Những thách thức cho một thương hiệu-phần2

Chia sẻ: Nguyễn Bá Trung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

78
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'những thách thức cho một thương hiệu-phần2', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những thách thức cho một thương hiệu-phần2

Những thách thức cho một thương hiệu-phần2 Việc xây dựng một thương hiệu trong môi trường kinh doanh hiện nay là không dễ dàng. Hình ảnh những nhà quản lý nỗ lực xây dựng một thương hiệu mạnh giống như người chơi golf trên một sân chơi gồ ghề với những bể lắng cát sâu, những khúc quanh đầy góc cạnh và những vùng nước cản rộng lớn. Thật khó có thể đánh trúng được bóng trong điều kiện như vậy. Sự phức tạp của các chiến lược thương hiệu Trước đây, một thương hiệu là một thực thể đơn lẻ và là đối tượng trọng tâm cần được củng cố và phát triển đối với các nhà quản lý thương hiệu. Ngày nay tình thế đã thay đổi. Sự ra đời của những thương hiệu phụ, thương hiệu mở rộng, thương hiệu về thành phần sản phẩm, các thương hiệu về nhà tài trợ và các thương hiệu công ty khiến cho các nhà quản lý thương hiệu phải bận rộn hơn nhiều. Như trường hợp của thương hiệu Coke là một ví dụ. Biểu trưng Coke được trông thấy trên hàng chục sản phẩm, bao gồm Diet Cherry Coke, Caffein Free Diet Coke, Coke Classic … Tuy nhiên, ở mỗi định vị thị trường, thương hiệu Coke lại mang một hình ảnh khác nhau. Ở các cửa hàng rau quả, Coke được coi là một thương hiệu sản phẩm; tại các sự kiện thể thao, nó là một thương hiệu tài trợ; và tại các cộng đồng có các nhà máy đóng chai sản phẩm thì Coke là một thương hiệu công ty. Sự phức hợp này làm cho việc quản lý thương hiệu trở nên
khó khăn. Ngoài việc phải thiết kế được đặc trưng thương hiệu, các nhà quản lý thương hiệu cần phải hiểu được vai trò của thương hiệu trong từng bối cảnh. Ngoài ra, họ cũng cần phải làm rõ về mặt chiến lược và nâng cao nhận thức của khách hàng về những mối quan hệ giữa các thương hiệu (thương hiệu công ty với thương hiệu phụ, thương hiệu mở rộng …) Tại sao lại có sự phức hợp này? Như đã phân tích ở trên, sự xuất hiện của một thị trường hay sản phẩm mới thường dẫn tới sự ra đời của một thương hiệu mới hay một thương hiệu phụ. Từ đó lại phát sinh sự phân tán thị trường và sự sinh sôi nảy nở của các thương hiệu. Tuy nhiên, cũng cần phải nhắc tới một nhân tố khác là chi phí. Các công ty thường có xu hướng sử dụng các thương hiệu sẵn có trong những bối cảnh và có vai trò khác nhau bởi việc xây dựng một thương hiệu mới vô cùng tốn kém. Xu hướng thay đổi các chiến lược Đôi khi, trong các công ty cũng xảy ra những áp lực nội bộ lớn liên quan đến việc thay đổi đặc trưng và phương pháp thực hiện chương trình phát triển thương hiệu trong khi đặc trưng cũ vẫn còn hiệu quả hay còn chưa hết tiềm năng. Những thay đổi kiểu này có thể làm giảm giá trị hay thậm chí làm mất đi giá trị thương hiệu. Hầu hết các thương hiệu lớn như Marlboro, Volvo và Motel 6 đều có một đặc điểm chung: một thương hiệu đều phát triển một đặc trưng rõ ràng và bất biến trong một thời gian rất dài. Như vậy, một thương hiệu mạnh cần phải gìn giữ được các đặc trưng quan trọng của mình và tăng cường nhận thức của công chúng thông qua những hình ảnh rõ ràng về đặc trưng thương hiệu. Xu hướng đi ngược lại sự đổi mới Một thực tế là có rất nhiều công ty đã quá chú trọng đến việc phát triển thương hiệu mà không lưu tâm đến việc đầu tư chất xám và vốn để đổi mới sản phẩm và dịch vụ một cách thực sự toàn diện. Hiển nhiên việc đầu tư này luôn không chỉ tốn kém và mạo hiểm mà còn dẫn đến việc giảm lợi nhuận về mặt ngắn hạn. Ngoài ra, các nhà quản lý thương hiệu có thể đang quá tự mãn với những thành công của hiện tại và quá khứ,
mặt khác do luôn phải luôn bận tâm đến những vấn đề thường trực hằng ngày. Do đó họ không nhìn thấy rõ những diễn biến và thay đổi của môi trường cạnh tranh. Do bỏ qua và không nắm được những diễn biến trên thị trường cũng như những bước phát triển về công nghệ, các nhà quản lý làm cho các thương hiệu của mình ngày càng mờ nhạt, mất đi động lực cạnh tranh. Kết quả là sức mạnh cạnh tranh của thương hiệu dần dần bị suy yếu. Đây chính là cơ hội tốt để các đối thủ cạnh tranh, vốn không có gì nhiều để mất, xâm nhập thị trường và chiến thắng với những nỗ lực đổi mới của mình. Đơn cử như trường hợp Weight Watchers, một trong những thương hiệu thành công rực rỡ trong những năm 80. Weight Watchers đã xây dựng được những phương pháp kiểm soát trọng lượng cơ thể lý tưởng và đã tạo ra một hãng kinh doanh có tổng giá trị