Bài tiểu luận: Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của Công ty Cổ phần Lương thực thực phẩm Colusa - Miliket

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ



BÀI TIỂU LUẬN

Đề tài:

Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của Công ty cổ phần Lương thực thực phẩm Colusa – Miliket.

Nhóm sinh viên thực hiện:

1. Hoàng Thị Vân Anh – 20182111 2. Nguyễn Thúy Hồng – 20192349 3. Nguyễn Ngọc Thành – 20192302 4. Vương Khánh Linh- 20202934 5. Vũ Hồng Minh - 20192288

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................................ 4

Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh/ chiến lược thành phần. ........................................ 5

1. Khái niệm, vai trò. ........................................................................................................................... 5

1.1. Khái niệm: ............................................................................................................................... 5

1.2. Vai trò:..................................................................................................................................... 5

2. Nội dung: ........................................................................................................................................ 6

2.1. Xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức. ........................................................................... 6

2.1.1.

Xác định sứ mệnh của tổ chức. ......................................................................................... 7

2.1.2.

Xác định mục tiêu chiến lược ........................................................................................... 8

2.2.

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài. ............................................................................... 10

2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................................... 10

2.2.2. Môi trường vi mô. .......................................................................................................... 11

2.2.3.

Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp ........................................................... 13

3. Cách thức xây dựng chiến lược ...................................................................................................... 14

3.1.

Thiết lập mục tiêu của công ty ................................................................................................ 14

3.2. Đánh giá vị trí hiện tại ............................................................................................................ 15

3.3. Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 15

3.4. Chiến lược sản phẩm trong chiến lược kinh doanh .................................................................. 15

3.5.

Phân bố ngân sách theo mục tiêu ............................................................................................ 15

3.6.

Luôn cập nhật những thông tin mới ........................................................................................ 16

3.7. Đánh giá và kiểm soát kế hoạch.............................................................................................. 16

4. Hoạt động triển khai chiến lược ..................................................................................................... 16

4.1. Khái niệm và bản chất của hoạt động triển khai chiến lược ..................................................... 16

4.2. Nội dung thực thi chiến lược .................................................................................................. 17

4.2.1.

Thiết lập các mục tiêu hàng năm ..................................................................................... 17

4.2.2.

Xây dựng chính sách ...................................................................................................... 18

4.2.3.

Phân bố nhân lực ............................................................................................................ 18

4.3. Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược ........................................................... 19

4.3.1.

Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược ........................................................................... 19

4.3.2.

Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược .......................................................... 20

5. Đánh giá chiến lược ....................................................................................................................... 21

5.1. Mục tiêu của việc đánh giá chiến lược kinh doanh .................................................................. 21

5.2. Yêu cầu đối với đánh giá chiến lược kinh doanh ..................................................................... 21

5.2.1.

Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra, với mọi giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh. . 21

5.2.2.

Phải đảm bảo tính linh hoạt............................................................................................. 22

5.2.3.

Phải đảm bảo tính lường trước ........................................................................................ 22

5.2.4.

Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu ........................................................... 22

5.3. Nội dung chủ yếu của đánh giá chiến lược kinh doanh ............................................................ 23

5.3.1.

Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh ........................................... 23

5.3.2.

Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá .................................................................... 24

5.3.3.

Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng.......................................... 25

5.4. Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả ............................................. 26

5.4.1.

Đảm bảo cơ sở thông tin ................................................................................................. 26

5.4.2.

Sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán ......................................................... 27

5.4.3.

Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp ................................................... 28

Phần 2: Chiến lược kinh doanh/ Chiến lược thành phần của Công ty cổ phần Lương thực Thực phẩm Colusa – Miliket. ....................................................................................................................... 28

1. Giới thiệu doanh nghiệp. ................................................................................................................ 28

2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. ...................................................................................... 30

2.1. Miliket vang bóng một thời. ................................................................................................... 30

2.2. Áp lực để tồn tại. .................................................................................................................... 31

3. Bài học rút ra của doanh nghiệp. .................................................................................................... 38

Phần 3: Kết luận. ................................................................................................................................. 40

LỜI MỞ ĐẦU

• Lý do lựa chọn đề tài

Trong cơ chế thị trường của thời kỳ hội nhập, cuộc chiến gay gắt giữa các doanh nghiệp không chỉ còn là cuộc chiến về chất lượng và giá rẻ như trước đây mà thực sự là cuộc chiến giữa các thương hiệu uy tín. Bản chất của thương hiệu uy tín là sức sống lâu dài, mang nét riêng của doanh nghiệp và sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường đồng thời làm cho khách hàng sử dụng hàng hóa trở nên tự hào hơn. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp yêu cầu rất lớn về việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Hiện nay, trong xu thế hội nhập toàn cầu, hàng hóa sản xuất từ nước ngoài và các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam sẽ thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường nội địa, nếu không muốn thua ngay trên sân nhà thì ngay từ bây giờ, các doanh nghiệp trong nước phải tạo được cho mình một chỗ đứng vững chắc. Nhận thức được điều đó, ban giám đốc của công ty luôn muốn có một chiến lược kinh doanh trong dài hạn.

Xuất phát từ thực tiễn công ty và do nhận thấy được sự không thể thiếu của chiến lược kinh doanh trong phát triển công ty, nhóm chúng em lựa chọn đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh và chiến lược thành phần của công ty Miliket – Colusa.”

• Mục tiêu đề tài:

Mục tiêu chính của đề tài là phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh đối với công ty Miliket – Colusa, bao gồm các mục tiêu thành phần:

Nghiên cứu, phân tích thực trạng và chiến lược kinh doanh của công ty Miliket – Colusa -

Phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp -

Đưa ra ý kiến, đề xuất đóng góp xây dựng chiến lược công ty Colusa -Miliket -

Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh/ chiến lược thành phần.

1. Khái niệm, vai trò. 1.1. Khái niệm:

Từ xưa đến nay, thuật ngữ “Chiến lược” được biết đến rộng rãi trong ngành quân sự với ý nghĩa để chỉ ra những kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó, thuật ngữ “Chiến lược” trong kinh doanh cũng được ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.

Vậy nên, “Chiến lược kinh doanh” là việc tạo dựng nên một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. Nó là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ, thách thức một cách tốt nhất. Khi nói đến chiến lược, người ta thường nhắc đến sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Nhưng thực ra, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp mặc dù luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nó không đưa ra một định hướng rõ ràng cho hoạt động, tổ chức của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh cần phải có các yếu tố khác giúp hình thành, đưa ra những định hướng hoạt động rõ ràng cho doanh nghiệp.

Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế cạnh tranh trên thị trường?

1.2. Vai trò:

Chiến lược kinh doanh mang ý nghĩa quan trọng nhất đối với sự phát triển của doanh nghiệp, được xem như chìa khóa quyết định sự tăng trưởng hay thụt lùi của doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã bị phá sản vì có chiến lược sai lầm nhưng ngược lại, cũng có rất nhiều doanh nghiệp đang ngày càng thành công, phát triển mạnh mẽ và bến vững, chiếm được thị trường kinh doanh rộng lớn vì có chiến lược kinh doanh hiệu quả. Cụ thể:

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Khi cụ thể hóa các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp và tổ chức biết được mục tiêu của doanh nghiệp cụ thể cần đạt được, vì thế họ tìm đúng phương hướng của mình và đưa ra được những cách làm đúng đắn. Qua đó doanh nghiệp dễ dàng đạt được những mục tiêu của mình.

- Chiến lược kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp định hướng đúng con đường đi để đạt được những mục tiêu và đem lại lợi nhuận tốt nhất. Nếu công ty kinh doanh tự do, không có chiến lược rõ ràng sẽ dẫn đến việc không đi dung hướng dẫn tới khả năng thất bại cao, làm ảnh hưởng không nhỏ đến thương hiệu và lợi nhuận.

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường hiện đại thì luôn có những yếu tố bất ngờ, việc doanh nghiệp đưa ra chiến lược giúp doanh nghiệp vận động linh hoạt hơn, nhờ đó các nhà quản trị có thể đưa ra được định hướng dài hạn. Việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong mục tiêu dài hạn là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững.

- Thiết lập chiến lược kinh doanh một cách chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ về những thế mạnh của mình và nắm bắt cơ hội tốt hơn. Đồng thời cũng giải quyết được được khi đối mặt với những khó khăn trong quá tình kinh doanh một cách dễ dàng.

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình vận động và phát triển, sự phân công lao động ngày càng rõ ràng theo cả chiều rộng và chiều sâu, các công việc được phân chia theo các bộ phận khác nhau. Các bộ phận hoạt động riêng lẻ có nguy cơ tách rời không liên kết khiến cho công việc của doanh nghiệp và tổ chức bị trì trẹ. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo ra một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức nắm bắt được cơ hội thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Trong quá trình vận động phát triển của mình, doanh nghiệp luôn có thể có những cơ hội đến từ bên ngoài, việc nắm được các cơ hội đó và sử dụng các nguồn lực hữu hạn có thể tạo ra cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mới.

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết, khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì vậy, việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.

2. Nội dung: 2.1. Xác định chiến lược và mục tiêu của tổ chức.

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ bắt đầu bằng cách xác định các mục tiêu, cụ thể là những kết quả kỳ vọng do chiến lược kinh doanh đó đem lại. Những mục tiêu chiến lược giúp định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm. Các nhà hoạch định chiến lược đảm nhiệm vai trò này và họ luôn phải đối mặt với nhiều đòi hỏi khác nhau và người đưa ra đòi hỏi là những người muốn nhận được lợi ích từ doanh nghiệp. Họ có thể là cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và cả cộng đồng. Những yêu cầu từ những người này cần được sắp xếp hợp lý, nó có vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức.

Việc lựa chọn mục tiêu như thế nào có tầm ảnh hưởng lớn đối với doanh nghiệp. Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao thì cần tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường mang đến lợi nhuận cao và giá trị gia tăng cao/ hiệu suất thấp.

Trong trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thì sẽ hướng doanh nghiệp đa dạng hóa các dòng sản phẩm để thu hút nhiều khách hàng hơn ở các thị trường khác nhau. Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận cao và có tính bền vững. Doanh nghiệp cũng có thể đưa những mục tiêu vào chiến lược kinh doanh như: thị phần, tăng trưởng, chất lượng, giá trị khách hàng, …

Cách lựa chọn mục tiêu dựa vào các yếu tố ngành nghề, giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ về việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu của chiến lược kinh doanh vì nó có thể sẽ dẫn dắt doanh nghiệp phát triển không bền vững.

2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức.

Sứ mệnh của tổ chức là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đich. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sứ mệnh được biết đến là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, là bước đầu tiên của quản trị chiến lược. Sứ mệnh kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức, trả lời cho câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Điều này cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục phụ. Để hình thành một bản sứ mệnh cho doanh nghiệp cần phải trai qua sáu bước sau:

- Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh - Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ - Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh - Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty - Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty - Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh

(Mô hình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp, Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994)

Để có một bản tuyên bố sứ mệnh hoàn chỉnh nhất, doanh nghiệp nên xem xét kĩ lượng mong muốn của chủ sở hữu và người lãnh đạo mà còn cả các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thường được chia thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Cũng có nhiều cách khác nhau để có thể phân loại mục tiêu như theo thời gian, theo bản chất của mục tiêu và theo cấp độ của mục tiêu.

Phân loại mục tiêu theo thời gian, các nhà quản trị thường tập trung vào một trong ba loại: mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, và mục tiêu trung hạn. Cụ thể:

- Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1 năm) là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực sau:  Mức lợi nhuận và khả năng sinh lời  Năng suất  Phát triển việc làm  Quan hệ giữa công nhân viên  Vị trí dẫn đầu về công nghệ

 Trách nhiệm trước công chúng

- Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống. Đây là những mục tiêu hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết

- Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên. Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm vảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.

Theo bản chất của mục tiêu, doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội để xác định những nhu cầu, vấn đề, định hướng của doanh nghiệp.

- Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động, …

- Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện. - Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh.

Dựa trên các mức độ mục tiêu của doanh nghiệp theo:

- Mục tiêu cấp công ty: đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các

- cấp bậc mục tiêu khác. Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.

- Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển … nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty.

- Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu và giữ vững những thành quả đã được củng cố địa vị hiện có.

Để xây dựng mục tiêu các nhà kinh tế học giả thuyết doanh nghiệp có 8 yếu tố dựa trên chủ

yếu:

- Vị thế thị trường

- Đổi mới - Năng suất - Nguồn tài chính và hậu cần

- Lợi nhuận

- Phát triển và hiệu năng của cán bộ

- Thái độ và hiệu năng của công nhân

- Trách nhiệm đối với xã hội

Thiếu 1 trong 8 yếu tố trên thì việc xác định chiến lược có thể không thức hiện được hoặc có

thể mắc sai lầm nghiêm trọng khi thực hiện xác định và đưa ra chiến lược. Để việc đưa ra

được các mục tiêu ngắn hạn không làm tổn hại đến các mục tiêu dài hạn thì ta cần có sự cân

bằng giữa các mục tiêu này. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn

hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thỏa

mãn các yếu tố sau:

- Tính cụ thể:mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như

thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định

chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu,

các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu

lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản,

mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một

mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược

thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy vẫn cần phải phân loiaj thứ

tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với

nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự

thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy

vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải cẩn trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi

với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành

đông. Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cú vào bản tuyên bố sứ mệnh

vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong

và bên ngoài.

2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài.

2.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường trong đó các yếu tố nguồn lực, thể chế bên ngoài có khả

năng tác động, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

và các yếu tố trong môi trường vi mô của doanh nghiệp. Có 6 nguồn lực tồn tại trong môi

trường vi mô bao gồm: đặc điểm nhân khẩu học, kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã

hội, công nghệ kĩ thuật và yếu tố tự nhiên.

- Đặc điểm nhân khẩu học:nhân khẩu học là khoa học nghiên cứu về dấn số trên các

phương diện như tỷ lệ tăng trưởng, phân bổ dân cư, cơ cấu lứa tuổi, tỉ lệ sinh và tỉ lệ chết,

cơ cấu lực lượng lao đông, mức thu nhập, giáo dục và các đặc tính kinh tế - xã hội khác.

Những kết quả nghiên cứu trên về dân số có thể được sử dụng để dư đoán nhu cầu tiêu

dùng sản phẩm trong tương lai. Đặc điểm nhân khẩu học bao gồm: dân số, độ tuổi, giới

tính, mật độ phân bố dân cư, nghề nghiệp, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, tôn giáo,

mực thu nhập hàng tháng, dân tộc.

- Yếu tố kinh tế: bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng

thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng: tốc độ phát triển kinh tế hàng năm, thu nhập bình quân

đầu người/năm, tốc độ lạm phát.

- Yếu tố chính trị - pháp luât: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu

vực và trên thế giới, đây là điều kiện ttoos để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu

tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kể đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện

hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Bên cạnh những tiến bộ thì cũng có

những bất cập nên doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế

những yếu tố gây cản trở này.

- Yếu tố văn hóa – xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người

dân, quan điểm tiêu dùng, thới quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này

nhưng cũng là nguy cơ của doanh nghiệp khác. Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm

nghiên cứu kĩ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh.

- Yếu tố công nghệ và kĩ thuật: sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong

những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít thách thức cho các

doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. sự

phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời công nghệ và ứng

dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản

phẩm.

- Yếu tố tự nhiện: nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm,

vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Vì lẽ

đó, doanh nghiệp cần phải xem xét, cân nhắc kĩ khi hoạch định và lựa chọn chiến lược

kinh doanh cho phù hợp.

2.2.2. Môi trường vi mô.

Môi trường vi mô là môi trường chứa các nhân tố có mối liên hệ trực tiếp, chặt chẽ và tác

động qua lại với nhau. Các nhân tố ấy đều có khả năng ảnh hưởng đến năng lực và kết quả

hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố quan trọng tồn tại trong môi trường vi mô bao

gồm:

- Đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong nghành diễn ra gay gắt, do các

đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc họ đang tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương

trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công tu này vẫn luôn có khuynh hướng đối chọi

lẫn nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty

nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó, thị trường luôn

trong trạng thái không ổn đinh. Không những vậy các đối thủ thường dùng các chiến

thuật để thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc

chương trình hậy mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại

trên thị trường, doanh nghiệp phải nhận đinh được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định

khả năng, ưu và nhược điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.

- Đối thủ mới tiềm ẩn: đây là những đỗi thủ chưa hẳn đã mạnh hơn ta nhưng sự xuất hiện

của các đối thủ này đã làm gia tăng thêm khối lượng sẩn phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị

trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được

đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay

đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong

muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến

động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để thu hút khách hàng.

- Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận

của ngành đó do múc giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế

doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thi trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng

nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

- Những khách hàng(người mua): khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng

trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo

bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn.

Người mua đặt sức ép với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng

cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm giảm mức lợi nhuận của

ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khác hàng khác nhau phụ thuộc vào một loạt các đặc

điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét

trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành.

- Những nhà cung cấp: họ có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên

trong cuộc thương lượng bẳng cách đe dọa tăng giá hoặc chất lượng hàng hóa, nguyên

vật liệu mà họ cung cấp cho doanh nghiệp. Những nhà cung cấp có sức ảnh hưởng trên

thị trường sẽ dùng cách đó để chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có

khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu

để hiểu biết các nhà cung cấp các nhà cung cấp ảnh hưởng đến doanh nghiệp là việc quan

trọng không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng cần quan

tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính, …

2.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực

vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự

thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người. Trong từng thời

kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong

ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về

các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các

nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.

- Nguồn nhân lực:Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh

nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi

quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên

quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh

trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ con

người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các

doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định

nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.

- Nguồn lực vật chất:Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà

xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v...

Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm

mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.Do đó, việc phân tích và

đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các

doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v... để có các

quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền

và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi

thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất,

thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn

công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...

- Nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các

nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô

hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua

nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể

nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao

gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh, chiến lược và

chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong

lãnh đạo của nhà quản trị các cấp,…Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những

nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu

không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh

nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực

vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp

thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho

đối thủ với giá rẻ. Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà

quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá

trình quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận

viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô

hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương.lai.

3. Cách thức xây dựng chiến lược

Để doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả, đồng thời cạnh tranh thành công trên thương

trường đòi hỏi một chiến lược kinh doanh chặt chẽ rõ ràng.Vậy hãy cùng tìm hiểu về cách

thức để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp.

3.1. Thiết lập mục tiêu của công ty

Điều đầu tiên của việc tiến hành kinh doanh là phải xác định đúng mục tiêu kinh doanh. Các

mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty

muốn thu được. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu,

lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư. Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công

của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ,

những doanh nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì. Mục

tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hướng nỗ lực của bạn vào đó, và

nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công

việc kinh doanh của bạn. Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:Nguyện vọng của cổ

đông; Khả năng tài chính; Cơ hội

3.2. Đánh giá vị trí hiện tại

Có câu “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng”. Doanh nghiệp phải xác định được vị trí của

mình trên thị trường cũng như các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta cần phải xác định được quy

mô hiện tại của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn lực về nhân sự, tài chính, kỹ thuật… Đánh

giá văn hóa doanh nghiệp như tầm nhìn, giá trị cốt lõi, con người, lịch sử công ty hay môi

trường làm việc. Một điều nữa vô cùng quan trong là việc đánh giá được hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp. Đây là bước then chốt để có thể đánh giá vị trí hiện tại của doanh nghiệp ở

hiện tại và trong tương lai.

3.3. Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp kinh doanh dựa vào nhu cầu của của thị trường. Doanh nghiệp bán cái thị

trường cần chứ không phải bán cái doanh nghiệp có, vì vậy phải xác định rõ thị trường đang

cần gì để có thể đáp ứng nhu cầu đó của thị trường. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng

vậy, nghiên cứu đối thủ để biết được hiện nay trên thị trường đang cung cấp sản phẩm dịch vụ

nào giống mình. Từ đó có thể đưa ra những nhận xét đánh giá đối thủ dựa trên vị trí của khách

hàng và rút được ra cho mình những định hướng tốt hơn cho khách hàng. Việc nghiên cứu đối

thủ cũng giúp cho doanh nghiệp tìm ra phát huy được ưu điểm của mình, đồng thời khắc phục

được hạn chế, vấn đề mà doanh nghiệp đang gặp phải.

3.4. Chiến lược sản phẩm trong chiến lược kinh doanh

Điều cốt lõi trong việc kinh doanh là sản phẩm, sản phẩm của bạn phải tốt mới được thị

trường tiếp nhận. Cho dù bạn có một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo, tuy nhiên sản phẩm của

bạn không tốt, không cạnh tranh được với thị trường thì cũng rất khó có thể kinh doanh một

cách bền vững. Chiến lược về sản phẩm là bạn phải tạo ra được những sản phẩm đáp ứng tốt

nhu cầu của người tiêu dùng. Đầu tư phát triển sản phẩm là bạn đang đầu tư cho công cụ cạnh

tranh mạnh nhất trên thị trường mà bạn kinh doanh.

3.5. Phân bố ngân sách theo mục tiêu

Ngân sách kinh doanh không phải là vô hạn. Bạn phải biết phân bổ nguồn lực tài chính sao

cho phù hợp. Không thể tập trung toàn bộ ngân sách vào một bộ phận nào riêng lẻ. Tùy vào

mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian đó mà sẽ có thể đưa ra chiến lược phân bổ nguồn

lực khác nhau. Chúng ta có thể cân bằng các nguồn lực cho quảng cáo, sản phẩm, cho nhân

sự, cho truyền thông, máy móc...Tuy nhiên mọi thứ cân phải được tính toán để có hiệu quả tốt

nhất, tránh trường hợp “mất cả chì lẫn trài”.

3.6. Luôn cập nhật những thông tin mới

Sự biến động của thị trường là không ngừng. Nếu không thường xuyên cập nhật thị trường

cũng như xu hướng mới thì doanh nghiệp của bạn rất dễ tụt hậu và đi sau thị trường. Việc

chúng ta đứng yên một chỗ trong khi các doanh nghiệp và đối thủ không ngừng phát triển thì

tại một thời điểm nào đó chúng ta có thể bị hất ra khỏi thị trường mà thôi. Việc linh hoạt trong

các thức kinh doanh, luôn tìm tòi và khám phá những thay đổi của thị trường từ đó mà học tập

và thích nghi là điều mà doanh nghiệp nào cũng cần phải làm.

3.7. Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Việc đánh giá và kiểm soát kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra những

vấn đề trong chiến lược từ đó có thể điều chỉnh và thay đổi sao cho phù hợp và đạt được hiệu

quả kinh doanh tốt nhất. Đây được xem là quá trình nhăm đo lường đánh giá kết quả của

chiến lược một cách chính xác, từ đó đưa ra những điều chỉnh sao cho tối ưu nhất.Việc đánh

và kiểm soát tốt kế hoạch kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi những đe dọa

không cần thiết từ thị trường và đối thủ, duy trì kết quả theo mong muốn của các nhà quản trị,

kịp thời đưa ra những giải pháp tốt hơn. 4. Hoạt động triển khai chiến lược

4.1. Khái niệm và bản chất của hoạt động triển khai chiến lược

Hoạt động triển khai chiến lược là một quá trình mà doanh nghiệp thiết lập các hành động có

tính tổ chức cho phép thực hiện chiến lược đã được thiết lập. Về bản chất, hoạt động triển

khai chiến lược là quá trình biến ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động

cụ thể hướng tới việc thực hiện sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Nói cách khác đây là quá trình chuyển hóa từ “lập kế hoạch hành động” sang “thực hiện theo

kế hoạch”. Việc hoạt động triển khai chiến lược trong thực tế sẽ phức tạp và khó khăn hơn rất

nhiều so với công tác hoạch định chiến lược. Bởi khi nói doanh nghiệp sẽ làm gì (hoạch định

chiến lược) dễ hơn nhiều so với khi tiến hành được các công việc đó (hoạt động triển khai

chiến lược)

Các khái niệm, công cụ của hoạch định chiến lược là tương đối như nhau giữa các loại hình

và quy mô tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược có sự khác biệt rất lớn

theo loại hình và quy mô của tổ chức. Thực thi chiến lược liên quan đến rất nhiều các hoạt

động như sáp nhập thêm một chi nhánh mới, đóng cửa một nhà máy, tuyển dụng thêm nhân

viên, phát triển lực lượng bán hàng, thay đổi chính sách định giá, điều chỉnh cấu trúc vốn,

thiết lập quy trình kiểm soát chi phí, mua lại một hoạt động kinh doanh mới, luân chuyển các

nhà quản lý trong các SBU khác nhau, loại bỏ phương thức quảng cáo truyền thống, ... Tính

đa dạng và phức tạp của tất cả các hoạt động này sẽ rất khác nhau giữa các doanh nghiệp sản

xuất, dịch vụ hay cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận.

