Nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường của Viettel và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong điều kiện hội nhập AEC

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết đã sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp để tập trung đi sâu phân tích thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường Lào và Campuchia của Viettel, từ đó rút ra ra những thành công cũng như bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam để phát triển thị trường trong điều kiện hội nhập AEC.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường của Viettel và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong điều kiện hội nhập AEC

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA VIETTEL VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP AEC A RESEARCH ON PENETRATION STRATEGY OF VIETTEL AND LESSONS FOR VIETNAM TELECOMMUNICATION BUSINESSES IN THE CONTEXT OF THE AEC INTEGRATION ThS. Nguyễn Thị Vân - ThS. Nguyễn Phương Linh Trường Đại học Thương mại Tóm tắt Trong điều kiện thị trường viễn thông của Việt Nam đã bắt đầu có dấu hiệu bão hòa, các doanh nghiệp trong nước cần nhanh chóng tính toán mở rộng thị trường nước ngoài nhằm tăng cường tiềm lực cạnh tranh và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Đặc biệt hơn nữa, sự hình thành của cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) vào tháng 12/2015 là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp viễn thông nước ta trong việc mở rộng và tiếp cận thị trường nước ngoài nói chung và thị trường các quốc gia Đông Nam Á nói riêng. Bài viết đã sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp để tập trung đi sâu phân tích thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường Lào và Campuchia của Viettel, từ đó rút ra ra những thành công cũng như bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam để phát triển thị trường trong điều kiện hội nhập AEC. Từ khóa: cộng đồng kinh tế ASEAN, chiến lược phát triển thị trường, Viettel, chiến lược của Viettel. Abstract Vietnam’s telecom market has reached the saturation period. That is the reason why domestic companies need to expand international markets in order to enhance competitive capabilities and accelerate growth revenues and profits. Particularly, the establish of the ASEAN Economic Community (AEC) in December of 2015 has brought significant opportunities for Vietnam telecommunication businesses to penetrate foreign markets in general and Southeast Asian countries in particular. By using secondary data, this article analyzes the situation of penetration strategies of Viettel in Cambodia and Laos and points out lessons for other Vietnam telecom enterprises to infiltrate successfully ASEAN countries in the context of the AEC integration. Key words: ASEAN Economic Community, penetration strategy, Viettel, strategies of Viettel. 269
1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG 1.1 Một số lý thuyết về chiến lược và chiến lược phát triển thị trường * Lý thuyết về chiến lược Có nhiều quan điểm và khái niệm về chiến lược đã được đưa ra và thừa nhận. (Fred.R.David, 2008)đã định nghĩa “chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước trong điều kiện nhiều bất trắc và rủi ro”.(W.L.Hill, 2014)đã định nghĩa “Chiến lược của một doanh nghiệp là những hoạt động mà nhà quản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”.(Peng, 2013, p. 10)đã coi chiến lược như “là một học thuyết của doanh nghiệp mà qua đó giúp công ty có thể cạnh tranh thành công trên thị trường”. Qua đó, một chiến lược được hiểu là một kế hoạch, một tập hợp hành động và một tập hợp các liên kết, tích hợp: (1)- Chiến lược là một kế hoạch thông qua đó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu cũng như xây dựng các “chiến dịch” nhằm đạt được mục tiêu đó; (2)- chiến lược là một tập hợp các hành động liên quan đến việc xây dựng các chính sách hoạt động, các mô hình lưu chuyển hành động và quyết định, tạo ra các đề xuất giá trị và các phương thức hoạt động cũng như cách thức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh; (3)- chiến lược là một tập hợp các liên kết và tích hợp các mục tiêu dài hạn được xác định với việc sử dụng tối ưu các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó, tích hợp khả năng của doanh nghiệp nhằm thích nghi với sự thay đổi của các nhân tố môi trường bên ngoài, sự liên kết giữa các thông tin môi trường với các hành động và quyết định nhằm tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Từ các cách tiếp cận trên ta thấy, chiến lược của doanh nghiệp bao gồm tập hợp các lựa chọn cơ bản nhằm xác định các mục tiêu dài hạn, xác định các đề xuất giá trị cho thị trường mục tiêu trên cơ sở tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định cách thức xây dựng và duy trì hệ thống kinh doanh cạnh tranh và cách thức tổ chức các hoạt động của kinh doanh của doanh nghiệp đó. Tại một doanh nghiệp, chiến lược được thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. - Chiến lược cấp công ty ứng dụng ở cấp độ doanh nghiệp với nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau – doanh nghiệp đa ngành. Chiến lược cấp công ty xác định mức độ đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu, vị trí kinh doanh của các hoạt động kinh doanh chiến lược trong doanh nghiệp. - Chiến lược cấp kinh doanh (còn gọi là chiến lược cạnh tranh) ứng dụng ở cấp độ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong một phân đoạn ngành cụ thể. Chiến lược kinh doanh xác định cách thức đạt được mong muốn của doanh nghiệp và phạm vi, cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp tại đoạn thị trường mục tiêu đó. - Chiến lược cấp chức năng được coi là lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thứ hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng được thực hiện trong từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp và trả lời câu hỏi các bộ phận chức năng này được tổ chức như thế nào để thực hiện chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh. 270
* Lý thuyết về chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường là một dạng thức của chiến lược cường độ, thuộc loại chiến lược cấp công ty. Trong đó, chiến lược cường độ là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm dịch vụ hiện thời. Cụ thể chiến lược phát triển phát triển thị trường là chiến lược nhằm giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường còn được hiểu ở hai góc độ là phát triển thị trường theo chiều rông và phát triển thị trường theo chiều sâu. - Phát triển thị trường theo chiều rộng được hiểu là các doanh nghiệp tiến hành mở rộng phạm vi và quy mô hoạt động của mình trên các thị trường mới. Trong đó bao gồm cả việc doanh nghiệp tiếp tục kinh doanh trên thị trường hiện tại và cả thị trường mới. Lúc này, thuật ngữ “thị trường mới” không còn chỉ bó hẹp ở quan niệm về một khu vực địa lý nhất định nào đó mà còn được hiểu là những phân khúc thị trường mới nhắm tới đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc một thị trường hoàn toàn mới thông qua khai thác giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Để thực hiện chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng, nhà quản trị cần phân tích kỹ lưỡng môi trường và bối cảnh kinh doanh của thị trường (mới) mà doanh nghiệp mong muốn chinh phục. Một số những nhân tố được coi là tích cực và thúc đẩy chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng thành công là: Khi doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện tại và coi đó là tiền đề, đòn bẩy cung cấp vốn, nhân lực, kinh nghiệm để tiếp cận và chinh phục thị trường mới. Các thị trường mới mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới có thể chưa bão hòa, còn đang tăng trưởng mạnh hoặc có những thị trường nhỏ trong đó bị bỏ ngỏ, chưa được chú trọng đầu tư khai thác sẽ là thời cơ quan trọng để doanh nghiệp tiếp cận và đáp ứng nhu cầu khách hàng tại đó. Ngoài ra, nếu ngành hàng của doanh nghiệp đã và đang có xu hướng phát triển nhanh và mạnh trở thành quy mô toàn cầu thì việc xâm nhập ra các thị trường mới là điều tất yếu. Bên cạnh đó, nếu doanh nghiệp sở hữu được một số lợi thế nhất định có thể đảm bảo chắc chắn cho sự thành công của chiến lược này, như công suất hiện tại dư thừa, có kinh nghiệm và có khả năng tận dụng công suất hiện tại để đáp ứng cho thị trường mới; có sức mạnh và tiềm lực tài chính tốt để đầu tư phát triển thị trường mới; có hệ thống nhân sự và các nhà quản lý tốt, sẵn sàng chịu điều động sang các khu vực mới; hay doanh nghiệp đã có mối quan hệ tốt hoặc ký kết thành công với các kênh phân phối tin cậy, chất lượng, chi phí hợp lý tại thị trường nước ngoài. - Phát triển thị trường theo chiều sâu liên quan đến các nỗ lực của doanh nghiệp trong việc mở rộng thị phần trên thị trường kinh doanh hiện tại. Do sản phẩm không thay đổi nên để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tăng cường các chi phí marketing để tìm kiếm và mở rộng khách hàng tại thị trường hiện tại. Các nỗ lực marketing thường thấy trong chiến lược này là: tăng cường lực lượng bán hàng cá nhân, mở rộng hệ thống phân phối, tăng cường các hoạt động quảng cáo, PR, tăng tần suất các hoạt động xúc tiến bán….. Những chính sách marketing này được coi là hiệu quả trong tư duy chiến lược phát triển thị trường theo chiều sâu, giúp tăng mức độ nhận biết và gia tăng nhu cầu, sức mua sản phẩm với các đối tượng khách hàng mục tiêu, bao gồm cả khách hàng cũ, khách hàng trung thành và khách hàng mới. Chiến lược phát triển thị trường theo chiều sâu thường được các doanh nghiệp lựa chọn theo 271
