Nghệ thuật kinh doanh quốc tế thời hiện đại: Phần 3

Chia sẻ: Minh Tuyết | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:228

Thêm vào BST

Báo xấu

136
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 3 cuốn sách cung cấp cho người đọc các nội dung: Chiến lược kinh doanh quốc tế, chiến lược kinh doanh quốc tế, thâm nhập thị trường nước ngoài, các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế,… Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật kinh doanh quốc tế thời hiện đại: Phần 3

CÓ V ẻnhư là một kết quả của hệ thống MỘT GÓC NHÌN KHÁC thị trường tự do và nàng lực tăng trưởng của một quốc gia. Chúng ta cũng đã lập luận rằng các chi phí và Thời gian là tất cả - tại sao việc thâm nhập xe bán tải của Mahindra vào rủi ro liên quan đến hoạt động kinh Mỹ lại thất bạl doanh ở nước ngoài thường thấp hơn Gần đây, năm đại lý xe hơi ở Hoa Kỳ đã đệ đơn khởi kiện nhà sản xuất xe tiện dụng lớn nhất Ắn Độ, Mahindra & Mahindra (M&M), vi đã gian lận, bóp ở các quốc gia dân chủ kinh tế tiên méo, và che đậy sự thật. Vào năm 2004 khi được nâng đỡ bời thành công tiến và có ổn định chính trị, và cao trong việc bán máy kéo ờ thị trường Hoa Kỳ, M&M vạch ra kế hoạch trờ thành nhà sản xuất xe hơi đầu tiền của Ân bán xe tiện dụng vào Hoa Kỳ. Đầu tiên, hơn ở các quốc gia kém phát triển và M&M quyết định tạo ra động cơ diesel đạt chuẩn Euro 5 để thâm nhập thị có nền chính trị không ổn định. trường Hoa Kỳ, nhưng hầu hết nhân sự trong đội ngũ R&D đã ra đi ngay khi kế hoạch này mới chỉ được phác thảo. Đây thực sự là một thử thách lớn về Những nghiên cứu trong mặt công nghệ đối với công ty. Thứ hai, xe bán tải có vẻ mang lại lợi nhuận kinh doanh vào năm 2006 thl có thể trở thành sản phẩm tệ nhất vào năm Chương 2 và 3 cho rằng, khi những 2010. Phân khúc xe s u v hạng trung ờ thị trường Bắc Mỹ có dung lượng yếu tố khác không đổi, đánh đổi giữa khoảng 1,3 triệu chiếc vào năm 2006. Đến năm 2009, phân khúc này sụt rủi ro - phí tổn - lợi ích dường như sẽ xuống còn khoảng 217.000 chiếc. Mahindra là một nhãn hàng vô danh cạnh tranh trong một thị trường hẹp nơi các công ty kèn cựa khốc liệt và khách là có lợi nhất tại những quốc gia đang hàng thì chuyển sang mua xe crossover. Thành ra, những điều này cộng lại phát triển và phát triển có nển chính dẫn đến một thảm họa cho M&M. Nguồn: http://forbesindia.com/blog/business-strategy/why-mahindras-pick-up-truck-foray- trị ổn định, hệ thống thị trường tự do in-the-us-failed/. và không có tình trạng tăng đột ngột của tỉ lệ lạm phát hay nỢ của khu vực tư nhân. Sự đánh đổi có vẻ kém hấp dẫn nhất tại các quốc gia đang phát triển có bất ổn chính trị vận hành với hệ thống kinh tế hỗn hỢp hoặc kinh tê' chỉ huy hoặc trong các quốc gia đang phát triển nơi những bong bóng tài chính mang tính chất đẩu cơ dẫn đến vay mưỢn nỢ quá mức. Một nhân tố quan trọng khác đó là giá trị mà kinh doanh quốc tế có thể tạo ra tại thị trường nước ngoài. Điểu này phụ thuộc vào sự phù hỢp của sản phẩm đối với thị trường và sự cạnh tranh tại thị trường đó.^ Nếu hoạt động kinh doanh quốc tế được thực hiện với những sản phẩm ít có trên thị trường và thỏa mãn nhu cầu chưa đưỢc đáp ứng của khách hàng thì giá trị của sản phẩm đó sẽ cao hơn so với trường hỢp hoạt động kinh doanh quốc tê' chỉ đơn giản là đem đến những sản phẩm phổ biến mà các doanh nghiệp địa phương hoặc đối thủ cạnh tranh nước ngoài cùng cung cấp. Giá trị cao hơn đem lại khả năng có thê’ bán với giá cao hơn và nhanh chóng tàng sản lượng bán. Bằng cách xem xét những yếu tố này, doanh nghiệp có thể xếp hạng các quốc gia theo mức độ thu hút và tiềm năng lợi nhuận dài hạn. ư u tiên sau đó sẽ đưỢc dành cho những quốc gia được xếp hạng cao. Ví dụ, Tesco, một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn của Anh, đã mở rộng ra nước ngoài trong một vài năm gẩn đầy, bằng cách tập trung vào những thị trường mới nổi mà không có nhiểu đối thủ cạnh tranh (xem phẩn tiêu điểm quản trị). Tương tự như vậy, khi JCB thàm nhập thị trường Ấn Độ năm 1979, các đối thủ địa phương khi đó rất nhỏ và thiếu kiến thức công nghệ (xem tình huống mở đầu) THỜI ĐIÉM GIA NHẬP Một khi thị trường đã đưỢc xác định, điểu quan trọng là phải xem xét thời điểm gia nhập thị trường. Việc gia nhập là sớm khi một doanh nghiệp quốc tê' gia nhập vào thị trường nước ngoài trước các công ty nước ngoài 5 2 0 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
\ ỉ TIÊU DIỂM QUẢN TRỊ Chiến lược phàt triển quốc tế của Tesco những đặc điểm biểu trưng cho m ột sự chọn lựa kỹ càng Tesco là hãng bán lẻ tạp phẩm lớn nhất tại Anh, với 25% các thực phẩm đã được làm sạch và có lợi cho sức khỏe. thị phần tại thị trường địa phương. Tại thị trường quê nhà Tesco ban đầu thâm nhập vào thị trường bờ Tây Hoa Kỳ, của m inh, sức mạnh của công ty này là nhờ vào năng lực đầu tư khoảng 250 triệu £ mỗi năm. Đến năm 2011, có marketing mạnh mẽ, hậu cần và khả năng quản lý hàng khoảng 164 cửa hàng Presh and Easy ở Mỹ, phần lớn tồn kho, và những sản phẩm mang nhãn hiệu của riêng nằm ờ phía nam Calitornia. Mặc dù có người thắc mắc về m inh. Cho đến đầu những năm 1990, những năng lực này sự sáng suốt của quyết định này - bời công ty vẫn đang đã mang lạl cho công ty vị tri dẫn đầu tại Anh. Công ty đã tiếp tục mất tiền đầu tư vào Mỹ trong năm 2011 - nhưng tạo ra những dòng ngân lưu lớn, và những người quản lý người khác chỉ ra rằng ờ Anh, Tesco đã từng liên tục qua cấp cao cần phải quyết định nên sử dụng số tiền này như mặt chuỗi cửa hàng Asda của VValmart. Ngoài ra, mô hình thế nào. Một chiến lược họ lựa chọn là mở rộng ra quốc Tesco Express cũng chưa từng được phát triển bởi bất kỳ tế. Khi nhln vào các thị trường quốc tế, công ty này đã công ty nào tại thị trường Mỹ. sớm kết luận rằng những cơ hội tốt nhất không phải là tại Như một kết quả của những bước mờ rộng này, cho tới những thị trường đã có sẵn, như Bắc Mỹ và Tây Âu, nơi năm 2011, tạo ra được doanh thu kỷ lục ngoài thị trường có những đối thủ cạnh tranh mạnh của địa phương, mà là Anh là 23,6 tí £ (doanh thu hàng năm ờ Anh đạt 47,3 tl £). những thị trường mới nổi tại Đông Âu và Châu Á nơi có rất Số cửa hàng quốc tế tăng thêm đã giúp Tesco trờ thành ít những đối thủ cạnh tranh nhưng đang có xu hướng tăng công ty lớn thứ ba trên thế giới trong thị trường tạp hóa trường tiềm năng mạnh mẽ. toàn cầu sau VValmart và Carreíour của Pháp. Tuy nhiên, Sự thâm nhập đầu tiên cùa Tesco là vào Hungary nàm trong ba công ty này, có lẽ Tesco đạt thành công quốc tế 1994, khi công ty mua lại 51% vốn cổ phần của Global, lớn nhất. Trong năm 2011, tất cả các cơ sờ kinh doanh một chuỗi 43 cửa hàng tạp phẩm của chính phủ. Cho đến nước ngoài của công ty ngoại trừ hoạt động ở Mỹ đều tạo năm 2011, Tesco đã dẫn đầu thị trường tại Hungary với lợi nhuận. khoảng 115 siêu thị và 90 cửa hàng nhỏ. Năm 1995, Tesco Đ ẻ giải thích về sự thành công của m inh, quản lý của đã thâu tóm 31 cửa hàng tại Ba Lan từ công ty stavia; một Tesco đã chỉ ra nhiều yếu tố quan trọng. Đầu tiên, công ty năm sau đó công ty này tiếp tục có thêm 13 cửa hàng mua đã dành rất nhiều công sức đối với việc chuyển giao năng lại từ Km art của Cộng hòa Séc và Slovakia; và năm sau lực bán lẻ của m inh tới từng cửa hàng. Cùng với đó, công đó, công ty đã gia nhập thị trường Ai Len. ty này đã không gửi cả đội quân những nhà quản lý đầy kinh nghiệm của mình để điều hành hoạt động ở nước Sự phát triển của Tesco tại Châu Á đã bắt đầu vào năm 1998 tại Thái Lan khi công ty này mua lại 75% Lotus, một ngoài mà thay vào đó thuê quản lý người địa phương và chỉ dùng một ít nhà quản lý từ Anh để hỗ trợ họ. Thứ hai, nhà bán lẻ thực phẩm địa phương có 13 cửa hàng. Từ đó, Tesco đã có 750 cửa hàng tại Thái Lan cho tới năm công ty tin rằng chiến lược phối hợp với các đối tác của mình tại Châu Á là một tài sản lớn. Tesco đâ cộng tác với 2011. Vào năm 1999, công ty này đã thâm nhập vào Hàn những công ty tốt, có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường Q uốc và cộng tác với Sam sung để phát triển chuỗi đại mà họ hoạt động nhưng lạl thiếu đi sức mạnh tài chính siêu thị. Theo sau đó là mờ rộng tới Đài Loan vào năm và năng lực bán lẻ của Tesco. Hệ quả là cả Tesco và đối 2000, M alaysia vào năm 2002, và Trung Q uốc vào năm tác của mình đều trờ nên rất thành công. Khi những dự 2004. Việc thâm nhập vào Trung Q uốc đư ợc thực hiện án đi vào hoạt động, Tesco tăng đáng kể số cổ phần sở sau ba năm nghiên cứu và thảo luận kỹ với những đối hữu. Nhờ kế hoạch này, Tesco hiện đang sờ hữu tới 99% tác tiềm năng. Cũng giống như những công ty phương tây của Hom eplus, chuỗi đại siêu thị của m inh tại Hàn Quốc. khác, Tesco đã bị thu hút tới thị trường Trung Q uốc bời Khi liên doanh này được thiết lập, Tesco đã sở hữu 51%. quy mô rộng lớn và sự tăng trường nhanh của đất nước Thứ ba, công ty đã tập trung vào những thị trường có tiềm này. Cuối cùng, Tesco đã liên doanh theo hình thức 50/50 năng tăng trường tốt nhưng lạl thiếu đối thủ cạnh tranh địa với Hymall, m ột chuỗi đại siêu thị được kiểm soát bời Ting phương, điều này đem đến cho Tesco một nền tảng tốt để Hsin, một tập đoàn của Đài Loan, đã hoạt động tại Trung mờ rộng hoạt động của minh. Q uốc đư ợc 6 năm. Đến năm 2011, Tesco có hơn 100 cửa hàng ở Trung Q uốc phục vụ cho khoảng 4 triệu lượt khách Nguồn: p. N. Child, “Taking Tesco Global," The McKenzie Quarterly, mỗi tuần. no. 3 (2002); H. Keers, “Global Tesco Sets Out Its stall in China,” Daily Vào năm 2007, Tesco đưa chiến lược mờ rộng quốc tế Telegraph, July 15, 2004, p. 31; K. Burgess, “Tesco Spends Pounds lên một cấp độ cao hơn khi tuyên bố công ty sẽ thâm nhập 140m on Chinese Partnership," Pinancial Times, July 15, 2004, p. 22; vào thị trường hàng tạp phẩm đông đúc của Mỹ với mô J. McTaggart, “Industry Avvaits Tesco Invasion," Progressive Grocer, March 1, 2006, pp. 8-10; Tesco's annual reports, archived at www. hình Tesco Express (mang tên “ Presh and Easy” ở Mỹ). tesco.com; and p. Sonne, "Tesco Set to Push Ahead in the United Đã đư ợc thử nghiệm ờ nám quốc gia, mô hình cửa hàng States,” The Wall Street Uournal, October 6, 2010, p. 19. Tesco Express là các cửa hàng tạp phẩm gần các khu dân cư với đặc điểm là cửa hàng nhỏ và chất lượng cao, Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 521