Các vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: Thiết lập các mục

tiêu hàng năm; Xây dựng các chính sách; Phân bổ nguồn lực; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức

hiện tại; Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược

4.2. Nội dung thực thi chiến lược

4.2.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Mục tiêu hàng năm biểu thị những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chuẩn mà doanh

nghiệp cần phải đạt được trong khoảng thời gian dưới một năm. Nhiệm vụ thiết lập các mục

tiêu hàng năm phải được thực hiện trực tiếp bởi các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mức độ

chủ động tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm là động lực chính cho sự chấp

nhận và cam kết thực hiện các mục tiêu này. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là điểm cốt lõi

xác định sự thành công hay thất bại trong thực thị chiến lược của doanh nghiệp vì các lý do:

Mục tiêu hàng năm là cơ sở để tiến hành phân bổ nguồn lực; Mục tiêu hàng năm là cơ chế chủ

yếu để đánh giá các nhà quản trị; Mục tiêu hàng năm là công cụ chính trong quá trình động

viên các thành viên

tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn; Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập các ưu

tiên của cơ cấu tổ chức, phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.

Đặc tính của các mục tiêu hàng năm thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là: cụ thể, đo

lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng khả thi và có giới hạn cụ thể về thời

gian. Mặc dù một nguyên tắc của việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn là phải có tính khả thi

cao, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhà quản trị - đặc biệt là những nhà quản trị có tính mạo

hiểm – thường đưa ra những mục tiêu mang tính thách thức khá lớn. Mục tiêu mang tính

thách thức có nghĩa là nó vượt quá khả năng thông thường của các nhân viên trong doanh

nghiệp – và đôi khi với một số cá nhân đó là sự liều lĩnh. Tuy nhiên, tác dụng rất lớn của

những mục tiêu mang tính thách thức là nó sẽ tạo ra những động lực kích thích và thúc đẩy

nhân viên hoạt động hết khả năng của mình – theo một diễn biến tâm lý thông thường (càng bị

thách thức càng muốn chứng tỏ bản thân). Đây là điều mà các nhà quản trị mong muốn nhất ở

các nhân viên của mình.

4.2.2. Xây dựng chính sách

Các thay đổi trong định hướng chiến lược của doanh nghiệp không thể diễn ra một cách tự

động và ngẫu nhiên. Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc

giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách. Chính sách

(policy) được hiểu là những văn bản, những quy tắc, những phương pháp và những thủ tục

hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu của doanh

nghiệp. Chính sách sẽ tạo ra những giới hạn, những điều kiện ràng buộc và khuôn khổ hành

động cho các hành vi của các thành viên trong tổ chức, nói cách khác chính sách chỉ ra những

hành động có thể hoặc không thể thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp.

Thông qua công cụ chính sách, các thành viên và các nhà quản trị biết được doanh nghiệp cần

gì ở họ, từ đó làm cho mọi người thấu hiểu và quyết tâm đi theo định hướng chiến lược của

doanh nghiệp. Chính sách cũng cung cấp những cơ sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối

kết hợp giữa các bộ phận và đặc biệt giảm được thời gian trong việc ra các quyết định của nhà

quản trị

4.2.3. Phân bố nhân lực

Phân bổ nguồn lực là hoạt động quản trị trung tâm trong thực thi chiến lược của doanh

nghiệp. Trong các tổ chức mà quản trị chiến lược không được vận dụng trong việc ra quyết

định, việc phân bổ nguồn lực thường xuyên dựa trên các yếu tố chính trị. Quản trị chiến lược

cho phép các nguồn lực được phân

bổ phù hợp với mức độ ưu tiên của các mục tiêu hàng năm trong doanh nghiệp. Việc phân bổ

nguồn lực không có nguyên tắc hay không tương thích với mức độ ưu tiên thực hiện các mục

tiêu hàng năm đã được xác lập sẽ ảnh

hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả thực thi chiến lược. Mọi tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn

lực để thực hiện các mục tiêu của mình: nguồn lực tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất, nguồn

nhân lực và nguồn lực công nghệ. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý không có nghĩa là các chiến

lược sẽ đương nhiên được thực hiện thắng lợi mà chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực thi

chiến lược có hiệu quả. Phân bổ các nguồn lực cho các SBU hay các bộ phận trong doanh

nghiệp không đồng nghĩa với việc chiến lược sẽ được triển khai hiệu quả. Có rất nhiều nhân

tố gây trở ngại đến việc phân bổ nguồn lực hiệu quả như: xu hướng bảo vệ quyền lợi (nguồn

lực) của bộ phận, sự quan tâm quá đáng đến các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, mối quan hệ

trong cơ cấu tổ chức, sự thiếu hiểu biết và thiếu kiến thức, ... Giá trị thực sự của các chương

trình phân bổ nguồn lực liên quan đến việc khả năng hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

4.3. Các hoạt động hỗ trợ phương pháp thực thi chiến lược

4.3.1. Kết nối cấu trúc tổ chức với chiến lược

Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi

những thay đổi trong cách thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được thiết lập. Có 2 lý do

chính: Một là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức mà các mục tiêu và chính sách của doanh

nghiệp được thiết lập. Hai là, cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các nguồn lực sẽ được

phân bổ trong doanh nghiệp. Nếu cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp được thiết lập theo

các nhóm khách hàng thì các nguồn lực cũng sẽ được phân bổ theo các phân đoạn này. Tương

tự, nếu cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng theo kiểu chức năng thì các nguồn

lực cũng sẽ được phân bổ theo các bộ phận chức năng này.

Cấu trúc chức năng: Loại hình cơ cấu tổ chức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là cấu trúc

chức năng, vì đây là loại cấu trúc đơn giản nhất và cũng ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc chức

năng được xây dựng trên cơ sở nhóm các nhiệm vụ và hoạt động theo các chức năng kinh

doanh như: R&D, sản xuất - tác nghiệp, marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, …

Cấu trúc bộ phận: Cấu trúc bộ phận hay cấu trúc phi tập trung là loại hình cấu trúc phổ biến

thứ hai. Khi một doanh nghiệp nhỏ mở rộng quy mô hoạt động, doanh nghiệp sẽ ngày càng

phải đối mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm vàdịch vụ khác

nhau trên những thị trường khác nhau. Cấu trúc bộ phận bao gồm các bộ phận hoạt động mà

mỗi bộ phận đại diện một đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó nhà quản trị cấp cao giao phó

trách nhiệm điều hành các bộ phận này hàng ngày và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho

người đứng đầu bộ phận. Cấu trúc bộ phận có thể được tổ chức theo ba cách chủ yếu: theo

khu vực địa lý, theo sản phẩm hoặc dịch vụ, theo khách hàng. Trong cấu trúc bộ phận, các

hoạt động chức năng được thực hiện đồng thời tập trung và phi tập trung ở các bộ phận độc

lập. Cấu trúc bộ phận theo vùng địa lý thích hợp với các chiến lược đòi hỏi có sự thích nghi

với đặc tính và nhu cầu của khách hàng tại các vùng địa lý khác nhau như đối với các doanh

nghiệp đa quốc gia. Cấu trúc bộ phận theo sản phẩm được sử dụng khi doanh nghiệp chỉ chào

hàng một số lượng hạn chế các sản phẩm/dịch vụ. Cơ cấu bộ phận theo nhóm khách hàng

được lựa chọn khi doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc cung cấp một số dịch vụ cho

các nhóm khách hàng cụ thể. Ví dụ: các nhà xuất bản thường tổ chức cơ cấu theo nhóm khách

hàng: các trường tiểu học, cấp 2, cấp 3, trường đại học công lập, ...

Cấu trúc ma trận: cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất trong tất cả các loại cấu trúc tổ

chức. Khác với các cơ cấu đã nói trên, cơ cấu ma trận được xây dựng trên hai dạng phân công

chứ không phải chỉ có một như trong cơ cấu chức năng. Trong mô hình ma trận, các hoạt

động trên trục dọc được nhóm gộp và phân công theo chức năng như: thiết kế chế tạo, bán

hàng và marketing, R&D. Kết hợp với nó là một kiểu phân công theo chiều ngang, trên cơ sở

phân biệt theo sản phẩm hay theo dự án. Kết quả của hai cách phân công đó là một mạng lưới

phức tạp các quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng. Các thành viên trong cấu trúc ma

trận có hai nhà quản lý: Một nhà quản lý chức năng, người đứng đầu của một chức năng, và

một nhà quản lý dự án người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng. Các nhân viên làm

việc trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau. Các nhân viên này

phải báo cáo với nhà quản lý dự án về các vấn đề dự án và với nhà quản lý chức năng về các

vấn đề chức năng.

4.3.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ chiến lược

Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều chứa đựng tất cả những yếu tố cần thiết của một xã hội thu

nhỏ: có con người (các nhân viên), có nhà lãnh đạo, có mục tiêu hoạt động, các quy tắc, luật

lệ hoạt động riêng, … Trải qua một khoảng thời gian tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đó

dần hình thành nên những giá trị, niềm tin, lối sống, phong cách làm việc chung của tất cả các

thành viên trong tổ chức. Những giá trị, niềm tin này được gọi là “nền văn hóa thu nhỏ” của

chính tổ chức đó. Đây cũng chính là nền tảng tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ

chức khác. Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp đặc biệt những giá trị và tiêu chuẩn

được chia sẻ bởi con người hay nhóm người trong một tổ chức và nó chi phối cách thức mọi

người tác động lẫn nhau và tác động tới các đối tượng bên ngoài tổ chức. Do đó, nhà chiến

lược cần phải gìn giữ, bảo vệ và phát triển các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nhằm hỗ

trợ chiến lược được thiết lập mới. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các chiến lược mới của

doanh nghiệp được hình thành từ yêu cầu của thị trường và cạnh tranh. Vì lý do này, thay đổi

văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với chiến lược thường mang lại hiệu quả cao hơn so với

thay đổi chiến lược để thích ứng với văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Trong thực tế có rất

nhiều kỹ thuật cho phép thay đổi văn hóa doanh nghiệp: tuyển dụng, huấn luyện, luân chuyển

nhân viên, động viên, tái cơ cấu thiết kể tổ chức, tạo lập nhân vật hình mẫu, định hình các giá

trị chung, ...

5. Đánh giá chiến lược

5.1. Mục tiêu của việc đánh giá chiến lược kinh doanh

Từ trước cho đến nay đã tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về mô hình quản trị chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm chung nhất là mọi mô hình quản trị chiến lược đều khẳng

định công tác kiểm tra và đánh giá là một hoạt động không thể thiếu được. Tuy nhiên, trong

nhiều mô hình các tác giả coi kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh là giai đoạn cuối

cùng của quản trị chiến lược. Xét trên cả hai phương diện lí thuyết và thực tiễn thì việc phân

định các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh chỉ mang tính chất tương đối, thực chất

kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh phải được thực hiện trong mọi giai đoạn quản trị

chiến lược; có hoạt động kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành chiến lược và cũng có hoạt

động kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện chiến lược. Kiểm tra tư cách một chức năng của

hoạt động quản trị hoàn toàn không tách rời mà luôn luôn gắn liền với các chức năng quản trị

khác. Chính sự gắn liền chức năng kiểm tra với các chức năng quản trị khác đã làm cho hoạt

động kiểm tra tiến hành một cách liên tục. Suy cho cùng thì mục tiêu của hoạt động kiểm tra

trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá xem chiến lược kinh doanh có đảm bảo tính

đúng đắn hay không? (phương án chiến lược kinh doanh có phù hợp với hoàn cảnh môi

trường hay không?) và việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh có diễn ra đúng như nó

cần phải diễn ra hay không? Đồng thời không phải chỉ đánh giá mà điều quan trọng là đưa ra

được các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết.

5.2. Yêu cầu đối với đánh giá chiến lược kinh doanh

5.2.1. Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra, với mọi giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh.

Hoạt động kiểm tra chỉ có thể đạt các mục tiêu đặt ra khi nó được tiến hành phù hợp với đối

tượng kiểm tra. Sự phù hợp phải thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương

pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá. Các doanh nghiệp có quy mô khác

nhau, hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau, sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh

doanh cũng khác nhau. Cũng chính vì lẽ đó nội dung và phương pháp xây dựng chiến lược ở

các doanh nghiệp cũng không giống nhau. Doanh nghiệp có quy mô lớn, chịu ảnh hưởng lớn

của rất nhiều yếu tố thuộc môi trường kinh doanh cả trong nước và ngoài nước sẽ phải thực

hiện việc đánh giá và phán đoán môi trường phức tạp hơn nhiều so với một doanh nghiệp có

quy mô nhỏ hơn, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong phạm vi một thị trường hẹp nào đó.

Điều đó cũng dẫn đến hoạt động kiểm tra, đánh giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau,

ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau là không giống nhau.

Để đánh giá chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tượng ở trạng thái động, xác định

xu thế phát triển của đối tượng đánh giá có tính đến những biến động có thể của môi trường

kinh doanh. Điều này là đặc biệt quan trọng đối với đánh giá chiến lược kinh doanh vì đánh

giá chiến lược kinh doanh thường gắn với khoảng thời gian dài. Các số liệu phản ánh thời

điểm không thể có giá trị đại diện được cho cả quá trình phát triển của đối tượng.

5.2.2. Phải đảm bảo tính linh hoạt

Trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, tính linh hoạt là điều kiện

đảm bảo kết quả và hiệu quả của công tác kiểm tra. Để đảm bảo tính linh hoạt doanh nghiệp

phải biết kết hợp ngay trong kế hoạch kiểm tra, đánh của mình hình thức đánh giá định kì và

đánh giá bất thường; đồng thời, điều này phải được triển khai trong thực tiễn.

Trong kế hoạch kiểm tra, hình thức kiểm tra bất thường không xác định được cụ thể về số lần,

đối tượng, nội dung cũng như phương pháp kiểm tra cụ thể mà chỉ xác định các tiêu chuẩn

“giới hạn” cho từng đối tượng. Nếu trong tổ chức thực hiện các tiêu chuẩn đã vượt qua các

“giới hạn” xác định sẽ phải tiến hành kiểm tra với đối tượng, nội dung cũng như phương pháp

kiểm tra cụ thể phù hợp.

5.2.3. Phải đảm bảo tính lường trước

Đảm bảo tính lường trước của kiểm tra, đánh giá chính là việc hướng các đánh giá kiểm tra

vào tương lai. Điều quan trọng mà các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn là có được hệ

thống kiểm tra có thể cho biết sẽ có những vấn đề mới nảy sinh nếu ngay từ lúc kiểm tra họ

không tiến hành những điều chỉnh cần thiết. Để đảm bảo tính lường trước của kiểm tra phải

biết sử dụng những phương pháp thu thập, xử lí và sử dụng số liệu hiện đại. Nếu chỉ dựa vào

phương pháp đánh giá truyền thống trên cơ sở các số liệu thống kê hạch toán dễ dẫn đến các

đánh giá theo xu hướng phát triển tĩnh, không thích hợp với sự biến động nhanh chóng của

môi trường kinh doanh hiện nay.

5.2.4. Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

Kiểm tra tập trung vào những điểm thiết yếu có nghĩa là không tiến hành kiểm tra như nhau

đối với mọi đối tượng cũng như đối với mọi nhân tố tác động đến đối tượng. Kiểm tra tập

trung vào những điểm thiết yếu cũng có nghĩa là biết tập trung hoạt động kiểm tra vào những

vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với chiến lược kinh doanh cũng như các kế hoạch

triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh.Trong quá trình vận động, các yếu tố khác nhau

của cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đều biến đổi không ngừng, đặc biệt là

sự thay đổi của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Sự biến động của các yếu tố đó hoàn

toàn không giống nhau về cả xu thế, tốc độ cho nên công tác dự đoán không phải lúc nào cũng

đem lại kết quả đúng như sự vận động của các nhân tố đó. Khi tiến hành kiểm tra, đánh giá

chiến lược kinh doanh hoặc các kế hoạch triển khai chiến lược, người làm công tác kiểm tra,

đánh giá chiến lược phải biết hướng sự tập trung vào những nhân tố có tác động mạnh mẽ đến

chiến lược kinh doanh (kế hoạch triển khai chiến lược) cũng như những nhân tố có sự biến

động chệch khỏi xu thế đã dự đoán đáng kể. Người làm công tác kiểm tra có thể sử dụng

phương pháp loại trừ để xác định cần tập trung vào những nhân tố, những mục tiêu hoặc chỉ

tiêu nào có khác biệt lớn.

Tuy nhiên, việc xác định những điểm yếu cần tập trung không phải lúc nào cũng đơn giản.

Có những nhân tố tuy sự thay đổi không nhiều so với dự đoán chiến lược kinh doanh nhưng vì

những nhân tố này có tác động lớn đến các mục tiêu chiến lược kinh doanh hoặc chiến thuật

nên lại không được phép bỏ qua khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh và

phát triển doanh nghiệp .

Thực hiện tập trung vào những điểm yếu khi kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh là hoàn

toàn cần thiết bởi làm được điều đó không chỉ giảm nhẹ khối lượng công việc kiểm tra, đánh

giá mà còn tập trung vào những nỗ lực vào giải quyết những vấn đề cần thiết nên đem lại hiệu

quả và kết quả cao đối với công việc.

5.3. Nội dung chủ yếu của đánh giá chiến lược kinh doanh

5.3.1. Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

Để kiểm tra, đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lược kinh doanh cần xác định rõ

nội dung cần kiểm tra, đánh giá. Như đã đề cập, do các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến

lược có đặc tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá khác nhau

phù hợp với đối tượng cần kiểm tra. Về nguyên tắc nội dung cần kiểm tra ở mỗi hình thức

kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra nên không thể giống nhau. Điều đó cũng có

nghĩa là nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược và phù hợp với nội dung

của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh.

Hình thức kiểm tra chiến lược kinh doanh, kiểm tra và đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược

kinh doanh phải bao gồm những nội dung cơ bản như kiểm tra, đánh giá môi trường kinh

doanh nhằm đánh giá xem môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp có

thay đổi không?

Khi xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh đã dựa trên những cơ sở phân tích danh mục

các cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như danh mục các nguy

cơ của môi trường trong thời kì chiến lược sắp tới. Kiểm tra, đánh giá môi trường bên ngoài

có nội dung trước hết là việc kiểm tra, đánh giá các nhân tố thuộc danh mục đó. Bên cạnh đó,

kiểm tra, đánh giá môi trường còn phải xem xét các nhân tố nằm ngoài danh mục các nhân tố

trên song ở thời điểm kiểm tra và trong tương lai có thể tác động đến hệ thống mục tiêu chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp ở mức độ cần phải quan tâm đến. Khi kiểm tra, đánh giá

môi trường bên trong phải đánh giá lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Nội dung tiếp của hình thức kiểm tra chiến lược là kiểm tra hệ thống mục tiêu chiến lược kinh

doanh bao gồm cả hệ thống mục tiêu tổng quát và hệ thống mục tiêu của các chiến lược kinh

doanh bộ phận. Việc đánh giá hệ thống mục tiêu chiến lược luôn luôn gắn với những điều

kiện mới của môi trường. Nội dung kiểm tra, đánh giá kế hoạch chiến lược chủ yếu tập trung

vào môi trường bên ngoài doanh nghiệp vì trong khoảng thời gian dài các nhân tố bên ngoài

thường thay đổi nhanh chóng và có thể xuất hiện nhiều bất ngờ ngoài dự kiến.

5.3.2. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá

Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược kinh doanh là ranh giới để xác định chiến lược kinh doanh

cũng như từng mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược (kế hoạch bộ phận của chiến lược) còn phù hợp

hay phải điều chỉnh? Với ý nghĩa đó sẽ không có tiêu chuẩn chung cho mọi nội dung kiểm tra

của doanh nghiệp mà phải sử dụng nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau, nội dung kiểm tra nào

phải có tiêu chuẩn phù hợp với nó. Tùy theo từng nhân tố đánh giá, mục tiêu hay chỉ tiêu đánh

giá là định tính hay định lượng mà các tiêu chuẩn đưa ra cũng mang tính chất định tính hay

định lượng.

- Tiêu chuẩn định tính:

Các tiêu chuẩn định tính là các tiêu chuẩn không thể hiện được dưới dạng các số đo vật lí

hoặc tiền tệ. Đặc điểm hoạt động kinh doanh dẫn tới trong nhiều hoạt động không thể xác

định được cụ thể kết quả của các hoạt động đó bằng các đơn vị thông thường. Tiêu chuẩn

đưa ra để đánh giá các hoạt động đó mang tính chất định tính. Do các đặc điểm đã nêu của

các tiêu chuẩn kiểm tra có thể thấy rằng càng ở tầm bao quát bao nhiêu và càng xét trong

khoảng thời gian dài bao nhiêu thì tính chất định tính của tiêu chuẩn đánh giá càng biểu

hiện rõ bấy nhiêu.

- Tiêu chuẩn định lượng:

Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu được đo bằng các đơn vị đo lường vật lí và do đó các

tiêu chuẩn xác định đánh giá chúng cũng được đo lường bằng các đơn vị đo lường vật lí

thì còn có thể gọi chúng là các tiêu chuẩn vật lí. Nếu chúng được đo bằng đơn vị tiền tệ thì

tùy từng loại tiêu chuẩn mà người ta có thể gọi là tiêu chuẩn chi phí (nếu phản ánh chi phí

kinh doanh), tiêu chuẩn thu nhập (nếu phản ánh doanh thu và các khoản thu nhập khác của

doanh nghiệp hay từng bộ phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chuẩn vốn (nếu phản ánh đầu tư

của doanh nghiệp).

5.3.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng

5.3.3.1. Phương pháp và hình thức kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

Về nguyên tắc, để kiểm tra các điều kiện tiền đề có thể sử dụng mọi công cụ được sử dụng

trong phân tích chiến lược kinh doanh như các hệ thống chẩn đoán sớm, kỹ thuật sơ đồ…Các

công cụ thích hợp được sử dụng như kiểm toán, kiểm tra đối chiếu… Kiểm tra quá trình thực

hiện được thực hiện nhờ rất nhiều loại công cụ thích hợp với từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.

Đánh giá chiến lược kinh doanh càng đảm bảo tính thường xuyên bao nhiêu càng cho phép dễ

dàng theo dõi và càng kịp thời thực hiện các điều chỉnh cũng như càng sớm hình thành, bổ

sung các điều kiện cần thiết để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh bấy nhiêu. Có thể

dùng phương pháp đánh giá cuốn chiếu trong xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh:

định kì hàng năm đánh giá lại chiến lược kinh doanh để kịp thời bổ sung, điều chỉnh trước khi

xây dựng kế hoạch năm tới.

Đối với kiểm tra bất thường cần quan tâm trước hết đến những quy định sự biến động môi

trường đến mức nào thì phải kiểm tra, đánh giá lại chiến lược kinh doanh và sự biến động đến

mức nào thì phải kiểm tra, đánh giá lại các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược kinh

doanh?

5.3.3.2. Quy trình đánh giá chiến lược kinh doanh

a. Đánh giá chiến lược kinh doanh

Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? Nếu phải điều

chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược

kinh doanh bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ

như thế nào?

b. Điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh phải thực hiện những điều chỉnh cần

thiết nhằm thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu (chỉ tiêu) của chiến lược kinh doanh .

Những điều chỉnh còn liên quan cả đến các giải pháp nhằm thực hiện được các mục tiêu (chỉ

tiêu) đã xác định.

Về bản chất, công tác điều chỉnh chiến lược kinh doanh phải được tiến hành theo các nguyên

tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết trong hoạch định chiến lược

kinh doanh. Trong thực tế, thực hiện hoạt động điều chỉnh không nhất thiết có nghĩa là các

chiến lược kinh doanh hiện hành sẽ bị huỷ bỏ mà có thể chỉ là những điều chỉnh cần thiết

trong cấu trúc của tổ chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh hoặc sửa đổi các mục tiêu, đề ra

các chủ trương, chính sách mới,… Tùy theo kết luận của kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh

doanh mà có điều chỉnh chiến lược kinh doanh hoặc điều chỉnh các kế hoạch triển khai chiến

lược kinh doanh.

Trong điều chỉnh chiến lược có thể có điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tức điều chỉnh từ hệ

thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh từng bộ phận chiến lược kinh doanh, điều chỉnh các giải

pháp thực hiện chiến lược kinh doanh. Điều chỉnh các kế hoạch triển khai trung hạn, ngắn hạn

cũng như điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp bao gồm điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch cho phù

hợp với các mục tiêu chiến lược kinh doanh và phần đã thực hiện và điều chỉnh các giải pháp

nhằm thực hiện các chỉ tiêu đã điều chỉnh.

Thực tế, không doanh nghiệp nào có thể tồn tại như một hòn đảo, không doanh nghiệp nào có

thể thoát khỏi sự đổi thay. Thực hiện những hoạt động diều chỉnh là cần thiết để giữ doanh

nghiệp vươn đến những mục tiêu.

5.4. Điều kiện kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh có hiệu quả

5.4.1. Đảm bảo cơ sở thông tin

Thông tin là cơ sở của quản trị. Việc nhận ra tầm quan trọng của việc thiết lập một hệ thống

thông tin hiệu quả không còn là sự lựa chọn trong tương lai mà là một đòi hỏi hiện tại đối với

mọi doanh nghiệp .

Đối với quản trị chiến lược kinh doanh nói chung, quản trị chiến lược kinh doanh nói riêng,

thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh sẽ được

tạo điều kiện dễ dàng hơn nhiều ở những doanh nghiệp thiết lập được hệ thống thông tin hiệu

quả.

Thông tin làm cơ sở để kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh là một hệ thống thông tin có

nội dung rất phong phú và ở phạm vi rất rộng lớn. Hoạch định, kiểm tra, đánh giá chiến lược

kinh doanh không thể dựa trên cơ sở thiếu thông tin về môi trường kinh tế quốc dân, thông tin

về môi trường ngành, các thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và trong thời đại phát triển

kinh tế ngày càng mang tính chất toàn cầu cũng không thể thiếu các thông tin về môi trường

quốc tế. Thiếu thông tin sẽ dẫn đến đưa ra các chiến lược kinh doanh hoặc giải pháp bị sai

lệch và đương nhiên sẽ dẫn đến sự thất bại của quản trị chiến lược kinh doanh .

Để có những thông tin cần thiết, quản trị doanh nghiệp phải biết sử dụng các nguồn thông tin

có sẵn như thông tin có được nhờ các nguồn thông tin công khai (số liệu thống kê hàng năm,

số liệu công bố của các cơ quan nghiên cứu, tài liệu xuất bản khác), khai thác các nguồn thông

tin ngoài nước và tổ chức nghiên cứu, thu lượm những thông tin cần thiết khác. Bên trong

doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống thu thập, chế biến, xử lí và bảo quản thông tin khoa học

và hiện đại.

Chỉ có trên cơ sở này thông tin mới được khai thác và sử dụng có hiệu quả cho toàn bộ hoạt

động quản trị doanh nghiệp nói chung và cho quản trị hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh

và phát triển doanh nghiệp nói riêng. Tuy nhiên, quản trị doanh nghiệp phải xác định những

thông tin nào thực sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả.

5.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá của hoạt động kiểm toán

Cần sử dụng các số liệu do kế toán tài chính cung cấp để kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh

doanh cũng như tình hình quản trị chiến lược kinh doanh có xem xét cụ thể trong mối quan hệ

về thời gian.

Tuy nhiên, để đảm bảo tính xác thực của hệ thống thông tin do kế toán tài chính cung cấp, các

doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển thường sử dụng kiểm toán như một công cụ

kiểm tra và cung cấp thông tin đánh giá chiến lược. kinh doanh. Kiểm toán là “một quá trình

có hệ thống trong việc thu nhận và đánh giá những bằng chứng, sự kiện một cách có mục

đích. Những bằng chứng này có liên quan đến việc khẳng định về hoạt động kinh tế và các sự

kiện để xác định mức độ quan hệ giữa những sự khẳng định đó với những tiêu chuẩn đã được

đề ra, và những bằng chứng này thông báo các kết quả đến những người có nhu cầu sử dụng”.

Về nguyên tắc thông qua hoạt động kiểm toán để kiểm tra, đánh giá tình trạng tài chính của

doanh nghiệp theo các tiêu chuẩn kế toán được chấp nhận chung. Với ý nghĩa đó, công tác

kiểm toán có thể bổ sung cho doanh nghiệp một luồng thông tin đánh giá về tình hình tài

chính làm cơ sở để đánh giá môi trường kinh doanh khi xây dựng, tổ chức thực hiện cũng như

kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Với đặc tính của hoạt động kiểm

toán, các kết quả phân tích, đánh giá của kiểm toán Nhà nước và kiểm toán độc lập sẽ mang

tính chất khách quan cao hơn vì một mặt, sự đánh giá hoàn toàn do những người đứng bên

ngoài doanh nghiệp tiến hành và mặt khác, do đặc điểm nghề nghiệp những người đó có nhiều

kinh nghiệm trong phân tích, đánh giá hoạt động của doanh nghiệp thông qua các số liệu đã

được tập hợp theo các quy định thống nhất. Trong mỗi doanh nghiệp, kiểm toán viên nội bộ

lại có trách nhiệm bảo vệ sự an toàn lượng tài sản của doanh nghiệp, định lượng hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp cũng như đảm bảo thực hiện các thủ tục kinh doanh được chấp nhận

chung.

5.4.3. Sử dụng thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp

Cần chú ý rằng thông tin do kiểm toán cung cấp vẫn chỉ là thông tin của hệ thống kế toán tài

chính. Do mục tiêu bảo toàn tài sản về mặt giá trị và mục đích kiểm tra, kiểm soát trong phạm

vi nền kinh tế quốc dân nên các số liệu này được chế biến theo nguyên tắc thống nhất, bắt

buộc.

Điều này dẫn đến không phải lúc nào số liệu do kiểm toán cung cấp cũng phù hợp với cái

khách quan đang diễn ra ở doanh nghiệp . Vì vậy, mặc dù thông tin do kế toán tài chính cung

cấp rất cần thiết để có thể so sánh giữa hoạt động của doanh nghiệp với các đối thủ, song nếu

chỉ sử dụng thông tin này sẽ là chưa đủ. Bên cạnh thông tin loại này, các nhà quản trị còn rất

cần thông tin do tính chi phí kinh doanh cung cấp. Các thông tin này được tạo lập với mục

đích bảo toàn tài sản của doanh nghiệp về mặt hiện vật, được tính toán theo nguyên tắc tự chủ

nên đảm bảo tính khách quan, hoàn toàn phù hợp với thực tế xây dựng và chỉ đạo thực hiện

chiến lược kinh doanh.

Phần 2: Chiến lược kinh doanh/ Chiến lược thành phần của Công ty cổ phần Lương thực Thực phẩm Colusa – Miliket. 1. Giới thiệu doanh nghiệp.

Miliket là thương hiệu mì ăn liền của Công ty cổ phần Lương thực Thực phẩm Colusa – Miliket có trụ sở tại quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh với tổng diện tích gần 20.000 m2 trong đó diện tích nhà xưởng chiếm 9.025m², diện tích khu vực văn phòng là 1.000m². Miliket là một trong 13 nhà máy đầu tiên được xây dựng để phát triển ngành công nghiệp nhẹ tại Việt Nam, tiền thân là hai xí nghiệp: Chế biến lương thực thực phẩm Colusa (1972) và Lương thực thực phẩm Miliket (1995). Tiền thân là mì tôm Colusa có mặt trên thị trường từ năm 1975 nhưng sau đó đã đổi tên thành Xí nghiệp chế biến lương thực thực phẩm Colusa. Năm 1983, Tổng công ty Lương thực miền Nam mở thêm Xí nghiệp lương thực thực phẩm Miliket được sáp nhập từ 2 cửa hàng Lương thực Thủ Đức và Lương thực quận 5. Đến năm 2003, Colusa và Miliket sáp nhập thành Công ty lương thực thực phẩm Colusa – Miliket. Năm 2006, công ty được Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chuyển đổi thành Công ty cổ phần. Tính đến năm 2016, Colusa – Miliket có 4 cổ đông lớn nắm giữ tổng cộng 80,51% vốn điều lệ công ty, trong đó Tổng công ty Lương thực Miền Nam (VNF2 – Vinafood 2) là cổ đông lớn nhất sở hữu 30,72% vốn, Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Vinataba sở hữu 20,41% vốn.

Những năm 1975, nhãn hiệu mì ăn liền Miliket được người tiêu dùng ưa thích với gói giấy kraft, và hình hai con tôm từ đó đã tạo nên thương hiệu “Mì tôm” với những hương vị truyền thống. “Huyền thoại” mì hai con tôm Miliket đã trở thành ký ức đẹp của nhiều thế hệ người Việt trong 1-2 thập kỷ cuối thể kỷ 20 và là một trong những thương hiệu xuất hiện sớm nhất tại Việt Nam. Nó đã thống lĩnh gần như toàn bộ thị trường mì ăn liền tại Vieejtn Nam, cũng như được xem là thương hiệu “độc quyền” trên thị trường trong hàng chục năm của thập niên 70,80. Chỉ bắt đầu với một vài sản phầm mì ăn liên truyền thống, đến nay công ty đã cung ứng cho thị trường người tiêu dùng trong nước và nước ngoài các mặt hàng chủ lực mì ăn liền, bao gồm nhiều mẫu mã, hương vị khác nhau mang đặc trưng của người Á Đông như: gà, tôm cua, heo, bò, vịt, thập chẩm, chay nấm, tôm chua cay,… với hơn 60 loại mặt hàng được công ty tập trung sản xuất như: mì tôm, bún, miến, phở, hủ tiếu, cháo ăn liền, … thêm vào đó là các mặt hàng gia vị: nước tương, tương ớt, bột canh, nước chấm thực vật,… với nhiều hương vị khác nhau đáp ứng nhu cầu về khẩu vị thị hiếu, tạo điều kiện phục hồi tốt hơn cho người tiêu dùng hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Thị trường của Miliket – Colusa rộng khắp ba miền Bắc, Trung, Nam với trrn 200 nhà phân phối đều tập trung hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng và người tiêu dùng cả nước. Doanh nghiệp còn tập trung xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới như: Pháp, Úc, Mỹ, Đức, Nga, Ba Lan, Cộng hòa Cxech, Lào, Campuchia, Samoa, …

Bên cạnh sự đa dạng về sản phẩm, doanh nghiệp cũng chú trọng phát triển công nghệ sản xuất. Năm 2001, công ty đã xây dựng hoàn thiện tiêu chuẩn và thực hiện làm việc theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 do tổ chức BVC của Anh Quốc chứng nhận. Công ty đẩy mạnh đầu tư cho sản xuất, nên hiện nay đã nhập khẩu dây chuyền máy sản xuất mới hiện đại theo công nghệ Nhật bản với công suất 500.000 gói mì/ngày. Doanh nghiệp cũng có hệ thống phòng thí nghiệm, phòng kiểm nghiệm hiện đại nơi mà giúp công ty đã sản xuất ra nhiều sản phẩm mới chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, được khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm.

Qua nhiều năm sản xuất và cung ứng nhiều sản phẩm ra thị trường, doanh nghiệp cũng đón nhận nhiều giải thưởng có tiếng trong và ngoài nước mà ta phải kể đến. Thương hiệu sản phẩm Colusa – Miliket đã được tặng thưởng nhiều huy chương vàng tại các kỳ hội chợ, triển lãm, liên tục nhiều năm liền được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Hai năm liền từ 2006-2007, công ty nằm trong danh sách 100 Thương hiệu Mạnh – 100 Thương hiệu dẫn đầu. Bên cạnh đó doanh nghiệp đạt doanh hiệu thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam do nhà cung cấp thông tin chính thức AV Nieisen Việt Nam và Phòng Thương Mại & Công Nghiệp Việt Nam chứng nhận.

Hiện nay doanh nghiệp có 556 người được phân bổ ở các phòng ban và hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Cùng với đó là hệ thống cơ câu sản xuất như sau:

2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1.Miliket vang bóng một thời.

Mì ăn liền Miliket đã trở thành một mảnh ký ức của thế hệ những người sinh ra và trường thành trong giai đoạn thập niên 80, 90 của thế kỷ trước. Nó nổi tiếng đến mức hình ảnh hai con tôm chụm đầu vào nhau in ngoài bao bì đã trở thành biểu tượng và trở thành luôn tên gọi chung cho các loại mì gói được sản xuất cho đến tận bây giờ. Sản phẩm mì này từng chiếm đến 90% thị trường tiêu dùng của Việt Nam trong những năm cuối thế kỉ 20 thống lĩnh thị trường với nhãn hiệu 2 con tôm chụm đầu vào nhau. Những năm 80, mì Miliket được coi là món ăn hảo hạng có giá từ 500 – 1.000 đồng, mức giá đắt đỏ đối với thu nhập của người dân Việt Nam lúc bấy giờ khi phải chi cho một gói mì. Bởi vậy, không phải lúc nào cũng được ăn mì Miliket, thậm chí chỉ khi ôm, người xưa mới được “tẩm bổ” bằng mì hai tôm. Mì hai tôm từng là thứ đồ ăn xa xỉ ở các tiệm bách hóa quốc doanh ngày ấy. Đến những năm 90, khi nền kinh tế của Việt Nam bắt đầu phát triển và mở cửa với quốc tế, thu nhập của người dân khá khẩm hơn, thì mì Miliket cũng trở nên phổ biến, là món ăn khoái khẩu của mỗi gia đình Việt. Đặc biệt, nó là thứ lương khô không thể thiếu trong thùng đồ của từng thế hệ sinh viên.

2.2.Áp lực để tồn tại.

Một doanh nghiệp từng chiếm đến 90% thị phần gần như là độc quyền trên thị trường tiêu thụ Việt Nam, đến những năm 2000 khi mà nhiều hãng mì ăn liền trong và ngoài nước gia nhập vào thị trường đã khiến cho vị thế “độc quyền” của Miliket dần mất đi. Các hãng mì mới xuất hiện với nguồn lực mạnh mẽ và chiến lược quảng cáo rầm rộ như Vina Acecook, Masan, Asia Foods, … nhanh chóng chiếm thị phần của Miliket. Từ người dẫn đầu, nhưng giờ đây Miliket chỉ chiếm mức 3 – 4% sản lượng tiêu thụ tại Việt Nam sau 50 năm hoạt động trong ngành trong khi nước ta được xếp hạng đứng thứ 5 trên thế giới về sản lượng mì ăn liền được tiêu thụ hiện nay.

Từ những ngày đầu thành lập, Colusa – Miliket đã lựa chọn con đường đi theo chiến lược giá thấp. Chiến lược này tỏ ra rất hiệu quả trong khoảng thập niên 70 – 80 của thế kỉ trước, khi mà Colusa - Miliket của Công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket làm mưa làm gió trên thị trường mỳ gói. Tại thời điểm này, hình ảnh gói mỳ với 2 con tôm dường như là sản phẩm duy nhất trên thị trường. Từ Nam ra Bắc, đâu đâu cũng xuất hiện Colusa - Miliket. Tuy nhiên, thị phần của Miliket nhanh chóng bị thu hẹp từ khi các ông lớn ngành thực phẩm như Acecook Việt Nam, Masan và Asia Food gia nhập thị trường. Bằng những chương trình truyền thông rầm rộ và tốn kém, sản phẩm của 3 ông lớn này dễ dàng chiếm

lĩnh thị trường. Từng giữ vị thế gần như độc quyền trong những năm 70 - 80 của thế kỷ trước, thế nhưng, ngày nay thị phần của Miliket giảm sút nghiêm trọng. Tuy nhiên công ty vẫn giữ chiến lược giá thấp, không có thêm bước đột phá nào về sản phẩm. Mặt hàng chủ lực của công ty hiện tại, chiếm tỉ lệ lớn trong cơ cấu tiêu thụ sản phẩm hàng năm của Miliket vẫn là mì gói giấy 2 con tôm – loại mì được xem là có giá gần như thấp nhất thị trường. Hiện tại, công ty đã có mở rộng các dòng sản phẩm khác, hướng đến cả thị trường trong nước và xuất khẩu, tuy nhiên chiếm tỉ lệ không lớn trong cơ cấu tiêu thụ sản phẩm hằng năm của công ty.

Khách hàng mục tiêu

Nhóm khách hàng mà công ty Miliket - Colusa hướng đến rất rộng lớn, bao phủ toàn bộ thị trường, hay nói cách khác là bao gồm tất cả những người tiêu dùng phát sinh nhu cầu về mặt hàng mì ăn liền trong đời sống sinh hoạt hàng ngày, ở cả trong nước (từ bắc tới nam nhưng tập trung chủ yếu nhất là vùng Nam Bộ, miền Tây Nam bộ) và xuất khẩu, đặt biệt là trong khu vực châu Á. Bằng chứng là doanh nghiệp đã phát triển nhiều loại mỳ gói giá từ 2.800 VNĐ đến 7.000 VNĐ, phù hợp với rất nhiều đối tượng khác nhau. Họ có những đặc điểm sau: Quan tâm tới vấn đề an toàn và vệ sinh thực phẩm; sử dụng mì ăn liền thường xuyên trong cuộc sống hằng ngày hoặc trong những trường hợp khẩn cấp hoặc cần một loại thức ăn liền nhanh gọn và tiện lợi. Như vậy, có thể thấy đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty rất đa dạng và có khả năng tài chính khác nhau. Mặt khác, khi nhìn vào sản phẩm chủ lực của công ty, có thể thấy, công ty hiện đang tập trung vào phân khúc giá rẻ, đánh vào đối tượng người tiêu dùng ở tầng lớp thấp, người lao động, đa số ở miền Tây và miền Nam. Hiện nay, công ty cũng đang tìm cách mở rộng thị trường vào các vùng nông thôn và các tỉnh phía bắc, đồng thời tiến hành xuất khẩu một số dòng sản phẩm mới ra thị trường nước ngoài.

Chiến lược hình ảnh

Miliket - Colusa giữ gần như nguyên vẹn bao bì đối với sản phẩm chủ đạo của công ty là mỳ Hai tôm với gói mì đặc trưng bao bì giấy kraft và hình ảnh hai con tôm để khai thác thế mạnh ký ức rằng mỳ tôm Miliket đã gắn bó với rất nhiều thế hệ người Việt, không phân biệt giàu nghèo hay giai tầng xã hội. Tuy nhiên, việc không cải tiến bao bì cũng là một điểm yếu đối với doanh nghiệp trong xu thế hiện nay, khi mà mọi thứ đều cần đến hình thức, cần sự thay đổi sao cho ấn tượng và mới lạ.

Chiến lược marketing

Công ty không đẩy mạnh việc truyền thông, một phần để tiết kiệm chi phí, phần khác là do công ty muốn tập trung nguồn lực cho việc tiếp thị trực tiếp tới người tiêu dùng thông qua những hoạt động cụ thể và trực tiếp như tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng Việt về nông thôn trực tiếp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng thông qua chợ đầu mối, chợ bán lẻ và đại lý, ... Tuy nhiên, có thể việc không làm truyền thông lại là sai lầm của công ty trong những năm qua bởi các doanh nghiệp lớn đã, đang và sẽ đẩy mạnh truyền thông nhằm quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Truyền thông của Miiket nên gắn với các kênh phân phối đồng thời quảng cáo qua các kênh truyền hình địa phương ở những nơi tập trung phân khúc khách hàng tầm trung và thấp, ví dụ như ở TP HCM và các tỉnh miền Nam một cách chọn lọc

Đặc biệt, Miliket liên kết chặt chẽ với các quán lẩu. Không hẳn vì có giá rẻ, mà còn vì sợi mì Miliket dai và có hương vị đặc trưng rất phù hợp với món lẩu. Vì sự có mặt ở quá nhiều quán lẩu cùng hương vị của nó mà rất nhiều người dùng đã mặc định khi ăn lẩu phải có mì giấy Miliket, gọi Miliket bằng cái tên gọi khác là “Mì ăn lẩu”.

Chiến lược phân phối sản phẩm

Colusa – MILIKET có mạng lưới phân phối trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam, với trên 200 nhà phân phối. Ngoài ra, công ty cũng thường xuyên tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng Việt về nông thôn, trực tiếp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng thông qua chợ đầu mối, chợ bán lẻ và đại lý,... Nếu chọn phân khúc thấp thì ít nhất Miliket cần đẩy mạnh hơn nữa hệ thống phân phối đại chúng, và chuyên nghiệp hóa phân phối, nếu như thấy rằng quảng cáo sẽ gây ra quá nhiều tốn kém.

Ngoài ra, công ty còn liên kết chặt chẽ với các quán lẩu và đẩy mạnh phân phối của mình vào các quán lẩu, quán nhậu. Nhờ đó, công ty sẽ có một lượng khách hàng ổn định trong việc tiêu thụ sản phẩm.

Mục tiêu về chi phí

Công ty theo đuổi chiến lược giá thấp và mở rộng thị trường vào vùng nông thôn, đồng thời mở rộng ra các tỉnh phía Bắc. Giá một gói mì bao bì giấy của Miliket vào khoảng 2700-3000 VNĐ, không tăng giá trong nhiều năm nhờ việc cắt giảm chi phí, giảm mức tiêu hao nhiên liệu và tăng thu hồi thành phẩm, cùng với việc hoạt động theo nguyên tắc “nhu cầu đến đâu, sản xuất đến đó. Tuyệt đối không để lại hàng thừa, hàng tồn kho”. Trước năm 2012, đây vẫn là giá thấp nhất của một gói mỳ gói. Tuy nhiên nhiện nay, nhiều doanh nghiệp lớn cũng đã sản xuất ra các sản phẩm giá thấp, thậm chí chỉ 2100 VND/gói; trong khi đó, Miliket -Colusa không thể giảm dù trước đó đã cắt giảm chi phí rất nhiều để có giá thấp nhất có thể.

Không vượt quá mức chi phí đầu tư dự kiến cho toàn bộ hoạt động marketing là 750 tỷ đồng. Bên cạnh đó, công ty vẫn tiếp tục áp dụng chính sách tối thiểu hóa chi phí, giúp công ty cắt giảm được trung bình hơn 4 tỷ mỗi năm (ví dụ như giảm 4,5 tỷ vào cuối năm 2016).

Mục tiêu về thị trường và thị phần

Trong gần khoảng 10 năm gần đây, tính đến trước đại dịch COVID-19, thị trường mì gói Việt Nam đã có sự bão hòa, mức độ tăng trưởng của thị trường mì gói khá thấp và ít dao động. Theo số liệu từ Hiệp hội Mì ăn liền thế giới (WINA), trong suốt 5 năm (tính từ 2012), thị trường mì gói hầu như không tăng trưởng. Trong khi đó, càng ngày càng nhiều doanh nghiệp (DN) tham gia vào lĩnh vực sản xuất, kinh doanh loại hàng này .Trong số hàng chục DN mì gói đang hoạt động tại thị trường Việt Nam thì có 3 doanh nghiệp lớn chiếm tới 70% thị phần, đó là Vina Acecook, Masan Consumer và Asia Foods.