đuổi khi doanh nghiệp nhận thấy thị trường sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vẫn còn tiềm năng tăng trưởng; khi các đối thủ của doanh nghiệp có mức thị phần tương đối giảm trong khi doanh số toàn cầu đang gia tăng; và bản thân doanh nghiệp nhận thấy nhu cầu của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ không giảm và có tiềm năng tăng trưởng. Vì là chiến lược được thực hiện dựa phần lớn vào năng lực marketing nên doanh nghiệp sẽ tính toán kỹ lưỡng tỷ lệ tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing để đảm bảo mức độ đầu tư cho marketing phù hợp với doanh thu kỳ vọng thu về. 1.2 Cộng đồng kinh tế ASEAN và những quy định liên quan đến ngành viễn thông Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) được chính thức thành lập vào ngày 31/12/2015 sau khi bản tuyên bố thành lập cộng đồng ASEAN được thống nhất ký kết bởi lãnh đạo 10 quốc gia thành viên ASEAN có hiệu lực. Có thể nói, sự ra đời của AEC đánh dấu một bước phát triển cao hơn nữa của khu vực các quốc gia Đông Nam Á, tạo tiền đề cho việc xây dựng một thị trường hướng tới bốn nhóm mục tiêu chính: (1)-một thị trường đơn nhất và cơ sở sản xuất chung; (2)-một khu vực kinh tế cạnh tranh; (3)-phát triển kinh tế cân bằng và (4)-hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu. Trong những năm vừa qua, ASEAN được đánh giá là khu vực phát triển sôi động trên thế giới với thị trường 640 triệu dân, GDP đạt 2480 tỷ USD và kim ngạch thương mại tương đương 2530 tỷ USD vào năm 2014. Với mục tiêu hướng tới đạt mức GDP 4700 tỷ USD vào năm 2020, trở thành khu vực có tiềm năng kinh tế lớn thứ tư trên thế giới vào năm 2030 thì việc hình thành một cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) là thực sự cần thiết ở thời điểm hiện tại. Để thực hiện được mục tiêu đến 2020, tầm nhìn 2030, ASEAN đã thống nhất đưa ra một loạt các biện pháp nhằm hướng tới xây dựng một thị trường ASEAN thống nhất và một cơ sở sản xuất ASEAN thống nhất. Trong đó, các biện pháp xây dựng thị trường chung gồm: hài hòa hóa các tiêu chuẩn sản phẩm (hợp chuẩn) và quy chế, giải quyết nhanh chóng hơn các thủ tục hải quan và thương mại, và hoàn chỉnh các quy tắc về xuất xứ. Các biện pháp xây dựng một cơ sở sản xuất thống nhất gồm: củng cố mạng lưới sản xuất khu vực thông qua nâng cấp cơ sở hạ tầng, đặc biệt ưu tiên các lĩnh vực năng lượng, giao thông vận tải, công nghệ thông tin và viễn thông, và phát triển các kỹ năng thích hợp. Theo đó, các ngành mà AEC ưu tiên hội nhập gồm 7 ngành sản xuất hàng hóa là nông sản , thủy sản, sản phẩm cao su, sản phẩm gỗ, dệt may, điện tử ô tô; 3 ngành dịch vụ là hàng không, hậu cần và e-ASEAN (hay thương mại điện tử); và, 2 ngành vừa hàng hóa vừa dịch vụ là y tế và công nghệ thông tin. Như vậy, trong phạm vi 12 ngành được chính thức ưu tiên phát triển thì viễn thông tuy không phải là một trong những lĩnh vực ưu tiên được xác định trong kế hoạch AEC nhưng tiến trình hội nhập vẫn tác động thực sự đáng kể đến ngành này theo nhiều cách khác nhau. Hiện nay, các nhà lãnh đạo AEC quan tâm nhiều tới lộ trình giảm giá chuyển vùng trong ASEAN thông qua các khuôn khổ pháp lý hiện có. Rõ ràng, khi giá cước chuyển vùng giảm sẽ thúc đẩy mạnh hơn các hoạt động liên kết viễn thông giữa các quốc gia, và thậm chí có thể tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp viễn thông nhờ vào mức độ và lưu lương kết nối tăng mạnh. Mặc dù vậy, do sự phức tạp của hệ thống quản lý giữa các quốc gia nên những thỏa thuận về lộ trình giảm cước trong ASEAN vẫn chưa đạt được hiệu quả mong muốn. 272
Ngoài ra, vấn đề quy mô hoạt động thực sự ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông. Theo đó, việc các doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động, phát triển sang thị trường nước ngoài thông qua hình thức tích hợp ngang hoặc đầu tư trực tiếp sẽ giúp các doanh nghiệp tăng doanh thu, lợi nhuận; đơn giản hóa và giảm chi phí đáng kể cho các dịch vụ kết nối, chuyển vùng. Tuy nhên, ASEAN gần như chưa có các chính sách khuyến khích việc mở rộng, phát triển thị trường này. Những quy định về sở hữu nước ngoài, các biện pháp giới hạn hoạt động cản trở các công ty đạt được sự hiệu quả từ hoạt động xuyên biên giới. Hiện nay, nhiều quốc gia Đông Nam Á vẫn sử dụng các chính sách bảo hộ ngành viễn thông trong nước như: Indonesia hạn chế tỷ lệ sở hữu đối với các hãng viễn thông nước ngoài là dưới 49% đối với viễn thông cố định và 65% đối với viễn thông di động; Philippines coi điện thoại di động và cố định đều được coi là tiện ích công cộng, với vốn chủ sở hữu nước ngoài giới hạn ở mức 40%. Có thể nói, trước những quy định khá gay gắt về xây dựng thị trường thống nhất cho ngành viễn thông tại khu vực ASEAN, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam nói riêng để mở rộng thị phần và phát triển thị trường cần có những bước đi và tính toán cẩn thận để đảm bảo thành công cho sự xâm nhập vào các khu vực thị trường này. 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA VIETTEL 2.1 Phương pháp nghiên cứu Bài viết sử dụng các dữ liệu được thu thập qua các báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính và tình hình hoạt động của Viettel trên thị trường nước ngoàitừ năm 2006 đến nay; các bài báo, bài viết đánh giá Viettel; các phân tích tình hình phát triển của ngành kinh doanh…, các tạp chí chuyên ngành, báo kinh tế và tài chính. Các dữ liệu này được thu thập qua phương pháp quan sát, nghiên cứu tình huống nhằm tìm kiếm những thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường nước ngoài trong thời gian qua. Các dữ liệu được xử lý chọn lọc và phân tích theo phương pháp định tính (quy nạp và diễn giải) và được sắp xếp phù hợp vào nội dung bài viết. 273
