Năng suất – phần 2C

Chia sẻ: Kim Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

97
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xây dựng thứ tự ưu tiên Phương châm sản xuất đón đầu Chất lượng là chưa đủ Ba giai đoạn quản lý chất lượng Chất lượng là hoạt động điều chỉnh Chất lượng là cơ hội Quản lý chất lượng chiến lược Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường 1. 2. 3. Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Năng suất – phần 2C

Năng suất – phần 2C ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN Xây dựng thứ tự ưu tiên Phương châm sản xuất đón đầu Chất lượng là chưa đủ  Ba giai đoạn quản lý chất lượng 1. Chất lượng là hoạt động điều chỉnh 2. Chất lượng là cơ hội 3. Quản lý chất lượng chiến lược Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản
lý. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm. Xây dựng thứ tự ưu tiên Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống sản xuất. Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổ chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình công nghệ và mức độ phối hợp ngang. Những quyết định về hạ tầng liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức các hoạt động sản xuất, hệ thống kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức các sản phẩm mới được đưa vào sản xuất. Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh chiến lược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện được. Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”:
Những nguyên tắc chủ yếu của công ty cần được biến đổi thành ý tưởng và chỉ thị để những người tham gia sản xuất có thể hiểu được. Kết quả nghiên cứu của Wickham Skinner đã cho thấy rằng công việc biến đổi này lệ thuộc vào việc lựa chọn phương châm sản xuất. Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục các nhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích hợp nhất đối với mục tiêu của công ty. Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựa chọn về cấu trúc và hạ tầng trở nên rõ ràng hơn. Nếu công ty định ra chiến lược đi đầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải hướng vào tính hiệu quả về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt nhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa cao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát được ở mức độ nhất định – nếu như không có quyền sở hữu – đối với những người cung ứng. Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống kiểm soát chi phí rất chặt chẽ, …Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đối với những nhiệm vụ khác. Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác định nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất của mình. Trước tiên là hiệu quả về chi phí
Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đều chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất là sản xuất với chi phí thấp. Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu tiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và Volkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí.Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá cả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes – Benz hay Rolls – Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của họ không nhạy cảm quá đối với giá cả. Nhiệm vụ phối hợp Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là những mục tiêu mâu thuẫn nhau.
Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc hơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu, giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sản xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo đuổi từng mục tiêu – mà có thể kết hợp cả hai. Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian – và các công ty châu Âu còn mất nhiều thời gian hơn nữa – để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của các công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng xem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”.Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết.
Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối thủ của mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một cách chính xác do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt và chất lượng thị trường cao của mình. Trong khi đó … ở Nhật BảnĐuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng giống như việc đuổi theo một cái đích di động. Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra việc quản lý chất lượng đồng bộ, đối thủ của họ ở châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ, đang thử áp dụng một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng. Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách nhanh chóng và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới thiệu hay chi phí khởi sự. Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ.Ngành công nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ bản, họ cần phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được các khoản đầu tư của mình. Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật Bản chỉ cần con số 500.000 chiếc. Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế thường xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi.
Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định là không. Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên. Việc đưa ra những chiến lược chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành một chiến lược thành công. Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công ty.