Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam: Luận án Tiến sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

----------***----------

LUẬN ÁN TIẾN SĨ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH

CỦA VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh và quản lý

NGUYỄN THỊ THU TRANG HÀ NỘI – 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

----------***----------

LUẬN ÁN TIẾN SĨ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG

CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH

CỦA VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh và quản lý Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 62.34.01.02

NGUYỄN THỊ THU TRANG Người hướng dẫn khoa học

PGS,TS Bùi Ngọc Sơn PGS,TS Lê Thị Thu Thủy

HÀ NỘI – 2016

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ v

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ - HÌNH VẼ ............................................. vi

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................... viii

LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 20

1.1 Khái quát chung về lãnh đạo trong doanh nghiệp ............................... 20

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo ....................................................................... 20

1.1.2 Khái niệm lãnh đạo trong doanh nghiệp ..................................... 21

1.1.3 Khái niệm và vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp ....................... 22

1.1.4 Lãnh đạo và quản lý ..................................................................... 28

1.2 Khái quát chung về kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp ................ 30

1.2.1 Khái niệm kỹ năng lãnh đạo ......................................................... 30

1.2.2 Phân loại kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp ........................ 31

1.3 Khái quát chung về phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp ...... 37

1.3.1 Khái niệm phát triển kỹ năng lãnh đạo ....................................... 37

1.3.2 Các kỹ năng lãnh đạo cần phát triển trong doanh nghiệp ......... 37

1.3.3 Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

................................................................................................................. 53

1.4 Các yếu tố tác động tới phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp. 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................ 57

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM

......................................................................................................................... 58

2.1 Khái quát chung về doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam ........ 59

2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp ngoài quốc doanh ................................ 59

2.1.2 Đặc điểm pháp lý của doanh nghiệp ngoài quốc doanh ............. 59

2.1.3 Các loại hình doanh nghiệp ngoài quốc doanh .......................... 60

2.2 Phân tích các nội dung phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ..................................................... 62

2.2.1 Thực trạng nhận thức tầm quan trọng việc phát triển kỹ năng lãnh

đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ............ 62

2.2.2 Thực trạng tần suất sử dụng các kỹ năng lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ............................................... 68

2.2.3 Đánh giá thực trạng các kỹ năng lãnh đạo cần phát triển trong

các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ............................. 73

2.2.4 Đánh giá các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các

doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ................................... 80

2.3 Phân tích các yếu tố tác động tới phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các

doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam .......................................... 85

2.4 Phân tích hoạt động phát triển kỹ năng lãnh đạo của một số doanh

nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam tiêu biểu ............................................. 98

2.4.1 Công ty cổ phần FPT .................................................................... 99

2.4.2 Công ty cổ phần cafe Trung Nguyên ......................................... 101

2.4.3 Công ty cổ phần Kinh Đô ........................................................... 102

iii

2.5 Đánh giá chung tình hình phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ................................................... 103

2.5.1 Một số thành tựu đã đạt được trong việc phát triển kỹ năng lãnh

đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam .......... 103

2.5.2 Một số hạn chế trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các

doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ................................. 105

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong việc phát triển kỹ năng

lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam . 106

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................. 107

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

TRONG CÁC DOANH NHGIỆP NGOÀI QUỐC DOANH CỦA VIỆT

NAM ............................................................................................................. 109

3.1 Định hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài

quốc doanh Việt Nam giai đoạn 2015-2020 .............................................. 109

3.2 Các giải pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh Việt Nam ....................................................................... 110

3.2.1 Nhận thức rõ năng lực lãnh đạo của bản thân và xây dựng, thực

hiện kế hoạch phát triển cá nhân một cách kiên định. ...................... 111

3.2.2 Rèn luyện kỹ năng quản lý thời gian hiệu quả và lựa chọn thứ tự ưu

tiên ......................................................................................................... 113

3.2.3 Tích cực xây dựng và phát triển mối quan hệ ........................... 116

3.2.4 Hoàn thiện nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng ................................ 120

3.2.5 Chú trọng phát triển kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi

............................................................................................................... 122

3.2.6 Tích cực trao quyền và phát triển người khác thành lãnh đạo 123

3.2.7 Đa dạng hóa các hình thức phát triển kỹ năng lãnh đạo ......... 125

3.3 Một số kiến nghị .................................................................................... 128

3.3.1 Đối với Chính phủ Việt Nam ...................................................... 129

3.3.2 Đối với các Hiệp hội doanh nghiệp ............................................ 131

3.3.3 Đối với các trường đại học, cao đẳng ........................................ 133

3.3.4 Đối với các cơ sở đào tạo các chương trình phát triển kỹ năng lãnh

đạo cho doanh nghiệp .......................................................................... 133

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................ 135

KẾT LUẬN .................................................................................................. 136

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ ................................. 138

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 139

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chief Executive Officer CEO

Doanh nghiệp ngoài quốc doanh DNNQD

Exploratory Factor Analysis EFA

Kaiser – Meyer-Olkin KMO

Motivation – Opportunity – Ability MOA

Statistical Product and Service Solutions SPSS

Trách nhiệm hữu hạn TNHH

Thành phố Hồ Chí Minh TP HCM

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ - HÌNH VẼ

Danh mục Bảng

Bảng 1 Tổng hợp thông tin khảo sát nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc

doanh của Việt Nam ........................................................................................ 13

Bảng 2 Tổng hợp thông tin khảo sát doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt

Nam ................................................................................................................. 13

Bảng 1.1: So sánh lãnh đạo và quản lý ........................................................... 29

Bảng 1.2 So sánh ảnh hưởng của nhà quản lý và nhà lãnh đạo ...................... 44

Bảng 2.1 Số lượng doanh nghiệp đang hoạt động SXKD phân loại theo loại

hình doanh nghiệp ........................................................................................... 62

Bảng 2.4 Điểm bình quân đánh giá tầm quan trọng của việc phát triển 3 nhóm

kỹ năng lãnh đạo ............................................................................................. 65

Bảng 2.5 Điểm bình quân tần suất sử dụng 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo ........... 70

Bảng 2.6 Điểm bình quân đánh giá 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo ....................... 75

Bảng 2.7 Kết quả định lượng mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và các yếu tố

ảnh hưởng ........................................................................................................ 90

Danh mục Biểu đồ

Biểu đồ 2.1: Nhận thức tầm quan trọng của việc phát triển các kỹ năng ....... 63

Biểu đồ 2.2: Đánh giá tầm quan trọng của việc phát triển các kỹ năng nền tảng

......................................................................................................................... 66

Biểu đồ 2.3: Đánh giá tầm quan trọng của việc phát triển các kỹ năng ảnh

hưởng ............................................................................................................... 67

Biểu đồ 2.4: Đánh giá tầm quan trọng của việc phát triển .............................. 68

các kỹ năng định hướng lãnh đạo .................................................................... 68

vii

Biểu đồ 2.6: Đánh giá tần suất sử dụng các kỹ năng nền tảng ....................... 71

Biểu đồ 2.7: Đánh giá tần suất sử dụng các kỹ năng ảnh hưởng .................... 71

Biểu đồ 2.8: Đánh giá tần suất sử dụng các kỹ năng định hướng lãnh đạo .... 72

Biểu đồ 2.9: Thực trạng kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc

doanh của Việt Nam ........................................................................................ 73

Biểu đồ 2.10: Đánh giá thực trạng nhóm kỹ năng nền tảng của nhà lãnh đạo các

doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam .............................................. 75

Biểu đồ 2.11 : Đánh giá thực trạng nhóm kỹ năng ảnh hưởng của nhà lãnh đạo

các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ........................................ 77

Biểu đồ 2.12: Đánh giá thực trạng nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo của nhà

lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam ......................... 79

Biểu đồ 2.13 Đánh giá tính hiệu quả của các loại hình đào tạo ...................... 81

Biểu đồ 2.14 Đánh giá tính hiệu quả của các phương pháp đào tạo ............... 83

Biểu đồ 3.1: Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển kỹ năng lãnh đạo

của các Hiệp hội, CLB .................................................................................. 132

Danh mục Hình vẽ

Hình 1.1 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của Katz ................................................ 32

Hình 1.2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của Mumford và đồng nghiệp ............... 34

Hình 1.3 Mô hình phát triển kỹ năng lãnh đạo của Warren Blank ................. 36

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động tới phát triển kỹ năng lãnh

đạo doanh nghiệp............................................................................................58

viii

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan rằng:

- Nội dung của bản luận án này chưa từng được nộp cho bất kỳ một chương

trình cấp bằng tiến sỹ nào cũng như cho bất kỳ một chương trình cấp bằng nào

khác.

- Các thông tin, số liệu sử dụng trong luận án này hoàn toàn trung thực, chính

xác và có căn cứ.

- Bản luận án này là nỗ lực của cá nhân tôi, các kết quả phân tích, kết luận trong

luận án (ngoài các phần được trích dẫn) là kết quả làm việc của riêng cá nhân

tôi.

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thị Thu Trang

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Thế kỷ XXI được xem là thế kỷ của sự phát triển toàn diện về các ngành

khoa học và đặc biệt là khoa học quản lý và lãnh đạo. Lãnh đạo nói chung và

kỹ năng lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề tài nóng hổi, thu hút sự

quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn thu hút được

sự quan tâm của nhà lãnh đạo các doanh nghiệp. Ngay từ những nghiên cứu

của Argyris (1995), Mahoney và các cộng sự (1960) là những học thuyết đầu

tiên có tính khoa học về hoạt động lãnh đạo trong doanh nghiệp cho đến những

học thuyết lãnh đạo của các học giả đương đại như Drucker, Blanchards, Kotler

hay Goleman…đều chỉ ra rằng hoạt động lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả

hoạt động hay sự thành bại của các tổ chức, doanh nghiệp. Những nghiên cứu

ban đầu về hoạt động lãnh đạo đã chứng minh hoạt động lãnh đạo lệ thuộc vào

đặc điểm, tính cách của người lãnh đạo (Argyris, 1955, Mahoney và các cộng

sự, 1960). Hay nói cách khác, hoạt động lãnh đạo trong doanh nghiệp được

hiểu là sự tác động ảnh hưởng của người lãnh đạo tới nhân viên để người cấp

dưới thực hiện những yêu cầu đặt ra, thì hoạt động lãnh đạo như thế nào, cách

thức tác động như thế nào là do tính cách, đặc điểm của người lãnh đạo. Tương

tự, theo học giả Bennis (1998), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính

xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực thi

mục tiêu, sứ mệnh. Chính vì vậy, có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ

không thể thành công nếu không có nhà lãnh đạo thực thụ. Để tạo ra một đội

ngũ lãnh đạo mạnh trong doanh nghiệp, việc chú trọng phát triển các kỹ năng

lãnh đạo là việc làm tất yếu và hướng tới phát triển bền vững. Phát triển kỹ

năng lãnh đạo là nhiệm vụ quan trọng trong doanh nghiệp nhưng phát triển kỹ

năng gì, phát triển thông qua phương pháp nào, phát triển cho đối tượng lãnh

đạo nào trong doanh nghiệp thực sự vẫn chưa có nhiều những nghiên cứu lý

luận và thực tiễn về nội dung này.

Trong quá trình hội nhập quốc tế và phát triển kinh tế xã hội của Việt

Nam, khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh (private sector) đóng vai trò

quan trọng vì đây là khu vực chiếm số lượng lớn và năng động, tận dụng được

những nguồn lực trong nước. Có thể nói, khu vực doanh nghiệp ngoài quốc

doanh luôn được coi là bộ phận quyết định đến năng lực cạnh tranh của nền

kinh tế. Tuy nhiên, trong những năm vừa qua, khu vực ngoài quốc doanh đang

bộc lộ những hạn chế, trong đó có năng lực lãnh đạo doanh nghiệp. Trong

những năm đầu đổi mới, việc quản lý các doanh nghiệp ngoài quốc doanh có

thể dựa trên năng lực kỹ thuật của nhà lãnh đạo thì hiện nay, để hội nhập thành

công đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp phải có năng lực và kỹ năng lãnh đạo

ngày càng tốt. Khi nước ta càng hội nhập sâu vào kinh tế thế giới, đòi hỏi các

doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh dài hạn, hướng tới khai thác lợi

thế cốt lõi của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh dài hạn này phụ thuộc vào

kỹ năng lãnh đạo, đặc biệt là tầm nhìn của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Và

việc nghiên cứu về phát triển kỹ năng lãnh đạo tại các doanh nghiệp ngoài quốc

doanh của Việt Nam là vô cùng cần thiết bởi:

Thứ nhất, luận án chỉ nghiên cứu tới khối doanh nghiệp này vì trong bối

cảnh khủng hoảng, trong thời kỳ hội nhập sâu rộng, bản lĩnh doanh nhân cũng

như chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp trong đối tượng này được bộc lộ rõ nhất.

Còn đối với doanh nghiệp nhà nước, đôi khi quá trình ra quyết định của họ bị

chi phối bởi nhiều yếu tố. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai

trò của người lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ

hết. Bởi vậy, không ngừng phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan đối với các

nhà lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp ngoài quốc doanh nói

riêng.

Thứ hai, phát triển kỹ năng lãnh đạo trong bối cảnh hiện nay sẽ càng phải

được coi trọng bởi doanh nghiệp chỉ có được đội ngũ nhân sự chất lượng khi

lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng kỹ năng lãnh đạo. Và kỹ năng lãnh đạo ở đây

không đơn giản chỉ là được cấp dưới quý mến mà là việc thực hiện đồng bộ các

nhóm kỹ năng cần thiết, từ nhóm kỹ năng nền tảng đến ảnh hưởng và định

hướng lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Thứ ba, người lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây

dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, việc chú trọng phát triển các

kỹ năng lãnh đạo của mình sẽ giúp các nhà lãnh đạo tạo dựng nền tảng, hình

thành và nuôi dưỡng một môi trường văn hóa mạnh.

Thứ tư, với những quy định mới của Luật doanh nghiệp năm 2015, sự

xuất hiện của rất rất nhiều các doanh nghiệp có quy mô khác nhau trên mọi lĩnh

vực của nền kinh tế tham gia vào thị trường làm cho số lượng đối thủ cạnh tranh

ngày càng tăng lên. Bên cạnh sự gia tăng về mặt số lượng, còn có cả sự tăng

lên về mặt chất lượng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, càng ngày họ càng

nhận thức được sự cần thiết phải nâng cao kiến thức nói chung, hoàn thiện kỹ

năng lãnh đạo nói riêng. Vì vậy, bất cứ một nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài

quốc doanh Việt Nam nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và phát triển kỹ

năng lãnh đạo của chính mình để có thể chèo lái con thuyền doanh nghiệp và

đảm bảo cho sự phát triển bền vững trên thị trường. Trong thời kỳ hội nhập

này, sự tụt hậu về kiến thức là rào cản lớn cho bất kỳ cá nhân nào, đặc biệt là

những nhà lãnh đạo. E ngại đổi mới sẽ khiến họ trở nên bảo thủ, dẫn đến phản

ứng gay gắt khi nhận sự phản biện từ những luồng tư tưởng mới và tiến bộ hơn.

Để cạnh tranh được với đối thủ, phát triển kỹ năng là hướng đi an toàn và vững

chắc nhất đối với các nhà lãnh đạo. Kinh nghiệm đi cùng kiến thức mới, kỹ

năng mới được bổ sung sẽ là chìa khóa giúp các nhà lãnh đạo thực hiện tốt chức

năng của mình.

Bởi vậy phát triển kỹ năng lãnh đạo cho lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài

quốc doanh là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Chính vì lẽ đó, tiến hành đi

sâu nghiên cứu kỹ năng lãnh đạo nhằm làm sáng tỏ bản chất của kỹ năng lãnh

đạo cũng như tìm tòi cách thức để phát triển kỹ năng lãnh đạo là một việc làm

cấp thiết. Đó là lý do để nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài “Phát triển kỹ năng

lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam” làm chủ

đề nghiên cứu cho luận án tiến sĩ của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo là một chủ đề khá quen thuộc

đối với các học giả ở các nước phát triển. Đã có nhiều ấn phẩm, nhiều công

trình, đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nội dung cụ thể của lãnh đạo, kỹ năng

lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Trước tiên là những nghiên cứu khám phá về yếu tố lãnh đạo trong doanh

nghiệp. Một trong những nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo tập trung vào việc

xác định các đặc điểm tính cách mà các nhà lãnh đạo đặc trưng thành công là

của Argyris (1995);Mahoney và cộng sự (1960). Lý thuyết đặc điểm cho rằng

các nhà lãnh đạo thành công là “thiên bẩm” và rằng họ có những phẩm chất

bẩm sinh hình thành nên những phong cách khác biệt mà có thể phân biệt chúng

với các nhà lãnh đạo không thành công (Stodgill,1948). Tuy nhiên, khó khăn

trong việc phân loại và xác thực những đặc điểm này dẫn đến sự chỉ trích rộng

rãi của phương pháp đặc điểm, báo hiệu sự xuất hiện của phương pháp tiếp cận

“phong cách” và “hành vi” để lãnh đạo (Stodgill, 1948). Các nghiên cứu ban

đầu tập trung vào việc xác định “một nhà lãnh đạo tốt nhất”. Những nghiên cứu

tiếp theo của Gary Yukl (2006) trong cuốn “Leadership In Organizations”,

Prentice Hall và Afsaneh Nahavandi (2007), “The Art & Science Of

Leadership”, Prentice Hall đều đề cập đến những nội dung cơ bản của khoa học

lãnh đạo. Ở đó, các nội dung cụ thể như bản chất của lãnh đạo, các học thuyết

về lãnh đạo, các tố chất cần có của một nhà lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, lãnh

đạo hiệu quả, lãnh đạo trong môi trường đa văn hóa đều được trình bày cụ thể

và sâu sắc. Với Mark Anderson (2010) - Hiệu trưởng trường Đại học Chiến

lược & Phát triển Kinh doanh Quốc tế Pearson, ông đã đưa ra 10 thách thức lớn

nhất mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt hàng ngày và cho thấy làm thế nào để

tối đa hóa hiệu quả công việc của các nhà lãnh đạo và doanh nghiệp của họ

trong mỗi thách thức này trong nghiên cứu của mình mang tên “The Leadership

Book”. Mỗi chương trong cuốn sách luôn đưa ra chính xác những gì vấn đề,

thách thức doanh nghiệp phải đối mặt, một bản tóm tắt các biện pháp lãnh đạo

hiệu quả, công cụ cần thiết để giải quyết. Bên cạnh đó, một học giả của Nhật

Bản là Noriyuki Sasaki (2010) với nghiên cứu “Introduce to Manager” đã tổng

hợp các vấn đề mà một nhân viên muốn trở thành nhà quản lý phải trang bị cho

mình như các kiến thức cơ bản, vai trò, kỹ năng cũng như chuẩn bị về mặt tinh

thần. Cuốn sách này có thể sử dụng cho một người vừa trở thành nhà quản lý

mới có nhân viên dưới quyền, cũng như có thể dùng cho các nhà quản lý cấp

trung giàu kinh nghiệm như một cơ hội tốt để nhìn lại cách quản lý của mình.

Đối với những nghiên cứu về kỹ năng lãnh đạo đã có nhiều học giả đưa

ra các mô hình với các phương thức tiếp cận khác nhau. Theo Katz (1955) thì

một nhà lãnh đạo giỏi cần có ba kỹ năng cơ bản: kỹ năng kỹ thuật (technical

skill), kỹ năng nhân sự (human skill) và kỹ năng tư duy tổng thể (conceptual

skill). Hay Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển

bước đầu về mô hình ASK, ở đây kỹ năng lãnh đạo là một phần cần phát triển

trong nhóm năng lực chính của nhà lãnh đạo bên cạnh yếu tố thái độ và kiến

thức. Đến thế kỷ 20, Mumford và đồng nghiệp đưa ra một mô hình dựa trên các

kỹ năng cần có của một nhà lãnh đạo như kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng

tư duy tích cực, kỹ năng tạo động lực....ngoài ra mô hình còn đưa yếu tố ảnh

hưởng tới các kỹ năng này là kinh nghiệm nghề nghiệp và các ảnh hưởng của

môi trường. Một nghiên cứu khác rất chi tiết về kỹ năng lãnh đạo đó là nghiên

cứu của Warren Blank (2007), ông đã đưa ra 108 kỹ năng của một nhà lãnh

đạo. Những kỹ năng này được chia thành ba nhóm kỹ năng, từ những kỹ năng

cơ sở như nhận thức về bản thân đến những kỹ năng định hướng như khả năng

thiết lập đường lối hành động và phát triển người khác thành lãnh đạo, hay

nhóm kỹ năng thu hút sự ủng hộ tự nguyện.

