được chú

trọng và là một sản phẩm không thể thiếu trong cơ cấu sản phẩm - dịch vụ của

ngân hàng.

2.2.2.6. Thanh toán quốc tế

Tháng 11/2008, PG Bank được NHNN cho phép thực hiện cung ứng các

dịch vụ thanh toán quốc tế trong và ngoài nước ( từ năm 2007 PG Bank đã tiến

hành dịch vụ thanh toán quốc tế thông qua các NHTM Nhà nước như

Vietcombank, BIDV ) và tham gia hệ thống SWIFT từ tháng 11 năm 2008. Đây

là những tiền đề quan trọng cho việc phát triển hoạt động thanh toán của PG

Bank. Ngân hàng đã nhanh chóng bổ sung nhân sự, củng cố hệ thống quy trình,

quy chế, hướng dẫn tác nghiệp, cũng như tăng cường quảng cáo để mở rộng và

phát triển hoạt động này.

2.2.2.7. Hoạt động thanh toán

Ngân hàng đã triển khai thêm dịch vụ Internet, SMS và Mobile banking

trên toàn hệ thống. Như vậy, về cơ bản, Ngân hàng đã cung cấp tất cả các dịch vụ

thanh toán mà các ngân hàng nội địa đang cung cấp. Hoạt động thanh toán được

chuyển đổi tập trung hoàn toàn tại Hội sở, giúp Ngân hàng tiết giảm chi phí,

đồng thời tạo điều kiện để các chi nhánh tập trung nhiều hơn vào các hoạt động

kinh doanh tiếp thị. Cùng với việc hoàn thiện mô hình thanh toán tập trung, mạng

lưới của Ngân hàng đã mở rộng tại hầu hết các tỉnh, thành phố lớn, dịch vụ thanh

toán của Ngân hàng đã đáp ứng tốt nhu cầu thanh toán, chuyển tiền trong và

ngoài nước của khách hàng.

2.2.2.8. Dịch vụ thẻ

Với hai tính năng là “Trả trước” và “Ghi nợ”, thẻ Flexicard của PG Bank

là thẻ thanh toán xăng dầu đầu tiên tại Việt Nam, hiện được chấp nhận tại hơn

2.000 điểm bán xăng dầu trên toàn quốc. Với Flexicard, khách hàng có thể rút

tiền từ tài khoản vãng lai tại các máy ATM thuộc hệ thống ATM của PG Bank và

tại các cửa hàng xăng dầu Petrolimex. Trong thời gian tới, nhiều tính năng thanh

toán khác sẽ được bổ sung cho thẻ Flexicard như thanh toán phí giao thông công

43

cộng, phí qua cầu đường. Tính năng “Trả sau” (Credit) cũng sẽ được cung cấp

theo yêu cầu.

Tính đến 30/09/2011, tổng số thẻ Flexicard được phát hành đạt 575.004

thẻ, trong đó tổng số thẻ ghi nợ phát hành là 81.298 thẻ. PG Bank cũng đã tiến

hành lắp đặt 4.031 máy POS tại các cửa hàng xăng dầu thuộc Petrolimex, tại

các đại lý chấp nhận thanh toán thẻ và tại các chi nhánh, phòng giao dịch của PG

Bank trên toàn quốc. Để thuận tiện cho khách hàng sử dụng thẻ Flexicard, PG

Bank đã lắp đặt 56 máy ATM tại các phòng giao dịch trong hệ thống PG Bank.

Việc trở thành thành viên chính thức của mạng Banknetvn, hoạt động dịch

vụ thẻ trong thời gian tới chắc chắn sẽ thu hút được đông đảo người tiêu dùng bởi

những tiện ích dành cho các chủ thẻ.

2.2.3. Năng lực quản trị điều hành

Trong những năm qua, PG Bank luôn quan tâm thực hiện tốt các chỉ số an

toàn, các quy định của ngân hàng Nhà nước. Ngân hàng đã xây dựng, thiết lập và

ban hành các quy chế, quy trình nghiệp vụ nhằm chuẩn hoá các hoạt động nghiệp

vụ, tạo tính bài bản, chuyên nghiệp trong hoạt động ngân hàng.

Với sự giám sát chặt chẽ của Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban điều

hành, mọi hoạt động của Ngân hàng đều được chỉ đạo kịp thời, nhanh chóng và

mang lại hiệu quả cao.

Hiện nay bộ máy tổ chức của PG Bank bao gồm:

- Tổng Giám Đốc là người trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động kinh

doanh của ngân hàng. Giúp việc cho Tổng Giám Đốc, có 3 Phó Tổng Giám Đốc.

- 9 Phòng chuyên môn nghiệp vụ

- Tính đến ngày 30/9/2011, PG Bank đã có 76 điểm giao dịch trong đó có

01 trụ sở chính 16 chi nhánh 60 Phòng giao dịch (PGD) bao gồm: 16 Chi nhánh

đang hoạt động tại Đồng Tháp, Hà Nội, Thăng Long, Hải Dương, Quảng Ninh,

Hải Phòng, Đà Nẵng, Sài Gòn, Cần Thơ, An Giang, Vũng Tàu, Long An, Đồng

Nai, Khánh Hòa, Bình Dương, Bắc Ninh.

Tổng số nhân viên của PG Bank vào thời điểm 30/06/2011 là 1.268 người,

đa số là những cán bộ trẻ, có trình độ, trách nhiệm và đầy nhiệt huyết.

PG Bank đã xây dựng và hoàn thiện mô hình quản trị hiện đại theo hướng

quản lý tập trung tại hội sở chính, chuyên môn hóa theo ngành dọc, tách biệt giữa

44

kinh doanh, quản lý rủi ro, giám sát vận hành và tác nghiệp hỗ trợ. Trong đó,

công tác quản trị rủi ro luôn được chú trọng để đảm bảo ngân hàng luôn tăng

trưởng an toàn và phát triển bền vững, theo các nguyên tắc: độc lập, kiểm tra

chéo – “nguyên tắc 4 mắt”.

Dưới đây là sơ đồ bộ máy tổ chức của PG Bank:

45

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức của PG Bank

Với mục tiêu tập trung củng cố lại hoạt động để nâng cao năng lực cạnh

tranh, trong suốt 6 năm qua toàn thể Ban Lãnh Đạo và nhân viên của PG Bank

hoàn thành mục tiêu này với những kết quả khả quan và góp phần không nhỏ cho

bước phát triển tiếp theo của PG Bank.

Hệ thống quản trị, điều hành của PG Bank từng bước được cải thiện theo

hướng phù hợp hơn với thông lệ quản trị ngân hàng trên thế giới.

PG Bank đã xây dựng được hệ thống mạng tin học nội bộ để phục vụ cho

hoạt động thanh toán, thông tin báo cáo và quản trị điều hành trong hệ thống.

Hoạt động quản trị điều hành đã được tin học hóa và từng bước đổi mới

theo hướng áp dụng các thông lệ, chuẩn mực quản trị doanh nghiệp.

46

Đã ban hành phương án cải cách chế độ lương thưởng xứng với trình độ,

kinh nghiệm công tác của người lao động.

Tuy nhiên hiện nay vẫn còn những bất cập mà PG Bank cần phải hoàn thiện như:

- Năng lực quản trị điều hành còn nhiều bất cập, thiếu tính chuyên nghiệp.

- Chưa tách bạch được quyền hạn của Hội Đồng Quản Trị và quyền hạn

của Ban Điều Hành trong kinh doanh.

- Kiểm tra, kiểm soát nội bộ còn bất cập. Hiện nay hoạt động kiểm soát

nội bộ vẫn còn những hạn chế, chậm phát hiện những tồn tại và sai phạm trong

nội bộ ngân hàng, chất lượng hoạt động chưa đáp ứng nhu cầu. Kiểm tra nội bộ

chỉ kiểm tra, vẫn chưa thực hiện kiểm toán để đánh giá tổng thể quy trình nghiệp

vụ nhằm đưa ra những kiến nghị, kịp thời ngăn chặn sai phạm và phòng ngừa rủi

ro phát sinh. Đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro vẫn còn do các phòng, các chi

nhánh tự kiểm soát.

- Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận thiết

kế, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, không có bộ phận chăm sóc và giải đáp

thắc mắc khách hàng.

2.2.4. Năng lực công nghệ thông tin

Ngay từ ngày bắt tay vào tái cấu trúc, PG Bank đã xác định ứng dụng

công nghệ thông tin hiện đại là chìa khóa quan trọng để phát triển và hiện đại

hóa, bắt kịp với xu thế hội nhập chung. Hệ thống thông tin của PG Bank đã áp

dụng những công nghệ hiện đại và an toàn đang được đánh giá cao trên thế giới.

Tháng 5/2007 PG Bank đã chọn lựa và khởi động dự án Core banking

FlexCube của đối tác I-flex (nay là Oracle Financial Services). Sau 8 tháng triển

khai, PG Bank đã hoàn tất dự án và đưa vào sử dụng. Cho đến nay, khoảng 80%

nghiệp vụ của Ngân hàng đã được tự động hóa quản lý tập trung trên phần mềm

lõi FlexCube.

Trên cơ sở phần mềm lõi, đội ngũ nhân viên công nghệ của PG Bank đã

tiếp quản làm chủ nhanh chóng, phát triển các hệ thống hỗ trợ xung quanh, tạo

thành nền tảng công nghệ vững chắc, liên thông dịch vụ. PG Bank đã phát triển

và tự động hóa hàng loạt các dịch vụ như: thanh toán quốc tế SWIFT, dịch vụ thẻ

debit/credit/prepaid, dịch vụ Internet banking, Mobile Banking, các kênh giao

tiếp thanh toán song phương, đa phương được triển khai tự động hóa tối đa,

47

nhằm giảm thiểu can thiệp thủ công của nhân viên. Bên cạnh dịch vụ cơ bản mà

nhiều ngân hàng đang thực hiện là truy vấn thông tin tài khoản, PG Bank triển

khai thêm những tính năng vượt trội như: Gửi thông báo biến động số dư qua

SMS và email đồng thời, gửi sao kê tiền gửi, thông báo lãi vay hàng tháng qua

email, chuyển khoản trực tuyến trong nội bộ ngân hàng, cũng như liên ngân hàng

qua các kênh song biên, đa biên như Vietcombank, CITAD, SWIFT,…

Hiện nay, PG Bank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa ra ý tưởng và

triển khai hệ thống thẻ thanh toán đa năng, gồm tính năng ghi nợ và ví điện tử

trên cùng một phôi thẻ. Thẻ sử dụng công nghệ chip không tiếp xúc giao dịch

cực nhanh với mức độ an toàn tuyệt đối cho khách hàng. Mạng lưới thanh toán

thẻ của PG Bank với hơn 4.000 thiết bị thanh toán, triển khai trên hơn 2.000

điểm giao dịch toàn quốc, trở thành 1 trong những ngân hàng có mạng lưới thanh

toán POS lớn nhất Việt Nam.

Bên cạnh đó, PG Bank đã triển khai vận hành trung tâm dữ liệu (Data

Center) hiện đại, phần cứng cao cấp với đầy đủ công cụ giám sát 24x7 các điều

kiện nhiệt độ, độ ẩm, sẵn sàng ứng phó sự cố khách quan bất kỳ lúc nào. Trung

tâm dự phòng cũng đã được hoàn thiện cách xa trung tâm chính, kết nối bằng cáp

quang tốc độ Gigabit, dữ liệu Corebanking được đồng bộ thời gian thực

(realtime) từ trung tâm chính sang trung tâm dự phòng đảm bảo an toàn tuyệt đối

dữ liệu khách hàng và giao dịch liên tục. Các đường truyền từ chi nhánh và Hội

Ngân hàng

Th.gian triển khai

Chi phí đầu tư (Tr. USD) Đối tác thực hiện

sở đều được kết nối bằng cáp quang tốc độ cao và cáp đồng dự phòng.

Sacombank 1 năm 3,2 Temenos

ACB 2 năm 2 Unisys

Techcombank 2 năm 2 Temenos

Eximbank 2 năm 2,6 Huyndai

EAB 1 năm 2,67 Flexcup

PG Bank 2 năm 1,5 Flexcube

Bảng 2.11 - Thông tin triển khai ứng dụng công nghệ của một số NH TMCP

Nguồn : www.inntron.com/core banking.html

48

Ngân hàng Xếp hạng từ năm 2004 đến 2009

BIDV, VCB, Vietinbank, MSB 9,9,9,8,9,10 Hệ thống phần mềm áp dụng SIBS (Silverlake Integrated Banking Solutions)

Temenos T24 1,2,1,1,1,1 Techcombank, Sacombank, VP bank... (gần 20 NH)

Habubank, Liên Việt, Tiên Phong... 12,10,9,10,9,10 Symbol System Access

Bảng 2.12 - Phần mềm hệ thống các NHTM Việt Nam áp dụng

Nguồn : www.inntron.com/core banking.html

Tuy nhiên, hiện nay PG Bank vẫn chưa có hướng khắc phục khi hệ thống

đường truyền xảy ra sự cố làm gián đoạn hoạt động. Vấn đề về an ninh mạng vẫn

chưa được chú trọng một cách thích đáng.

2.2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ do PG

Bank cung cấp

Ngoài các tiêu chí về năng lực cạnh tranh đã được phân tích, đánh giá ở

các phần trên, để làm rõ hơn thực trạng năng lực cạnh tranh của PG Bank, cần

đánh giá thêm về mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm - dịch vụ do

PG Bank cung cấp. Tác giả sử dụng bộ câu hỏi gồm 30 yếu tố dựa trên mô hình

tiên phong đưa ra bởi Parasuraman và công sự (1985). Sau khi tiến hành kiểm

định, đánh giá thì các thành phần được chấp nhận là 21 yếu tố còn lại và được sử

dụng để đánh giá mức độ đáp ứng của sản phẩm - dịch vụ ngân hàng, mức độ hài

lòng của khách hàng. Nội dung đánh giá từ 1 đến 5 ( 1 - Hoàn toàn không đồng

ý; 2 – Không đồng ý; 3- Trung hoà; 4- Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý).

Số lượng bảng câu hỏi để đánh giá là 200 , khảo sát tại 20 điểm giao dịch

của PG Bank. Các số liệu này được sử dụng để phân tích sự hài lòng của khách

hàng đối với PG Bank. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng

trong nghiên cứu điều chỉnh thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha,

phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy binary

logistic.

Sau khi tiến hành kiểm định Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá

EFA, bảng nhân tố được viết như sau:

49

Nhóm nhân tố 1- Thành phần đáp ứng (TDU), gồm 5 biến

TDU2 - Nhân viên PG Bank có thái độ lịch thiệp, thân thiện với khách

hàng.

TDU1 - Nhân viên PG Bank hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ và

dễ hiểu.

TDU4 - Khi anh/chị có thắc mắc hay khiếu nại,ngân hàng luôn giải quyết

thỏa đáng.

TDU6 - Thông tin PG Bank phản hồi luôn nhanh chóng và chính xác.

TDU5 – PG Bank cung cấp dịch vụ đến khách hàng một cách nhanh chóng.

Phương trình nhân tố 1 :

F1=0,289 TDU2 + 0,254 TDU1 + 0,218 TDU4 + 0,254 TDU6 + 0,256

TDU5 .

Trong 5 biến độc lập thì biến TDU2 – Nhân viên PG Bank có thái độ lịch

thiệp, thân thiện với khách hàng - có hệ số cao nhất là 0,289, nên nó có ảnh

hưởng nhiều nhất đến nhân tố thứ 1 (thành phần đáp ứng). Kế đến là biến TDU5-

PG Bank cung cấp dịch vụ đến khách hàng một cách nhanh chóng - có hệ số là

0,256. Do đó, ngân hàng cần chú trọng các yếu tố này để gia tăng mức độ hài

lòng của khách hàng trong nhân tố thứ 1.

Nhóm nhân tố 2 - Thành phần kỹ năng (TKN ), gồm 5 biến

TKN2 - Nhân viên tạo được sự tin cậy với khách hàng.

TKN1 - Trình độ và khả năng của CB-CNV cao.

TKN4 - Nhân viên PG Bank có tính chuyên nghiệp cao.

TKN3 - Nhân viên của PG Bank có kiến thức để trả lời các thắc mắc của

anh/chị.

TKN5 - Nhân viên luôn biết cách tạo sự thoải mái cho khách hàng.

Phương trình nhân tố 2 :

F2=0,278 TKN2 +0,250 TKN1 +0,280 TKN4 +0,252 TKN3 + 0,215 TKN5

Trong 5 biến trên, biến TKN4 - nhân viên PG Bank có tính chuyên nghiệp

cao, và TKN2 - nhân viên tạo được sự tin cậy với khách hàng - có hệ số cao nhất

là 0,280 và 0,278.Vì vậy, để tăng mức độ hài lòng của khách hàng ở nhân tố thứ

2 Ngân hàng cần chú trọng huấn luyện nhân viên trong kỹ năng giao tiếp, đào tạo

nghiệp vụ cũng như khả năng phán đoán và thực hiện tốt các nhu cầu mà khách

50

hàng cần, chứ không phải những gì mà ngân hàng có hoặc ngân hàng đang cung

cấp.

Nhóm nhân tố 3 - Thành phần phương tiện hữu hình (TPH), gồm 4

biến

TPH5 - Nhân viên của ngân hàng có trang phục gọn gàng, lịch sự.

TPH3 - Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt (trang thiết bị, nhà vệ sinh...)

TPH2 - Cách bố trí các quầy giao dịch hợp lý, giúp khách hàng dễ nhận

biết.

TPH4 - Nơi để xe thuận tiện.