lên tới 1,5 tỷ đô la. Nhưng đến cuối những năm 80, các khách hàng đã bắt đầu bớt quan tâm đến việc kiểm soát trọng lượng và thay bằng các chương trình ăn kiêng có lợi cho sức khỏe. Đi tiên phong trong việc thiết kế ra mô hình ăn kiêng này là thương hiệu Healthy Choice. Câu hỏi đặt ra là tại sao hãng Weight Watchers, một công ty có nguồn lực và có kiến thức thị trường dồi dào hơn lại không phải là người đi đầu? Lý do chủ yếu là Weight Watchers đang là một thương hiệu thành công và công ty không muốn làm giảm doanh thu bằng việc đầu tư vào một vị trí trong thị trường mới, Áp lực đầu tư ở nơi khác Vị trí của một thương hiệu hùng mạnh là một vấn đề chiến lược tiềm năng bởi nó thu hút cả sự tự mãn và lòng tham. Khi một thương hiệu được coi là hùng mạnh sẽ xuất hiện xu hướng giảm đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh trọng tâm để tăng cường các hoạt động kinh doanh ngắn hạn hay đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Tuy nhiên, người ta luôn lầm tưởng rằng thương hiệu không bị ảnh hưởng nếu ít được hỗ trợ và rằng có nhiều cơ hội đầu tư khác hấp dẫn hơn. Cuối cùng là các lĩnh vực kinh doanh mới thu hút nhiều nguồn lực công ty lại thường không thành công do chúng có những đòi hỏi quá cao trong khi khả năng của các công ty để tổ chức và quản lý những lĩnh vực kinh doanh mới lại chỉ có hạn.
Xerox là một trường hợp điển hình về một thương hiệu mạnh đánh mất vị trí của mình do đầu tư thiếu hợp lý vào những lĩnh vực kinh doanh quan trọng của mình. Vào những năm 1960, Xerox là vua của ngành sản xuất máy photocopy và thị phần của nó gần như đạt 100%. Trở ngại của các đối thủ muốn gia nhập thị trường cạnh tranh là Xerox có một thương hiệu nổi bật, một bộ văn bằng sáng chế và một số lượng khách hàng lớn tham gia vào các chương trình thuê mua và tổ chức dịch vụ. Tuy nhiên, thay vào việc duy trì các lợi thế, bảo vệ sức cạnh tranh của thương hiệu và phát triển công nghệ mới, Xerox lại chuyển sang đầu tư cho một lĩnh vực khác hẳn: “Văn phòng cho tương lai”. Kết quả là Xerox đã bị thất bại về tay các đối thủ Savin, Kodak và Canon, những thương hiệu sản xuất công nghiệp cung cấp những sản phẩm có tính sáng tạo hơn, chất lượng hơn và giá cả phải chăng hơn. Như vậy, một trong những lý do dẫn đến việc đánh mất vị trí của thương hiệu trên thị trường là do lòng tham muốn tìm đến những lĩnh vực kinh doanh béo bở hơn, khi thương hiệu đã đạt đến một tầm cao nhất định. Các áp lực về kết quả kinh doanh ngắn hạn Những áp lực đạt được những kết quả kinh doanh ngắn hạn thường gây cản trở đến những đầu tư vào thương hiệu, đặc biệt là ở Mỹ. Người sáng lập ra hãng Sony, ông Akio Morita cho rằng phần lớn các nhà quản trị công ty ở Mỹ đều mong muốn tạo ra lợi nhuận nhanh chóng hơn là cố gắng làm cho sản phẩm có sức cạnh tranh lâu dài. Một nghiên cứu tại các công ty ở lĩnh vực công nghiệp lớn như dệt may, thép, điện tử gia dụng, chế tạo máy bay và chế tạo ô tô đã kết luận rằng những sức ép thái quá về lợi nhuận tức thời mà hy sinh những cơ hội lâu dài là một nhân tố chủ yếu gây nên sự suy giảm khả năng cạnh tranh của các hãng kinh doanh Mỹ so với Nhật Bản và Châu Âu. Sau đây là một số lý do tại sao việc tập trung ngắn hạn lại chỉ có ở những nhà quản lý Mỹ. Thứ nhất, ở Mỹ, người ta công nhận rộng rãi rằng giá trị tối đa của cổ đông là mục tiêu cao nhất của công ty. Sự công nhận này được đi kèm với nhận thức rằng các cổ đông, những người chủ của công ty luôn theo dõi sát sao tình hình thu nhập trong quý. Điều này một phần do họ thiếu thông tin và hiểu biết về chiến lược lâu dài của công ty,
một phần là do họ không đánh giá được các tài sản vô hình. Do đó, các nhà quản lý chỉ cố gắng để tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty trông có vẻ tốt mà thôi. Thứ hai, cách thức quản lý cũng thể hiện xu hướng ngắn hạn của các công ty. Các hệ thống ngân sách hàng năm thường chỉ tập trung vào những chỉ tiêu doanh số, chi phí và lợi nhuận ngắn hạn. Kết quả là những chương trình xây dựng thương hiệu thường bị hy sinh để đạt được những mục tiêu này. Việc lập kế hoạch trở thành một hoạt động quá thường xuyên nhưng lại chỉ xem xét những dữ liệu tài chính ngắn hạn chứ không phải là tầm nhìn chiến lược. Ngoài ra, các công ty Mỹ còn có những xu hướng luân chuyển các nhà quản lý qua quá trình tổ chức. Đây cũng là một lý do khiến cho tầm nhìn dài hạn trở nên ít quan trọng hơn những kết quả trước mắt trong sự nghiệp của một nhà quản lý do các nhà quản lý luôn phải chịu áp lực hoạt động vỉ những mục tiêu đem lại lợi nhuận nhanh chóng và hữu hình.