Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN ĐÌNH BÌNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN ĐÌNH BÌNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Hội TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của

quý Thầy Cô, bạn bè, Lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines.

Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Hội, người hướng dẫn khoa học cho

luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận văn.

Xin trận trọng cảm ơn Quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Phòng quản lý

Sau Đại học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã có những ý

kiến đóng góp để luận văn này được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế

TP.Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành

và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn

toàn trung thực.

Tác giả luận văn

Nguyễn Đình Bình

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình, biểu đồ

Trang MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 Chương 1.Lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............ 4 Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực ......... 4 1.1. Nguồn nhân lực ................................................................................. 4 1.1.1. Phát triển nguồn nhân lực ................................................................ 5 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................ 7 1.2. Những nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực ................. 8 1.3. Phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu ...................... 8 1.3.1. Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng ................................... 9 1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực ............... 11 1.4. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ........................................ 11 1.4.1. 1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong ........................................ 14 Chương 2. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng

không tại Vietnam Airlines ............................................................ 18 Khái quát về Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines ........................... 18 Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) ................ 18 Đoàn tiếp viên .................................................................................. 18 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên ................... 21 Tiếp viên hàng không ...................................................................... 22 Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên ................................... 23

2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.2. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Đoàn tiếp viên - Vietnam Airlines .................................................. 24

2.2.1.

Khảo sát ý kiến một số chuyên gia về nguồn nhân lực tiếp viên hàng không ...................................................................................... 24 Thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên theo cơ cấu và số lượng ..... 26 2.2.2.

Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm................................... 26 2.2.2.1. Số lượng lao động theo từng bộ phận ............................................. 28 2.2.2.2. 2.2.2.3. Nguồn nhân lực tiếp viên hàng không theo độ tuổi và giới tính ..... 29 2.2.2.4. Số lượng lao động theo quốc tịch .................................................... 30 2.2.3.

Thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không về chất lượng lao động ........................................................................................... 31 2.2.3.1. Nguồn nhân lực tiếp viên theo trình độ đào tạo, chuyên môn, nghiệp vụ ..................................................................................................... 31 2.2.3.2. Nguồn nhân lực tiếp viên theo trình độ ngoại ngữ ......................... 32 2.3.

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines ................................................. 33 2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................... 33 2.3.2. Tuyển dụng ..................................................................................... 35 Đào tạo và huấn luyện .................................................................... 37 2.3.3. 2.3.3.1. Chuyên môn nghiệp vụ .................................................................... 37 2.3.3.1.1. Đào tạo ban đầu............................................................................... 37 2.3.3.1.2. Đào tạo nâng cao ............................................................................. 37 2.3.3.1.3. Đào tạo chuyển loại và Huấn luyện khác biệt ................................. 38 2.3.3.1.4. Huấn luyện định kỳ khai thác và định kỳ dịch vụ ........................... 39 2.3.3.1.5. Huấn luyện phục hồi ....................................................................... 39 2.3.3.2. Ngoại ngữ ........................................................................................ 39 2.3.3.3. Đào tạo khác ................................................................................... 40 2.3.4. Thù lao, đãi ngộ .............................................................................. 40 2.3.4.1. Lương và các khoản phụ cấp .......................................................... 40 2.3.4.2. Các loại bảo hiểm: ........................................................................... 42 2.3.4.3. Các chế độ phúc lợi khác: ............................................................... 43 2.4.

Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên – Vietnam Airline ............................................................ 44 Thuận lợi ......................................................................................... 44 Khó khăn ......................................................................................... 45 Kết quả đạt được .............................................................................. 45 Tồn tại, hạn chế ............................................................................... 46

2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. Chương 3. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines ............................................................ 48

3.1.

Bối cảnh phát triển ngành hàng không dân dụng ở Việt Nam và trên thế giới ..................................................................................... 48 Các xu thế có tính toàn cầu của ngành hàng không thế giới .......... 48 Thị trường hàng không Việt Nam ................................................... 48

3.1.1. 3.1.2. 3.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020 ................................... 49

3.2.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2020 ................................................................................................. 49

3.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020 ...................................................... 52

3.3.

Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines đến năm 2020 ................................................ 53 3.3.1. Nhóm giải pháp về phát triển số lượng nguồn nhân lực ............... 53 3.3.1.1. Đổi mới và hoàn thiện công tác tuyển dụng tiếp viên hàng không . 53 3.3.1.2. Định hướng nghề nghiệp ................................................................ 54 3.3.2. Nhóm giải pháp về phát triển chất lượng nguồn nhân lực ........... 54 3.3.2.1. Hoàn thiện, sắp xếp lại Liên đội tiếp viên ....................................... 54 3.3.2.2. Nâng cao hiệu quả và vai trò của cán bộ quản lý cấp đội ............... 55 3.3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức Đảng, Công đoàn và

Đoàn thanh niên trong công tác phát triển nguồn nhân lực ........... 56 3.3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác huấn luyện đào tạo ............................ 57 3.3.2.5. Xây dựng văn hóa Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines..................... 58 3.3.2.6. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động ................................................................................. 59 KẾT LUẬN ...................................................................................................... 62 Tài liệu tham khảo Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CNH-HĐH

Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

IATA

International Air Transport Association: Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế

ILO

Internatonal Labour Organization: Tổ chức Lao động Quốc tế

TVC

Tiếp viên phục vụ hạng C

TVP

Tiếp viên phó

TVT

Tiếp viên trưởng

TVY

Tiếp viên thường

UNDP

United Nation Development Program: Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc

Vietnam Airlines Tổng công ty Hàng không Việt Nam

WTO

World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Đánh giá nguồn nhân lực và hoạt động phát triển nguồn nhân lực

25

tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines

Bảng 2.2 Kết quả đánh giá về chất lượng phục vụ của tiếp viên

26

Bảng 2.3 Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm

27

Bảng 2.4 Số lượng tiếp viên hàng không theo bộ phận

28

Bảng 2.5 Số lượng tiếp viên theo giới tính và độ tuổi

29

Bảng 2.6 Số lượng tiếp viên theo quốc tịch

30

Bảng 2.7 Số lượng tiếp viên theo trình độ đào tạo

31

Bảng 2.8 Số lượng tiếp viên theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

32

Bảng 2.9 Số lượng tiếp viên theo trình độ tiếng Anh

33

Bảng 2.10 Nhu cầu nhân lực tiếp viên đến 2020

34

Bảng 2.11 Số lượng tiếp viên tuyển dụng hàng năm

35

Bảng 2.12 Số lượng tiếp viên nghỉ việc hàng năm

36

Bảng 2.13 Kết quả đào tạo tiếp viên nâng cao

38

Bảng 2.14 Số liệu thu nhập của người lao động

40

Bảng 2.15 Hệ thống mức lương của tiếp viên hàng không

41

Bảng 2.16 Định mức phụ cấp chuyến bay

42

Bảng 3.1 Tổng thị trường hành khách đi/đến Việt Nam đến năm 2020

50

Bảng 3.2 Kế hoạch vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines đến 2020

51

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Trang

Hình 2.1

: Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên

21

Hình 2.2

: Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm

27

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực của mọi nguồn lực, là tài

nguyên của mọi tài nguyên; giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công

nghiệp hoá, hiện đại hoá. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mang

tính thời sự và được các nhà hoạch định chiến lược, chính sách quốc gia, các nhà

quản trị doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.

Đoàn tiếp viên là một bộ phận trong dây chuyền hoạt động của Tổng công

ty Hàng không Việt Nam với chức năng “tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng

tiếp viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia

Việt Nam – Vietnam Airlines”. Tiếp viên hàng không thường xuyên tiếp xúc với

hành khách, chuyển tải phần lớn sự bảo đảm an toàn và dịch vụ đến hành khách,

đòi hỏi đội ngũ lao động phải có chất lượng, kỹ năng phù hợp với tính chất nghề

nghiệp.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày

càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác phát triển nguồn nhân lực

của Đoàn tiếp viên cần phải xây dựng thành chiến lược dài hạn và chuyên

nghiệp. Mặt khác, để hoàn thành mục tiêu phát triên của Vietnam Airlines đến

năm 2020 trở thành hãng hàng không đứng thứ 2 trong khu vực và top 50 trên thế

giới đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực tiếp viên

hàng không chuyên nghiệp, hiện đại, đáp ứng cả về số lượng và chất lượng.

Xuất phát từ những lý do thực tiễn trên, việc hoạch định các giải pháp

phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm

2020 là một yêu cầu khách quan và cấp thiết. Chính vì thế, tôi chọn đề tài: “Phát

triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến

năm 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.

2

2. Mục tiêu của đề tài

(1) Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và

phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

(2) Xuất phát từ việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực và phát triển

nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines, xác định những điểm

đã đạt được và hạn chế tồn tại; các thuận lợi và khó khăn làm tiền đề cho việc đề

xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực.

(3) Đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng

không của Vietnam Airlines đến năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

(1) Đối tượng nghiên cứu là nguồn nhân lực tiếp viên hàng không hiện tại

và các vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của

Vietnam Airlines.

(2) Phạm vi nghiên cứu: Nguồn nhân lực hiện tại ở Đoàn tiếp viên –

Vietnam Airlines bao gồm tiếp viên hàng không và bộ phận lao động quản lý.

Tuy nhiên, trong phạm vi của luận văn này tác giả xác định chỉ nghiên cứu nguồn

nhân lực tiếp viên hàng không và các nội dung phát triển nguồn nhân lực tiếp

viên hàng không của Vietnam Airlines. Nội dung nghiên cứu được tập trung vào

các vấn đề: số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực, các chính sách liên

quan đến nâng cao chất lượng và các yếu tố động viên nguồn nhân lực.

4. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả luận văn đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật

lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin, đồng thời sử dụng các phương pháp tổng

hợp, phân tích, so sánh, phân tích thống kê, tham khảo ý kiến của các chuyên gia

và các nhà quản lý có kinh nghiệm để thực hiện luận văn.

Thông tin nghiên cứu: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp thu thập từ

báo chí, tạp chí chuyên ngành, internet, các báo cáo, số liệu thống kê, các kế

hoạch phát triển của Đoàn tiếp viên, Vietnam Airlines và thông tin của các

nghiên cứu liên quan.