• Thời điểm thâm nhập khác và là muộn khi nó gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thiết thị trường lập hoạt động kinh doanh tại đó. Những lợi thế khi gia nhập thị trường^ sớm được Thâm nhập được coi là sớm gọi là lợi thê của người đi trước. M ột lợi thế của người đi trước^ là khả năng dành khi một doanh nghiệp quốc tế gia nhập vào thị trường nước ưu thế trước đối thủ cạnh tranh và nắm bắt nhu cầu khách hàng bằng cách thiết ngoài trước các công ty nước lập một thương hiệu mạnh. Sự mong muốn này đã ảnh hưởng tới sự mở rộng của ngoài khác và là muộn khi nó Tesco tại những quốc gia đang phát triển (xem phần tiêu điểm quản trị). Một lợi gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thiết thế thứ hai đó là khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và vượt lập hoạt động kinh doanh qua đường cong kinh nghiệm của các đối thủ, mang lại cho người đi trước lợi thế tại đó. chi phí mà người đi sau không có đưỢc. Một người có thê’ tranh luận là yếu tố này đã thúc đẩy JCB gia nhập vào thị trường Ấn Độ năm 1979 khi mà thị trường vẫn * Lợi thế của người đi trước còn rất nhỏ (và giờ đây nằm trong số những thị trường lớn nhất thê giới; xem tình huống mở đầu). Lợi thê chi phí này có thể cho phép người đi trước cắt giảm chi Lợi thế tích lũy bời doanh nghiệp đầu tiên gia nhập thị phí thấp hơn so với người đi sau, và đầy những người đi sau ra khỏi thị trường. Một trướng. lợi thế thứ ba đó là khả năng của người đi trước tạo ra chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Chi phí chuyển đổi này gầy khó khăn đối với những doanh nghiệp đi sau muốn chiếm lĩnh thị trường. Ngoài ra, cũng có bất lợi khi là người đi trước trong việc gia nhập một thị • Bắt lợi của người đi trường mới. Chúng thường đưỢc gọi bất lợi của người đi trước.’^Những nhược trước điểm có thê’ làm tăng chi phí đi tiên phong, những chi phí mà một người đi trước Những bất lợi đi kèm với việc gia nhập một thị trường trước phải chịu trong khi những người gia nhập thị trường sau lại có thê’ tránh được. Chi các doanh nghiệp nước ngoài phí đi tiên phong phát sinh do hệ thống kinh doanh ở nước ngoài là rất khác biệt so khác với thị trường nội địa của doanh nghiệp. Chi phí đi tiên phong bao gồm chi phí kinh doanh thất bại nếu doanh nghiệp, do sự thiếu hiểu biết của mình vế môi trường nước ngoài, phạm phải những sai lầm lớn. Có một sự bất lợi nhất định gắn với việc là một công ty nước ngoài, và sự bất lợi này lớn hơn đối với các doanh nghiệp nước ngoài nào thâm nhập vào thị trường của một quốc gia từ sớm.^ Các nghiên cứu dường như xác nhận rằng xác suất tổn tại tăng lên nếu một doanh nghiệp quốc tế thâm nhập vào thị trường một quốc gia sau khi một vài doanh nghiệp nước ngoài khác đã thực hiện điểu đó.* Người vào sau có thể hưởng lợi nhờ việc quan sát và học hỏi từ những sai lầm mà những người đi trước đã vấp phải. * Chi phí khai phá Chi phí khai phá cũng bao gổm chi phí quảng cáo và thiết lập việc cung cấp Chi phí mà một người đi trước sản phẩm, bao gồm cả chi phí hướng dẫn khách hàng. Những điều này có thê’ là phải chịu trong khi những đáng kê’ khi sản phẩm đang đưỢc quảng bá không quen thuộc đối với các khách người gia nhập thị trường sau lạl có thể tránh được, chẳng hàng địa phương. Ngược lại, những người đi sau cũng có thê’ được hưởng lợi từ hạn như thời gian và những những khoản đẩu tư của người đi trước vào việc nghiên cứu và hướng dẫn khách nỗ lực trong việc tìm hiểu luật pháp và thất bại do thiếu hiểu hàng nhờ việc xem xét cách thức người đi trước đã tiến hành trên thị trường, nhờ biết, và trách nhiệm khi là một việc tránh những sai lầm mà người đi trước đã phạm phải, và nhờ việc khai thác đơn vị nước ngoài. tiếm năng thị trường đâ được tạo ra bởi các khoản đầu tư của người đi trước vào '.úệc hướng dẫn khách hàng. Ví dụ, KFC đã giới thiệu tới người Trung Quốc thức ăn nhanh mang phong cách Mỹ, nhưng người đi sau, McDonald’s, mới thực sự kiếm lời trên thị trường Trung Quốc. Người đi trước có thê’ bị đặt vào thế cực kỳ bất lợi, so với người đi sau, nếu các quy định thay đổi theo hướng làm giảm giá trị các khoản đầu tư của người đi trước. Đây là một rủi ro nghiêm trọng ở nhiều quốc gia đang phát triển nơi các luật lệ điều 5 22 Phần 5; Chiến lược kinh doanh quốc tế
chinh hoạt động kinh doanh vẫn còn đang đưỢc hoàn thiện. Những người đi trước có thể thấy chính họ rơi vào thế bất lợi nếu sự thay đổi kế tiếp về quy định làm vô hiệu hóa các giả thiết trước đó về mô hình kinh doanh tốt nhát cho việc hoạt động ở nước đó. QUY MÔ CỦA Sự THÂM NHẬP VÀ CÁC CAM KÉT CHIẾN L ư ợ c Một vẩn để khác mà một doanh nghiệp quốc tế cần cân nhắc khi dự tính sự thâm nhập thị trường là quy mô của sự thầm nhập. Việc thâm nhập một thị trường trên quy mô lớn đòi hỏi sự cam kết đáng kể về các nguồn lực và đổng nghĩa với sự thâm nhập nhanh chóng. Xét sự thâm nhập của công ty bảo hiểm Hà Lan ING vào thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ năm 1999. ING đã tiêu tốn vài tỷ đô la để mua lại cơ sở hoạt động ở Mỹ. Không phải mọi doanh nghiệp đểu có các nguổn lực cần thiết để thâm nhập trên quy mô lớn, và kể cả một số doanh nghiệp lớn cũng ưa thích thâm nhập các thị trường nước ngoài trên quy mô nhỏ và sau đó xây dựng từ từ khi họ trở nên quen thuộc hơn với thị trường đó. Hậu quả của việc thâm nhập trên một quy mô đáng kể - thâm nhập nhanh chóng - thường đi kèm với giá trị của các cam kết chiến lược sau đó.^ M ột cam kết chiến lược có tác động lâu dài và khó đảo ngưỢc. Việc quyết định thâm nhập một thị trường nước ngoài trên quy mô lớn là một cam kết chiến lược chủ chốt. Các cam kết chiến lược, như là sự thâm nhập thị trường nhanh trên quy mô rộng, có thê’ tạo ra ảnh hưởng quan trọng tới bản chất của sự cạnh tranh trong một thị trường. Ví dụ, bằng việc thâm nhập thị trường dịch vụ tài chính Hoa Kỳ trên quy mô lớn, ING đã báo hiệu sự cam kết của mình với thị trường. M ột bước đi như vậy đã có một số hiệu ứng. ở góc nhìn tích cực, điều này tạo thuận lợi hơn cho công ty khi thu hút các khách hàng và các nhà phân phối (cụ thể là các đại lý bảo hiểm). Quy mô sự thâm nhập mang đến cho cả các khách hàng và các nhà cung cấp những lý do để tin rằng ING sẽ tiếp tục bám trụ trên thị trường trong dài hạn. Quy mô sự thâm nhập cũng có thể sẽ khiến cho các định chế nước ngoài khác đang cân nhắc việc thâm nhập vào thị trường Mỹ tạm ngừng; giờ họ sẽ phải cạnh tranh với không chi các định chế bản địa ở Hoa Kỳ, mà còn phải chống lại một định chế Châu Âu thành công và hung hãn. Trên phương diện tiêu cực, bằng việc gắn chặt mình vào nước Mỹ, ING sẽ có ít nguổn lực sẵn có hơn để hỗ trỢ sự mở rộng ở các thị trường mong muốn khác, như Nhật Bản. Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế sự linh hoạt chiến lược của công ty. Như đưỢc để xuất bởi ví dụ vế ING, các cam kết chiến lược lớn rõ ràng là có thể tốt hoặc xấu. Đúng hơn là, chúng có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và mở ra nhiều thay đổi, một vài trong số đó có thể như mong muốn và sỗ còn lại thì không. Điểu quan trọng đối với một doanh nghiệp là cân nhắc kỹ lưỡng các tác động của sự thâm nhập trên quy mô rộng vào một thị trường và hành động phù hỢp. Điểu có liên quan đặc biệt là việc cố gắng xác định các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiểm năng sẽ phản ứng như thế nào đối với sự thâm nhập quy mô lớn vào một thị trường. Đổng thời, người thầm nhập quy mô lớn cũng có nhiều khả năng hơn người thám nhập quy mô nhỏ trong việc chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đầu từ đó dẫn tới sự ưu tiên trong nhu cầu, tính kinh tế theo quy mô, và các chi phí chuyển đổi. Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 523
