Những hình thức chi trả cho nhà quản lý của các công ty cổ phần: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết này nghiên cứu về những hình thức chi trả bồi hoàn (bồi thường) hoặc chi trả cho nhà quản lý trong các công ty cổ phần ở những nước phát triển như: Mỹ, Úc, Anh…, Ngoài ra, bài viết còn chỉ ra những hình thức chi trả cho các nhà quản lý trong các công ty cổ phần ở Việt Nam thông qua dữ liệu thứ cấp trên báo cáo thường niên và các quy chế của các công ty cổ phần niêm yết. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những hình thức chi trả cho nhà quản lý của các công ty cổ phần: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam

NHỮNG HÌNH THỨC CHI TRẢ CHO NHÀ QUẢN LÝ CỦA CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN: KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM THE FORM OF PAYERS FOR THE MANAGERS OF THE COMPANIES SHARE: INTERNATIONAL EXPERIENCES AND PRACTICES IN VIETNAM ThS. Vũ Xuân Thủy Trường Đại học Thương mại Tóm tắt Bài viết này nghiên cứu về những hình thức chi trả bồi hoàn (bồi thường) hoặc chi trả cho nhà quản lý trong các công ty cổ phần ở những nước phát triển như: Mỹ, Úc, Anh…, Ngoài ra, bài viết còn chỉ ra những hình thức chi trả cho các nhà quản lý trong các công ty cổ phần ở Việt Nam thông qua dữ liệu thứ cấp trên báo cáo thường niên và các quy chế của các công ty cổ phần niêm yết cũng như thông qua việc tổng hợp 15 cuộc phỏng vấn chuyên sâu được tiến hành với những nhà quản lý trong loại hình doanh nghiệp này. Từ khóa: Ban điều hành, chính sách chi trả, công ty cổ phần, chính sách công ty, hình thức chi trả, nhà quản lý, thù lao, thu nhập. Abstract This study surveys the recent literature on Excutive Pay (Compensation) or CEO Pay in the joint stock companies from developed countries such as America, Australia, England ... Furthermore, this study try to find the form of payments for managers of joint stock companies in Vietnam through the secondary data on the annual report and the regulation of listed joint stock companies as well as through the synthesis of 15 in-depth interviews were conducted with managers. Keywords: executive board, payment policy, joint stock company, corporate policy, form of payment, manager, remuneration, income. Đặt vấn đề Học thuyết chi phí đại diện (Agency Cost) đã được đề cập lần đầu tiên vào những năm 1970 (Michael C.Jensen và William H.Meckling, 1976) và sau đó được bàn luận một cách rộng rãi trên nhiều tạp chí khoa học về kinh tế. Theo đó, chi phí đại diện sẽ phát sinh khi một bên (bên đi thuê) thuê bên khác (đại lý) thực hiện một số dịch vụ và ủy quyền cho đại lý ra quyết định. Trong công ty cổ phần, các cổ đông là bên đi thuê và ban giám đốc điều hành là đại lý của họ. Theo học thuyết về đại lý (đại diện), thù lao – thu nhập (compensation) của nhà quản lý thay đổi trực tiếp theo kết quả hoạt động của công ty vì các hành động của nhà quản lý là không thể theo dõi được. Hiện nay, vấn đề chi phí đại diện đã trở thành một nội dung phổ biến và là một thách thức lớn trong hoạt động quản lý tài chính của các công ty cổ phần trên thế giới. Đối với các công ty, bên cạnh việc tìm kiếm các biện pháp khuyến khích mạnh, việc tránh được sự không nhất trí về lợi ích giữa các nhà quản lý và các cổ đông cũng là vấn đề phức tạp. Một kế hoạch thanh toán không tốt sẽ 357
tạo ra một sự khuyến khích nhằm tối đa hóa thu nhập hiện hành mà không quan tâm đến thu nhập trong tương lai. Thậm chí, giá trị cho các cổ đông trong tương lai có thể bị hy sinh bằng cách tạo ra những kết quả cao trong ngắn hạn. Trong thực tế ở các công ty cổ phần nói chung và đặc biệt các công ty cổ phần đại chúng, các giám đốc điều hành (CEO) thường chỉ sở hữu một tỷ lệ nhỏ cổ phiếu công ty. Những công ty này phải đối mặt với một câu hỏi lớn: “Làm thế nào để có thể tạo ra một sự khuyến khích mạnh đối với việc tăng giá trị cho các cổ đông trong khi các nhà quản lý không nắm giữ số cổ phiếu lớn”? Trong khi đó, trên thế giới một số hệ thống chi trả dựa trên biện pháp bồi hoàn quản lý đang được các công ty cổ phần ở Mỹ và các nước châu Âu áp dụng nhằm tạo ra một sự khuyến khích mạnh mẽ đối với các nhà quản lý trong việc nỗ lực tối đa hóa giá trị cho các cổ đông trên cơ sở cân bằng những lợi ích giữa các nhà quản lý và các cổ đông – những chủ sở hữu của công ty. Thực tiễn ở Việt Nam cũng cho thấy: Một số lượng không nhỏ các công ty cổ phần bao gồm cả các công ty cổ phần có vốn sở hữu nhà nước còn lúng túng khi xây dựng hệ thống chi trả cho các nhà quản lý, dẫn đến những hệ lụy mang tính tiêu cực trong hoạt động kinh doanh của các công ty này. Đặc biệt trong thời gian qua chúng ta đã chứng kiến một số lớn công ty cổ phần ở Việt Nam đã trả mức lương “trên trời” cho các CEO mà không phản ánh đúng những giá trị do họ mang lại, không dựa trên những căn cứ mang tính khoa học. Từ đó, gợi mở sự cần thiết phải xây dựng lại hệ thống chi trả đối với các nhà quản lý điều hành doanh nghiệp ở nước ta nhằm thực sự khuyến khích họ nỗ lực vì sự phát triển của doanh nghiệp, giảm bớt những hiện tượng tiêu cực trong quản lý và đáp ứng được nhu cầu về thuê giám đốc điều hành của các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay. 1. Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về chính sách chi trả cho các nhà quản lý Trên thế giới, đã có rất nhiều các nghiên cứu lý thuyết cũng như thực nghiệm bàn về vấn đề chính sách chi trả cho các nhà quản lý nói chung và các giám đốc điều hành nói riêng. Trong nghiên cứu “Lý thuyết về doanh nghiệp: Hành vi quản lý, chi phí đại diện và cấu trúc vốn chủ sở hữu” (Michael C.Jensen và William H.Meckling, 1976), hai tác giả bài viết đã tập trung vào phân tích mối quan hệ giữa chi phí đại diện với vốn chủ, nợ vay; đòn bẩy tài chính và cơ cấu vốn. Đặc biệt, hai ông đã đưa ra bốn nhận định cơ bản sau: Chi phí đại diện gắn với cấu trúc vốn hiệu quả; Chi phí đại diện là quan hệ cơ bản chủ sở hữu và ban điều hành; Chi phí đại diện góp phần tối ưu vốn chủ; Chi phí đại diện tối ưu nợ và gia tăng cơ hội đầu tư. Từ việc tìm hiểu về chi phí đại diện, có thể khái quát ba nguyên tắc cơ bản khi xác định mức thanh toán bồi hoàn hợp lý cho các nhà quản lýnhư sau: Quy định thù lao đó phải có tác dụng khuyến khích nhà quản lý làm việc với nỗ lực cao nhất. Muốn vậy, mức thù lao phải tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý; Quy định thù lao phải khuyến khích nhà quản lý đồng thời quan tâm tới lợi ích ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp (DN); Phải bảo đảm kiểm soát được mức độ rủi ro đối với DN. 358