3

5. Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung

chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương.

Chương 1: Lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại

Vietnam Airlines

Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

tại Vietnam Airlines

Luận văn này đã được chuẩn bị rất kỹ, tuy nhiên do kiến thức bản thân

còn hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả mong nhận được các ý

kiến đóng góp, phê bình để luận văn này đạt chất lượng tốt hơn.

4

Chương 1. Lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1. Nguồn nhân lực

Khái niệm “nguồn nhân lực ” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ

XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh

hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong

sự phát triển. Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên

90 của thế kỷ XX đến nay. Các nghiên cứu gần đây, cho thấy quan niệm về

nguồn nhân lực khá đa dạng và được đề cập từ nhiều góc độ khác nhau.

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự

phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [15].

Ngân hàng thế giới cho rằng “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người

bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” [18].

Theo tổ chức lao động quốc tế thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là

toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động” [16].

Theo GS. TSKH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương

trình KX - 07, “nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người,

bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo

đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm

năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc

gia hay một địa phương nào đó…” [7].

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là

quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài

chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao,

tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy

bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [1].

5

Từ các quan điểm tiếp cận như trên, một cách khái quát, nguồn nhân lực

có thể được hiểu theo hai nghĩa như sau:

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản

xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân

lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn

lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao

động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá

nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí

lực của họ được huy động vào quá trình lao động.

1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2001 - 2010 tại Đại hội đại biểu toàn

quốc lần thứ IX của Đảng đã nêu rõ: Để đáp ứng yêu cầu về con người và nguồn

nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kì CNH-HĐH,

cần tạo sự chuyển biến cơ bản và toàn diện về giáo dục; Phát triển giáo dục và

đào tạo là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH-HĐH,

là điều kiện để phát huy nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội,

tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững.

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu UNDP

“Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của các yếu tố: giáo dục và

đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con

người. Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực , những nhân tố

này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, giáo dục và đào tạo là

nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác. Nhân tố sức khỏe và dinh

dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu,

nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực ” [15].

6

Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO

“Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành

nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực là làm cho con người có nhu cầu sử dụng

năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề

nghiệp và cuộc sống cá nhân” [16].

Theo GS – TSKH Nguyễn Minh Đường

“Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là sự gia tăng giá trị cho con người

trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn…để họ có thể

tham gia vào lực lượng lao động làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội,

cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh

muồn màu của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành

trên cả 3 mặt: Phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi

trường xã hội thuận lợi cho nguồn lực phát triển” [6].

Kế thừa và phát huy những quan điểm trên, theo tôi dưới góc độ nghiên

cứu tổng thể, phát triển nguồn nhân lực là phát triển nguồn lực con người dưới

dạng tiềm năng thành “vốn con người – vốn nhân lực”. Xét ở góc độ cá nhân, đó

là nâng cao tri thức, sức khỏe, kỹ năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn

đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống. Xét ở góc độ xã hội, là quá

trình tạo dựng một lực lượng lao động cả về số lượng, chất lượng và sử dụng có

hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh

thổ trong từng thời kỳ.

Cho nên, dù với khái niệm rộng hay hẹp thì giáo dục và đào tạo vẫn được

coi là biện pháp chủ yếu và quan trọng để phát triển nguồn nhân lực. Trong quá

trình phân tích và đánh giá, Luận văn đã nêu rõ sự khác biệt giữa phát triển nguồn

nhân lực và phát triển con người.

Phát triển nguồn nhân lực nhìn nhận con người dưới góc độ là một yếu tố

của sản xuất, một nguồn lực của xã hội, mục đích là gia tăng sự đóng góp có hiệu

quả của nó cho quá trình tái sản xuất để phát triển kinh tế - xã hội; còn phát triển

7

con người được nhìn nhận dưới góc độ con người là một chủ thể của tự nhiên và

xã hội. Vì thế, phát triển con người là trung tâm của sự phát triển, mục đích là

hướng tới sự phát triển toàn diện con người. Đó là, xác lập các quyền và tạo điều

kiện thuận lợi để con người thực hiện các quyền của mình. Có nghĩa là, phát triển

con người không chỉ xem xét dưới góc độ là nguồn lực đóng góp cho sự phát

triển xã hội, mà còn là sự thỏa mãn các nhu cầu để con người sớm có điều kiện

phát triển toàn diện. Đây chính là cơ sở giúp chúng ta lý giải vì sao nhiều quốc

gia có chỉ số phát triển con người (HDI) tương đối cao (chẳng hạn như Việt

Nam), nhưng lại được xếp vào những nước đang phát triển hay chậm phát triển.

1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh

nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt.

Xét về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị đều

là quá trình lao động. Đó là quá trình người lao động sử dụng công cụ lao động

tác động vào đối tượng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm tạo ra sản

phẩm có hướng đích. Trong năm yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có yếu

tố “người lao động” là chủ thể – làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình.

Các yếu tố khác là khách thể và bị động. Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,

thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu

quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp. Cũng chính Nguồn nhân lực là

nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá

trình kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanh nghiệp. Nói một cách khác

nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả

kinh doanh của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực là nguồn lực đặc biệt. Trong khi năng lực sản xuất của

phần đa các nguồn lực khác bị giới hạn, thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực

có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được

tạo động lực. Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người còn có

8

yếu tố tinh thần và tâm lý. Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô

tận của con người.