Giá trị của các cam kết tạo ra từ một sự thầm nhập nhanh trên quy mô rộng vào một thị trường nước ngoài phải được cân bằng với các rủi ro sau đó và sự thiếu linh hoạt phát sinh từ các cam kết lớn. Nhưng sự thiếu linh hoạt chiến lược cũng có thê’ có giá trị. M ột ví dụ nổi tiếng từ lịch sử quân sự sẽ minh họa cho giá trị của sự thiếu linh hoạt. Khi Hernán Cortés cập bến ở Mexico, ông đã ra lệnh cho người của mình đốt tất cả thuyền trừ một chiếc. Cortés lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương thức duy nhất để thoái lui, người của ông không có lựa chọn nào khác là chiến đấu kiên cường để thắng người Aztecs - và cuối cùng họ đả làm được.* Sự cân bâng giữa giá trị và rủi ro của các cam kết đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng là lợi thế của sự thâm nhập quy mô nhỏ. Sự thâm nhập quy mô nhỏ cho phép doanh nghiệp tìm hiểu vể thị trường nước ngoài trong khi hạn chế sự lộ diện của doanh nghiệp đối với thị trường đó. Sự thâm nhập quy mô nhỏ là một cách đê’ thu thập thông tin vể một thị trường nước ngoài trước khi quyết định có thê’ tiến vào trên quy mô lớn hay không và cách nào là tốt nhất đê’ thâm nhập. Bâng việc mang lại thời gian cho doanh nghiệp đê’ thu thập thông tin, sự thâm nhập quy mô nhỏ giúp hạn chế rủi ro đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng sau đó. Nhưng sự thiếu cam kễt gắn liến với việc thâm nhập trên quy mô nhỏ có thê làm mọi thứ khó khăn hơn cho người thầm nhập quy mô nhỏ khi xây dựng thị phần và chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đẩu hay người đi trước. Doanh nghiệp né tránh rủi ro mà thâm nhập vào một thị trường nước ngoài với qui mô nhỏ có thê’ giới hạn những mất mát tiềm tàng của họ, nhưng cũng có thê’ đê’vuột cơ hội chiếm lĩnh những lợi thế của người đi trước. TÓM TÁT VIỆC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Không có cái gọi là những quyết định “đúng đắn” ở đây, mà chi có những quyết định đi kèm với các mức rủi ro và lợi ích khác nhau. Việc thâm nhập vào một quốc gia đang phát triển rộng lớn như Trung Quốc hay Ân Độ trước hầu hết các doanh nghiệp quốc tế khác cùng ngành, và thâm nhập trên quy mô lớn, sẽ đi kèm với rủi ro cao. Trong những trường hỢp như vậy, sự bất lợi là công ty nước ngoài sẽ tàng thêm bởi sự thiếu vắng các doanh nghiệp nước ngoài đi trước mà kinh nghiệm của họ có thê’là chi dẫn hữu dụng. Cùng lúc, những lợi ích dài hạn tiểm năng đi kèm với một chiến lược như vậy cũng rất lớn. Một doanh nghiệp thâm nhập sớm trên quy mô rộng vào một quốc gia đang phát triển lớn cũng có thể sẽ chiếm được những lợi thế quan trọng của người dẫn đẩu mà sẽ củng cố cho vị trí dài hạn của mình ở thị trường đó.^ Đây cũng là điểu JCB đã hy vọng sẽ làm khi họ bước chân vào Ân Độ năm 1979, và cho tới năm 2012 có vẻ nhưJCB đã chiếm đưỢc lợi thê quan trọng của một người đi đầu (xem ví dụ mở đẩu). NgưỢc lại, việc thâm nhập vào các quốc gia phát triển như ú c hay Canada sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác trong cùng ngành, và việc thâm nhập trên quy mô nhỏ trước đê’ học hỏi nhiểu hơn vế các thị trường đó, sẽ đi kèm theo rủi ro ở những mức độ thấp hơn rất nhiều. Tuy nhiên, lợi ích tiếm nàng trong dài hạn cũng có khả năng sẽ thấp hơn vì doanh nghiệp đó vế cơ bản là đang từ bỏ Là người đầu tiên thâm cơ hội chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đầu và việc thiếu sự cam kết, được nhập vào quốc gia đang phát triển như Trung Quốc báo hiệu bởi sự thám nhập quy mô nhỏ, có lẽ sẽ hạn chế tiếm năng tăng trưởng của là rủi ro, nhưng lợi ích tiềm họ trong tương lai. năng 5 2 4 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
O m. TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ Hiện tượng Jollíbee - Một cõng ty đa quốc gia của xuất khẩu đã rất thành công đến nỗi vào cuối năm 1990, Philíppines dollibee quyết định tiếp tục gia nhập vào một thị trường khác nơi có một lượng lớn người Philippines - thị trường Jollibee là m ột trong những hiện tượng thành công trong Hoa Kỳ. Từ giữa năm 1999 đến 2012, dollibee mờ 25 cửa kinh doanh, dollibee, đặt theo chữ "Jolly Bee", bắt đầu hàng tại Mỹ, trong đó 20 cửa hàng là ở Calitornia. M ặc dù hoạt động năm 1975 với hai cơ sở bán kem. Sau đó công rất nhiều người tin rằng thị trường thức ăn nhanh ờ Mỹ đã ty mở rộng thực đơn bán thêm bánh mi sandvvich nóng bão hòa, những cửa hàng này lại hoạt động rất tốt. Trong và các thức ăn khác. Đ ư ợ c khích lệ bời thành công ban khi những khách hàng thân thuộc ban đầu là dựa vào cộng đầu, dollibee Poods C orporation được chính thức thành đồng người gốc Philippines, nơi mà dollibee có sự nhận lập năm 1978, với m ột hệ thống đã lên đến bảy cửa hàng. biết thương hiệu cao, giờ đây những người không phải Vào năm 1981, khi dollibee có 11 cửa hàng, M cD onald’s Philippines lạl đến cửa hàng ngày càng nhiều. Trong cửa bắt đầu mờ cửa hàng ở Manila. Nhiều nhà quan sát cho hàng ở San Prancisco, là cửa hàng mở cửa lâu nhất, trên rằng dollibee sẽ phải vất vả cạnh tranh với McDonald's. nửa khách hàng không phải là người Philippines. Ngày Tuy nhiên, dollibee lại thấy đây là một cơ hội để học từ đối nay, dollibee có 75 cửa hàng ờ nước ngoài hoạt động thủ cạnh tranh toàn cầu rất thành công này. dollibee xây dưới thương hiệu dollibee và có nhiều khả năng có một dựng hệ thống đánh giá hoạt động theo tiêu chuẩn được tương lai sáng lạn như một kẻ chơi trong ngách của một áp dụng tại M cDonald’s để kiểm soát chất lượng, chi phi, thị trường vốn bị thống lĩnh bời các tập đoàn Hoa Kỳ. và dịch vụ ờ từng cửa hàng. Điều này đã giúp cho dollibee Gần đây dollibee đang tập trung sự chú ý của mình vào cải thiện hoạt động của m inh. hai thị trường quốc tế, Trung Q uốc lục địa và An Độ. Công Khi đã hiểu tố t hơn mô hình hoạt động của M cDonald's, ty đã có hơn 100 cửa hàng ở Trung Quốc, hoạt động dưới dollibee bắt đầu nhìn đến các yếu điểm trong chiến lược thương hiệu Yonghe (và phục vụ thức ăn theo kiểu Trung toàn cầu của M cDonald's. Các nhà quản trị của dollibee Quốc). Vì chưa có sự hiện diện ở thị trường Ân Độ, các thấy rằng, sản phẩm của M cD onald’s là quá giống nhau báo cáo cho rằng công ty đang xem xét việc mua lại chuỗi đối với dân địa phương và công ty bản địa này có thể cửa hàng thức ăn nhanh của Italy, m ặc dù giống như rất giành thị phần bằng cách điều chỉnh thực đơn để phù hợp nhiều doanh nghiệp khác, dollibee đã phải bước chậm lạl với khẩu vị dân địa phương. Những chiếc ham burgers của trong chiến lược mở rộng toàn cầu của mình trước khủng dolibee rất khác biệt bời m ột hỗn hợp gia vị bi mật được hoảng tài chính toàn cầu 2008 - 2009. tẩm vào m iếng thịt bò để làm cho chiếc ham burgers ngọt hơn so với bánh của M cD onald’s, phù hợp hơn với khẩu vị Nguồn: “Uollibee Battles Burger Giants in us Market, “Philippine Daily dân Philippines. Công ty cũng tạo ra các sản phẩm mang Inquirer, July 13,2000; M.Ballon, “Jollibee struggling to Expand in tinh địa phương, bao gồm nhiều món ăn với cơm, bánh u.S.TosAngeles Times, September 16,2002,p.C1;J.Hookway,"Burgers and Beer," Far Eastern Economic Revievv, December 2003,pp.72- burger có dứa, và những món bánh dành cho tráng miệng 74:S.E.Lockyer,"Corning to America,"Nation's Restaurant News, như là chiếc langka chuối và bánh xoài đào. Với việc theo Eebruary 14, 2005, pp.33-35: Erik de la Cruz, "dollibee to Open 120 đuổi chiến lược này, dollibee giữ đư ợc vị tri dẫn đầu trước New Stores This Year, Plans lndia,"lnquirer Money , July 5,2006 (www. đối thủ toàn cầu khổng lồ. Đến năm 2012, dollibee có hơn business.inquirer.net); and www.Jollibee.com.ph. 740 cửa hàng ở Philippines, một thị phần hơn 60% và doanh số vư ợ t 600 triệu $. Ngược lại, M cD onald’s chỉ có khoảng 250 cửa hàng. Vào giữa thập niên 1980, dollibee đă có đủ tự tin để mờ rộng ra ngoài. Những dự án đầu tiên là thâm nhập vào các quốc gia châu Á lân cận như Indonesia, nơi mà công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa thực đơn để phù hợp với khẩu vị bản địa, theo đó tự làm cho nó khác biệt với M cDonald's. Vào năm 1987, dollibee gia nhập thị trường Trung Đông, nơi một lượng lớn lao động xuất khẩu dollibee có thể đang trên đường tới chỗ của bạn? Không giống như nhiều chuỗi người Philippines tạo sẵn m ột thị trường cho công ty. Chiến lược thức ăn nhanh khác có nguồn gốc từ Hoa Kỳ, chuỗi cửa hàng dollibee bắt nguồn từ ỉill Phillippines và coi McDonald’s là hlnh mẫu cho hoạt động cùa mình. tập trung vào lực lượng lao động Chương 13:Thâm nhập thị trường nước ngoài 525