Một số nghiên cứu khác làm rõ mức độ ảnh hưởng của kỹ năng lãnh đạo, phong

cách lãnh đạo tới phát triển văn hóa doanh nghiệp (xem Bycio và cộng sự, 1995;

Howell and Avolio, 1993) và mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và kết quả hoạt

động (xem Deal and Kennedy, 1982; Denison, 1990; Ouchi, 1982; Pascale and

Athos, 1981; Peters and Waterman, 1982; Kotter and Heskett, 1992). Đồng

thời, họ xem xét nhiều khía cạnh của văn hóa tổ chức ảnh hưởng trở lại vai trò

của các nhà lãnh đạo trong việc “tạo lập” và “duy trì” các kiểu khác biệt của

văn hóa (Schein, 1992; Siehl, 1985). Tương tự, nhiều tài liệu nghiên cứu về

lãnh đạo và phong cách lãnh đạo cho thấy rằng khả năng hiểu và làm việc trong

một nền tảng văn hóa nhất định là một điều kiện tiên quyết để lãnh đạo hiệu

quả (Hennessey, 1998). Nghiên cứu của Tiến sỹ Emmanuel Ogbonna, trường

Kinh doanh Cardiff, Đại học Wales, Collum Drivet và Tiến sỹ Lloyd Harris C.,

trường Kinh tế Cardiff (2000) về mối liên quan giữa Kỹ năng lãnh đạo với Hiệu

quả công việc cũng là một trong những công trình nghiên cứu công phu cung

cấp bằng chứng thực nghiệm quan trọng và có ý nghĩa, khẳng định mối quan

hệ hữu cơ giữa các phong cách lãnh đạo, các loại hình văn hóa và hiệu suất,

thông qua việc nghiên cứu thực nghiệm ở các tổ chức, doanh nghiệp trong nước

Anh. Kết quả của nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp

đến văn hóa tổ chức nhưng không ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả công việc,

nhưng những đặc điểm văn hóa cạnh tranh và sáng tạo lại liên quan trực tiếp

tới hiệu quả.

Nghiên cứu về phát triển kỹ năng lãnh đạo có John C. Maxwell, là một

chuyên gia quốc tế về lãnh đạo, một nhà hùng biện, và là tác giả của hơn 40

đầu sách nổi tiếng. Trong cuốn “ Phát triển kỹ năng lãnh đạo” (Developing the

Leader Within You) của mình, John đưa ra quan điểm “chìa khoá để thành công

đó là khả năng lãnh đạo người khác đi tới thành công”, trong đó giới thiệu 5

cấp độ lãnh đạo bao gồm:

Chức vị (Mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải theo)

Sự chấp thuận (Mọi người theo bạn vì họ muốn vậy)

Định hướng kết quả (Mọi người theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức)

Phát triển con người (Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn làm cho họ)

Cá nhân (Mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì)

Nếu nhà lãnh đạo phát triển thành công ở mỗi cấp độ trên với mọi người

thì họ sẽ chấp nhận và thậm chí mong muốn người lãnh đạo tiếp tục tạo ra

những thay đổi cần thiết. Để từ đó nhà lãnh đạo có thể thay đổi vị trí của mình

trong con mắt mọi người. Với ông, thành tố quan trọng nhất trong kỹ năng lãnh

đạo là tính nhất quán, sự sát hạch khắt khe với nhà lãnh đạo là tạo ra sự thay

đổi tích cực; con đường hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo nhanh nhất là giải quyết

vấn đề.

Tiếp nối các nghiên cứu trên, Warren Bennis là bậc thầy về đề tài “lãnh đạo

trong kinh doanh” đã cho ra đời nhiều đầu sách kinh điển. Cuốn “On Becoming

a Leader” của ông được đánh giá cao trong việc phát triển bản thân trở thành

một nhà lãnh đạo giỏi. Bennis hướng dẫn người đọc cách thức bồi dưỡng tố

chất lãnh đạo bên trong mình để giải bài toán hóc búa mang tên “sự khan hiếm

các nhà lãnh đạo hiệu quả” và qua đó, xóa bỏ “căn bệnh xã hội” xuất phát từ

lối tư duy thiển cận và thiếu khả năng tự nhận thức bản thân.

Nói tóm lại, nội dung của những nghiên cứu này đề cập chủ yếu tới những

vấn đề cơ bản của lãnh đạo và nêu bật được các kỹ năng cần thiết của một người

lãnh đạo trong doanh nghiệp qua các cách tiếp cận khác nhau còn về việc phát

triển những kỹ năng đó như thế nào chưa được đề cập sâu và có hệ thống.

2.2 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Nếu như ở nước ngoài, các nghiên cứu về lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo vô

cùng đa dạng với các cách tiếp cận khác nhau thì ở Việt Nam hiện có không

nhiều nghiên cứu về kỹ năng lãnh đạo và đặc biệt là phát triển kỹ năng lãnh đạo

trong doanh nghiệp mà thường nghiên cứu về năng lực lãnh đạo nhiều hơn. Tác

giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài của luận án

như sau:

Nghiên cứu, đánh giá về đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp có các luận án

tiến sỹ như Trần Văn Đẩu (2010), với đề tài “Một số biện pháp nâng cao chất

lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam

Định” chủ yếu nghiên cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh

nghiệp Nhà nước trên địa bàn tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến kỹ năng của đội

ngũ lãnh đạo, hay việc phát triển các kỹ năng thiết yếu lãnh đạo một doanh

nghiệp nhà nước. Hay công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều

hành qua mô hình ASK”, chuyên san Kinh tế, kinh doanh-tạp chí Khoa học Đại

học quốc gia Hà Nội của Lê Quân (4/2011), đã ứng dụng mô hình năng lực

ASK để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của đội ngũ giám đốc điều

hành, nhưng vẫn không đi sâu vào kỹ năng lãnh đạo. Công trình đã đưa ra kết

luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam.

Nghiên cứu về kỹ năng lãnh đạo là một phần cấu thành năng lực lãnh

đạo (thái độ, kiến thức và kỹ năng) là đề tài được tìm hiểu khá nhiều tại Việt

Nam. Chọn đối tượng nghiên cứu là các CEO của Việt Nam có một số nghiên

cứu như đề tài cấp Bộ của Trần Thị Vân Hoa (2011), ”Nâng cao năng lực lãnh

đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội

nhập kinh tế quốc tế”, đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực,

xác định khoảng cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam.

Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất,

kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam. Ở đây tác giả đã lựa

chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo bao hàm cả kiến thức, kỹ năng và

tố chất lãnh đạo tuy nhiên các kỹ năng lãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ

không tách bạch được với kỹ năng quản trị. Luận án tiến sỹ của Trần Thị

Phương Hiền (2014) cũng đi sâu nghiên cứu nội dung này và đã có được những

điểm mới trong nghiên cứu “Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

(Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)”. Về mặt học thuật, lý luận: thông qua phân

tích so sánh các quan điểm về “năng lực”, luận án đã luận giải sự khác biệt giữa

các thuật ngữ “năng lực” được sử dụng trên thế giới. Luận án cũng đã tổng hợp

các quan điểm phân biệt quản trị và lãnh đạo, đúc kết vai trò của năng lực lãnh

đạo đối với cương vị quản trị, điều hành nhằm giúp các nhà quản trị điều hành

Việt Nam tránh nhầm lẫn và đánh đồng hoạt động quản trị và lãnh đạo là một

để có thể lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả hơn. Luận án đã kết hợp các lý thuyết

về mô hình năng lực cá nhân, năng lực lãnh đạo, các lý thuyết về lãnh đạo để

xây dựng và kiểm định mô hình phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành

năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Về thực

tiễn: kết quả nghiên cứu cho thấy các tố chất và hành động lãnh đạo của đội

ngũ CEO Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu và mong đợi của thuộc cấp. Tuy vậy,

kết quả cũng cho thấy “các bên” đều có “tiếng nói chung” khi đánh giá tầm

quan trọng của tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo tới năng lực lãnh đạo

của đội ngũ CEO Việt Nam.

Chủ thể nghiên cứu là năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ có

luận án Tiến sỹ kinh tế của Đặng Ngọc Sự (2012), với đề tài “Năng lực lãnh

đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt

Nam”, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương: luận án tập trung vào

phân tích năng lực lãnh đạo của lãnh đạo các DN vừa và nhỏ tại Việt Nam trên

cơ sở hệ thống hóa các quan điểm, bản chất của năng lực lãnh đạo. Luận án làm

rõ mối quan hệ thực tại giữa năng lực lãnh đạo và hiệu quả hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Làm rõ mối quan hệ nội tại giữa các bộ phận cấu

thành của năng lực lãnh đạo. Tác giả luận án đã rất công phu điều tra khảo sát,

phỏng vấn thu thập thông tin và đã chạy mô hình SPSS để có được những kết

quả mang độ tin cậy cao về mối việc đánh giá năng lực lãnh đạo. Trên cơ sở

đó, luận án đã đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện, phát triển năng lực

lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam thông qua

việc sử dụng mô hình GAP và DECIDE. Luận án tiến sỹ của Mai Tiến Dũng

(2013) về “ Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công – nghiên cứu trường

hợp tỉnh Hà Nam” cho thấy tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận liên

quan đến phát triển lãnh đạo khu vực công và xây dựng khung năng lực lãnh

đạo khu vực công. Đặc biệt, tác giả đã xây dựng được 3 khung năng lực cho 3

vị trí: lãnh đạo cấp Sở, lãnh đạo cấp Huyện và lãnh đạo cấp Phòng tại tỉnh Hà

Nam. Khung năng lực được xây dựng trên cơ sở tổng hợp kết quả điều tra bằng

bảng hỏi, kết hợp với kết quả tổng hợp từ các cuộc phỏng vấn sâu để đảm bảo

tính tin cậy từ các thông tin thu thập được. Những khung năng lực được xây

dựng trong luận án nghiên cứu này sẽ được tác giả sử dụng để đưa vào phiếu

điều tra đánh giá thực trạng năng lực của cán bộ lãnh đạo cấp Sở, cấp Huyện

và lãnh đạo cấp Phòng tại tỉnh Hà Nam, từ đó xác định được khoảng cách

(GAP) giữa năng lực kỳ vọng và nă ng lực thực tế, làm cơ sở cho việc đề xuất

các giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý của tỉnh Hà Nam.

Không chỉ nghiên cứu về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo mà còn có những

nghiên cứu tìm tòi về mối quan hệ giữa lãnh đạo với các yếu tố khác trong

doanh nghiệp. Tiêu biểu có luận án tiến sỹ của Ao Thu Hoài (2012) phân tích

“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên: kiểm chứng tại

các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam”. Luận án tập trung vào việc nghiên cứu

các học thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nhằm thích hợp với môi

trường doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nghiên cứu lý thuyết về hành vi nhân

viên trong tổ chức. Trên cơ sở đó, luận án đã nghiên cứu mối quan hệ giữa

phong cách lãnh đạo với hành vi của nhân viên trong doanh nghiệp. Khám phá

những tác động, ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực từ phong cách lãnh đạo tới

hành vi của nhân viên. Đặc biệt luận án kiểm định mối quan hệ và tác động từ

phong cách lãnh đạo tới hành vi của nhân viên trong các doanh nghiệp Bưu

chính Việt Nam thông qua bảng khảo sát, điều tra, phỏng vấn. Sau khi kiểm

định và cho ra kết quả, căn cứ vào những kết quả đó luận án đã phân tích, đánh

giá và đề xuất phong cách lãnh đạo phù hợp với các doanh nghiệp bưu chính

Việt Nam.

Một nghiên cứu khác khá gần gũi với đề tài của luận án này đó là báo

cáo của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, (2012) về “Kết quả khảo sát lãnh đạo

doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, đã đưa ra bức tranh tổng quát về

năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc

doanh Việt Nam có những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quan về

tương lai, có khả năng tạo dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ

hổng” như kỹ năng quản trị con người yếu, kỹ năng dự báo kém…Tuy nhiên,

kết quả của báo cáo còn chung chung, dàn trải và cũng cho thấy việc phát triển

các kỹ năng lãnh đạo của các nhà lãnh đạo chưa được nghiên cứu sâu.

 Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu của tác giả, qua các công trình nghiên

cứu kể trên phần lớn nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, phong cách lãnh

đạo…chưa có công trình nào nghiên cứu đầy đủ về lý thuyết và thực tiễn việc

phát triển kỹ năng lãnh đạo, có thể thấy đề tài luận án “Phát triển kỹ năng lãnh

đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam” không trùng với

bất kỳ đề tài nào đã được công bố.

Khoảng trống cần nghiên cứu mà luận án hướng tới đó chính là đi tìm

hiểu những kỹ năng lãnh đạo nào cần phát triển trong các doanh nghiệp ngoài

quốc doanh của Việt Nam, những phương pháp nào để hoàn thiện, và những

yếu tố nào ảnh hưởng tới việc phát triển những kỹ năng này cho các nhà lãnh

đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

3. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện luận án, tác giả đã sử dụng các phương pháp khái quát hóa

vấn đề nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu tổng hợp như: phương pháp

phân tích, tổng hợp (phân tích mô tả - Descriptive Analysis) để rút ra các kết

luận có tính định tính, đối chiếu – so sánh, diễn giải – quy nạp, khảo sát thực

tế, phương pháp định lượng..v..v Bên cạnh đó, luận án cũng sử dụng phương

pháp nghiên cứu tình huống phát triển kỹ năng lãnh đạo của các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh Việt Nam thành công.

Phương pháp phân tích – tổng hợp được sử dụng chủ yếu ở chương 1, 2

và chương 3 với mục đích làm rõ các vấn đề liên quan tới cơ sở khoa học về

phát triển kỹ năng lãnh đạo và đề xuất giải pháp một cách đồng bộ và khả thi.

Phương pháp đối chiếu – so sánh và khảo sát thực tế chủ yếu được sử

dụng ở chương 2 nhằm làm rõ các vấn đề về thực trạng và đưa ra nhận xét một

cách cụ thể đối với việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh của Việt Nam là tiền đề để đưa ra các giải pháp ở chương 3

của luận án.

Phương pháp nghiên cứu tình huống và phỏng vấn được sử dụng để phân

tích một số doanh nghiệp đã thực hiện tốt công tác phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Phương pháp điều tra xã hội học và định lượng được sử dụng ở chương

2 của luận án, các thông tin về mẫu khảo sát được diễn giải cụ thể như sau:

a) Cỡ mẫu điều tra

Theo công thức tính về cỡ mẫu và sai số cho phép tại bảng PL2.10 Phụ

lục số 10, tác giả chấp nhận mức sai số ±5%, chính vì vậy, tác giả dự kiến kết

quả phiếu thu về từ hoạt động điều tra là trên 384 cá thể mẫu. Bên cạnh đó, do

điều kiện về kinh phí và thời gian thực hiện luận án nên tác giả lựa chọn địa

bàn để tiến hành khảo sát là tại 2 thành phố lớn (Hà Nội, TP HCM) và được

tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 2-6/2015.

Trong quá trình phát phiếu điều tra, tác giả đã thu được kết quả phản hồi

của 392 nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam.

b) Đối tượng lấy mẫu khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao

và cấp trung - những người có chức vị, giữ vai trò chủ chốt trong công ty, có

khả năng đưa ra các quyết định có ảnh hưởng lớn đến công ty hay đó là những

nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung. Những người này có cấp dưới, có nhân viên

dưới quyền, họ thường xuyên phải đối mặt, tiếp xúc và dẫn dắt những người

cấp dưới này, nghĩa là hàng ngày họ đang làm công việc của một nhà lãnh đạo.

Tóm tắt thông tin về đối tượng khảo sát:

- Tổng hợp thông tin nhà lãnh đạo

Bảng 1 Tổng hợp thông tin khảo sát nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài

quốc doanh của Việt Nam

Giới tính

Nam 62,3%

Nữ 37,7%

Chức danh nhà lãnh đạo

Chủ tịch HĐQT 26,2%

Tổng GĐ, GĐ công ty 32,7%

Phó TGĐ, GĐ chi nhánh 23,4%

Khác 17,7%

Số năm kinh nghiệm của nhà lãnh đạo

Dưới 3 năm 14,1%

Từ 3-5 năm 30,8%

Từ 6-10 năm 30,5%

Trên 10 năm 24,6%

Trình độ học vấn cao nhất của nhà lãnh đạo

Trung cấp, cao đẳng 7%

Đại học 70,6%

Sau đại học 22,4%

(Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát – Phụ lục 02, 2015)

- Tổng hợp thông tin về doanh nghiệp khảo sát

Bảng 2 Tổng hợp thông tin khảo sát doanh nghiệp ngoài quốc doanh của

Việt Nam

Cơ cấu loại hình doanh nghiệp

Công ty TNHH 2 thành viên trở lên 28,8%

Công ty TNHH 1 thành viên 18,3%

Công ty cổ phần 46,3%

Công ty hợp danh và DNTN 6,6%

Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp

37,5% Cung ứng dịch vụ

16,2% Sản xuất

37,5% Thương mại

21,3% Khác

Quy mô nhân sự của doanh nghiệp

30,7% Dưới 50 người

48,5% 51 – 100 người

15,3% 101 - 500

5,5% 501 - 1000

Quy mô doanh thu của doanh nghiệp trong 3 năm qua

33,7% Dưới 10 tỷ

43,9% 10 – 100 tỷ

17,8% 100- 500 tỷ

4,6% 500 – 1000 tỷ

(Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát – Phụ lục 02, 2015)

c) Ưu điểm và nhược điểm của mẫu điều tra

- Về ưu điểm:

Quy mô mẫu điều tra thu về lớn hơn mức mẫu cần thiết theo lý thuyết

yêu cầu: chỉ cần tổng số phiếu là 384 trong khi thu về được 392 phiếu.

Kết quả các phiếu trả lời có tính tin cậy cao do sử dụng phương pháp lấy

mẫu là phát và thu trực tiếp từ những nhà lãnh đạo trực tiếp của doanh nghiệp,

trong đó có nhiều phiếu có dấu đỏ xác nhận từ các doanh nghiệp.

Mức độ thông tin trong phiếu khảo sát được trả lời một cách đầy đủ, điều

này phản ánh mức độ quan tâm và thái độ hợp tác của đối tượng được khảo sát.

Phạm vi điều tra tại 2 thành phố lớn, nơi có quy mô và tốc độ phát triển

kinh tế cao, số lượng các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lớn nên việc lựa chọn

địa bàn khảo sát này là hoàn toàn phù hợp.

- Nhược điểm của mẫu điều tra: nếu quy mô mẫu lớn hơn nữa thì mức độ sai

số sẽ nhỏ hơn và độ chính xác sẽ cao hơn.

d) Giải thích về câu hỏi điều tra

Tác giả sử dụng các loại câu hỏi quen thuộc trong quá trình điều tra, các

câu hỏi chủ yếu ở dạng lựa chọn, đánh giá theo thang đo có sẵn (từ 1 đến 5

điểm) và lựa chọn thứ tự ưu tiên.

e) Giải thích về độ tin cậy của mẫu điều tra

Về mặt thông tin của các đối tượng điều tra đảm bảo được tính chính xác

cao. Tất cả các phiếu điều tra đều đầy đủ thông tin về người điền phiếu, thông

tin về doanh nghiệp và các thông tin trả lời câu hỏi khảo sát và nhiều phiếu

được xác nhận bằng dấu đỏ.

Về độ tin cậy của mẫu điều tra: để đo tin cậy của mẫu điều tra, tác giả sử

dụng hệ số Cronbach’s Alpha nhằm mục đích kiểm chứng độ đồng nhất giữa

những đối tượng đo và những lần đo khác nhau. Việc sử dụng hệ số Cronbach’s

Alpha nhằm mục đích đo độ tin cậy của các câu hỏi định lượng với các mẫu

điều tra đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Với phần điều tra đánh giá kỹ năng lãnh đạo và phân tích các yếu tố ảnh hưởng,

kết quả của hệ số Cronbach’s Alpha cho 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo và nhóm kỹ

năng tổng hợp là:

- Nhóm kỹ năng nền tảng: 0,840

- Nhóm kỹ năng ảnh hưởng: 0,796

- Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo: 0,799

- Nhóm kỹ năng tổng hợp: 0,916

Kết quả của hệ số Cronbach’s Alpha với câu hỏi định lượng trên cho thấy

độ tin cậy của kết quả điều tra là rất cao, lớn hơn mức chấp nhận thông thường

là 0,7. Điều này thể hiện các kết quả thu được từ phiếu điều tra là đáng tin cậy

và có ý nghĩa thống kê.

f) Giải thích về phương pháp định lượng

Trong quá trình sử dụng phương pháp điều tra xã hội học đối với vấn đề

về phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt

Nam, tác giả quan tâm tới mối quan hệ giữa các nhóm kỹ năng lãnh đạo cần

phát triển và các yếu tố ảnh hưởng tới việc phát triển những nhóm kỹ năng này

như Động lực phát triển (M) – Cơ hội phát triển (O)- Khă năng phát triển (A).

Việc tìm ra câu trả lời này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà lãnh đạo trong

các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong việc hoàn thiện và phát triển các kỹ

năng lãnh đạo của mình.