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh ASEAN đối với ngành viễn thông trong điều kiện hội nhập Bảng 1: Thực trạng phát triển hạ tầng viễn thông của Việt Nam và các quốc gia trong ASEAN (Rao, 2012) Tỷ lệ sử Tỷ lệ/số Tổng số dụng Tổng số lượng Tỷ lệ sử Tỷ lệ sử lượng điện người người Quốc gia Dân số dụng điện dụng thuê bao thoại dùng dùng thoại internet di động thông internet internet minh di động Indonesia 240 triệu 220 triệu 92% 20% 55 triệu 23% 29% 28.7 35.7 17.5 Malaysia 124 % 27% 61.7% 10 triệu triệu triệu triệu Philippines 103 triệu 90 triệu 99% 20% 30 triệu 30% 20% 5.14 7.79 9.43 8.11 Singapore 150.4%% 73% 183.5% triệu triệu triệu triệu Thái Lan 67 triệu 77 triệu 115% 50% trên 60 triệu đã kích hoạt Lào 6.5 triệu 3.2 triệu 48.8% 0.4 triệu 5.5% 14.3 Campuchia 8.1 triệu 53.7 % 0.2 triệu 1% triệu Theo thống kê của MobileMonday cho thấy mật độ sử dụng điện thoại tại các quốc gia Đông Nam Á khá cao, có những quốc gia vượt ngưỡng 100% như Singapore, Malaysia, Thái Lan hay 99% như Philippines. Nhóm thứ hai có tỷ lệ sử dụng điện thoại từ 50-100% như Indonesia, Việt Nam, Campuchia. Và nhóm cuối cùng có tỷ lệ sử dụng thấp dưới 50% như Lào, Brunei, Myanma. Như vậy, khoảng cách từ các nước có mật độ sử dụng điện thoại lớn nhất và các nước kém phát triển vẫn còn khá xa. Đây sẽ là cơ hội cho việc phát triển viễn thông tại các thị trường này khi tham gia cộng đồng AEC. Về mật độ sử dụng internet, ngoài Singapore, Malaysia có tỷ lệ sử dụng cao 183% và 61% thì các quốc gia khác tỷ lệ vẫn còn rất thấp, dưới 40%. Như vậy, về chỉ tiêu phổ cập internet, hầu hết các quốc gia Đông Nam Á đang thuộc nhóm trung bình trên thế giới và khoảng cách với quốc gia đứng đầu là Singapore là rất xa (gấp 6 lần so với Việt Nam và 180 lần so với Campuchia). 274
Ngoài ra, theo khảo sát của Digitimes, ỷ lệ thuê bao 3G/4G trong khu vực Đông Nam Á vẫn đang ở con số tương đối thấp dù mạng 3G/4G đã hiện diện và phủ dày nhiều quốc gia. Tại Singapore, Malaysia và Thái Lan, nơi có dân số tổng cộng hơn 140 triệu dân, tỷ lệ thâm nhập của smartphone 3G/4G tương đương 50%. Con số này là 20% tại Indonesia, Philippines và Việt Nam với tổng số hơn 400 triệu dân. Dịch vụ 3G/4G phát triển đã thúc đẩy lượng bán điện thoại thông minh. Ngoài phần cứng đáp ứng tốt, việc các nhà mạng triển khai 4G cũng giúp tăng nhanh doanh thu về việc bán dữ liệu cùng dịch vụ giá trị gia tăng, bên cạnh đối tác nội dung được mở rộng nhằm mang đến nhiều dịch vụ hơn cho khách hàng. Đây hứa hẹn sẽ là một thị trường tiềm năng cho các nhà mạng khai thác. Mặc dù thị trường viễn thông Đông Nam Á được đánh giá là rất tiềm năng nhưng việc phát triển thị trường ra các nước tại ASEAN vẫn còn rất nhiều trở ngại như hạn chế đầu tư và sở hữu nước ngoài, tiêu chuẩn và quy định không thống nhất, quy trình thủ tục hải quan thiếu hiệu quả, sự dịch chuyển của lao động tay nghề cao, rào cản phi thuế quan… Trong đó, rào cản lớn nhất trong việc phát triển thị trường viễn thông Đông Nam Á đó là hạn chế đầu tư nước ngoài. Viễn thông được coi là ngành trọng yếu của quốc gia vì vậy ở hầu hết các quốc gia trong ASEAN, sở hữu nước ngoài bị hạn chế, với quốc gia cho phép sở hữu cao nhất là Indonexia là 57% (Vy, 2015). Hình 1: Hạn chế sở hữu nước ngoài trong một số lĩnh vực (Vy, 2015) 2.3 Thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Viettel 275
2.3.1 Đôi nét về Viettel Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn Nhà nước được thành lập từ năm 1989 với vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng tập trung kinh doanh các sản phẩm dịch vụ điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin. Viettel được đánh giá là tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao (theo bảng xếp hạng trên trang Wireless Intelligence của Hiệp hội Di động toàn cầu GSMA năm 2012). Năm 2006, sau khi đã chiếm lĩnh thị trường trong nước, Viettel đã phát triển ra thị trường nước ngoài. Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 10 quốc gia ở 3 châu lục gồm châu Á, châu Mỹ, châu Phi, trong đó đã có 6 nước có lãi, các nước còn lại đang trong quá trình phát triển cơ sở hạ tầng và sẽ có lãi trong thời gian ngắn. Doanh thu từ hoạt động tại nước ngoài của Viettel đạt gần 1,5 tỷ đôla tương đương mức tăng trưởng 25%. Trong vòng 5 năm tới Viettel định hướng hai chiến lược quan trọng là tiếp tục đầu tư, phát triển thị trường dịch vụ viễn thông ở nước ngoài và xây dựng tổ hợp công nghiệp quốc phòng với mục tiêu số 1 là nghiên cứu, chế tạo một số vũ khí công nghệ cao. Trong năm 2016, Viettel đặt mục tiêu nghiên cứu sản xuất các thiết bị hạ tầng mạng viễn thông mà trước mắt là tập trung vào công nghệ 4G để sản xuất thiết bị 4G; bắt đầu lập nhóm nghiên cứu 5G; hiện thực hoá ước mơ mạng lưới viễn thông Việt Nam bằng thiết bị do chính Việt Nam sản xuất. Đối với thị trường nước ngoài, Viettel đặt mục tiêu đến năm 2020 phải đứng trong top 10 doanh nghiệp viễn thông về đầu tư ra nước ngoài trên thế giới, từ 20 đến 25 nước, thị trường nước ngoài với dân số 600-800 triệu dân. Trung bình mỗi năm, Viettel đầu tư vào 1 đến 2 thị trường mới với tốc độ, đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trường doanh thu bình quân 15-20%/ năm, mỗi thị trường sẽ thu hồi vốn trong vòng 3-5 năm [9]. Chiến lược của Viettel là tiếp tục phát huy thế mạnh của một tập đoàn cung cấp các dịch vụ viễn thông - CNTT hàng đầu tại các thị trường, đẩy mạnh phát triển các dịch vụ data, dịch vụ giá trị gia tăng, công nghệ thông tin trên nền tảng Internet di động và băng rộng. Các thị trường mới sẽ được tập trung đẩy mạnh tăng trưởng nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, mang về lợi nhuận và thu hồi đầu tư trong thời gian sớm nhất. Đối với các thị trường đã đi vào kinh doanh bền vững, Viettel sẽ tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng ổn định bằng cách tiến sâu áp dụng công nghệ mới để tăng cường quản lý hiệu quả và thông minh hóa các dịch vụ cho người dùng. 2.3.2 Nội dung chiến lược phát triển thị trường của Viettel Hiện nay, Viettel đã đầu tư trực tiếp sang 10 quốc gia bao gồm: Lào, Campuchia, Haiti, Mozambique, Peru, Timor Leste, Cameroon, Tazania, Burudi, Burkina faso. Trong số các quốc gia Viettel đã đầu tư, Lào và Campuchia là hai thị trường ASEAN mà Tập Đoàn định hướng ưu tiên phát triển, và coi đó là những bước đi đầu tiên cho công cuộc xâm nhập thị trường các quốc gia ASEAN này. Tính đến thời điểm hiện tại, Campuchia và Lào là hai thị trường quan trọng mang lại doanh thu, lợi nhuận lớn cho Viettel. Trong điều kiện hội nhập AEC, việc thúc đẩy mạnh hơn nữa thị trường viễn thông tại khu vực Đông Nam Á là bước đi cần thiết và quan trọng; một mặt giúp Viettel gia tăng doanh số và lợi nhuận để trở thành tập đoàn viễn thông có quy mô trong khu vực và thế giới; mặt khác giúp Viettel duy trì lợi thế 276
cạnh tranh trong điều kiện thị trường các quốc gia Đông Nam Á đang dần mở rộng cả về chiều rộng và chiều sâu. a. Chiến lược phát triển thị trường của Viettel sang Campuchia: Cuối năm 2006, Viettel chính thức đặt chân vào thị trường Campuchia, trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước ngoài. Đây là thị trường đầu tiên và cũng thành công nhất của Viettel. Vương quốc Campuchia có nền kinh tế vĩ mô, hệ thống tài chính khá ổn định, kinh tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng dưới 10% năm trong những năm gần đây. Ngoài ra, quan hệ Việt Nam - Campuchia đang phát triển về mọi mặt theo phương châm: “Láng giềng tốt đẹp, hữu nghị truyền thống, hợp tác toàn diện, bền vững lâu dài”, là nền tảng quan trọng và thuận lợi cho doanh nghiệp hai nước tận dụng các cơ hội tăng cường đầu tư và thúc đẩy thương mại. Bên cạnh đó, Campuchia có vị trí địa lý gần cùng nhiều cửa khẩu quốc tế thuận lợi, thuận tiện cho việc di chuyển nhân sự, hàng hóa qua lại giữa hai nước một cách nhanh chóng. Thị trường Campuchia có thị hiếu tiêu dùng khá tương đồng với thị trường trong nước, cả về chất lượng và giá cả, cộng đồng người Việt tại Campuchia cũng rất đông đảo, đây là đối tường tiêu dùng hàng hóa quan trọng cho các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, Viettel có thể tận dụng chiến lược kinh doanh đã áp dụng tại Việt Nam cho thị trường Campuchia. Thị trường Campuchia được các doanh nghiệp Việt Nam đánh giá là thị trường mới, đầy tiềm năng những vẫn còn những rủi ro bởi hạ tầng luật pháp còn chưa hoàn thiện; phương thức thanh toán còn phức tạp, chưa an toàn; kỹ năng người lao động còn yếu; cơ sở hạ tầng còn yếu kém… Mục tiêu tại thị trường Campuchia của Viettel là trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại đây. Cụ thể là: Xây dựng hệ thống cáp quang lớn nhất Campuchia, có mặt ở tất cả các tỉnh, huyện của Campuchia; Đứng đầu về số trạm BTS tại Campuchia; Phát triển các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích, nhiều lựa chọn cho khách hàng với giá cả tốt nhất; Số lượng khách hàng nhiều nhất; Chăm sóc khách hàng với chất lượng tốt nhất. Tháng 5/2006, Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel Campuchia. Cũng giống như khi bắt đầu gia nhập thị trường viễn thông ở Việt Nam, dịch vụ đầu tiên mà Viettel lựa chọn khi đầu tư vào Campuchia là dịch vụ VoIP, và chỉ sau 2 tháng nhận được giấy phép, Viettel đã chiếm tới gần 20% thị trường điện thoại quốc tế tại Campuchia. Tiếp theo đó, Viettel đầu tư thêm hai dịch vụ nữa là di động (sử dụng công nghệ GSM) và Internet. Đến tháng 2/2009, sau hơn 1 năm xây dựng, mạng di động Metfone (đầu tư khoảng 30 triệu USD) của Viettel Campuchia chính thức được khai trương. Khi đó, Viettel đã phát triển trên 1.700 trạm thu phát sóng di động (BTS) và triển khai gần 10.000 km cáp quang, phủ khắp các quốc lộ, các tỉnh, thành, trung tâm huyện, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu vùng xa của đất nước này. Tính đến thời điểm hiện nay, Viettel Campuchia vẫn đang là nhà cung cấp mạng viễn thông lớn nhất Campuchia, đứng đầu cả về hạ tầng truyền dẫn, số lượng thuê bao và doanh thu tại thị trường này. Viettel Campuchia là doanh nghiệp cung ứng dịch vụ viễn thông đa dạng nhất tại thị trường Campuchia. Công ty này cung cấp đầy đủ các dịch vụ từ viễn thông cố 277
