Người khổng lồ Unilever sẽ "vượt bão" như thế nào?

Chia sẻ: Phiyen_1 Phiyen_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

87
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những thương hiệu như bột giặt Omo, xà bông Dove và Lux, kem Wall’s... đều rất quen thuộc với người tiêu dùng. Đây chỉ là một số trong 400 nhãn hiệu của tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever. Tuy nhiên, người khổng lồ này đang phải đối mặt với nguy cơ trong giai đoạn kinh tế toàn cầu khủng hoảng. Paul Polman, người vừa tiếp nhận chức Chủ tịch tập đoàn không lâu cũng đang đứng trước một áp lực lớn....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Người khổng lồ Unilever sẽ "vượt bão" như thế nào?

Người khổng lồ Unilever sẽ "vượt bão" như thế nào? Những thương hiệu như bột giặt Omo, xà bông Dove và Lux, kem Wall’s... đều rất quen thuộc với người tiêu dùng. Đây chỉ là một số trong 400 nhãn hiệu của tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever. Tuy nhiên, người khổng lồ này đang phải đối mặt với nguy cơ trong giai đoạn kinh tế toàn cầu khủng hoảng. Paul Polman, người vừa tiếp nhận chức Chủ tịch tập đoàn không lâu cũng đang đứng trước một áp lực lớn.
Phát biểu tại chương trình các nhà lãnh đạo công ty tại Singapore, Paul chú trọng vào vấn đề nguồn nhân lực và những cơ hội mới tại châu Á. Ông là người giàu kinh nghiệm, và là người đầu tiên ngoài tập đoàn tiếp quản Unilever. Trước đó, ông làm việc cho Nestle và trước nữa là 26 năm làm việc cho P&G - đối thủ của Unilever. Nhiệm vụ của ông là thức tỉnh gã khổng lồ đã tụt lại phía sau trong cuộc đua với các đối thủ năng nổ. Mặc dù có một "kho vũ khí" sản phẩm hùng hậu nhưng bộ máy của Unilever hiện nay khá nặng nề và phức tạp. Người tiền nhiệm Polman đã bắt đầu quá trình tái cấu trúc, thu gọn tập đoàn khổng lồ này, mang đế chế này về quê hương (Anh và Hà Lan), nhưng việc này không hề đơn, giản bởi sự suy thoái tài chính toàn cầu. Trao đổi với CNBC, Polman đã trả lời rất cụ thể và chi tiết chiến lược "vượt bão" của ông khổng lồ này. * Là "người ngoài" tiếp quản tập đoàn Unilever, ông phải đối mặt với những thuận lợi và khó khăn gì? - Từ những kinh nghiệm tại P&G và Nestle, tôi cảm thấy mình có thuận lợi hơn một chút, dễ thấu hiểu về thách thức và cơ hội của Unilever hơn một chút. Giá tăng không phải do cuộc khủng hoảng toàn cầu, nhưng chính cuộc khủng hoảng cho phép chúng tôi suy nghĩ lại những việc chúng tôi cần làm, và CEO là một vị trí tốt để tôi có thể đẩy mạnh một số thay đổi. * Ông có nghĩ ông đang làm các nhà phân tích kinh ng ạc vì loại bỏ những dự báo doanh thu hàng quí. Trong ngày làm việc đầu tiên ông cắt giảm tiền lương, cắt giảm việc công tác nước ngoài và cho nghỉ việc 1/3 lãnh đạo cao cấp của công ty? - Giữa cao trào của cuộc khủng hoảng, chúng tôi lo lắng về cấu trúc chi phí, d òng tiền mà chúng tôi phải bảo đảm để công ty hoạt động. Những việc đó cũng chính là đầu tư vào sự tăng trưởng trong tương lai của công ty. * Trong một thời gian dài, Unilever được biết đến là nơi nhân viên có thể làm việc suốt đời, nhưng cuộc cải tổ lớn của ông khiến các quản lý cấp cao như các giám
đốc tài chính, marketing và chi nhánh thực phẩm đã phải rời khỏi công ty. Liệu thay thế những vị trí chủ chốt có dễ dàng? - Một số người gần đến tuổi hưu và quyết định tận dụng cơ hội này. Đây cũng là cơ hội để công ty trẻ hóa lại chính mình. Mặt khác, trong bất kỳ hình thức nào thì qui mô của Unilever và một số công ty đối thủ khác không nên phụ thuộc vào mỗi cá nhân riêng lẻ. Chúng tôi rất quan tâm đến việc tuyển dụng và đào tạo nhân tài, do đó chúng tôi có thể lấp đầy những vị trí chính yếu bằng những người trong nội bộ của công ty. * Ông có hài lòng về đội ngũ quản lý của tập đoàn hiện nay? - Khá tốt, nhưng chúng tôi không bao giờ ngừng lại. Chúng tôi phải chứng tỏ bản thân mỗi ngày, không thể sống bám vào những thành công đã qua. Với 160.000 nhân viên trên toàn thế giới, Unilever có lợi nhuận ròng tăng 26% trong năm 2011 - đạt mức 4,5 tỷ euro trong tổng doanh thu 44 tỷ euro, giá cổ phần cũng tăng hơn 30% trong hai năm qua. Khuynh hướng của Unilever là đẩy mạnh để một số khu vực để có thể phát triển nhanh hơn, vì thế hiện tại chúng tôi bận rộn để vượt qua những thời điểm khó khăn như thế này.
