Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng công ty Khánh Việt

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 1/2014<br /> <br /> KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC<br /> <br /> PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT<br /> CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY KHÁNH VIỆT<br /> ANALYSIS OF FACTORS AFFECTING EMPLOYEES’ COMMITMENT<br /> TO KHANH VIET CORPORATION<br /> Nguyễn Thành Tuyến1, Lê Kim Long2<br /> Ngày nhận bài: 29/5/2013; Ngày phản biện thông qua: 18/6/2013; Ngày duyệt đăng: 10/3/2014<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân sự. Mục tiêu của nghiên<br /> cứu này là đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Khánh Việt. Căn cứ trên phương pháp nghiên cứu<br /> định tính và định lượng, nghiên cứu đề xuất mô hình gồm có mười nhân tố. Kết quả cuối cùng cho thấy: “Triển vọng phát<br /> triển của Tổng Công ty Khánh Việt”, “Môi trường làm việc và Công việc”, “Đào tạo” và “Mức thu nhập” là bốn nhân tố<br /> có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với Tổng Công ty Khánh Việt. Đây là một trong những căn cứ quan<br /> trọng trong việc xây dựng chính sách quản lý nhân sự toàn diện tại Tổng Công ty Khánh Việt.<br /> Từ khóa: sự gắn kết, quản trị nhân sự, Tổng Công ty Khánh Việt<br /> <br /> ABSTRACT<br /> Employees’ organizational commitment has very great impacts on human resource management. The aim of this<br /> research is to assess the degree of employee commitment to Khanh Viet Corporation. Based on qualitative and quantitative<br /> research methods, this paper proposes a model consisting of ten factors. The final results showed that employee<br /> commitment to Khanh Viet Corporation are affected by “Development prospects of Khanh Viet Corporation”, “Work<br /> environment and Jobs”,”Training” and “Incomes”. This is one of the important bases on which to devise a comprehensive<br /> human resource management policy at Khanh Viet Corporation.<br /> Keywords: commitment, human resource, Khanh Viet Corporation<br /> <br /> I. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Trong bối cảnh đầy khó khăn của nền kinh tế<br /> hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển<br /> thì phải tự xây dựng cho mình một chiến lược sản<br /> xuất kinh doanh phù hợp, phải không ngừng đổi<br /> mới và sáng tạo, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực<br /> như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc<br /> thiết bị và nguồn nhân lực. Trong đó nguồn nhân<br /> lực là nhân tố đóng vai trò quan trọng, quyết định<br /> hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh của đơn<br /> vị. Số liệu thống kê tại Tổng Công ty Khánh Việt<br /> (Khatoco) từ năm 2008 đến 2011 cho thấy Khatoco đã thành công trong việc thu hút nguồn nhân<br /> lực thông qua hình thức tuyển dụng và đào tạo [1].<br /> <br /> 1<br /> 2<br /> <br /> Tuy nhiên, trong thực tế, công tác quản trị nguồn<br /> nhân lực của Khatoco vẫn còn tồn tại một số hạn<br /> chế nhất định. Vì vậy, việc nghiên cứu để xác định<br /> các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên<br /> đối với Khatoco là việc làm hết sức cần thiết, qua<br /> đó góp phần cải tiến cũng như khắc phục những<br /> hạn chế còn tồn tại về công tác quản trị nguồn<br /> nhân lực tại doanh nghiệp nhằm đạt lợi thế cạnh<br /> tranh hơn. Kết quả nghiên cứu cũng sẽ cung cấp<br /> cho các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá<br /> mức độ gắn kết của nhân viên đối với Khatoco một<br /> cách khoa học, có căn cứ chứ không mang tính<br /> phỏng đoán, dựa vào cảm tính hoặc dựa vào các<br /> mách bảo vô căn cứ.