Phần này đã đưỢc viết chủ yếu từ góc độ một doanh nghiệp có trụ sở chính ở một nước phát triển đang cân nhắc việc thâm nhập vào các thị trường nước ngoài. Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal đã chỉ ra khả năng các doanh nghiệp đặt trụ sở tại các quốc gia đang phát triển phải thám nhập vào các thị trường nước ngoài và có thể trở thành các dân chơi toàn cầu.'® Mặc dù các doanh nghiệp như vậy có xu hướng là những người đến sau ở các thị trường nước ngoài, và mặc dù các nguổn lực của họ có thê’ bị hạn chế, Barlett và Ghoshal lập luận rằng những người đi sau đó vẫn có thể thành công so với các đối thủ cạnh tranh toàn cẩu đã thành lập hoàn chỉnh bằng cách theo đuổi các chiên lược thích hỢp. Cụ thể, Barlett và Ghosal lập luận rằng các công ty đặt trụ sở tại các quốc gia đang phát triển nên sử dụng sự thâm nhập của các công ty đa quốc gia nước ngoài như một cơ hội đề học hỏi từ những đối thủ cạnh tranh này thông qua việc chuẩn hóa các hoạt động và hiệu suất kinh doanh của mình so với họ. Ngoài ra họ cho rằng các công ty địa phương có thể tìm cách làm khác biệt mình so với các công ty đa quốc gia nước ngoài, ví dụ, bằng cách tập trung vào ngách thị trường mà các doanh nghiệp đa quốc gia không chú ý hay không thể đáp ứng được một cách hiệu quả vi họ sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cẩu. Cải thiện hiệu nàng thông qua học hỏi và khác biệt hóa những sản phẩm của mình, doanh nghiệp từ các quốc gia đang phát triển có thể theo đuổi được những chính sách mở rộng quốc tế của mình. Ngay cả khi doanh nghiệp là người đến sau tại rất nhiều thị trường thì bằng cách chuẩn hóa và sau đó là khác biệt hóa mình khỏi những đối thủ đi trước trên thị trường toàn cẩu, doanh nghiệp từ các quốc gia đang phát triển có thê’ xây dựng được sự hiện diện kinh tế mạnh mẽ. Một ví dụ tót đê’ minh họa làm sao điểu này có thể thực hiện được sẽ được trình bày trong phần Tiêu điểm quản trị kèm theo, xem xét làm sao mà Jollibee, một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh của Philippines, đã bắt đẩu xây dựng sự hiện diện toàn cẩu trong một thị trường đã bị thống lĩnh bởi các tập đoàn đa quốc gia của Mỹ như McDonald’s và KFC. • ÔN TẠP NHANH 1. Những yếu tỗ nào quyết định sự chọn lựa nên gia nhập thị trường nào? 2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến thời gian gia nhập một thị trường nước ngoài? 3. Nhưng yếu tố nào quyết định qui mô thâm nhập vào một thị trường nước ngoài? Các phương thức gia nhập thị trường Một khi doanh nghiệp gia nhập một thị trường nào đó, câu hỏi đặt ra là phương thức gia nhập nào là tốt nhất. Doanh nghiệp có thê’ sử dụng sáu phương thức khác nhau đê’ gia nhập thị trường: xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, nhượng quyển 5 2 6 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
(licensing), nhượng quyển thương mại (Pranchising), thiết lập liên doanh với một doanh nghiệp tại nước được đầu tư, hay thiết lập một công Sản xuất tại Ba Lan: xuất khẩu mạnh mẽ mặc dù thưcmg mại thâm hụt ty con sở hữu toàn bộ. Mỗi phương Ngược lại với nhiều nền kinh tế phát triển hiện giờ đang gặp phải thâm hụt thức này đều có những bất lợi và lợi thương mại ngày càng tàng lên, sự thâm hụt của Ba Lan không được coi là thê riêng. Người quản lý cẩn phải một sự thiếu hụt về năng lực cạnh tranh, hoặc tăng trường xuất khẩu chậm chạp. Vào nâm 2011, tổng doanh thu xuất khẩu tính theo đồng zloty tăng xem xét cẩn trọng khi quyết định lựa 15,3% đạt 554,77 ti zloty, nhờ vào đồng zloty yếu và năng lực xuất khẩu chọn phương thức nào.“ mạnh mẽ của Đức trong giai đoạn nửa năm đầu. Khả năng xuất khẩu mạnh mẽ của Đức, và theo đó là tinh trạng của nền kinh tế toàn cầu, là bí quyết của các công ty Ba Lan vl rất nhiều thiết bị và nguyên vật liệu sử dụng trong XUÁT KHẤU Rất nhiều doanh sản phẩm xuất khẩu của Đức được mua từ Ba Lan. VI dụ như, khoảng 40% nghiệp sản xuất bắt đẩu hoạt động thiết bị xe hơi của Ba Lan được xuất sang Đức, theo Hiệp hội các nhà sản xuất xe hơi châu Âu. Con số này trờ nên đáng kể hơn khi xét đến khoảng mở rộng toàn cầu của mình bằng 98% sản lượng của ngành công nghiệp ô tô Ba Lan là để xuất khẩu. May cách xuất khấu và sau đó chuyển sang cho Ba Lan, hoạt động xuất khẩu của Đức rất vững mạnh vào nửa đầu năm một phương thức khác. Chúng ta trước, điều này có nghĩa các nhà sản xuất ở đó đặt hàng nhiều từ các nhà cung cấp Ba Lan. Đồng zloty yếu, đồng tiền giảm giá khoảng 15% so với sẽ nghiên cứu kĩ hơn về cơ chế xuất đồng euro trong sáu tháng cuối năm 2011, cũng giúp cho các nhà xuất khẩu khẩu trong Chương 14. ở đây, chúng Ba Lan bằng cách làm cho sản phầm Ba Lan cạnh tranh hơn về giá đối với những người mua trả tiền bằng đồng euro. Tầm quan trọng cùa Đức đối với ta tập trung vào những lợi thế và bất các nhà xuất khẩu Ba Lan được làm nổi bật qua dữ liệu thương mại cùa năm lợi của phương thức xuất khẩu. 2011, dữ liệu cho thấy 26,1% sản phẩm xuất khẩu của Ba Lan là nhắm tới Đức. Quốc gia đừng thứ hai là Anh, nơi chỉ 6,4% sản phẩm xuất khẩu của Ba Lan là được gửi tới đây. Lợi thế Xuất khẩu có hai lợi thế rõ ràng. Đầu tiên, xuất khẩu tránh đưỢc Nguồn; www.wbj.pl/artide-58674-made-in -poland-healthy-exports-despite-trade-gap.html những chi phí đáng kể về thiết lập hoạt động sản xuất ban đáu tại quốc gia nhận đầu tư. Thứ hai, xuát khẩu có thê’ góp phần giúp doanh nghiệp đạt đưỢc đường cong kinh nghiệm và kinh MỤC TIÊU HỌC TẠP 2 tế vùng (xem Chương 12). Bẳng cách sản xuất những sản phẩm tại một vùng tập So sánh và đối chiếu những trung và xuất khẩu chúng tới những thị trường quốc gia khác, doanh nghiệp có thê’ phương thức thâm nhập khác nhận được lợi thế kinh tê theo quy mô từ doanh số bán hàng toàn cầu của mình. nhau mà doanh nghiệp dùng để tham gia thị trường nước Đây chính là cách mà Sony chiếm lĩnh đưỢc thị trường TV toàn cầu, Matsushita ngoài thống trị thị trường VCR, nhiều nhà sản xuất ô tô của Nhật Bản xám nhập thị trường Mỹ, và các doanh nghiệp Hàn Quốc chẳng hạn như Samsung có đưỢc thị phần của thị trường chip bộ nhớ máy tính. Bất lợi Xuất khẩu có rất nhiều bất lợi. Đầu tiên, xuất khẩu từ thị trường nước nhà có thê’ sẽ là không phù hỢp nếu những địa điểm có chi phí thấp hơn có thê’ tìm thấy ở nước ngoài (nghĩa là, nếu doanh nghiệp có thê’ có được kinh tế vùng bằng cách di chuyên hoạt động sản xuất đi một nơi nào đó). Do đó, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp theo đuổi chính sách toàn cầu hay đa quốc gia, doanh nghiệp nên sản xuất tại những nơi là sự kết hỢp của các điều kiện yếu tố là thuận lợi nhất từ góc nhìn tạo lập giá trị và đê’xuất khẩu tới những địa điểm còn lại trên toàn cầu. Rất nhiều doanh nghiệp điện máy của Mỹ đã di chuyển hoạt động sản xuất của mình tới khu vực Viễn Đông bởi vi chi phí tháp, lao động kỹ năng cao tại đây. Sau đó những công ty này lại xuất khẩu từ địa điểm đó trở lại những nơi khác, bao gồm cả Mỹ. Chương 13; Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 27
Một bất lợi thứ hai của xuất khẩu đó là chi phí vận chuyến cao có thể khiến xuất khẩu không có tính kinh tế, đặc biệt là với những sản phẩm bán với số lượng lớn. Một cách để giải quyết vấn đề này đó là sản xuất theo khu vực. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp nhận ra một số tính kinh tế từ việc sản xuất quy mô lớn và cùng lúc hạn chế chi phí vận chuyển của họ. Ví dụ, nhiểu công ty hóa chất quốc tế sản xuất các sản phẩm của họ cho cả một vùng, phục vụ vài quốc gia từ một cơ sở sản xuất. Một bát lợi khác là hàng rào thuế quan có thể khiến việc xuất khẩu mất đi tính kinh tế. Tương tự, nguy cơ các hàng rào thuê quan của chính phủ nước sở tại có thể khiến mọi thứ trở nên rất rủi ro. Bất lợi thứ tư đối với xuát khẩu phát sinh khi doanh nghiệp ủy quyển hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ của họ ở mỗi nước mà họ có hoạt động kinh doanh cho một công ty khác. Đây là cách tiếp cận phổ biến của các doanh nghiệp sản xuất mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế. Công ty kia có thê’ là một đại lý địa phương, hoặc đó có thê’ là một công ty đa quốc gia khác với các hoạt động phân phối mở rộng ra quổc tế. Các đại lý địa phương thường bán cả sản phẩm của các hãng đối thủ cạnh tranh và do vậy lòng trung thành cũng bị chia ra. Trong những trường hỢp như vậy, đại lý địa phương chưa chắc đã làm tốt như doanh nghiệp có thê’ làm nếu họ tự quản lý hoạt động marketing của mình. Các vấn để tương tự có thê’ xảy ra khi một công ty đa quốc gia khác chịu trách nhiệm lĩnh vực phân phối. Cách giải quyết vấn để này là thành lập các công ty con sở hữu toàn bộ ở nước ngoài đê’ đảm nhiệm hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ tại địa phương. Làm được điểu này, doanh nghiệp có thê’ kiểm soát chặt hoạt động marketing và bán hàng ở một nước trong khi vẫn thu dược những lợi thế về chi phí của việc sản xuất sản phẩm ở một địa điểm, hoặc một vài địa điểm chọn lọc. * Dự án chìa khóa trao CÁC Dự ÁN CHÌA KHÓA TRAO TAY Các doanh nghiệp chuyên vể thiết kế, tay thi công và khởi động các nhà máy chìa khóa trao tay là rất phổ biến trong một số Dự án trong đó một doanh ngành công nghiệp. Trong một dự án chìa khóa trao tay, nhà thầu đổng ý xử lý mọi nghiệp đồng ý xây dựng một cơ sờ hoạt động cho một đối chi tiết của dự án cho một đối tác nước ngoài, bao gồm cả việc đào tạo nhân lực vận tác nước ngoài, và trao lại cơ hành. Khi hoàn thành hỢp đổng, đối tác nước ngoài đưỢc trao “chìa khóa” của nhà sờ này khi nó đã sẵn sàng hoạt động máy khi đó đã sẵn sàng mọi hoạt động - đó là ý nghĩa của thuật ngữ chìa khóa trao tay. Đây là một phương tiện đê’xuất khẩu quy trình công nghệ sang các nước khác. Các dự án chìa khóa trao tay phổ biến nhất trong các ngành công nghiệp hóa chất, dược phẩm, lọc hóa dầu, và tinh luyện kim loại, tất cả các ngành này đều sử dụng những công nghệ sản xuất phức tạp và đắt tiền. Các lợi thế Kiến thức cần thiết đê’ lắp ráp và vận hành một quy trình công nghệ phức tạp, như lọc hóa dầu hay tinh luyện thép, là một tài sản đáng giá. Các dự án chìa khóa trao tay là một cách đê’ thu những nguổn lợi kinh tê kếch xù từ tài sản ấy. Chiến lược này đặc biệt có ích ở nơi FDI bị hạn chế bởi các quy định của chính phủ sở tại. Ví dụ, chính phủ nhiểu nước giàu có vể dẩu mỏ đã lên kế hoạch xây dựng ngành công nghiệp lọc dầu của riêng họ, cho nên họ siết chặt FDI vào lĩnh vực khai thác và lọc dầu của mình. Nhưng vì nhiều nước trong số này thiếu công nghệ lọc hóa dấu, họ sẽ có đưỢc khi tham gia các dự án chìa khóa trao tay cùng với các hãng 5 2 8 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