Phương trình nhân tố 3

F3= 0,393 TPH5 + 0,334 TPH3 + 0,334 TPH2 + 0,220 TPH4

Nhìn vào phương trình ta dễ dàng nhận thấy rằng biến TPH5 - Đồng phục

của nhân viên lịch sự gọn gàng - có ảnh hưởng nhiều nhất đến nhân tố hài lòng

thứ 3 (Phương tiện hữu hình). Biến TPH3 - Các tiện nghi cơ sở vật chất phục vụ

khách hàng, và TPH2 - Quầy giao dịch được bố trí thuận tiện, mang tính chuyên

nghiệp- đều có hệ số 0,334. Do đó, để tăng mức độ hài lòng đối với nhân tố

phương tiện hữu hình, ngân hàng cần xem xét gia tăng tính chuyên nghiệp trong

cung cách phục vụ của ngân hàng thể hiện ở đồng phục và bố trí quầy giao dịch

được thuận tiện. Bên cạnh đó các yếu tố như vị trí, tính bề thế của trụ sở chi

nhánh ngân hàng và tiện nghi phục vụ ( trang thiết bị, vệ sinh, nước uống … )

cũng cần được quan tâm.

Nhóm nhân tố 4 - Thành phần tin cậy(TTC), gồm 3 biến

TTC2 - PG Bank đáp ứng dịch vụ đúng những gì đã hứa.

TTC3 - Thủ tục thực hiện giao dịch tại PG Bank đơn giản, thuận tiện.

TTC4 - Ngân hàng không để khách hàng chờ giao dịch lâu.

Phương trình nhân tố 4

F4=0,447 TTC2 + 0,376 TTC3 + 0,282 TTC4

Nhìn vào phương trình ta dễ dàng nhận thấy rằng biến TTC2- PG Bank đáp

ứng dịch vụ đúng những gì đã hứa - có ảnh hưởng nhiều nhất đến nhân tố hài

lòng thứ 4 với hệ số 0,447. Do đó, để tăng mức độ hài lòng đối với nhân tố thứ 4,

ngân hàng cần chú trọng đến những cam kết mà mình đã hứa cũng như cần phải

51

đơn giản và lược bỏ bớt một số thủ tục hành chính rườm rà, gây mất thời gian

cho khách hàng.

Nhóm nhân tố 5 - Thành phần đồng cảm (TDC), gồm 2 biến

TDC2 - Nhân viên ngân hàng hiểu được những nhu cầu đặc biệt của anh

/chị.

TDC3 - Ngân hàng thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những vấn đề mà khách

hàng cần giải quyết.

Phương trình nhân tố 5

F5=0,611 TDC2 + 0,430 TDC3

Trong 2 biến trên, biến TDC2 - Nhân viên hiểu được những nhu cầu của

khách hàng - có hệ số cao nhất là 0,611. Biến TDC3 – Ngân hàng luôn thể hiện

sự chú ý đặc biệt đến các vấn đề mà khách hàng cần giải quyết. Vì vậy, để tăng

mức độ hài lòng của khách hàng ở nhân tố thứ 5, ngân hàng cần chú trọng huấn

luyện nhân viên trong kỹ năng giao tiếp, phán đoán và thực hiện tốt các nhu cầu

mà khách hàng cần, chứ không phải những gì mà ngân hàng có, ngân hàng cung

cấp.

Nhóm nhân tố 6 - Thành phần chất lượng dịch vụ ( TCL) , gồm 2 biến

TCL1- Phí giao dịch hợp lý.

TCL2- Mức lãi suất hấp dẫn.

Phương trình nhân tố 6

F6= 0,606 TCL1 + 0,507 TCL2

Nhân tố thứ 6 chỉ có 2 biến. Biến TCL1 có hệ số tương quan 0,606. Điều đó

chứng tỏ ngân hàng cần chú ý yếu tố lãi suất và phí giao dịch sao cho phù hợp

với thị hiếu của khách hàng. Lãi suất huy động phải hấp dẫn và lãi suất cho vay

phải hợp lý.

Các biến đã bị loại gồm:

TTC1 : PG Bank là ngân hàng được khách hàng tín nhiệm.

TTC5: Khả năng xử lý giao dịch tại PG Bank chính xác.

TDU3: Nhân viên PG Bank sẵn sàng giúp đỡ khách hàng.

TDC1: Ngân hàng có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân

anh / chị.

TDC4 : Ngân hàng có chính sách ưu đãi đối với khách hàng truyền

52

thống,khách hàng có quan hệ uy tín.

TDC5: Nhân viên của ngân hàng không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không

đáp ứng yêu cầu của anh / chị.

TPH1: Mạng lưới giao dịch rộng khắp.

TPH6: Ngân hàng bố trí thời gian làm việc thuận tiện cho việc giao dịch

dịch vụ.

TCL3: Dịch vụ sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Do 9 biến này đã bị loại nên nó không có ảnh hưởng đến các nhân tố đánh

giá sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng, vì thế ngân hàng

không cần quan tâm nhiều đến các biến này. Nhưng cũng phải duy trì như trước,

nếu không nó sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến uy tín của ngân hàng.

* Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

Để phân tích mức độ hài lòng của khách hàng qua việc sử dụng các sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng, ngoài các phương pháp phân tích thống kê mô tả,

Cronbach’s alpha, nhân tố EFA nhằm đánh giá những tác động sự hài lòng của

khách hàng đến việc sử dụng các sản phẩm, bao gồm các tác động về kinh tế

cũng như xã hội. Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng phương pháp phân tích hồi

quy để đánh giá những yếu tố ảnh hưởng như trên.

Biến số

Ý nghĩa

Hệ số β

dP/dx

Giá trị P

C

Hằng số

0,697

-

0,000

Thành phần đáp ứng

TDU

-0,005

- 0,001

0,972

Thành phần kỹ năng

TKN

0,332

0,073

0,034

Thành phần hữu hình

TPH

0,421

0,093

0,013

Thành phần tin cậy

TTC

0,386

0,085

0,015

Thành phần đồng cảm

TDC

0,268

0.059

0,095

TCL

Thành phần chất lượng dịch vụ

0,123

0,027

0,450

Bảng 13 - Kết quả hồi quy các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của

Nguồn: Tác giả tự thu thập

khách hàng

53

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giá trị P bằng 0,000 - nghĩa là mô hình

có mức ý nghĩa 5%, hay độ tin cậy 95%. Bằng phương pháp loại biến Log

likelihood hệ số này càng nhỏ thì mô hình càng có ý nghĩa.

Qua kết quả ta thấy chỉ có 3 thành phần nhân tố TKN, TPH, TTC ảnh

hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn của khách hàng ( giá trị p < 5 %) còn lại 3 thành

phần nhân tố TDU, TLC và TDC đều có giá trị P lớn hơn 5 % nên nó không có ý

nghĩa về mặt thống kê do độ tin cậy thấp, không có ý nghĩa, nên không ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng.

Biến số thành phần đáp ứng (TDU) có hệ số beta âm là -0,005 và không

có ý nghĩa, cho thấy biến số này không đóng vai trò quan trọng đối với sự hài

lòng của khách hàng qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng được

khảo sát.

Biến số thành phần chất lượng dịch vụ (TCL) tuy có hệ số beta dương

nhưng lại không có ý nghĩa về mặt thống kê.

Biến số thành phần đồng cảm (TDC) có giá trị P lớn hơn 5% nên không

có ý nghĩa về mặt thống kê.

Như vậy, cả 3 biến số trên không đóng vai trò quan trọng trong điều kiện

làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

Biến số thành phần kỹ năng (TKN ) có hệ số beta dương là 0,332 với

mức ý nghĩa là 5%. Kết quả này lập luận rằng nếu sự thể hiện năng lực phục vụ

của nhân viên ngân hàng qua thái độ và cung cách phục vụ làm thỏa mãn nhu cầu

của khách hàng tăng 1 đơn vị thì sự hài lòng của khách hàng đối với việc sử dụng

dịch vụ của ngân hàng tăng lên 7,3% đơn vị, khi các yếu tố khác cố định.

Biến số thành phần phương tiện hữu hình (TPH) có hệ số beta dương là

0,421 với mức ý nghĩa là 5% và có ảnh hưởng nhất trong việc tạo nên sự hài lòng

của khách hàng.Tức là điều kiện vật chất, kỹ thuật cũng như cách bố trí quầy

giao dịch cũng ảnh hưởng đáng kể đến sự sở thích giao dịch của khách hàng. Do

đó muốn khách hàng có tiếp tục duy trì mối quan hệ với ngân hàng hay không thì

vấn đề cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy giao dịch gởi tiền rất quan

trọng vì mỗi lần phục vụ tốt 1 đơn vị thì sự hài lòng của khách hàng đối với việc

sử dụng dịch vụ của ngân hàng tăng lên 9,3% đơn vị.

54

Biến số thành phần tin cậy (TTC) có hệ số beta dương là 0,386 với mức

ý nghĩa là 5%. Đây là thành phần có ảnh hưởng thứ hai trong việc tạo nên sự hài

lòng của khách hàng. Điều này nói lên rằng, nếu ngân hàng có uy tín, quy mô

lớn… khi các điều kiện này được hài lòng thì khả năng lôi kéo khách hàng nâng

lên 8,5%.Thành phần tin cậy bao gồm danh tiếng, uy tín của ngân hàng, tốc độ

xử lý giao dịch của ngân hàng đó nhanh cũng như sự đơn giản trong thủ tục của

ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ. Vì

thế tâm lý của khách hàng thường dựa giá trị danh tiếng cũng như quy mô lớn

của ngân hàng để làm cơ sở giao dịch. Đây cũng là nhân tố tạo nên niềm tin cho

khách hàng khi có nhu cầu muốn sử dụng sản phẩm - dịch vụ của ngân hàng.

Như vậy, thái độ phục vụ, trình độ chuyên nghiệp, sự quan tâm chăm sóc

của nhân viên ngân hàng cũng như mức độ uy tín và điều kiện vất chất kỹ thuật

trong quá trình làm thủ tục của các giao dịch viên là rất quan trọng. Tuy nhiên,

kết quả của mô hình cho thấy rằng trong thực tế còn rất nhiều yếu tố khác ảnh

hưởng sự hài lòng của khách hàng mà trong khuôn khổ số liệu không thể giải

thích hết được. Đây chính là hạn chế của việc nghiên cứu. Bên cạnh đó, hệ số hồi

qui trong mô hình hồi quy không trực tiếp ảnh hưởng đến sự thay đổi mức độ hài

lòng của khách hàng, cho nên nghiên cứu này chỉ tập trung phân tích định tính

và dùng hệ số tác động biến để giải thích sự thay đổi của các biến độc lập lên

mức độ làm hài lòng của khách hàng qua các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Qua kết quả nghiên cứu kỳ vọng của khách hàng , ta thấy rằng chất lượng

dịch vụ của ngân hàng được tạo nên từ 3 nhân tố: Thành phần phương tiện hữu

hình, thành phần tin cậy và thành phần kỹ năng phục vụ. Trong đó thành phần

phương tiện hữu hình tác động đến sự hài lòng của khách hàng nhiều hơn 2 thành

phần còn lại là thành phần kỹ năng phục vụ và thành phần tính tin cậy.

Nhìn chung, mức độ đồng ý trung bình của 3 nhân tố này chứng tỏ khách

hàng đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng là chưa cao. Nguyên nhân khách

quan là do cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin còn thấp hơn so với các NHTM

khác trên địa bàn. Nguyên nhân chủ quan là do trình độ nhân lực của ngân hàng

còn hạn chế, chưa ứng dụng được những mô hình, thành tựu bán hàng của các

nước đã phát triển. Hơn nữa, tiềm lực về vốn, công nghệ và con người còn hạn

chế nên chưa xây dựng được một dịch vụ ngân hàng hoàn toàn hiện đạị.

55

2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của PG Bank

2.4.1. Ưu điểm

Hiện PG Bank là ngân hàng có quy mô nhỏ trong hệ thống các ngân hàng

TMCP. Mặc dù mới chuyển đổi thành ngân hàng đô thị nhưng PG Bank đã

nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Hiện nay, PG Bank

đang mở rộng mạng lưới kinh doanh, đa dạng hóa các mảng sản phẩm và triển

khai áp dụng các chương trình lãi suất hấp dẫn, chính sách khuyến mãi phù hợp

cho từng đối tượng khách hàng. Nếu như trong năm 2008, sản phẩm chỉ gói gọn

vào hai mảng chính là tín dụng và ngoại hối thì bắt đầu từ năm 2009, mảng dịch

vụ, chứng khoán, đầu tư bắt đầu mở rộng trong cơ cấu thu nhập của PG Bank và

mang lại không ít lợi nhuận cho PG Bank trong thời gian qua.

Từ sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động năm 2007, PG Bank đã có

những bước phát triển mạnh mẽ. Tổng tài sản của Ngân hàng tăng gấp 3,8 lần

trong giai đoạn 2007 – 2011, đạt 17.690 tỷ đồng tại thời điểm 31/12/2011.

Bên cạnh việc chú trọng mở rộng quy mô, việc nâng cao các chỉ tiêu về an

toàn vốn, chất lượng tài sản và hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính

luôn được coi là trọng tâm trong các kế hoạch hoạt động của PG Bank. Hệ số an

toàn vốn tối thiểu (CAR) luôn đáp ứng quy định của NHNN và tiêu chuẩn quốc

tế, đạt 16,7% năm 2011. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát tốt, đứng ở mức 2,06%

cuối năm 2011, đây là mức thấp hơn rất nhiều so với trung bình ngành. Các chỉ

tiêu sinh lời ROA và ROE được cải thiện dần qua các năm, lần lượt đạt 3,6% và

23% trong năm 2011, là mức cao trong hệ thống NHTM Việt Nam.

Đặc biệt, cùng với sự tham gia của hai cổ đông chiến lược là Tập đoàn

Xăng Dầu Việt Nam (Petrolimex) và Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn

(SSI), PG Bank đã chứng kiến những bước phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu

quả hoạt động. Sự kiện chuyển đổi sang mô hình ngân hàng TMCP đô thị và đổi

tên thành PG Bank là dấu mốc quan trọng, tạo tiền đề giúp PG Bank bắt kịp tốc

độ phát triển nhanh của nền kinh tế, tiến từng bước vững chắc trên con đường trở

thành một ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu Việt Nam.

2.4.2. Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, PG Bank vẫn còn bộc lộ những hạn

chế sau:

56

- Vốn điều lệ còn thấp so với các NH TMCP khác. Năng lực tài chính còn

thấp so với chuẩn mực quốc tế, trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý

kinh doanh còn giới hạn, công tác quản trị rủi ro còn thấp, khả năng dự báo và

phòng ngừa rủi ro chưa cao.

- Không có sự phát triển đồng bộ giữa năng lực tài chính, công nghệ và

nhân lực, tính đồng bộ của sự phát triển và yêu cầu quản trị theo hệ thống chưa

thực sự song hành nên PG Bank chưa đạt được hiệu quả cao nhất như mong

muốn trong hoạt động kinh doanh.

- Chưa có chiến lược dài hạn mang tính cạnh tranh và khác biệt cao. Đối

tượng khách hàng được xác định là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá

nhân, cho vay tiêu dùng nhưng thực tế hiện nay những hoạt động ưu tiên và có

tính khuyến khích cho đối tượng này chưa rõ ràng.

- Hoạt động vẫn còn theo khuôn mẫu cũ và theo hướng của các ngân hàng

khác cùng địa bàn đang tiến hành. Điều này sẽ làm cho ngân hàng khó có được

năng lực cạnh tranh cao.

- Sản phẩm, dịch vụ chưa đa dạng, chưa theo kịp tốc độ phát triển sản

phẩm và nhu cầu khách hàng. Thẻ xăng dầu Flexicard chưa thực sự hấp dẫn

nhiều khách hàng, chưa mang lại nhiều tiện ích cho người sử dụng thẻ.

- Chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm, ứng dụng công

nghệ tin học vào công tác nghiên cứu còn quá thấp so với các ngân hàng khác

cùng địa bàn. Đặc biệt là công tác marketing của ngân hàng hầu như còn bỏ ngõ,

không được quan tâm đúng mức.

- Tốc độ phát triển mạng lưới tuy nhanh nhưng nhân lực có trình độ để

đáp ứng cho yêu cầu phát triển còn thiếu. Trụ sở giao dịch và bố trí bên trong

chưa được chuẩn hoá cao. Mạng lưới giao dịch của ngân hàng còn quá mỏng dẫn

đến thị phần của PG Bank bị hạn chế rất nhiều.

- Công tác tuyển dụng cán bộ còn dựa trên định tính, chưa đúng năng lực

và trình độ. Việc tuyển chọn nhân sự còn bị ảnh hưởng bởi tình cảm cá nhân của

người làm công tác tuyển dụng tại phòng nhân sự, trong khi đa số những người

tuyển dụng này chưa am hiểu nhiều về nghiệp vụ ngân hàng nên nhiều lúc việc

tiếp nhận và bố trí nhân viên mới không phù hợp, dẫn đến việc nhân viên thường

xuyên nghỉ việc do không đáp ứng được yêu cầu công việc.

57

- Chính sách đãi ngộ và trả lương còn chưa tương xứng với đóng góp của

người lao động, còn nhiều bất cập trong việc đánh giá, xếp loại lương, thưởng

cho nhân viên.

- Đội ngũ nhân viên chưa đồng đều, tính chuyên nghiệp của đa số cán bộ,

nhân viên và đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng chưa cao nên gặp một số

khó khăn khi thực hiện tách biệt và chuyên môn hoá chức năng bán hàng.

- Thái độ phục vụ của nhân viên chưa chuyên nghiệp và lực lượng nhân sự

thường biến động khi mức độ cạnh tranh và lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng

càng rõ nét. Trình độ ngoại ngữ của đa số nhân viên chưa cao, chưa thể đáp ứng

tốt nhất cho một ngân hàng hiện đại trong tiến trình hội nhập.