<br /> <br /> Nguyễn Thành Tuyến: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 – Trường Đại học Nha Trang<br /> TS. Lê Kim Long: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang<br /> <br /> 214 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP<br /> NGHIÊN CỨU<br /> 1. Cơ sở lý thuyết<br /> - Lý thuyết cổ điển: Taylor và Adam Smith cho<br /> rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi lợi<br /> ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con<br /> người là con người kinh tế [6].<br /> - Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người:<br /> Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà<br /> quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa<br /> nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho<br /> người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích<br /> và quan trọng của họ trong công việc chung [7].<br /> - Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Theo<br /> A. Maslow, nhu cầu của con người được phân thành<br /> năm nhóm, đó là các nhu cầu về sinh lý, an toàn, xã<br /> hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện [8].<br /> - Thuyết về nhu cầu của David Mc. Clelland:<br /> David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu<br /> cầu cơ bản, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên<br /> minh và nhu cầu quyền lực [9].<br /> - Thuyết về sự công bằng: Thuyết này cho rằng,<br /> tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan<br /> hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài<br /> lòng của họ [10].<br /> - Thuyết nhân tố của F. Herzberg: Theo<br /> Frederick Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu<br /> tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố<br /> thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của<br /> nhân viên [11].<br /> - Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom: Thuyết<br /> này cho rằng, sự hài lòng bị ảnh hưởng bởi sự kỳ<br /> vọng và kết quả đầu ra và phần thưởng thật sự<br /> nhận được [12].<br /> <br /> Số 1/2014<br /> - Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor:<br /> Thuyết X khẳng định: bản chất của người lao động<br /> là lười biếng, thụ động, thiếu tính sáng tạo,… vì vậy<br /> nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. Ngược lại<br /> với thuyết X, thuyết Y cho rằng, bản chất của con<br /> người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài<br /> năng tiềm ẩn, có tinh thần tập thể,… cho nên cần<br /> nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”, khuyến khích,<br /> tạo động lực cho người lao động [13].<br /> - Mô hình đặc điểm công việc của Hacman &<br /> Oldham (1974): Hacman & Oldham cho rằng các<br /> nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân<br /> viên đó là sự trao quyền, sự khen thưởng và công<br /> nhận, đào tạo các kỹ năng [4].<br /> 2. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết<br /> 2.1. Mô hình nghiên cứu<br /> Từ những cơ sở lý thuyết trên và thông qua một<br /> số các mô hình nghiên cứu liên quan ở trong và<br /> ngoài nước như: “Khảo sát cuộc chiến nhân tài” của<br /> McKinsey & Company (2000) [2], “Đánh giá trình độ<br /> quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du<br /> lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của TS. Trần<br /> Kim Dung (1999) [3], “Ảnh hưởng của văn hóa công<br /> ty đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Trường<br /> hợp của Công ty Hệ thống thông tin FPT” [5],…<br /> tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm<br /> xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết<br /> của nhân viên đối với Khatoco. Tuy nhiên, vì đây<br /> là mô hình nghiên cứu ở nước ngoài và tại các<br /> doanh nghiệp có đặc thù kinh doanh khác nhau, nên<br /> căn cứ vào tình hình thực tế tại Khatoco, tác giả đã<br /> điều chỉnh thang đo bằng việc tham khảo ý kiến của<br /> các cán bộ lãnh đạo và các chuyên viên trong lĩnh<br /> vực quản lý nhân sự, tiền lương, tuyển dụng,… của<br /> Khatoco. Kết quả mô hình nghiên cứu có dạng sau:<br /> <br /> Hình 1. Mô