4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

4.1 Mục đích nghiên cứu

Xuất phát từ tính cấp thiết của đề tài trong giai đoạn phát triển của Việt

Nam hiện nay, cùng với việc xem xét tổng quan những nghiên cứu khoa học về

phát triển kỹ năng lãnh đạo của các học giả, các nhà nghiên cứu trên thế giới

và Việt Nam, tác giả xác định mục đích nghiên cứu của luận án là Làm rõ khung

cơ sở lý luận, đề xuất các giải pháp phát triển các kỹ năng lãnh đạo trong các

doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Việt Nam trên cơ sở đánh giá thực trạng

và khảo sát, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển kỹ năng lãnh đạo.

4.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận án sẽ thực hiện các nhiệm

vụ cụ thể sau:

Thứ nhất, trên cơ sở xác định đối tượng nghiên cứu và phương pháp

nghiên cứu, luận án hệ thống hóa cơ sở lý luận các vấn đề về lãnh đạo, kỹ năng

lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Thứ hai, luận án đưa ra khái niệm, vai trò và những điểm đặc trưng của

doanh nghiệp ngoài quốc doanh so với các loại hình doanh nghiệp khác. Trên

cơ sở đó, tìm ra các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp và mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố đến việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam. Trên cơ sở các dữ liệu sơ cấp thu được

từ việc điều tra khảo sát về phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh Việt Nam cùng với các dữ liệu thứ cấp ở trong và ngoài nước

có liên quan, luận án sẽ làm rõ thực trạng việc phát triển các nhóm kỹ năng lãnh

đạo của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam.

Thứ ba, trên cơ sở phân tích, đánh giá các ưu điểm và hạn chế trong việc

phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt

Nam hiện nay cũng như xu hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh

nghiệp, luận án đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho việc phát triển các

nhóm kỹ năng lãnh đạo cho các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài

quốc doanh của Việt Nam.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của luận án là việc phát triển kỹ năng lãnh

đạo của các nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp ngoài

quốc doanh của Việt Nam. (Tác giả lựa chọn đối tượng khảo sát này bởi đây là

cấp lãnh đạo có nhiều điều kiện và cơ hội để thực hành, để phát triển các kỹ

năng lãnh đạo của mình, đặc biệt là các kỹ năng thuộc nhóm định hướng lãnh

đạo).

5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt nội dung: Phạm vi nghiên cứu của luận án tập trung vào việc

phân tích vấn đề về cơ sở lý luận, thực trạng và giải pháp phát triển kỹ năng

lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam.

- Về mặt không gian: Ngoài việc nghiên cứu vấn đề về phát triển kỹ năng

lãnh đạo trong các DNNQD tại Việt Nam (chủ yếu ở 2 thành phố lớn là Hà Nội

và thành phố Hồ Chí Minh), luận án nghiên cứu những thành công trong việc

phát triển kỹ năng lãnh đạo của một số doanh nghiệp tiêu biểu và đề xuất giải

pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các DNNQD của Việt Nam.

- Về thời gian: Khi đánh giá thực trạng phát triển kỹ năng lãnh đạo trong

các doanh nghiệp ngoài quốc doanh tại Việt Nam, luận án thực hiện điều tra,

khảo sát, phỏng vấn các doanh nhân trong khoảng thời gian từ tháng 2/2015

đến tháng 6/2015.

6. Những đóng góp mới của luận án

Về mặt khoa học

- Luận án đã tổng kết một cách có hệ thống các học thuyết về “lãnh đạo”,

“kỹ năng lãnh đạo” và “phát triển kỹ năng lãnh đạo” của các học giả qua các

giai đoạn khác nhau.

- Luận án đã đưa ra được các phương pháp phát triển các nhóm kỹ năng

lãnh đạo cơ bản cần phát triển trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phù

hợp với mục tiêu nghiên cứu và có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển kỹ

năng lãnh đạo tại Việt Nam.

- Luận án đưa ra được những điểm mạnh và điểm còn hạn chế cũng như

nguyên nhân của các hạn chế trong công tác lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh

đạo. Ngoài ra, tiến hành tổng hợp và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc

phát triển các kỹ năng lãnh đạo của người lãnh đạo trong doanh nghiệp.

- Luận án đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể để nhà lãnh đạo phát triển

được các kỹ năng lãnh đạo của mình.

Về mặt thực tiễn

- Nghiên cứu đã khám phá ảnh hưởng có ý nghĩa của các yếu tố như động

lực, cơ hội và khả năng phát triển tới các nhóm kỹ năng lãnh đạo trong doanh

nghiệp ngoài quốc doanh: có tác động hay không, tác động với mức độ là bao

nhiêu, ảnh hưởng nhiều hay ít tới các nhóm kỹ năng lãnh đạo này.

7. Kết cấu của luận án

Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận án bao gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh

nghiệp

Chương 2: Thực trạng phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh của Việt Nam.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chung về lãnh đạo trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề đã xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan

tâm. Lịch sử đã minh chứng mức độ và phạm vi ảnh hưởng của lãnh đạo trong

nhiều lĩnh vực như tôn giáo, chính trị hay quân sự. Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo

đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chất của lãnh đạo thì mãi

đến thế kỷ XX mới được các nhà học thuật luận bàn.

“Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi

nhận thức của các thành viên trong nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm

có quyền lực đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt

động của họ như là một thành viên trong nhóm” (Janda, 1960)

“Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực

hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin đạt tới

những mục tiêu cụ thể” (Tannenbaum, Wecher & Masarik, 1961)

“Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người, trong đó có một người

trình bày những thông tin để người khác trở nên bị thuyết phục với những kết

cục của anh ta…và những kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử

theo những điều được được đề nghị hoặc được đòi hỏi” (Jacobs, 1970)

“Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự

tương tác” (Katz & Kahn, 1978)

“Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ

chức để đạt tới mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984)

“Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất,

nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất

định”.

Tất cả những định nghĩa trên đều không hoàn toàn sai, mỗi định nghĩa

được nghiên cứu trong các tình huống khác nhau, mỗi tình huống cho ta một

cách nhìn khác về cùng một vấn đề. Ví dụ khi nghiên cứu lãnh đạo theo hướng

tiếp cận của tâm lý học thì người ta xem xét nó trên góc độ của một hành vi tổ

chức, hoặc xem xét theo hướng nó là một chức năng của hoạt động quản trị. Về

cơ bản, các định nghĩa này đều xoay quanh vấn đề lãnh đạo nhưng được xem

xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Để có cái nhìn chính xác nhất ta cần xem xét

nó dưới nhiều hướng.

Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các công trình nghiên cứu, các ấn phẩm, sách

báo khi đề cập đến lãnh đạo hầu hết đều thống nhất rằng: “ Lãnh đạo là gây

ảnh hưởng” (John C. Maxwell, 1993), “Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng

lên những người khác” hay “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến một

nhóm người hướng đến mục tiêu đề ra” (Stephan P.Robins, 1998)

Với định nghĩa này, ta có thể thấy lãnh đạo được nhìn trực tiếp dưới góc

độ của tâm lý nhưng nó bộc lộ rõ bản chất của lãnh đạo. Lãnh đạo là hành động

thu phục nhân tâm, là làm thế nào để những người xung quanh mình đi theo

mình, làm theo mình một cách tự nguyện, cùng lý tưởng mục tiêu với mình.

Nếu nhìn lãnh đạo theo nghĩa thu phục người khác ta sẽ tìm ra những nguyên

tắc, những chỉ dẫn làm thế nào để lãnh đạo người khác. Từ định nghĩa này cũng

chỉ ra rằng cái quan trọng nhất trong lãnh đạo đó là ‘con người”, là nguồn lực

không thể thiếu. Không ai có thể lãnh đạo được nếu như người đó chỉ có một

mình.

1.1.2 Khái niệm lãnh đạo trong doanh nghiệp

Lãnh đạo trong doanh nghiệp là lãnh đạo gắn với doanh nghiệp hoạt động

kinh doanh mà mục đích chủ yếu là lợi nhuận. Lãnh đạo trong doanh nghiệp là

làm thế nào để những người trong doanh nghiệp đi theo mình, đặt ra mục tiêu,

định hướng hoạt động và hướng mọi người cùng đạt tới mục tiêu đó. Nhà lãnh

đạo sử dụng các nguồn lực đầu vào như: tiền vốn, nguyên liệu, thông tin, nhân

lực… để đạt được mục tiêu. Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là người gắn

liền với chức vị, quyền lực do đó nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhất định là một

người có quyền, họ có thể được bổ nhiệm (ví dụ như trưởng phòng) hoặc là

những người có quyền hạn thực sự (chủ doanh nghiệp).

Người ta còn dùng thuật ngữ “điều hành” để chỉ hoạt động hoặc chức

năng lãnh đạo trong doanh nghiệp. Theo đó ta có thể hiểu một cách khái quát:

“Điều hành trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì

sự họat động của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động

cơ và hành vi của con người trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ

sao cho họ cố gắng một cách tự giác để hoàn thành nhiệm vụ của mình và đạt

được mục tiêu chung của doanh nghiệp” (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2005)

Lãnh đạo thực hiện các chỉ dẫn, ra lệnh động viên và thúc đẩy cá nhân

và nhóm để họ phối hợp đạt được mục tiêu chung mà doanh nghiệp đề ra.

Lãnh đạo liên quan đến các phạm trù như: cư xử, quyền lực ảnh hưởng

đến người khác, tương tác giữa các cá nhân với cá nhân, cá nhân với

nhóm….Khi nghiên cứu về lãnh đạo, người ta có thể tiếp cận theo các hướng

như tập trung vào đặc điểm của nhà lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo tình

huống, lãnh đạo nhóm, ủy quyền.

1.1.3 Khái niệm và vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3

yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh

hưởng. Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm

nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây

ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó. Tùy theo từng khía

cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về nhà

lãnh đạo.

Theo Maxwell (1993) thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng

gây ảnh hưởng.

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với

sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các

chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác

về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây

ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động

có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.

Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và

hoạt động của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi

cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp

có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm

làm việc có trưởng nhóm...Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực

chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn.

Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ

đảm nhiệm trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng

giám đốc hoặc giám đốc. Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý,

trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp

đạt được. Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh

tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho

đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và

khách hàng…

Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiệp

thường thực hiện những hoạt động sau:

- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình

để đạt được mục tiêu đó.

- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập

trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi

theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp

với hệ thống bên ngoài.

- Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi

chiến lược, lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty, kiểm tra, đánh

giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.3.2 Vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Vào cuối những năm 1960, Henry Mintzgerg đã tiến hành nghiên cứu

hoạt động của các ngành quản trị cấp cao. Đến thời điểm đó, nhận thức thông

thường trong lý luận và thực tiễn quản trị xem các nhà lãnh đạo là những người

suy nghĩ một cách kỹ lưỡng, xử lý thông tin một cách cẩn thận, có hệ thống

trước khi ra quyết định. Những điều ông phát hiện đã thách thức các nhận thức

thông thường này. Mintzgerg phát hiện rằng các nhà lãnh đạo thực hiện rất

nhiều những hoạt động mà các hoạt động này là khác nhau, không theo một

hình mẫu có sẵn và có thời gian thực hiện ngắn. Không có đủ thời gian để suy

nghĩ một cách kỹ lưỡng, công việc của người lãnh đạo luôn bị ngắt vụn ra do

nhiều nguyên nhân khác nhau.

Mintzgerg (1973) kết luận là các nhà lãnh đạo thực hiện mười vai trò

khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau. Mười vai trò này có thể nhóm

lại thành ba nhóm: (1) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc); (2)

Các vai trò thông tin (giám sát, phổ biến và phát ngôn); (3) Các vai trò quyết

định (khởi xướng, giải quyết xung đột, phân bổ nguồn lực và thương thuyết).

a) Các vai trò tương tác

Vai trò người đại diện

Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện

một số nhiệm vụ mang tính biểu tượng, mang tính xã hội hay pháp lý. Những

nhiệm vụ này bao gồm việc ký các giấy tờ (hóa đơn, hợp đồng…), chủ trì, điều

khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ, tham gia các hoạt động có tính nghi lễ,

đón tiếp khách tham quan hoặc quan hệ với các tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải

tham dự tất cả các họat động trên mặc dù chúng có thể không có liên quan tới

công việc lãnh đạo và các nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo.

Vai trò lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo có nghĩa vụ làm cho họat động của đợn vị mình hội

nhập và hoạt động ăn khớp với hoạt động của tổ chức để đạt được những mục

tiêu chung. Như vậy, họ phải đưa ra các chỉ dẫn cho những người dưới quyền,

động viên những người dưới quyền và tạo ra những điều kiện thuận lợi để

những người dưới quyền thực hiện tốt công việc của họ. Hàng loạt các họat

động thể hiện vai trò lãnh đạo như tuyển lựa nhân viên, huấn luyện, chỉ đạo,

chúc mừng, khen ngợi, phê bình, thăng tiến và thải hồi nhân viên… Vai trò lãnh

đạo bao trùm toàn bộ các họat động quản trị song ở những hoạt động khác nhau

thì mục đích của các hoạt động có thể khác nhau.

Vai trò liên lạc

Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì

những quan hệ với môi trường bên ngoài, và bên trong của tổ chức để có được

các thông tin cần thiết. Phát triển các liên hệ và quan hệ là một trong những

nghĩa vụ quan trọng của người lãnh đạo trong việc gắn tổ chức với môi trường

của nó. Đối với các nhà quản trị cấp trung và cấp thấp, những quan hệ theo

chiều ngang là rất quan trọng. Các họat động thể hiện vai trò liên lạc có thể là

sự chú ý tới các sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng, các ủy ban, cá câu lạc

bộ, các hiệp hội ngành nghề, gửi điện hoặc thư chúc mừng, đề nghị các nhà

quản trị của các bộ phận khác cung cấp những thông tin hoặc những hỗ trợ cần

thiết.

b) Các vai trò thông tin

Vai trò giám sát

Tất cả các nhà lãnh đạo đều theo đuổi liên tục việc thu thập các thông tin

từ rất nhiều nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự các cuộc họp, thực hiện

các cuộc thăm viếng. Các thông tin thu thập được phân tích, xử lý để xác định

các cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết hoặc để có một sự hiểu biết đầy

đủ về đặc tính của môi trường trong đó tổ chức đang họat động.

Vai trò cung cấp thông tin

Các nhà quản trị có khả năng tiếp cận được những nguồn thông tin khác

nhau mà những người dưới quyền không có được. Một số các thông tin này có

thể được cung cấp cho những người dưới quyền để họ có thể thực hiện nghĩa

vụ của họ. Các thông tin khi được chuyển cho những người dưới quyền có thể

giữ nguyên (không hề bị thay đổi, điều chỉnh) song cũng có thể là những thông

tin đã được xử lý bởi người lãnh đạo.

Vai trò phát ngôn

Các nhà lãnh đạo có nghĩa vụ trình bày những thông tin với những nhân

vật có liên quan bên ngoài tổ chức. Khi trình bày các thông tin, các nhà lãnh

đạo hành động như những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có liên quan

đối với tổ chức của mình. Để làm được điều đó, các nhà quản trị cần phải có

một sự hiểu biết về môi trường bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức.

c) Các vai trò quyết định

Vai trò người khởi xướng

Người lãnh đạo của một tổ chức hoạt động như một người khởi xướng

và thiết kế các hoạt động của tổ chức để khai thác những cơ hội, hoàn thiện và

phát triển tổ chức hiện hữu. Những sự thay đổi có kế hoạch được thực hiện dưới

dạng các dự án hoàn thiện như phát triển sản phẩm mới, mua sắm những máy

móc thiết bị mới, hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức…Một số dự án có thể được

người lãnh đạo trực tiếp chỉ huy và giám sát, một số khác có thể được ủy quyền

cho cấp dưới.

Vai trò giữ trật tự

Trong vai trò giữ trật tự, các nhà lãnh đạo giải quyết với những khủng

hoảng đột biến, những tình huống bất ngờ. Những khủng hoảng của tổ chức có

thể được gây ra từ những sự việc không dự đoán được trước như xung đột giữa

những người dưới quyền, sự đột ngột ra đi của những nhân vật chủ chốt, hỏa

hoạn, đình công…Thông thường các nhà lãnh đạo cho vai trò này là một ưu

tiên cao hơn so với tất cả các vai trò khác.

Vai trò phân bổ nguồn lực

Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn

lực như tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, các phương tiện

và dịch vụ…Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của

người lãnh đạo về những điều phải làm, trong việc phân quyền cho những người

lãnh đạo cấp dưới, trong việc lập ngân sách hoặc trong việc lên kế hoạch công

tác của người lãnh đạo. Bằng việc giữ lại quyền phân bổ nguồn lực, các nhà

lãnh đạo duy trì quyền kiểm soát đối với việc hình thành chiến lược và hành

động để hợp tác các họat động của các bộ phận và cá nhân khác nhau trong việc

đạt tới các mục tiêu chiến lược.

Vai trò thương thảo

Các nhà lãnh đạo luôn phải thể hiện vai trò người thương thuyết, họ có

thể tham gia quá trình đàm phán như những người phát ngôn của tổ chức, người

đại diện của tổ chức để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán. Trong quá

trình đàm phán, họat động của các nhà lãnh đạo có thể là người phân bổ nguồn

lực, người phát ngôn, người đại diện và nhà thương thuyết. Trong họat động

hàng ngày, các nhà lãnh đạo phải tham gia rất nhiều cuộc thương thuyết khác

nhau như hợp đồng với những khách hàng chủ yếu, các nhà cung cấp, các công

ty tư vấn, thuê mướn các chuyên gia hoặc nhà quản trị cao cấp…Ở cấp cao, vai

trò thương thảo được thực hiện mang tính chính thức nhiều hơn, trong khi đó ở

cấp trung và cấp thấp vai trò thương thảo thường thực hiện một cách phi chính

thức giữa các bộ phận và cá nhân khác nhau trong tổ chức.

1.1.4 Lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm có từ rất lâu, từ khi con người tập

hợp thành các tổ chức để hoàn thành mục tiêu chung. Nhiều người trong chúng

ta đã quá quen thuộc với từ này, quen thuộc đến nỗi người ta ngỡ rằng mình

hiểu rất rõ chúng. Cựu bộ trưởng Y tế, Giáo dục và Phúc lợi Hoa Kỳ, W.

Gardner đã chỉ ra 5 đặc trưng cơ bản của “những nhà quản lý có khuynh hướng

lãnh đạo để phân biệt với những nhà lãnh đạo đơn thuần”. Đó là:

a. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo thường có tầm nhìn dài

hạn, vượt xa các vấn đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý.

b. Niềm đam mê của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đối

với công ty, họ không dừng lại ở các vấn đề họ quản lý. Họ muốn biết tất cả

các phòng ban có ảnh hưởng khác nhau thế nào, ảnh hưởng của họ thường vượt

ra ngoại lĩnh vực họ phụ trách.

c. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm

nhìn, các giá trị và động cơ thúc đẩy.

d. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo có những kỹ năng chính

trị có thể đối phó với những yêu cẩu trái ngược của nhiều bộ phận cử tri.

e. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bằng lòng với

hiện tại. (Đinh Việt Hòa, Nguyễn Thị Kim Oanh, 2008)

Peter Ferdinand Drucker (1090-2005) - nhấn mạnh rằng ở vị trí đứng đầu

luôn có hai khái niệm: Lãnh đạo và quản lý, nhà quản lý có thể đóng vai trò nhà

lãnh đạo nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý. Quản

lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức

được thực hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực

cho mọi người. Trong doanh nghiệp cũng vậy, luôn có giám đốc, trưởng phòng,

đốc công… nhưng không phải lúc nào họ cũng lãnh đạo, đôi khi người lãnh

đạo thực sự, người truyền cảm hứng làm việc, xác định chính xác vấn đề cần

giải quyết và bám sát từng thành viên, hỗ trợ từng người cho đến kết quả cuối

cùng lại là một thành viên khác trong công ty, trong nhóm.

Dường như chúng ta chưa bao giờ nghe đến khái niệm “nhà quản lý thế

giới” nhưng chắc chắn đã nghe đến khái niệm “nhà lãnh đạo thế giới”, thậm chí

được nhắc đến khá nhiều, bao gồm nhà lãnh đạo giáo dục, nhà lãnh đạo chính

trị, nhà lãnh đạo công đoàn, nhà lãnh đạo doanh nghiệp….Tất cả họ đều là

những nhà lãnh đạo không phải là nhà quản lý. Có một ví dụ vui về lãnh đạo

và quản lý, đó là: bạn có thể dẫn con ngựa tới vũng nước nhưng bạn không thể

bắt nó uống nước. Nếu muốn quản lý ai đó, trước hết phải biết chế ngự chính

mình, khi đó bạn sẽ chuyển từ nhà quản lý sang vai trò lãnh đạo.