Mặc dù còn là một ngân hàng quy mô nhỏ trong hệ thống, nhưng các năm

qua PG Bank không ngừng cải thiện vị trí và khả năng cạnh tranh của mình trên

thị trường. Thương hiệu của PG Bank không chỉ được khách hàng công nhận mà

còn được hàng loạt các tổ chức uy tín trong nước đánh giá cao. Khả năng cạnh

tranh của PG Bank được thể hiện rõ qua kết quả hoạt động kinh doanh và lợi thế

có được từ Petrolimex, từ SSI. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam

đang tăng trưởng, cạnh tranh trong thị trường ngân hàng tại Việt Nam sẽ càng

gay gắt, không chỉ từ các NHTM trong nước mà còn đến từ các ngân hàng 100%

vốn nước ngoài. Đây là thách thức lớn, nhưng cũng là cơ hội để PG Bank không

ngừng tự hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Chương II đã nêu một cách tổng quát về PG Bank, phân tích các nhân tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của PG

Bank thông qua năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản trị điều

hành, năng lực công nghệ thông tin và mức độ hài lòng của khách hàng đối với

sản phẩm, dịch vụ do PG Bank cung cấp. Thông qua đó học viên đã có những

đánh giá về năng lực cạnh tranh của PG Bank, trong đó có nêu ra những ưu điểm

và hạn chế của ngân hàng này.

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang dần hồi phục và phát triển

nhanh trở lại sau giai đoạn chịu ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính và

suy thoái kinh tế toàn cầu, những thách thức trong hội nhập và phát triển ngày

58

càng to lớn hơn và cản trở sự phát triển nếu những tồn tại và hạn chế không

được điều chỉnh và khắc phục kịp thời.

Các giải pháp sẽ được đưa ra ở Chương III nhằm mục đích để PG Bank

phát huy những điểm mạnh của mình, tranh thủ những cơ hội sắp tới và khắc

phục những hạn chế để nâng cao sức cạnh tranh, nhằm vượt qua những khó khăn

trước sức ép ngày càng to lớn của khách hàng cũng như của các ngân hàng

thương mại trong và ngoài nước.

59

CHƯƠNG III

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU

PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2020

3.1. Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của PG Bank đến

năm 2020

3.1.1. Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt

Nam đến năm 2020

Trải qua hơn 20 năm đổi mới và phát triển, khu vực ngân hàng Việt Nam

mặc dù đã đạt được những kết quả nhất định, song trong giai đoạn phát triển tới,

cần phải tập trung phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động

bắt kịp tốc độ phát triển của ngân hàng một số nước phát triển trong khu vực.

Việt Nam đến năm 2020 phải đảm bảo phát triển một hệ thống ngân hàng

vững mạnh, cạnh tranh và năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát

triển của nền kinh tế. Đồng thời, phải hướng tới một nền tảng công nghệ ngân

hàng sẵn sàng đối mặt với những thách thức của tự do hóa và toàn cầu hóa.

Hệ thống ngân hàng ổn định, vững mạnh và an toàn, đó là hệ thống có thể

chịu được những cú sốc đột ngột bất lợi về kinh tế và tài chính xảy ra từ bên

trong và bên ngoài hệ thống mà không gây ảnh hưởng đáng kể các chức năng

trung gian và chức năng của nền kinh tế. Có một hệ thống ổn định, thì phải có

các định chế tài chính hoạt động vững mạnh, hiệu quả và có hiệu lực, có các qui

định quản lý thận trọng, có hệ thống thanh tra giám sát mạnh mẽ và cơ sở hạ tầng

tài chính đáng tin cậy.

Định chế tài chính vững mạnh, đó phải là một định chế tài chính có năng

lực quản lý rủi ro, kỹ năng tín dụng cũng như quản trị doanh nghiệp vững mạnh.

Quản trị doanh nghiệp sẽ được tăng cường thông qua việc cải thiện trong chất

lượng và tính chịu trách nhiệm trong quản lý của ban giám đốc điều hành.

Từ nay đến 2020, hệ thống ngân hàng Việt Nam tiếp tục tạo ra những

bước đột phá mới, xây dựng một hệ thống ngân hàng phát triển ổn định bền vững

với qui mô ở mức trung bình thế giới và khu vực, đảm bảo sự ổn định thị trường

tài chính.

60

- Ngân hàng Nhà nước tập trung xây dựng và phát triển thành một ngân

hàng trung ương với tầm nhìn, triển vọng vì lợi ích của khu vực tài chính, củng

cố và nâng cao niềm tin của dân chúng đối với những động thái chính sách của

Ngân hàng Nhà nước. Thực thi CSTT hiệu quả, chủ động với các công cụ CSTT

(lãi suất, tỷ giá) mang tính thị trường. Từng bước tiến tới tự do hóa thị trường tài

chính. Nâng cao năng lực thanh tra giám sát ở một cấp độ mới.

- Các tổ chức tín dụng, nhất là các NHTM trong nước, có những đổi mới

mạnh mẽ trong mô hình tổ chức, mở rộng các hoạt động xuyên quốc gia và nếu

đủ mạnh có thể từng bước thành lập một số tập đoàn tài chính. Đổi mới và nâng

cao năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, năng lực

tài chính. Xây dựng những điều kiện tín dụng mới, tạo điều kiện thuận lợi cho

các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ tiếp cận nguồn vốn. Phát

triển tín dụng vi mô, các phương thức ngân hàng mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu

vốn và những những dịch vụ tài chính của nền kinh tế. Điều này vừa nâng cao

hiệu quả hoạt động của hệ thống tài chính, vừa điều chỉnh được cấu trúc của thị

trường tài chính.

3.1.2. Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của PG Bank đến

năm 2020

Mục tiêu của PG Bank là trở thành một trong những NH TMCP hàng đầu

Việt Nam và là một ngân hàng tiêu chuẩn trung bình trong khu vực vào năm

2020. PG Bank xây dựng chiến lược kinh doanh theo hướng phát triển toàn diện,

đa năng, hiện đại và có năng lực tài chính mạnh, phát triển nguồn nhân lực để

tăng yếu tố cạnh tranh. Đảm bảo tốt mọi quyền lợi cổ đông và khách hàng, thực

hiện nhanh, hiệu quả các dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và đa

dạng của các đối tượng khách hàng. Tăng cường năng lực tài chính trung bình

tăng 20% - 25%/ năm , tỷ suất lợi nhuận trên vốn sở hữu bình quân ROE trên

25%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA trên 3 %, hệ số an toàn vốn tiếu

thiểu CAR 10-12% và tỷ lệ chia cổ tức hàng năm trên 20%.

Đến năm 2020, PG Bank kỳ vọng sẽ có phạm vi hoạt động rộng với mạng

lưới phủ đầy các tỉnh thành trong nước và tại Lào, Campuchia, Thái Lan, Trung

Quốc, Mỹ, Úc. Mở rộng phạm vi hoạt động không chỉ trong dịch vụ tài chính

61

ngân hàng mà còn thông qua các nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập

công ty và phát triển các doanh nghiệp mới.

Tầm nhìn của PG Bank là sẽ trở thành một trong những ngân hàng thương

mại cổ phần hàng đầu ở Việt nam thực hiện cung cấp các dịch vụ tài chính ngân

hàng chất lượng cao dựa trên đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chuyên nghiệp và một

nền tảng công nghệ hiện đại.

PG Bank định hướng thực hiện chiến lược phát triển theo mô hình ngân

hàng đa năng, tập trung vào các dịch vụ và thị trường mà ở đó PG Bank có lợi

thế cạnh tranh, sử dụng chiến lược khác biệt hóa để trở thành ngân hàng hàng

đầu tại những lĩnh vực, dịch vụ mà PG Bank có thế mạnh. Chiến lược cạnh tranh

của PG Bank là dựa vào thế mạnh truyền thống của mình về đầu tư vốn, cung

ứng dịch vụ tín dựng liên quan đến lĩnh vực xăng dầu, nhiên liệu và kinh doanh

ngoại tệ, tạo sự khác biệt bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.

3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PG Bank

3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính

Tăng vốn điều lệ là nội dung quan trọng và cấp thiết nhất trong việc nâng

cao năng lực tài chính của PG Bank. Vốn điều lệ được xem là chiếc “đệm” để đối

phó có hiệu quả với các cú sốc từ bên ngoài, bảo đảm một sự an toàn trong hoạt

động ngân hàng. Nếu vốn điều lệ quá thấp sẽ khiến PG Bank luôn gặp khó khăn

trong quá trình phát triển, bởi vì sẽ bị hạn chế trong mở rộng thị phần cho vay và

huy động vốn, sẽ bị hạn chế trong vấn đề mở các chi nhánh, phòng giao dịch, và

do đó, sẽ khó có cơ hội ngày càng tiến gần hơn đến các khách hàng mục tiêu của

mình. Đó là lý do mà PG Bank cần phải tăng nhanh vốn điều lệ để gia tăng sức

mạnh cạnh tranh của mình.

PG Bank cần tăng vốn điều lệ trước hết là thực hiện quy định của NHNN

và sau đó là tăng năng lực cạnh tranh. Việc tăng vốn góp phần mở rộng mạng

lưới, tái cấu trúc, đổi mới công nghệ, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, đa dạng

hóa các loại hình dịch vụ ngân hàng, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Chính

vì thế PG Bank cần lựa chọn thời điểm và phương thức hợp lý để tăng nhanh

vốn.

PG Bank có thể tăng vốn dưới hình thức chủ yếu là phát hành thêm cổ

phiếu. Trong điều kiện hiện nay, phát hành thêm cổ phiếu quả là một bài toán rất

62

khó cho các NH TMCP cũng như PG Bank. Trước mắt, chỉ nên phát hành cổ

phiếu để huy động từ cổ đông hiện hữu.

Xây dựng và đề xuất với NHNN một tỷ lệ sở hữu cổ phiếu hợp lý của cổ

đông chiến lược và kêu gọi thêm cổ đông nước ngoài. Chào bán cổ phần cho cổ

đông nước ngoài là bước đi cần thiết để PG Bank tăng tiềm lực tài chính. Bởi

trong tương lai, vốn điều lệ không phải dừng lại ở 3.000 tỷ đồng, mà còn cao gấp

nhiều lần.

Đối với tăng vốn, có 2 giải pháp tăng vốn là tăng vốn từ nội bộ ngân hàng

và tăng vốn từ bên ngoài.

Giải pháp 1, tăng vốn từ nội bộ ngân hàng. Nguồn vốn nội bộ dùng để

tăng thêm vốn điều lệ được lấy từ Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ hàng năm của

ngân hàng hoặc dùng toàn bộ lợi nhuận chia cổ tức để nâng vốn điều lệ. Nguồn

vốn này có ưu thế là không phụ thuộc vào thị trường vốn nên tránh được chi phí

huy động vốn, không làm loãng quyền kiểm soát ngân hàng và không phải hoàn

trả.

Theo quyết định số 106/QĐ-NH của Thống Đốc NHNN ban hành ngày

9/06/1992 về việc trích lập và sử dụng các quỹ dự trữ của TCTD, thì một TCTD

hàng năm được trích tỷ lệ 5% trên lợi nhuận ròng lập Quỹ Dự Trữ Bổ Sung Vốn

Điều Lệ. Tuy nhiên, do lợi nhuận ròng của PG Bank hiện nay còn thấp, tỷ lệ trích

không cao dẫn đến số tiền quỹ trích lập quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ quá nhỏ

so với nhu cầu tăng vốn của PG Bank.

Nếu muốn tăng vốn điều lệ từ nguồn vốn nội bộ thì PG Bank chỉ có thể

tạm thời không chia cổ tức cho các cổ đông, dùng toàn bộ lợi nhuận sau thuế để

tăng vốn điều lệ. Trong 3 năm liên tiếp từ 2008 đến 2010, các cổ đông của PG

Bank đã chấp thuận dành toàn bộ lợi nhuận đạt được để trích quỹ dự phòng rủi

ro, làm trong sạch tình hình tài chính. Chính vì thế mà PG Bank đã có sự tăng

trưởng đáng kể trong hoạt động kinh doanh. Nay để phát triển ổn định và bền

vững hơn nữa trong điều kiện cạnh tranh, Hội Đồng Quản Trị có thể thuyết phục

cổ đông chấp nhận việc chia cổ tức lùi lại một thời gian nữa để hướng đến hiệu

quả trong tương lai.

Tuy nhiên, việc tăng vốn từ nội bộ ngân hàng đối với PG Bank hiện nay

còn nhiều hạn chế như:

63

+ Tăng vốn từ nguồn lợi nhuận giữ lại thì sẽ làm ảnh hưởng đến quyền lợi

cổ đông.

+ Lợi nhuận sau thuế hiện nay của PG Bank là rất ít so với yêu cầu mức

vốn tăng thêm cần có.

Chính vì thế phương án tốt nhất mà PG Bank có thể lựa chọn để tăng vốn

hiện nay là tăng vốn từ nguồn bên ngoài.

Giải pháp 2, tăng vốn từ bên ngoài . Có 3 cách để PG Bank thực hiện:

Cách thứ nhất, tăng vốn bằng cách phát hành trái phiếu dài hạn. Đây là

một trong những biện pháp để tăng năng lực tài chính, nhưng chỉ đáp ứng được

yêu cầu trước mắt. Về bản chất thì đây chỉ là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn

về lâu dài thì sẽ là gánh nặng nợ nần với chi phí vốn cao, làm ảnh hưởng không

tốt đến kết quả kinh doanh của ngân hàng.

Cách thứ hai, tăng vốn bằng cách phát hành trái phiếu chuyển đổi. Trái

phiếu chuyển đổi là trái phiếu có thể chuyển thành cổ phiếu thường vào một thời

điểm được xác định trước trong tương lai. Loại trái phiếu này có đặc điểm là

được trả trước một mức lãi suất cố định nên có vẻ giống như trái phiếu, nhưng

mặt khác có thể chuyển đổi thành cổ phiếu thường của ngân hàng và đây chính là

điểm hấp dẫn của trái phiếu chuyển đổi. Đối với ngân hàng, phát hành trái phiếu

chuyển đổi sẽ có những lợi thế như : lãi suất thấp hơn trái phiếu không có tính

chuyển đổi, NH sẽ tránh tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh

chóng trên thị trường ( dẫn tới việc giá cổ phiếu sụt giảm ), thu nhập trên mỗi cổ

phần không bị giảm sút, giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh thông qua chênh lệch lãi suất giữa đầu vào và đầu ra.

Cách thứ ba, tăng vốn điều lệ thông qua sáp nhập, hợp nhất . Sáp nhập các

ngân hàng, hoặc mua lại các ngân hàng nhỏ để hình thành nên một ngân hàng có

tiềm lực tài chính lớn hơn, hình thành nên một tập đoàn tài chính đa năng cũng là

một giải pháp rất hiệu quả cho PG Bank. Việc này sẽ tạo ra những ngân hàng đủ

mạnh về tiềm lực tài chính, cạnh tranh ngang bằng với NHNNg là tất yếu và

khó tránh khỏi. Điều này sẽ làm cho số lượng các ngân hàng nhỏ giảm đi và giúp

PG Bank nâng cao năng lực hoạt động và đạt hiệu quả kinh doanh cao.

64

3.2.2. Nâng cao năng lực hoạt động

PG Bank cần tăng cường hiệu quả công tác Marketing ngân hàng để nâng

cao năng lực hoạt động của mình. Trước hết, PG Bank cần nghiên cứu để phân

đoạn chính xác thị trường, xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu, từ đó

có biện pháp chủ động tiếp cận khách hàng để giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ

của mình. Các biện pháp truyền thống thường được sử dụng là quảng cáo qua các

phương tiện thông tin đại chúng ( báo chí, truyền hình, mạng internet...), áp dụng

Marketing Mix ( Product, Price, Place, Promotion), trong đó tích cực thực hiện

các hoạt động quan hệ với khách hàng nhằm đi sâu tìm hiểu khách hàng và thu

nhận các thông tin từ phía khách hàng để có những phương hướng, biện pháp

điều chỉnh thích hợp, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Hoạt

động Marketing tốt không những tăng tuy tín, thương hiệu mà còn góp phần

giúp PG Bank thu được lợi nhuận nhiều hơn, vững mạnh hơn và phát triển hơn.

3.2.2.1. Nghiên cứu thị trường

Đối với việc nghiên cứu thị trường, PG Bank cần phải tập trung vào 2 vấn

đề chính sau:

Thứ nhất, nghiên cứu cụ thể từng đối thủ cạnh tranh, phải xác định rõ các

đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn đối với PG Bank . Cần tập trung nghiên

cứu những đối thủ cạnh tranh lớn và cả những đối thủ cạnh tranh nhỏ nhưng có

những điểm mạnh. Việc nghiên cứu này phải thường xuyên. Dựa trên cơ sở so

sánh sản phẩm, lãi suất huy động, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới ngân hàng

….với các ngân hàng cùng qui mô, thông qua đó có thể xác định được lĩnh vực

cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với PG Bank. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu,

chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh năng động và hiệu quả.

Thứ hai, nghiên cứu khách hàng của ngân hàng để tìm hiểu xem khách

hàng có những nhu cầu gì. Những yếu tố nào ảnh hưởng tới nhu cầu của khách

hàng…để có thể đưa ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của họ.

3.2.2.2. Phân khúc thị trường

PG Bank có thể phân khúc thị trường theo 2 hướng khác nhau: Phân khúc

thị trường theo nhóm khách hàng và phân khúc thị trường theo sản phẩm dịch vụ.