Trên cơ sở nguyên tắc xác định thù lao thanh toán, chúng ta cũng có thể đưa ra các phương pháp xác định thù lao của ban điều hành theo các phương thức sau: Phương pháp xác định thù lao theo lợi nhuận: Phương pháp này dựa trên giả thiết lợi nhuận của DN tỷ lệ thuận với mức độ nỗ lực của nhà quản lý, do đó mức thù lao cho các nhà quản lý là lợi nhuận hàng năm của DN; Phương pháp xác định thù lao theo mức độ tăng giá cổ phiếu: Trên cơ sở mức tăng giá cổ phiếu xác định mức thù lao của các nhà quản lý; Phương pháp kết hợp giữa lợi nhuận và giá cổ phiếu. Từ việc phân tích các nguyên tắc và phương pháp xác định khoản thù lao của Ban điều hành, chúng ta có thể nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến mức thanh toán của ban điều hành gồm các nhân tố như sau: Lợi nhuận, Giá cổ phiếu (hoặc giá trị thị trường vốn chủ), mức độ rủi ro của DN. Thù lao của nhà quản lý một mặt gắn với kết quả hoạt động của DN (lợi nhuận) và giá trị cổ phiếu, mặt khác rủi ro của DN kéo theo sự không chắc chắn về mức thu nhập. Ở khía cạnh khác, xung đột giữa giá trị điều hành thể hiện qua mâu thuẫn: thù lao của nhà quản lý hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của DN thì nhà quản lý có xu hướng hạn chế rủi ro cho mình bằng cách từ bỏ những dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng cao nhưng mức rủi ro cũng cao để tập trung vào những dự án có mức lợi nhuận vừa phải nhưng ít rủi ro hơn, trong khi các nhà đầu tư thường có xu hướng chấp nhận rủi ro cao hơn với mong muốn thu được lợi nhuận cao. Khi mẫu thuẫn này được giải quyết công ty sẽ tạo ra thêm giá trị. Các nghiên cứu thực nghiệm trước đó cũng đã chỉ ra rằng có nhiều các kết quả khác nhau về mối quan hệ giữa bồi hoàn quản lý và hiệu quả hoạt động của các công ty: Có những nghiên cứu đã cho thấy một mối tương quan dương mạnh mẽ giữa lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) với mức chi trả bằng tiền như: Belliveau et al. (1996) với mức độ tương quan là 0.41 trong khi đó các nghiên cứu của Finkelstein and Boyd (1998) thì mức độ tương quan thấp hơn chỉ là 0.13 và của Johnson (1982) thì kết quả là 0.003. Ngược lại, nghiên cứu của của Brick et al. (2005) lại chỉ ra rằng có một mối tương quan âm mạnh giữa mức bồi hoàn quản lý và kết quả hoạt động của công ty. Cùng viết về chủ đề này, Zhou (2000) cũng đã nghiên cứu các công ty ở Canada và phát hiện ra rằng mức chi trả cho các CEO thì có mối liên hệ ngược chiều với quy mô công ty và mức bồi hoàn thì phụ thuộc nhiều vào kết quả của công ty. Usman Tariq (2010) đã đi đến kết luận rằng “Mối quan hệ giữa mức chi trả cho CEO (CEO pay) và kết quả kinh doanh của công ty (Performance company) thì vẫn chưa được xác lập một cách hoàn thiện ở các công ty Thụy Điển. Kết quả hồi quy mô hình của nghiên cứu này cho thấy có mối tương quan ngược chiều không đáng kể giữa mức chi trả cho CEO với kết quả kinh doanh của công ty. Và mức thù lao CEO là một hàm đồng biến với quy mô công ty, công ty có quy mô càng lớn thì mức chi trả thù lao cho nhà quản lý cũng càng tăng. Sự tăng trưởng của công ty cũng có mối liên hệ ngược với việc chi trả thù lao cho CEO tuy nhiên mối tương quan này cũng không thực sự rõ ràng. Bên cạnh đó, cũng có rất nhiều các nghiên cứu đã được phát triển tốt và được chấp nhận rộng rãi về những hình thức chi trả cho nhà quản lý nói chung và thù lao khuyến khích nói riêng để đạt được sự hòa hợp giữa các hành vi của nhà quản lý và lợi ích của các 359
cổ đông thông qua việc sử dụng thù lao dựa trên cổ phiếu và các quyền chọn cổ phiếu (share options) (Holmstrom, 1999). Nhiều nghiên cứu kiểm tra sự tồn tại của các kế hoạch thù lao khuyến khích trong các công ty cổ phần (Smith và Watts, 1992; Gaver và Gaver, 1993). Các kết quả cho thấy, giá trị của các phần thưởng không dùng tiền mặt là khá lớn và có sự khác biệt nhiều giữa các bộ phận so với thù lao bằng tiền mặt (Baber và các cộng sự, 1996). Các hãng sử dụng quyền chọn cổ phiếu làm thù lao lớn hơn khi đối mặt với nhu cầu về vốn và những khó khăn về tài chính. Và các hãng sử dụng các quyền chọn để thu hút và giữ những kiểu lao động cụ thể cũng như để tạo ra các khuyến khích tăng giá trị cho hang (Pendleton, 2006). Tuy nhiên, ở Việt Nam, mặc dù số lượng và vai trò của các công ty cổ phần đang gia tăng nhanh chóng nhưng chưa một nghiên cứu nào được tiến hành để trả lời câu hỏi về các hình thức khuyến khích trong những công ty này. 2. Các hình thức chi trả cho nhà quản lý của các công ty cổ phần Theo nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới, tổng thù lao hay tổng mức chi trả (compensation) cho nhà quản lý bao gồm các bộ phận cơ bản như: lương (fixed salary), thưởng (bonus), các lợi ích (benefits) (nghỉ hưu, chăm sóc sức khỏe...) và thù lao khuyến khích (incentives). Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng về thù lao khuyến khích (phạm trù rộng hơn tiền thưởng) thì đây là một công cụ quan trọng để thúc đẩy người lao động đạt được các mục tiêu của tổ chức Thù lao khuyến khích nói riêng và thù lao nói chung để chi trả cho nhà quản lý có thể được xác định dựa trên công trạng hay thâm niên. Hệ thống thù lao dựa trên công trạng hay trả công hoặc thù lao dựa trên kết quả (Banker và các cộng sự, 1996) làm tiền thưởng phụ thuộc một phần vào kết quả của người lao động. Mục đích chính của hệ thống thù lao dựa trên kết quả là làm cho các nỗ lực cá nhân và thù lao gắn chặt với nhau. Các cá nhân được thưởng cho việc đạt được hay vượt qua các mức kết quả được kỳ vọng. Trong cơ cấu tiền công dựa trên thâm niên, các lợi ích được tích lũy theo lòng trung thành và ổn định (Shaw, Gupta và Delevy, 2001). Theo Jansen và các cộng sự (2008) thì ngoài lương cơ bản và các lợi ích, các khoản thưởng mà nhà quản lý nhận được bao gồm những khoản thưởng theo công thức và các khoản thưởng phát sinh. Những khoản thưởng theo công thức được dựa trên các kết quả kinh doanh định lượng (Ví dụ như lợi nhuận của bộ phận). Các khoản thưởng phát sinh dựa trên đánh giá chủ quan của cấp trên với kết quả của nhà quản trị. Ngoài ra, thù lao khuyến khích hay tổng thù lao còn có thể được xác định dựa trên kết quả của nhóm hay của cá nhân. Trong các hệ thống thù lao dựa trên cá nhân, các cá nhân được thưởng vì kết quả cá nhân của chính họ và có một mối liên hệ trực tiếp giữa các nỗ lực cá nhân và kết quả (Cable và Judge, 1994). Trong hệ thống này, sự thực hiện công việc và tiền thưởng được gắn liền với đóng góp cá nhân. Mặt khác, các hệ thống tiền công dựa trên nhóm đo việc thực hiện của nhóm và thưởng cho các cá nhân dựa trên việc nhóm đã thực hiện tốt như thế nào (Jaesoo Kim, 2012). Trong các hệ thống tiền công dựa trên nhóm, các tiêu chuẩn về bình đẳng thống trị và các cá nhân được thưởng dựa trên thành tựu của nhóm hơn là sự thực hiện cá nhân của họ. 360