hình nghiên cứu<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 215<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> 2.2. Giả thuyết nghiên cứu<br /> 2.2.1. Điều kiện làm việc<br /> Điều kiện làm việc trong Công ty được hiểu là<br /> tổng thể các yếu tố của môi trường sản xuất có ảnh<br /> hưởng đối với người lao động [14]. Môi trường làm<br /> việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an<br /> toàn, thoải mái, thuận lợi, không buồn chán,... từ đó<br /> họ có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình,<br /> đặc biệt là khả năng phán đoán và sáng tạo trong<br /> công việc. Do vậy, khi môi trường và điều kiện làm<br /> việc được cải thiện sẽ góp phần nâng cao năng suất<br /> lao động, giảm chi phí.<br /> H1: Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay<br /> không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ<br /> thỏa mãn trong công việc của người lao động.<br /> 2.2.2. Đặc điểm công việc<br /> Người lao động có hứng thú với công việc đang<br /> làm hay không, có muốn tiếp tục làm việc nữa hay<br /> không, một phần là do tính thú vị của công việc mà<br /> người đó đang làm. Chính vì vậy, đặc điểm của<br /> công việc đang làm (như hiểu rõ công việc, quyền<br /> quyết định trong công việc, nhận được phản hồi góp<br /> ý của cấp trên, công việc phù hợp với năng lực) là<br /> một yếu tố góp phần làm cho người lao động đam<br /> mê với công việc, hăng say làm việc và cảm thấy hài<br /> lòng với công việc mà tổ chức giao cho.<br /> H2: Đặc điểm công việc được đánh giá tốt hay<br /> không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ<br /> thỏa mãn trong công việc của người lao động.<br /> 2.2.3. Thu nhập<br /> Tiền lương là hình thức thỏa mãn nhu cầu vật<br /> chất và khuyến khích tinh thần đối với người lao<br /> động, nó không chỉ cần thiết cho cuộc sống bản<br /> thân và gia đình mà còn là động lực để làm việc,<br /> vì tiền lương giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng<br /> khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp<br /> vào kết quả hoạt động của một tổ chức. Bên cạnh<br /> đó, các khoản thưởng, trợ cấp là động lực thúc đẩy<br /> người lao động làm việc tích cực hơn; thu hút, động<br /> viên và giữ chân nhân viên [15].<br /> H3: Thu nhập được đánh giá tốt hay không tốt<br /> có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn<br /> trong công việc của người lao động.<br /> 2.2.4. Phúc lợi<br /> Để khuyến khích tạo điều kiện làm việc cho<br /> nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài<br /> chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động,<br /> xây dựng bầu không khí làm việc thích hợp. Phúc lợi<br /> là một trong những yếu tố quan trọng, phúc lợi thể<br /> hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống<br /> người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên<br /> trung thành gắn bó với doanh nghiệp. Tại Việt Nam,<br /> <br /> 216 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Số 1/2014<br /> các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất bao gồm<br /> bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép<br /> theo luật định, chế độ nghỉ ốm và nghỉ vì việc riêng<br /> khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp<br /> pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm,<br /> được Công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ<br /> phần Công ty với giá ưu đãi, ... [16].<br /> H4: Phúc lợi được đánh giá tốt hay không tốt có<br /> mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong<br /> công việc của người lao động.<br /> 2.2.5. Đào tạo và thăng tiến<br /> Đào tạo và thăng tiến là một trong những động<br /> cơ mạnh mẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm<br /> việc. Các nhân viên được đào tạo sẽ không chỉ có<br /> giá trị hơn đối với công ty mà bản thân họ còn kiếm<br /> được số tiền nhiều hơn. Nếu Công ty hiểu rõ điều<br /> này và áp dụng đúng người, đúng việc thì không<br /> những người lao động làm việc có hiệu quả, năng<br /> suất, chất lượng lao động cao mà còn giữ chân<br /> được nhân viên làm việc lâu dài cho Công ty.