PG Bank nên phân khúc thị trường bằng cách kết hợp 2 hướng phân đoạn

nói trên. Thực tế cho thấy, các khách hàng trên thị trường ngân hàng là không

65

đồng nhất nhu cầu về sản phẩm dịch vụ. Vì thế, phân khúc thị trường theo hướng

nêu trên sẽ tạo điều kiện để ngân hàng có thể đưa ra những chính sách, sản phẩm

dịch vụ gắn với nhu cầu của khách hàng hơn.

3.2.2.3. Xác định thị trường mục tiêu

PG Bank có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu theo phương án

chuyên môn hóa theo tuyển chọn. Phương án này là PG Bank tập trung đáp ứng

nhu cầu của một số đoạn thị trường riêng biệt. Đó là những đoạn thị trường hấp

dẫn, phù hợp với khả năng của PG Bank bởi vì hiện tại năng lực của PG Bank

còn hạn chế trong việc phối hợp nhiều đoạn thị trường. Phương án này cũng phân

tán được rủi ro, khi một đoạn thị trường lựa chọn bị đe doạ bởi sự cạnh tranh gay

gắt bởi các đối thủ khác, hấp dẫn của phân đoạn thị trường không còn nữa, PG

Bank vẫn có thể tiếp tục kinh doanh ở những phân đoạn thị trường khác.

3.2.2.4. Thực hiện Marketing Mix

Thực hiện marketing mix với 4 nội dung là sản phẩm, phân phối, giá cả và

chiêu thị.

Thứ nhất, về sản phẩm. Đối với các sản phẩm truyền thống, PG Bank cần

thực hiện các công việc sau:

- Thực hiện cần tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ

truyền thống, cải tiến dịch vụ giao dịch. Trong đó đặc biệt coi trọng dịch vụ huy

động vốn, cung ứng tín dụng, dịch vụ thanh toán và kinh doanh ngoại tệ.

- Tạo ra sự khác biệt về dịch vụ, gây ấn tượng cho khách hàng về sự tiện

lợi cao hơn, chất lượng tốt hơn hay về sự khác biệt trong một số đặc điểm của

dịch vụ ngân hàng so với các dịch vụ của các ngân hàng khác.

- Có những nghiên cứu để đáp ứng các nhu cầu dịch vụ cá nhân cho từng

nhóm khách hàng, như cho vay đáp ứng nhu cầu mua sắm của phụ nữ, nhu cầu

mua nhà, mua xe ô tô, nhu cầu kinh doanh … của các cán bộ quản lý trong hệ

thống Petrolimex và lãnh đạo các công ty đang giao dịch với PG Bank

- Cần tạo sự gắn kết giữa tiền gửi huy động của dân cư với tín dụng tiêu

dùng.

- Nghiên cứu áp dụng thêm nhiều hình thức tiết kiệm linh hoạt như tiết

kiệm tuổi già, tiết kiệm dành cho phụ nữ, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm bặc

thang…

66

- Xây dựng chính sách lãi suất thích hợp đối với từng nhóm, từng loại

khách hàng bằng việc phân loại khách hàng. Từ đó áp dụng mức lãi suất khác

nhau cho từng đối tượng, ưu đãi thời hạn và mức cho vay cải tiến giờ làm việc,

tạo sự thuận tiện cho khách hàng gửi và rút tiền, nâng cao phong cách phục vụ

khách hàng. Hiện nay PG Bank vẫn còn làm việc theo giờ hành chánh và nghỉ

giao dịch vào ngày Thứ bảy, Chủ nhật. Đây là một bất tiện cho khách hàng khi

giao dịch tại PG Bank .

- Thanh toán quốc tế: tiếp tục mở rộng quan hệ ngân hàng đại lý ở nước

ngoài, phối hợp với bộ phận tài trợ xuất nhập khẩu nhằm tìm kiếm khách hàng có

nhu cầu xuất nhập khẩu, tăng cường tiếp thị hình thức chuyển tiền cá nhân, chi

trả kiều hối, thanh toán thẻ tín dụng quốc tế…

- Kinh doanh ngoại tệ: chủ động thực hiện mua - bán ngoại tệ, vừa phục

vụ thanh toán quốc tế, vừa kinh doanh chênh lệch tỷ giá.

- Góp vốn liên doanh hoặc hợp tác kinh doanh với các công ty địa ốc tiềm

năng để thực hiện các dự án nhà ở.

- Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ: phát triển các dịch vụ truyền thống như

chuyển tiền thanh toán, chi trả định kỳ, thu hộ - chi hộ, dịch vụ ngân quỹ, quản lý

luồng tiền của Petrolimex…

Đồng thời với việc hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền

thống, PG Bank cũng cần nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới

nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhằm tăng năng lực cạnh tranh của mình.

Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới là nội dung quan trọng trong chiến

lược sản phẩm của mỗi ngân hàng vì sản phẩm dịch vụ mới sẽ làm đa dạng hóa

danh mục sản phẩm, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị

trường. Sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng được chia làm 2 loại :

+ Sản phẩm dịch vụ mới hoàn toàn trên thị trường

+ Sản phẩm dịch vụ chỉ mới đối với ngân hàng, không mới đối với thị

trường

Tuy nhiên để có thể triển khai các sản phẩm mới, PG Bank cần phải có

công nghệ mới, nguồn nhân lực và vốn cho việc triển khai này. Trong giai đoạn

từ năm 2010 - 2020, PG Bank có thể phát triển các sản phẩm mới như sau:

67

- Tập trung phát triển dịch vụ về thẻ. Trước mắt là đầu tư từng bước thích

hợp cho dịch vụ thẻ Flexicard. Sau đó là thẻ quốc tế nhằm thu hút lượng tiền gửi

từ các tài khoản cá nhân. Dịch vụ thẻ là dịch vụ hiện được sử dụng khá phổ biến

bởi những tiện ích, tiện lợi cho người sử dụng, gắn liền với hướng phát triển ngân

hàng điện tử. Mặt khác thị trường tiềm năng của dịch vụ này khá lớn căn cứ vào

nhu cầu và số lượng dân cư cả nước, thu nhập người dân ngày càng cải thiện.

- Đẩy mạnh phát triển thẻ hai tính năng: trả trước và thẻ thanh toán, khách

hàng vừa có thể dùng thẻ ATM để sử dụng như thẻ thanh toán vừa có thẻ dùng

thẻ này để mua xăng không dùng tiền mặt.

- Phát triển các nghiệp vụ phái sinh như mua bán ngoại tệ có kỳ hạn, hoán

đổi, quyền chọn . . . nhằm tăng chất lượng các dịch vụ tài chính, thu hút nhiều

khách hàng có quan hệ với ngân hàng. Sự phát triển của dịch vụ này sẽ mang lại

hiệu quả hoạt động cao cho PG Bank.

- Chi trả tiền Westem Union: đây là loại hình dịch vụ mang lại lợi nhuận

cao cho ngân hàng và lợi ích lớn cho khách hàng. Hình thức chi trả tiền này

nhanh gọn, thủ tục đơn giản. Dịch vụ này là một sản phẩm đầy tiềm năng vì số

lượng phụ nữ Việt Nam lấy chồng nước ngoài cũng như số lượng người Việt

Nam làm việc tại nước ngoài ngày càng gia tăng.

Tuy vậy, trong thời điểm hiện tại PG Bank nên củng cố các dịch vụ hiện

đang cung cấp theo hướng nâng cao chất lượng và giảm bớt chi phí, đơn giản hoá

thủ tục. Việc phát triển sản phẩm mới nên thực hiện một cách cẩn trọng và có

chọn lọc.

Thứ hai, đối với giá cả sản phẩm dịch vụ. Hiện nay PG Bank định giá các

sản phẩm dịch vụ của mình dựa vào giá tham khảo từ các ngân hàng khác, biểu

giá sản phẩm dịch vụ áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống. Điều này có một

số điểm hạn chế như các khách hàng có quan hệ thường xuyên với ngân hàng

không được ưu đãi gì nhiều so với khách hàng mới. Vì thế, PG Bank nên thay

đổi chính sách về giá, cụ thể là:

- Đối với lãi suất huy động vốn và sử dụng vốn: nên có chính sách lãi suất

ưu đãi cho những khách hàng có quan hệ tín dụng tốt và thường xuyên với PG

Bank, đồng thời lãi suất nên được áp dụng linh hoạt theo vị trí địa lý của các chi

nhánh và phòng giao dịch.

68

- Đối với phí dịch vụ : trong hoạt động thanh toán quốc tế, nên bỏ việc

thu phí báo có các món tiền chuyển từ nước ngoài về và phí ký hậu vận đơn đối

với bộ chứng từ nhập khẩu hàng hóa, vì đây là nghĩa vụ tất nhiên của ngân hàng.

Đồng thời, PG Bank cần xây dựng mức phí cạnh tranh hơn so với các ngân hàng

khác, chấp nhận thu lợi nhuận thấp hơn để có thể thu hút khách hàng đến với

ngân hàng. Điều lưu ý là khi thay đổi phí và lãi suất, PG Bank cần thận trọng với

phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới hoạt động, phát triển thị trường. Thành công

trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng được quyết định một phần bởi mạng lưới chi

nhánh. Nhưng việc mở chi nhánh, phòng giao dịch phải đảm bảo phù hợp với

quy mô, tương thích với khả năng về tài chính, khả năng kinh doanh, nguồn nhân

lực và quy mô hoạt động. Sự tương thích này sẽ làm cho chi nhánh, phòng giao

dịch hoạt động hiệu quả hơn. PG Bank cần xem xét, đánh giá kỹ nhu cầu thị

trường về dịch vụ ngân hàng ở địa điểm mà PG Bank sẽ hoạt động. Điều này

giúp cho ngân hàng khai thác và phát huy nhanh hiệu quả hoạt động của các chi

nhánh, phòng giao dịch sắp mở. Dựa vào năng lực tài chính và quy mô hoạt động

như hiện nay, PG Bank có thể mở rộng mạng lưới hoạt động theo 2 giai đoạn như

sau:

Trong giai đoạn 2012 - 2015

- Mở thêm chi nhánh Ở các Khu Công Nghiệp ( KCN) , Khu Chế Xuất

(KCX) để nhanh chóng và chủ động cung ứng các dịch vụ ngân hàng cho các nhà

đầu tư trong nước và ngoài nước trong các khu vực này.

- Ngoài các KCN và KCX, khi mở các chi nhánh mới thì ưu tiên mở ở các

tỉnh, thành phố lớn trước.

- Tiếp xúc với các ngân hàng TMCP cổ phần ở các khu vực dự kiến mở

chi nhánh để tìm hiểu về nhân sự, hiệu quả hoạt động kinh doanh. . .

- Liên kết với các công ty Bảo Hiểm, Chứng Khoán, Công Ty Tài Chính,

Các công ty Xăng dầu Petrolimex để mở rộng thêm các kênh phân phối sản

phẩm dịch vụ.

- Đối với vấn đề triển khai hệ thống máy ATM, chi phí trang bị hệ thống

là rất lớn. Vì thế, khi PG Bank tiến hành phát triển các sản phẩm mới về thẻ thì

một mặt PG Bank cũng phải trang bị cho mình hệ thống máy nhưng nên tiếp tục

69

liên kết với các NHTM khác để có thể sử dụng hệ thống máy ATM hiện có của

các ngân hàng này. Điều này rất có lợi cho PG Bank và cũng có lợi cho các

NHTM mà PG Bank liên kết. Bằng cách này có thể tiết kiệm cho PG Bank một

khoản phí không nhỏ và tạo sự tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng thẻ PG Bank.

- Đối với các điểm chấp nhận thẻ, PG Bank nên chủ động liên hệ với các

hệ thống siêu thị, các trung tâm mua sắm . . . để hợp tác với những nơi này về

vấn đề chấp nhận thẻ của PG Bank, đặt quầy giao dịch, từ đó đưa sản phẩm dịch

vụ đến cho khách hàng, tiết kiệm chi phí.

- Mua hoặc thuê đất để xây kho, bãi phục vụ cho hoạt động thanh toán

quốc tế và hoạt động tín dụng.

- Xây dựng thêm và củng cố mối quan hệ với các tổ chức tài chính trong

nước và quốc tế.

Giai đoạn 2016 - 2020

Trên cơ sở củng cố và phát triển có hiệu quả nguồn cơ sở vật chất, nguồn

lực tài chính, cộng với việc triển khai đồng bộ chương trình phần mềm Core

Banking, trong giai đoạn 2016 -2020, PG Bank có thể:

- Tiến hành phủ rộng mạng lưới của mình trên khắp các tỉnh thành.

- Có phạm vi hoạt động rộng với mạng lưới phủ đầy các tỉnh thành trong

nước và tại Lào, Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc, Mỹ và Úc. Mở rộng phạm

vi hoạt động không chỉ trong dịch vụ tài chính ngân hàng mà còn thông qua các

nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập công ty và phát triển các doanh

nghiệp mới.

- Liên doanh góp vốn với các ngân hàng khác, hoặc đầu tư mua lại các

quỹ tín dụng...để có thể mở rộng quy mô hoạt động và phát triển mạng lưới chi

nhánh của mình.

- Hình thành hệ thống chi nhánh ngân hàng tự động cho phép khách hàng

trực tiếp giao dịch, hoạt động suốt cả ngày.

Thứ tư, đối với công tác chiêu thị. PG Bank cần tăng cường chuyển tải

thông tin tới đa số công chúng nhằm giúp khách hàng có được những thông tin.

cập nhật, nhất quán, có được sự hiểu biết cơ bản về các sản phẩm, dịch vụ mà

ngân hàng hiện đang cung cấp. Từ đó khách hàng có thể nắm được cách thức sử

70

dụng và lợi ích mà các sản phẩm – dịch vụ này mang lại. PG Bank có thể thực

hiện như sau :

- Thông qua chính cán bộ nhân viên của PG Bank để vận động các khách

hàng pháp nhân, cá nhân có quan hệ tiền gửi, tiền vay sử dụng dịch vụ của ngân

hàng. Do các nhân viên là người thấu hiểu về tính chất, đặc điểm của sản phẩm

dịch vụ chính ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách

hàng nên họ có thể thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục

khách hàng hơn bất cứ hình thức quảng cáo nào khác.

- Làm tờ rơi giới thiệu tính năng từng dịch vụ sản phẩm, các chỉ dẫn cần

thiết về quyền lợi và nghĩa vụ của khách hàng một cách ngắn gọn, dễ hiểu, giúp

cho khách hàng hiểu được cơ bản về dịch vụ mà mình sẽ sử dụng và chủ động

tìm đến ngân hàng khi họ có nhu cầu.

- Định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng, thông qua cách tiếp xúc trực

tiếp này, PG Bank có thể tìm hiểu thêm về các nhu cầu của khách cũng như nhận

được những đánh giá về cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm mà PG Bank

đã cung cấp. Từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục và sản phẩm mới nhằm phục

vụ khách hàng tốt hơn và nâng thương hiệu PG Bank lên tầm cao mới.

3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị - điều hành

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, trước hết các ngân hàng cần phải tăng

vốn điều lệ. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là việc tăng vốn phải đi kèm với tăng

cường năng lực quản trị - điều hành thì mới lợi dụng được tính kinh tế nhờ qui

mô. Nếu không đảm bảo được yêu cầu này thì việc tăng vốn sẽ rất có thể dẫn tới

làm giảm hiệu quả, suy yếu năng lực cạnh tranh của chính NHTM. PG Bank

cũng không nằm trong trường hợp ngoại lệ và cần phải hoàn thiện mô hình tổ

chức - hoạt động , tăng cường năng lực quản trị rủi ro và thực hiện các giải pháp

về nhân lực.

3.2.3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức - hoạt động

Đây luôn là vấn đề trọng tâm của các NHTM, vì qua đó giúp cơ cấu tổ

chức phù hợp với đối tượng khách hàng, hướng tới khách hàng, đồng thời cũng là

cách thức để tiết giảm chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh, đòi hỏi các nhân viên

phải luôn nỗ lực phấn đấu, nếu không muốn ngân hàng bị thua kém, bị phá sản,

thậm chí bị thôn tính trong cạnh tranh.

71

PG Bank cần phải chuẩn hóa mô hình tổ chức theo mô hình thông lệ quốc

tế, mô hình tổ chức tập trung hướng tới khách hàng, theo đó Hội sở chính tập

trung quản lý và xử lý tác nghiệp kinh doanh của ngân hàng, các chi nhánh tập

trung vào việc bán các sản phẩm cho khách hàng và thực hiện chính sách chăm

sóc khách hàng một cách chuyên nghiệp.

3.2.3.2. Tăng cường năng lực quản trị rủi ro

PG Bank cần đổi mới cơ cấu quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế: nhất quán

hệ thống chính sách, tập trung quản trị rủi ro, phân chia trách nhiệm cụ thể và thù

lao tương xứng. Để thực hiện được điều này, PG Bank cần phải thực hiện các

bước sau:

- Thứ nhất, xây dựng cơ chế, quy chế nghiệp vụ hoạt động kinh doanh

đảm bảo đồng bộ, chặt chẽ, hạn chế đến mức thấp nhất khả năng rủi ro. Theo mỗi

thời gian nhất định, ngân hàng nên tổ chức đánh giá các quy trình, quy chế đã

ban hành để điều chỉnh, bổ sung, thay đổi cho phù hợp với thực tiễn kinh doanh

của ngân hàng, hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất.

- Thứ hai, nâng cao năng lực quản trị rủi ro đối với các cán bộ quản trị

điều hành các cấp bằng cách quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao

trình độ quản trị kinh doanh, hiểu biết về pháp luật và kiến thức về quản trị rủi ro

ngân hàng để ngân hàng hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn.