Dưới đây là bảng tóm tắt một số đặc trưng giữa lãnh đạo và quản lý:

Bảng 1.1: So sánh lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo Thay đổi Lãnh đạo con gnười Người đi theo Tầm nhìn Định hướng Uy tín cá nhân Trái tim Đam mê Quản lý Ổn định Quản lý công việc Cấp dưới/nhân viên Mục tiêu Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực chuẩn tắc Trí óc Điều khiển Tiêu chí Bản chất Tập trung Có Tìm kiếm Mức độ cụ thể Quyền lực Tác động đến Năng lượng

Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

“Bán” ý tưởng Mức độ năng động Thuyết phục

“Bảo” người khác làm theo

Tiền-Công việc

Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Niềm hăng say làm việc Chấp nhận – Tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Phá bỏ nguyên tắc Sử dụng xung đột Đường mới Lập ra nguyên tắc Tránh xung đột Đường đã có Phong cách Trao đổi Rủi ro Nguyên tắc Xung đột Định hướng

(Nguồn: Zaleznik, A. (1977), Managers and leaders: Are

they different?, Harvard Business Review, 55(5), 67-80)

1.2 Khái quát chung về kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm kỹ năng lãnh đạo

Để thực hiện được chức năng lãnh đạo, người lãnh đạo cần có sự hiểu

biết và sử dụng có hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo của mình. Để hiểu được kỹ

năng lãnh đạo, trước tiên ta phải tìm hiểu khái niệm kỹ năng.

“Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được trong

một lĩnh vực nào đó vào thực tế”

“Kỹ năng lãnh đạo chính là năng lực vận dụng có hiệu quả các tri thức

về phương thức điều khiển con người trong quá trình vận hành hệ thống để thực

hiện mục đích và mục tiêu đề ra”. (John C. Maxwell, 1993)

Nhìn vào khái niệm trên ta có thể thấy điểm nhấn trong vai trò của người

lãnh đạo đó là phương thức làm việc với con người, như vậy thì những kỹ năng

của nhà lãnh đạo cũng nhằm xoay quanh vấn đề con người, làm cách nào để có

những người theo mình, làm việc cho mình một cách tình nguyện, làm thế nào

để khuyến khích, động viên mọi người làm việc…Có những quan niệm cho

rằng cứ làm chuyên viên giỏi hay nhà quản lý bộ phận giỏi là có thể trở thành

giám đốc hay nhà lãnh đạo giỏi. Trên thực tế có rất nhiều ví dụ về sự thất bại

của những người này trong vai trò nhà lãnh đạo. Những thành công trước đây,

trình độ chuyên môn cao hay năng lực quản lý bộ phận giỏi chưa đủ để đảm

bảo thành công trên cương vị một nhà lãnh đạo. Những kỹ năng, kiến thức,

trình độ chuyên môn về ngành nghề kinh doanh mà người lãnh đạo đang điều

hành là một yêu cầu không thể thiếu đối với một người lãnh đạo, vì một người

không thể lãnh đạo được tổ chức của mình nếu như họ không có kiến thức

chuyên môn về ngành đó, nhưng những kỹ năng đó là chưa đủ. Để là một nhà

lãnh đạo thành công, người đó còn cần nhiều kỹ năng khác.

1.2.2 Phân loại kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận về kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp, tác giả

đưa ra 3 nghiên cứu về các kỹ năng lãnh đạo cần thiết trong doanh nghiệp, các

mô hình này phân chia kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp theo các phương

thức tiếp cận theo phẩm chất người lãnh đạo, theo phương thức suy nghĩ và

hành động, theo phương thức phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp.

1.2.2.1 Tiếp cận theo phẩm chất người lãnh đạo - Mô hình kỹ năng lãnh đạo

của Katz (1955)

Người đặt nền móng cho hướng nghiên cứu này là Robert Katz với bài

báo “Kỹ năng của một nhà lãnh đạo giỏi” đăng trên tạp chí Harvard Business

Review vào năm 1955. Phương pháp nghiên cứu của Katz chuyển hướng nhìn

nhận nhà lãnh đạo dưới góc độ là một người bình thường đã qua rèn luyện,

điều này đã vượt qua giới hạn lúc bấy giờ là chỉ nhận định một nhà lãnh đạo

giỏi thông qua các đặc điểm tính cách bẩm sinh. Dựa vào các mảng nghiên cứu

về lãnh đạo và những gì quan sát được từ các nhà lãnh đạo tại doanh nghiệp,

Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhà lãnh đạo giỏi cần phụ thuộc vào ba

kỹ năng cơ bản: kỹ năng kỹ thuật (technical skill), kỹ năng nhân sự (human

skill) và kỹ năng tư duy tổng thể (conceptual skill). Katz lập luận rằng những

kỹ năng này khác biệt so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà lãnh đạo. Kỹ

năng ở đây ám chỉ những gì nhà lãnh đạo có thể làm được và học được trong

khi đặc điểm nhà lãnh đạo giúp chúng ta biết được họ thực sự là ai (những phẩm

chất bên trong con người của họ). Katz cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng tương

đối của ba loại kỹ năng này cũng khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một

tổ chức (Katz, 1955).

Kỹ năng Mô tả

Kỹ thuật (technical skills) Nhân sự (human skills) Tư duy tổng thể (conceptual skills)

Kiến thức và sự ứng dụng thuần thục các kiến thức vào công việc cụ thể. Hiểu biết về con người và khả năng làm việc hiệu quả với người khác Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm thường mang tính trừu tượng. Hình 1.1 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của Katz

(Nguồn: R.L.Katz, 1955 ,“Skills of an Effective Administrator”,

Harvard Business review)

Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) là những kỹ năng cần thiết để thực

hiện một công việc chuyên môn cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn

nghiệp vụ của nhà lãnh đạo. Kỹ năng kỹ thuật bao hàm sự hiểu biết và sự thành

thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên

quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Nhà

lãnh đạo có được những chuyên môn đó qua đào tạo thông qua trường lớp hay

qua bồi dưỡng ở đơn vị. Đây là kỹ năng rất cần cho người lãnh đạo cấp cơ sở

hơn là cho cấp quản trị viên cấp trung hoặc cao cấp.

Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến thức liên quan đến khả

năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài

năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm

tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng

nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu,

có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác trong

lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành

các công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như

nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.

Kỹ năng nhận thức hay tư duy tổng thể (conceptual skills): Là cái khó

hình thành và khó thực hiện nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng,

nhất là đối với các nhà lãnh đạo cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề

ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa,

kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà lãnh đạo cần phải có phương pháp

tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn

đề … Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể

chấp nhận được trong một tổ chức.

Các nhà lãnh đạo cần có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng

tùy thuộc vào các cấp lãnh đạo khác nhau trong tổ chức, ở những cấp lãnh đạo

càng cao thì càng cần nhiều những kỹ năng về tư duy. Ngược lại ở những cấp

lãnh đạo càng thấp, thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. Kỹ

năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc

dù vậy, trên thực tế thường đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có

sự khác nhau tùy theo loại cấp độ lãnh đạo, nhưng xét theo quan điểm của nhiều

nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà

quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình và góp phần vào

việc đạt được thành công về mục tiêu chung của cả tổ chức.

Thật vậy, khi những quyết định trong kinh doanh ngày càng có tính qui

tắc hơn và nhạy bén với chính trị hơn, khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng

quan tâm tới hiệu quả hơn thì công việc lãnh đạo ngày càng được chuyên môn

hoá hơn. Tuy nhiên, nội dung chuyên môn hoá không có nghĩa là những công

việc lãnh đạo hoàn toàn có thể thay thế cho nhau. Càng lên cấp cao thì nội dung

chuyên môn hoá càng có tính phổ cập vì càng ở cấp cao thì các nhà lãnh đạo

phải làm những công việc mang tính đặc trưng hơn của lãnh đạo và càng ít tham

gia vào các vấn đề chuyên môn kỹ thuật hàng ngày và ngược lại.

Khả năng lãnh đạo càng lấn dần kiến thức chuyên môn ở người lãnh đạo

khi tiến lên những cấp bậc cao trong tổ chức. Vì thế, những nhà lãnh đạo ở cấp

cao dễ dàng thuyên chuyển qua các tổ chức khác nhau, vì công việc lãnh đạo

của họ giống nhau mặc dù mục tiêu của các tổ chức mà họ hoạt động hoàn toàn

khác nhau. Trái lại, những nhà lãnh đạo cấp thấp thì gắn liền với những chuyên

môn nghiệp vụ của mình vì thế khả năng thuyên chuyển thấp hơn. Do vậy lãnh

đạo là chuyên môn hoá nhưng chỉ có các cấp lãnh đạo nhất định thì tính phổ

cập mới thể hiện rõ.

1.2.2.2 Tiếp cận theo phương thức suy nghĩ - Mô hình của Mumford và đồng

nghiệp (2000)

Trong công trình nghiên cứu “Kỹ năng lãnh đạo trong một thế giới thay

đổi: Giải quyết các vấn đề xã hội phức tạp”, Mumford, Zaccaro và Harding,

(2000) đã xây dựng “Mô hình kỹ năng lãnh đạo” nhằm xác định mối quan hệ

giữa kiến thức và kỹ năng lãnh đạo và hiệu quả của nhà lãnh đạo.

Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà Mumford phát triển gồm năm

cấu phần khác nhau: thuộc tính cá nhân, năng lực, kết quả lãnh đạo, kinh

nghiệm nghề nghiệp, và sự tác động của môi trường. Một phần của mô hình

được minh họa gồm 3 thành phần như hình sau đây. Phần này của mô hình là

thiết yếu để hiểu được tổng thể mô hình các kỹ năng cơ bản của vai trò lãnh

đạo.

Hình 1.2 Mô hình kỹ năng lãnh đạo của Mumford và đồng nghiệp

(Nguồn: The

Influence of Leader Charateristics on Leader Performance,“ Leadership Skills for a Changing World: Solving complex Social problems”, M.D.Munford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs, và E.A.Fleishman, Leadership quarterly, 11(1), 23, 2000)

Kỹ năng giải quyết vấn đề: đề cập đến khả năng sáng tạo của nhà lãnh

đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường, chưa được xác định của tổ chức

Kỹ năng thấu cảm xã hội: đề cập đến năng lực nhận thức về con người

và hệ thống xã hội, cho phép nhà lãnh đạo làm việc với những người khác để

giải quyết vấn đề và hỗ trợ thực thi những thay đổi trong tổ chức. Bao gồm:

khả năng thấu hiểu người khác, nhận thức xã hội, khả năng ứng xử linh hoạt và

hiệu quả xã hội

Kiến thức: hiểu biết về sản phẩm, công việc, con người, tổ chức và tất cả

những cách thức khác nhau để gắn kết các yếu tố lẫn nhau, đề cập đến sự tích

lũy thông tin và cấu trúc tư duy để tổ chức các thông tin

Kỹ năng tư duy thông thường: là sự thông minh của một người, thường

tăng lên và mở rộng qua tuổi trưởng thành sớm và giảm đi theo độ tuổi. Bao

gồm: cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả

năng sáng tạo và tư duy khác nhau, khả năng ghi nhớ. Phụ thuộc vào bản năng

sinh học và không phụ thuộc và kinh nghiệm

Kỹ năng nhận thức tích lũy: là năng lực trí tuệ có được qua việc học tập

hoặc được đúc kết qua thời gian, bao gồm việc có thể hiểu được các thông tin

phức tạp, học hỏi các kỹ năng và thông tin mới, khả năng giao tiếp với người

khác.

Động lực thúc đẩy: nhà lãnh đạo sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn

đề phức tạp của tổ chức, mong muốn một địa vị có ảnh hưởng đối với người

khác, cam kết với các lợi ích xã hội mà tổ chức đó tạo ra.

Hiệu quả lãnh đạo (Leadership outcomes): giải quyết vấn đề hiệu quả

được xác định bởi sự sáng tạo và chất lượng của việc thể hiện giải pháp cho các

tình huống; tạo ra các giải pháp có tính logic, hiệu quả và duy nhất và vượt qua

cả các thông tin được cung cấp

Hiệu quả công việc: cho biết người lãnh đạo thực hiện tốt công việc của

họ như thế nào; mức độ nhà lãnh đạo hoàn thành những nhiệm vụ mà họ được

giao phó

1.2.2.3 Tiếp cận theo phương thức phát triển kỹ năng - Mô hình của Warren

Blank (2007)

Mô hình của Warren Blank tiếp cận theo phương thức phát triển kỹ năng

lãnh đạo. Ông đưa ra 108 kỹ năng cần phát triển của nhà lãnh đạo, Các kỹ năng

này được nhóm thành các nhóm kỹ năng cơ bản sau:

- Nhóm kỹ năng nền tảng

- Nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng

- Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo

Có thể nói mô hình nghiên cứu kỹ năng lãnh đạo của Warren Blank đã đề

cập đầy đủ hơn các khía cạnh lãnh đạo trong doanh nghiệp. Mô hình này ngày

càng được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu lý luận và thực tiễn trên thế

giới.

Kỹ năng nền tảng

Hình 1.3 Mô hình phát triển kỹ năng lãnh đạo của Warren Blank (Nguồn: Warren Blank, 2007)

1.3 Khái quát chung về phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm phát triển kỹ năng lãnh đạo

Để hướng tới xu hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp thì việc tạo

ra một đội ngũ lãnh đạo mạnh trong doanh nghiệp là vô cùng cần thiết. Chính

vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo cần chú trọng phát triển các kỹ năng lãnh

đạo của mình để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.

Để hiểu về phát triển kỹ năng lãnh đạo trước hết cần xem xét khái niệm “phát

triển” là gì. Theo triết học duy vật biện chứng thì “phát triển là một phạm trù

chỉ khái quát quá trình vận động tiến lên từ thấp lên cao, từ kém hoàn thiện đến

hoàn thiện hơn”.(Đoàn Quang Thọ, 2010)

Luận án cũng đã xem xét khái niệm về kỹ năng lãnh đạo, vậy theo tác giả

phát triển kỹ năng lãnh đạo ở đây được hiểu là việc hoàn thiện các kỹ năng lãnh

đạo của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp, nâng cao năng lực vận dụng có hiệu

quả các tri thức về phương thức điều khiển con người trong quá trình vận hành

hệ thống để thực hiện mục đích và mục tiêu đề ra.

1.3.2 Các kỹ năng lãnh đạo cần phát triển trong doanh nghiệp

Mục đích nghiên cứu của luận án là phân tích và đưa ra giải pháp để phát

triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp, vì vậy các kỹ năng được đề cập ở

đây sẽ được phân chia theo phương thức phát triển kỹ năng lãnh đạo theo mô

hình của Warren Blank, tức là phát triển kỹ năng lãnh đạo sẽ bao gồm việc phát

triển các nhóm kỹ năng cơ bản sau:

- Nhóm kỹ năng nền tảng

- Nhóm kỹ năng ảnh hưởng

- Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo

1.3.2.1 Phát triển nhóm kỹ năng nền tảng

Các kỹ năng nền tảng là điều kiện tiên quyết đầu tiên đối với tất cả các

kỹ năng khác. Sự thành công đến từ những yếu tố đầu tiên, một người lãnh đạo

nếu không thành thạo các kỹ năng nền tảng sẽ không thể tạo được chỗ đứng

vững chắc giúp cho người đó tạo nên những ảnh hưởng lớn hơn, lãnh đạo hiệu

quả hơn và đạt được những thành công lớn hơn trong vai trò của mình. Phát

triển nhóm kỹ năng nền tảng hay cơ sở bao gồm việc phát triển một số kỹ năng

chính sau:

- Kỹ năng lãnh đạo bản thân

- Kỹ năng xây dựng chiến lược

- Kỹ năng xác lập kỳ vọng và mục tiêu

- Kỹ năng quản lý thời gian

- Am hiểu chuyên môn nghiệp vụ.

- Kỹ năng ra quyết định

a) Kỹ năng lãnh đạo bản thân

Kỹ năng lãnh đạo bản thân hay còn có thể hiểu nôm na chính là năng lực

đánh giá chính bản thân mình, nhận thức về chính bản thân mình, hiểu rõ chính

bản thân mình, hiểu rõ những gì mình đang làm với thời gian, sự quan tâm và

hành động của mình. Đây là một kỹ năng tinh tế của nhà lãnh đạo, sự tự nhận

thức, lãnh đạo chính bản thân mình là một yếu tố nền tảng đối với sự phát triển

kỹ năng lãnh đạo, nó quyết định phần lớn thành công của nhà lãnh đạo. Hay

nói cách khác, bản thân người lãnh đạo phải biết được điểm mạnh cũng như

điểm yếu của chính bản thân mình, họ hiểu được động cơ làm việc của mình,

xác định đúng đắn điều gì đáng được quan tâm, được ưu tiên xử lý, họ biết khi

nào và tại sao nên hành động. Bản thân họ phải tự biết hướng để phát triển bản

thân mình trước khi muốn phát triển người khác.

Tự nhận thức, tự lãnh đạo chính bản thân mình là một yếu tố mang tính

chủ quan trong con người của nhà lãnh đạo bởi vì chỉ có chính bản thân người

đó mới tiếp cận được những gì bên trong con người mình. Một nhà lãnh đạo

thành công thì đều phải biết xem xét đánh giá chính bản thân mình, từ đó họ

xác định được hướng phát triển của bản thân, hướng tăng cường mở mang kiến

thức, đồng thời tự kiểm soát bản thân và tạo ra ảnh hưởng đến người khác. Thực

tế cho thấy, người ta sẽ không thể đi theo một nhà lãnh đạo mà ngay chính bản

thân mình cũng không thể kiểm soát được thì sao có thể dẫn dắt mọi người vượt

qua những khó khăn trong hoạt động.

Nhà lãnh đạo là người đưa ra định hướng cho tổ chức, những định hướng

đưa ra lại phụ thuộc rất nhiều vào những điểm tham chiếu bên trong chính con

người đó – những giả định, những giá trị và niềm tin của họ. Nhà lãnh đạo có

thể dẫn người của mình của mình đi đúng hướng hoặc lạc lối, có thể khuyến

khích được mọi người làm việc nhưng cũng có thể cản trở sự phát triển của họ

mà nguyên nhân chính là từ quan điểm nhận thức trong chính con người nhà

lãnh đạo.

Kỹ năng nhận thức bản thân giúp cho nhà lãnh đạo có khả năng đối phó

hiệu quả trước những áp lực và căng thẳng trong quá trình lãnh đạo. Thực tế

cho thấy một nhà lãnh đạo luôn giữ được điềm tĩnh trong các tình huống căng

thẳng, khi phải đối mặt với khủng hoảng sẽ lôi kéo được sự ủng hộ của người

khác.

Thành thạo với kỹ năng lãnh đạo chính bản thân mình sẽ giúp cho người

lãnh đạo hiểu được những ý định bên trong, suy tính trước công việc và sắp xếp

theo thứ tự ưu tiên thông qua rèn luyện kỹ năng với nguyên tắc ưu tiên.

Việc tiếp thu và sử dụng thành thạo kỹ năng này sẽ giúp nhà lãnh đạo:

- Ứng phó với tình trạng căng thẳng và sử dụng thời gian hiệu quả thông

qua kỹ năng quản lý thời gian.

- Thành công ngay trong áp lực và coi thất bại là động lực tăng trưởng.

- Cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc.

- Liên tục học hỏi để cải thiện năng lực lãnh đạo.

- Sử dụng cả năng lực lý trí lẫn năng lực trực giác.

- Mở rộng tầm nhìn trong vai trò người lãnh đạo.

b) Kỹ năng xác lập kỳ vọng và mục tiêu

Thực tế cho thấy mọi người thường sẵn sàng phục tùng hơn khi cấp trên

đặt ra những mục tiêu rõ ràng và tích cực. Người ta cũng tuân thủ mệnh lệnh

hơn nếu nhà lãnh đạo hiểu và đáp ứng được những kỳ vọng của họ. Mục tiêu,

kỳ vọng của doanh nghiệp phải hướng tới mục tiêu và kỳ vọng của nhân viên

trong doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp đáp ứng được kỳ vọng của cá nhân về

doanh nghiệp đó là cơ sở để giữ chân nhân viên và lòng trung thành của họ.

Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần phải thiết lập được những kỳ vọng, mục tiêu

chung, truyền bá những mục tiêu này đến những nhân viên trong công ty để tất

cả mọi người cùng đi theo và hướng tới. Đó chính là công việc của nhà lãnh

đạo.

Nhà lãnh đạo rèn luyện kỹ năng xác lập kỳ vọng và mục tiêu một cách

thành thạo sẽ giúp cho họ:

- Tìm ra kỳ vọng của các cá nhân khác trong nhóm, tổ chức và của doanh

nghiệp mình.

- Giải thích cho người khác thấy được những mục đích và kỳ vọng của

mình.

- Đưa ra những vấn đề chung được cả hai bên chấp nhận

- Vạch rõ những kỳ vọng và mục tiêu của tổ chức

- Vượt qua những kỳ vọng mang tính hạn chế

- Đặt ra những kỳ vọng mang tính tích cực.

c) Am hiểu về chuyên môn, nghiệp vụ

Bên cạnh năng lực đánh giá chính bản thân mình, nhà lãnh đạo cần có

những hiểu biết sâu rộng về nghiệp vụ chuyên môn, nghiệp vụ của hệ thống,

các hiểu biết này mang tính kỹ thuật. Rõ ràng, một người không hiểu biết gì về

cơ khí máy móc thì không thể làm giám đốc nhà máy ô tô và điều hành doanh

nghiệp hiệu quả. Họ phải hiểu biết sâu sắc về nghiệp vụ chuyên môn của doanh

nghiệp để đưa ra được các quyết định chiến lược phù hợp.