định, viễn thông di động và các dịch vụ giá trị gia tăng khác do sở hữu mạng lưới hạ tầng phủ rộng khắp đến tận huyện, xã, với dung lượng đảm bảo thông suốt cho các hoạt động nói trên. Nhờ đó, Viettel được khách hàng biết đến nhiều hơn, gần gũi hơn với mọi đối tượng khách hàng tại thị trường này. Tương tự như Viettel và các nhà cung cấp dịch vụ khác tại Việt Nam đang thực hiện, Viettel Campuchia cung cấp nhiều gói dịch vụ viễn thông di động và cố định khác nhau. Việc cung cấp các gói dịch vụ phong phú tạo điều kiện cho khách hàng lựa chọn gói dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu sử dụng của mình và phù hợp với khả năng chi trả. Đây là điểm khác biệt lớn giữa Viettel Campuchia và các nhà cung cấp dịch vụ khác. Viettel Campuchia không ngừng nghiên cứu, cập nhật về kỹ thuật, mới để mang lại cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mới nhất. Một lợi thế của Viettel Campuchia khi đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới trên thị trường Campuchia là doanh nghiệp này đã được tham khảo những kinh nghiệm của Viettel Telecom khi đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới trên thị trường Việt Nam. Với Viettel, kết quả nghiên cứu kỹ càng và kinh nghiệm chiếm tới 80% giá thành. Nếu chỉ áp dụng ở Việt Nam toàn bộ chi phí này sẽ không được san sẻ. Thế nhưng, nếu mang những nghiên cứu và kinh nghiệm này ra nhiều thị trường khác thì giá thành đã được giảm đi rất nhiều và sẽ có giá thành tốt. Viettel đã mang những kinh nghiệm có được tại thị trường Việt Nam sang nước ngoài. Vì vậy mà giá của Viettel rẻ hơn các nhà cung cấp dịch vụ khác từ 20-25%. Ngoài ra, Viettel còn có nhiều chính sách tốt hơn với thuê bao là kiều bào Việt Nam tại Campuchia và thuê bao là kiều bào Campuchia tại Việt Nam. Các hoạt động của Viettel tại Campuchia cũng thực đùng triết lý kinh doanh là “kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”. đẩy mạnh những hoạt động xã hội như quỹ người nghèo, ủng hộ các trường học, các bệnh viện... Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp thương hiệu Viettel đi sâu vào đời sống người dân Campuchia, chiếm được thiện cảm của người dân để từ đó có chỗ đứng vững chắc trên đất nước Campuchia. b. Chiến lược phát triển thị trường của Viettel sang Lào Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế (Viettel Global) được thành lập năm 2007, với cổ đông sáng lập là Tổng công ty viễn thông quân đội (51%), là doanh nghiệp viễn thông đi đầu trong việc đầu tư sang Lào thông qua hình thức liên doanh với công ty Laos Asia Telecom (LAT), trực thuộc Bộ Quốc phòng Lào để thành lập nên công ty Star Telecom, với tổng mức đầu tư của dự án là 83,7 triệu USD và khai trương thương hiệu Unitel. Tính đến năm 2015, chỉ sau hơn 5 năm hoạt động kinh doanh chính thức, tổng đầu tư lũy kế đã đạt hơn 200 triệu đô la, gấp 4 lần vốn đăng ký. Tốc độ tăng trưởng hiện nay đạt 16% gấp 1,35 lần đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế đạt 27% (gấp 2,7 lần đối thủ liền kề). Từ doanh nghiệp viễn thông đứng cuối bảng khi mới ra đời tại Lào, Star Telecom đã vươn lên đứng số 1 về thị phần và thuê bao với 2,5 triệu thuê bao. Thị phần di động chiếm 53%, cố định băng rộng chiếm 36% và Unihome chiếm 70%. Số 1 về mạng lưới và vùng phủ sóng với 3.761 trạm BTS (2.390 trạm 2G 1421 trạm 3G và 50 trạm 4G) và 20.000 km cáp quang phủ sóng 95% dân số Lào. Lào là đất nước có dân cư phân bố thưa thớt, địa hình chủ yếu là đồi núi với 17 tỉnh, thành, hàng chục nghìn thôn bản, là quốc gia đa dân tộc với ba dân tộc lớn nhất là Lào Lùm, 278
Lào Sủng và Lào Thơng, có những nét văn hóa đặc trưng khác nhau. Trên một địa bàn như vậy, các giải pháp kinh doanh tiếp thị truyền thống đều không thể áp dụng hiệu quả. Nếu như ở Việt Nam, công cụ báo chí có hiệu quả tác động nhanh chóng, thì trên đất Lào, đa phần người dân các dân tộc lại không chú trọng, hoặc khó tiếp cận thông tin thị trường qua các kênh, như: tivi, báo in, hay báo mạng. Việc gửi một nội dung tin nhắn SMS đến các thuê bao để tung ra các chương trình khuyến mại ở Lào là một việc cực kỳ “dại dột” do việc hỗ trợ tiếng Lào của các phần mềm còn nhiều hạn chế. Đứng trước thực tế trên, Unitel đã chọn cách tiếp cận phát triển thị trường theo hướng “Door to door”, tức là tung đội ngũ nhân viên, cộng tác viên đến các địa phương, thậm chí là đến các mường ở vùng sâu, vùng xa để