<br /> H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh<br /> giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều<br /> với mức độ thỏa mãn trong công việc của người<br /> lao động.<br /> 2.2.6. Đồng nghiệp<br /> Đối với phần lớn các công việc thì thời gian<br /> mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình<br /> là nhiều hơn. Do vậy, mối quan hệ của nhân viên<br /> với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn<br /> trong công việc. Vì vậy, sự cộng tác và hỗ trợ của<br /> đồng nghiệp cũng là nhân tố khá quan trọng giúp<br /> người lao động gắn bó với Công ty, cảm thụ được<br /> không khí làm việc vui vẻ và hòa đồng, qua đó tôn<br /> vinh văn hóa công ty hơn.<br /> H6: Quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá tốt<br /> hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức<br /> độ thỏa mãn trong công việc của người lao động.<br /> 2.2.7. Cấp trên<br /> Mối quan hệ của nhân viên đối với cấp trên trực<br /> tiếp là rất quan trọng. Cấp trên là nguồn động viên<br /> lớn của mỗi nhân viên, nhân viên sẽ làm việc lâu dài<br /> với Công ty nếu họ có một cấp trên đáng kính trọng<br /> và tin tưởng. Người lao động luôn mong muốn họ là<br /> người có ích, có những ảnh hưởng nhất định đến<br /> môi trường xung quanh; đặc biệt là những hiểu biết<br /> và sự cống hiến của mình vào mục tiêu, sứ mạng<br /> của Công ty. Vì vậy mối quan hệ với cấp trên ở công<br /> ty nếu quá khắt khe thì sẽ làm cho họ cảm thấy thiếu<br /> tự tin, cảm giác bị gò bó nên công việc có thể sẽ<br /> không được hoàn thành tốt như mong đợi. Do vậy<br /> cấp trên cần phải linh hoạt trong việc lãnh đạo nhân<br /> viên của mình.<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 1/2014<br /> <br /> H7: Quan hệ với cấp trên được đánh giá tốt hay<br /> không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ<br /> thỏa mãn trong công việc của người lao động.<br /> 2.2.8. Triển vọng và sự phát triển của Khatoco<br /> Triển vọng và sự phát triển của Khatoco cũng<br /> là những yếu tố được nhân viên đặt biệt quan tâm.<br /> Thương hiệu, uy tín, chất lượng và sự thành công<br /> của Khatoco không chỉ là giá trị khẳng định sự tồn<br /> tại, phát triển của Khatoco mà còn thể hiện giá trị,<br /> niềm tự hào của mỗi nhân viên đang làm việc tại<br /> Khatoco.<br /> H8: Triển vọng phát triển của Khatoco được<br /> đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng<br /> chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của<br /> người lao động.<br /> 2.2.9. Sự hài lòng của nhân viên đối với Khatoco<br /> Sự hài lòng của nhân viên đối với Khatoco là<br /> một công cụ giúp cho người lao động có thể tự bày<br /> tỏ tâm tư, nguyện vọng để phát triển sự nghiệp đồng<br /> thời giúp cho lãnh đạo Khatoco hiểu tâm lý và mong<br /> muốn của nhân viên từ đó phát huy tối đa năng lực<br /> và sự nhiệt tình trong công việc của họ và không<br /> ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân<br /> lực. Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để<br /> gây dựng lòng trung thành của họ đối với Khatoco,<br /> làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với<br /> đồng nghiệp, tìm thấy sự lạc quan trong môi trường,<br /> từ đó gắn kết họ với mục tiêu của tổ chức và phấn<br /> đấu cho mục tiêu đó.<br /> H9: Sự hài lòng của nhân viên đối với Khatoco<br /> được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ<br /> cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc<br /> của người lao động.