nước ngoài đang sở hữu công nghệ. Những thỏa thuận như vậy thường hấp dẫn đối n với một doanh nghiệp bên bán bởi nếu không có những dự án này, doanh nghiệp không có cách nào thu lợi từ tri thức quý giá của mình ở các quốc gia đó. Một chiến lược chìa khóa trao tay củng có thê’ ít rủi ro hơn phương thức FDI thông thường, ớ một nước với môi trường chính trị và kinh tê bất ổn, một khoản đẩu tư dài hạn có thê’khiến doanh nghiệp phải chịu những rủi ro kinh tế và/hoặc chính trị không thê’ chấp nhận đưỢc (ví dụ, rủi ro bị quốc hữu hóa hay khủng hoảng kinh tế). Các bất lợi Có ba nhược điểm chính đi kèm với một chiên lược chìa khóa trao tay. Thứ nhất, doanh nghiệp tham gia vào một thỏa thuận chìa khóa trao tay sẽ không có lợi ích dài hạn ở nước ngoài. Điều này có thê’ là một bất lợi nếu nước này sau đó trở thành một thị trường lớn cho đầu ra của quy trình công nghệ đã được xuất khẩu. Một cách giải quyết vấn để này là đẩu tư một khoản vốn chủ sở hữu nhỏ vào hoạt động vận hành. Thứ hai, doanh nghiệp tham gia vào một dự án chìa khóa trao tay với một hãng nước ngoài có thê’ vô tinh tạo ra một đối thủ cạnh tranh. "Ví dụ, nhiểu doanh nghiệp phương Tây đã bán công nghệ lọc hóa dẩu cho các công ty ở Ả Rập Xê út, Kuwait, và các quốc gia vùng Vịnh khác hiện giờ lại thấy mình phải cạnh tranh với các công ty này trong thị trường dầu thế giới. Thứ ba, nếu quy trình công nghệ của một doanh nghiệp là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, thì việc bán di công nghệ này thông qua một dự án chìa khóa trao tay củng là bán đi lợi thê cạnh tranh cho các đỗi thủ cạnh tranh tiềm nàng và/hoặc thực tế. NHƯỢNG QUYÈN Một hỢp đổng nhượng quyển là một thỏa thuận trong đó • Hợp đồng nhượng người nhượng quyền trao các quyển đối với một tài sản vô hình cho người khác quyền (người nhận nhượng q u y ể n ) t r o n g một giai đoạn cụ thể, và đổi lại, người nhượng Xảy ra khi một người nhượng quyền trao các quyền đối với quyển nhận được một khoản phí bản quyền từ người nhận nhượng quyền. Tài một tài sản vô hình cho người sản vô hình có thê’ bao gổm các bằng sáng chế, các phát minh, công thức, quy nhận nhượng quyền trong một giai đoạn cụ thể, và đổi trình, thiết kế, tác quyến, và thương hiệu. Ví dụ, đê’ thâm nhập thị trường Nhật lại nhận được phí bản quyền Bản, Xerox, nhà phát minh máy photocopy, đã thành lập một công ty liên doanh với Fuji Photo, được biết đến với tên gọi Puịi-Xerox. Xerox sau đó đã nhượng bí quyết sản xuất xeroxgraphic của mình cho Fuji-Xerox. Đổi lại, Fuji-Xerox đã trả cho Xerox phí bản quyển tương đương 5% doanh thu bán tịnh (net sales revenue) mà Fuji-Xerox thu được từ hoạt động bán các máy photocopy dựa trên công nghệ đã đăng ký của Xerox. Trong trường hỢp của Fuji-Xerox, bản quyền vốn được cấp trong 10 năm, nhưng thỏa thuận đâ được tái đàm phán và kéo dài một vài lẩn kê’ từ đó. HỢp đồng nhượng quyền giữ Xerox và Fuji-Xerox cũng đã hạn chê việc Fuji-Xerox bán hàng trực tiếp sang khu vực Châu Á Thái Bình Dương (cho dù Fuji-Xerox vần cung cấp cho Xerox các máy photocopy để bán tại thị trường Bắc Mỹ dưới nhãn hiệu Xerox).'-' Các lợi thế Trong một thỏa thuận nhượng quyển quốc tế thông thường, người được nhượng quyền phải dầu tư phẩn lớn số vốn cẩn thiết để hoạt động ở nước ngoài có thê’tiến hành. Do đó, lợi thế chính của việc nhượng quyển là doanh nghiệp không phải chịu chi phí phát triển và các rủi ro đi kèm với việc mở cửa một thị trường nước ngoài. Việc nhượng quyến rất hấp dẫn đối với các doanh nghiệp thiếu vốn để phát triến các hoạt động ở nước ngoài. Thêm vào đó, việc nhượng quyển Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 29
có thê’ là hấp dẫn khi một doanh nghiệp không muốn cam kết các nguồn lực tài chính đáng kê’ đối với một thị trường nước ngoài không quen thuộc hoặc dẻ biến động về chính trị. Việc nhượng quyền cũng thường đưỢc sử dụng khi một doanh nghiệp mong muốn tham gia vào một thị trường nước ngoài nhưng bị cấm bởi các rào cản đầu tư. Đó từng là một trong các nguyên nhân ban đáu cho sự hình thành của liên doanh Fuji-Xerox. Xerox đã muốn tham gia thị trường Nhật Bản nhưng bị chính quyền Nhật Bản cấm thành lập công ty con 100% vốn. Do đó Xerox thành lập một liên doanh với Fuji và sau đó nhượng quyển công nghệ của mình cho công ty liên doanh. Cuối cùng, việc nhượng quyến thường đưỢc sử dụng khi một doanh nghiệp sở hữu một tài sản vô hình mà có thê’ ứng dụng vào kinh doanh, nhưng họ không muốn tự mình phát triển những cơ sở kinh doanh đó. Ví dụ, Bell Laboratories của AT&T vốn là nhà phát minh ra mạch bán dẫn trong những năm 1950, nhưng AT&T đã quyết định họ không muốn sản xuất các bóng bán dẫn, vì thế họ đã nhượng quyền công nghệ này cho một số công ty khác, như Texas Instruments. Tương tự, Coca-Cola đã nhượng quyển nhãn hiệu nổi tiếng của mình cho các nhà sản xuất quẩn áo, những người đã đưa thiết kế đó vào quần áo. Các bất lợi Việc nhượng quyền có ba nhưỢc điểm nghiêm trọng. Thứ nhất, nó không giúp doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động sản xuất, marketing và chiến lược cần thiết đê’ hiện thực hóa đường cong kinh nghiệm và các lợi thế kinh tế vể địa điểm. Việc nhượng quyền thường bao gồm việc mỗi người được cấp phép thành lập các hoạt động sản xuất của riêng họ. Điểu này hạn chê mạnh mẽ khả năng của doanh nghiệp đê’ hiện thực hóa đường cong kinh nghiệm và các lợi thế kinh tế về địa điểm của việc sản xuất sản phẩm của họ ở một địa điểm tập trung. Khi các lợi thế kinh tế này là quan trọng, việc nhượng quyển có lẽ không còn là cách tốt nhất đê’ mở rộng ra nước ngoài. Thứ hai, việc cạnh tranh trên thị trường toàn cầu có thê’ đòi hỏi doanh nghiệp phải định vị những bước đi chiến lược xuyên suốt các quốc gia bằng cách sử dụng lợi nhuận đã thu đưỢc ở một nước đê’ hỗ trỢ các chiến dịch cạnh tranh ở một nước khác. Do bản chất của nó, việc nhượng quyển hạn chế khả năng của một doanh nghiệp đê’ làm được điểu này. Rát ít khả năng một công ty đưỢc nhượng quyển sẽ cho phép một doanh nghiệp đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của họ (vượt quá những cam kết dưới dạng phí bản quyển) đê’ hỏ trỢ một công ty được nhượng quyển khác hoạt động ở một nước khác. Vấn để thứ ba với việc nhượng quyền là một vấn đề mà ta đã đối mặt ở Chương 8 khi ta xem xét lý thuyết kinh tế về FDI. Đó là rủi ro đi kèm với việc nhượng quyến bí quyết công nghệ cho các công ty nước ngoài. Bí quyết về công nghệ cấu thành cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp đa quốc gia. Đa số các doanh nghiệp mong muốn duy trì quyền kiểm soát đối với cách thức bí quyết của họ được sử dụng, và một doanh nghiệp có thê’ nhanh chóng mất quyển kiểm soát đối với công nghệ của mình thông qua việc nhượng quyển. Nhiều doanh nghiệp đã phạm phải sai lầm khi nghĩ rằng họ có thê’ duy trì quyến kiểm soát đối với bí quyết của mình trong khuôn khổ một hợp đổng nhượng quyển. Ví dụ, RCA Corporation đã 5 3 0 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