truyền thông dịch vụ, sản phẩm. Công ty cũng đã mua hàng trăm chiếc xe máy cho hàng trăm điểm kinh doanh trên toàn quốc, mỗi chiếc xe máy được trang bị loa, ampli có thể kết nối USB, để mỗi khi có chương trình khuyến mãi mới sẽ ghi âm nội dung phù hợp với ngôn ngữ, văn hóa các vùng miền để phát cho các nhân viên, cộng tác viên bán hàng lưu động. Với hình thức tiếp cận thị trường này, Unitel có thể đi vào các vùng sâu, vùng xa với dân cư thưa thớt để đến đúng đối tượng khách hàng. Cũng giống như ở thị trường Campuchia, Viettel luôn theo đuổi triết lý “kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”, vì vậy ngay từ khi bắt đầu kinh doanh , Unitel đã triển khai nhiều chương trình xã hội như: Kết nối miễn phí dịch vụ internet cho hơn 600 trường học và cơ sở giáo dục; Triển khai hệ thống cầu truyền hình kết nối 24 điểm trên cả nước thuộc Bộ Quốc phòng để phục vụ công tác quản lý, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng của đất nước; Tài trợ xây dựng 2 bệnh viện cho tỉnh Atapue; Ủng hộ đồng bào bị bão lụt, tài trợ máy tính, thiết bị kết nối Internet cho các đơn vị bộ đội… với tổng giá trị hơn 2,8 triệu USD; Cung cấp đường truyền dẫn và hỗ trợ sử dụng dịch vụ Internet cho toàn bộ các bộ, cơ quan ban ngành nhằm mục tiêu phát triển Chính phủ điện tử (E-Government);… 3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP AEC Từ nghiên cứu thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Viettel trong thời gian qua trong đó tập trung chủ yếu vào thị trường hai nước Đông Nam Á là Lào và Campuchia nhận thấy: trong điều kiện thị trường ASEAN đang hội nhập ngày càng sâu và rộng, các lĩnh vực kinh doanh đang dần được xóa bỏ hàng rào ngăn cách thì các doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam nói riêng cần nhanh chóng tìm cách mở rộng thị trường, chinh phục các quốc gia thành viên trong khối AEC để vừa mở rộng quy mô, thị trường hoạt động vừa giữ vững và duy trì khả năng cạnh tranh khi mà sắp tới nhiều hãng viễn thông nước ngoài sẽ xâm nhập vào các thị trường trong khối. Từ thực tế về tư duy chiến lược và phương án thực hiện chiến lược phát triển thị trường của Viettel, nhóm tác giả rút ra một số lưu ý về phát triển thị trường của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập AEC hiện tại và tương lai: - Thứ nhất, rất cần tư duy “dám nghĩ, dám làm” và đồng lòng của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp trong việc mở rộng và phát triển thị trường nước ngoài. Rõ ràng, để phát triển thị trường thành công thì bên cạnh việc nghiên cứu thị trường, xây dựng mục tiêu phát triển thì sự kiên quyết, quyết đoán và mạnh dạn trong đầu tư là rất cần thiết. Khi mở rộng sang thị trường nước ngoài, chi phí và vốn đầu tư là rất lớn nên các doanh nghiệp cần có 279
phương án huy động và sử dụng vốn cụ thể, hiệu quả. Đặc biệt, các doanh nghiệp nên “tự lực cánh sinh” càng nhiều càng tốt để chủ động trong đầu tư và kinh doanh, tránh phụ thuộc, ỷ lại vào các đối tác đầu tư của nước bạn. Thực tế cho thấy, trong quá trình phát triển thị trường, Viettel đã chủ động đầu tư gần như hoàn toàn 100% vốn để phát triển mạng lưới, hạ tầng và các hoạt động kinh doanh của mình. Bên cạnh đó, bằng trình độ, kinh nghiệm, khả năng, tài lãnh đạo của các nhà quản trị, Viettel đã đưa ra các phương án chinh phục thị trường nước ngoài rất thành công. - Xâm nhập vào các thị trường nước ngoài trong điều kiện các quốc gia hầu hết đã có sẵn hệ thống hạ tầng và các doanh nghiệp viễn thông hoạt động ổn định và lâu dài; các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cần tính toán bước đi cụ thể và thận trọng để tránh tối đa việc ngay lập tức phải cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông nội địa. Từ kinh nghiệm của Viettel cho thấy việc xác định tư duy chiến lược “đại dương xanh” là hoàn toàn đúng đắn và hợp lý. Thay vì đối đầu trực tiếp với các đối thủ nội địa ở thị trường thành thị, Viettel thường chọn những khu vực thị trường xa xôi, cách trở, nông thôn để tập trung mở rộng cơ sở hạ tầng và quy mô để phục vụ đối tượng khách hàng thường có thu nhập thấp hơn này. Quan điểm phát triển ngành viễn thông là cần đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng trước và kinh doanh sau được thể hiện rõ trong các chiến lược xâm nhập thị trường của Viettel và đã mang lại nhiều thành công đáng kể. Ngoài ra, để đảm bảo chào hàng với mức giá thấp hướng tới đối tượng khách hàng mục tiêu của mình, Viettel tập trung tối đa mọi nguồn lực để giảm chi phí, chủ động mọi khâu kinh doanh, không sử dụng thuê ngoài; do vậy, dù doanh thu của Tập đoàn này thấp nhưng vẫn mang lại lợi nhuận mong đợi. Bên cạnh đó, để tăng nhu cầu và sức mua cho sản phẩm dịch vụ cung cấp, Viettel cũng đầu tư mạnh tay cho các hoạt động cộng đồng tại thị trường nước ngoài như: đầu tư cho giáo dục, phổ cập Internet và viễn thông cho người dân, đầu tư và tham gia các hoạt động phúc lợi ở các chính quyền, cơ quan, tổ chức chính trị và chính trị xã hội tại thị