Theo Anthony và Govindarajan (2003), các kế hoạch thù lao khuyến khích bao gồm hai bộ phận: các kế hoạch thù lao ngắn hạn và các kế hoạch thù lao dài hạn. Những kế hoạch khuyến khích ngắn hạn dựa trên kết quả của năm hiện tại. Còn các kế hoạch dài hạn gắn thù lao với việc hoàn thành nhiệm vụ trong dài hạn và có quan hệ với giá cổ phiếu thông thường của công ty. Một người lao động có thể được thưởng theo cả hai kế hoạch trên. Phần thưởng trong kế hoạch ngắn hạn thường được trả bằng tiền mặt, và phần thưởng trong kế hoạch dài hạn thường là quyền mua cổ phiếu thông thường của công ty. Các kế hoạch thù lao ngắn hạn bao gồm tiền thưởng, các khoản chuyển, tích lũy và thù lao trả dần. Các kế hoạch khuyến khích dài hạn gồm các quyền mua cổ phiếu, các cổ phiếu không có thực, quyền tăng giá cổ phiếu và các cổ phiếu thực hiện. Như vậy, các khoản chi trả cho nhà quản lý (ban điều hành) do hội đồng quản trị quyết định và có thể hệ thống lại các hình thức chi trả cho nhà quản lý bao gồm các bộ phận như sau: 2.1. Tiền lương: Nhà quản lý được trả tiền lương và tiền thưởng. Điều lệ mẫu của doanh nghiệp yêu cầu hội đồng quản trị cần xác định mứ lương của giám đốc điều hành và của các thành viên trong ban điều hành theo đề nghị của giám đốc điều hành. Tiền lương của nhà quản lý do Hội đồng quản trị quyết định. “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác” (Bộ luật lao động sủa đổi năm 2016). Tiền lương cơ bản là mức lương được xác định ổn định và được sử dụng để đóng bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp. Tiền lương thường được thể hiện trên hợp đồng lao động và được sử dụng để đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp. Phụ cấp là khoản nhận được ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, hay là khoản bù đắp thêm khi phải làm việc trong điều kiện không ổn định và không thuận lợi mà chưa được tính đến trong lương cơ bản. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. 2.2. Tiền thưởng: Tiền thưởng cũng là một hình thức khuyến khích tài chính được sử dụng rộng rãi. Đây là hình thức trả một lần vào cuối một thời kỳ hoặc khi kết thúc một công việc lớn như hoàn thành công trình, dự án… Tổng số tiền thưởng được trả cho tất cả những người lao động trong doanh nghiệp bao gồm cả các bộ phận quản lý có chất lượng cao trong một năm nhất định được gọi là “quỹ thưởng”. Trong kế hoạch khuyến khích ngắn hạn, công ty sẽ quyết định về một công thức được sử dụng để tính quỹ thưởng đó. Công thức này thường có liên quan tới tổng mức lợi nhuận công ty trong năm hiện tại. Các khoản chuyển (tích lũy): Thay vì trả tổng số tiền trong quỹ tiền thưởng, kế hoạch có thể đề nghị một phần tiền thưởng là khoản chuyển hàng năm, được xác định bằng công thức thưởng. Mỗi năm, một ủy ban (committee) của hội đồng quản trị (ủy ban lương thưởng) quyết định cộng bao nhiêu vào khoản tích lũy (khoản chuyển), hay bao nhiêu 361
trong khoản chuyển, tích lũy được sử dụng nếu tiền thưởng quá thấp. Phương pháp này có hai ưu điểm: (1) Nó linh hoạt hơn, vì việc thanh toán không được tự động xác định trước bằng công thức và ban giám đốc có thể thực hiện các đánh giá của mình. (2) Nó có thể làm giảm cường độ thay đổi khi việc thanh toán tiền thưởng dựa nghiêm ngặt vào số lượng được tính toán theo công thức mỗi năm. Vì vậy, trong một năm thực hiện tốt khác thường, ủy ban có thể quyết định trả chỉ một tỷ lệ tiền thưởng. Ngược lại, trong một năm tương đối kém cỏi, ủy ban có thể quyết định trả nhiều hơn số lượng từ kết quả của năm hiện tại bằng cách trích từ những khoản chuyển (tích lũy) này. 2.3. Các lợi ích – phúc lợi (benefits) Các nhà quản lý còn được hưởng các chế độ phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp. Các chức danh quản lý doanh nghiệp thường được hưởng thêm các quyền lợi bao gồm: Bảo hiểm nhân thọ cho cá nhân và gia đình. Công tác phí theo tiêu chuẩn cao cấp (được quyết toán ngân sách tiếp khách đi công tác, ở khách sạn cao cấp, đi máy bay hạng thương gia, chi tiêu và thanh toán các khoản công tác phí theo hóa đơn thực chi chứ không theo định mức… Ngân sách tiếp khách, đối ngoại. Nhiều doanh nghiệp cho phép khoán ngân sách tiếp khách theo từng chức danh quản lý; một số doanh nghiệp khác trang bị thẻ tín dụng cho nhà quản lý để thanh toán khi tiếp khách. Phương tiện đi lại. Một số doanh nghiệp trang bị xe cho các nhà quản lý cấp cao. Một số doanh nghiệp khác giao khoán kinh phí trọn gói và nhà quản lý sử dụng xe cá nhân. Trang bị xe riêng mang lại lợi ích lớn hơn cho nhà quản lý do không phải nộp thuế thu nhập cá nhân. Chi phí khấu hao xe và tiền xăng xe, lương của lái xe… được tính vào chi phí kinh doanh. Phương tiện liên lạc (điện thoại), phương tiện làm việc (trang bị cả các phương tiện làm việc khi di chuyển, tại nhà…) Nhà ở và các dịch vụ liên quan Chăm sóc sức khỏe Thẻ hội viên nghề nghiệp, thể dục, thể thao, giải trí. Học bổng cho con cái 2.4. Hệ thống thù lao khuyến khích (incentives) Để thực hiện một chính sách thanh toán khuyến khích đối với các nhà quản lý điều hành doanh nghiệp, các công ty cổ phần đã sử dụng nhiều các mô hình chính sách khác nhau. Sau đây là tổng hợp của bài viết về một số mô hình điển hình được các công ty cổ phần trên thế giới đã và đang thường áp dụng: * Mô hình khuyến khích dựa trên kế hoạch thưởng cổ phiếu (ESOP - Employee Stock Ownership Plan) ESOP một trong những công cụ đắc lực mà nhiều Công ty nước ngoài đã áp dụng từ lâu để thu hút và giữ chân nhân tài. Mục đích của ESOP là thưởng cổ phiếu cho người lao động trong đó các nhà quản lý doanh nghiệp là đối tượng chủ yếu. 362
