Nhân viên: Tài sản nợ hay tài sản có

Chia sẻ: Doquyen_1 Doquyen_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

84
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Không phải tất cả nhân viên đều là tài sản thật sự của doanh nghiệp, vấn đề là doanh nghiệp phải xác định được họ là dạng tài sản gì. Người lãnh đạo không nên dừng lại ở việc trả lời câu hỏi: “Thu hút bao nhiêu người giỏi về với mình?”, mà nên tìm cách trả lời cho câu: “Bao nhiêu người về với mình thật sự trở thành người giỏi?”. Đầu năm 2011, Công ty Tư vấn và Hỗ trợ Chiến lược Win-Win đã tổng hợp kết quả khảo sát nội bộ từ hơn 10.000 nhân viên của hơn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nhân viên: Tài sản nợ hay tài sản có

Nhân viên: Tài sản nợ hay tài sản có Không phải tất cả nhân viên đều là tài sản thật sự của doanh nghiệp, vấn đề là doanh nghiệp phải xác định được họ là dạng tài sản gì. Người lãnh đạo không nên dừng lại ở việc trả lời câu hỏi: “Thu hút bao nhiêu người giỏi về với mình?”, mà nên tìm cách trả lời cho câu: “Bao nhiêu người về với mình thật sự trở thành người giỏi?”. Đ ầu năm 2011, Công ty Tư vấn và Hỗ trợ Chiến lược Win-Win đã tổng hợp kết quả khảo sát nội bộ từ hơn 10.000 nhân viên của hơn 100 doanh nghiệp Việt Nam (không khảo sát công nhân). Trong đó có 3% là doanh nghiệp nhà nước, 78% doanh nghiệp cổ phần, 19% là trách nhiệm hữu hạn và tư nhân, số lượng nhân viên từ 50 người trở lên. K ết quả cho thấy, mức độ khai thác năng lực của nhân viên còn rất thấp, đạt
trung bình 52%. Ở một số doanh nghiệp, tỉ lệ này đối với quản lý cấp trung còn thấp hơn. Với mức độ khai thác năng lực như thế, chi phí không tạo nên giá trị gia tăng của doanh nghiệp rất cao, gần bằng 50% quỹ lương. Thực trạng này cho thấy, thay vì cố gắng giảm quỹ lương và thưởng, có một cách hay hơn là khai thác tối đa năng lực của nhân viên. Mặc khác, có thể nhìn thấy một điều là không phải tất cả nhân viên đều là tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp nên chia họ thành 3 nhóm: tài sản, chưa phải là tài sản và tài sản nợ (sự đóng góp của họ nhỏ hơn mức thu nhập họ nhận từ doanh nghiệp). Từ đó, doanh nghiệp sẽ có chính sách quản lý phù hợp hơn, đưa nhân viên trở thành tài sản thật sự. Vì sao năng lực chưa được khai thác hết • Ý thức và tinh thần trách nhiệm: Từ câu hỏi “Trong công ty, anh/chị thấy những người xung quanh anh/chị dành bao nhiêu phần trăm thời gian làm việc để làm việc riêng?”, kết quả thu được là nhân viên dùng 29% thời gian làm việc để giải quyết việc riêng, trò chuyện, chat với bạn bè. Bên cạnh đó, vẫn còn một bộ phận nhân viên an phận, không có mục tiêu nghề nghiệp và thiếu đam mê công việc, nên hằng ngày cứ tà tà đến văn phòng và chờ đến ngày nhận lương. • Môi trường làm việc: Kết quả khảo sát cũng đã đưa ra 3 yếu tố chính biểu hiện một môi trường làm việc chưa thuận lợi. Thứ nhất là chưa có quy trình làm việc và phối hợp, hoặc có nhưng chưa rõ ràng, thông suốt dẫn đến tình trạng phối hợp công việc chưa đồng bộ, phân công trách nhiệm giữa các bộ phận/cá nhân không rõ ràng.