từng nhượng quyền công nghệ TV màu cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong đó có Matsushita và Sony. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã nhanh chóng hấp thu đưỢc công nghệ này, cải tiến nó, và sử dụng nó đê’ thâm nhập vào thị trường Mỹ, lấy đi thị phần quan trọng từ tay RCA. Có những cách đê’ hạn chế rủi ro này. Một trong số đó là tham gia vào một hỢp đổng nhượng quyền chéo với một doanh nghiệp nước ngoài. Dưới một hỢp đổng nhượng quyền chéo, doanh nghiệp có thê’ nhượng quyển một tài sản vô hình nào đó cho một đối tác nước ngoài, nhưng ngoài một khoản phí nhượng quyến, doanh nghiệp cũng có thê’ để nghị đối tác nước ngoài nhượng quyển một bí quyết đáng giá nào đó của họ cho minh. Những hỢp đổng như vậy được tin là sẽ hạn chế rủi ro đi kèm với việc nhượng quyển bí quyết công nghệ, khi mà người nhận nhượng quyền nhận ra rằng nếu họ vi phạm hỢp đổng nhượng quyến (bằng việc sử dụng kiến thức đã thu thập đưỢc đê’ cạnh tranh trực tiếp với người nhượng quyển), người nhượng quyển cũng có thê’làm điểu tương tự với họ. Các hỢp đồng nhượng quyển chéo cho phép các doanh nghiệp nắm giữ vật làm tin của nhau, do đó hạn chê xác suất mà họ sẽ hành xử một cách cơ hội với nhau. Những hỢp đổng nhượng quyển chéo (Cross-licensing) như vậy đang ngày càng phổ biến trong các ngành công nghiệp công nghệ cao. Ví dụ, hãng công nghệ sinh học Hoa Kỳ Amgen đã nhượng quyền một trong những loại thuốc chủ lực của mình, Nuprogene, cho Kirin, công ty dưỢc Nhật Bản. Đổi lại, Amgen nhận được phí nhượng quyển và, thông qua hỢp đổng nhượng quyển, nhận đưỢc quyển bán một số sản phẩm của Kirin ở Mỹ. Một cách khác đê’ giảm bớt rủi ro đi kèm với việc nhượng quyền là theo mô hình Fuji-Xerox và kết nối hỢp đổng sang nhượng bí quyết với một dạng công ty liên doanh mà ở đó người nhượng quyển và người được nhượng quyển chiếm phần lớn vốn chủ sở hữu. Cách tiếp cận như vậy xếp bằng lợi ích giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyển vì cả hai cùng có phần trong việc đảm bảo rằng liên doanh sẽ thành công. Do vậy, rủi ro Fuji Photo có thê’ chiếm đoạt bí quyết công nghệ của Xerox và sau đó cạnh tranh trực tiếp chống lại Xerox trên thị trường máy photocopy toàn cẩu đã đưỢc giảm bớt bởi sự thành lập của công ty liên doanh trong đó cả Xerox và Fuji Photo đểu có cổ phần quan trọng. NHƯỢNG QUYÊN THƯƠNG MẠI Nhượng quyền thương mại cũng tương tự • Nhượng quyền như nhượng quyển, mặc dù nhượng quyển thương mại có xu hướng bao gồm các thương mại cam kết dài hạn nhiểu hơn nhượng quyền. Nhượng quyền thương mại (íranchising) Một dạng đặc biệt của nhượng quyền trong đó người về cơ bản là một dạng đặc biệt của nhượng quyến trong đó người nhượng quyển nhượng quyền thương mại thương mại không chỉ bán tài sản vô hình (thông thường là một thương hiệu) cho bán tài sản vô hlnh cho người người đưỢc nhượng quyển thương mại, mà còn yêu cầu người đưỢc nhượng quyển được nhượng quyền thương mại, và áp đặt các quy tắc thương mại phải đổng ý tuân thủ những quy tác khắt khe về cách thức họ kinh để vận hành hoạt động kinh doanh. Người nhượng quyến thương mại cũng sẽ thường xuyên hỗ trỢ người đưỢc doanh nhượng quyển thương mại trong việc vận hành doanh nghiệp một cách liên tục. Như với việc nhượng quyển, người nhượng quyển thương mại thường nhận đưỢc một khoản phí nhượng quyển, với số tiến tính theo phần trăm trên doanh thu của người nhận nhượng quyền. Trong khi nhượng quyển được theo đuổi chủ yếu bởi các doanh nghiệp sản xuất, nhượng quyển thương mại đưỢc sử dụng chủ yếu bởi Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 531
các doanh nghiệp dịch vụ.'* McDonald’s đòi hỏi tuân thủ chặt chẽ các qui tắc từ cách thức mà người nhận nhượng quyền nên điều hành hoạt động một nhà hàng như thế nào cho đến việc kiểm soát thực đơn, phương pháp nấu ăn, chính sách nhân viên, thiết kế và địa điếm. McDonald’s cũng tổ chức chuỗi phân phối cho những người nhận nhượng quyền thương mại của họ, đổng thời cung cấp các khóa đào tạo quản lý và hỗ trỢ tài chính.''’ Các lợi thế Các lợi thế của nhượng quyển thương mại như một kiểu thâm nhập rất giống với các lợi thế của việc nhượng quyển. Doanh nghiệp đưỢc nhẹ gánh về nhiều chi phí và rủi ro của việc tự mình mở đường vào một thị trường nước ngoài. Thay vào đó, người đưỢc nhượng quyển thương mại thường phải gánh vác những chi phí và rủi ro ấy. Điếu này tạo ra động lực tốt cho người đưỢc nhượng quyển thương mại để xây dựng một cơ sở làm ăn có lãi nhanh nhất có thể. Vì thế, khi sử dụng một chiến lược nhượng quyền thương mại, một doanh nghiệp dịch vụ có thể xây dựng sự hiện diện toàn cáu một cách nhanh chóng cùng với mức chi phí và rủi ro tương đối thấp, như McDonald’s đã làm. Các bất lợi Các bất lợi là ít hơn so với trường hỢp nhượng quyền. Vì nhượng quyển thương mại thường được sử dụng bởi các công ty dịch vụ, không có lý do gi đê’xem xét nhu cầu định vị việc sản xuất đê’ đạt đưỢc các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và đường cong kinh nghiệm. Nhưng nhượng quyến thương mại có thể hạn chê khả năng của doanh nghiệp đê’lấy lợi nhuận khỏi một nước và hỗ trỢ các chiến dịch cạnh tranh ở nước khác. Một bất lợi lớn hơn của nhượng quyển thương mại là việc kiểm i: soát chất lượng. Nển tảng của các thỏa thuận nhượng quyền thương mại là thương hiệu của doanh nghiệp truyền đạt thông điệp tới người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp đó. Do đó, một doanh nhân đi công tác nhận phòng tại khách sạn Four Seasons ở Hong Kong có lý do dê’ kỳ vọng chất lượng tương dương vể phòng ốc, đổ àn, và dịch vụ như cô ấy sẽ nhận dược ở New York. Thương hiệu Four Seasons đưỢc cho là sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định. Điểu này cho thấy một vấn để rằng những người nhận nhượng quyền thương mại ở nước ngoài có thê’ không quan tâm tới chất lượng như họ đáng lẽ phải làm, và kết quả của chát lượng tồi có thê’ kéo từ việc mất doanh thu bán hàng ở một thị trường nước ngoài cụ thê’ Năm 2011, Tạp chí Entrepreneur xếp hạng khách sạn Hampton là số 1 trong top 10 của tới sự sụt giảm uy tín toàn cầu Pranchise 500 hàng năm của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu như vị khách doanh nhân kia 5 32 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
có một trải nghiệm tồi tệ ở khách sạn Four Seasons tại Hong Kong, cô ấy có thể sẽ không bao giờ tới một khách sạn Four Seasons khác nữa và có lẽ đổng nghiệp của cô ấy củng sẽ làm vậy. Khoảng cách vể địa lý của một doanh nghiệp tới chỗ những người được nhượng quyển thương mại của họ có thể khiến vấn để chất lượng tổi khó bị phát hiện. Thêm vào đó, con số khổng lồ những người đưỢc nhượng quyển thương mại - trong trường hỢp của M cDonalds là nhiều chục nghìn đối tác - có thể khiến việc kiểm soát chất lượng trở nên khó khăn. Do các yếu tố đó, vấn đề chất lượng có lẽ vẫn còn dai dẳng. Một cách giải quyết bất lợi này là thiết lập một công ty con ở mỗi nước nơi doanh nghiệp mở rộng tới. Công ty con này có thế thuộc sở hữu hoàn toàn của doanh nghiệp hoặc là liên doanh với công ty nước ngoài. Công ty con đảm đương các quyển và nghĩa vụ đối với việc thành lập các cơ sở nhượng quyển thương mại trên khắp nước đó hay trong khu vực. Ví dụ, McDonald’s thành lập một công ty nhận nhượng quyển thương mại chính ở nhiểu nước. Thông thường, công ty nhận nhượng quyển chính này là công ty liên doanh giữa McDonald’s và một doanh nghiệp địa phương. Sự gần gũi và con số nhỏ hơn các cơ sở nhượng quyển thương mại phải kiểm soát sẽ hạn chế thách thức kiểm soát chất lượng. Thêm vào đó, vì công ty con (hay công ty nhận nhượng quyển chính) ít nhất củng thuộc sở hữu một phần của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp có thể đưa các quản lý của minh vào công ty con đê’ giúp đảm bảo rằng nó đang làm tốt việc theo dõi các cơ sở nhượng quyển. Sắp xếp mang tính tổ chức này đã đưỢc chứng minh là thỏa đáng đối với M cDonald’s, KFC và nhiều doanh nghiệp khác. CONG TY LIEN DOANH Một công ty liên doanh đòi hỏi việc thành lập một • Công ty liên doanh doanh nghiệp ° mà được đổngo sở hữu bởi hai hay' nhiều doanh nghiệp độc lập khác. “ “ í, v t ' V - í r * Thành lập một doanh nghiệp Ví dụ, Fuji-Xerox đã được thành lập như một liên doanh giưa Xerox và Fuji Photo, mà được đồng sở hữu bời hai Việc thành lập một công ty liên doanh với một hãng nước ngoài từ lâ u đã là cách '^hiều doanh nghiệp độc phổ biến cho việc thâm nhập một thị trường mới. Giống như vậy, General Motors sử dụng chiến lược liên doanh để gia nhập vào thị trường xe hơi Trung Quốc. Dạng liên doanh thông dụng nhất là liên doanh 50/50, trong đó có hai bên, mỗi bên nắm giữ 50% cổ phần và cùng lập nên một đội ngũ quản lý đê chia sẻ quyển điểu hành. Đó là trường hỢp của công ty hên doanh Fuji-Xerox cho tới năm 2001; hiện tại là liên doanh 25/75 trong đó Xerox giữ 25%. Liên doanh GM SAIC ở Trung Quốc là liên doanh 50/50 cho tới năm 2010, khi nó trở thành liên doanh 51/49, trong đó SAIC nắm 51% cổ phẩn. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp đã thành lập được những công ty liên doanh trong đó họ chiếm đa số cổ phần và do vậy có quyển kiểm soát chặt chẽ hơn.‘^ Các lợi thế Các công ty liên doanh có nhiểu lợi thế. Thứ nhất, một doanh nghiệp hưởng lợi từ hiểu biết của dối tác dịa phương vể những điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngử, hệ thống chính trị và hệ thống kinh doanh ở nước sở tại. Do đó, đối với nhiểu doanh nghiệp Mỹ, các liên doanh thường liên quan đến việc công ty Mỹ cung cấp các bí quyết công nghệ và sản phẩm và đổi tác địa phương cung cấp chuyên môn marketing cùng với sự hiểu biết vể địa phương cần thiết cho việc cạnh tranh ở nước đó. Thứ hai, khi các chi phí phát triển và/hoặc rủi ro của việc Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 533