Theo phương thức này, thông thường cổ phiếu không được bán hoặc thưởng trực tiếp mà được trao cho nhà quản lý thông qua ESOP. Doanh nghiệp lập một quỹ tín thác, đóng góp cổ phiếu và tiền mặt của doanh nghiệp vào quỹ này. Cổ phiếu đóng góp vào quỹ có thể là cổ phiếu phát hành mới hoặc do doanh nghiệp dùng tiền mặt để mua lại cổ phiếu đó phát hành. Tiền mặt dùng để góp vào quỹ thông thường lấy từ lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp. Bản chất của chương trình này là công ty không thưởng bẳng tiền mặt mà thưởng bằng cổ phiếu với các cá nhân đóng góp vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó gắn kết giữa lợi ích của cổ đông và lợi ích của nhà quản lý. Những người quản lý là những cá nhân có đóng góp lớn vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nên thường được mức thưởng cổ phiếu lớn. Tiêu chí dùng để phân bổ cổ phiếu trong ESOP cho nhà quản lý thường là hiệu quả, thành tích hoạt động trong công việc, thâm niên công tác… ESOP có ba công dụng chính như sau: - Một là, Trao quyền sở hữu và chia sẻ lợi ích với người lao động đặc biệt là những người quản lý. ESOP là công cụ quản lýdùng để thu hút, lưu giữ các nhân viên giàu năng lực và kinh nghiệm. Công cụ này tạo động lực cho họ liên tục phấn đấu, cùng đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp để rồi cùng hưởng những thành quả từ việc gia tăng giá trị doanh nghiệp, với tư cách là cổ đông, thông qua cổ tức và giá trị cổ phiếu gia tăng. Doanh nghiệp có thể phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu cho Quỹ ESOP hoặc góp bằng tiền mặt. Giá trị đóng góp cho quỹ này có thể được coi là chi phí của công ty (tùy vào hệ thống thuế của từng quốc gia) và làm giảm lợi nhuận chịu thuế thu nhập doanh nghiệp. - Hai là, ESOP tác động không nhỏ đến tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty. Năm 1987, một nghiên cứu về tác dụng quyền sở hữu của nhân viên đối với hoạt động kinh doanh của Công ty đã được Michael Quarrey and Corey Rosen thực hiện. Nghiên cứu này tập trung vào 45 Công ty có áp dụng ESOP và đối chiếu từng Công ty đó với 5 Công ty tương ứng về lĩnh vực kinh doanh, quy mô… không áp dụng ESOP. Kết quả cho thấy, các Công ty ứng dụng ESOP tăng trưởng nhanh hơn so với các Công ty không áp dụng ESOP khoảng 3,6%/năm. Bên cạnh đó, các Công ty vừa áp dụng ESOP, vừa có sự tham gia tích cực của nhân viên trong những quyết định quản lý cũng như các quyết dinh quan trọng khác thì tăng trưởng với tốc độ 8 – 11%, nhanh hơn các Công ty không áp dụng ESOP. Hai nhà nghiên cứu Douglas Kruse and Joseph Blasi của Đại học Rutgers (Mỹ) cũng thực hiện khảo sát tương tự trên 343 Công ty áp dụng ESOP và 343 Công ty không áp dụng ESOP đã rút ra kết luận: các Công ty áp dụng ESOP đạt được doanh thu bình quân trên một nhân viên cao hơn 2,3% so với các Công ty tương tự không áp dụng ESOP. - Ba là, ESOP tạo nên tỉ suất lợi nhuận trên tài sản (Return on Assets – ROA) cao hơn cho Công ty. Kết quả từ cuộc khảo sát trên 105 Công ty của các nhà nghiên cứu Douglas Kruse, Joseph Blasi, Jim Sesil and Maya Krumova của Đại học Rutgers năm 2000 cho thấy, trong cùng khoảng thời gian 10 năm từ 1985 đến 1995, các Công ty áp dụng chương trình quyền chọn mua cổ phần mở rộng tạo ra ROA cao hơn 2 – 2,5% so với các Công ty tương tự không áp dụng chương trình này. 363
* Mô hình khuyến khích dựa trên hoạt động mua lại của các nhà quản lý( MBO – Management Buy Out) Mô hình này được xây dựng chủ yếu dựa trên chỉ tiêu hệ số đòn bẩy của cải (Wealth Leverage Ratio). Đây là chỉ tiêu thể hiện tỷ số giữa % thay đổi trong mức của cải của nhà quản lývới % thay đổi trong mức của cải của các cổ đông. Hệ số này cao là một động lực lớn khuyến khích các nhà quản lýtrong việc thực thi các nhiệm vụ của mình. Theo mô hình này, các công ty thường tạo điều kiện cho các nhà quản lýcó thể mua lại được một lượng cổ phiếu đáng kể của công ty trên cơ sở vốn vay. Hệ số đòn bẩy của cải lớn hơn đã đóng vai trò quan trọng trong việc giúp cho các nhà quản lýđưa ra các quyết định khó khăn. Với một hệ thống khuyến khích mạnh, các công ty có thể tạo cho các nhà quản lýsự tự do hơn trước đây. Đồng thời, nó còn dẫn tới một sự tập trung trí tuệ hơn của nhà quản lývào việc tăng giá tri cho các cổ đông. Tuy nhiên, mô hình MBO cũng bộc lộ những hạn chế lớn, đó là: bên cạnh việc MBO có thể cung cấp sự khuyến khích mạnh đối với việc tạo ra của cải, thì gánh nặng nợ nần kéo theo tạo ra rủi ro đáng kể về việc vỡ nợ của nhà quản lývà của công ty. * Mô hình tạo khuyến khích bằng cách trao tặng các quyền chọn cổ phiếu. (Stock Option) Thay vì việc tạo điều kiện cho các nhà quản lýcó thể sở hữu nhiều cổ phiếu như mô hình trên, và để khắc phục những hạn chế của mô hình này, một số công ty chuyển sang áp dụng mô hình khuyến khích dựa trên việc trao tặng các quyền chọn cổ phiếu. Mô hình này tạo ra sự gắn kết giữa việc trả lương, thưởng cho các nhà quản lývới việc trao tặng các quyền chọn cổ phiếu, do vậy mức thù lao phải trả cho các nhà quản lýcao hay thấp là hoàn toàn được quyết định một phần bởi tăng hay giảm giá cổ phiếu của các công ty này trong tương lai. Ưu điểm chính của quyền chọn cổ phiếu là nếu được sử dụng tốt và tạo ra sự khuyến khích của cải cho việc điều hành. Khi áp dụng mô hình này, các công ty có thể trao tặng các quyền chọn có lời hoặc các quyền chọn ngang giá. Trong cả hai trường hợp, mô hình này đều tạo được hệ số đòn bảy của cải lớn và do đó tạo được sự khuyến khích mạnh đối với các nhà quản trị. Thực tế việc trao tặng quyền chọn ngang giá được áp dụng phổ biến hơn vì nó giúp điều hòa lợi ích giữa các cổ đông và nhà quản lýtốt hơn. Mặc dù có nhiều ưu điểm, mô hình trao tặng quyền chọn cổ phiếu cũng có một số hạn chế liên quan đến bối cảnh giá cổ phiếu suy giảm, đến các ứng xử về mặt kế toán và nó không thể áp dụng tới các nhà quản lý ở cấp bộ phận kinh doanh. Mặt khác, khi áp dụng mô hình này, kết quả năm hiện hành không ảnh hưởng đến mức bồi hoàn trong tương lai nên hạn chế tác dụng khuyến khích của nó đối với các nhà quản lý. Để khắc phục các hạn chế của mô hình trên, một mô hình thanh toán bồi hoàn dựa trên việc điều chỉnh hàng năm quyền chọn cổ phiếu và kết quả hoạt động mục tiêu nhằm duy trì mức bồi hoàn cạnh tranh ra đời gọi là “mô hình thanh toán cạnh tranh – Competitive pay model”. Những công ty sử dụng mô hình này cho rằng nó giúp đạt được bốn mục tiêu: 364