Đã có một thời nguồn lực tài chính được coi là lợi thế cạnh tranh quan

trọng nhất của doanh nghiệp, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số

lượng lớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và đơn giản hơn; đã có một thời kỹ

thuật và công nghệ là vũ khí lợi hại trong cạnh tranh thì ngày nay trong xu thế

toàn cầu hóa đối thủ cạnh tranh cũng dễ dàng tiếp cận kỹ thuật, công nghệ mới

cho dù họ có thể là kẻ đến sau. Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp thể hiện ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp

thị. Doanh nghiệp nào thu hút và giữ chân được nhân sự có trình độ cao, nắm

được tri thức và biết sáng tạo thì doanh nghiệp đó đứng ở thế chủ động trong

cạnh tranh. Chính vì vậy, các doanh nghiệp ở các nước phát triển quan niệm tiền

lương, phúc lợi và chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực là ba khoản mục đầu

tư chiến lược.

1.3. Những nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực

1.3.1. Phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu

Như đã biết, đặc trưng cơ bản trước tiên của một nguồn nhân lực chính là

số lượng nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu

độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ

phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ

chức trong giai đoạn hiện tại hay tương lai. Chính vì vậy, vấn đề bảo đảm cho

doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với cơ cấu phù hợp là vấn đề cần được

quan tâm đúng mức.

Việc đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ

thuộc việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho

doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do

mình đề ra. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các

kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng lao

động và bố trí họ đúng công việc.

9

Hoạch định nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút,

tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học. Để có thể tuyển

được đúng người cho đúng việc, trước hết công ty phải căn cứ vào chiến lược, kế

hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong công ty, nhằm

xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích

công việc để biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu

chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như

trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất

cho công việc.

1.3.2. Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng

Trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc thực thi

các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực,

trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động.

− Về thể lực

Nhằm đảm bảo cho việc áp dụng phổ biến các phương pháp sản xuất công

nghiệp, các thiết bị và công nghệ hiện đại, đòi hỏi sức khoẻ và thể lực cường

tráng của người lao động trên các khía cạnh:

+ Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo

dài;

+ Có các thông số nhân chủng học đáp ứng được các hệ thống thiết bị công

nghệ được sản xuất phổ biến trên thị trường khu vực và thế giới. Điều này

có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá

thành và an toàn lao động;

+ Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực

sáng tạo của mỗi người lao động.

Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những

tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình. Từ đó

làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khoẻ cho lực

lượng lao động trong doanh ghiệp.

10

− Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong

việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong xu thế phát triển nhanh của tiến

bộ khoa học và công nghệ như hiện nay, người lao động cần phải được trang bị

ngày càng cao những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, nó là cơ sở nền tảng

để nâng cao kỹ năng làm việc, sự hiểu biết cần thiết cho quá trình lao động đạt

hiệu quả cao.

Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện

các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng

cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị. Và tất

nhiên rằng, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù

hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn và quá trình kiểm tra kết quả đào

tạo là công việc không thể thiếu.

− Về đạo đức tác phong của người lao động

Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến

chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không

chỉ chú ý đến thể lực và trí lực mà phải coi trọng cả đạo đức, tác phong của người

lao động. Để có những con người có phong cách sống và kỹ năng lao động nghề

nghiệp tốt, trước hết cần phát huy tốt những giá trị truyền thống trong đó có giá

trị đạo đức của con người Việt Nam. Những giá trị truyền thống cần kế thừa và

phát huy là: tinh thần yêu nước, ý thức tự tôn dân tộc, ý chí tự lực tự cường, độc

lập, sáng tạo của con người Việt Nam. Những giá trị này cũng cần phát triển và

bổ sung cho phù hợp với xu thế chung của thời đại. Bên cạnh đó cũng cần phải

hạn chế những tiêu cực đang tồn tại trong con người Việt Nam bao gồm cả hạn

chế do thói quen cũ để lại và những vấn đề mới nảy sinh do chuyển sang cơ chế

thị trường; đồng thời, biết khai thác, tiếp thu những tinh hoa văn hoá nhân loại.

Tóm lại, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác

phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ lao động

của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:

11

- Có tác phong công nghiệp;

- Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;

- Sáng tạo, năng động trong công việc;

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi

trong lĩnh vực công nghệ và quản lý.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực cũng như các hoạt động khác của

doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố môi trường bên trong và

môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung

cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn

hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng ... Môi trường

bên trong bao gồm: sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược

phát triển, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, công đoàn.

1.4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

- Nền kinh tế:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi

xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một

mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho

nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi. Ngược lại khi kinh tế

phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động

mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở

rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng

lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

- Dân số/Lực lượng lao động:

Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp. Nền kinh tế đang dần hướng

đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng

lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông. Việt Nam đang trong quá trình

12

hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi.

Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động

đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân. Lực lượng lao động nữ đi làm

đông hơn ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng hay năng

suất lao động, chỉ xét đến chế độ “con đau mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch

vụ cung cấp dịch vụ cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà

các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan tâm.