- Thứ ba, chú trọng công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên

về chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức về luật pháp, ý thức phòng ngừa rủi ro và

đạo đức nghề nghiệp. Rủi ro trong ngân hàng bắt đầu từ từng thao tác nghiệp vụ

cụ thể, ở từng nhân viên cụ thể. Nếu đội ngũ nhân viên ý thức được điều này thì

chắc chắn sẽ giảm thiểu những rủi ro do chủ quan gây ra.

- Thứ tư, sử dụng hiệu quả đội ngũ nhân viên, bố trí công việc phù hợp

với năng lực, sở trường của họ sẽ tránh được những rủi ro trong hoạt động kinh

doanh.

- Thứ năm, mời các chuyên gia giỏi, chuyên nghiên cứu về rủi ro và

phòng ngừa rủi ro để tham mưu cho lãnh đạo ngân hàng đồng thời phải tăng

cường công tác thông tin phòng ngừa rủi ro.

72

- Thứ sáu, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ, thực hiện một

cách thật nghiêm túc các quy trình kiểm tra nghiệp vụ, phát hiện kịp thời những

sai sót có khả năng dẫn đến rủi ro và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời .

- Thứ bảy, Hội Đồng Quản Trị cũng cần tăng cường hoạt động kiểm tra,

giám sát quản trị rủi ro. Riêng đối với hoạt động tín dụng thì đẩy mạnh dư nợ cho

vay nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tín dụng.

- Thứ tám, thường xuyên đánh giá xếp loại khách hàng, áp dụng chính

sách ưu đãi lãi suất và dịch vụ hỗ trợ nhằm thu hút khách hàng tiềm năng và uy

tín.

- Thứ chín, đa dạng hóa khách hàng và loại hình cho vay để phân tán rủi

ro. Tăng cường công tác kiểm tra trước, trong và sau khi cho vay nhằm nâng cao

chất lượng tín dụng, giảm thiểu tối đa nợ xấu trong giới hạn cho phép.

- Thứ mười, đối với công tác hoạt động kinh doanh vốn thì sử dụng vốn

có hiệu quả, đảm bảo các yêu cầu dự trữ bắt buộc và thanh khoản.

3.2.3.3. Các giải pháp về nhân lực

Trong hệ thống hoạt động của ngân hàng, rủi ro luôn tiềm ẩn do tất cả các

khâu, các công đoạn trong kinh doanh của PG Bank đều gắn liền với sự vận

động của đồng tiền. Để giảm thiểu rủi ro thì một trong những yêu cầu bắt buộc

mà PG Bank phải thực hiện là nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho tất

cả các cán bộ, nhân viên của mình, không chỉ là trình độ chuyên môn nghiệp vụ

về tài chính – ngân hàng , mà còn đòi hỏi nâng cao trình độ kinh tế tổng hợp, bởi

vì, có như thế thì PG Bank mới tư vấn cho khách hàng của mình các định hướng

đầu tư vốn hiệu quả, đồng thời qua đó mới thẩm định chính xác các dự án đầu tư

tín dụng.

Hiện nay, khi cần tuyển dụng nhân sự, PG Bank chủ yếu sử dụng hình

thức truyền thống là nhận hồ sơ , thi viết và phỏng vấn. Hình thức này còn quá

nặng về lý thuyết bỏ qua các kỹ năng về làm việc nhóm, khả năng ứng xử, kỹ

năng giải quyết tình huống...Chính vì vậy, thường những sinh viên mới ra trường

sẽ có kết quả thi viết cao hơn so với các ứng viên có kinh nghiệm thực tế, PG

Bank đã để vuột mất những ứng viên có tiềm năng. Để củng cố và phát triển

nguồn nhân lực, PG Bank phải thực hiện đồng bộ các giải pháp sau đây:

Đổi mới việc tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực

73

Để có thể tuyển dụng và thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao thì

PG Bank cần phải giải quyết tốt hai vấn đề sau:

Thứ nhất, xây dựng định hướng, quy trình tuyển dụng giai đoạn 2012 -

2020 đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới, đảm bảo yêu cầu về số lượng và

chất lượng.

- Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ, khoa học ngay từ khâu nhận hồ

sơ để đảm bảo tuyển chọn các nhân viên có trình độ kiến thức và kỹ năng.

- Công khai hóa thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà ứng

viên phải thực hiện.

- Khi tuyển dụng, PG Bank cần phải dựa vào bảng mô tả công việc cho

từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các môn thi thích hợp cho các ứng viên, ví dụ

như đối với vị trí nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết truyền thống,

nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp . . . .

- Triệt để xóa bỏ tình trạng tuyển dụng theo kiểu quen biết, gửi gắm bất

chấp trình độ, phẩm chất. Đây là tình trạng vẫn còn xảy ra thường xuyên trong hệ

thống tuyển dụng của các ngân hàng hiện nay.

- Công khai minh bạch nhu cầu tuyển dụng vị trí quản lý khi mở chi nhánh

hoặc phòng giao dịch đến toàn bộ nhân viên PG Bank, và nhân viên cũng có thể

đăng ký ứng tuyển các vị trí này nếu họ đáp ứng được các yêu cầu.

Thứ hai, thực hiện chính sách thu hút nguồn nhân lực. PG Bank phải có

chiến lược đúng đắn cho nguồn nhân lực trong tương lai bằng cách đẩy mạnh

hơn nữa chương trình liên kết, tài trợ tại các trường đại học và trung tâm đào tạo.

Có thể thực hiện như sau:

- Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh

viên giỏi.

- Cấp học bổng cho các sinh viên có thành tích học tập khá giỏi và khuyến

khích họ về công tác tại PG Bank sau khi ra trường.

- Áp dụng cơ chế ưu đãi về lương, cổ phiếu.. để thu hút những cán bộ giỏi

ở từng lĩnh vực vào làm việc với PG Bank, ví dụ như khi các ứng viên về cộng

tác với PG Bank ở cấp quản lý trở lên sẽ được mua ngay một số lượng cổ phiếu

với giá ưu đãi tương ứng với vị trí đảm nhiệm mà không cần phải chờ đủ 2 năm

công tác tại PG Bank theo quy định mới được xét duyệt mua cổ phiếu.

74

Đào tạo và đào tạo lại nhân viên

PG Bank phải có chiến lược đúng đắn cho nguồn nhân lực trong tương lai

bằng cách đào tạo và đào tạo lại nhân viên của mình. PG Bank phải:

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo

tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi

nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát.

- Xây dựng các dự án bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên định kỳ để nâng

cao tính chuyên nghiệp và khả năng ứng dụng công nghệ mới. Thường xuyên mở

các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng sản phẩm, dịch vụ

hiện có của PG Bank vì năng lực chuyên môn của nhân viên ngân hàng thể hiện

ở sự tinh thông về các nghiệp vụ ngân hàng. Muốn được như thế, trước hết họ

phải có hiểu biết về chính sản phẩm dịch vụ ngân hàng mình.

- Lập diễn đàn trên mạng nội bộ và mở phòng thông tin thư viện để lưu trữ

cơ sở dữ liệu về PG Bank, dữ liệu ngành, các đề tài nghiên cứu khoa học, tạp chí,

các hồ sơ nghiệp vụ . . . để các nhân viên của PG Bank có điều kiện nghiên cứu

học tập và trao đổi hàng ngày.

- Theo từng định kỳ nhất định, PG Bank nên tổ chức các cuộc sát hạch,

kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong hệ thống để đánh giá lại trình độ, năng

lực nhân viên hiện có của mình. Sau đó gửi trả kết quả đến các nhân viên, trong

đó nên kèm theo những nhận xét về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và yêu

cầu nhân viên mình cần phải hoàn thiện những điểm yếu hiện có. Đồng thời qua

đó có thể phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch thành cán bộ quản lý

tương lai, tránh bị động về cán bộ quản lý khi phát triển thêm chi nhánh, phòng

giao dịch mới hoặc khi các cán bộ quản lý hiện tại nghỉ việc hoặc chuyển công

tác sang nơi khác .

Bố trí và sử dụng nhân viên

Song song với việc đào tạo và đào tạo lại nhân viên, việc bố trí, sử dụng

nhân viên hợp lý sẽ giúp phát huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại

hiệu quả kinh doanh cao cho PG Bank. Muốn vậy thì :

Thứ nhất, lãnh đạo PG Bank cần phải nắm được trình độ và năng lực của

nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận.

75

Thứ hai, thường xuyên kiểm tra, đánh giá hoạt động của từng bộ phận.

Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn.

Thứ ba, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự

chịu trách nhiệm trong quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực của

nhân viên và bố trí công việc phù hợp.

Chú trọng chính sách lương, thưởng

Thực hiện quy chế trả lương theo hiệu quả công việc đạt được nhằm

khuyến khích nhân viên. Xây dựng chế độ đãi ngộ minh bạch, thu hút và giữ

chân nhân viên giỏi vì tiền lương gắn với chính công việc mà nhân viên đang

thực hiện. Điều này có vai trò như động lực phát triển tri thức, năng lực công tác

của tập thể nhân viên, định hướng lâu dài cho việc xây dựng và phát triển nguồn

nhân lực của PG Bank. Đồng thời phải có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với người

lao động, tạo môi trường thuận lợi để người lao động phát huy hết năng lực của

mình, phải biết tôn trọng tài năng của người lao động. PG Bank cần thực hiện

các bước sau:

Thứ nhất, xem xét lại chế độ lương đối với những nhân viên mới để tránh

trường hợp nhân viên mới làm việc tại PG Bank bỏ sang ngân hàng khác có thu

nhập cao hơn. Vì hiện nay PG Bank đang thực hiện chế độ chi trả lương kinh

doanh hàng quý cho tất cả các nhân viên mới.

Thứ hai, xây dựng chính sách trả lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở

lợi nhuận thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về

kiến thức và các kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông

tin, nhằm khuyến khích nhân viên tự đào tạo lại mình.

Thứ ba, xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp lương bậc cao nhằm thu

hút nhân sự giỏi từ các nơi khác về cộng tác với PG Bank .

Xây dựng văn hóa PG Bank

Mọi hoạt động của PG Bank phải lấy khách hàng làm trung tâm. Hoạt

động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có hiệu quả để đáp ứng tốt

nhất từng nhu cầu của khách hàng. Để đảm bảo tính thống nhất về văn hóa làm

việc của PG Bank ở từng cấp và trong toàn hệ thống, PG Bank cần phải :

- Chú trọng văn hóa doanh nghiệp vì đây là nền tảng để phát triển ngân

hàng một cách bền vững. PG Bank hướng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp có

76

bản sắc riêng dựa trên 5 giá trị cốt lõi, đó là: (1) Tính tuân thủ, (2) Tinh thần

trách nhiệm, (3) Sáng tạo, (4) Tính chuyên nghiệp, (5) Luôn hướng đến hiệu quả.

- Minh bạch và công khai tất cả các chính sách hoạt động của mình từ giai

đoạn tuyển dụng cho đến khen thưởng trong quá trình công tác. Đối xử công

bằng với tất cả các thành viên, tránh tình trạng thiên vị do quen biết, tạo sự cạnh

tranh lành mạnh trong nội bộ tổ chức, đó cũng chính là động lực thúc đẩy tổ chức

ngân hàng ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.

- Bên cạnh việc trang bị cho nhân viên của mình những kiến thức chuyên

môn, kỹ năng nghề nghiệp phải luôn được cập nhật, PG Bank còn phải hướng

nhân viên mình tới ý thức kỷ luật và đạo đức nghề nghiệp.

- Song song với việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên ,

cần phải tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc được giao và phải xây

dựng chính sách lương, thưởng, hệ thống đánh giá công việc rõ ràng, công nhận

thành tích của các nhân viên nhằm động viên, khuyến khích nhân viên để họ tự

giác thực hiện công việc một cách yêu thích và hết lòng cống hiến cho sự phát

triển của tổ chức.

- PG Bank cần hướng nhân viên nhận thức rằng đồng nghiệp của mình

chính là khách hàng nội bộ, xem những đồng nghiệp thực hiện giai đoạn tiếp

theo của công việc là khách hàng của mình, có như thế mới có thể tạo ra một môi

trường làm việc lành mạnh, thân thiện.

Xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên là mối quan hệ hợp

tác vì mục tiêu hoạt động của ngân hàng chứ không phải nhân viên chỉ thực hiện

nhiệm vụ cho xong để khỏi bị khiển trách. Cụ thể là:

- Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu làm việc để hiểu và có các biện pháp

giúp họ đạt được mục tiêu.

- Chia sẻ với nhân viên kiến thức và kỹ năng giúp nâng cao năng lực của

nhân viên và cũng tạo niềm tin, sự tận tụy của nhân viên đối với cấp quản lý .

- Không xem nhân viên là người tầm thường và nên dựa vào ý kiến của

nhân viên trong việc ra quyết định.

3.2.4. Các giải pháp về công nghệ

PG Bank cần đẩy mạnh ứng dụng những thành tựu công nghệ hiện đại,

nhất là công nghệ thông tin, bởi vì chỉ trên cơ sở kỹ thuật công nghệ hiện đại thì

77

PG Bank mới có điều kiện triển khai các loại hình dịch vụ mới, mở rộng đối

tượng và phạm vi khách hàng. Công nghệ thông tin cho phép PG Bank nắm bắt,

cập nhật đầy đủ các thông tin từ phía khách hàng, cho phép giảm thiểu rủi ro từ

lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức nhân viên. Công nghệ hiện đại cũng cho

phép PG Bank giảm chi phí, giảm thời gian trong giao dịch, tăng độ an toàn cho

khách hàng. Đây chính là những yêu cầu bắt buộc trong hoạt động kinh doanh

của ngân hàng.

Website của ngân hàng chính là trung tâm thông tin, khách hàng có thể

truy cập để tìm hiểu, lấy thông tin về các dịch vụ cung cấp, đồng thời PG Bank

cũng có thể tiếp cận với khách hàng nhanh chóng và có hiệu quả.

Do đó, PG Bank cần tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ, nhằm đảm bảo

tính hiện đại, an toàn, nhanh chóng, tiện lợi nhất trong giao dịch cung ứng dịch

vụ cho khách hàng. Phải tích cực hơn nữa trong việc đầu tư đổi mới công nghệ

phù hợp chiến lược hiện đại hóa đối với ngành ngân hàng trong thời gian tới, chú

trọng hơn nữa tính hiệu quả trong việc quản lý hệ thống ngân hàng lõi – Core

banking. Đồng thời tăng cường bồi dưỡng, nâng cao trình độ và khả năng ứng

dụng công nghệ thông tin của nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng công

nghệ hiện đại.

3.2.4.1 Đối với hệ thống phần mềm

Do PG Bank đã chọn mua trọn gói chương trình phần mềm Flexcube

(Core Banking) hiện đại nhất thế giới do Iflex ( Nay là Oracle Financial Services)

cung cấp nên cần phải thực hiện những việc sau :

- Nhanh chóng triển khai sử dụng đồng bộ chương trình Core Banking để

từ đó hỗ trợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử.

- Chuẩn hóa hệ thống tin học làm tiền đề tiếp tục triển khai các ứng dụng

công nghệ tiên tiến như ngân hàng điện tử, hệ thống thẻ ATM, tăng cường hệ

thống thông tin quản lý, ứng dụng các chuẩn mực kế toán quốc tế.

- Đảm bảo tính bảo mật, an toàn cao vì các dịch vụ ngân hàng điện tử

được xây dựng trên môi trường mạng viễn thông công cộng nên chứa đựng nhiều

rủi ro. Do vậy hệ thống cần phải đảm bảo tính bảo mật cao về đường truyền, dữ

liệu khách hàng, chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn để

có thể tránh những thiệt hại có thể xảy ra cho ngân hàng và khách hàng.

78

3.2.4.2. Đối với hệ thống phần cứng

PG Bank cần nâng cấp, mua mới hệ thống thiết bị tin học nhằm đáp ứng

yêu cầu ứng dụng phần mềm quản lý mới. Việc đổi mới cần quan tâm đặc biệt

đến dung lượng, tốc độ xử lý và có cấu trúc mở, sẵn sàng giao diện với bên

ngoài. Trong đó :

- Hệ thống máy chủ phải đủ mạnh để mở rộng và phát triển rộng rãi các

sản phẩm dịch vụ.

- Tất cả các máy tính từ hội sở đến chi nhánh, phòng giao dịch phải đồng

bộ với nhau về cấu hình, tránh trường hợp máy tính trang bị cho các chi nhánh,

phòng giao dịch có cấu hình thấp, không đủ mạnh để chạy các chương trình ứng

dụng hiện đại. Bên cạnh hệ thống chính thức, PG Bank cần phải có hệ thống dự

phòng luôn trong trạng thái sẵn sàng. Ngoài hệ thống online, phải có hệ thống

offline để sử dụng, đảm bảo cho các giao dịch nội bộ trong hệ thống PG Bank

hoạt động bình thường trong trường hợp tắc nghẽn hoàn toàn về viễn thông.

- Hệ thống công nghệ phải có tính mở rộng để có thể đảm bảo được nhu

cầu mở rộng hệ thống mạng lưới trong quá trình hoạt động, sẽ không làm ngưng

trệ hoạt động của PG Bank khi tiến hành việc kết nối thêm hệ thống.

3.2.4.3. Đối với việc sử dụng và khai thác công nghệ

PG Bank cần tiến hành đào tạo kỹ năng sử dụng công nghệ mới cho các

nhân viên. Kiểm tra đánh giá hiệu quả ứng dụng công nghệ của từng bộ phận,

từng phòng ban và từng chi nhánh trong toàn hệ thống, từ đó có thể đưa ra các

biện pháp khắc phục những vướng mắc để nâng cao hiệu suất khai thác công

nghệ.

- Ban hành các hướng dẫn áp dụng quy trình công nghệ mới đến toàn thể

nhân viên.

- Chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng hiện đại dựa trên ứng dụng công nghệ mới.

- Đội ngũ cán bộ công nghệ cần được đào tạo để nâng cao trình độ, có thể

nắm bắt được công nghệ mới, có khả năng xử lý các tình huống xảy ra trong quá

trình vận hành công nghệ, tránh sự lệ thuộc quá nhiều vào các chuyên gia nước

ngoài .

79

Với việc tự do hóa cơ chế quản lý, thì công nghệ là phương tiện giúp các

ngân hàng có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Đối với các ngân hàng, ứng

dụng công nghệ trong hoạt động ngân hàng tạo ra những cơ hội giảm thiểu giấy

tờ và nhân sự. Sự đổi mới công nghệ trong hoạt động ngân hàng trước hết thể

hiện trong các hệ thống chuyển tiền điện tử. Cấu phần chủ yếu của hệ thống

chuyển tiền điện tử là máy giao dịch tự động ATM, thiết bị ngoại vi tại điểm bán

hàng POS, trung tâm thanh toán bù trừ tự động ACH. Những thiết bị công nghệ

này liên quan tới khả năng tự động hoá trong giao dịch ngân hàng và theo đó

khách hàng có khả năng nhận được những sản phẩm dịch vụ tiện ích, phù hợp

với nhu cầu của mình.

Có thể nói công nghệ ngân hàng đóng vai trò hết sức quan trọng trong

việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tăng khả năng chiếm thị phần của PG Bank.

3.2.5. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ do

PG Bank cung cấp

Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng là vấn đề rất quan trọng, nhưng đề

xuất các giải pháp cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng lại càng trở nên có ý

nghĩa hơn. PG Bank đã đem đến cho khách hàng sự hài lòng tương đối cao mỗi

khi họ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, các đề xuất nâng cao

sự hài lòng của khách hàng trước tiên phải chú trọng đến việc củng cố các thành

quả đã đạt được và gia tăng giá trị dịch vụ cung cấp bằng cách nâng cao phương

tiện vật chất hữu hình, nâng cao độ tin cậy với khách hàng, nâng cao năng lực

phục vụ cũng như sự đồng cảm với khách hàng.

3.2.5.1. Nâng cao phương tiện vật chất hữu hình.

Đầu tư cơ sở vật chất, phát triển công nghệ sẽ làm tăng khả năng thanh toán

nội bộ của các ngân hàng, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại hướng tới

hội nhập kinh tế quốc tế ,đồng thời vấn đề bảo mật, an ninh, an toàn hệ thống

cũng được nâng lên. PG Bank cần phải xem xét các vấn đề sau:

- Trụ sở ngân hàng, đặc biệt là những nơi giao dịch với khách hàng cần

được bài trí đẹp, phối màu hài hoà, dễ nhận biết và có sự khác biệt so với các

ngân hàng khác.Trụ sở cần có lôgô và tuyên bố hoặc khẩu hiệu cam kết đảm bảo

chất lượng cung cấp dịch vụ của ngân hàng. Đồng phục của nhân viên cũng

80

khiến khách hàng có cảm giác thân thiện và yên tâm hơn khi giao dịch với ngân

hàng.

- Trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất cần thiết, bố trí các quầy giao dịch hợp

lý, mở rộng bãi đỗ xe để khách hàng cảm thấy thoải mái, thuận tiện khi đến giao

dịch với ngân hàng.

- Không ngừng hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Trình độ công nghệ cùng

với con người sử dụng công nghệ đó đóng vai trò quyết định chất lượng phục vụ

khách hàng. Công nghệ đem lại những bước tiến nhanh và khả năng đáp ứng

vượt trội sự kỳ vọng của khách hàng. Sự tin tưởng và lòng trung thành của khách

hàng phụ thuộc nhiều vào công nghệ hiện đại, cũng như những tiện ích, giá trị

gia tăng cho khách hàng do việc ứng dụng công nghệ đó mang lại.

- Thiết lập đường dây nóng để phục vụ khách hàng nhanh chóng, mọi lúc,

mọi nơi. Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi họ được phục vụ ngoài giờ

hành chánh. Đối với dịch vụ tự động qua máy ATM, đảm bảo cung cấp dịch vụ

24/24h như cam kết với khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng và có ảnh

hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Do đó, tại mỗi điểm đặt máy ATM

phải có bộ phận trực thường xuyên kiểm tra tình trạng hoạt động của máy ,

phòng khi máy hết tiền, hết giấy, lỗi mạng ... không được xử lý kịp thời.

- Đẩy mạnh các dịch vụ ngân hàng hiện đại nhất để ngân hàng có thể cung

cấp thông tin cho khách hàng một cách nhanh nhất. Đồng thời, chú trọng đến

chất lượng dữ liệu và độ bảo mật an toàn của hệ thống công nghệ, xử lý nghiêm

các trường hợp trì trệ trong cung cấp dịch vụ đến khách hàng, đặc biệt lưu ý đến

vấn đề lỗi đường truyền, nghẽn mạch do quá tải.

3.2.5.2. Nâng cao độ tin cậy với khách hàng

Kết quả phân tích ở Chương II cho thấy sự tin cậy và sự thấu hiểu là hai

thành phần chất lượng có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng khi

đến giao dịch với PG Bank. Do đó PG Bank cần phải :

- Thực hiện đúng các cam kết với khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch

vụ của PG Bank và thực hiện đúng ngay từ lần đầu tiên.Việc cam kết thực hiện

các dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất nhiều đến kỹ năng làm việc của nhân viên.

Do vậy, PG Bank cần đào tạo nhân viên các kỹ năng, năng lực gỉải quyết tình

huống và hiểu rõ các chính sách của ngân hàng.

81

- Rút ngắn thời gian tiếp cận các dịch vụ ngân hàng và thời gian xử lý giao

dịch. Đây là điểm quan trọng để có thể làm cho khách hàng hài lòng và trung

thành với ngân hàng. Tốc độ xử lý nhanh, thủ tục giao dịch đơn giản và gọn nhẹ

sẽ tạo tâm lý thoải mái và củng cố niềm tin của khách hàng. Do vậy, PG Bank có

thể rà soát lại các quy định còn bất cập ,thủ tục hành chính còn rườm rà để kịp

thời điều chỉnh, đồng thời hiện đại hoá quy trình nghiệp vụ, xây dựng tiêu chí

dịch vụ phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, đưa việc quản lý chất lượng trở thành

công việc thường xuyên.

3.2.5.3. Nâng cao năng lực phục vụ

Đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh thứ ba đến chất lượng dịch vụ ngân

hàng. Do đặc tính là khách hàng làm việc trực tiếp với nhân viên của ngân hàng

tại quầy giao dịch nên việc bố trí hay đào tạo nâng cao trình độ năng lực cũng

như kiến thức chuyên môn và khả năng ứng xử của nhân viên ngân hàng khi tiếp

xúc với khách hàng là điều kiện hết sức quan trọng để khách hàng đánh giá tốt

về chất lượng dịch vụ.

PG Bank cần liên tục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và có chiến

lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Bởi vì, theo nguyên lý con người

là yếu tố quyết định. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ trước hết phải có và nâng

cao chất lượng người cung cấp dịch vụ. Nhân viên quan hệ khách hàng cần có

kiến thức chuyên môn cao, được trang bị những kỹ năng mềm phục vụ sự giao

tiếp và bán hàng. Đồng thời, nhân viên ngân hàng cũng cần có thái độ phục vụ

tốt, lịch sự, chuyên nghiệp, nhiệt tình đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Ngân hàng nên chú ý nâng cao trình độ của nhân viên để có thể giải đáp

được những thắc mắc giải quyết những khiếu nại, bồi thường thỏa đáng hay

thông báo, khắc phục kịp thời những sự cố xảy ra của khách hàng tạo được niềm

tin từ khách hàng. Phải coi khiếu nại của khách hàng là tín hiệu để ngân hàng

không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ. Các nghiên cứu cho thấy khách hàng

thường khiếu nại về một số lỗi nhất định. Nếu những lỗi này sớm được phát hiện,

ghi nhận, từ đó sửa đổi kịp thời thì số vụ khiếu nại giảm, đồng nghĩa với đó là

mức độ hài lòng và niềm tin của khách hàng được nâng cao. Đồng thời hạn chế

được sự lan truyền thông tin do khách hàng không được ngân hàng giải quyết

82

khiếu nại sẽ đem sự không hài lòng của mình nói với những người khác, gây ảnh

hưởng không ít đến uy tín của Ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Tự do hóa thương mại - dịch vụ đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều thách

thức và cạnh tranh hơn đối với các nhà cung cấp dịch vụ của Việt Nam, bao gồm

cả các ngân hàng thương mại trong nước. Sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân

hàng phụ thuộc vào chính năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó.

Chính vì thế, PG Bank cần phải phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh

hiện tại, qua đó xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân ngân hàng,

từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho chính ngân

hàng mình.

Chương III tập trung vào 5 giải pháp gồm: Nâng cao năng lực tài chính,

nâng cao năng lực hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều hành, các giải pháp

về công nghệ và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm,

dịch vụ do PG Bank cung cấp. Tuy nhiên, do môi trường kinh doanh luôn có

những thay đổi và biến động khó lường nên PG Bank cần phải thường xuyên

kiểm tra, đánh giá lại kết quả thực hiện các giải pháp để có những điều chỉnh

thích hợp.

83

PHẦN KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội để tiếp cận

các lĩnh vực mới, các kiến thức mới trong quản lý kinh doanh, tạo điều kiện cho

Việt Nam phát triển bền vững. Đồng thời cũng mang đến nhiều khó khăn, thách

thức trong bước đường hội nhập với nền kinh tế còn nhiều bất cập về cơ chế,

chính sách, hệ thống luật pháp…

Việt Nam đang tham gia vào các tổ chức, hiệp hội kinh tế trên thế giới

như ASEAN, ASEM, APEC, Hiệp định thương mại Việt Mỹ và nhất là WTO.

Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta không ít những cơ hội nhưng cũng đầy cam go

và thách thức. Ngành ngân hàng nói chung và PG Bank nói riêng cũng không

thoát khỏi xu thế đó. Với xuất phát điểm thấp, vừa trải qua một quá trình chuyển

biến từ Ngân hàng cổ phần nông thôn sang Ngân hàng cổ phần đô thị, dù đã có

những thành công nhất định, nhưng nhìn chung những yếu tố mang tính nền tảng

của cạnh tranh tại PG Bank vẫn còn nhiều hạn chế, chưa theo kịp yêu cầu của

ngành ngân hàng hiện đại.

Trong giai đoạn hiện nay, cạnh tranh được xem là tất yếu là sự sống còn

của mỗi tổ chức. Để có thể cạnh tranh tốt ở thị trường trong nước, tạo cơ sở vươn

ra thị trường nước ngoài, PG Bank còn phải nỗ lực hơn nữa trong việc củng cố,

nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân

lực, ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ và

đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên cả thị trường trong nước và hướng ra quốc

tế.

Do thời gian nghiên cứu có giới hạn và kiến thức của bản thân cũng còn

hạn chế, nên tác giả cũng chỉ đưa ra một số giải pháp mang tính khái quát để

hoàn thiện và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của PG Bank trên cơ sở

phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của PG Bank và những xu thế mới của

hội nhập mà các ngân hàng sẽ và phải hướng đến để tạo dựng vị thế trên thị

trường.

Mặc dù bản thân đã cố gắng hết sức để hoàn thiện tốt nghiên cứu của

mình, nhưng đề tài chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong

nhận được sự góp ý của Quý Thầy, Cô và các bạn đọc nhằm giúp đề tài được tốt

hơn và có thể ứng dụng được vào thực tế.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo thường niên của PG Bank, của NHTM và NHNN qua các năm

2. Ban công tác về việc gia nhập WTO của VN, Biểu cam kết cụ thể về dịch vụ, Báo

cáo ngày 27/10/2006.

3. Các websites: pgbank.com.vn, vneconomy.com.vn, bwportal.com.vn, …

4. Dự án hỗ trợ thương mại đa biên – Multilaterral Trade Assistance Project, VN gia

nhập Tổ chức Thương mại Thế giới – Giải thích các điều kiện gia nhập.

5. Hệ thống ngân hàng Việt Nam hội nhập và phát triển, NXB Văn hoá – Thông tin ,

tháng 3/2010

6. Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thời kỳ hội nhập – NXB Thanh niên

7. PGS.TS Trần Huy Hoàng, Quản trị ngân hàng thương mại, NXB thống kê

8. Quyết định 112/2006/QĐ-TTg, ngày 24/05/2006, Đề án phát triển ngành ngân

hàng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.

9. Tạp chí ngân hàng qua các năm

10. TS Nguyễn Thị Kim Thanh, Định hướng phát triển khu vực ngân hàng đến năm

11. TS Nguyễn Thị Kim Thanh, Điều hành chính sách tiền tệ của Ngân hàng nhà

nước.

12. Tiến sĩ Nguyễn Trọng Tài, Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại nhìn từ

góc độ lý luận và thực tiễn tại Việt Nam.

13. Trần Ngọc Thơ ( 2005 ) , Kinh tế Việt Nam trên đường hội nhập, NXB TK

14. Uỷ ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, Việt Nam gia nhập Tổ chức thương

mại thế giới – Thời cơ và thách thức, NXB lao động.

1

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính thưa các Anh /Chị,

Chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu về “Mức độ hài lòng của khách hàng

đối với sản phẩm dịch vụ do PG Bank cung cấp” nhằm mục đích nghiên cứu khoa

học, không nhằm mục đích kinh doanh. Kính mong anh/chị dành chút ít thời gian để

trả lời một số câu hỏi sau đây. Xin anh/chị chú ý là không có trả lời nào đúng hoặc

sai. Tất cả các ý kiến của anh/chị đều có giá trị cho nghiên cứu của chúng tôi. Chúng

tôi mong được sự cộng tác nhiệt tình của các anh/chị.

Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân của anh/chị :

1/Họ và tên anh/chị:………………………………………………………...

2/Giới Tính : Nam (cid:31) / Nữ (cid:31)

3/Nghề Nghiệp : ………………………

4/Trình độ học vấn :………………………

5/Địa chỉ:……………………………………………………………………

II. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG KHI GIAO DỊCH

TẠI PG BANK : (Vui lòng đánh dấu “” vào một ô mà Anh/chị chọn)

I. THÔNG TIN TỔNG QUÁT

A QUAN HỆ VỚI PG BANK

Chỉ giao dịch với PG Bank 1

2 Không chỉ giao dịch với PG Bank

B LOẠI HÌNH

Tổ chức 1

1

Cá nhân 2

2

II. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

A. ĐỘ TIN CẬY

Hoàn

Không

Bình

Đồng ý Hoàn

toàn

đồng

thườn

toàn

MÔ TẢ

không

ý

g

đồng

đồng ý

ý

A.1 PG Bank là ngân hàng được khách hàng tín

nhiệm

A.2- PG Bank đáp ứng dịch vụ đúng những gì đã

hứa

A.3- Thủ tục thực hiện giao dịch tại PG Bank đơn

giản, thuận tiện

A.4-Ngân hàng không để khách hàng chờ giao dịch

lâu-Thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu tiên

A.5-Khả năng xử lý giao dịch tại PG Bank chính

xác

B. ĐỘ ĐÁP ỨNG

Hoàn

Khôn

Bình

Đồng

Hoàn

Toàn

thườn

ý

g

Toàn

MÔ TẢ

Không

đồng

g

đồng

đồng ý

ý

ý

B.1 Nhân viên PG Bank hướng dẫn thủ tục cho khách

hàng đầy đủ và dễ hiểu

B.2 Nhân viên PG Bank thái độ lịch thiệp, thân thiện

với khách hàng

B.3- Khi anh / chị có thắc mắc hay khiếu nại,đều được

nhận ngay sự hỗ trợ của nhân viên ngân hàng và được

giải quyết thỏa đáng

B.4 Nhân viên PG Bank sẵn sàng giúp đỡ khách hàng

B.5 Cung cấp dịch vụ đến khách hàng một cách nhanh

chóng

B.6 Thông tin PG Bank phản hồi luôn nhanh chóng và

chính xác

2

3

C. KỸ NĂNG

Vui lòng cho điểm đối với CB-CNV tại PG Bank Anh/chị đã tiếp xúc

Hoàn

Khôn

Bình

Đồng

Hoàn

Toàn

thườn

ý

g

Toàn

MÔ TẢ

Không

đồng

g

đồng

đồng ý

ý

ý

C.1.Trình độ và khả năng của CB-CNV cao

C.2-Nhân viên tạo được sự tin cậy với khách hàng

C.3- Nhân viên của PG Bank có kiến thức để trả lời

các thắc mắc của anh /chị

C.4-. Nhân viên PG Bank có tính chuyên nghiệp cao

C.5- Nhân viên luôn biết cách tạo sự thoải mái cho

khách hàng

D . ĐỒNG CẢM

Hoàn

Khôn

Bình

Đồng

Hoàn

toàn

thườn

g

ý

toàn

MÔ TẢ

không

đồng

g

đồng

đồng ý

ý

ý

D.1 Ngân hàng có những nhân viên thể hiện sự quan

tâm đến cá nhân anh / chị.

D.2 Nhân viên ngân hàng hiểu được những nhu cầu

đặc biệt của anh /chị

D.3 Ngân hàng thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những

quan tâm nhiều nhất anh / chị

D.4 Ngân hàng có chính sách ưu đãi đối với khách

hàng truyền thống,khách hàng có quan hệ uy tín

D.5 Nhân viên của ngân hàng không bao giờ tỏ ra quá

bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của anh / chị.

3

4

E. ĐIỀU KIỆN VẬT CHẤT:

Vui lòng đánh giá về môi trường - không gian làm việc, nơi giao dịch

Hoàn

Không

Bình

Đồng

Hoàn

MÔ TẢ

toàn

đồng

thường

ý

toàn

đồng ý

không

ý

đồng ý

E.1Mạng lưới giao dịch rộng khắp

E.2 Cách bố trí các quầy giao dịch hợp lý,

giúp khách hàng dễ nhận biết

E.3 Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt

(trang thiết bị, nhà vệ sinh..)

E.4 Nơi để xe thuận tiện

E.5 Nhân viên của ngân hàng có trang phục

gọn gàng, lịch sự

E.6 Ngân hàng bố trí thời gian làm việc

thuận

tiện cho việc giao dịch dịch vụ

F.CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Không

Bình

Đồng ý Hoàn

Hoàn

đồng

thường

toàn

toàn

MÔ TẢ

ý

đồng ý

không

đồng

ý

F.1 Phí giao dịch hợp lý

\

F.2 Mức lãi suất hấp dẫn

F.3 Dịch vụ sản phẩm đa dạng,

đáp ứng nhu cầu của khách hàng

4

5

G. MỨC ĐỘ HÀI LÒNG KHI GIAO DỊCH VỚI PG BANK

Hoàn

Không

Bình

Đồng

Hoàn

Toàn

đồng ý

thường

ý

toàn

Không

đồng ý

MÔ TẢ

đồng

ý

G.1 Nhìn chung Anh/Chị hoàn toàn hài

lòng với chất lượng dịch vụ của PG

Bank

G.2 Nhìn chung Anh/Chị hoàn toàn hài

lòng với giá cả dịch vụ của PG Bank

G.3 Một cách tổng quát Anh/Chị hoàn

toàn hài lòng khi giao dịch với PG Bank

III PHẦN TỔNG HỢP:

1.Tóm lại, PG Bank đáp ứng nhu cầu của Anh /chị như thế nào:

(cid:31) Rất tốt (cid:31) Khá tốt

(cid:31) Tốt (cid:31) Bình thường

(cid:31) Không tốt

Anh chị vui lòng nêu rõ lý do tại sao :

………………………………….……………………………………………….…

2.Anh/Chị sẵn sàng tìm đến PG Bank khi Anh/Chị có nhu cầu trong thời gian

tới?

(cid:31) Có (cid:31) Không (cid:31) Chưa rõ

Anh chị vui lòng nêu rõ lý do tại sao:

5

…………………………………………………………………………..…………

6

3.Anh/Chị xem PG Bank là Ngân hàng chính thức trong việc thực hiện các giao

dịch của mình?

(cid:31) Có (cid:31) Không

Anh chị vui lòng nêu rõ lý do tại sao:

………………………………………………………………………..……………

6

Chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quý báu của Anh/Chị

7

PHỤ LỤC 2

QUY TRÌNH KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THANG ĐO CÁC YẾU TỐ VỀ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG DỊCH VỤ DO PG BANK CUNG CẤP

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá ra các biến quan sát dùng để đo lường

các khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ do PG Bank

cung cấp tại các điểm giao dịch.

Để lập bảng câu hỏi nghiên cứu sơ bộ, tác giả nghiên cứu sơ bộ bằng phương

pháp chuyên gia, trao đổi qua điện thoại và phỏng vấn một số khách hàng tại các

điểm giao dịch, phỏng vấn một số trưởng phòng giao dịch, giám đốc chi nhánh ở một

số ngân hàng. Sau đó tác giả đưa ra bảng câu hỏi chính thức.

Bộ câu hỏi được sử dụng bao gồm 30 yếu tố, nội dung đánh giá từ 1 đến 5 ( 1

- Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3- Trung hoà; 4- Đồng ý; 5 – Hoàn

toàn đồng ý). Qua tham khảo kinh nghiệm của các nghiên cứu trước đây thì cần tối

thiểu số mẫu khảo sát bằng 5 lần số biến quan sát ( tối thiểu 165 mẫu khảo sát ), tác

giả thực hiện khảo sát 200 khách hàng tại 20 điểm giao dịch của PG Bank. Các số

liệu này được sử dụng để phân tích sự hài lòng của khách hàng đối với PG Bank.

Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu điều chỉnh

thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố

khám phá EFA và phân tích hồi quy binary logistic.

Bảng Mã hóa các thang đo chất lượng dịch vụ

STT Mã Hóa Mô Tả

1

TTC1

PG Bank là ngân hàng được khách hàng tín nhiệm

2

TTC2

PG Bank Thơ đáp ứng dịch vụ đúng những gì đã hứa

3

TTC3

Thủ tục thực hiện giao dịch tại PG Bank đơn giản, thuận tiện

4

TTC4

Ngân hàng không để khách hàng chờ giao dịch lâu

5

TTC5

Khả năng xử lý giao dịch tại PG Bank chính xác

Thành phần tin cậy (TTC )

Thành Phần Đáp ứng (TDU)

Nhân viên PG Bank hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ và

6

TDU1

dễ hiểu

Nhân viên PG Bank có thái độ lịch thiệp, thân thiện với khách

7

TDU2

hàng

7

8

TDU3

Nhân viên PG Bank sẵn sàng giúp đỡ khách hàng

8

Khi anh / chị có thắc mắc hay khiếu nại, ngân hàng luôn giải quyết

TDU4

9

thỏa đáng

TDU5

Cung cấp dịch vụ đến khách hàng một cách nhanh chóng

10

TDU6

Thông tin PG Bank phản hồi luôn nhanh chóng và chính xác

11

Thành phần kỹ năng (TKN)

TKN1

Trình độ và khả năng của CB-CNV cao

12

TKN2

Nhân viên tạo được sự tin cậy với khách hàng

13

Nhân viên của PG Bank có kiến thức để trả lời các thắc mắc của

TKN3

14

anh /chị

TKN4

Nhân viên PG Bank có tính chuyên nghiệp cao

15

TKN5

Nhân viên luôn biết cách tạo sự thoải mái cho khách hàng

16

Thành phần đồng cảm (TDC)

Ngân hàng có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân

17

TDC1

anh / chị.

Nhân viên ngân hàng hiểu được những nhu cầu đặc biệt của anh

18

TDC2

/chị

Ngân hàng thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những vấn đề khách

19

TDC3

hàng cần giải quyết

Ngân hàng có chính sách ưu đãi đối với khách hàng truyền

20

TDC4

thống,khách hàng có quan hệ uy tín

Nhân viên của ngân hàng không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để

21

TDC5

không đáp ứng yêu cầu của anh / chị.

Thành phần phương tiện hữu hình (TPH )

TPH1

Mạng lưới giao dịch rộng khắp

22

Cách bố trí các quầy giao dịch hợp lý, giúp khách hàng dễ nhận

TPH2

23

biết

TPH3

Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt (trang thiết bị, nhà vệ sinh..)

24

TPH4

Nơi để xe thuận tiện

25

TPH5

Nhân viên của ngân hàng có trang phục gọn gàng, lịch sự

26

Ngân hàng bố trí thời gian làm việc thuận tiện cho việc giao dịch

TPH6

27

dịch vụ

8

9

Thành phần chất lượng dịch vụ (TCL )

TCL1

Phí giao dịch hợp lý

28

TCL2

Mức lãi suất hấp dẫn

29

30

TCL3

Dịch vụ sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Thành phần mức độ hài lòng (SAS)

Nhìn chung Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ

31

SAS1

của PG Bank

Nhìn chung Anh/Chị hoàn toàn hài lòng với giá cả dịch vụ của PG

32

SAS2

Bank

Một cách tổng quát Anh/Chị hoàn toàn hài lòng khi giao dịch với

33

SAS3

PG Bank

* Phân tích Cronbach’s Alpha :

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự

chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía cạnh

là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến

với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này cho phép người

phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình

nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng

như độ lỗi của các biến. Theo đó, chỉ những biến có hệ số tương quan tổng biến phù

hợp (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Alpha lớn hơn 0,6

mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào những bước phân tích tiếp

theo. Cũng theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu Cronbach’s Alpha đạt từ 0,8 trở lên thì

thang đo lường là tốt và mức độ tương quan sẽ càng cao hơn.

* Phân tích nhân tố khám phá EFA (exploratory factor analysis):

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và loại đi

các biến không đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử

dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Phương pháp này rất có ích cho việc xác

định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối

quan hệ giữa các biến với nhau.

Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer – Olkin) là chỉ số

9

dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị trong

10

khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn

0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.

Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào eigenvalue để xác định số lượng nhân

tố. Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình.

Đại lượng eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố.

Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt

hơn một biến gốc.

Một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân tố là ma trận nhân tố

(component matrix) hay ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay (rotated

component matrix). Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa

bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Những hệ số tải nhân tố

(factor loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này cho

biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau. Nghiên cứu sử dụng phương pháp

trích nhân tố principal components nên các hệ số tải nhân tố phải có trọng số lớn hơn

0,5 thì mới đạt yêu cầu

* Phân tích hồi quy

Để phân tích mức độ hài lòng của khách hàng qua việc sử dụng các sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng, ngoài các phương pháp phân tích thống kê mô tả, Cronbach’s

alpha, nhân tố EFA nhằm đánh giá những tác động sự hài lòng của khách hàng đến

việc sử dụng các sản phẩm bao gồm các tác động về kinh tế cũng như xã hội. Bên

cạnh đó, đề tài còn sử dụng phương pháp phân tích hồi quy để đánh giá những yếu tố

ảnh hưởng như trên.

Mục tiêu của đề tài là xác định sự hài lòng của khách hàng qua việc sử dụng

sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đạt hiệu quả, các yếu tố ảnh hưởng như sự phản ứng

của khách hàng qua sự phục vụ của ngân hàng, kỷ năng phục vụ của nhân viên, tài

sản và tài chính của ngân hàng, khả năng chịu lắng nghe cũng như giá cả của ngân

hàng… mỗi biến độc lập trên có mức độ ảnh hưởng đến biến phụ thuộc ở những mức

độ khác nhau.

Sau khi thực hiện kiểm định ta đưa vào phương trình hồi quy, đối với phương

10

trình hồi quy ta phải thực hiện kiểm định trên tất cả các tham số của mô hình hồi quy.

11

1. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

Bảng kết quả kiểm định Cronbach's Alpha

Trung bình Phương sai Tương Alpha nếu Biến TT thang đo nếu thang đo nếu quan biến loại bỏ biến quan sát loại biến loại biến tổng này

Thành phần độ tin cậy(TTC) :Alpha =0,819

8,12 1,828 0,668 0,764 1 TTC2

7,81 2,061 0,754 0,678 2 TTC3

7,96 2,182 0,612 0,809 3 TTC4

Thành phần độ đáp ứng (TDU) :Alpha =0,878

17,48 4,822 0,721 0,849 4 TDU1

17,45 4,738 0,737 0,845 5 TDU2

17,47 4,965 0,759 0,841 6 TDU4

17,50 5,078 0,645 0,866 7 TDU5

17,58 4,939 0,687 0,857 8 TDU6

Thành phần độ kỹ năng (TKN) :Alpha =0,882

17,36 5,170 0,781 0,841 9 TKN1

17,30 4,927 0,830 0,828 10 TKN2

17,44 5,360 0,710 0,858 11 TKN3

17,28 5,602 0,661 0,869 12 TKN4

17,15 5,494 0,608 0,882 13 TKN5

Thành phần độ đồng cảm (TDC) :Alpha =0,703

4,29 0,329 0,542 14 TDC2

4,25 0,303 0,542 .a .a 15 TDC3

Thành phần độ phương tiện hữu hình (TPH) :Alpha = 0,703

12,44 1,605 0,511 0,625 16 TPH2

12,65 1,668 0,533 0,612 17 TPH3

12,74 1,672 0,500 0,633 18 TPH4

12,57 1,858 0,412 0,684 19 TPH5

11

Thành phần chất lượng dịch vụ (TCL) :Alpha =0,648

12

20 TCL1 3,48 0,424 0,491

21 TCL2 3,65 0,668 0,491 .a .a

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha :

Nhóm 1 -Thành phần độ tin cậy (TTC ) : có 5 biến quan sát. Dựa vào phụ lục

3 ta thấy 2 biến TTC1 và TTC5 có Alpha cao hơn biến tổng là 0,804 và 0,819. Sau

khi điều chỉnh kiểm định Cronbach’s Alpha loại 2 biến TTC1 và TTC 5 thì ta có hệ

số Cronbach’s alpha lớn hơn biến cũ (0,819) nên thang đo thành phần tin cậy đạt yêu

cầu. 03 biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhóm 2 -Thành phần đáp ứng (TDU) : có 6 biến quan sát . Dựa vào phụ lục 3

ta thấy biến TDU3 có Alpha cao hơn biến tổng là 0,878. Sau khi điều chỉnh kiểm

định Cronbach’s Alpha loại biến TDU3 thì ta có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn biến

cũ (0,878) nên thang đo thành phần đáp ứng đạt yêu cầu. 05 biến này được đưa vào

phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhóm 3-Thành phần kỹ năng (TKN) : có 5 biến quan sát, cả 5 biến này có hệ

số Alpha thấp hơn biến tổng nên được chấp nhận, ngoài ra có hệ số Cronbach’s Alpha

là 0,882 nên thang đo thành phần kỹ năng đạt yêu cầu. 05 biến này được đưa vào

phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhóm 4-Thành phần đồng cảm (TDC) : có 5 biến quan sát. Dựa vào phụ lục 3

ta thấy 3 biến TDC1,TDC4 và TDC5 có Alpha cao hơn biến tổng là 0,595 - 0,649 và

0,627. Sau khi điều chỉnh kiểm định Cronbach’s Alpha loại biến TDC1,TDC4 và

TDC5 thì ta có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn biến cũ (0,703) nên thang đo thành

phần đồng cảm đạt yêu cầu. 02 biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

Nhóm 5-thành phần phương tiện hữu hình (TPH): có 6 biến quan sát. Dựa

vào phụ lục 3 ta thấy 2 biến TPH1 và TPH6 có Alpha cao hơn biến tổng là 0,673 và

0,650. Sau khi điều chỉnh kiểm định Cronbach’s Alpha loại biến TPH1 và TPH6 thì

ta có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn biến cũ (0,703) nên thang đo thành phần

phương tiện hữu hình đạt yêu cầu. 04 Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố

tiếp theo.

Nhóm 6-thành phần chất lượng dịch vụ (TCL): có 3 biến quan sát. Dựa vào

phụ lục 3 ta thấy biến TCL3 có Alpha cao hơn biến tổng là 0,648 , sau khi điều chỉnh

12

kiểm định Cronbach’s Alpha loại biến TCL3 thì ta có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn

13

biến cũ (0,648) nên thang đo thành phần chất lương dịch vụ đạt yêu cầu. 02 biến này

được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.

Qua phân tích Cronbach's alpha, các biến quan sát trong 6 nhóm đều có hệ số

tương quan với biến tổng đều > 0,3 cho thấy các biến này có độ tương quan phù hợp

Từ các phân tích Cronbach's alpha trên ta có thể kết luận rằng: 21 biến quan sát

trên tồn tại trong 6 nhân tố là phù hợp để phân tích nhân tố.

2. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Thang đo mức độ hài lòng của ngân hàng theo mô hình SERVPERF gồm 6

thành phần chính và được đo bằng 30 biến quan sát. Sau khi kiểm tra mức độ tin cậy

bằng Cronbach alpha, còn 21 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố

khám phá EFA được sử dụng để đánh giá lại mức độ hội tụ của các biến quan sát theo

các thành phần.

- Phương sai trích (cumulative): là lượng biến thiên của 1 biến được giải thích

chung với các biến khác được xem xét trong phân tích. Đây cũng là phần biến thiên

được giải thích bởi các nhân tố chung.

- Giá trị phương sai (Eigenvalue): Là giá trị tách ra được của mỗi nhân tố. Vì

mong muốn của phân tích nhân tố là tối đa hoá phương sai nên giá trị tối thiểu của

phương sai là 1.Khi phương sai là 1, số nhân tố tìm được sẽ bằng với số biến số ban

đầu. Vì mục tiêu của phân tích nhân tố là giảm số lượng biến số nên giá trị eigenvalue

cần phải lớn hơn 1.

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, phương pháp rút trích principal

components và phép quay varimax, bảng ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay

Rotated Component Matrix(a). Sau khi loại các biến không đạt yêu cầu trong phân

tích nhân tố đã trích được 6 nhân tố với 21 biến quan sát và với phương sai trích là

71,91% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu, cho biết các biến đưa vào mô hình giải thích

được 71,97% sự biến thiên của dữ liệu.

Bảng xoay ma trận nhân tố

Nhân tố

Biến số

6

1

2

3

4

5

TDU2

0,839

TDU1

0,801

13

14

TDU4

0,764

TDU6

0,738

TDU5

0,711

TKN2

0,881

TKN1

0,836

TKN4

0,805

TKN3

0,796

TKN5

0,708

TPH5

0,742

TPH3

0,688

TPH2

0,675

TPH4

0,588

TTC2

0,851

TTC3

0,783

TTC4

0,645

TDC2

0,875

TDC3

0,673

TCL1

0,868

TCL2

0,775

1,021

Eigenvalues

6,225

2,918

2,098

1,468

1,372

Phương sai trích

17,119

33,956

45,066

56,092

64,320

71,907

0,812

Kiểm định KMO

2188,197

Kiểm định Barlett

0,000

Sig=P value

Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) trong phân tích nhân tố cho thấy hệ

số KMO khá cao (bằng 0,812 > 0,5) với mức ý nghĩa bằng 0 (sig = 0,000) cho thấy

phân tích nhân tố EFA rất thích hợp.