- Nó tạo ra sự thống nhất bởi vì bồi hoàn khuyến khích được dựa trên giá cổ phiếu và dựa trên phép đo kết quả hoạt động được cho là liên hệ chặt chẽ với giá trị của các cổ đông; - Nó tạo ra đòn bẩy của cải lớn hơn vì một tỷ lệ % lớn của mức bồi hoàn được gắn với kết quả hoạt động của công ty; - Nó giảm được được rủi ro sở hữu vì phần quyền chọn cổ phiếu và tiền thưởng mục tiêu hoạt động được điều chỉnh mỗi năm để đảm bảo mức bồi hoàn cạnh tranh; - Nó tạo ra chi phí cổ đông hợp lý bởi vì phần quyền chọn cổ phiếu và tiền thưởng mục tiêu được điều chỉnh mỗi năm để giới hạn bồi hoàn ở mức cạnh tranh. Tuy nhiên mô hình này lại gặp phải ba hạn chế lớn, đó là: - Phép đo kết quả được sử dụng trong kế hoạch tiền thưởng chỉ có liên hệ yếu với giá trị của các cổ đông. - Kết quả hiện hành có ít hoặc không có ảnh hưởng đến mức bồi hoàn trong kỳ tương lai. - Cách tiếp cận này không giúp các giám đốc công ty và các nhà quản lýcấp cao hiểu về bản chất của sự cân bằng có thể đối với họ trong việc thiết kế một kế hoạch bồi hoàn. Kết quả là công ty giảm khuyến khích các hành vi tạo giá trị theo nguyên tắc hiệu quả - chi phí. * Hệ thống bồi hoàn quản lý dựa trên Giá trị kinh tế Gia tăng (EVA) Lý thuyết về mô hình này được trình bày khá chi tiết trong giáo trình “EVA và quản lý dựa trên giá trị” của hai tác giả S. David Young and Stephen F.O’Byrne, năm 2001. Theo đó, EVA (Giá trị kinh tế gia tăng) là một công cụ tạo ra sự khuyến khích mạnh, hợp lý và khuyến khích quan hệ hiệu quả/chi phí ở mức đơn vị kinh doanh. Việc thiết kế một kế hoạch thưởng dựa trên EVA dẫn tới việc tập hợp các công cụ kết hợp với phép đo EVA tạo cho các bộ phận kinh doanh những khuyến khích nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của bồi hoàn quản lý hiệu quả hơn nhiều so với các phương pháp thay thế khác. Mô hình thanh toán bồi hoàn này là dạng điển hình của phương pháp kết hợp giữa giá trị cổ phiếu và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Mô hình EVA đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau: Đầu tiên là Kế hoạch tiền thưởng EVA sơ khai Kế hoạch này đơn giản tạo ra cho các nhà quản lýmột tỷ lệ thu nhập cố định trên EVA. Bằng cách tạo ra một tỷ lệ % lợi ích cố định không khống chế, kế hoạch EVA ban đầu tạo ra một đòn bẩy quan trọng, thống nhất lợi ích giữa nhà quản lývà các cổ đông trong sự cân bằng giữa EVA hiện hành và EVA trong tương lai bởi các nhà quản lývà các cổ đông nắm giữ những tỷ lệ lợi ích cố định. Tuy nhiên, mô hình EVA sơ khai này có hạn chế là: + Đối với các công ty có kết quả biên hoặc kết quả kém, một tỷ lệ % của EVA trên thực tế là một quyền chọn cho những năm tốt. Điều này khuyến khích các nhà quản lýdịch chuyển thu nhập và chi phí giữa các năm để tối đa hóa khoản thanh toán khuyến khích, tạo 365
ra phần EVA tích lũy hiệu quả của nhà quản lýlớn hơn nhiều so với phần thông thường của họ. + Nó tạo cho các nhà quản lýmột phần của EVA quá lớn, có thể xảy ra sự mất cân bằng giữa sức mạnh của những khuyến khích với chi phí của các cổ đông về khuyến khích đó. + Trong công thức tính không gắn với điều khoản liên quan tới mức tăng EVA trông đợi và do vậy có thể tạo ra mức chi trả đáng kể ngay cả khi gây thua lỗ cho các cổ đông. Kế hoach tiền thưởng XY Từ những hạn chế đó, bước tiếp theo trong việc xây dựng kế hoạch tiền thưởng theo EVA là tạo ra một công thức tiền thưởng mới được tính toán dựa trên một tỷ lệ % của EVA với một tỷ lệ % (khác biệt và thường cao hơn) trên mức tăng EVA, như sau: Tiền thưởng = (x%. EVA) + (y% .EVA) Thiết kế này được biết đến rộng rãi với tên gọi “Kế hoạch XY” và đã sớm được các công ty Mỹ và châu Âu áp dụng. Kế hoạch XY là một kế hoạch tiền thưởng hiệu quả hơn kế hoạch tiền thưởng EVA ban đầu đối với cả công ty có EVA dương lẫn âm. Đối với các công ty có EVA dương, Y có thể được sử dụng để tạo ra sự khuyến khích mạnh hơn trong khi X có thể được sử dụng để tạo ra một mức thù lao thanh toán mang tính cạnh tranh. Đối với các công ty có EVA âm, Y vẫn có thể được sử dụng để tạo ra một sự khuyến khích Kế hoạch tiền thưởng EVA hiện đại Phiên bản hiện đại của kế hoạch tiền thưởng EVA là một kế hoạch được ứng dụng nhiều nhất ngày nay. Nó đưa ra hai sửa đổi quan trọng so với kế hoạch XY. Một khoản tiền thưởng mục tiêu thay cho x% của EVA và một mức tăng EVA kỳ vọng (EI) được trừ khỏi EVA thay vì chỉ dựa vào riêng EVA. Tiền thưởng = tiền thưởng mục tiêu + y%.(EVA – EI) Phép đo kết quả là mức tăng EVA vượt mức. Có ba lý do cho vấn đề này: Thứ nhất: Một lợi ích từ mức tăng EVA tạo ra một cân bằng khuyến khích so với chi phí hiệu quả hơn một lợi ích từ EVA. Thứ hai: Mức tăng EVA là một phép đo được áp dụng cho tất cả các công ty, không chỉ những công ty có EVA dương. Thứ ba: Mức tăng EVA tạo ra một mối liên hệ trực tiếp hơn với thu nhập vượt mức – phép đo cuối cùng về việc tạo ra của cải cho các cổ đông, hơn chính là EVA. Theo đó bất cứ khi nào, giá trị thị trường của một công ty cũng bao gồm giá trị tăng trưởng tương lai chứ không phải hiện hành, mức tăng EVA là cần thiết đối với các nhà đầu tư của công ty để tìm kiếm được một mức thu nhập tương ứng với chi phí của vốn. Tiền thưởng kiếm được là tổng của tiền thưởng mục tiêu cộng với một tỷ lệ cố định trên mức tăng EVA vượt mức (có thể là dương hoặc âm). Khoản tiền thưởng mục tiêu là cần thiết để tạo cho kế hoạch tiền thưởng phù hợp với thực tế thị trường lao động về việc 366