<br /> 2.2.10. Sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco<br /> Sự gắn kết nhân viên đối với Khatoco là những<br /> hoạt động, nỗ lực làm cho người nhân viên cống<br /> hiến và gắn kết trong công việc nhiều hơn. Nếu hiểu<br /> theo nghĩa "cho" và "nhận", gắn kết nhân viên là các<br /> công cụ, biện pháp làm cho người nhân viên "cho"<br /> nhiều hơn họ có thể thực hiện đối với Khatoco. Gắn<br /> kết nhân viên không chỉ áp dụng cho nhân viên làm<br /> việc, ở lại lâu trong Khatoco mà nó còn được áp<br /> dụng cho toàn bộ nhân viên.<br /> H10: Sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco.<br /> <br /> Khatoco thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp<br /> (dưới sự hỗ trợ của Phòng Tổ chức Hành chính;<br /> các tổ trưởng, tổ phó; trưởng, phó bộ phận của từng<br /> đơn vị) và bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến (google<br /> forms) đã được thiết kế sẵn.<br /> Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo<br /> đã hiệu chỉnh và được đo lường trên thang đo Likert<br /> 5 điểm với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng<br /> ý. Đối tượng chọn mẫu là 400 cán bộ quản lý hiện<br /> đang làm việc tại các đơn vị sản xuất, phòng, trung<br /> tâm; Các chuyên viên, công nhân có tay nghề cao.<br /> Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Khatoco.<br /> Dữ liệu thu thập sau khi nhập liệu và làm sạch được<br /> xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Phân tích dữ liệu<br /> sẽ được thực hiện thông qua hai bước: Đánh giá<br /> độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha<br /> và độ giá trị bằng phân tích nhân tố khám phá EFA.<br /> Tiếp theo, phân tích hồi quy nhằm kiểm định sự phù<br /> hợp của mô hình và đánh giá mức độ quan trọng<br /> của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân<br /> viên đối với Khatoco.<br /> <br /> 3. Phương pháp nghiên cứu<br /> Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai<br /> bước: Nghiên cứu sơ bộ (phương pháp định tính)<br /> bằng phương pháp thảo luận tập trung, kết hợp với<br /> ý kiến của các lãnh đạo, các chuyên viên trong lĩnh<br /> vực quản lý nhân sự của Khatoco. Nghiên cứu chính<br /> thức (phương pháp định lượng) bằng phương pháp<br /> phỏng vấn các cán bộ quản lý hiện đang làm việc tại<br /> <br /> 2. Độ tin cậy và độ giá trị của các đo lường<br /> 2.1. Phân tích Cronbach Alpha và phân tích khám<br /> phá EFA<br /> Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha cho<br /> thấy, 10 thang đo ban đầu với 51 mục hỏi đều đảm<br /> bảo độ tin cậy, không có biến quan sát nào bị loại<br /> khỏi thang đo. Trong đó có 14 mục hỏi về sự hài<br /> lòng và sự gắn kết của nhân viên đối với Khatoco<br /> <br /> III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN<br /> 1. Mẫu thu thập<br /> Với cỡ mẫu đưa vào phân tích là N = 400, kết<br /> quả thống kê cho thấy có 62,2% người nam và 37,8%<br /> người nữ tham gia trả lời bảng câu hỏi. Trong mẫu,<br /> số người thuộc nhóm tuổi từ 26 đến dưới 35 tuổi<br /> chiếm đa số với tỷ lệ 56,7%. Phân bố mẫu theo trình<br /> độ học vấn cho thấy nhóm có trình độ Cao đẳng Đại học chiếm đa số với tỷ lệ 81,1%. Tình trạng hôn<br /> nhân chiếm đa số là nhóm đã có gia đình với tỷ<br /> lệ 78,5%. Thâm niên công tác chiếm đa số thuộc<br /> nhóm có thời gian công tác từ 3 đến trên 10 năm, tỷ<br /> lệ này chứng tỏ đa số nhân viên của Khatoco là đội<br /> ngũ có nhiều kinh nghiệm công tác. Phân bố mẫu<br /> theo chức vụ chiếm đa số là nhóm nhân viên và<br /> chuyên viên với tỷ lệ 75,9%, điều này cho thấy tỷ lệ<br /> người tham gia trả lời bảng câu hỏi là phù hợp với<br /> cơ cấu lao động thực tế của các đơn vị thành viên<br /> trong Khatoco. Phân bố mẫu theo thu nhập cho thấy<br /> chiếm đa số là nhóm có mức thu nhập trung bình từ<br /> 5 đến 10 triệu/tháng với tỷ lệ 61,3%.<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 217<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 1/2014<br /> <br /> được đưa vào biến phụ thuộc để phân tích hồi quy,<br /> 37 mục hỏi còn lại được đưa vào trong phân tích<br /> nhân tố khám phá (EFA) ở bước tiếp theo.<br /> Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA bằng<br /> phương pháp Principal Component với phép quay<br /> Varimax, có ba biến bị loại do có hệ số tải nhân<br /> tố < 0,45, thang đo còn lại 34 biến quan sát được<br /> trích thành bảy nhóm nhân tố với tổng phương sai<br /> trích được là 61.275% (> 50%).<br /> Bảy nhóm nhân tố được hình thành sau khi<br /> phân tích EFA đó là: (1) Môi trường công việc,<br /> (2) Thu nhập, (3) Phúc lợi, (4) Công tác đào tạo,<br /> (5) Đồng nghiệp, (6) Mối quan hệ với lãnh đạo và<br /> (7) Triển vọng phát triển của Khatoco.<br /> 2.2. Phân tích tương quan và hồi quy<br /> 2.2.1. Phân tích tương quan<br /> Kết quả phân tích ma trận hệ số tương quan<br /> cho thấy, bảy biến độc lập “Môi trường công việc”,<br /> “Thu nhập”, “Phúc lợi”, “Công tác đào tạo”, “Đồng<br /> nghiệp”, “Mối quan hệ với lãnh đạo” và “Triển vọng<br /> phát triển của Khatoco” đều có sự tương quan với<br /> biến phụ thuộc “Sự hài lòng” vì có hệ số tương quan<br /> thấp nhất là 0.523 và tất cả đều có Sig < 0.1 với mức<br /> ý nghĩa 1%. Điều này cho thấy tất cả các biến đều<br /> có ý nghĩa thống kê.<br /> 2.2.2. Phân tích hồi quy đa biến với biến “Sự hài lòng”<br /> Đưa bảy biến độc lập có ý nghĩa thống kê sau<br /> khi phân tích tương quan vào phân tích hồi quy bằng<br /> phương pháp Enter để chọn lọc dựa trên tiêu chí<br /> <br /> chọn những biến có mức ý nghĩa 0,1.<br /> Như vậy, kết quả cuối cùng cho thấy chỉ còn<br /> năm biến có tác động đến “Sự hài lòng” của nhân<br /> viên đối với Khatoco và được giữ lại trong mô hình,<br /> đó là: (1) Thu nhập, (2) Công tác đào tạo, (3) Mối<br /> quan hệ với đồng nghiệp, (4) Mối quan hệ với lãnh<br /> đạo, (5) Triển vọng phát triển của Khatoco.<br /> <br /> Bảng 1. Kết quả hồi quy với biến phụ thuộc “Sự hài lòng”<br /> Coefficientsa<br /> Unstandardized Coefficients<br /> <br /> Model<br /> <br /> B<br /> <br /> 1<br /> <br /> Std. Error<br /> <br /> (Constant)<br /> .240<br /> F2<br /> .226<br /> F4<br /> .198<br /> F5<br /> .199<br /> F6<br /> .181<br /> F7<br /> .158<br /> a<br /> . Dependent Variable: HL<br /> <br /> .134<br /> .025<br /> .033<br /> .030<br /> .037<br /> .035<br /> <br /> Standardized<br /> Coefficients<br /> <br /> t<br /> <br /> Sig.<br /> <br /> 1.794<br /> 9.086<br /> 5.945<br /> 6.605<br /> 4.935<br /> 4.492<br /> <br /> .074<br /> .000<br /> .000<br /> .000<br /> .000<br /> .000<br /> <br /> Collinearity Statistics<br /> <br /> Beta<br /> <br /> .305<br /> .241<br /> .232<br /> .213<br /> .165<br /> <br /> Tolerance<br /> <br /> VIF<br /> <br /> .784<br /> .539<br /> .713<br /> .473<br /> .652<br /> <br /> 1.276<br /> 1.855<br /> 1.402<br /> 2.114<br /> 1.533<br /> <br /> 2.2.3. Phân tích hồi qui đa biến về tác động của biến “Sự hài lòng” với biến “Sự gắn kết”<br /> Với mức tin cậy lựa chọn là 90%, kết quả phân tích hồi quy cho thấy biến “Sự hài lòng” của mô hình tác<br /> động có ý nghĩa thống kê lên biến “Sự gắn kết” (sig=0.000). Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.295 cho biết trong tổng thể<br /> 29.5% biến “Sự gắn kết” được giải thích bởi biến “Sự hài lòng”.<br /> Bảng 2. Kết quả hồi quy với biến phụ thuộc “Sự gắn kết”<br /> Model Summaryb<br /> Adjusted<br /> R Square<br /> <br /> Std. Error<br /> of the Estimate<br /> <br /> 1 .679a<br /> .461<br /> .448<br /> b<br /> . Dependent Variable: GKNV<br /> <br /> .38295<br /> <br /> Model<br /> <br /> R<br /> <br /> R<br /> Square<br /> <br /> 218 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Change Statistics<br /> R Square<br /> Change<br /> <br /> F<br /> Change<br /> <br /> .461<br /> <br /> 36.499<br /> <br /> fdf1<br /> <br /> đdf2<br /> <br /> 999<br /> <br /> Durbin-Watson<br /> Sig. F<br /> Change<br /> <br /> .000<br /> <br /> 1.696<br /> <br />