Hai là quỹ lương, thưởng không thấp, nhưng hệ thống đánh giá không hiệu quả nên lương thưởng đ ược cào bằng. Người làm được việc thì mất động lực phấn đấu, người làm việc kém hiệu quả thì ung dung chờ đến ngày nhận lương, thưởng và trở thành vật cản của người khác. Thứ 3 là do áp lực công việc, sự vụ quá nhiều nên nhân viên không có thời gian sáng tạo. Vì thiếu kế hoạch làm việc một cách khoa học nên không lường trước các vấn đề có thể xảy ra, phải liên tục chạy theo sự vụ phát sinh. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng tỉ lệ khai thác năng lực của quản lý cấp trung thấp. Đ ể nhân viên thành tài sản thực Doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu thiếu sức người. Sức người ở đây bao gồm bàn tay, khối óc và trái tim của nhân viên. Khi gia nhập doanh nghiệp, ngoài hợp đồng lao động chính thức, cả nhân viên lẫn doanh nghiệp đều ước lượng sẽ mang đến cho đối tác những giá trị gì và kỳ vọng được đáp lại như thế nào. Cá nhân nhân viên kỳ vọng về lương thưởng, công việc, môi trường làm việc để phát huy hết năng lực. Doanh nghiệp kỳ vọng nhân viên có đủ tài lẫn đức và hoàn thành tốt công việc. Khi ước lượng và kỳ vọng giữa hai bên ăn khớp với nhau cũng là lúc một “hợp đồng tâm lý” ra đời. Hợp đồng này chính là thỏa thuận giữa hai bên về giá trị mà bên này tin rằng sẽ mang đến cho bên kia và nhận lại điều xứng đáng. Doanh nghiệp càng phát triển nếu giá trị đóng góp của nhân viên càng
lớn. Nhân viên phát huy năng lực đến mức tối ưu thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tăng lên rất nhiều. Khi đó, nhân viên trở thành tài sản thật sự của doanh nghiệp và doanh nghiệp có cơ sở để nâng lương, thưởng cho nhân viên. Nhưng để làm được điều này cần có nỗ lực từ hai phía. Trước hết, cấp quản lý cần tạo điều kiện để nhân viên hiểu mình, hiểu công việc và hiểu công ty. Hiểu mình được thể hiện qua mức độ hoàn thành công việc, sự đam mê và tinh thần trách nhiệm với công việc, biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình. Hiểu công việc là hiểu đúng và đủ các chức năng, nhiệm vụ của bộ phận cùng yêu cầu công việc đang đảm nhiệm; các đặc trưng nghề nghiệp và tiêu chuẩn năng lực cần đáp ứng. Hiểu công ty là hiểu những gì công ty mong đợi ở m ình; các giá trị cốt lõi, bản sắc văn hóa và triết lý kinh doanh, vị thế và tầm nhìn của công ty. Khi hiểu mình, hiểu công việc và hiểu công ty, nhân viên sẽ xác định được sự phù hợp giữa bản thân và công việc đảm nhiệm. Mức độ phù hợp càng cao thì mức độ dấn thân vào công việc càng nhiều, động lực phát huy năng lực càng lớn và tiềm năng bản thân càng dễ đánh thức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc khai mở năng lực cá nhân và duy trì đam mê của nhân viên đối với công việc. Mức độ khai thác năng lực của nhân viên chính là hệ quả tổng hòa của nhiều yếu tố: chiến lược phát triển con người, văn hóa doanh nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách lương thưởng, điều kiện làm việc. Đ ể hợp đồng tâm lý được duy trì liên tục, điều kiện duy nhất cần được thỏa mãn là không bên nào cảm thấy thiệt thòi hay b ị lợi dụng. Đó sẽ là động lực
để nhân viên cống hiến hết sức mình và gắn bó lâu dài với công ty. Người lãnh đ ạo không nên dừng lại ở việc trả lời câu hỏi: “Thu hút bao nhiêu người giỏi về với mình?”, mà nên tìm cách trả lời cho câu: “Bao nhiêu người về với mình thật sự trở thành người giỏi? Làm thế nào đ ể nhân viên tạo ra giá trị lớn nhất để doanh nghiệp có thể trao lại giá trị lớn hơn mong đợi của họ?”. Lúc đó, vai trò thật sự của lãnh đạo là nhìn ra tiềm năng của nhân viên và nâng vị thế của họ lên để có được sự đóng góp lớn nhất cho doanh nghiệp.