* Ngay từ đầu, ông đã đối mặt với nhiệm vụ đầy thách thức là cắt giảm chi phí kinh doanh tại thời điểm giá cả thực phẩm tăng cao. Liệu tập đoàn có vượt qua cơn bão giá này mà không mất khách hàng? - Rõ ràng vấn đề là ở chỗ cái gì là quan trọng, theo tôi đó chính là sự thúc đẩy tăng trưởng và chúng tôi đang làm như vậy. Năm ngoái, công ty đạt mức tăng trưởng cao nhất trong khoảng 25 năm vừa qua, chúng tôi cũng khởi động lại năm nay đầy mạnh mẽ khi phát sinh chi phí đầu vào. Chúng tôi làm việc rất chăm chỉ để bảo đảm rằng người tiêu dùng không nhận lấy toàn bộ gánh nặng chi phí này. Vì thế chúng tôi cố gắng bù đắp điều đó bằng chương trình tiết kiệm thông qua việc cải tiến sản phẩm, chúng tôi phải đảm bảo hằng ngày cung cấp giá trị tốt hơn cho người tiêu dùng. * Vậy ông nghĩ như thế nào về khả năng phát triển của châu Á nói riêng khi khu vực này đang cố gắng vượt qua cơn bão giá?
- Chúng tôi có 2 tỷ khách hàng mới từ châu lục này. Nhiều người châu Á đã tiến vào phân khúc giữa hay còn gọi là phân khúc trung lưu. Đó là một trong những bước tiến vĩ đại nhất thời đô thị hóa. Chúng tôi chắc chắn là sẽ đón những người này ngay từ đầu, nhiều sản phẩm của chúng tôi có giá là 1 tệ hoặc 1 rubi, và đó là lý do vì sao sản phẩm của chúng tôi đang có mặt trong một nửa các gia đ ình trên thế giới hiện nay. * Trung Quốc nói riêng đã và đang kiểm soát rất kỹ việc giá cả leo thang bằng cách đưa ra giá trần cho những mặt hàng thiết yếu, ông có chịu áp lực nào không khi giá cả sản phẩm của ông sẽ tăng giá? - Bất kỳ nền kinh tế nào và bất cứ nơi nào trên thế giới cũng phải kiểm soát lạm phát, và nếu muốn có được sự thịnh vượng lâu dài phải kiểm soát được tốc độ lạm phát. Tuy nhiên, đó là một nhiệm vụ bị chi phối bởi nhiều yếu tố bao gồm tỷ giá hối đoái, chi phí đầu vào và chi phí nhân công. Ví dụ, quốc gia vừa đề cập đang lạm phát khủng khiếp, chi phí đầu vào của một số nguyên vật liệu đã tăng gấp đôi, vì thế những chi phí này phần nào khách hàng phải gánh chịu, nhưng lại một lần nữa Unilever lại cố gắng giảm thiểu sự ảnh hưởng đó, ít nhất là lên sản phẩm của mình. Điều này cũng là để nâng cao vị trí cạnh tranh của công ty. Không có một công ty nào như Unilever hay cả những đối thủ của Unilever phải gánh chịu tất cả chi phí từ việc tăng giá xăng, nguyên vật liệu đầu vào và nhân công, mà không tăng giá bán sản phẩm cả. Nếu điều đó xảy ra trong dài hạn sẽ đánh bật chúng tôi ra khỏi ngành kinh doanh, vì thế chúng tôi cố giảm nhẹ điều đó bằng cách tăng giá, nhưng tăng ở mức ít nhất có thể. * Ngày nay việc tăng giá hàng hóa tiếp tục là một vấn đề lớn trong khi giới đầu cơ đang lái giá cả đi lên. Ông phải làm như thế nào để quản lý sự không ổn định này? - Sự thật là giá thực phẩm đang có xu hướng tăng và ảnh hưởng đến người tiêu dùng.
