Năng suất – phần 2D

Chia sẻ: Kim Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xu thế gần đây nhất Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là từ các chính sách trước đó. Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất định chịu trách...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Năng suất – phần 2D

Năng suất – phần 2D Xu thế gần đây nhất Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là từ các chính sách trước đó. Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị trường địa phương và thử nghiệm. Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài, nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970 và 1980. Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những
thách thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7.Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi. Cho mãi tới gần đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được hình thành.Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng truyền thống. Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu âu và nhật bản Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết lập những phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Điều đó đòi hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì.Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản, đã đưa ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm. Bảng 3.1a và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng nhất.Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật
Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế nào. Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của công ty họ. Bảng 3.1aƯu tiên cạnh tranh với các hãng lớn, 1990 Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ Bảng 3.1bNăm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo, 1990 (Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần) Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4). Trong năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực.
Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy nghĩ. Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích được bằng điều kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất. Việc có khả năng nhanh chóng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra những thị trường hay phân mảng khá hẹp. Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều đó có nghĩa là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về mặt chất lượng. Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc đạt được những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra được chất lượng tốt hơn.
Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều hơn vào việc nâng cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường.Một sự khác biệt nữa là hệ thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Ở châu Âu và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu tiên. Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố. Yếu tố tưởng chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ, việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại. Nó cũng ngầm định về khả năng một tổ chức có thể thích nghi với những thay đổi thường xuyên và nó cũng chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới.