Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên nhóm

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

118
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Làm cách nào để bạn có thể cải tiến kết quả và sự hài lòng bằng cách tận dụng tối đa hiệu quả hoạt động của các thành viên trong nhóm?. Lời khuyên từ Laurence Haughton - một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm. Các chuyên gia về phát triển tổ chức có niềm tin vững chắc rằng hầu hết những khó khăn và thử thách về bản chất là có tính hệ thống.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên nhóm

Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên nhóm Làm cách nào để bạn có thể cải tiến kết quả và sự hài lòng bằng cách tận dụng tối đa hiệu quả hoạt động của các thành viên trong nhóm?. Lời khuyên từ Laurence Haughton - một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm. Các chuyên gia về phát triển tổ chức có niềm tin vững chắc rằng hầu hết những khó khăn và thử thách về bản chất là có tính hệ thống. Điều này có nghĩa là nếu như bạn muốn tổ chức làm cho mình thích thú, bạn cần phải đảm bảo rằng tất cả những thành tố trong tổ chắc được liên kết với nhau để cùng được được vực lên. Tiền đề này áp dụng cho môi trường công việc nói chung. Một vài môi trường làm tiếp thêm sức sống cho người ta, và khơi dậy những khát khao tự nhiên để làm những công việc vĩ đại. Những môi trường làm việc khác lại làm hao mòn năng lượng, cuộc sống và ý chí để làm những
điều mong muốn trong cuộc đời. Những môi trường nghèo nàn có thậm chí có thể huỷ hoại những nhân viên hoàn hảo nhất (may mắn sao, không phải toàn bộ cuộc sống đều như vậy). Là một nhà quản lý, thật không vui vẻ chút nào khi lãnh đạo một nhóm người làm việc trong môi trường u ám, tiêu cực và bất lực. Làm cách nào để tạo lập một môi trường làm việc và vai trò của giám đốc trong việc thành lập và duy trì môi trường công việc? Mỗi tổ chức lại khác nhau, nhưng các giám đốc giữ chiếc chìa khoá trong việc tạo ra bộ mặt và tính chất của môi trường làm việc. Chính những giám đốc chứ không ai khác, hình thành nên những cách thức mà nhân viên cảm nhận được từ công việc. Thiết lập môi trường làm việc mà mọi người mong muốn làm việc hết khả năng là trách nhiệm quản lý tối quan trọng. Bên dưới những ý kiến sắc sảo, sự châm biếm gay gắt, và một thái độ cứng rắn, Laurence Haughton là một nhà ủng hộ nhiệt tâm cho con người và những mối quan hệ giữa người và người. Cuốn sách mới nhất của ông, “Không phải những gì bạn nói… mà là những gì bạn làm: Làm cách nào những hiểu biết về mọi tầng lớp trong công ty có thể tạo dựng hay phá hủy công ty của bạn” tập trung vào những hành động, hiểu biết tường tận và những điều các giám đốc và nhà lãnh đạo có thể làm để làm có được kết quả mĩ mãn nhất.
Laurence tập trung vào quan điểm rằng có một chiến lược to lớn là điều tuỵêt vời, nhưng tại vô dụng khi nó chưa được hoàn thành. Ông ta mở đầu cuốn sách bằng câu nói, “Trí tuệ thông thường là sai lầm. Trở thành một người chiến thắng, một người thua cuộc, một người thăng tiến hay người đi thụt lùi trong bất cứ lĩnh vực nào không phải là kết quả việc tìm kiếm (hay kết quả của việc không tìm ra) một chiến lược hoàn hảo cho tổ chức của bạn. Điều làm nên hay phá huỷ các thành tựu của công ty nằm ở nghĩa vụ cơ bản nhất của công việc quản lý - đảm bảo rằng hiểu biết về mọi người ở mọi cấp bậc trong công ty”. Buổi thảo luận của chúng ta tập trung vào ý nghĩa của việc giúp đỡ mọi người có một thái độ đúng. Hãy giải thoát tâm trí của bạn khỏi những lối mòn! Điều mà Laurence muốn nói rất quan trọng với công việc lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường làm việc nơi mà mọi người muốn làm công việc tốt nhất với họ và trong tâm trạng muốn thành công. Các giám đốc cần phải giỏi trong việc nắm được tâm trạng của mọi người và duy trì tâm trạng tốt đó. Điều quan trọng với giám đốc là chúng ta cần làm bất cứ cái gì để khơi dậy những khát khao tự nhiên của các thành viên trong nhóm và khiến họ làm việc xuất sắc. Ví dụ như, Laurence khuyên các giám đốc không để những vấn đề rắc