mở đường vào một thị trường nước ngoài là cao, doanh nghiệp có thể có lợi nhờ việc chia sẻ các chi phí và/hoặc rủi ro này với đối tác địa phương. Thứ ba, ở nhiều nước, những cân nhắc vể chính trị khiến công ty liên doanh là cách thâm nhập khả thi duy nhất. Nghiên cứu cho thấy công ty liên doanh với đối tác địa phương phải đối mặt với rủi ro thấp của việc trở thành đối tượng bị quốc hữu hóa hoặc bị điểu chỉnh bởi các dạng can thiệp khác mang tính bất lợi của chính quyển.'* Điều này có vẻ là do các đối tác chủ sở hữu địa phương, người có thể có ảnh hưởng nào đó đối với chính sách của chính quyển sở tại, có quyển lợi được đảm bảo khi phát biểu chống lại việc quốc hữu hóa hay sự can thiệp của chính quyển. Các bất lợi Ngoài những lợi thế kể trên, các công ty liên doanh cũng có những bất lợi lớn. Thứ nhất, giống như nhượng quyển, một doanh nghiệp tham gia vào công ty liên doanh phải mạo hiểm trao quyến kiểm soát công nghệ của mình cho đối tác. Do đó, một công ty liên doanh đã đưỢc dự định năm 2002 giữa Boeing và Mitsubishi Heavy Industries đế xây dựng một chiếc máy bay phản lực thân dài (chiếc 787), đã làm dấy lên lo ngại rằng Boeing có thể một cách vô thức trao công nghệ máy bay thương mại miên phí vào tay người Nhật. Tuy nhiên, các hỢp đổng công ty liên doanh có thể được xây dựng để giảm thiểu rủi ro này. Một lựa chọn là nắm giữ đa số cổ phần trong liên doanh. Điểu này cho phép đối tác chi phối thực hiện đưỢc quyển kiểm soát cao hơn đối với công nghệ của mình. Nhưng có thể khó tìm đưỢc một đối tác nước ngoài đổng ý nhận cổ phần thiểu số. Một lựa chọn khác là “cách ly” hẳn công nghệ của một đối tác mà là trung tâm của nàng lực cạnh tranh cổt lõi của doanh nghiệp đó, trong khi chia sẻ những công nghệ khác. Một bất lợi thứ hai là công ty liên doanh không cho doanh nghiệp quyển kiểm soát chặt chẽ đối với các công ty con mà họ có thể cần để hiện thực hóa các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm hoặc đường cong kinh nghiệm. Nó cũng không cho một doanh nghiệp quyển kiểm soát chặt đối với một công ty con nước ngoài mà họ có thể cần để tham gia vào các chiến dịch toàn cầu đưỢc điểu phối chung để chống lại các địch thủ của mình. Hãy xem xét thâm nhập của Texas Instruments (T l) vào thị trường chất bán dẫn của Nhật. Khi TI thành lập các nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Nhật, họ đã làm vậy vì mục đích kép là đê’ thăm dò thị phần của các nhà sản xuất Nhật Bản và đê’ hạn chế sự sẵn có vể tiền mặt của họ dùng đê’ xâm lược thị trường toàn cầu của TI. Nói cách khác, TI đã dấn thân vào một sự điểu phối chiến lược toàn cầu. Đê’ triển khai chiến lược này, công ty con của TI ở Nhật Bản đã phải được chuẩn bị đê’ nhận lệnh từ tổng hành dinh về chiến lược cạnh tranh. Chiến lược này cũng đòi hỏi công ty con ở Nhật phải chịu thua lỗ nếu cần thiết. Có rất ít đối tác liên doanh nào chịu chấp nhận những điểu kiện như vậy, vì họ cần phải có sự tự nguyện chấp nhận một khoản lỗ trên tiền đẩu tư. Thật ra, nhiểu công ty liên doanh thiết lập một mức độ tự trị nhất định mà sẽ trực tiếp kiểm soát kiểu như vậy đối với tất cả các quyết định chiến lược ngoại trừ những gì không thê’.'’ Do đó, để triển khai chiến lược này, TI thiết lập một công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu của họ ở Nhật Bản. Bất lợi thứ ba với các công ty liên doanh là thỏa thuận chia sẻ quyền sở hữu có thê’ dẫn tới xung đột và tranh giành quyển kiểm soát giữa các doanh nghiệp đẩu tư nếu mục đích và mục tiêu của họ thay đổi hoặc nếu họ có cách nhìn khác vế chiến 5 3 4 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
lược nên thực hiện. Điểu này có vẻ như không phải là vấn đề với liên doanh Fuji- Xerox. Theo Yotaro Kobayashi, cựu chủ tịch của Fuji-Xerox, một nguyên nhân quan trọng là cả Xerox và Fu)i Photo đã tiếp nhận một mối quan hệ bình thường với Fuji-Xerox, cho phép ban điểu hành liên doanh sự tự do đáng kể để xác định chiến lược riêng của mình.^“ Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột vể lợi ích trên chiến lược và mục tiêu thường phát sinh trong các liên doanh.^‘ Các xung đột này có xu hướng lớn hơn khi liên doanh là của các công ty đến từ các quốc gia khác nhau, và họ thường kết thúc trong sự tan rã của liên doanh này. Những xung đột này có xu hướng được kích hoạt bởi sự thay đổi vế tương quan khả năng thương lượng của các đối tác liên doanh. Ví dụ, trong trường hỢp liên doanh giữa một công ty nước ngoài và một công ty địa phương, khi kiến thức của một đối tác nước ngoài vể những điểu kiện của thị trường địa phương tăng dần, họ phụ thuộc ít hơn vào chuyên môn của các đối tác địa phương. Điểu này làm tăng khả năng thương lượng của các đối tác nước ngoài và cuối cùng dẫn đến xung đột về kiểm soát chiến lược và mục tiêu của liên doanh.^^ Một số doanh nghiệp đã thành công trong việc hạn chế các vấn đế như vậy bâng cách tham gia vào các công ty liên doanh trong đó một đối tác có nhu cầu kiểm soát. CÁC CÔNG TY CON THUỘC sở HỮU TOÀN BỘ Trong một chi nhánh sở • Công ty sở hữu toàn hữu toàn bộ, doanh nghiệp chiếm 100% cổ phần. Thành lập một công ty con thuộc bộ sở hữu hoàn toàn trong một thị trường nước ngoài có thể được thực hiện theo hai Là chi nhánh mà doanh nghiệp sở hữu 100% cổ phần. cách. Công ty có thể thiết lập một hoạt động mới ở quốc gia đó, thường đưỢc gọi là công ty con thành lập mới 100%, hoặc họ có thể thâu tóm một công ty đã được thành lập ở quốc gia đó và sử dụng công ty đó để quảng bá sản phẩm của mình.^^Ví dụ, chiến lược của ING khi thâm nhập thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ là thâu tóm một hãng đã thành lập của Mỹ, hơn là cố gắng xây dựng cơ sở mới hoàn toàn. Các lợi thế Có một số lợi thế rõ ràng của các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn. Đầu tiên, khi lợi thế cạnh tranh của một công ty đưỢc dựa trên năng lực công nghệ, một chi nhánh sở hữu toàn bộ thường là cách thức thâm nhập đưỢc ưa chuộng, bởi vì nó làm giảm nguy cơ mất quyển kiểm soát năng lực đó. (Xem Chương 8 đê’ biết thêm chi tiết.) Nhiểu công ty công nghệ cao thích kiểu thâm nhập này để mở rộng ở nước ngoài (ví dụ, các công ty trong các ngành sản xuất chất bán dẫn, điện tử và dược phẩm ). Thứ hai, một chi nhánh sở hữu toàn bộ cho doanh nghiệp quyển kiểm soát chặt chẽ hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Điếu này là cần thiết để tiến hành phối hỢp chiến lược toàn cầu (ví dụ, sử dụng lợi nhuận từ một quốc gia để hỗ trỢ các chiến dịch cạnh tranh ở quốc gia khác). Thứ ba, một chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là cần thiết nếu một công ty đang cố gắng để hiện thực hóa các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và đường cong kinh nghiệm (như các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia cố gắng làm). N hư chúng ta đã thấy ở Chương 12, khi áp lực chi phí đè nặng, có lẽ tốt nhất là công ty phải cơ cấu chuỗi giá trị của mình theo cách tối đa hóa đưỢc giá trị gia tăng ở từng giai đoạn. Như vậy, m ột công ty con ở một quốc gia có thể chuyên sản xuất một phần duy nhất của dòng sản phẩm hoặc các thành phần nhất định của sản phẩm cuối cùng, trao đồi các bộ phận và các sản phẩm với các công ty con khác Chương 13; Thâm nhập thị trường nước ngoài 535
trong hệ thống toàn cầu của hãng. Thiết lập một hệ thống sản xuất toàn cầu đòi hỏi một mức độ cao về kiểm soát các hoạt động của mỗi thành viên. Các cơ sở hoạt động khác nhau phải được chuẩn bị để chấp nhận các quyết định đưỢc xác định từ trung tâm là sẽ sản xuất như thế nào, sẽ sản xuất bao nhiêu, và sẽ có giá chuyên giao sản phẩm đầu ra cho các khâu hoạt động tiếp theo như thê nào. Vì những người đưỢc nhượng quyến hoặc các đối tác liên doanh ít khả năng chấp nhận một vị trí trực thuộc, thành lập các chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là cần thiết. Cuối cùng, việc thành lập một chi nhánh sở hữu toàn bộ cho phép doanh nghiệp nắm 100% lợi nhuận thu đưỢc từ thị trường nước ngoài. Các bất lợi Thành lập một chi nhánh sở hữu toàn bộ nhìn chung là phương pháp tốn kém nhất đê’ phục vụ một thị trường nước ngoài từ góc độ đẩu tư vốn. Các doanh nghiệp làm điểu này phải chịu toàn bộ các chi phí và rủi ro của việc thiết lập các hoạt động ở nước ngoài. Các rủi ro đi kèm với việc học hỏi đê’ kinh doanh trong một nền vàn hóa mới là ít hơn nếu công ty mua lại doanh nghiệp đã thành lập sẫn nước sở tại. Tuy nhiên, việc mua lại phát sinh thêm nhiễu vấn để, bao gồm cả những vẩn đề liên quan đến việc cố gắng kết nối các nền vàn hóa khác nhau của hai bên. Những vấn đề này có thê’gây tổn thất nhiều hơn bất kỳ lợi ích nào thu đưỢc từ việc mua lại một cơ sở đã đưỢc thiết lập. Vì lựa chọn giữa các công ty đầu tư thành lập mới hoàn toàn và việc đi thâu tóm là một quyết định quan trọng, chúng ta sẽ bàn bạc cụ thê’ hơn ở phần tiếp theo của chương này. • ÔN TẬP NHANH 1. Hãy nêu các lợi thê và bất lợi của chiến lược thâm nhập thị trường bằng xuất khẩu. 2. Hãy nêu các lợi thế và bất lợi của chiến lược thâm nhập thị trường bằng nhượng quyến và nhượng quyển thương mại (Pranchising) 3. Hãy nêu các lợi thế và bất lợi của chiến lược thâm nhập thị trường bằng thành lập liên doanh. 4. Hãy nêu các lợi thế và bất lợi của chiên lược thâm nhập thị trường bâng thành lập công ty sở hữu toàn bộ MỰCTIÊUHỌCTẠP 3 Lựa chọn phương thức thâm nhập Xác định các yếu tố ảnh Như các cuộc thảo luận trước đã chứng minh, tất cả các cách thâm nhập đểu có hưởng đến sự lựa chọn phương thức thâm nhập của những lợi thế và bất lợi, như đưỢc tóm tắt trong Bảng 13.1. Do đó, việc đánh đổi một doanh nghiệp là không thê’ tránh khỏi khi lựa chọn một phương thức thâm nhập. Ví dụ, khi xem xét việc thầm nhập vào một quốc gia xa lạ có lịch sử về việc phân biệt đối xử với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, một doanh nghiệp có lẻ sẽ muốn liên doanh với một hãng ở địa phương. Lý do của họ có thê’ là các đối tác địa phương sẽ giúp thiết lập các hoạt động trong một môi trường không quen thuộc và sẽ giúp 5 3 6 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế u