Hiện nay, theo Bộ Công thương nhận định: Hiệp hội Mì ăn liền Thế giới (WINA) thống kê, nhu cầu về mì ăn liền toàn cầu năm 2019 tăng 3,45% so với năm trước đó nhưng năm 2020 đã tăng 14,79% so với năm 2019 do nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng tăng mạnh dưới tác động của dịch Covid-19. Hiện, Việt Nam là quốc gia có nhu cầu tiêu thụ lớn thứ ba trên thế

giới. Theo báo cáo nghiên cứu thị trường Facts and Factors, doanh thu của mặt hàng này dự kiến sẽ tăng từ 45,67 tỷ USD trong năm 2020 lên 73,55 tỷ USD vào năm 2026, tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm sẽ đạt 6%/năm trong giai đoạn 2021-2026. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển kinh doanh mì ăn liền trên cả thị trường nội địa và thị trường thế giới khá cao. Nhu cầu tiêu thụ mì ăn liền có mặt trên toàn cầu. Sự bùng phát của đại dịch Covid- 19 đã dẫn đến các biện pháp đóng cửa biên giới, giãn cách xã hội của các nước trên thế giới, phần lớn người tiêu dùng chuyển sang các bữa ăn tự nấu và dự trữ thực phẩm khô trong thời gian dài. Mì ăn liền với các yếu tố như sự tiện lợi, hương vị, đa dạng về chủng loại và giá cả phù hợp với tất cả các phân khúc người tiêu dùng đã thúc đẩy sự tăng trưởng mạnh mẽ của mặt hàng này.

Còn ở thị trường nội địa, theo khảo sát mới nhất của công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam, tỷ lệ tiêu thụ mì ăn liền trong bối cảnh dịch bệnh gia tăng 67%. Thống kê hiện có khoảng 50 công ty sản xuất mì ăn liền tại Việt Nam. Nhưng không chỉ có các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam, nhiều thương hiệu quốc tế khác cũng đang thâm nhập vào thị trường nội địa chúng ta, tận dụng ưu đãi về thuế suất nhập khẩu từ các Hiệp định thương mại mà Việt Nam tham gia, cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước. Vì vậy, có thể thấy, sự cạnh tranh về thị phần đối với thị trường này là vô cùng khốc liệt.

Được thành lập từ trước năm 1975, từng có thời kỳ dẫn đầu thị trường mì gói tại Việt Nam, nhưng thị phần hiện có doanh nghiệp này chỉ khoảng 4%. Theo tài liệu đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2021 của CTCP Lương thực Thực phẩm Colusa - Miliket (UPCoM: CMN), kế hoạch tổng doanh thu năm 2021 được đưa ra mức 710 tỷ đồng, tăng 14% so năm 2020. Trong khi đó chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế đi ngang-không tăng trưởng, vẫn duy trì ở mức 28 tỷ đồng. Cổ tức dự kiến 28%. Về sản lượng, công ty ước tính trong năm đạt khoảng 19.000 tấn. Nhìn lại năm 2020, Miliket ghi nhận tổng sản lượng bán ra 18.574 tấn, đạt 91% kế hoạch và giảm 2% so năm 2019. Tổng doanh thu 624 tỷ đồng, bằng 90% kế hoạch năm và giảm 2% so năm 2019. Lợi nhuận sau thuế 22 tỷ đồng, chỉ đạt 85% kế hoạch và giảm 12% so năm trước.

Nhận định chiến lược kinh doanh

Những năm 80-90 của thế kỷ XX, Miliket – Colusa là thương hiệu dẫn đầu thị trường mì ăn liền. Hình ảnh những gói mì Miliket được bọc trong giấy gói kraft với hình hai con tôm đỏ gần như chiếm lĩnh, bao phủ toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, chỉ một thời gian sau, các thương hiệu mì ăn liền khác lần lượt ra đời và cạnh tranh gay gắt, khi nhu cầu và khẩu vị của người tiêu dùng ngày một đa dạng hơn, cái tên Miliket lại dần đi vào quên lãng.

Như vậy, mặc dù ban đầu Miliket – Colusa đã có những chiến lược kinh doanh hợp lý, đem lại kết quả và hiệu quả cao nhưng chính sự không linh hoạt, không nhạy bén bắt kịp xu hướng thị trường đã khiến thương hiệu mì Miliket trở nên mờ nhạt. Tính đến hiện tại, Miliket tuy đã có những hoạt động nhen nhóm để giữ chỗ đứng trên thị trường cho mình nhưng nhìn chung, các hoạt động vẫn còn đơn lẻ, không có kế hoạch rõ ràng và đặc biệt là không thu lại được hiệu quả cho doanh nghiệp. Miliket – Colusa dường như vẫn chỉ đang hài lòng với hiện tại mà không có mục tiêu hay kế hoạch để phát triển hơn nữa, để cạnh tranh với các đối thủ hiện tại và giành lại vị thế trên thị trường như trước đây. Không có chiến dịch quảng cáo, truyền thông rầm rộ nào, cũng không có dòng sản phẩm mới mang tính đột phá, quy mô sản lượng tiêu thụ, doanh thu của công ty gần như không tăng trưởng trong 3 năm qua.

Lãnh đạo công ty cho biết, năm 2021 tình hình sẽ còn khó khăn do ảnh hưởng dịch bệnh. Thế nhưng, năng lực cạnh tranh cũng như động lực tăng trưởng của Colusa - Miliket là điều đáng lưu ý khi sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng chậm trong nhiều năm, thậm chí còn suy giảm trong bối cảnh Việt Nam xếp thứ 3 thế giới về sức tiêu thụ mì ăn liền với sản lượng tăng trưởng dù ít nhưng đều đặn hàng năm trong những năm trở lại đây.

Doanh nghiệp hiện đang đánh vào thị trường ngách cùng với việc áp dụng chiến lược cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, ngành càng có nhiều doanh nghiệp lớn cùng ngành đã sản xuất ra những gói mì với mức giá thấp hơn. Điều đó góp phần làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của Colusa – Miliket đi rất nhiều. Hơn nữa, sản phẩm của công ty cũng không có điểm đặc biệt/khác biệt so với các sản phẩm khác cùng ngành, nên thị trường ngách hiện tại của công ty sẽ ngành càng bị thu hẹp do khó có thể tiếp tục cạnh tranh về giá trong tương lai với các doanh nghiệp lớn.

Đề xuất chiến lược kinh doanh

Từ những nhận định trên, nhóm đưa ra các đề xuất sau:

Trước kia, doanh nghiệp đã bỏ lỡ thời điểm vàng để thay đổi và bứt phá, dẫn đến việc để mất thị phần vào tay các doanh nghiệp lớn khác ở trong và ngoài nước do thiếu sự quyết đoán và nhạy bén, nên nếu duy trì hoạt động hiện tại, doanh nghiệp sẽ ngành càng mất thị phần do người trẻ hiện tại rất ít biết đến và ưa chuộng các sản phẩm của hãng. Sẽ ngành càng khó cho doanh nghiệp nếu cạnh tranh về giá vì bây giờ đã có rất nhiều sản phẩm có mức giá rẻ hơn. Điều đó làm thu hẹp thị trường ngách hiện tại của doanh nghiệp. Vì vậy, tóm lại, nhóm em nhận định rằng, cách duy nhất để doanh nghiệp tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững dài hạn trong tương lai chính là doanh nghiệp cần cải cách và quy hoạch lại toàn bộ hoạt động, cũng như là công tác quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xác định lại nhóm đối tượng khách

hàng mục tiêu, đẩy mạnh truyền thông, thay đổi bao bì sản phẩm sao cho hợp thị hiếu và bắt mắt người tiêu dùng; cố gắng khác biệt hóa sản phẩm và có chiến lược xây dựng thương hiệu mới hiệu quả. Mặt khác, doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động R&D, nghiên cứu và phát triển dòng sản phẩm mới mang tính đột phá để có thể cạnh tranh với các sản phẩm hiện có trên thị trường.

Có lịch sử hoạt động hơn 45 năm, Công ty Colusa – Miliket sở hữu thương hiệu mì gói Miliket với hình ảnh đặc trưng hai con tôm trên bao bì bằng giấy. Những năm 90 trở về trước, thương hiệu Miliket được xem như vua mì tôm nhưng từ năm 2000 khi các thương hiệu mì ăn liền trong và ngoài nước với tiềm lực tài chính lớn gia nhập thị trường thì thế độc tôn của doanh nghiệp dần biến mất. Mà theo thời gian, thị trường ghi nhận sự viên lên của nhiều tên tuổi mới như Acecook, Masan, Asia Foods, … thì thị phần của Colusa -Miliket càng thu hẹp lại. Quy mô sản lượng tiêu thụ, doanh thu của công ty gần như không tăng trưởng trong 3 năm qua mà vẫn luôn dậm chân tại chỗ, trái ngước với kết quả kinh doanh của các đối thủ.

Theo báo cáo tài chính của công ty cho thấy, kể từ năm 2018 đến nay công ty đã có sự suy giảm lợi nhuận thứ 2 liên tiếp. Năm 2020, Công ty thu về 611,3 tỷ đồng giảm 1,7% so với năm 2019; lợi nhuận gộp đạt 140,7 tỷ đồng giảm 6,3% so với năm 2019; lợi nhuận sau thuế đặt 22,13 tỷ đồng giảm 10,7% so với năm 2019. Bên cạnh đó kết quả lợi nhuận bình quân trong giai đoạn 2016 – 2020 chỉ đạt 23,2 tỷ đồng/năm, thấp hơn 20% so với mức bình quân giai đoạn 2011 – 2015.

Từ năm 2016 đến năm 2019, Miliket tăng trưởng doanh thu từ 461 – 625 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế thu về đều đặn ở mức 19 – 26 tỷ đồng. Đến năm 2020, đơn vị này bất ngờ công bố giảm doanh thu và lợi nhuận, nhưng trung bình mỗi ngày, chủ sở hữu thương hiệu mì gói Miliket này lãi 61 triệu đồng. Sự sụt giảm doanh thu này là do hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2020 gặp nhiều khó khăn do tình hình giá nguyên vật liệu tăng cao, tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt cùng với tình hình dịch bệnh khiến nhiều hoạt động sản xuất bị đình trệ, khó khăn. Đáng chú ý ở đây, trong cơ cấu doanh thu của Miliket, doanh thu từ thị trường trong nước giảm nhưng doanh thu từ thị trường nước ngoài lại tăng lên 23% là 49 tỷ đồng. Lợi nhuận gộp từ thị trường nước ngoài cũng tăng vọt khi lên tới 13,2 tỷ đồng (tăng 65%) so với năm trước. Điều này cho thấy khi thị trường trong nước không cạnh tranh nổi với các ông lớn như Masan, Acecook, thì Colusa – Miliket chuyển hướng xuất khẩu sang thị trường nước ngoài.