* Và ông có phải suy nghĩ lại về chiến lược nguồn lực của mình? - Có chứ, chúng tôi đã làm rất nhiều thứ để giải quyết việc tăng giá. Thật ra tôi đã dẫn đầu đoàn công tác cho G20 để đại diện cộng đồng kinh doanh nói chuyện với Tổng thống Pháp, việc làm thế nào để chúng ta đảm bảo an ninh lương thực là một vấn đề quan trọng hiện nay. Chúng tôi nghĩ có một số cơ chế thị trường cần thay đổi. Ví dụ, vòng đàm phán Doha sẽ giúp trợ cấp nông nghiệp ở châu Âu để chúng tôi không gặp phải tình trạng méo mó của thị trường. Trợ cấp dự án năng lượng sinh học thế hệ đầu tiên có thể không phải là điều tốt nhất, tại cùng một thời điểm lẽ ra cần đầu tư nhiều hơn vào nông nghiệp. Tuy nhiên nhiều quốc gia đang đầu tư ít hơn cho lĩnh vực này. Trong vòng 20 năm qua, chúng ta thấy đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp đã đi xuống, chúng ta cần phải có những bước đi bền vững trong lĩnh vực này. Unilever đã đưa thương hiệu Lipton trở thành trà bền vững, chúng tôi hiện đang hướng thế giới đến sử dụng dầu cọ, bởi vì chúng tôi biết sản xuất bền vững rõ ràng không chỉ mang đến năng suất cao hơn mà còn bảo đảm rằng chúng ta có những tài nguyên này cho nhiều năm tới. * Những phương pháp mà ông vừa đề cập đến chắc chắn là cần nhiều thời gian trong khi đó lãi ròng của công ty ông đã bị ảnh hưởng trong 3 quí cuối năm 2011. Lợi nhuận của Unilever đã bị ảnh hưởng như thế nào? - Chúng tôi không điều hành kinh doanh theo chu kỳ một quí 90 ngày. Nếu nhìn vào năm ngoái thì sẽ thấy đây là năm chúng tôi có sự cải tiến toàn diện, và chúng tôi đang cố gắng tiến xa hơn trong tương lai. * Vậy tại thời điểm nào thì ông lại áp dụng biện pháp cắt giảm chi phí?
- Việc cắt giảm chi phí sẽ luôn luôn tiếp diễn ở bất cứ công ty nào. Phải luôn luôn tự hỏi bản thân rằng người tiêu dùng có sẵn lòng chi trả mọi chi phí đó hay không. Người tiêu dùng trên thế giới đang bị tổn thương do khủng hoảng kinh tế, chúng ta phải giúp họ, vì thế bạn phải luôn tỉnh táo trong việc tái tạo giá trị của sản phẩm. Đó là điều chúng tôi đang nỗ lực làm. Và khi chúng tôi làm tốt hơn đối thủ thì thị phần sẽ tăng trưởng nhanh hơn. Chính xác là 60% sản phẩm của chúng tôi đang tăng thị phần trên thế giới. * Hình như ông đang muốn nói rằng ông sẽ hy sinh một ít lợi nhuận để bảo vệ thị phần, có phải không? - Rất dễ cải thiện lợi nhuận hoạt động bằng cách cắt giảm quảng cáo và khuyến mãi, nhưng đó không phải là điều mà chúng tôi muốn làm. Chúng tôi muốn đầu tư lâu dài cho công việc kinh doanh, theo một đường lối nhất quán, vì thế chúng tôi cố ý giữ lợi nhuận ở mức thấp để có thể tiếp tục đầu tư vào dài hạn, mang lại hạnh phúc cho khách hàng của chúng tôi. * Vậy ở thời điểm này loại lợi nhuận nào khiến ông cảm thấy hài lòng? - Mức tăng trưởng lợi nhuận đạt ổn định từ 0,1 đến 0,2% một năm là hạnh phúc rồi. Chúng tôi gọi đó là năm đầu tiên của chu kỳ tăng trưởng, nhưng chúng tôi hiện đang ở năm thứ hai, thứ ba. * Rõ ràng ông không thích các nhà đầu cơ vì ông cho rằng họ gây thiệt hại cho kinh doanh lâu dài. Tuy nhiên từ khi ông trở thành CEO vào năm 2009, ông đã loại bỏ các dự báo lợi nhuận và bản cập nhật lợi nhuận hàng quí cho các nhà đầu tư, kết quả là giá cổ phiếu của Unilever đã sụt xuống? - Tôi không nghĩ đó là mức giá cổ phiếu trong dài hạn, và sự hiện diện của chúng tôi là cho dài hạn. Giá trị của công ty sẽ được biểu hiện qua việc công ty đã hoạt động tốt dưới bất kỳ hoàn cảnh nào. Chúng tôi không nhìn thấy kết quả từ các bản dự báo lợi nhuận trong chu kỳ 90 ngày, chúng tôi không xây dựng thương hiệu trong 90 ngày, chúng tôi không đưa ra quyết định trong vòng 90 ngày.
Chúng tôi tin rằng nếu Unilever tạo ra môi trường kinh doanh hướng tới xã hội và môi trường, cổ đông của chúng tôi trong dài hạn cũng sẽ làm như vậy. Vì thế chúng tôi muốn hướng các cổ đông đến tầm nhìn lâu dài hơn. * Nhưng cổ đông và các nhà đầu tư hiện nay có chấp nhận chiến lược đó hay không? - Giá cổ phiếu của chúng tôi đã tăng khoảng 40% trong hai năm rưỡi qua. Tôi nghĩ con số đã thể hiện khá nhiều về giá trị thật sự mà Unilever đã tạo ra trong ngắn hạn. Chúng tôi sẽ tiếp tục có kết quả tốt vì chúng tôi đang làm tốt. Tôi chắc rằng giá cổ phiếu cũng sẽ phản ảnh được điều đó. Tôi không lo lắng. * Vậy ông có thể đưa ra dự báo lợi nhuận trong 3 tháng tới? - Tôi còn không biết sẽ như thế nào nên không dự báo được. * Cám ơn ông.