- Pháp luật của Nhà nước:

Bộ Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng. Từ năm 1994

đến nay đã có rất nhiều lần được sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với yêu cầu phát

triển của từng thời kỳ phát triển của đất nước. Pháp luật của Nhà nước ảnh hưởng

đến việc phát triển kinh doanh nói chung và nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm và thực hiện

đầy đủ các quyền lợi của người lao động đã được pháp luật quy định.

- Văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân

lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội

không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung

cấp nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam tình hình bình đẳng giới đã được cải

thiện rất nhiều, tuy nhiên nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia

đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ

thường là người thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí

văn hóa công ty cũng khó lòng năng động được. Chính cung cách văn hóa tại các

gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam.

- Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không không phải chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực.

Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh

13

tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con

đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý

giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều

trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo

động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v...

Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách đãi ngộ đủ để giữ nhân viên làm

việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi

nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là

vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề. Do đó để duy trì

và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả.

- Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh

trên thị trường, các công ty tại Việt Nam nhất là tại TPHCM đã phải cải tiến kỹ

thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn

đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực

nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của

mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao

cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có

khả năng và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa

học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần

thiết nữa. Do đó, công ty cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của

mình. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít

người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn.

Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.

- Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm

hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một

yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do đó các cấp quản

14

trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ

phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hay

dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân

viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp

và họ không còn cơ hội làm việc nữa. Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công

ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Tóm lại khách hàng là trọng tâm của mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân

lực của mình thỏa mãn khách hàng.

1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của công ty:

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản

trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng

ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng

của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận

chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn

nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh

(vision) của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Chẳng hạn với một

công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc tung sản phẩm mới ra thị trường thì

rất cần bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới.

Do đó công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật

cao để nuôi dưỡng và phát triển kỹ thuật cao. Công ty nên đặt trọng tâm vào việc

đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lượng lao động của mình. Công ty phải

thiết kế và đề ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và

động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất và có nhiều sáng kiến.

Ngược lại với công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các

quyết định đều do cấp cao làm ra. Vì thế người có nhiều sáng kiến mới có thể

không phù hợp với công ty này. Chính vì thế mà các công ty này ít chú trọng

phát triển các cấp quản trị cấp thấp. Chương trình lương bổng và đãi ngộ cũng

theo yêu cầu của công ty mà ra.

15

- Chính sách, chiến lược của của công ty:

Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách

này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển

chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng

đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Chẳng hạn nếu công ty có chính

sách “mở cửa” (open door) cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao

hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình. Biết rằng cấp dưới

có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết

vấn đề ở cấp mình cho xong.

- Bầu không khí văn hóa của công ty:

Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa. Nó điều khiển các

thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức đều có những hệ

thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức,huyền thoại và

thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia xẻ này

xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ

nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn

đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm

bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải

quyết vấn đề.Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh

nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các

thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính

quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí

khép kín. Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và

cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được

khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. Và nếu một ty có

có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường

được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau,

truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải

16

quyết các vấn đề. Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty

bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là

ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả

năng sinh lời của công ty.

- Cổ đông, công đoàn:

Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn

nhân lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng lại tạo sức

ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất

vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính.

Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn

nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường là

kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công

ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ

luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc

ngoặc.

Tóm tắt chương 1

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một

quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó, đã được chuẩn bị ở

mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội vả

gắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân

lực tồn tại.

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong một tổng thể

nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ, có các đặc điểm sau đây:

− Là khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được từ nguồn

nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ;

− Là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người lao động

trong doanh nghiệp nên nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo nhóm của

những con người trong tổ chức;

17

− Gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và được hoạch định từ mục

tiêu của doanh nghiệp;

− Chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo

ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trò quyết định

trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và

chất ượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp

ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng,

của ngành hay của một doanh nghiệp.

Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: đảm bảo

nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp, nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực.

Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần lưu ý đến các nhân tố

ảnh hưởng chủ yếu sau:

− Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài: môi trường kinh tế, pháp luật

về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hoá,

đối thủ cạnh tranh, xã hội của quốc gia.

− Các nhân tố thuộc môi trường bên trong: sứ mạng và mục đích của

công ty chính sách và chiến lược phát triển, bầu không khí văn hóa của công ty,

các cổ đông, công đoàn.

18

Chương 2. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines

2.1. Khái quát về Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

2.1.1. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập

theo quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ nước

Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Vietnam Airlines là đơn vị doanh nghiệp

nhà nước hoạt động chuyên ngành về vận tải hàng không và các dịch vụ liên

quan đảm bảo cho khai thác và vận chuyển hành khách và hàng hoá an toàn, hiệu

quả (kinh doanh xăng dầu, chế biến suất ăn trên máy bay, nước uống, dụng cụ

phục vụ hành khách…). Đồng thời, Vietnam Airlines còn liên doanh, liên kết với

các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới để vận chuyển hành

khách và hàng hoá.