Kiểm định Bartlett: Đặt giả thuyết là không (Ho): các biến không có sự tương

quan trong tổng thể.

Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy: Hệ số P value của kiểm định bằng

0,000<1% nên chúng ta bác bỏ giả thuyết Ho và kết luận rằng: có sự tương quan giữa

14

các biến mức ý nghĩa 5 % hay các biến này có thể sử dụng để phân tích nhân tố.

15

Như vậy, 6 thành phần mức độ hài lòng dịch vụ theo mô hình SEVPERF trở

thành 6 thành phần nhân tố khi đánh giá mức độ hài lòng các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng như sau: tin cậy, đáp ứng và năng lực phục vụ, đồng cảm, phương tiện hữu

hình,chất lượng dịch vụ.Với tổng phương sai trích là 71,91% cho biết 6 nhân tố này

giải thích được 71,91% biến thiên của dữ liệu.

Bảng hệ số nhân tố

Nhân tố

Biến số

6

2

3

4

5

1

0,289

TDU2

0,254

TDU1

0,218

TDU4

0,254

TDU6

0,256

TDU5

0,278

TKN2

0,250

TKN1

0,280

TKN4

0,252

TKN3

0,215

TKN5

TPH5

0,393

TPH3

0,334

TPH2

0,334

TPH4

0,220

0,447

TTC2

0,376

TTC3

0,282

TTC4

0,611

TDC2

0,430

TDC3

0,606

TCL1

0,507

TCL2

15

16

3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA

KHÁCH HÀNG

Để phân tích mức độ hài lòng của khách hàng qua việc sử dụng các sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng, ngoài các phương pháp phân tích thống kê mô tả, Cronbach’s

alpha, nhân tố EFA nhằm đánh giá những tác động sự hài lòng của khách hàng đến

việc sử dụng các sản phẩm bao gồm các tác động về kinh tế cũng như xã hội. Bên

cạnh đó, đề tài còn sử dụng phương pháp phân tích hồi quy để đánh giá những yếu tố

ảnh hưởng như trên.

* Diễn giải các biến sử dụng trong mô hình

Mục tiêu của đề tài là xác định sự hài lòng của khách hàng qua việc sử dụng

sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đạt hiệu quả, các yếu tố ảnh hưởng như sự phản ứng

của khách hàng qua sự phục vụ của ngân hàng,kỷ năng phục vụ của nhân viên, tài sản

và tài chánh của ngân hàng, khả năng chịu lắng nghe cũng như giá cả của ngân

hàng… mỗi biến độc lập trên có mức độ ảnh hưởng đến biến phụ thuộc ở những mức

độ khác nhau.

Sau khi thực hiện kiểm định ta đưa vào phương trình hồi quy, đối với phương

trình hồi quy ta phải thực hiện kiểm định trên tất cả các tham số của mô hình hồi quy.

* Kết quả phân tích mô hình hồi quy bội

Bảng kết quả hồi quy các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách

hàng

Biến số

Ý nghĩa

Hệ số β

dP/dx

Giá trị P

C

Hằng số

0,697

-

0,000

Thành phần đáp ứng

-0,005

- 0,001

TDU

0,972

Thành phần kỹ năng

0,332

0,073

TKN

0,034

Thành phần hữu hình

0,421

0,093

TPH

0,013

Thành phần tin cậy

0,386

0,085

TTC

0,015

Thành phần đồng cảm

0,268

0.059

TDC

0,095

Thành phần chất lượng dịch vụ

0,123

0,027

TCL

0,450

Nguồn: Tác giả tự thu thập

16

17

PHỤ LỤC 3

PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

2.1 Phân tích độ tin cậy khi mô hình chưa điều chỉnh

Case Processing Summary

N

%

Valid

197

100.0

Cases

Excludeda

0

.0

Total

197

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.793

5

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

.611

197

4.47

TTC1

.875

197

3.83

TTC2

.730

197

4.13

TTC3

.772

197

3.98

TTC4

.666

197

4.03

TTC5

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Total

Alpha if Item

Deleted

Item Deleted

Correlation

Deleted

5.897

.385

.804

15.97

TTC1

4.299

.646

.730

16.61

TTC2

4.664

.702

.710

16.31

TTC3

4.607

.666

.721

16.46

TTC4

5.479

.478

.781

16.42

TTC5

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

20.44

7.411

2.722

5

Case Processing Summary

N

%

Valid

197

100.0

Cases

Excludeda

0

.0

Total

197

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.804

4

17

18

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.83

.875

TTC2

197

4.13

.730

TTC3

197

3.98

.772

TTC4

197

4.03

.666

TTC5

197

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Total Correlation

Item Deleted

12.14

3.123

.649

TTC2

.744

11.84

3.433

.713

TTC3

.711

11.98

3.403

.666

TTC4

.732

11.94

4.175

.470

TTC5

.819

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

15.97

5.897

2.428

4

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.877

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

TDU1

4.39

.681

197

TDU2

4.42

.693

197

TDU3

4.50

.644

197

TDU4

4.40

.619

197

TDU5

4.37

.662

197

TDU6

4.29

.672

197

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Total

Cronbach's Alpha

Deleted

Deleted

Correlation

if Item Deleted

TDU1

21.97

.720

6.760

.849

TDU2

21.94

.721

6.706

.849

TDU3

21.87

.546

7.442

.878

TDU4

21.97

.745

6.958

.846

TDU5

21.99

.658

7.025

.860

TDU6

22.08

.708

6.836

.851

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

26.37

9.774

3.126

6

Reliability Statistics

18

19

Cronbach's Alpha

N of Items

.882

5

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

TKN1

4.27

.682

197

TKN2

4.33

.713

197

TKN3

4.19

.680

197

TKN4

4.35

.650

197

TKN5

4.49

.719

197

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Total

Alpha if Item

Deleted

Deleted

Correlation

Deleted

TKN1

17.36

5.170

.781

.841

TKN2

17.30

4.927

.830

.828

TKN3

17.44

5.360

.710

.858

TKN4

17.28

5.602

.661

.869

TKN5

17.15

5.494

.608

.882

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

21.63

8.060

2.839

5

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.564

5

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

TDC1

4.53

.500

197

TDC2

4.25

.550

197

TDC3

4.29

.574

197

TDC4

4.46

.585

197

TDC5

4.27

.626

197

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TDC1

17.27

.146

2.465

.595

TDC2

17.55

.521

1.861

.393

TDC3

17.51

.570

1.751

.354

TDC4

17.34

.067

2.481

.649

TDC5

17.53

.384

1.893

.471

19

20

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

21.80

2.945

1.716

5

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.645

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

197

4.77

.436

TPH1

197

4.36

.604

TPH2

197

4.15

.560

TPH3

197

4.06

.577

TPH4

197

4.23

.538

TPH5

197

4.01

.576

TPH6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

.673

20.81

3.534

.132

TPH1

.578

21.21

2.709

.436

TPH2

.534

21.42

2.633

.547

TPH3

.547

21.51

2.649

.510

TPH4

.601

21.35

2.952

.378

TPH5

.650

21.57

3.104

.249

TPH6

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

25.57

3.940

1.985

6

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.639

3

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.65

.817

197

TCL1

3.48

.651

197

TCL2

3.84

.724

197

TCL3

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Alpha if Item

Deleted

Total Correlation

Deleted

Deleted

TCL1

1.300

.455

.540

7.32

20

21

TCL2

7.49

.545

.428

1.516

TCL3

7.13

.367

.648

1.615

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

10.97

2.815

1.678

3

2.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha sau khi điều chỉnh mô hình

Thành phần tin cậy

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.819

3

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.83

.875

197

TTC2

4.13

.730

197

TTC3

3.98

.772

197

TTC4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

8.12

1.828

.668

TTC2

.764

7.81

2.061

.754

TTC3

.678

7.96

2.182

.612

TTC4

.809

Scale Statistics

Variance

Std. Deviation

N of Items

Mean

4.175

2.043

11.94

3

Thành phần đáp ứng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.878

5

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

4.39

.681

TDU1

197

4.42

.693

TDU2

197

4.40

.619

TDU4

197

4.37

.662

TDU5

197

4.29

.672

TDU6

197

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Scale Mean if Item Deleted

Alpha if Item

Deleted

Total Correlation

Deleted

21

22

17.48

4.822

.721

.849

TDU1

17.45

4.738

.737

.845

TDU2

17.47

4.965

.759

.841

TDU4

17.50

5.078

.645

.866

TDU5

17.58

4.939

.687

.857

TDU6

Scale Statistics

Variance

Std. Deviation

N of Items

Mean

2.728

5

7.442

21.87

Thành phần Kỹ năng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.882

5

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

4.27

.682

197

TKN1

4.33

.713

197

TKN2

4.19

.680

197

TKN3

4.35

.650

197

TKN4

4.49

.719

197

TKN5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Total Correlation

Item Deleted

17.36

5.170

.781

.841

TKN1

17.30

4.927

.830

.828

TKN2

17.44

5.360

.710

.858

TKN3

17.28

5.602

.661

.869

TKN4

17.15

5.494

.608

.882

TKN5

Variance

Std. Deviation

N of Items

Mean

8.060

2.839

5

21.63

Thành phần đồng cảm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.703

2

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

4.25

.550

197

TDC2

4.29

.574

197

TDC3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if Item

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if Item

22

23

Item Deleted

Deleted

Total Correlation

Deleted

TDC2

4.29

.329

.542

.a

TDC3

4.25

.303

.542

.a

a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model

assumptions. You may want to check item codings.

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

8.54

.974

.987

2

Thành phần phương tiện hữu hình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.703

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

TPH2

4.36

.604

197

TPH3

4.15

.560

197

TPH4

4.06

.577

197

TPH5

4.23

.538

197

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Deleted

Correlation

Item Deleted

TPH2

12.44

1.605

.511

.625

TPH3

12.65

1.668

.533

.612

TPH4

12.74

1.672

.500

.633

TPH5

12.57

1.858

.412

.684

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

16.80

2.751

1.659

4

Thành phần chất lượng dịch vụ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.648

2

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

TCL1

3.65

.817

197

TCL2

3.48

.651

197

Item-Total Statistics

23

24

Scale Mean if Item

Scale Variance if Item

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha

Deleted

Deleted

Correlation

if Item Deleted

TCL1

3.48

.424

.491

.a

TCL2

3.65

.668

.491

.a

a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model

assumptions. You may want to check item codings.

Scale Statistics

Mean

Variance

Std. Deviation

N of Items

7.13

1.615

1.271

2

24

25

PHỤ LỤC 4

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

KMO and Bartlett's Test

.812

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy.

Approx. Chi-Square

2188.197

Bartlett's Test of

Df

210

Sphericity

Sig.

.000

Communalities

Initial

Extraction

TTC2

1.000

.822

TTC3

1.000

.767

TTC4

1.000

.667

TDU1

1.000

.825

TDU2

1.000

.776

TDU4

1.000

.768

TDU5

1.000

.786

TDU6

1.000

.772

TKN1

1.000

.778

TKN2

1.000

.816

TKN3

1.000

.698

TKN4

1.000

.708

TKN5

1.000

.589

TDC2

1.000

.822

TDC3

1.000

.673

TPH2

1.000

.654

TPH3

1.000

.550

TPH4

1.000

.535

TPH5

1.000

.624

TCL1

1.000

.770

TCL2

1.000

.700

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

% of

Cumulative

% of

Cumulat

% of

Cumulati

Comp

Total

Variance

%

Total

Variance

ive %

Total

Variance

ve %

onent

6.225

29.644

29.644

6.225

29.644

29.644

3.595

17.119

17.119

1

2.918

13.894

43.538

2.918

13.894

43.538

3.536

16.838

33.956

2

25

26

2.098

9.988

53.526

2.333

11.110

45.066

9.988

3

2.098

53.526

1.468

6.988

60.515

2.315

11.026

56.092

6.988

4

1.468

60.515

1.372

6.531

67.046

1.728

8.229

64.320

6.531

5

1.372

67.046

1.021

4.860

71.907

1.593

7.586

71.907

4.860

6

1.021

71.907

3.990

7

.838

75.896

3.088

8

.648

78.984

2.896

9

.608

81.880

2.673

10

.561

84.553

2.178

11

.457

86.731

2.157

12

.453

88.888

1.920

13

.403

90.808

1.828

14

.384

92.636

1.587

15

.333

94.223

1.327

16

.279

95.550

1.132

17

.238

96.682

.981

18

.206

97.662

.914

19

.192

98.576

.810

20

.170

99.386

.614

21

.129

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

.745

TDU4

.731

TDU6

.674

TDU1

-.549

.670

TTC4

.662

TDU5

.552

.637

TDC3

.634

TDU2

-.569

.605

TKN1

-.554

.602

TKN2

-.566

.588

TTC3

.570

TKN3

.548

TPH2

.502

TKN5

-.526

TPH3

.520

TKN4

TPH4

TPH5

TCL1

.643

TCL2

.634

26

27

TTC2

.513

-.583

TDC2

.503

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 6 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

.839

TDU2

.801

TDU1

.764

TDU4

.738

TDU6

.711

TDU5

.881

TKN2

.836

TKN1

.805

TKN4

.796

TKN3

.708

TKN5

.742

TPH5

.688

TPH3

.675

TPH2

.588

TPH4

.851

TTC2

.783

TTC3

.645

TTC4

.875

TDC2

.673

TDC3

.868

TCL1

.775

TCL2

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

2

3

5

6

1

4

.289

.174

1

.626

.520

.378

.284

.211

.244

2

-.102

-.661

.409

.530

.230

-.111

3

-.649

.484

-.104

.518

-.542

.789

4

-.188

.201

.084

.003

27

28

5

.348

-.129

.450

-.792

-.033

.176

6

-.139

-.024

-.409

-.210

.724

.494

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Score Coefficient Matrix

Component

2

3

5

6

1

4

TTC2

-.133

-.005

.447

-.029

.030

-.061

TTC3

-.037

-.013

.376

-.007

-.074

.031

TTC4

.051

-.012

.282

-.006

-.080

.000

TDU1

.254

-.022

.122

-.082

-.170

-.073

TDU2

.289

-.057

.012

-.081

-.080

-.048

TDU4

.218

-.045

.022

-.109

.117

-.026

TDU5

.256

-.053

-.292

.148

.105

.066

TDU6

.254

-.032

-.181

.180

-.046

.031

TKN1

-.037

.250

-.040

-.057

.079

.000

TKN2

-.059

.278

.014

-.020

-.017

-.032

TKN3

-.085

.252

.082

-.072

.029

-.032

TKN4

-.125

.280

-.025

.079

-.057

.091

TKN5

.030

.215

-.028

.023

-.148

-.019

TDC2

-.070

-.039

-.089

-.047

.611

-.013

TDC3

.010

-.007

-.098

-.002

.430

.025

TPH2

.066

-.004

.068

.334

-.130

-.199

TPH3

.016

-.056

.012

.334

-.037

-.129

TPH4

-.087

-.001

-.067

.220

.192

.057

TPH5

-.050

.040

-.043

.393

-.210

.063

TCL1

-.032

-.021

-.075

-.095

.062

.606

TCU2

-.051

.020

-.067

.051

-.025

.507

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Scores.

Component Score Covariance Matrix

4

Component

1

2

3

5

6

1

.000

.000

.000

.000

1.000

.000

2

.000

.000

.000

.000

.000

1.000

3

.000

1.000

.000

.000

.000

.000

4

.000

.000

.000

.000

.000

1.000

5

.000

.000

1.000

.000

.000

.000

6

.000

.000

.000

1.000

.000

.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Scores.

28

29

PHỤ LỤC 5

Logistic regression Number of obs = 197 LR chi2(6) = 19.39 Prob > chi2 = 0.0036 Log likelihood = -117.88286 Pseudo R2 = 0.0760

hailong Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] f1 -.005475 .1540869 -0.04 0.972 -.3074797 .2965297 f2 .3324695 .1566346 2.12 0.034 .0254713 .6394677 f3 .4211968 .1700973 2.48 0.013 .0878123 .7545813 f4 .3864864 .1585824 2.44 0.015 .0756706 .6973022 f5 .2683353 .1605935 1.67 0.095 -.0464221 .5830927 f6 .1229544 .1626635 0.76 0.450 -.1958601 .441769 _cons .6971169 .161542 4.32 0.000 .3805004 1.013733

. mfx

Marginal effects after logit y = Pr(hailong) (predict) = .66754825 variable dy/dx Std. Err. z P>|z| [ 95% C.I. ] X f1 -.0012151 .0342 -0.04 0.972 -.068238 .065808 5.2e-11 f2 .0737841 .03476 2.12 0.034 .005653 .141916 1.0e-07 f3 .0934752 .03775 2.48 0.013 .019488 .167462 5.0e-08 f4 .085772 .03519 2.44 0.015 .016793 .154751 -1.0e-07 f5 .059551 .03564 1.67 0.095 -.010302 .129404 1.0e-07 f6 .027287 .0361 0.76 0.450 -.043467 .098041 3.0e-07

29

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỒI QUY BỘI

30

PHỤ LỤC 6

30

Biểu đồ vốn điều lệ tại 30/09/2011 của một số Ngân hàng TMCP

31

PHỤ LỤC 7

31

Nguồn : PG Bank

Biểu đồ hệ số CAR các NHTM năm 2010

32

PHỤ LỤC 8

Nguồn : PG Bank

32

Biểu đồ cơ cấu tài sản PG Bank qua các năm

33

PHỤ LỤC 9 Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu của các NHTM năm 2010

33

Nguồn : PG Bank

34

PHỤ LỤC 10

Biểu đồ - ROA các NHTM năm 2010

Biểu đồ - ROE các NHTM năm 2010

34

Nguồn : PG Bank