Tính đến hết năm 2020, quy mô tài sản của doanh nghiệp đạt 250,8 tỷ đồng con số rất khiêm tốn so với các ông lớn trong ngành như Masan, Acecook, …. Trong đó, giá trị các khoản tiền và tiền gửi các loại lên đến 177,2 tỷ đồng, chiếm 70,6% tổng tài sản của doanh nghiệp. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty cũng khá mạnh với việc hoàn toàn không có nợ vay, vốn chủ sở hữu đạt 142,9 tỷ đồng. Colusa – Miliket trả cổ tức bằng tiền mặt cho cổ đông với tỷ lệ 33%/năm. Do giá vốn hàng bán giảm chậm hơn doanh thu, lợi nhuận gộp của công ty trong kỳ vừa qua còn 141 tỷ đồng (kỳ trước 150 tỷ). Lãi sau thuế của doanh nghiệp đạt 22 tỷ đồng, giảm 11%. Mặc dù lợi nhuận 22 tỷ đồng/năm là một con số khiêm tốn so với các ông lớn trong ngành thực phẩm. Nhưng với mức vốn điều lệ chỉ vỏn vẹn 48 tỷ đồng không hề thay đổi trong hơn 10 năm qua, chủ thương hiệu mì hai tôm này đã đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ đầy ấn tượng gần 50%. Mặc dù có tỷ lệ tiền dự trữ cao trong cơ cấu tài sản nhưng nó cũng kéo giảm đáng kể mức sinh lời trên tổng tài sản, nguồn vốn cũng như các còng quay hoạt động của Công ty khi hiệu suất sinh lời trên tổng tài sản, ngườn vốn của năm 2020 đạt lần lượt 8,9% và 15,6%. Tính đến cuối năm 2020, quy mô tài sản cố định hữu hình của Colusa – Miliket vỏn vẹn 15,96 tỷ đồng, giá trị khấu hao chiếm tới 85% nguyên giá. Trong 107 tỷ đồng nguyên giá tài sản cố định đến cuối năm 2020, giá trị tài sản đã khấu hao hết, nhưng vẫn còn sử dụng theo nguyên giá là 51,9 tỷ đồng. Điều này cho thấy đa phần máy móc, thiết bị của công ty khá cũ kĩ. Công ty có dòng tiền đầu tư tài sản cố định khá hạn chế với 2,2 tỷ đồng trong năm 2019 và 1,5 tỷ đồng trong năm 2020, với những con số hạn chế này, nhiều khả năng công ty chỉ đầu tư thay thế các thiết bị cũ chứ khó mà có thể mở rộng được năng lực sản xuất.

Bên cạnh đó, từ khi lên sàn UpCOM năm 2017, giá trị cổ phiếu CMN của Colusa – Miliket hầu như không tăng trưởng với thanh khoản thấp. Với hệ số giá trên thu nhập (P/E) tính theo kết quả năm 2020 chỉ đạt ở mức hơn 11 lần, thấp hơn khá nhiều so với các doanh nghiệp trong ngành hàng tiêu dùng. Chính vì lý do đó mà cổ phiếu CMN chỉ thu hút được các nhà đầu tư ưa thích chi trả cổ tức tiền mặt đều đặn, chứ không hề quan tâm đến mức độ tăng trưởng và tiềm năng của doanh nghiệp. Trên thị trường chứng khoán, cổ phiếu CMN của Công ty Colusa - Miliket thường không biến động hoặc thay đổi giá mạnh, tuy nhiên, khối lượng khớp lệnh một ngày thường từ 0 đến vài chục đơn vị. Kết thúc phiên giao dịch ngày 31/3, giá cổ phiếu CMN đứng ở mức 70.000 đồng.

3. Bài học rút ra của doanh nghiệp.

Miliket đã sống và đồng hành cùng người dân Việt đến nay cũng được gần 50 năm, nhưng ngày nay nó càng ngày càng trở nên co cụm trong thị trường tiêu dùng của người Việt. Điều này đặt ra vấn đề rằng: “Doanh nghiệp thay đổi hay là chết”. Tứ góc độ của doanh nghiệp cho ta thấy được cái hại của việc thay đổi chậm là như thế nào. Từ “vinh quang” trong quá khứ nằm 90% gần như là độc quyền tại thị trường Việt Nam, khi các ông lớn khác nhảy vào thì Miliket vẫn dửng dưng như vậy không hề thay đổi mình linh hoạt để bắt kịp xu thế thị trường. Thực chất cũng có cái lý của doanh nghiệp khi thời hoàng kim đó dân ta đang trong giai đoạn cần “Ăn no, mặc ấm” chứ chưa cần đền “Ăn ngon, mặc đẹp” nhưng sự chủ quan này, khiến doanh nghiệp ngã một cú đau đớn khi thị phần đến nay chỉ chiểm vọn vẹn 3 – 4% thị trường trong nước. Mặc dù doanh nghiệp đã bắt đầu đuổi theo xu thế bằng cách ra nhiều

sản phẩm mới như hủ tiểu, bún, miến, cháo, với nhiều hương vị khác nhau hợp với khẩu vị người Châu Á như: chua cay, tôm cua, bò hầm, nấm chay,… nhưng vẫn bị người tiêu dùng ngó lơ vì sức ảnh hưởng của các ông lớn khác trong ngành là quá lớn. Bởi vậy, hiện nay thương hiệu dần mất đi chỗ đứng, từ mì hai tôm đình đám ngày nào bây giờ chuyển thành cái tên mì ăn lẩu. Bởi vậy sự thích nghi, tính linh hoạt và cách nắm bắt thời cơ là rất quan trọng để một doanh nghiệp có thể phát triển vượt bậc.

Mặc dù đi sau và kém linh hoạt, nhưng Miliket lại không quảng cáo, PR sản phẩm của mình một cách mạnh mẽ như cách các ông lớn hay làm. Miliket chỉ quảng cáo ở những kênh truyền hình địa phương nhưng đó lại là câu chuyện của gần chục năm về trước. Còn bây giờ sản phẩm của Miliket chỉ được tiếp thị ở các hội chợ, các gian hàng trưng bày sản phẩm. Hành động này có lẽ đang đẩy doanh nghiệp vào thế bí vì đã rơi vào quên lãng nay lại trở thành bị lãng quên bởi lẽ những hội chợ, gian hàng trưng bày đó rất ít người biết đến và khó lòng đến tới người tiêu dùng được. Bởi vậy cách thức truyền thông không hiệu quả cũng khiến doanh nghiệp dẫm chân tại chỗ bao nhiêu lâu nay.

Điều thứ ba, là việc doanh nghiệp thiếu động lực tăng trưởng, với phương châm sản xuất “nhu cầu đến đâu, sản xuất đến đó. Tuyệt đối không để hàng tồn kho” cho thấy rằng doanh nghiệp đang hoạt động một cách cầm chừng để duy trì sự sống bởi vậy không thu hút được những nhà đầu tư khác, kèm theo đó là giá cổ phiếu mặc dù được tung ra thị trường từ năm 2017 nhưng gần như không tăng trưởng. Bên cạnh đó, mặc dù có những cổ đông là những ông lớn có chỗ đứng trên thị trường như Tổng công ty Lương thực miền Nam (30,72%), Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (20%), Công ty Dịch vụ và thương mại Mesa (20,08%) nhưng doanh nghiệp chưa biết khai thác một cách hợp lý các nguồn lực này. Sự âm thầm, lặng lẽ của Colusa – Miliket cũng không hẳn là do thiếu tiền vì với số tiền tích lũy dồi dào, dòng tiền kinh doanh thặng dư và cấu trúc không có công nợ, công ty hoàn toàn có thể tái đầu tư hoặc vay thêm đâu tư nếu cần. Vậy tại sao nó vẫn đứng im trước những khó khăn của thị trường đưa đến?

Thêm vào đó, hiện nay công ty đang ỉ vào một phần thị trường rất nhỏ tại Việt Nam dựa vào phân khúc giá rẻ của mình và khác biệt thêm ở chỗ là có sản xuất ra mì kí, đây là sản phẩm và thị trường mà những ông lớn trong ngành như Acecook, Masan, … chưa chú ý đến. Nhưng liệu trong tương tai, khi các ông lớn lân sân sang phân khúc này thì liệu Miliket – Colusa có còn chỗ đứng trên thị trường người Việt?

Có ý kiến cho rằng: “Hiên nay, Miliket rất khôn ngoan khi họ chủ yếu duy trì tấm đệm tiền mặt, âm thầm mở rộng phù hợp với nguồn lực tài chính còn hạn chế của mình và kiên nhẫn chờ đợi thời cơ. Đôi khi không làm gì nhiều lại chính là cách làm tốt nhất. Với tấm đệm tiền mặt lớn, tỷ suất lợi nhuận trên vốn khá cao và chiến lược mở rộng âm thầm, chiến lược marketing thận trọng của mình để thay đổi dần tương quan lực lượng, cuối cùng Miliket vẫn có cơ hội chiến thắng.”. Sự âm thầm này của Miliket có phải là quá liều lĩnh hay không khi mà ngành tiêu dùng này đang rất nổi tại thị trường Việt Nam, chỉ tính riêng lượng người tiêu thụ sản phẩm về mì gói, thì Việt Nam được đánh giá xếp thứ 5 trên thế giới về sản lượng tiêu thụ.

Sự tồn tại một cách âm ỉ của Miliket – Colusa cũng là một bài học quý giá dành cho nhiều doanh nghiệp khác trong và ngoài ngành nếu không biết tận dụng cơ hội, linh hoạt thay đổi và đáp ứng theo nhu cầu của thị trường.

Phần 3: Kết luận. Mì ăn liền Miliket từng là một trong những công ty đầu ngành chủ chốt của ngành tiêu dùng của nước ta, chiếm thị phần lớn. Thứ thực phẩm từng gằn liền với bao thế hệ người Việt những năm tháng khó khăn về trước với hình ảnh hai con tôm trên bao bì giấy, mà nó đã trở thành tên gọi chung cho tất cả các loại mì ăn liền ngày này: “Mì tôm”. Ngày nay Miliket chỉ còn chiểm 3% trên thị trường người tiêu dùng Việt, gằn liến với các quán lẩu bởi độ dai và vị thanh của sợi mì mà dần mất đi thương hiệu một thời của nó. Doanh nghiệp nên có những thay đổi thích hợp để có thể thích ứng với sự cạnh tranh và sự khốc liệt ngày càng lớn trên thị trường ngày nay. Dưới đây là một số đề xuất để giúp doanh nghiệp có thể thay đổi và phát triển hơn dần mở rộng thị trường mà nhóm có đưa ra:

- Doanh nghiệp nên tập trung vào xây dựng nghiên cứu một sản phẩm chủ đạo để lấy lại thương hiệu cho sản phẩm của mình, không nên lan man sản xuất nhiều sản phẩm khác mà trong khi sự đón nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm đó ở mức kém hơn so với các sản phẩm của các ông lớn trong ngành. Điều này tập trung chủ yếu vào khâu R&D và nghiên cứu khách hàng về nhu cầu, thị hiếu, sở thích, hương vị của người tiêu dùng. Tiếp đến doanh nghiệp nên đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại để phục vụ cho nhu cầu sản xuất vì hầu như các máy móc thiết bị đều đã ở tình trạng khấu hao hết, tức là máy đã cũ là lỗi thời nhưng vẫn còn được donah nghiệp sử dụng. Nên tạo ra bước đột phá như Biti’s một hãng thời trang về giày dép đã từng bị lãng quên bởi các sản phẩm khác khi thị trường mở rộng, nhưng Bitis’s đã kéo lại khách hàng của mình mà còn nhiều hơn thế khi tung ra sản phẩm giầy về Bitis’s với thương hiệu là Bitis’s Hunter hợp thời, xu hướng, … và được người tiêu dùng đón nhận một cách tích cực.

- Doanh nghiệp nên thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm sao cho bắt mắt, hợp với xu hướng người tiêu dùng ngày nay. Bởi lẽ, ngày nay khi lựa chọn một sản phẩm người ta thường nhìn xem sản phẩm đó có đẹp hay không rồi mới chọn mua và rồi mua ăn thử mới biết có ngon hay không. Có lẽ bao bì giấy là một cách độc đáo để doanh nghiệp có thể đánh vào thị trường những người tiêu dùng xanh, nhưng nên thay đổi một chút về mẫu mã, hình ảnh sao cho chúng trở nên bắt mắt hơn với người tiêu dùng.

- Doanh nghiệp nên đẩy mạnh quảng cáo, PR các sản phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng thay vì chỉ quảng cáo sản phẩm qua các hội chợ, khu trưng bày sản phẩm để cho người tiêu dùng có thể biết đến nhiều hơn về các sản phẩm của doanh nghiệp mang tới, mở rộng thị trường doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp nên tái cấu trúc hoặc kêu gọi hay vay thêm vốn đầu tư để thúc đẩy bản thân doanh nghiệp phát triển tránh giẫm chân tại chỗ như ngày hôm nay, vì ngành có sự cạnh trạnh rất khốc liệt và thị trường và các yếu tố bên ngoài biến đổi không ngừng. Muốn tồn tại, doanh nghiệp phải thay đổi.