chi trả một khoản tiền thưởng hoặc kỳ vọng. Tiền thưởng kiếm được có thể là âm và không bị khống chế cả cận trên và cận dưới. Mặt khác, tiền thưởng kiếm được sẽ cất trữ vào trong một ngân hàng tiền thưởng và số dư sẽ thay cho tiền thưởng kiếm được năm hiện hành, sẽ quyết lượng tiền thưởng thực tế được trả. Về cơ bản, nguyên tắc chi trả đối với ngân hàng tiền thưởng là 100% số dư của ngân hàng tiền thưởng (nếu dương) nhưng không quá số tiền thưởng mục tiêu cộng với 1/3 số dư ngân hàng đối với phần vượt mức của tiền thưởng mục tiêu. Khi ngân hàng tiền thưởng là âm, sẽ không trả tiền thưởng. 3. Liên hệ với thực tiễn các hình thức chi trả cho nhà quản lý của một số công ty cổ phần ở Việt Nam hiện nay 3.1. Kết quả điều tra phỏng vấn về tình hình chi trả cho các nhà quản lý: Tác giả bài viết đã tiến hành mười lăm cuộc phỏng vấn chuyên sâu với mười lăm người đang làm việc trong các công ty cổ phần khác nhau với các chức danh quản lý khác nhau. Mười người trong số họ là giám đốc/tổng giám đốc (CEO) hoặc là thành viên ban giám đốc, còn lại là các nhà quản lý ở cấp phòng ban chức năng trong các công ty cổ phần, trong số đó có năm người đồng thời kiêm nhiệm là thành viên của hội đồng quản trị. Với những người tham gia phỏng vấn, thì tại công ty của họ, mặc dù quy mô khoản thưởng có thể bí mật nhưng nguyên tắc, hình thức thưởng được công bố rộng rãi trong toàn công ty. Hầu hết các công ty này nơi có đối tượng tham gia phỏng vấn thì đều đã niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán. Các công ty cổ phần này hoạt động trong các lĩnh vực nội thất, viễn thông, sản xuất phần mềm, sản xuất công nghiệp và dân dụng, may mặc và xây dựng bất động sản. Số năm hoạt động dao động từ 5 năm đến 20 năm. Tổng hợp kết quả mười lăm cuộc phỏng vấn sâu về những hình thức chi trả cho nhà quản lý trong các công ty cổ phần Việt Nam cho thấy những điểm chung như sau: - 10 trên 15 công ty có người tham gia phỏng vấn vừa có thưởng theo công thức vừa có thưởng phát sinh. Tuy nhiên tỷ lệ thưởng phát sinh khá nhỏ. - Thù lao khuyến khích được xác định dựa trên cả công trạng và thâm niên, tuy nhiên công trạng được các công ty coi trọng hơn, bằng chứng là những người trả lời phỏng vấn thường dẫn kết quả công việc là tiêu chí đầu tiên và được nhấn mạnh để xác định tiền thưởng. - Tiền mặt vẫn là hình thức thù lao khuyến khích phổ biến nhất, trong cả công ty mới hoạt động được hơn 4 năm hay cả những công ty đã niêm yết trên sàn chứng khoán. Chỉ 2 trên 20 công ty có hình thức giống với thù lao khuyến khích trả dần, tuy nhiên việc trả dần chỉ được kéo dài trong khoảng một năm, với mục đích “tăng cường trách nhiệm của nhà quản lý”. Trong gói thù lao khuyến khích ngắn hạn, các công ty chưa sử dụng các khoản chuyển tích lũy hay thù lao trả dần. Nguyên nhân được lý giải là vì tâm lý của nhà quản lý luôn thích “nhận ngay và nhận toàn bộ phần thưởng”. - Với các công ty đã niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán, theo lý thuyết, họ đã có thể sử dụng các hình thức thù lao khuyến khích dài hạn. Tuy nhiên, chỉ bốn người đến từ các công ty này cho biết công ty của họ có thưởng cho những người quản lý dưới hình 367
thức quyền mua cổ phiếu. Họ được mua với giá thấp hơn giá thị trường hiện tại. Quyền mua cổ phiếu chỉ được áp dụng cho cấp trưởng phòng trở lên và với số lượng nhỏ. Các hình thức thù lao khuyến khích dài hạn khác như cổ phiều không có thực, quyền tăng giá cổ phiếu hay cổ phiếu thực hiện chưa được công ty nào áp dụng trong số những công ty có người tham gia trả lời phỏng vấn. - Các cuộc phỏng vấn cho thấy có ba nguyên nhân chính dẫn đến thực tiễn thù lao khuyến khích trong các công ty này, đó là hiểu biết của công ty về những hình thức khuyến khích “chưa biết”, “chưa nghĩ ra”, văn hóa “tâm lý, người lao động không thích” và quy mô của công ty. 3.2. Khảo sát về các hình thức chi trả cho các nhà quản lý của một số công ty cổ phần ở Việt Nam thời gian qua. Để thực hiện đánh giá một cách khái quát tình hình chi trả thù lao cho các nhà quản lý, bài viết đã lựa chọn khảo sát ngẫu nhiên cơ chế chi trả ở một số công ty cổ phần thuộc các ngành nghề khác nhau cũng như có quy mô vốn khác nhau ở các địa điểm khác nhau trên nước ta như sau: - Công ty cổ phần đầu tư và công nghiệp tân tạo: Đối với công ty cp đầu tư và công nghiệp tân tạo hiện vẫn đang áp dụng mô hình trả lương dựa vào chức vụ và thâm niên công tác của từng vị trí quản lý. Về tiền lương hàng tháng, công ty cp đầu tư và công nghiệp tân tạo thực hiện chi trả bồi hoàn cho các nhà quản lý dựa trên mô hình như sau: Các ngạch lương, bậc lương được quy định trên đây là các ngạch, bậc lương căn bản để tính mức lương chính hàng tháng mà các cán bộ lãnh đạo, điều hành này được hưởng. Tiền lương thực tế mà những người này được lĩnh hàng tháng sẽ được tính theo công thức: Lương thực lĩnh = Chỉ số lương (theo ngạch/bậc đang hưởng) x Hệ số chức vụ x Chỉ số (do HĐQT quyết định trong từng thời gian) Về khen thưởng hàng tháng, TGĐ - GĐ các Công ty được sử dụng hình thức thưởng theo mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tinh thần trách nhiệm, năng suất... theo các loại A, B, C. Loại A sẽ được thưởng 20%; loại B: 10%, loại C: 05% tính trên bậc thu nhập tháng của người lao động. Về khen thưởng năm, Ban Hành chính - Nhân sự và Kế toán trưởng căn cứ vào kết quả khen thưởng A, B, C hàng tháng, tổng hợp trình TGĐ - GĐ Công ty xét khen thưởng cả năm cho Cán bộ nhân viên. Hình thức khen thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khen thưởng khác (bằng cổ phiếu, bằng hiện vật, suất du lịch, thưởng thêm ngày phép, thưởng đào tạo v.v…do HĐQT quyết định tùy thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh). Việc khen thưởng đột xuất, đặc cách do HĐQT quyết định. - Công ty cổ phần cơ điện lạnh (REE): Bên cạnh việc thực hiện chi trả cho các nhà quản lý ở các bộ phận khác nhau thông qua các hình thức truyền thống như tiền lương, tiền thưởng căn cứ vào kết quả kinh doanh, REE còn thực hiện một chính sách chi trả khuyến khích cho các nhà quản lý thông qua hình thức thưởng cổ phần (ESOP). 368
Đối với chính sách lương, thưởng của REE thì vẫn chủ yếu thực hiện bằng hình thức tiền mặt căn cứ vào vị trí chức danh công việc và thâm niên công tác cũng như kết quả kinh doanh. Thưởng cổ phần REE (ESOP): Một quy trình nghiêm ngặt và chuyên nghiệp ESOP cũng đã được REE thực hiện một cách bài bản. Chương trình này nhắm tới 3 đối tượng chính là nhân viên quản lý cao cấp, nhân viên kinh doanh giỏi, kỹ sư giỏi, chuyên viên đặc trách, các nhân viên mới có tài đức được tuyển dụng từ mọi nguồn. Bước 1: Đầu tiên, REE thực hiện khâu xét thưởng cổ phần cho nhân viên. Ban tổ chức ESOP của REE (do HĐQT thành lập và chi định một thành viên trong HĐQT làm trưởng ban) yêu cầu các nhân viên muốn tham gia ESOP phải đăng ký một chương trình hành động. Đó là một cam kết mà nhân viên phải nêu ra kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, tùy thuộc vào chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của mình, lập kế hoạch và chi tiêu hành động cho một hay nhiều