Tổng số lao động của Vietnam Airlines khoảng trên 16.000 người với

nhiều tiến sĩ, thạc sĩ, hàng nghìn cử nhân, nhân viên kỹ thuật và đông đảo phi

công, tiếp viên hàng không… Trong số đó, có hơn 400 lao động mang nhiều

quốc tịch khác nhau trên thế giới bao gồm hơn 200 phi công và tiếp viên hàng

không người nước ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện

của Vietnam Airlines ở nước ngoài.

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban

chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền

lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo..., Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn

phòng khu vực, Văn phòng chi nhánh…

2.1.2. Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên được thành lập ngày 01.06.1993 theo quyết định số

439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Đoàn Tiếp

viên là đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam

19

Airlines), Tổng công ty hàng không Việt Nam. Đoàn tiếp tiên có tư cách pháp

nhân theo phân cấp và uỷ quyền của Tổng giám đốc Tổng công ty hàng không

Việt Nam, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước để

giao dịch.

Đoàn tiếp viên có trụ sở chính đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân

Bình, Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại số 200 Nguyễn Sơn,

Quận Long Biên, Hà Nội. Tên giao dịch Quốc tế là CABIN CREW

DEPARTMENT.

Chức năng của Đoàn tiếp viên: tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp

viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia

Việt Nam.

Nhiệm vụ của Đoàn tiếp viên:

- Tổ chức quản lý một cách khoa học đối với lực lượng tiếp viên để bảo

đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao;

- Lập kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay của Đoàn Tiếp

viên theo kế hoạch khai thác của Tổng công ty;

- Đảm bảo đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến bay

theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các

chuyến bay chuyên cơ;

- Tham gia xây dựng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, định mức phục vụ

hành khách trên máy bay. Kiến nghị với các cơ quan sửa đổi bổ sung các tiêu

chuẩn, định mức phục vụ hành khách cho phù hợp;

- Tham gia xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình mục tiêu nâng cấp

chất lượng phục vụ hành khách trên máy bay;

- Tổ chức thu nhận ý kiến nhận xét của hành khách về chất lượng phục vụ,

phối hợp với các cơ quan liên quan xử lý thông tin thu được;

- Tham gia lập kế hoạch phát triển lực lượng tiếp viên, kế hoạch tuyển

chọn, đào tạo huấn luyện và tổ chức thực hiện khi được phê duyệt;

20

- Tổ chức điều hành, quản lý, đảm bảo công tác, sinh hoạt và các điều kiện

hậu cần đặc thù cho lực lượng tiếp viên hàng không. Đề xuất ý kiến với các cơ

quan chức năng của Tổng công ty, Cục Hàng không Việt Nam trong việc xây

dựng và thực hiện các chế độ đãi ngộ đặc thù đối với tiếp viên Hàng không;

- Tổ chức dịch vụ bán hàng miễn thuế trên máy bay của Vietnam Airlines;

- Tổ chức thực hiện việc nhận chuyển công văn, giấy tờ và các tài liệu có

liên quan của các cơ quan, đơn vị trực thuộc Tổng công ty;

- Tổ chức hạch toán kế toán theo phân cấp của Tổng công ty;

- Quản lý cơ sở vật chất, tài sản, kinh phí được giao có hiệu quả.

Đoàn tiếp viên có lực lượng lao động khoảng 2.000 người, trong đó lực

lượng tiếp viên khoảng 1.700 người, trong đó 2/3 số lao động làm việc tại Thành

phố Hồ Chí Minh, 1/3 số lao động làm việc tại Hà Nội.

Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên

- Lãnh đạo đoàn: Đoàn trưởng, các Đoàn phó;

- Các Phòng chuyên môn: Phòng Tổ chức-Lao động, tiền lương; Phòng Kế

hoạch hành chính; Phòng Tài chính kế toán; Phòng Kế hoạch điều độ; Phòng An

toàn-Chất lượng; Phòng Huấn luyện đào tạo; Văn phòng phía Bắc; Văn phòng

Đảng đoàn thể.

- Các Liên đội tiếp viên: Liên đội tiếp viên 1; Liên đội tiếp viên 2; Liên đội

tiếp viên 3; Liên đội tiếp viên 4; Liên đội tiếp viên 5.

Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên được thể hiện ở hình 2.1.

21

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên

2.1.3. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên

Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã chú trọng đến việc quản lý

đội ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên nhằm khai thác hiệu quả nhân lực,

tiết kiệm chi phí đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động. Đoàn đã từng

bước nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, chất lượng quản lý lao động như

đầu tư xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác nhân sự có

đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm; đầu tư xây dựng hệ thống công cụ,

phần mềm chuyên dụng quản lý nhân sự…

Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn

những tồn tại nhất định như:

- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;

22

- Chưa tiến hành phân tích và mô tả công việc;

- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt hiệu quả cao.

2.1.4. Tiếp viên hàng không

Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các

chuyến bay của các hãng hàng không. Họ là những người đảm trách các công tác

phục vụ hành khách trên các chuyến bay. Nhiệm vụ hàng đầu là hướng dẫn và

theo dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các

dịch vụ khác như: ăn uống, báo chí, và hỗ trợ các hành khách cần chăm sóc đặc

biệt như trẻ em, phụ nữ có thai, người tàn tật, người già.

Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu

đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp

quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu. Đồng thời đối với Vietnam

Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế giới, đem thế

giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng

trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không.

Để đáp ứng được những yêu cầu đó, đòi hỏi Vietnam Ailines phải xây

dựng được đội ngũ tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, nắm vững chuyên môn

nghiệp vụ, thân thiện, mến khách, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Điều

này chỉ có thể thực hiện được khi công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên

được triển khai hiệu quả. Về cơ bản công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên

cũng bao gồm đầy đủ các yếu tố, các vấn đề, các quá trình như quản trị nguồn

nhân lực các đối tượng khác. Tuy nhiên, tiếp viên hàng không còn là một đối

tượng lao động đặc thù về điều kiện làm việc, về công việc, về chế độ đãi ngộ, vì

vậy công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên không thể chỉ đơn thuần gồm các

bước như bình thường, đồng thời trong từng bước thực hiện cũng cần có những

phương pháp triển khai phù hợp.

23

2.1.5. Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt

Nam, hoạt động trải dài khắp các vùng miền của đất nước với hai căn cứ chính là

Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ

Chí Minh. Tuy ở hai đầu Nam – Bắc nhưng hoạt động của đơn vị phải đảm bảo

tính thống nhất trong điều hành, dịch vụ cung cấp đến khách hàng do đó từ công

tác điều hành đến triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều phải

dựa vào những tiêu chuẩn đã được xây dựng và ban hành.

Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên đông, sống chủ yếu tập trung ở Hà

Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành lân cận, do vậy nét đặc trưng

văn hoá của hai miền Nam, Bắc có sự ảnh hưởng nhất định đến phong cách phục

vụ của mỗi tiếp viên. Các tiếp viên ở phía Nam có nhiều nét phóng khoáng, đồng

thời cũng được thừa hưởng nhiều thuận lợi từ cách nghĩ của gia đình theo phong

cách người dân Nam bộ. Trong khi đó, các tiếp viên phía Bắc vẫn còn những ảnh

hưởng nhất định theo phong cách lễ giáo gia đình, vì vậy trong công việc còn có

những khó khăn khi thường xuyên không có mặt ở nhà vào những dịp lễ, tết. Từ

đó, điều hành hoạt động giữa hai miền phải có những phương pháp riêng để đảm

bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống nhất cho từng

chuyến bay.

Là đơn vị có số lượng lao động nhiều, phải liên tục phục vụ các chuyến

bay quốc nội và quốc tế hàng ngày với nhiều thời điểm cất cánh, hạ cánh khác

nhau, đến nhiều vùng miền, đất nước khác nhau, vì vậy Đoàn tiếp viên không thể

cùng lúc tập trung toàn bộ lực lượng lao động của mình như các đơn vị khác,

việc quán triệt các nội dung hoạt động, huấn luyện, đào tạo đều phải được chia

theo từng nhóm nhỏ. Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ

văn hoá, chuyên môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng

không 20-30 năm, có người chỉ mới vào nghề, có người đã tốt nghiệp đại học,

cao học nhưng đa phần tiếp viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, vì vậy

cách hiểu, cách nghĩ, cách tiếp cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi tiếp

24

viên rất khác nhau, đòi hỏi Đoàn tiếp viên phải có phương pháp điều hành hợp lý,

công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp để đảm bảo chất lượng phục vụ, đồng

thời động viên, khuyến khích kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.

Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến

các vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở

châu Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau. Đặc biệt

khi tiếp xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập

được rất nhiều nét văn minh, tiến bộ, song cũng rất dễ hấp thụ những điều chưa

tốt. Những vấn đề này sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng phục vụ của tiếp viên.

Mặt khác, điều kiện làm việc thuận lợi, thường xuyên di chuyển từ nơi này đến

nơi khác, nếu tiếp viên không vững vàng, nghiêm túc, rất dễ xảy ra tình trạng vi

phạm quy định, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ cung cấp đến hành

khách.

Do điều kiện công tác, tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines có thu

nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội. Vì vậy việc động viên,

khuyến khích không chỉ dùng biện pháp vật chất, mà công tác quản trị nguồn

nhân lực cần có biện pháp phù hợp tác động đến tinh thần của người lao động.

2.2. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Đoàn tiếp viên - Vietnam Airlines

2.2.1. Khảo sát ý kiến một số chuyên gia về nguồn nhân lực tiếp viên

hàng không

Để có cái nhìn khách quan về thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng

không, chúng tôi đã tiến hành tham khảo một số chuyên gia (danh sách theo phụ

lục 01). Các chuyên gia được lựa chọn là cán bộ lãnh đạo, quản lý từ cấp Trưởng

phòng trở lên hiện đang công tác tại Đoàn tiếp viên và các Ban chuyên môn của

Vietnam Airlines có liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực tiếp viên

hàng không. Nội dung khảo sát được thực hiện theo các câu hỏi theo phụ lục 02,

kết quả thể hiện ở bảng 2.1.