trường đầu tư. - Chú trọng đầu tư cho khoa học kỹ thuật công nghệ, nhanh chóng nắm bắt những thành tựu khoa học kỹ thuật công nghệ mới để nghiên cứu ứng dụng nâng cao chất lượng dịch vụ. Viettel luôn coi công nghệ là yếu tố then chốt để thành công nên doanh nghiệp này đã đầu tư xây dựng và phát triển một Trung tâm nghiên cứu và phát triển Viettel với nhiệm vụ, chức năng nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ mới cho doanh nghiệp không chỉ ở thị trường trong nước mà còn cả ở thị trường nước ngoài. Bằng chứng là Metfone tại Campuchia và Unitel tại Lào đều được đánh giá là mạng viễn thông cung cấp nhiều gói cước dịch vụ đa dạng và hấp dẫn khách hàng nhất. - Bên cạnh tập trung phát triển thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp cần quan tâm và chú trọng đến các hoạt động cộng đồng để một mặt tạo thiện cảm tốt nhất với khách hàng, mặt khác nhanh chóng gia tăng mức độ biết đến với sản phẩm và thương hiệu của doanh nghiệp. Sự thành công của Viettel tại thị trường nước ngoài không chỉ đến từ các quyết định chiến lược đúng đắn và kịp thời mà còn đến từ sự thành công của các hoạt động trách nhiệm xã hội và các hoạt động phúc lợi cộng đồng. Các chương trình tài trợ cho giáo dục, trợ cấp người nghèo… được Viettel chú trọng thực hiện ngay từ khi doanh nghiệp bắt đầu bước chân chinh phục thị trường nước ngoài. Điều này không chỉ tạo nên thiện cảm từ các cơ quan ban ngành nước sở tại mà còn góp phần nhanh chóng mở rộng uy tín và thương hiệu doanh nghiệp đến với khách hàng và công chúng. 280
- Ngoài tư duy chiến lược đúng đắn, rất cần thiết việc các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam phải nắm bắt, hiểu đúng và trúng các thủ tục đầu tư ra nước ngoài và các cam kết quốc tế. Doanh nghiệp Việt Nam cần nắm vững bốn nguyên tắc khi thực hiện đầu tư hoặc có ý định xâm nhập thị trường nước ngoài: nắm rõ luật pháp, văn bản, nghị định hướng dẫn và ưu đãi của Việt Nam nói riêng và của AEC nói chung về đầu tư ngành viễn thông ở nước ngoài; hiểu rõ các hiệp định bảo hộ đầu tư, hiệp định song phương, đa phương; tìm và lựa chọn đơn vị tư vấn đầu tư phù hợp, có năng lực và có trách nhiệm. Cần tận dụng tối đa những ưu đãi của chính phủ Việt Nam trong mở rộng thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó, hiểu và nắm rõ các quy định của thị trường nước ngoài về cách thức đầu tư và phương thức kinh doanh cũng là điều rất quan trọng để đảm bảo xâm nhập thành công tại các thị trường nước ngoài nói chung và thị trường các quốc gia AEC nói riêng. Bài học từ Viettel cho thấy sự nhạy bén trong tiếp cận thị trường và tận dụng những ưu thế trong mối quan hệ ngoại giao giữa Việt Nam với các quốc gia khác như Lào, Campuchia để dễ dàng mở rộng và xâm nhập thành công những thị trường này. KẾT LUẬN Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã sớm nhận thấy tầm quan trọng của việc đầu tư và mở rộng thị trường kinh doanh nên ngay từ những năm 2006 đã mở rộng và chinh phục các thị trường nước ngoài. Cho đến nay, với quy mô thị trường nước ngoài lên đến 10 quốc gia trong đó 2 quốc gia thuộc khu vực Đông Nam Á là Lào và Campuchia đã cho thấy những tư duy chiến lược và cách thức triển khai chiến lược hoàn toàn đúng đắn của doanh nghiệp này. Trong điều kiện hiện tại, để xâm nhập và chinh phục thành công thị trường các quốc gia thuộc AEC, các doanh nghiệp viễn thông ngoài phân tích kỹ lưỡng thực trạng doanh nghiệp mình cũng rất cần nghiên cứu bài học kinh nghiệm từ chiến lược phát triển thị trường của Viettel thời gian qua để tìm ra hướng đi tốt nhất cho mình. 281
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred.R.David. (2008). Khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2. Kotler, P. (2006). Quản trị marketing. NXB Thống Kê. 3. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải. (2011). Quản trị chiến lược. NXB Dân Trí. 4. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm. (2009). Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân. 5. Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt. (2015). Giáo trình quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 6. Nguyễn Minh Phương, Laê Như Quỳnh. (9/2013). Đầu tư viễn thông sang Lào: Kinh nghiệm từ thành công của Viettel. Tạp chí kinh tế và dự báo. 7. Rao, M. (2012). Mobile Southeast Asia report 2012. www.mobilemonday.net. 8. Tâm, T. (2013). 5 chiến lược phát triển thị trường viễn thông trong giai đoạn bão hòa. Công nghệ thông tin & truyền thông Kỳ 1, số 446, 50-53. 9. Văn Phong, Thúy Mai. (2016). Đầu tư ra nước ngoài là mục tiêu chiến lược của Viettel. Báo quân đội nhân dân online. 10. Vy, T. (2015, 12 24). http://www.hoinhap.org.vn/phan-tich-va-binh-luan/hoi-nhap-kinh- te-quoc-te. Retrieved from http://www.hoinhap.org.vn: http://www.hoinhap.org.vn/phan-tich- va-binh-luan/hoi-nhap-kinh-te-quoc-te/11054-aec-va-nhung-tac-dong-doi-voi-mot-so-linh- vuc-trong-yeu.html 11. W.L.Hill, C. (2014). Global business today 8th . USA: McGraw Hill Education. 282