Trình độ chuyên môn, năng lực chuyên môn thực thụ có một vai trò hết

sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Tuy nhiên, để có

được một trình độ chuyên môn thực thụ là điều hoàn toàn không dễ dàng. Năng

lực chuyên môn thực thụ được tích luỹ và củng cố trong một quá trình hết sức

lâu dài và bền bỉ. Thật vậy, đối với nhiều lĩnh vực, để có được kiến thức thực

thụ, các chuyên gia không chỉ tích luỹ mà còn phải cập nhật kiến thức thường

xuyên thông qua chuyên san, tạp chí, hoặc tham gia các hội thảo. Chính nhờ có

kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm đầy mình, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh

đạo mới có thể giải quyết các vấn đề một cách thấu đáo, đưa ra được các quyết

định phù hợp, đưa ra được các lời khuyên, khuyến nghị mang đầy tính thuyết

phục, từ đó đưa con thuyền của tổ chức đi tới bến vinh quang.

d) Tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược

Tư duy chiến lược là điều vô cùng quan trọng đối với người lãnh đạo, nó

thể hiện được tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo và của cả công ty. Tư duy chiến

lược chính là nghệ thuật vượt qua đối thủ, đề ra được những chiến lược cụ thể

để cạnh tranh. Nếu chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho công ty có những bước

phát triển tốt, ngược lại nhà lãnh đạo sẽ đẩy công ty rơi vào khó khăn.

Xây dựng chiến lược là một quá trình giúp cho tầm nhìn tổ chức trở nên

thực tế hơn bằng việc phát triển các kỹ năng trong cách làm việc nhóm, giải

quyết vấn đề và suy nghĩ có phê phán. Nó cũng là một công cụ giúp nhà lãnh

đạo doanh nghiệp đương đầu với thay đổi và tạo ra sự chuyển tiếp, mường

tượng các khả năng và cơ hội có thể.

Khi phát triển một tầm nhìn chiến lược rõ ràng cho tổ chức, có 5 tiêu

chuẩn mà nhà lãnh đạo nên tập trung vào để có được kết quả tốt nhất. Không

chỉ thế, những tiêu chuẩn này còn giúp nhà lãnh đạo thiết lập và phát triển

những bước cần thiết để làm cho tầm nhìn tổ chức trở thành thực tế.

5 điều kiện nhà lãnh đạo cần lưu ý trong tư duy chiến lược:

+ Tổ chức: nhà lãnh đạo đặt ra các cấu hỏi liên quan tới cấu trúc tổ chức

và việc đánh giá, phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoạt động.

+ Sự quan sát: nhận thức về những điều có thể động viên mọi người, cách

giải quyết các vấn đề hiệu quả hơn và cách phân biệt các thay đổi.

+ Quan điểm: Trong suy nghĩ chiến lược, có 4 quan điểm cần lưu ý khi

xây dựng chiến lược doanh nghiệp là: Quan điểm về môi trường, thị trường, dự

án và đánh giá.

+ Sức mạnh định hướng: Sức mạnh định hướng có thể bao gồm các sáng

kiến cá nhân và tổ chức, sự tăng cường và gắn kết, các nhân tố chất lượng như

tầm nhìn, giá trị, mục tiêu xác định, các nhân tố sản phẩm như nhiệm vụ hoặc

chức năng, các nhân tố định lượng như kết quả hoặc kinh nghiệm và các nhân

tố khác như sự cam kết, hành động kiên quyết, hiệu quả, sản lượng và giá trị.

+ Vị thế cạnh tranh: Sau khi xét đến 4 điều kiện của quy trình tư duy

chiến lược trên, nhà lãnh đạo xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên

thị trường thông qua các điểm mạnh cốt lõi của doanh nghiệp, yếu tố cơ hội,

thách thức từ môi trường bên ngoài.

e) Kỹ năng quản lý thời gian

Quản lý thời gian là một kỹ năng vô cùng thiết yếu để nhà lãnh đạo hướng

tới những thành công mới. Cách quản lý thời gian hiệu quả thường được nhìn

nhận từ hai khía cạnh: nhà lãnh đạo và nhân viên. Tại sao nhà lãnh đạo doanh

nghiệp luôn cảm thấy thiếu thời gian và quá tải về công việc? Thường thì mức

độ quá tải công việc của người lãnh đạo phụ thuộc vào quá trình hình thành,

quy mô doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, tâm lý chung của các

nhà lãnh đạo là luôn không hết việc. Vậy để quản lý tốt thời gian nhà lãnh đạo

cần:

+Xác định mục tiêu: Xác định mục tiêu là cách quản lý thời gian khoa

học nhất. Và điều quyết định hiệu quả quản lý thời gian của người lãnh đạo

chính là hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. Ở khía cạnh nhân viên, để

thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhà lãnh đạo cần hướng dẫn nhân viên

của mình xây dựng một mục tiêu Smart, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với

mục tiêu của doanh nghiệp, tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ sử dụng

tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.

+Liệt kê ra danh sách những công việc cần phải làm trong ngày, trong

tuần và trong tháng.

+Sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên

+Tổng kết lại công việc: trước khi kết thúc một ngày làm việc, nhà lãnh

đạo cần tổng kết lại công việc vào cuối ngày để xem đã làm được những gì và

chưa làm được gì, mất bao nhiêu thời gian cho những công việc đó và có thật

sự hiệu quả hay không.

+Tập trung: đây là cách rất tốt để không lãng phí thời gian.

+Sắp xếp nơi làm việc khoa học: giúp nhà lãnh đạo không mất thời gian

tìm kiếm những hồ sơ, tài liệu cần thiết khi cần.

f) Kỹ năng ra quyết định

Kỹ năng ra quyết định là kỹ năng vô cùng quan trọng của nhà lãnh đạo,

kỹ năng này được thực hiện thường xuyên, liên tục, chú trọng tới mọi hoạt động

trong doanh nghiệp. Các quyết định của nhà lãnh đạo thường liên quan đến các

chức năng chính sau:

- Hoạch định: xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nên

theo chiến lược nào để đạt được mục tiêu.

- Tổ chức: quyết định liên quan tới việc nên chọn cấu trúc tổ chức nào, tập trung

thẩm quyền đến mức nào, ai làm việc gì, ai báo cáo cho ai

- Thực hiện: nhà lãnh đạo nên theo kiểu lãnh đạo nào? Và làm thế nào để động

viên nhân viên có hiệu quả

- Kiểm tra: cần kiểm tra ở những khâu nào, khi nào, bằng cách nào, ai chịu

trách nhiệm kiểm tra.

Quá trình ra quyết định của nhà lãnh đạo thường được thực hiện qua các

bước như sau:

Bước 1:Xác định rõ vấn đề cần giải quyết

Bước 2: Liệt kê tất cả các phương án có thể có

Bước 3: Nhận định các tình huống

Bước 4: Ước lượng tất cả các chi phí và lợi ích cho mỗi phương án

Bước 5: Lựa chọn 1 giải pháp (mô hình) để tìm lời giải tối ưu

Bước 6: Áp dụng mô hình để tìm lời giải và dựa vào đó để ra quyết định

1.3.2.2 Phát triển nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng

“Lãnh đạo là gây ảnh hưởng”. Một định nghĩa hết sức đơn giản nhưng

chứa đựng trong đó bản chất về chức năng lãnh đạo. Nhìn vào định nghĩa này

ta có thể hình dung ra được kỹ năng đặc biệt quan trọng mà nhà lãnh đạo cần

phải có, đó là kỹ năng “gây ảnh hưởng”. Đây là nhóm kỹ năng gắn liền với tính

chất công việc của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hưởng để người khác đi theo mình,

tin tưởng ở mình, ủng hộ mình và làm việc cho mình một cách tự nguyện.

Bảng 1.2 So sánh ảnh hưởng của nhà quản lý và nhà lãnh đạo

Nhà quản lý Nhà lãnh đạo

Ảnh hưởng xuất phát từ thẩm quyền Ảnh hưởng xuất phát từ quan hê qua

chính thức lại giữa nhà lãnh đạo và người ủng hộ

Ảnh hưởng được hình thành và dựa Ảnh hưởng dựa vào mối quan hệ gắn

vào hệ thống cấp bậc trong doanh bó, tin tưởng và uy tín đã xác lập.

nghiệp

Ảnh hưởng dựa trên quyền lực của vị Ảnh hưởng dựa trên quyền lực của

trí này (cấp trên) đối với vị trí khác người này đối với người khác

(cấp dưới)

Ảnh hưởng xuất phát từ quyền ra Ảnh hưởng xuất phát từ cam kết,

lệnh, đòi hỏi, yêu cầu và bắt buộc mong muốn và khả năng khuyến

phải tuân thủ khích, cộng tác với người ủng hộ

Ảnh hưởng xuất phát từ quyền kiểm Ảnh hưởng vượt qua giới hạn của

soát và có bao hàm yếu tố bắt buộc quyền kiểm soát và xuất phát từ mức

độ của mối quan hệ tương tác.

(Nguồn: Warren Blank, 2007)

Các nhà lãnh đạo thường dựa vào ảnh hưởng hai chiều. Trong đó, họ sẵn

sàng lắng nghe, hiểu và đáp ứng những người ủng hộ. Ảnh hưởng của nhà lãnh

đạo đòi hỏi sự trao đổi qua lại tích cực, nhà lãnh đạo có thể đáp ứng người ủng

hộ ở cáp độ của họ và đưa họ đi theo định hướng của mình.

Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần phát triển các kỹ năng cụ thể

a) Kỹ năng xây dựng cơ sở để đạt được cam kết của mọi người

Đây là kỹ năng đầu tiên trong nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng, nó làm nền

tảng, là bước đầu để nhà lãnh đạo có thể áp dụng các phương pháp rèn luyện

các kỹ năng tiếp theo. Khả năng lôi kéo những người sẵn sàng đi theo mình phụ

thuộc rất nhiều vào cơ sở mà nhà lãnh đạo xây dựng được. Nhà lãnh đạo xây

dựng cơ sở cam kết bằng những việc làm thường ngày của mình. Những người

cấp dưới thường quan sát mô hình nhà lãnh đạo và sử dụng nó để xác định mức

độ cam kết ủng hộ nhà lãnh đạo.

b) Kỹ năng gây ảnh hưởng để đạt được sự ủng hộ tự nguyện

Sau khi xác lập được một nền tảng cho sự cam kết ủng hộ của những

người khác, nhà lãnh đạo cần tiến thêm một bước đó là làm sao để những người

đó có thể làm việc cho mình một cách tự nguyện. Chỉ có sự ủng hộ một cách

tự nguyện mới đảm bảo sự cam kết sâu sắc, bền vững hơn.

Kỹ năng này được áp dụng trong những trường hợp nhà lãnh đạo muốn

có được sự ủng hộ cho một phương án kinh doanh mới, một đề xuất mới hay

những cải tổ trong tổ chức cũng như trong doanh nghiệp…

Trước một phương án mới mà nhà lãnh đạo cần có được sự ủng hộ của

mọi người thì phải đưa ra được một phương án hành động cụ thể và thuyết phục

mọi người ủng hộ rằng đường lối của mình có giá trị, đúng đắn, phải đảm bảo

rằng những người ủng hộ mình hiểu rõ đường lối lãnh đạo của mình. Muốn

vậy, nhà lãnh đạo cần phải tác động đến mọi người bằng cách truyền đạt hiệu

quả các thông điệp của mình. Như vậy, có thể thấy kỹ năng này gắn chặt với

kỹ năng giao tiếp thuyết trình và kỹ năng đàm phán.

Giao tiếp là sự tiếp xúc giữa con người và con người trong cuộc sống để

trao đổi tín hiệu và thông tin.

Đàm phán trong lãnh đạo là hoạt động giao tiếp đặc biệt giữa người lãnh

đạo với đối tác đàm phán nhằm đạt tới một thỏa thuận mong muốn về một vấn

đề nào đó.

Nắm bắt được những kỹ năng này sẽ giúp người lãnh đạo: thuyết phục

được đường lối của mình có giá trị, trình bày nội dung thông điệp của mình một

cách thuyết phục, nâng cao những nỗ lực gây ảnh hưởng đến người khác khi

họ không phục tùng.

Nội dung hành động trong phần kỹ năng này là:

- Trình bày, thuyết trình và truyền đạt ý kiến, quan điểm, phương

án….của mình một cách hiệu quả.

- Cho mọi người thấy được lợi ích họ nhận được

- Xây dựng và duy trì thông điệp

- Sử dụng từ ngữ chính xác

- Sử dụng số liệu thống kê

- Truyền đạt niềm tin, sức thuyết phục và lòng nhiệt tình

- Đối mặt và vững vàng với những sự phản kháng hoặc không ủng hộ.

- Thuyết phục những người không ủng hộ mình để đạt được sự ủng hộ

c) Kỹ năng xây dựng môi trường mang tính khích lệ

Các yếu tố như đường lối, mục tiêu văn hóa và vị trí của tổ chức thường

tác động đến động cơ thúc đẩy nhân viên. Chất lượng truyền đạt thông tin ra

quyết định, phản hồi và mức độ xung đột tác động đến sự ủng hộ tình nguyện

của mọi người với nhà lãnh đạo. Các nhà quản lý có thể dùng thẩm quyền của

mình để triển khai sáng kiến mới và cấp dưới phải tuân thủ những gì mà cấp

trên yêu cầu. Nhưng nhà lãnh đạo không làm được như vậy mà họ phải thu

phục sự tình nguyện ủng hộ chứ không phải bắt buộc cấp dưới phục tùng mệnh

lệnh. Một doanh nghiệp mà ở đó mọi nhân viên làm việc một cách hào hứng,

hăng say, có trách nhiệm đòi hỏi người lãnh đạo phải tạo ra sự khích lệ để họ

cảm thấy làm việc không phải là bị ép buộc mà làm một việc tự nguyện, một

nhu cầu làm việc.

d) Kỹ năng xây dựng mối quan hệ

Theo Maxwell (1993), việc phát triển một nhà lãnh đạo có 5 cấp độ, trong

đó cấp độ hai của nhà lãnh đạo là: Sự chấp thuận. Tức là người lãnh đạo tìm

kiếm được thành công thông qua việc mở rộng mối quan hệ. Mối quan hệ ở đây

là chỉ mối quan hệ gần gũi gắn bó với người khác. Khi mối quan hệ đang ở mức

gắn bó cao, nhà lãnh đạo sẽ có điều kiện để hiểu người khác đồng thời là cơ hội

để nhà lãnh đạo thể hiện mình, tìm kiếm sự ngưỡng mộ với những phẩm chất

mà người khác không có nhưng lại nhìn thấy ở nhà lãnh đạo. Xây dựng mối

quan hệ tốt đẹp, gắn bó với những người xung quanh là yếu tố căn bản để nhà

lãnh đạo có thể lôi kéo người khác đi theo mình.

Xây dựng mối quan hệ hay kỹ năng giao tiếp luôn là yếu tố rất quan trọng

đối với nhà lãnh đạo. Ngày nay tầm quan trọng của kỹ năng này càng trở nên

đặc biệt. Hiểu người khác, thể hiện phong cách xử sự tốt và luôn tỏ ra dễ chịu

chính là những kỹ thuật hay những kỹ năng quan hệ. Kỹ năng xây dựng và phát

triển mối quan hệ với đồng nghiệp luôn là một kỹ năng thiên về tình cảm, khi

nhà lãnh đạo xây dựng được mối quan hệ thì mọi người sẽ cảm thấy anh ta

đứng về phía họ, ủng hộ họ. Xây dựng mối quan hệ chính là quá trình giúp gắn

kết những người ủng hộ với nhà lãnh đạo.

1.3.2.3 Phát triển nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo thường phải đưa ra những định hướng để vượt qua bất

ổn, khắc phục khó khăn, phải phát huy vai trò lãnh đạo khi mọi người không

biết phải làm gì. Người ta sẽ không cần đến vai trò người lãnh đạo khi họ tự

nhận ra trở ngại và biết cách khắc phục. Nhà lãnh đạo sẽ nổi lên khi những khó

khăn đột ngột xuất hiện và khi mọi người không thể giải quyết được nó. Người

ta cũng không cần đến một nhà lãnh đạo nếu họ tự nhìn ra được các cơ hội và

có khả năng tận dụng các cơ hội đó. Khi đó, nhà lãnh đạo sẽ là người đứng lên

đón nhận cơ hội mà người khác bỏ lỡ hoặc không biết cách khai thác cơ hội đó.

Những trở ngại và cơ hội luôn có thể xuất hiện bất cứ lúc nào, dù “kế hoạch

hành động” có tốt tới đâu, “chương trình quản lý “ có tỷ mỷ đến mức nào. Chính

vì vậy, doanh nghiệp cũng như các tổ chức khác đều cần có sự định hướng của

nhà lãnh đạo để vượt qua khó khăn và tận dụng được những cơ hội tốt.

Các kỹ năng cần phát triển cho nhà lãnh đạo trong nhóm kỹ năng định

hướng là:

a) Kỹ năng lập sơ đồ phạm vi hoạt động và xác định sự cần thiết của định

hướng lãnh đạo

Thông qua kỹ năng lập sơ đồ phạm vi hoạt động, nhà lãnh đạo sẽ xác

định được những bất ổn vẫn len lỏi vào hoạt động thường ngày của doanh

nghiệp. Theo sơ đồ lãnh đạo, nhà lãnh đạo sẽ biết được mình đang ở đâu và đi

đến đâu. Nhà lãnh đạo xác định sự cần thiết của những định hướng lãnh đạo

bằng cách liên tục thu thập thông tin đầu vào. Họ thường xuyên đặt ra những

câu hỏi về những ý tưởng, suy nghĩ và các giả định mà người khác xem như

một ý tưởng không hề phủ nhận.

Kỹ năng lập sơ đồ cũng giống như người trinh sát vẽ bản đồ để xác định

nơi cần đến. Người lãnh đạo giỏi cần xem xét kỹ lưỡng môi trường kinh doanh

để có cái nhìn ban đầu về những trở ngại tiềm ẩn và những cơ hội chưa ai nhận

ra. Từ những quan sát và nghiên cứu đó nhà lãnh đạo sẽ tìm cách làm cho mọi

chuyện trở nên tốt hơn.

Kỹ năng lập sơ đồ không phải là lối tiếp cận theo kiểu tự thỏa mãn với

những gì mình có, có nghĩa là người lãnh đạo biết những gì đang và sẽ xảy ra

vì thế sẽ không bận tâm, chú ý hoặc lắng nghe người khác nói.

Việc lập sơ đồ có thể áp dụng cho các nhà lãnh đạo trong mọi tình huống.

Hãy xem cách một vị tướng trong quân đội leo lên đỉnh núi để xác định cách

tấn công tốt nhất. Hay một nhà quản lý đi khắp nhà máy để xem xét mọi việc

diễn ra như thế nào. Thực tế cạnh tranh trong bối cảnh ngày nay, việc lập sơ đồ

phạm vi hoạt động càng trở nên cần thiết và giúp cho nhà lãnh đạo nhận ra các

xu hướng, hiểu được ảnh hưởng của sự thay đổi. James P.Kelly, Tổng giám đốc

tập đoàn UPS ( United Parcel Service) là tấm gương điển hình cho việc lập sơ

đồ này. Trong những năm giữa thập kỷ 90, ông đã nhận ra khả năng sử dụng

Internet như một kênh bán hàng. Ông đã cải tổ mạng lưới phân phối của UPS

để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hang trên mạng. Thời điểm năm 2000,

UPS đã thực hiện 55% tổng số các giao dịch mua hang qua mạng so với 32%

của US Postal Service và 10% của FedEx.

Thành thạo những kỹ năng trong việc lập hồ sơ và định hướng lãnh đạo

sẽ giúp cho nhà lãnh đạo:

- Phát hiện những khó khăn và cơ hội cần đưa ra định hướng lãnh đạo.

- Mở rộng kiến thức bản thân để đảm bảo hiểu rõ những mối lo ngại và

khó khăn.

- Nhận thức được các xu hướng và những thay đổi trong dài hạn cũng

như ngắn hạn, trên phạm vi hẹp và cả bức tranh tổng thể.

- Tìm hiểu tận gốc rễ những vấn đề cốt lõi và xác định khả năng xử lý.

- Tăng cường sự nhạy bén trong kinh doanh và hiểu các tình huống nhanh

hơn.

b) Xác lập đường lối lãnh đạo

Sau khi nhà lãnh đạo lập ra cho mình sơ đồ phạm vi lãnh đạo, xác định

rõ tầm quan trọng của định hướng lãnh đạo, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra đường lối

lãnh đạo để vượt qua những bất ổn cũng như để đón nhận những cơ hội mà họ

phát hiện ra trong quá trình nghiên cứu lập sơ đồ. Đường lối lãnh đạo chỉ ra các

bước đi cần thiết để vượt qua trở ngại cũng như khai thác cơ hội mà người khác

không thể hoặc không muốn đi.