hạng mục như: l) Chi tiêu về lợi nhuận, doanh thu và các chi tiêu tài chính khác như quản lý chi phí, công nợ, hàng tồn kho, vòng quay vốn, 2) Chi ra tiến trình hoàn thiện quy trình kinh doanh, 3) Nâng cao năng lực quản lý, nâng lực tổ chức điều hành. Bước 2: Sau khi xem xét điêu kiện cũng như các kế hoạch hành động của nhân viên, Ban tổ chức ESOP của REE thực hiện bước thứ 2 là quyết định nhân viên nào được tham gia vào ESOP và việc xét thưởng dựa trên từng cấp bậc trong Công ty. Đối với các Giám đốc và Phó Giám đốc, REE đòi hỏi phải hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh, đạt các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và tài chính khác từ 80% trở lên. Bên cạnh đó, mỗi thành viên phải nêu được 2-3 vấn đề cần làm để cải thiện và nâng cao quy trình kinh doanh. Đối với trưởng phòng kinh doanh, REE yêu cầu đạt từ 80% trở lên các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số ký hợp đồng, thu tiên công nợ, trong năm cần nêu ra 2 vấn đề phải cải thiện trong hoạt động kinh doanh của bộ phận. Ngoài ra, các trưởng phòng khác và kỹ sư, tuỳ theo vi trí, cần đăng ký và thực hiện 3 chi tiêu cơ bản liên quan đến công việc và đề ra 2 vấn đề cần cải tiến. Bước 3: là hỗ trợ nhân viên thực hiện ESOP. Số cổ phiếu mà REE áp dụng cho từng đối tượng hàng năm trị giá từ 3 – 50 triệu đồng. Các thành viên hoàn thành xuất sắc chương trình hành động đà đăng ký thì số lượng cổ phiếu được thưởng sẽ cao hơn, tùy theo từng trường hợp cụ thể. Mỗi năm, HĐQT thông qua Ban tổ chức ESOP cùng với sự đề xuất của Tổng Giám đốc, Giám đốc và các Công ty thành viên của REE tiến hành xem xét tuyển chọn thành viên mới đủ điều kiện để tham gia ESOP, đồng thời xem xét lại điều kiện và tiêu chuẩn của các thành viên hiện hữu. Công việc này nhằm tạo điêu kiện cho nhân viên Công ty có cơ hội tham gia vào ESOP nhiều hơn và cũng là động lực giúp các thành viên hiện tại được tham gia ESOP luôn phấn đấu, nỗ lực trong việc duy trì tốt các tiêu chuẩn và điều kiện của ESOP. Đại diện của REE cho biết, thực hiện chương trình ESOP nhằm giúp nhân viên gắn kết chặt hơn với Công ty thông qua những quyền lợi hấp dẫn nhất định. Các thành viên 369
tham gia ESOP được thưởng cổ phiếu ưu đãi được chuyền đổi đế hưởng cổ tức và cơ hội sỡ hữu cổ phiếu phổ thông, nếu thường xuyên đáp ứng được các tiêu chuẩn đã đăng ký qua các kỳ xét chọn. Việc hưởng cổ tức của có phiếu ưu đãi được REE thực hiện với tỉ suất cổ tức giống như cổ phiếu phổ thông đang lưu hành của Công ty. Tuy nhiên, REE cũng đòi hỏi khá khắt khe các thành viên được sở hữu ESOP. Nếu nhân viên không hoàn thành chương trình hành động đã cam kết trong năm sẽ bị thu hồi 50% số lượng có phiếu ưu đãi đã được thưởng. Song, các thành viên vẫn có thể tiếp tục đăng ký lại chương trình hành động trong lần xét chọn kế tiếp. Nếu được xét chọn, ngoài cổ phiếu đang sở hữu, các thành viên ESOP sẽ được xét thưởng số cổ phiếu mới theo chương trình hành động mới cam kết. Ngoài ra, nếu trong 2 năm liên tục (hoặc cách khoảng), thành viên ESOP nào không hoàn thành chương trình hành động đã đăng ký, sẽ không được tiếp tục xét thưởng vào các năm còn lại, đồng thời bị thu hồi toàn bộ có phiếu thường trong năm không hoàn thành chương trình hành động lần 2. Thứ ba, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HODECO Chính sách chi trả đối với các nhà quản lý của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HODECO được xác định như sau: Căn cứ chức danh công việc, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cán bộ quản lý của công ty được xếp hệ số lương theo hệ thống thang, bảng lương - Tiền lương cơ bản = [HSL + phụ cấp (nếu có)] x Mức lương tối thiểu chung; Việc xếp lương cơ bản do bộ phận Quản lý hành chính phối hợp với hội đồng lương trình hội đồng quản trị công ty xem xét và Giám Đốc ra quyết định; Hình thức trả lương thời gian Áp dụng đối với chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc; Kế toán trưởng và các chức danh trưởng phó phòng, ban. Như vậy, cách tính mức bồi hoàn cho các nhà quản lý của công ty này căn cứ vào các yếu tố sau đây: - Căn cứ vào đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh, tổ chức lao động để xác định hệ số phòng ban. - Căn cứ vào chức vụ đảm trách để xác đinh hệ số chức vụ trong phân phối tiền lương; - Căn cứ vào đánh giá từng vị trí công việc, công ty xây dựng hệ số các chức danh công việc; - Việc trả lương cho người lao động được căn cứ vào hệ số chức danh công việc, đánh giá xếp lại A ,B,C hàng tháng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao và ngày công lao động đảm bảo nguyên tắc làm nhiều hưở ng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng lương. - Công ty cổ phần Kinh Đô: Chính sách lương, thưởng: Ngoài việc thực hiện các khoản chi trả lương thưởng cho các nhà quản lý theo chức danh quản lý, thâm niên và theo thành tích làm việc. Công ty đang xây dựng chính sách cho nhà quản lý ở các bộ phận được sở hữu cổ phần Kinh Đô 370
miền Bắc trả dần bằng thu nhập hàng tháng khi phát hành cổ phiếu mới, giá bán sẽ được ưu đãi so với mức giá thị trường. Kinh Đô miền Bắc cũng có chính sách thưởng vào những ngày lễ Tết trong năm như Ngày quốc tế lao động 1 - 5, Quốc khánh 2 - 9; thưởng cho nhà quản lý có thành tích trong học tập đào tạo, làm việc tốt hoặc có sáng kiến kỹ thuật đều được thưởng xứng đáng. ESOP: Giống như REE, Kinh Đô cũng nhanh chóng tiếp thu bài học giữ nhân tài bằng ESOP. Tháng 7/2005, trong đợt phát hành 2 triệu cổ phiếu (là loại chứng khoán phổ thông, tương đương tổng mệnh giá 20 tỉ đồng với giá bán 10.000 đồng/cổ phiếu), ngoài 1,7 triệu cổ phiếu mới được chào bán cho cổ đông hiện hữu, Kinh Đô cũng dành 300.000 cổ phiếu bán cho cán bộ chủ chốt trong Công ty. Với chiến lược thưởng cổ phần, ngoài việc giữ chân nhân tài, Kinh Đô còn mong muốn biến nhân viên thành cổ đông, tạo mối liên kết giữa quyền lợi của họ với sự phát triển của Công ty và cùng nhàm tránh xung đột về quyền lợi có thể phát sinh. - Công ty cổ phần Gas Sài Gòn: Không chỉ có Công ty Cổ phần niêm yết, các Công ty Cổ phần chưa niêm yết cũng bắt đầu áp dụng hình thức thưởng cổ phần cho nhân viên, đơn cử như Công ty Gas Sài Gòn. Tổng Giám đốc của Gas Sài Gòn nhận đinh, trong những hình thức thưởng cho nhân viên thì thưởng cổ phần mang lại một lúc 2 giá trị: giá trị vật chất bằng tiền và giá trị phi vặt chất là lòng tin, cũng như trách nhiệm của nhân viên vào Công ty mà họ đang nắm quyền sở hữu cổ phần. Gas Sài Gòn tập trung thưởng cổ phần chủ yếu cho các cấp trưởng phòng và một vài công nhân đạt thành tích cao. Việc xét thưởng được thực hiện sau đợt kiểm toán, báo cáo tài chính và Đại hội Cổ đông hàng năm. Chương trình thưởng được Gas Sài Gòn áp dụng tối đa cho 10 nhân viên/năm với giá trị thưởng chiếm khoảng 3% tổng giá tri cổ phần, trong đó, nhân viên được thưởng cao nhất lên đến trên 1%. Tuy nhiên, khác với REE, Gas Sài Gòn không yêu cầu nhân viên thực hiện những bản kế hoạch hành động như một tiêu chí xét thưởng. Theo quan điểm của cấp lãnh đạo Gas Sài Gòn, thưởng cổ phần là để ghi nhận chặng đường công tác của nhân viên, thúc đấy họ hướng đến những chặng đường tiếp theo chư không phải là một cam kết ràng buộc nhân viên. Vì thế, trong chủ trương hàng năm, bên cạnh xét duyệt thưởng nhang thành viên mới, Gas Sài Gòn còn rút lại ưu đãi này với những nhân viên không tiếp tục phấn đấu, hoàn thành công việc được giao. Kết luận: Như vậy, những phát hiện ban đầu về các hình thức chi trả chi nhà quản lý trong các công ty cổ phần cho thấy tuy các hình thức này trên thế giới đã phát triển mạnh và đa dạng nhưng ở Việt Nam, các hình thức còn khá đơn giản, chưa tận dụng hết những ưu điểm của sự đa dạng hình thức khuyến khích trong loại hình doanh nghiệp này trong khi các dạng thù lao có thể quan trọng hơn số lượng của nó trong thu hút và thúc đẩy những người tài năng (Jensen và Murphy, 1990) 371
Hệ thống chi trả cho các nhà quản lý đặc biệt là hệ thống khuyên khích trong các doanh nghiệp Việt Nam còn mang nặng tính hình thức nên không những chưa tạo được những khuyến khích đối với các nhà quản lý trong việc cố gắng nâng cao chất lượng hoạt động của doanh nghiệp mà còn là nguyên nhân gây ra nhiều hiện tượng tiêu cực trong quản lý điều hành các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhà nước (DNNN). Các DNNN dù đã đề cập đến chính sách tuyển dụng người giỏi, nhân sự cao cấp… nhưng cơ chế chính sách chi trả cào bằng như hiện nay đang trói buộc các doanh nghiệp không thể tuyển được người tài, giữ được người giỏi. Mặt khác, dù các DNNN làm ăn hiệu quả hay không hiệu quả thì mức lương trả cho lãnh đạo cũng chưa thể hiện được sự phân biệt này. Bởi vậy, việc nghiên cứu kinh nghiệm chính sách mô hình chi trả của các công ty cổ phần ở các nước trên thế giới trong việc khuyến khích các nhà quản lý là hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp nước ta hiện nay nhằm một mặt khẳng định vai trò quan trọng của các nhà quản lýtrong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, mặt khác, xây dựng được hệ thống bồi hoàn mang bản chất của kinh tế thị trường. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO (i) Tiếng Việt 1. Bùi Xuân Chung (2009), “Thù lao ban điều hành và sự phát triển của tập đoàn kinh tế”, Tạp chí công nghệ thông tin và truyền thông, Số 5. 2. Nguyễn Văn Thanh (2005), “Hệ thống thanh toán khuyến khích các nhà quản trị ở các công ty cổ phần”, Tạp chí khoa học Thương Mại, số 12. 46 – 49tr 3. Nguyễn Thị Hồng Bích (2005), “Xây dựng mô hình EVA cho các doanh nghiệp Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế. 4. Quy chế hoạt động của công ty cổ phần cơ điện Lạnh REE, 2015 5. Quy chế hoạt động của công ty cổ phần Kinh đô, 2015 6. Quy chế hoạt động của công ty cổ phần Gas Sài Gòn, 2015 (ii) Tiếng Anh: 1. Alex Edmans, Xavier Gabaix, Tomasz Sadzik, Yuliy Sannikov (2012), “Dynamic CEO Compensation”, The Journal of THE AMERICAN FINANCE ASSOCIATION, Volume 67, Issue 5, Pages 1603–1647. 2. Anthony R. N and Vijay Govindarajan (2003), Management Control Systems, McGraw Hill. Carola Frydman & Dirk Jenter (2010), “CEO Compensation”, Annual Review of Financial Economics 2, vol. 2(1), pages 75-102. 3. Anthony R. N and Vijay Govindarajan (2003), Management Control Systems, McGraw Hill. 4. Berkema, H.G. and Gomez-Mejia, L.R., 1998. Managerial compensation and firm performance: A general research framework, Academy of Management Journal, Vol. 41, No.2, 135-145. 372
5. Belliveau, M. A., O‟Reilly, C. A., and Wade, J. B. 1996. Social capital at the top: Effects of social similarity and status on CEO compensation. Academy of Management Journal, 39, 1568–1593. 6. Brick, I.E., Palmon, O. and Wald, J.K., 2006. CEO compensation, director compensation, and firm performance: Evidence of cronyism? Journal of Corporate Finance, 12(3), 403- 423. 7. Finkelstein, S. and Boyd, B.K., 1998. How Much Does the CEO Matter? The Role of Managerial Discretion in the Setting of CEO Compensation. The Academy of Management Journal, 41(2), 179-199. 8. Jensen, C M and Meckling, H William (1976), „Theory of the firm: Managerial behavior, agency cost, and ownership structure‟, Journal of Financial Economics, Vol. 3, 360-395. 9. Jansen, Merchant and Wim A. Van der Stede, National differences in incentive compensation practices: The differing roles of financial performance measurement in the United States and the Netherlands, Accounting, Organizations and Society 34 (1) (2008), pp 58-84 10. Jensen, M and K. Murphy (1990), Performance pay and top-management incentives, Journal of Political Economy 98 225-264 11. Lucian Arye Bebchuk & Jesse M.Fried (2003),“Executive Compensation as an Agency Problem”, Journal of Economic Perspectives – Volume 17, Number 3 – Summer 2003, Pages 71-92 12. Michael C. Jensen và William H. Meckling (1976), Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics. 13. O’Byrne S., EVA and Market Value, Journal of Applied Corporate Finance, Spring 1996. Shah, S.Z.A. et al., 2009. Determinants of CEO Compensation. Empirical Evidence from Pakistani Listed Companies. International Research Journal of Finance and Economics, 32, 149 159. 14. S. David Young and Stephen F.O’Byrne, EVA and Value-Based Management, McGraw-Hill, 2001. 15. Tosi, H.L. et al., 2000. How Much Does Performance Matter? A Meta-Analysis of CEO Pay Studies. Journal of Management, 26(2), 301-339. 16. Usman Tariq (2010), “CEO Compensation: Ralationship with performance and influence of board of Directos”, Master Thesis in Business Administration (Master of International Management: Thạc sĩ quản lý Quốc tế). 373