công ty giành được các hỢp đổng của chính phủ. Tuy nhiên, nếu năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty được dựa trên công nghệ độc quyền, việc tham gia một liên doanh có thể gây nguy ccí mất quyển kiểm soát đối với công nghệ vào tay các đối tác liên doanh, mà trong trường hỢp đó, chiến lược này có vẻ không hấp dẫn. Mặc dù có tổn tại của những sự đánh đổi như vậy, chúng ta vẫn có thể đưa ra một số khái quát về sự lựa chọn tối ưu cho cách thức thâm nhập.^'^ Bảng^.1 Phương thúc Lợi thế Bất lợi Những lợi thế và bất lợi thám nhập của các cách thức thâm nhập Xuát khẩu Khả năng nhận ra các lợi Chi phí vận chuyển cao thế kinh tê' nhờ đường cong Rào cản thương mại kinh nghiệm và địa điềm Vấn để với các đại lý tiếp thị địa phương HỢp đổng Khả năng đê’ kiếm đưỢc lợi Tạo ra các đối thủ cạnh tranh hiệu chìa khóa nhuận từ các kỹ năng xử lý quả trao tay công nghệ ở các nước nơi Thiếu sự hiện diện trên thị trường FDI bị hạn chế trong dài hạn Nhượng Rủi ro và chi phí phát triển Dễ mất quyển kiểm soát công nghệ quyển thấp Không có khả năng đạt được các lợi thế kinh tê địa điểm và đường cong kinh nghiệm Không có khả năng thực hiện việc phối hỢp chiến lược toàn cẩu Nhượng Rủi ro và chi phí phát triển Khó kiểm soát về chất lượng quyển tháp Không có khả năng thực hiện việc thương mại phối hỢp chiến lược toàn cẩu Công ty Tiếp cận những hiểu biết vể Dễ mất quyền kiểm soát đối với liên doanh địa phương của đối tác công nghệ Chia sẻ rủi ro và chi phí Không có khả năng thực hiện việc phát triển điếu phối chiến lược toàn cẩu Được chấp nhận về mặt Không có khả năng hiện thực hóa chính trị các lợi thế kinh tế nhờ đường cong kinh nghiệm và địa điểm Công ty Bảo vệ đưỢc công nghệ Rủi ro và chi phí cao thuộc sở Khả năng thực hiện việc phối hữu hoàn hỢp chiến lược toàn cẩu toàn Khả năng đạt đưỢc lợi thế kinh tế địa điếm và đường cong kinh nghiệm Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 37
NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP Chúng ta đã thấy trong Chương 12 rằng các công ty thường mở rộng ra quốc tế để kiếm được lợi nhuận lớn hơn từ các nàng lực cổt lõi của họ, bằng cách chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có nguồn gốc từ các năng lực cốt lõi của họ sang các thị trường nước ngoài nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng đó. Cách thức thâm nhập tối ưu cho những doanh nghiệp này phụ thuộc ở một mức độ nào đó vào bản chất các năng lực cốt lõi của họ. Sự khác biệt có thể đưỢc rút ra giữa các công ty mà năng lực cỗt lõi của họ thuộc về bí quyết công nghệ và những công ty có năng lực cốt lõi về bí quyết quản lý. Bí quyết công nghệ Như đã thấy trong Chương 8, nếu lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp (năng lực cốt lõi) đưỢc dựa trên quyển kiểm soát đối với bí quyết công nghệ độc quyển, nên tránh các thỏa thuận nhượng quyển và công ty liên doanh nếu có thể đê’ giảm thiểu nguy cơ mất quyển kiểm soát đối với công nghệ đó. Như vậy, nếu một công ty công nghệ cao thiết lập hoạt động ở nước ngoài đê’ tạo lợi nhuận từ một năng lực cạnh tranh cốt lõi nhờ vào bí quyết công nghệ, có khả năng họ sẽ làm điểu ấy thông qua một chi nhánh sở hữu toàn bộ. Tuy nhiên, quy tắc này không nên được xem là chắc chắn và nhanh chóng. Đôi khi, một thỏa thuận nhượng quyển hoặc công ty liên doanh có thê’ được sắp xếp đê’ giảm bớt những rủi ro do việc những người nhận nhượng quyển hoặc các đối tác liên doanh chiếm đoạt bí quyết công nghệ. M ột ngoại lệ khác là khi một công ty nhận thức được lợi thế công nghệ của họ chỉ mang tính tạm thời, khi họ dự kiến sẽ có sự bắt chước nhanh chóng đối với công nghệ cốt lõi của họ bởi các đối thủ cạnh tranh. Trong những trường hỢp như vậy, công ty có thê’ sẽ muốn nhượng quyển công nghệ của mình cho các công ty nước ngoài càng nhanh càng tốt đê’ có đưỢc sự chấp nhận toàn cẩu đối với công nghệ của mình trước khi sự bắt chước xuất hiện.^* Một chiến lược như vậy có một số lợi thế. Bằng việc cấp phép công nghệ của mình cho các đối thủ cạnh tranh, công ty có thê’ ngăn chặn đối thủ phát triển công nghệ đó cho riêng mình, thậm chí còn vượt trội hơn. Hơn nữa, bằng việc cấp phép công nghệ của mình, công ty có thê’ khiến cho công nghệ của mình trở thành một mô hình chủ đạo trong ngành công nghiệp (như Matsushita đã làm với các định dạng 'VHS của họ cho 'VCR). Điểu này có thê’ đảm bảo cho một dòng tiền bản quyền ổn định. Tuy nhiên, những sự hấp dẫn của việc nhượng quyển có thê’ bị xóa nhòa bởi những rủi ro mát kiểm soát công nghệ, và nếu đây là một rủi ro của doanh nghiệp thì nên tránh nhượng quyển. Bí quyết quản lý Lợi thế cạnh tranh của nhiểu công ty dịch vụ dựa trên bí quyết quản lý (ví dụ, McDonald’s, Starbucks). Đối với các công ty như vậy, nguy cơ mất kiểm soát đối với các kỹ năng quản lý của mình cho bên được nhượng quyển thương mại hoặc các đối tác liên doanh không phải là lớn. Tài sản quý giá của những hãng này là thương hiệu của họ, và thương hiệu thường được bảo vệ bởi luật pháp quốc tế liên quan đến thương hiệu. VI điểu này, nhiều vấn để phát sinh trong trường hỢp vể bí quyết công nghệ sẽ trở nên không đáng lo ngại. Kết quả là, nhiều công ty dịch vụ ưa chuông một sự kết hỢp giữa nhượng quyển thương mại và các công ty con đê’ kiểm soát việc nhượng quyển thương mại trong phạm vi quốc gia hoặc khu vực cụ thể. Các công ty con có thê’ hoàn toàn thuộc sở hữu hoặc là công ty liên doanh, 5 3 8 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
nhưng hầu hết các công ty dịch vụ đả phát hiện ra rằng các công ty liên doanh với các đối tác địa phương là lựa chọn tốt nhất cho các công ty con với chức năng kiểm soát. Một liên doanh thường là dễ đưỢc chính quyển chấp nhận hơn và mang lại một mức độ hiểu biết nhát định vể địa phương cho công ty con đó. PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP VÀ NHỮNG ÁP Lự c VÈ CÁT GIẢM CHI PHI Các áp lực vể cắt giảm chi phí càng lớn, một công ty càng có nhiểu khả năng sẽ muốn theo đuổi một sự kết hỢp nhất định giữa xuất khẩu và chi nhánh sở hữu toàn bộ. Bằng cách sản xuất ở những địa điểm nơi có điều kiện tối ưu và sau đó xuất khẩu sang phần còn lại của thế giới, một công ty có thế có thể đạt đưỢc một cách đáng kể các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và đường cong kinh nghiệm. Công ty này sau đó có thể muốn xuất khẩu sản phẩm đã hoàn thành tới các công ty con khai thác thị trường tại nhiều nước khác nhau. Những công ty con này thường sẽ đưỢc sở hữu toàn bộ và chịu trách nhiệm giám sát việc phân phối ở các quốc gia của họ. Thành lập công ty con để khai thác thị trường thuộc sở hữu toàn bộ là thích hỢp hơn so với các thỏa thuận liên doanh và so với việc sử dụng các đại lý tiếp thị ở nước ngoài do mang lại cho công ty khả năng kiểm soát chặt chẽ vể tiếp thị mà có thể là cần thiết để điểu phối một chuỗi giá trị toàn cầu bị phản tán. Cách thức này cũng mang đến cho các công ty khả năng sử dụng lợi nhuận được tạo ra ở một thị trường để nâng cao vị thế cạnh tranh ở một thị trường khác. Nói cách khác, các công ty theo đuổi sự chuẩn hóa toàn cẩu hoặc các chiến lược xuyên quốc gia có xu hướng ưa thích việc thiết lập các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn. • ÔN TẬP NHANH 1. Việc cân nhắc đến các năng lực cốt lõi ảnh hưởng đến sự lựa chọn phương thức thâm nhập như thế nào? 2. Sự lựa chọn cho các cắt giảm chi phí ảnh hưởng đến sự lựa chọn phương thức thâm nhập như thê nào? Thành lập công ty mới hoàn toàn hay đi thâu tóm? Một công ty có thể thành lập ra những công ty con thuộc sở hữu bằng cách xây MỤCTIÊUHỌCTẠP4 dựng một công ty con thành lập mới hoàn toàn, còn đưỢc gọi là chiến lược đầu tư Nhận biết những thuận lợi vốn từ đầu, hoặc có thể mua lại một công ty khác trên thị trường mục tiêu.^^ Khối và khó khăn của các phương thức thâm nhập bằng cách lượng của các thương vụ mua bán xuyên biên giới đã và đang tăng lên một cách thâu tóm so với thành lập mới nhanh chóng trong hai thập kỉ vừa qua. Thập kỉ vừa qua, có đến 40 cho đến 80% tổng số dòng vốn FDI đưỢc giành cho các vụ thâu tóm và sáp nhập.^^ NHỮNG ƯU ĐIÉM VÀ NHƯỢC ĐIÉM CỦA VIỆC MUA LẠI Những vụ thâu tóm có 3 lợi điểm chính. Đẩu tiên, thực hiện thâu tóm diễn ra rất nhanh. Mua lại một công ty đã đưỢc thành lập sẽ giúp công ty mẹ nhanh chóng tạo được sự hiện diện tại Chương 13:Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 39