Những nội dung, kỹ năng cần làm trong việc xác lập đường lối lãnh đạo

là:

- Tạo ra trạng thái cân bằng mới và táo bạo trong việc thực hiện những

chính sách mới.

- Tạo ra tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị

- Phát triển, thực hiện các chương trình đã đặt ra

- Xác định rõ những hành động để đạt được kết quả

- Tập trung vào khách hàng

- Lập kế hoạch ứng phó với những thay đổi.

c) Phát triển người khác thành lãnh đạo

Một thực tế hiển nhiên là một mình nhà lãnh đạo sẽ không thể thực hiện

được việc lãnh đạo. Nhà lãnh đạo và những người ủng hộ tạo nên một lực lượng

lãnh đạo. Phát triển con người là đỉnh cao nhất của lãnh đạo. Những người lãnh

đạo không chỉ xuất hiện trong cấp cao nhất của tổ chức mà để đảm bảo thành

công thì người lãnh đạo phải xuất hiện ở mọi cấp trong tổ chức. Không môt ai

có khả năng chỉ đạo mọi hành động trên bước đường đi tới thành công ngay ở

cả các công ty nhỏ. Nhà lãnh đạo xuất sắc phải nhân bản chính mình. Nhà lãnh

đạo giỏi phải biết nắm vai trò chủ chốt, năng lực của họ ảnh hưởng đến hiệu

quả lãnh đạo chung đồng thời cũng phải tạo điều kiện để những người khác

phát triển khả năng lãnh đạo của mình.

Những nội dung mà nhà lãnh đạo cần quan tâm để phát triển đội ngũ

nhân sự đặc biệt là là phát triển đội ngũ lãnh đạo dưới mình.

- Trao quyền.

- Thu hút những người giỏi, những người có khả năng phát triển

- Nỗ lực hết sức để đào tạo ra những người giỏi

- Đào tạo và phát triển

- Liên tục đánh giá

Nắm vững những khả năng phát triển con người nhà lãnh đạo sẽ đạt được:

- Thu hút được người có tiềm năng để phát triển họ thanh lãnh đạo

- Nâng cao kỹ năng lãnh đạo của người khác thông qua những biện pháp

chính thức và không chính thức.

- Cải thiện mọi khía cạnh trong năng lực lãnh đạo của người khác.

- Thể chế hóa việc phát triển lãnh đạo trong doanh nghiệp.

d) Kỹ năng quản lý sự thay đổi

Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của hoạt

động lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu không thích ứng với sự thay đổi, doanh

nghiệp khó có thể giữ được vị thế cạnh tranh của mình. Vì vậy nhà lãnh đạo

cần hiểu được bản chất, nguyên nhân, các hình thức của sự thay đổi và các bước

quản lý thay đổi.

Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp: sự thay đổi trong doanh

nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm

mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công

nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây

chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các

bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…

Nguyên nhân của sự thay đổi: dẫn đến sự thay đổi trong doanh nghiệp có

rất nhiều nguyên nhân từ phía xã hội, do tác động của kinh tế và công nghệ.

Các nhà lãnh đạo cần xem xét nhìn nhận các nguyên nhân này để có cái nhìn

khách quan về sự thay đổi. Các nguyên nhân xã hội như những xu hướng chung

trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến

hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ và các loại

hình kinh tế khác. Các nguyên nhân kinh tế như xu hướng thay đổi kinh tế khá

chậm nhưng có một sức mạnh khó lay chuyển được. tuy nhiên trong xu hướng

tương đối ổn định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức

cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những

gì hiện có. Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất

ngờ ở mọi cấp. Các nguyên nhân về công nghệ như cách mạng công nghệ thông

tin (IT) với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp

quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán.

Sự thay đổi trong doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thức đa dạng:

thay đổi trong cơ cấu, cắt giảm chi phí, thay đổi quy trình và thay đổi văn hóa.

Cắt giảm chi phí bao gồm các chương trình chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm

những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp

tối đa chi phí hoạt động. Thay đổi quy trình bao gồm các chương trình tập trung

vào việc thay đổi cách thức hiệu quả công việc. ví dụ xây dựng lại quy trình

phê duyệt các khoản vay, cách tiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng,

hoặc thậm chí cách đưa ra quyết định. Thay đổi quy trình thường nhằm thúc

đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn

kém hơn. Thay đổi văn hóa bao gồm các chương trình tập trung vào khía cạnh

con người như cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc

mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên. Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu

mệnh lệnh và điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp

là một ví dụ về thay đổi môi trường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một

công ty chỉ tập trung nội bộ và mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển”

sang định hướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm.

1.3.3 Các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

1.3.3.1 Phát triển kỹ năng lãnh đạo thông qua đào tạo

Một phương pháp phổ biến và hiệu quả cao giúp nhà lãnh đạo doanh

nghiệp có thể hoàn thiện, phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình đó là thông qua

đào tạo. Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp

vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định và

nâng cao trình độ, kỹ năng trong công việc hiện tại.

Trước hết nhà lãnh đạo xác định nhu cầu được đào tạo của mình: xác định

khi nào cần phải được đào tạo, cần phát triển những kĩ năng nào để giúp cho

hoạt động lãnh đạo được hiệu quả hơn.

Thứ hai, nhà lãnh đạo xác định mục tiêu đào tạo: xác định kết quả cần đạt

được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kĩ năng cụ thể cần được đào

tạo và trình độ kĩ năng có được sau khi đào tạo, thời gian đi đào tạo phù hợp

với đặc thù công việc lãnh đạo doanh nghiệp.

Thứ ba, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn các loại hình đào tạo sau:

- Các chương trình đào tạo Thạc Sỹ, Tiến sỹ quản trị kinh doanh và

tương đương có cấp bằng (thạc sỹ, tiến sỹ quản lý, kinh tế…)

- Kèm cặp tại chỗ bởi người lãnh đạo trực tiếp có kinh nghiệm

(coaching)

- Đào tạo lớp học: Đây là mô hình đào tạo đang được áp dụng phổ

biến và quen thuộc với các doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng làm việc cũng

như phát triển các kỹ năng lãnh đạo, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo

thông qua đào tạo nội bộ hoặc cử đi học bên ngoài.

Nhà lãnh đạo sẽ tham gia học các khóa Phát triển kỹ năng lãnh đạo do

công ty tự tổ chức hoặc tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài (chương

trình do các trường đại học chuyên ngành quản lý hoặc các công ty đào tạo

danh tiếng). Thời gian mỗi khóa đào tạo này có thể ngắn hạn (5 – 10 ngày) hoặc

trung hạn (3-6 tháng). Ưu điểm của mô hình đào tạo lớp học là tính tương tác

giữa học viên và giảng viên cao. Những kiến thức đưa ra dựa trên kinh nghiệm

thực tế của giảng viên nên học viên dễ dàng tiếp thu và vận dụng. Đồng thời

đây cũng là phương pháp quen thuộc với cách học truyền thống của người học

nên dễ dàng được học viên đón nhận. Nhược điểm của hình thức đào tạo này

chính là yếu tố thời gian và chi phí tổ chức và để tiến hành một khóa đào tạo

như vậy doanh nghiệp phải xem xét yếu tố thời gian sao cho không ảnh hưởng

đến hoạt động chung của tổ chức.

- Đào tạo trực tuyến hay còn gọi là E-Learning: Mô hình đào tạo này

còn tương đối mới mẻ với nhiều doanh nghiệp và thực sự phát triển tại Việt

Nam trong vòng vài năm nay. Chỉ cần một máy tính kết nối Internet, một tài

khoản truy cập của nhà cung cấp khóa học, học viên có thể làm chủ quá trình

học tập của mình. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, E-Learning là hình

thức học tập hiệu quả nhất của thời đại CNTT. Với E-Learning học viên có thể

tiết kiệm 50 – 70% chi phí đào tạo (IOMA), giảm 40 – 60% thời gian học

(Brandon Hall), tăng hiệu quả làm việc lên 25% so với các hình thức đào tạo

khác (JD Fletcher – Multimedia Review). Qua hình thức đào tạo trực tuyến,

nhà lãnh đạo có thể điều khiển quá trình học tập của mình mọi lúc, mọi nơi với

những khóa học được thiết kế bởi các nhà cung cấp nội dung đào tạo hàng đầu

thế giới. Tuy nhiên, đào tạo trực tuyến không thể thay thế được hoàn toàn hình

thức đào tạo lớp học. Nhược điểm của mô hình đào tạo này là tính tương tác

yếu. Các khóa học được thiết kế với những tình huống cố định nên gây khó

khăn cho nhà lãnh đạo trong quá trình ứng dụng. Đây là phương pháp yêu cầu

sự chủ động cao trong học tập của học viên nên khi áp dụng vào các doanh

nghiệp Việt Nam cần có những hoạt động PR nội bộ rầm rộ.

- Mô hình hóa hành vi (trò chơi kinh doanh): nội dung được thiết kế

sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt, tạo ra tình

huống giống như thật để nhà lãnh dạo nhập vai thực hành hành vi hợp lý nhất

cho tình huống đó. Phương pháp này giúp cho nhà lãnh đạo học tập cách ra

quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

1.3.3.2 Phát triển kỹ năng lãnh đạo thông qua tự học và rèn luyện

Tự học là một trong những phương pháp tốt để phát triển kỹ năng. Nếu

học là quá trình tìm hiểu, thu nhận kiến thức và hình thành kỹ năng của bản

thân thì tự học là sự chủ động, tích cực, độc lập tìm hiểu, lĩnh hội tri thức và

hình thành kỹ năng cho mình. Quá trình tự học cũng có phạm vi khá rộng: khi

nghe giảng, đọc sách hay làm bài tập, cần tích cực suy nghĩ, ghi chép, sáng tạo

nhằm rút ra những điều cần thiết, hữu ích cho bản thân. Tự học cũng có nhiều

hình thức: có khi là tự mày mò tìm hiểu hoặc có sự chỉ bảo, hướng dẫn của thầy

cô giáo …Dù ở hình thức nào thì sự chủ động tiếp nhận tri thức của người học

vẫn là quan trọng nhất. Phải tự học mới thấy hết những ý nghĩa lớn lao của công

việc này. Tự học giúp ta nhớ lâu và vận dụng những kiến thức đã học một cách

hữu ích hơn trong cuộc sống. Không những thế tự học còn giúp con người trở

nên năng động, sáng tạo, không ỷ lại, không phụ thuộc vào người khác. Từ đó

biết tự bổ sung những khiếm khuyết của mình để tự hoàn thiện bản thân. Và

việc tự học là một công việc gian khổ, đòi hỏi lòng quyết tâm và sự kiên trì.

Nhà lãnh đạo có thể thông qua việc tự nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên

ngành, tự học thông qua các tình huống có sẵn…để phát triển các kỹ năng lãnh

đạo của mình. Bên cạnh việc tích cực tự học, tự nghiên cứu thì nhà lãnh đạo

cũng cần duy trì thói quen sử dụng các kỹ năng hàng ngày để hoàn thiện và

phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Ví dụ như kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng

giao tiếp, thuyết trình…

1.4 Các yếu tố tác động tới phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố tác động tới việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trong

doanh nghiệp. Dựa theo các cách tiếp cận khác nhau có thể phân chia thành các

nhóm yếu tố ảnh hưởng khác nhau. Phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh

nghiệp có thể chịu ảnh hưởng từ nhóm các yếu tố từ môi trường bên ngoài

doanh nghiệp (gồm các yếu tố như xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và

khu vực), bên trong doanh nghiệp hay nhóm các yếu tố có tính chất bẩm sinh

mang tính tự nhiên của người lãnh đạo và nhóm các yếu tố thuộc về nhận thức

của nhà lãnh đạo các nhân tố về kiến thức, sự hiểu biết về tri thức, năng lực và

kỹ năng.

Để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của luận án, nghiên cứu tác động

của các yếu tố ảnh hưởng tới phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp,

tác giả đã lựa chọn khung lý thuyết MOA ( M: Motivation – Động lực; O:

Opportunity – Cơ hội; A: Ability – Khả năng) của MacInnis J.D và cộng sự

(1991). Đây là khung lý thuyết trong Marketing xã hội, đã được ứng dụng phổ

biến trong các lĩnh vực khác nhau nhằm giải thích hành vi của cá nhân và tổ

chức.

*Động lực (M): Động lực được coi là nhân tố tiền đề của hành vi. Động lực

liên quan tới năng lượng, định hướng, quyết tâm, hay nói chung là những gì sẽ

thúc đẩy và ý định (Reeve, 2009). Theo cách định nghĩa về động lực của

MacInnis và cộng sự (1991), động lực trong trường hợp này là “mong muốn

phát triển các kỹ năng lãnh đạo”.

Các yếu tố tạo ra động lực phát triển các kỹ năng của nhà lãnh đạo bao gồm

- Việc nhận thức được tầm quan trọng của các kỹ năng đó (khi nhà lãnh đạo

nhận thấy những kỹ năng lãnh đạo nào là quan trọng với bản thân mình thì họ

sẽ có những ham muốn, quyết tâm cố gắng hoàn thiện kỹ năng đó hơn so với

các kỹ năng khác không)

- Chức vụ của nhà lãnh đạo (một nhà lãnh đạo cấp cao có xu hướng phát triển

các kỹ năng lãnh đạo của mình để tạo uy tín, nâng cao hình ảnh, mức độ ảnh

hưởng đối với cấp dưới, mở rộng mối quan hệ với bên ngoài)

*Cơ hội (O): Cá nhân nhà lãnh đạo có động lực phát triển nhưng chưa chắc đã

thực hiện hành vi nếu không có hoặc có ít cơ hội để thực hiện. Cơ hội phát triển

các kỹ năng lãnh đạo ở đây có thể bao gồm các yếu tố như:

- Qui mô doanh nghiệp: số lượng nhân viên hay số lượng các đơn vị kinh doanh

chiến lược trong doanh nghiệp nhiều hay ít sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo doanh

nghiệp các kỹ năng khác nhau.

- Tần suất sử dụng các nhóm kỹ năng lãnh đạo

* Khả năng (A): Để có thể phát triển các kỹ năng lãnh đạo, mỗi cá nhân nhà

lãnh đạo còn cần có khả năng phát triển. Khả năng trong trường hợp này có thể

bao gồm các yếu tố như:

- Học vấn của nhà lãnh đạo

- Kinh nghiệm quản lý của nhà lãnh đạo

- Phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo

Như vậy, để phân tích các yếu tố tác động tới việc phát triển các kỹ năng

lãnh đạo trong doanh nghiệp, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

M

Động lực phát triển: - Nhận thức về tầm quan trọng của các kỹ năng - Chức vụ

Phát triển các nhóm kỹ năng lãnh đạo:

O

Cơ hội phát triển: - Quy mô DN - Tần suất sử dụng

- Nền tảng - Ảnh hưởng - Định hướng

Khả năng phát triển: - Học vấn - Kinh nghiệm - Phương pháp (đào

A

tạo, tự học)

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động tới phát triển kỹ năng

lãnh đạo doanh nghiệp

(Nguồn: MacInnis J.D và cộng sự (1991))

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Tóm lại, chương 1 đã trình bày những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất

của lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo….Chương 1 cũng đã đi sâu luận giải việc phát

triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp là phát triển các nhóm kỹ năng cụ

thể của người lãnh đạo như: (1) nhóm kỹ năng nền tảng (2) nhóm kỹ năng ảnh

hưởng (3) nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo. Ngoài ra, các phương pháp để

phát triển kỹ năng lãnh đạo cũng được đề cập ở chương này.

Việc nghiên cứu các yếu tố tác động tới phát triển kỹ năng lãnh đạo là vô

cùng cần thiết, có các yếu tố như động lực phát triển các kỹ năng, cơ hội cho

nhà lãnh đạo phát triển và khả năng phát triển…là cơ sở để chương 2 của luận

án đưa ra các phân tích thực trạng.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH CỦA VIỆT NAM

2.1 Khái quát chung về doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Để hiểu khái niệm doanh nghiệp ngoài quốc doanh trước hết ta tìm hiểu

khái niệm doanh nghiệp. Theo Luật doanh nghiệp năm 2015: “Doanh nghiệp

là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được

đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các

hoạt động kinh doanh”.

Doanh nghiệp ngoài quốc doanh hay doanh nghiệp dân doanh là thuật

ngữ dùng để chỉ các loại hình doanh nghiệp do các tổ chức, cá nhân là người

Việt Nam hoặc các tổ chức, cá nhân nước ngoài thường trú tại Việt Nam góp

vốn thành lập.

2.1.2 Đặc điểm pháp lý của doanh nghiệp ngoài quốc doanh

- Thành viên của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh là các tổ chức, cá

nhân có quốc tịch Việt Nam hoặc là tổ chức, cá nhân – người nước ngoài nhưng

phải thường trú tại Việt Nam.

- Khi thành lập doanh nghiệp, các sáng lập viên được quyền tự quyết

định lựa chọn loại hình doanh nghiệp, lựa chọn ngành nghề, mặt hàng kinh

doanh theo quy định của pháp luật.

- Vốn của doanh nghiệp ngoài quốc doanh hoàn toàn do các tổ chức hoặc

cá nhân đóng góp, không có sự tham gia góp vốn của Nhà nước hoặc của nhà

đầu tư nước ngoài.

- Phần lớn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh có phạm vi và quy mô

hoạt động nhỏ hẹp hơn so với các doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài.

2.1.3 Các loại hình doanh nghiệp ngoài quốc doanh

2.1.3.1 Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên:

Tại điều 47 Luật doanh nghiệp năm 2015 quy định công ty TNHH 2 thành

viên trở lên là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, gồm không quá 50 thành

viên tham gia góp vốn.

 Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân

 Thành viên chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài

sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp.

 Phần vốn góp của các thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy

định của pháp luật.

2.1.3.2 Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên:

Là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, do một tổ chức hoặc một cá nhân

làm chủ sở hữu.

 Chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các rủi ro của doanh nghiệp trong

phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp

 Về cơ bản, khái niệm công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có

nhiều điểm giống với khái niệm công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành

viên trở lên. Sự khác biệt quan trọng nhất giữa hai loại công ty này đó là số

thành viên trong công ty.

 Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát

hành cổ phiếu.

2.1.3.3 Công ty cổ phần:

Ở Việt Nam, công ty cổ phần được chính thức thừa nhận từ năm 1990

khi Nhà nước ban hành Luật Công ty. Từ đó đến nay, các quy định về loại hình

công ty này cũng đã được hoàn thiện dần qua các lần sửa đổi, bổ sung các đạo

luật liên quan.

Theo Luật Doanh nghiệp 2015, công ty cổ phần là doanh nghiệp có tư

cách pháp nhân, trong đó:

 Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần;

người sở hữu cổ phần gọi là cổ đông

 Cổ đông có thể coi là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là

3 và không hạn chế số lượng tối đa.

 Cổ đông có cổ phiếu phổ thông được quyền tự do chuyển nhượng cổ

phần của mình cho người khác và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các

nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh

nghiệp;

 Công ty cổ phần được phát hành chứng khoán ra công chúng theo

quy định của pháp luật hiện hành.

2.1.3.4 Công ty hợp danh:

Công ty hợp danh là doanh nghiệp, trong đó:

 Phải có ít nhất 02 thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng

nhau kinh doanh dưới một tên chung (sau đây gọi là thành viên hợp danh);

ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn;

 Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ

tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty;

 Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công

ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty.

 Công ty hợp danh không được phép phát hành bất kỳ loại chứng

khoán nào.

2.1.3.5 Doanh nghiệp tư nhân:

Luật doanh nghiệp 2005 quy định doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp

do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình

về mọi hoạt động của doanh nghiệp.

 Doanh nghiệp tư nhân không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán

nào.

 Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân.

Tóm lại, doanh nghiệp ngoài quốc doanh là hình thức doanh nghiệp

không thuộc sở hữu của Nhà nước, trừ khối hợp tác; toàn bộ vốn, tài sản, lợi

nhuận đều thuộc sở hữu tư nhân hay tập thể người lao động, chủ doanh nghiệp

hay chủ cơ sở sản xuất kinh doanh chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động sản

xuất kinh doanh và toàn quyền quyết định phương thức phân phối lợi nhuận

sau khi đã hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế mà không chịu sự chi phối nào từ các

quyết định của Nhà nước hay cơ quan quản lý.

Doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số doanh

nghiệp cả nước (96,4%), trong đó loại hình công ty TNHH cũng chiếm số lượng

lớn hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác.