rối của họ tác động xuống những thành viên trong nhóm. Giám đốc tốt nhất lọc ra và chấm dứt những sai lầm và những khó chịu trong công ty để không ảnh hưởng tới nhóm của mình - giống như một con sò trong tổ chức. Dĩ nhiên, chúng ta cần có những giải toả sau khi đối mặt tốt với thử thách để loại bỏ hoàn toàn những chất cặn bã tích luỹ dần dần, do đó chúng ta không tự biến mình thành một kẻ cục cằn khó chịu. Laurence gợi ý rằng các giám đốc thường xuyên tự hỏi bản thân liệu rằng những hành động của họ có giúp tạo ra môi trường làm việc tốt nhất hay chỉ duy trì như nó vốn có. Tôi hỏi Laurence về những ý kiến của ông về điều quan trọng nhất những nhà lãnh đạo có thể làm để cải thiện môi trường làm việc ban đầu. Đây là câu trả lời của ông: - Đừng vượt qua ranh giới giữa sự tín nhiệm vừa đủ và quá nhiều sự tín nhiệm. Xét đến một chừng mực nào thì chúng ta được coi là những người có thể tin cậy được. Đừng để người khác chịu trách nhiệm cho những thứ ngoài tầm kiểm soát của họ hoặc coi sự sai lầm là một điều không công bằng. Các giám đốc của chúng ta bắt chúng ta làm những điều không thể và chúng ta phàn nàn - rằng kết quả tầm thường, chưa đạt kết quả tốt nhất.
Hãy đo đếm đúng những thứ cần đo, và vẽ ra ranh giới giữa vừa đủ và quá nhiều trách nhiệm. Áp đặt quá nhiều trách nhiệm có thể huỷ hoại những ý định tốt đẹp ban đầu. Các giám đốc của bạn đón nhận phản hồi tốt đến mức nào? Chúng ta phải truyền tải những thông điệp phản hồi cần thiết cho sự tin cậy. Một sự cộng tác cần bao nhiêu tin cậy? Nếu có quá nhiều sự hợp tác, sẽ rất khó khăn để chỉ ra tính tin cậy nằm ở đâu. Việc tìm ra nó không làm cho sự tin cậy bền chặt hơn. Có lẽ ở đây mục đích chung của nhóm là thích hợp hơn. Tôi thích quan điểm của Laurence rằng để giữ được sự tin cậy của ai đó, chúng ta cần phải cung cấp cho anh ta hoặc cô ta những thông tin phản hồi một cách thường xuyên. Nếu chúng ta không thành công trong việc đưa ra các thông tin phản hồi, chúng ta sẽ làm cho các thành viên trong nhóm khó khăn hơn để thành công và sửa chữa công việc của họ khi cần thiết. Cuộc nói chuyện của chúng ta bao gồm những thảo luận về cơ hội cho các giám đốc để khám phá ra phản xạ tiềm ẩn của họ. Tôi nghĩ rằng tựa đề “Khám phá những phản xạ tiềm ẩn của bạn” rất thích hợp cho cuốn sách tiếp theo của Laurence. Trong khi cuốn sách này không phải sự lựa chọn tuyệt vời khi chọn quà cho ngày của sếp, thì tôi nghĩ sẽ thật đáng thất vọng nếu bạn lén lút bọc nó trong vỏ giấy nâu xù xì. Nhưng tôi đã đi
lạc đề mất rồi. Ý tưởng về khám phá sự xuẩn ngốc tiềm ẩn của bạn có nguồn gốc sâu xa. Chúng ta đều là những người xuẩn ngốc trong một số tình huống. Chúng ta đều làm cho ai đó đôi khi phát điên lên. Hiểu được bản chất của sự xuẩn ngốc của bản thân sẽ món quà tuyệt vời hơn là nhận được viên kim cương Hope. Điểm quan trọng mà Laurence muốn nhấn mạnh là những nhà lãnh đạo, chúng ta phải đảm bảo rằng chúng ta không cản đường nhóm của mình. Chúng ta cũng kết hợp với sự thật là chúng ta có xu hướng xen vào công việc của nhóm. (còn nữa) Lisa Haneberg 9 lives of leadership Ngọc Trâm (dịch)