Bảng 2.1 Số lượng doanh nghiệp đang hoạt động SXKD phân loại theo

loại hình doanh nghiệp

Chia ra

Doanh nghiệp ngoài nhà nước Tổng số doanh nghiệp Doanh nghiệp nhà nước

Toàn quốc (tổng số) 3199 359794 Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài 10220

Trung ương Địa phương Doanh nghiệp tư nhân Công ty hợp danh Công ty TNHH Công ty cổ phần DN 100% vốn nước ngoài DN liên doanh với nước ngoài 373213 1790 1409 49203 502 230640 79449 8632 1588

(Nguồn: Niên giám Thống kê, 2014)

2.2 Phân tích các nội dung phát triển kỹ năng lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

2.2.1 Thực trạng nhận thức tầm quan trọng việc phát triển kỹ năng lãnh đạo

trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

2.2.1.1 Đánh giá chung

Biểu đồ sau đây trình bày kết quả tổng hợp thực trạng nhận thức của các

nhà lãnh đạo về tầm quan trọng việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo trên thang

điểm 5 (1 -không quan trọng, 2 -ít quan trọng, 3 -bình thường, 4 -quan trọng,

5 -rất quan trọng).

Biểu đồ 2.1: Nhận thức tầm quan trọng của việc phát triển các

4.54

4.6

4.51 4.49

4.41

4.35

4.31

4.4

4.27 4.2 4.19

4.2

4.07 4.05 4.01 4.01 4

3.87

3.8

3.6

3.4

kỹ năng lãnh đạo

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Nhìn chung, các nhà lãnh đạo đều đánh giá cao tầm quan trọng của việc

phát triển tất cả các kỹ năng lãnh đạo được nêu ra trong phiếu khảo sát, không

có ý kiến nào đánh giá các kỹ năng này là không cần phát triển đối với doanh

nghiệp. Mức điểm đánh giá nằm trong khoảng 3 đến 5 điểm (ứng với bình

thường đến rất quan trọng) là chủ yếu.

Theo các nhà lãnh đạo tư duy chiến lược và kỹ năng xây dựng chiến lược

được đánh giá là kỹ năng quan trọng nhất (4,54 điểm) cần phát triển, bởi đây là

yếu tố quan trọng để các doanh nghiệp có thể tạo dựng khả năng cạnh tranh và

phát triển bền vững. Chiến lược là yếu tố thiết yếu trong doanh nghiệp, chiến

lược quyết định mô hình và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vậy để có thể

nhận thức đúng về chiến lược, nhà lãnh đạo cần có tư duy chiến lược và kỹ

năng xây dựng chiến lược thấu đáo và sáng suốt.

Cũng được đánh giá cao về tầm quan trọng phát triển giống như kỹ năng

tư duy và xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp là kỹ năng quản lý thời gian

có số điểm đánh giá trung bình là 4,51 điểm (gần mức rất quan trọng trong

thang đo). Các nhà lãnh đạo cho rằng khi có tư duy chiến lược tốt, xây dựng

chiến lược phù hợp nhưng nếu quản lý thời gian không tốt, việc triển khai thực

hiện các chiến lược này vẫn hoàn toàn có thể gặp phải các khó khăn, trở ngại.

Ở vị trí thứ ba cần phát triển là kỹ năng đàm phán, giải quyết xung đột

(4,49 điểm). Để tìm kiếm các phương án và vị thế đàm phán trong kinh doanh

nhằm hướng đến các kết quả có thể được các bên liên quan chấp nhận hoặc biết

hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp với đối tác, với khách hàng, với nhà cung cấp

là kỹ năng cũng vô cùng quan trọng.

Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo bản

thân, kỹ năng ra quyết định là 3 kỹ năng có điểm đánh giá gần nhau,(tương ứng

4,41; 4,35; 4,31) mức độ đánh giá quan trọng tương đương nhau. Phần lớn các

nhà lãnh đạo cho rằng việc am hiểu mọi hoạt động trong doanh nghiệp, việc

rèn luyện kỹ năng lãnh đạo bản thân quyết định rất nhiều đến sự thành công

của một nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo không hiểu được chính bản thân mình,

không quản lý tốt thời gian, không có tư duy chiến lược, không xác định được

mình đang ở đâu thì không thể lãnh đạo ai, không thể bố trí công việc cho ai,

không thể tìm ra được điểm mấu chốt để giải quyết công việc và không có được

lòng tin của những người xung quanh. Khi không có được lòng tin và sự ngưỡng

mộ thì không thể có được sự ủng hộ và gắn bó lâu dài của những người chịu sự

lãnh đạo.

Kỹ năng có số điểm trung bình đánh giá thấp nhất về tầm quan trọng cần

phát triển là kỹ năng thích ứng và quản lý sự thay đổi. Với mức điểm 3,87 các

nhà lãnh đạo cho rằng kỹ năng này không quan trọng, họ vẫn có thể thích ứng

được với môi trường khi họ thực hiện tốt các kỹ năng khác, ví dụ như tư duy

chiến lược, lãnh đạo bản thân…

2.2.1.2 Đánh giá theo từng nhóm kỹ năng

Phần trên tác giả đánh giá chung về tầm quan trọng của việc phát triển

các kỹ năng lãnh đạo, phần này sẽ đi sâu vào phân tích theo nhóm kỹ năng,

trước hết cần so sánh mức độ quan trọng cần phát triển của 3 nhóm theo điểm

bình quân đánh giá.

Bảng 2.4 Điểm bình quân đánh giá tầm quan trọng của việc phát triển 3

nhóm kỹ năng lãnh đạo

Điểm bình quân đánh giá tầm quan Nhóm kỹ năng trọng

Nền tảng 4,39

Ảnh hưởng 4,18

Định hướng lãnh đạo 3,99

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Kết quả khảo sát cho thấy các nhà lãnh đạo hiện nay đánh giá cao nhất

việc phát triển nhóm kỹ năng nền tảng, tiếp theo là nhóm kỹ năng ảnh hưởng.

Mặc dù có số điểm bình quân thấp nhất trong 3 nhóm kỹ năng nhưng cũng có

thể coi như nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo cũng quan trọng (mức điểm

3,99 rất rất gần với mức điểm quan trọng)

a) Nhóm kỹ năng nền tảng

Trong nhóm kỹ năng nền tảng, tất cả các kỹ năng đều được đánh giá quan

trọng, và cũng tương tự như phần đánh giá chung ở trên tác giả đã phân tích thì

kỹ năng tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược (4,54 điểm), kỹ năng quản

lý thời gian (4,51) vẫn là những kỹ năng quan trọng nhất cần phát triển. Tiếp

theo là hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của công ty (4,49). Việc hiểu rõ về lĩnh

vực hoạt động của doanh nghiệp như là một yếu tố không thể thiếu nếu muốn

làm một nhà lãnh đạo thành công. Không có kỹ năng nghiệp vụ, người lãnh đạo

không thể thấu hiểu những vấn đề về công việc mà nhân viên của mình gặp

phải để khắc phục hoặc tìm ra phương án phản ứng tối ưu trong những tình

huống nhạy cảm, không thể xác định được sứ mệnh, chiến lược và những định

hướng dài hạn của doanh nghiệp.

Biểu đồ 2.2: Đánh giá tầm quan trọng của việc phát triển các kỹ năng

A2.Tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược

4.54

A4. Kỹ năng quản lý thời gian

4.51

A1. Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của DN

4.41

A3. Kỹ năng lãnh đạo bản thân

4.35

A6. Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

4.31

A5. Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh

4.27

nền tảng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Kỹ năng có số điểm bình quân thấp nhất trong nhóm này là kỹ năng lập

kế hoạch kinh doanh (4,27).

b) Nhóm kỹ năng ảnh hưởng

Trong nhóm kỹ năng ảnh hưởng, kỹ năng được đánh giá cao nhất cần phát

triển là kỹ năng đàm phán, giải quyết xung đột. 55% số nhà lãnh đạo tham gia

khảo sát cho rằng kỹ năng này RẤT quan trọng (xem phụ lục 03). Trong kinh

doanh đàm phán có vai trò cực kỳ quan trọng đối với thành công của nhà lãnh

đạo. Đàm phán không khéo, doanh nghiệp có thể mát đi khách hàng, mất đi đối

tác kinh doanh. Chính bởi tầm quan trọng của nó mà nhà lãnh đạo cần phải phát

triển kỹ năng này, không thể không để ý đến việc làm thế nào để đàm phán

thành công và ngày nay đàm phán đã trở thành 1 nghệ thuật của nhà lãnh

đạo trong giải quyết xung đột.

Hai kỹ năng tiếp theo được đánh giá cùng quan trọng như nhau là kỹ năng

xây dựng mối quan hệ và kỹ năng giao tiếp, thuyết trình (ứng với 4,2 và 4,19

điểm). Kỹ năng có số điểm trung bình thấp nhất trong nhóm và ứng với mức

thang đo quan trọng (4 điểm) là kỹ năng tạo ảnh hưởng.

Biểu đồ 2.3: Đánh giá tầm quan trọng của việc

Kỹ năng đàm phán, giải quyết xung đột

4.49

Xây dựng & phát triển mối quan hệ

4.2

Kỹ năng giao tíếp và thuyết trình

4.19

Xây dựng môi trường có tính khích lệ

4.05

Tạo ảnh hưởng

phát triển các kỹ năng ảnh hưởng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Một loại tài sản giá trị mà mọi tổ chức đều sở hữu chính là nhân

c) Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo

viên của mình. Nhà lãnh đạo cần đánh giá và phát triển năng lực của mỗi nhân

viên của họ trong công việc và trong tổ chức. Việc đánh giá nhân viên giúp xác

định sự phù hợp của mỗi nhân viên đối với những công việc riêng biệt trong

doanh nghiệp. Việc này còn giúp nhà lãnh đạo xác định chính xác sự chênh

lệch trong hiệu quả công việc của những nhân viên khác nhau và cho phép đưa

ra những chiến lược phát triển cho mỗi cấp độ của tổ chức. Nhận thức được

điều đó, qua khảo sát cho thấy các nhà lãnh đạo đánh giá kỹ năng phát triển

nhân viên là quan trọng nhất trong nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo cần phát

triển.

Biểu đồ 2.4: Đánh giá tầm quan trọng của việc phát triển

Phát triển nhân viên

4.07

Định hướng kết quả

4.01

Trao quyền cho cấp dưới

4.01

Thích ứng và quản lý thay đổi

3.87

các kỹ năng định hướng lãnh đạo

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Tiếp theo là 2 kỹ năng định hướng kết quả và trao quyền cho nhân viên

có số điểm bằng nhau (4,01). Sắp xếp thứ tự ưu tiên cần phát triển ít nhất trong

nhóm là kỹ năng quản lý sự thay đổi (3,87 điểm).

2.2.2 Thực trạng tần suất sử dụng các kỹ năng lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

2.2.2.1 Đánh giá chung

Việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo còn được đánh giá ở góc độ tần

suất sử dụng trong hoạt động lãnh đạo của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài

quốc doanh. Việc rèn luyện thường xuyên các kỹ năng sẽ giúp nhà lãnh đạo tự

hoàn thiện các kỹ năng của mình, thông qua khảo sát tác giả sẽ tổng hợp trong

biểu đồ sau:

Biểu đồ trình bày kết quả tổng hợp thực trạng tần suất sử dụng các kỹ

năng lãnh đạo của các nhà lãnh đạo của trên thang điểm 5 (1 -không bao giờ

sử dụng, 2 -ít khi sử dụng, 3 –thỉnh thoảng, 4 –thường xuyên sử dụng, 5 – rất

thường xuyên).

Khác với đánh giá về tầm quan trọng, ở đây kỹ năng quản lý thời gian

(4,3 điểm) và kỹ năng giao tiếp, thuyết trình (4,23 điểm) được đưa lên hàng

đầu về tần suất sử dụng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong khi tư duy chiến

lược và xây dựng chiến lược (3,82) xuống vị trí thứ 12.

4.3 4.23 4.15 3.99 3.92 3.77 3.76 3.76 3.73 3.65 3.59 3.58 3.54 3.53 3.36

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Biểu đồ 2.5: Tần suất sử dụng các kỹ năng lãnh đạo cần phát triển

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Điều đó có thể dễ hiểu bởi kỹ năng quản lý thời gian là kỹ năng mà bất

kỳ ai cũng đều thực hiện hàng ngày, việc kiểm soát thời gian tốt giúp nhà lãnh

đạo thực hiện tốt mục tiêu của mình. Cũng như vậy kỹ năng giao tiếp, thuyết

trình được nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên, liên tục trong công việc lãnh

đạo hàng ngày. Có thể nói kỹ năng giao tiếp chính là cầu nối để thành công,

giao tiếp tốt sẽ mở ra cơ hội với nhiều mối quan hệ tốt đẹp hơn, và trong kinh

doanh kỹ năng giao tiếp, thuyết trình càng khẳng định vai trò quan trọng. Lý

do tư duy chiến lược và kỹ năng xây dựng chiến lược không được sử dụng

thường xuyên là vì bản chất của chiến lược là dài hạn, việc thực hiện chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trong khoảng thời gian dài.

Nhóm kỹ năng ở cuối bảng đánh giá về tần suất sử dụng là kỹ năng tạo

ảnh hưởng (3,54 điểm), kỹ năng xây dựng môi trường có tính khích lệ (3,53

điểm) và kỹ năng thích ứng với sự thay đổi (3,87).

2.2.2.2 Đánh giá theo từng nhóm kỹ năng

Trước hết, chúng ta cũng so sánh tần suất sử dụng của 3 nhóm kỹ năng

theo điểm bình quân theo thang điểm 5 như sau:

Bảng 2.5 Điểm bình quân tần suất sử dụng 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo

Nhóm kỹ năng Điểm bình quân tần suất sử dụng

Nền tảng 3,91

Ảnh hưởng 3,79

Định hướng lãnh đạo 3,59

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Trong 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo, nhóm kỹ năng nền tảng được các nhà

lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhất. Thực tế đúng như vậy, việc am hiểu về

lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, việc ra quyết định hay quản lý thời gian

phù hợp là các kỹ năng cơ bản nhất nhà lãnh đạo thực hiện hàng ngày và nhóm

kỹ năng này cũng là nhóm kỹ năng được đánh giá quan trọng nhất, vì vậy tần

suất sử dụng cũng cao nhất. Tiếp theo là đến nhóm kỹ năng ảnh hưởng với số

điểm bình quân là 3,79. Cách biệt không nhiều là nhóm kỹ năng định hướng

với 3,59 điểm.

a) Nhóm kỹ năng nền tảng

Dẫn đầu về tần suất được các nhà lãnh đạo sử dụng thường xuyên trong

nhóm kỹ năng nền tảng vẫn là kỹ năng quản lý thời gian. Tiếp theo là việc hiểu

biết về lĩnh vực hoạt động và kỹ năng ra quyết định với số điểm tương ứng là

4,15 và 3,99. Kỹ năng có tần suất sử dụng thấp nhất là kỹ năng tư duy và xây

dựng chiến lược (đạt 3,58 điểm), lý do tại sao tác giả đã giải thích ở phần phân

tích chung đề mục 2.2.3.1

Kỹ năng quản lý thời gian

4.3

Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của DN

4.15

Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

3.99

Kỹ năng lãnh đạo bản thân

3.76

Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh

3.73

Tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược

3.58

0.5

1.5

2.5

3.5

4.5

Biểu đồ 2.6: Đánh giá tần suất sử dụng các kỹ năng nền tảng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

b) Nhóm kỹ năng ảnh hưởng

Thống kê cho thấy có 85,1% (xem phụ lục 04) nhà lãnh đạo thường

xuyên và RẤT thường xuyên sử dụng kỹ năng giao tiếp, thuyết trình – kỹ năng

có số điểm bình quân cao nhất trong nhóm kỹ năng ảnh hưởng. Hai kỹ năng có

mức điểm gần mức “thường xuyên sử dụng” là kỹ năng đàm phán, giải quyết

xung đột (3,92 điểm) và kỹ năng xây dựng, phát triển mối quan hệ (3,77 điểm).

Hai kỹ năng tạo ảnh hưởng và xây dựng môi trường có tính khích lệ có

mức điểm tương đương nhau là 3,54 và 3,53. Điều này cho thấy các nhà lãnh

đạo trong các DNNQD có quan tâm, có sử dụng các kỹ năng này nhưng ở mức

độ chưa thường xuyên.

Kỹ năng giao tíếp và thuyết trình

4.23

Kỹ năng đàm phán, giải quyết xung đột

3.92

Xây dựng & phát triển mối quan hệ

3.77

Tạo ảnh hưởng

3.54

Xây dựng môi trường có tính khích lệ

3.53

3.2

3.4

3.6

3.8

4.2

4.4

Biểu đồ 2.7: Đánh giá tần suất sử dụng các kỹ năng ảnh hưởng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

c) Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo

Trao quyền cho cấp dưới

3.76

Định hướng kết quả

3.65

Phát triển nhân viên

3.59

Thích ứng và quản lý thay đổi

3.36

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

Biểu đồ 2.8: Đánh giá tần suất sử dụng các kỹ năng định hướng lãnh đạo

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Theo phần đánh giá so sánh giữa 3 nhóm kỹ năng ở trên, tần suất các nhà

lãnh đạo thực hiện các kỹ năng định hướng lãnh đạo là ít nhất. Thật vậy, cả 4

kỹ năng trong nhóm kỹ năng này đều có số điểm bình quân <4, nghĩa là chưa

ở mức độ thường xuyên sử dụng. Kỹ năng trao quyền cho cấp dưới được sử

dụng nhiều nhất, đạt 3,76 điểm, tiếp đến là kỹ năng định hướng kết quả còn kỹ

năng có số điểm thấp nhất là kỹ năng quản lý sự thay đổi (3,36 điểm).

2.2.3 Đánh giá thực trạng các kỹ năng lãnh đạo cần phát triển trong các

doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

2.2.3.1 Đánh giá chung

Tổng hợp khảo sát các nhà lãnh đạo tự đánh giá, cho điểm các kỹ năng

lãnh đạo của mình theo thang điểm 5 (1-rất kém, 2-kém, 3-chấp nhận được, 4-

tốt, 5-rất tốt), nhìn chung tất cả các kỹ năng được đánh giá đều ở mức độ chấp

nhận được (<4 điểm). Kết quả cho thấy chỉ có duy nhất một kỹ năng mà tất cả

các nhà lãnh đạo đều đánh giá tốt là kỹ năng hiểu biết về lĩnh vực hoạt động,

kinh doanh, đây cũng là kỹ năng có số điểm trung bình cao nhất (4,04 điểm).

Các nhà lãnh đạo đều nắm vững kiến thức chuyên môn, nắm bắt nhanh nhạy

các yếu tố của lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề hoạt động hiện tại.

Theo phụ lục số 05 ta thấy trong tổng số 392 nhà lãnh đạo tham gia khảo

sát có 5 nhà lãnh đạo không trả lời câu hỏi này. Bỏ qua số mẫu cá thể là 5,

chúng ta thấy có tới 81,4% nhà lãnh đạo có sự am hiểu về lĩnh vực hoạt động

của doanh nghiệp ở mức TỐT và RẤT TỐT.

Tần suất sử dụng thường xuyên kỹ năng giao tiếp, thuyết trình cũng giúp

cho kỹ năng này của các nhà lãnh đạo gần ở mức độ tốt. Tiếp đến là kỹ năng ra

quyết định và giải quyết vấn đề (3,81 điểm).

Kỹ năng các nhà lãnh đạo cho rằng mình còn chưa làm tốt là tư duy chiến

lược và xây dựng chiến lược (3,49), các nguyên nhân mà các nhà lãnh đạo đưa

ra để giải thích cho năng lực thấp và mức độ quan tâm đến tư duy chiến lược,

lập chiến lược và kế hoạch kinh doanh thường là đặc điểm của môi trường kinh

doanh thay đổi nhanh, không theo quy luật và khó dự báo trong những năm vừa

qua làm cho họ khó làm chiến lược nên dẫn đến mức độ quan tâm đến chiến

lược là không nhiều.

Biểu đồ 2.9: Thực trạng kỹ năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài

4.04

4.1

3.86

3.9

3.81

3.77

3.74

3.8

3.7

3.59 3.61 3.62 3.63

3.54 3.56 3.56

3.6

3.49

3.44

3.5

3.4

3.3

3.2

3.1

quốc doanh của Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Mặt khác, cải thiện năng lực tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược

cũng như xây dựng kế hoạch kinh doanh hay ra quyết định và giải quyết vấn đề

là vấn đề phức tạp trong khi ở Việt Nam thiếu trầm trọng các chương trình đào

tạo và chuyên gia đào tạo về chiến lược, kế hoạch kinh doanh hay ra quyết định

mang tính ứng dụng.

2.2.3.2 Đánh giá theo từng nhóm kỹ năng

Với việc được nhận thức tầm quan trọng cần phát triển cũng như tần suất

được sử dụng lớn nhất, khảo sát cho thấy thực trạng chất lượng nhóm kỹ năng

nền tảng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh tốt hơn so với

hai nhóm kỹ năng còn lại. Nhóm kỹ năng định hướng ở mức chấp nhận được

(đạt 3,55 điểm).

Bảng 2.6 Điểm bình quân đánh giá 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo

Điểm bình quân đánh giá thực Nhóm kỹ năng trạng các nhóm kỹ năng

Nền tảng 3,74

Ảnh hưởng 3,67

Định hướng lãnh đạo 3,55

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Luận án đi sâu phân tích thực trạng cụ thể từng kỹ năng trong từng nhóm

thông qua các biểu đồ như sau:

a) Nhóm kỹ năng nền tảng

Biểu đồ 2.10: Đánh giá thực trạng nhóm kỹ năng nền tảng của nhà lãnh

A1. Hiểu biết về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp 4.04

3.81

A6. Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

A2.Tư duy chiến lược và xây dựng chiến lược

3.49

4.2 4 3.8 3.6 3.4 3.2

3.63

3.74

A5. Kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh

A3. Kỹ năng lãnh đạo bản thân

3.7

A4. Kỹ năng quản lý thời gian

đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Đây là nhóm kỹ năng được đánh giá cao nhất trong 3 nhóm, có thể thấy

các nhà lãnh đạo đã thực hiện tốt hơn các kỹ năng cơ bản. Đạt mức độ đánh giá

tốt là kỹ năng am hiểu lĩnh vực hoạt động. Việc hiểu biết về lĩnh vực hoạt động

kinh doanh của mình là điều kiện tiên quyết của một nhà lãnh đạo, khi hiểu về

doanh nghiệp thì nhà lãnh đạo mới có thể đưa ra các quyết định phù hợp với

bối cảnh doanh nghiệp. Tiếp theo là kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề

(3,81 điểm), các nhà lãnh đạo đã luôn chủ động đưa ra các quyết định nhạy bén,

kịp thời xử lý các tình huống xảy ra trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cũng đã làm khá tốt kỹ năng lãnh đạo bản

thân (3,74 điểm), xác định được các điểm mạnh, điểm yếu và có ý thức học hỏi

liên tục. Chỉ có 6,9% nhà lãnh đạo đánh giá mình còn rất kém (0,3%) và kém

(6,6%) kỹ năng này.

Có một thực tế cho thấy, những doanh nhân thành đạt là những người

biết quản lý tốt thời gian, theo khảo sát cho thấy đây lại là kỹ năng ở mức chấp

nhận được (3,7%). Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam chưa biết

phân bổ hợp lý thời gian xử lý các công việc liên quan đến lãnh đạo, dành rất

ít thời gian của mình cho gia đình, họ không có thời gian chăm sóc, vui chơi

cùng con cái. Trong khi đó, ngoài công việc tại cơ quan, họ dùng thời gian để

giao tế xây dựng mối quan hệ với các đối tác khác. Kinh nghiệm ở nước ngoài

cho thấy, những người thành công trên bất kỳ lĩnh vực nào, trong đó có kinh

doanh, là người biết phân bổ thời gian một cách hết sức hợp lý. Sự phân bổ quỹ

thời gian không cân đối gây ra những ảnh hưởng xấu đến cả công việc lẫn gia

đình. Nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam phần lớn

chưa có lịch làm việc khoa học giống như các đồng nghiệp của họ ở nước ngoài.

Lịch làm việc của các cấp lãnh đạo chưa phản ánh chương trình ưu tiên và trọng

điểm của công ty, chưa dành nhiều thời gian trong năm để tham dự các buổi

hội thảo trong nước và quốc tế, hoặc hợp tác với các ban ngành, chuyên gia tư

vấn để thảo luận các vấn đề mang tính chất chiến lược. Chương trình làm việc

của họ hầu như mang tính bị động nhằm giải quyết các công việc hàng ngày.

Nhiều người còn quản lý doanh nghiệp theo kiểu “ôm đồm và bao biện”, lúc

nào họ cũng “đầu tắt mặt tối”.

b) Nhóm kỹ năng ảnh hưởng

Biểu đồ 2.11 : Đánh giá thực trạng nhóm kỹ năng ảnh hưởng của nhà

B1.Tạo ảnh hưởng

3.56

3.77

B5. Xây dựng & phát triển mối quan hệ

B2.Kỹ năng giao tíếp 3.86 và thuyết trình

3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3

3.54

3.62

B4. Xây dựng môi trường có tính khích lệ

B3.Kỹ năng đàm phán, giải quyết xung đột

lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Trong nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng, các nhà lãnh đạo tự đánh giá mạnh

nhất về kỹ năng giao tiếp-thuyết trình (3,86 điểm), một phần do kỹ năng này có

tần suất sử dụng cao nhất như trong phân tích ở phần trên. Kỹ năng là quá trình

nhận thức và tự rèn luyện, vì vậy việc thực hành thường xuyên cũng giúp các

nhà lãnh đạo hoàn thiện và nâng cao kỹ năng của mình.

Xếp thứ hai trong nhóm này là kỹ năng xây dựng và phát triển mối quan

hệ. Dường như các nhà lãnh đạo vẫn chú trọng đến các kỹ năng để phát triển

và duy trì các mối quan hệ bên ngoài nhiều hơn là việc tập trung vào phát triển

năng lực của nhân viên, tạo động lực làm việc hiệu quả hơn và có thể thích ứng

tốt hơn với sự thay đổi trong tương lai. Kỹ năng xây dựng và phát triển mối

quan hệ đạt 3,77 điểm trong khi kỹ năng phát triển nhân viên là 3,56 điểm.

Tiếp đến là kỹ năng đàm phán, giải quyết xung đột và tạo ảnh hưởng.

Theo các nhà lãnh đạo, phần còn yếu của họ là khi đàm phán trong kinh doanh

quốc tế, đặc biệt việc giải quyết khi có các xung đột giữa các bên. Rào cản về

ngôn ngữ, yếu tố văn hóa xã hội dẫn đến việc khó hài hòa mục đích của các

bên. Kỹ năng tạo ảnh hưởng trong doanh nghiệp cũng chỉ đạt mức trung bình.

Kỹ năng được đánh giá kém nhất trong nhóm kỹ năng ảnh hưởng là việc

xây dựng môi trường mang tính khích lệ. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt

Nam đã nhận ra tầm quan trọng của việc tạo ra một môi trường mang tính khích

lệ và động viên nhân viên của mình làm việc hiệu quả hơn. Song, từ nhận thức

đến việc thực hiện thường xuyên hay không còn là cả một quá trình. Hầu hết

chế độ đãi ngộ cho nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là các

yếu tố vật chất, còn các yếu tố khác như về tinh thần, nhu cầu được thể hiện

chính mình.. thì chưa được coi trọng. Khi được hỏi thì có đến 70% số người trả

lời rằng họ có lắng nghe nhân viên của mình để tìm hiểu nhu cầu và vướng mắc

của nhân viên, 15% trả lời rằng mình không có đủ thời gian để lắng nghe nhân

viên, 15% còn lại hầu như không thực hiện công việc này hoặc giao phó cho

người khác nhưng cũng không hề có sự điều chỉnh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu

của nhân viên.

c) Nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều đánh giá đây là nhóm kỹ năng khó thực

hiện nhất. Việc rèn luyện, phát triển những kỹ năng này cũng đòi hỏi ở nhà lãnh

đạo nhiều sức lực và thời gian hơn cả.

Việc trao quyền cho nhân viên được đánh giá là thực hiện tốt nhất (3,61

điểm) trong nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo nhưng cũng chỉ ở mức trung

bình. Một nguyên nhân dẫn đến kỹ năng quản lý thời gian của các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp ngoài quốc doanh còn chưa tốt chính là do kỹ năng ủy quyền,

trao quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Mặc dù phần lớn đã có xu hướng giao

quyền cho cấp dưới nhưng lối tư duy quản lý mang tính chất bao biện và ôm

đồm vẫn còn tồn tại.

Kỹ năng hướng tới việc tập trung và nỗ lực đạt được các mục tiêu của

doanh nghiệp đứng ở vị trí thứ 2 đạt 3,59 điểm là kỹ năng định hướng kết quả.

Biểu đồ 2.12: Đánh giá thực trạng nhóm kỹ năng định hướng lãnh đạo

C1. Trao quyền cho cấp dưới 3.61

3.65

3.6

3.55

3.5

3.45

3.4

3.44

3.35

3.59

C4. Thích ứng và quản lý thay đổi

C2. Định hướng kết quả

3.56

C3. Phát triển nhân viên

của nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Kỹ năng phát triển nhân viên thành lãnh đạo được đánh giá là cần thiết

và quan trọng nhưng thực trạng mức độ của kỹ năng này hiện nay là 3,56 điểm.

Thành thục kỹ năng này là một thành công lớn mà rất ít công ty đã thực hiện

thành công. Có thể kể tên một số doanh nghiệp đã thành công trong việc phát

triển các cá nhân thành lãnh đạo như P&G, General Electric, Teva … Việc phát

triển các cá nhân thành lãnh đạo đòi hỏi những đầu tư lớn từ phía doanh nghiệp

và phải có một tầm nhìn chiến lược để có thể duy trì đội ngũ lãnh đạo của mình.

Trong cuộc khảo sát các doanh nghiệp thông qua bảng hỏi và phỏng vấn của

tác giả thì 100% các nhà lãnh đạo trả lời rằng luôn cố gắng thu hút những người

có tài cho các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp, nhưng chỉ có 65% là có các

chương trình đào tạo hoặc hỗ trợ cho các người này phát triển. Thực tế này

cũng thể hiện một phần nào tình trạng “chảy máu” chất xám vào các công ty

nước ngoài khi các công ty trong nước không thu hút được người giỏi.

Một kỹ năng tương đối quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

ngoài quốc doanh tại Việt Nam là việc thích ứng và quản lý sự thay đổi. Năng

lực thích ứng và quản lý thay đổi của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong khảo

sát này được đánh giá ở mức thấp nhất (3,44 điểm) so với 3 kỹ năng còn lại.

Với kết quả này, có thể dự đoán khả năng điều chỉnh phương pháp cách thức

làm việc hoặc tổ chức một cách hiệu quả và vượt qua các cản trở để thành công

trong điều kiện mới như chiến lược, hệ thống quản lý, văn hóa doanh nghiệp

mới của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có nhiều hạn chế. Điều này sẽ có ảnh

hưởng tiêu cực đến khả năng tạo ra những thay đổi hoặc đổi mới một cách hiệu

quả tại các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn khó khăn. Thật vậy, theo

đánh giá của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, năng lực đổi mới của các doanh nghiệp

Việt Nam chỉ đạt mức điểm 3,4 và đứng thứ 86/148 (WEF, 2013). Nguyên nhân

dễ nhận thấy nhất có lẽ xuất phát từ nhận thức của các nhà lãnh đạo đối với tầm

quan trọng của việc phát triển năng lực thích ứng và quản lý thay đổi.

2.2.4 Đánh giá các loại hình và phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo

trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam

2.2.4.1 Đánh giá hiệu quả các loại hình phát triển kỹ năng lãnh đạo

Nhìn chung, kết quả khảo sát cho thấy để phát triển kỹ năng lãnh đạo của

mình, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đã tham gia rất nhiều

loại hình đào tạo như: học các chương trình đào tạo Tiến sỹ, Thạc sỹ Quản trị

kinh doanh và tương đương, học các chương trình đào tạo cử nhân và quản lý

có cấp bằng, học các chương trình đào tạo ngắn hạn, trung hạn của các trường

và công ty đào tạo có cấp bằng, học các khóa học trực tuyến và tự học…

Kết quả đánh giá hiệu quả các phương pháp đào tạo của các nhà lãnh

đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam được thể hiện qua biểu đồ sau:

Tự học là phương pháp được nhiều nhà lãnh đạo các doanh nghiệp ngoài

quốc doanh trả lời khảo sát nhiều nhất. Với phương pháp này, 52,2% nhà lãnh

đạo đánh giá Tốt việc tự học, tự nghiên cứu thông qua tạp chí, giáo trình, báo

chí, sách chuyên khảo…), 17,8% cho rằng phương pháp này Rất Tốt để phát

triển kỹ năng lãnh đạo, và có 27% đánh giá ở mức Chấp nhận được.

6.6%

8.0%

13.6%

15.0%

15.1%

17.8%

17.5%

32.9%

32.1%

36.1%

41.7%

42.1%

37.4%

52.2%

43.8%

52.7%

42.0%

32.1%

38.6%

35.9%

27.0%

15.2%

7.9%

6.2%

7.7%

5.7%

4.1%

2.2%

Học trực tuyến

Cử nhân về quản lý

Ngắn hạn (5- 10 ngày)

Tự học, tự nghiên cứu

Thạc sỹ Quản trị kinh doanh và tương đương

Trung hạn nâng cao năng lực quản lý/lãnh đạo

Ngắn hạn nâng cao năng lực quản lý do công ty tự tổ chức

Kém

Rất kém

Chấp nhận được

Tốt

Rất tốt

Biểu đồ 2.13 Đánh giá tính hiệu quả của các loại hình đào tạo

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Ngoài ra, hơn 50% nhà lãnh đạo đánh giá việc học các chương trình cử

nhân quản lý có cấp bằng đem lại hiệu quả chấp nhận được. Chỉ có 6,6% nhà

lãnh đạo đánh giá cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này để phát triển kỹ

năng lãnh đạo.

Cũng được đánh giá hiệu quả cao để phát triển kỹ năng lãnh đạo trong

các doanh nghiệp ngoài quốc doanh là việc các nhà lãnh đạo theo học các

chương trình đào tạo Thạc sỹ, Tiến sỹ Quản trị kinh doanh và tương đương có

cấp bằng. 42,1% nhà lãnh đạo đã tham gia học các chương trình đào tạo Thạc

sỹ, Tiến sỹ đánh giá Tốt hiệu quả của chương trình này. Tỷ trọng nhà lãnh đạo

đánh giá chấp nhận được là 32,1%. Có thể thấy khi theo học những chương

trình đào tạo Thạc Sỹ (trong nước và quốc tế), các nhà lãnh đạo có cơ hội được

học chuyên sâu các kiến thức về lãnh đạo, kỹ năng thực hành, quản trị chuyên

nghiệp và hiệu quả, được phổ biến và thực hành các kỹ năng lãnh đạo với các

chuyên gia cao cấp với các phương pháp học mới nên hiệu quả cũng cao hơn.

Loại hình đào tạo tiếp theo cũng khá phổ biến, được các nhà lãnh đạo áp

dụng nhiều là việc tham gia học các chương trình đào tạo trung hạn (3-6 tháng)

và ngắn hạn (5-10 ngày) để phát triển kỹ năng lãnh đạo của mình tại các trường

đại học, các công ty đào tạo chuyên nghiệp. Những khóa học trung hạn và ngắn

hạn này thường đem lại hiệu quả cao cho nhà lãnh đạo, qua khảo sát cho thấy

gần 50% nhà lãnh đạo đánh giá Rất tốt và Tốt chương trình đào tạo trung hạn

và 56,8% cho chương trình đào tạo ngắn hạn. Số người đánh giá kém hiệu quả

hai loại hình đào tạo này rất ít, dường như không đáng kể (6%-7%).

Bên cạnh việc tham gia theo học các chương trình đào tạo bên ngoài,

nhà lãnh đạo còn có thể tham gia học các chương trình ngắn hạn do công ty tự

tổ chức dựa theo mục tiêu và nhu cầu đào tạo được thiết kế riêng. Đối với những

khóa học này, hiệu quả đem lại cũng rất cao đối với nhà lãnh đạo. 17,5% nhà

lãnh đạo đánh giá Rất tốt, 37,4% nhà lãnh đạo đánh giá Tốt và 38,6% đánh giá

mức Chấp nhận được.

Một loại hình đào tạo mới phổ biến hiện nay là các khóa học trực tuyến

(online), chưa đến 1/3 số nhà lãnh đạo tham gia khảo sát đã từng tham gia

những khóa đào tạo phát triển kỹ năng online và 32,1% trong số đó thấy rằng

hiệu quả đem lại là Tốt, 43,8% đánh giá ở mức Chấp nhận được, 17/112 người

thấy hiệu quả là Kém, họ không cải thiện được về kỹ năng lãnh đạo của mình.

2.2.4.2 Đánh giá hiệu quả các phương pháp đào tạo

Mỗi loại hình đào tạo lại có những phương pháp đào tạo khác nhau, biểu

đồ sau đây thể hiện đánh giá của các nhà lãnh đạo về hiệu quả của các phương

pháp họ đã từng được áp dụng:

52.6%

48.6%

46.6%

44.6%

43.1%

43.0%

38.9%

37.3%

30.7%

30.6%

30.2%

28.0%

23.1%

22.6%

19.0%

18.5%

13.2%

7.3%

4.9%

4.4%

3.7%

2.9%

2.5%

1.1%

0.8%

0.7%

0.5%

0.4%

0.3%

0.0%

Hội thảo

Kèm cặp tại chỗ Trò chơi kinh

Nghe thuyết trình

Tình huống thực tế

Học theo nhóm và thực hành

doanh

Kém

Rất kém

Chấp nhận được

Tốt

Rất tốt

Biểu đồ 2.14 Đánh giá tính hiệu quả của các phương pháp đào tạo

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát, 2015)

Phương pháp hiệu quả nhất trong đào tạo và phát triển kỹ năng được

các nhà lãnh đạo đánh giá cao nhất là phương pháp giảng dạy thông qua tình

huống (case-study teaching). Có tới 71,7% nhà lãnh đạo cho rằng phương

pháp này đem lại hiệu quả tốt và rất tốt cho họ, giúp họ làm quen với việc tiếp

cận thực tiễn, phát triển khả năng tư duy độc lập và nhận thức bậc cao, rèn

luyện kỹ năng giải quyết vấn đề. Chỉ có 0,4% nhà lãnh đạo thấy rằng họ chưa

thu lại được nhiều kết quả từ phương pháp đào tạo này.

Một phương pháp đào tạo cũng được nhiều nhà lãnh đạo đã từng trải

nghiệm đó là Coaching - Kèm cặp tại chỗ của người có kinh nghiệm. Có tới

65,7% nhà lãnh đạo cho rằng họ đã thu lại được hiệu quả Tốt và Rất tốt từ

phương pháp này. Bởi phương pháp Coaching này nhắm vào việc đáp ứng nhu

cầu cá nhân nhà lãnh đạo, do vậy có thể nói rằng nó cho kết quả ngay lập tức,

hỗ trợ bất kỳ sự thay đổi lớn nào trong tổ chức. Bên cạnh đó, cung cấp cho

nhà lãnh đạo cơ hội để xem xét, nhìn nhận lại hiệu suất hiện tại của họ và xác

định phương hướng cần phát triển.

Cũng được đánh giá cao như phương pháp Coaching là phương pháp

học theo nhóm, cùng thực hành và giải quyết các vấn đề. Trong số những nhà

lãnh đạo trả lời khảo sát, có 30,2% nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quả của phương

pháp này ở mức Chấp nhận được và có 65,1% ở mức Tốt và Rất tốt. Phương

pháp đào tạo này giúp các nhà lãnh đạo cùng nhau chia sẻ những kỹ năng, kiến

thức và hành vi vào những vấn đề cần giải quyết.

Tham gia các hội thảo (seminar) có sự dẫn dắt của chuyên gia cũng là

một phương pháp được nhiều nhà lãnh đạo áp dụng, 2/3 số người khảo sát đã

từng áp dụng phương pháp này và có 57,8% nhà lãnh đạo đánh giá hiệu quả

ở mức tốt và rất tốt.

Phương pháp được nhà lãnh đạo từng trải nghiệm ít nhất là tham gia vào

các trò chơi kinh doanh, mô hình kinh doanh. Có 43% nhà lãnh đạo đánh giá

hiệu quả phương pháp này ở mức độ chấp nhận được, hơn 50% đánh giá cao

hiệu quả khi họ được tham gia trực tiếp, được rèn luyện trực tiếp các kỹ năng

lãnh đạo của mình trong các trò chơi kinh doanh mô phỏng thực tế.

Cuối cùng, một phương pháp đào tạo truyền thống, phổ biến nhất mà các

nhà lãnh đạo áp dụng đó là nghe thuyết trình. Khi tham gia các chương trình

học nâng cao, các khóa học phát triển kỹ năng lãnh đạo, các buổi hội thảo nhà

lãnh đạo sẽ được nghe các chuyên gia truyền tải những kiến thức về kỹ năng

lãnh đạo. Khi đánh giá về hiệu quả của phương pháp đào tạo này, phần lớn

các nhà lãnh đạo cho rằng việc nghe các giảng viên, các chuyên gia giảng dạy

giúp họ lĩnh hội được nhanh các kiến thức mới, hơn 46% nhà lãnh đạo đánh

giá hiệu quả ở mức Tốt và Rất tốt từ phương pháp này. Bởi phương pháp

Coaching này nhắm vào việc đáp ứng nhu cầu cá nhân nhà lãnh đạo, do vậy

có thể nói rằng nó cho kết quả ngay lập tức, hỗ trợ bất kỳ sự thay đổi lớn nào

trong tổ chức. Bên cạnh đó, cung cấp cho nhà lãnh đạo cơ hội để xem xét, nhìn

nhận lại hiệu suất hiện tại của họ và xác định phương hướng cần phát triển.