25

Bảng 2.1: Đánh giá nguồn nhân lực và hoạt động phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines

Stt Tiêu chí đánh giá Mức đánh giá trung bình Ghi chú

I Đánh giá về số lượng nguồn nhân lực tiếp viên hàng

1 Số lượng tiếp viên hàng không 2,7

2 Cơ cấu theo bộ phận, địa lý 2,9

3 Cơ cấu theo quốc tịch 2,8

4 Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính 2,7

II Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

1 Trình độ đào tạo 2,9

2 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 3,2

3 Trình độ ngoại ngữ 2,9

4 Văn hóa ứng xử trong lúc thực hiện nhiệm vụ 3,4

III Đánh giá về chế độ thù lao và đãi ngộ đối với tiếp viên hàng không

1 Thu nhập 3,3

2 Các chế độ đãi ngộ khác 3,1

IV Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 3,3

2 Tuyển dụng 3,2

3 Đào tạo 3,1

Nguồn: Tổng hợp hết quả khảo sát ý kiến theo phụ lục 01 và 02

Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng kết quả khảo sát, đánh giá về chất lượng

tiếp viên hàng không Vietnam Airlines của SKYTRAX RESEARCH (Tổ chức

chuyên nghiên cứu và đánh giá về chất lượng ngành công nghiệp hàng không của

Anh). Theo đánh giá của SKYTRAX RESEARCH (Bảng 2.2) thì chất lượng

phục vụ của tiếp viên hàng không được xếp từ mức 3 sao đến 4 sao (theo thang

điểm từ 1 sao đến 5 sao). Theo 06 tiêu chí đánh giá của Skytrax thì năm 2005 có

26

4 tiêu chí đạt 2 sao và 2 tiêu chí đạt 3 sao nhưng đến năm 2009 đã có 4 tiêu chí

đạt tiêu chuẩn 4 sao và 2 tiêu chí đạt tiêu chuẩn 3 sao.

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá về chất lượng phục vụ của tiếp viên

Tiêu thức đánh giá 2005 2006 2007 2008 2009

Hiệu quả tổng thể quá trình phục vụ

(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

Mức độ đồng đều giữa các tiếp viên

(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) Khả năng ngôn ngữ Thái độ phục vụ ân cần, chu đáo (cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

Sự thân thiện, niềm nở của tiếp viên

(cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

Kỹ năng giao tiếp với hành khách

(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1) (cid:1)(cid:1)(cid:1)

Nguồn: SKYTRAX - 2009 Business/Economy Class Competitive Performance

Kết quả đánh giá của các chuyên gia và từ tổ chức SKYTRAX được tham

khảo để sử dụng vào việc phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp phát

triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines ở các phần tiếp

theo của luận văn.

2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên theo cơ cấu và số lượng

2.2.2.1. Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm

Kể từ ngày thành lập, cùng với sự lớn mạnh và phát triển của đội bay của

Việt Nam, nguồn nhân lực tiếp viên tăng liên tục qua các năm, với mức tăng bình

quân 17%/năm. Ngày thành lập, số lương tiếp viên hàng không chỉ có 178 người,

đến tháng 06 năm 2010 số lượng tiếp viên lên đến 1.703 người. Số lượng tiếp

viên hàng không qua hàng năm kể từ ngày thành lập (năm 1993) đến tháng

06/2010 thể hiện qua bảng 2.3:

27

Bảng 2.3: Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm

Năm 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Tiếp viên 178 220 410 543 668 753 782 749 732

Tỷ lệ tăng 24% 86% 32% 23% 13% 4% -4% -2%

(tiếp)

Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Tiếp viên 747 801 978 1.184 1.349 1.386 1.469 1.686 1.703

Tỷ lệ tăng 2% 7% 22% 21% 14% 3% 6% 15% 1%

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Qua bảng 2.3 ta có thể thấy tỷ lệ và số lượng tăng qua các năm là khác

nhau, thậm chí năm 2000 và 2001 còn giảm. Nhu cầu tăng hàng năm phụ thuộc

vào kế hoạch kinh doanh của công ty và đặc biết đối với các hãng hàng không thì

phụ thuộc vào số lượng máy bay. Riêng trong hai năm 2000 và 2001 không tuyển

mới và có một số tiếp viên nghỉ việc nên số lượng năm sau giảm hơn năm trước.

Hình 2.2: Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm Nguồn: Tổng hợp số liệu từ bảng 2.3

28

2.2.2.2. Số lượng lao động theo từng bộ phận

Hiện tại, để quản lý và điều hành Đoàn tiếp viên đã chia tiếp viên thành 05

Liên đội tiếp viên (với tên gọi là Liên đội tiếp viên 1, Liên đội tiếp viên 2, …

Liên đội tiếp viên 5), mỗi Liên đội quản lý trên 300 tiếp viên và được chia thành

05 đội được ký theo các chữ cái từ A đến E. Do đặc thù nguồn nhân lực được

chia ra ở cả Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nên trong mỗi liên đội được chia

thành 02 đội (đội A và B) ở Hà Nội và 03 đội (đội C, D và E) ở Thành phố Hồ

Chí Minh. Việc phân chia số lượng đội tiếp viên cũng như tiếp viên giữa Hà Nội

và Thành phố Hồ Chí Minh được căn cứ vào số lượng chuyến bay đi và đến của

Vietnam Airlines hàng ngày tại hai sân bay Nội Bài và Tân Sơn Nhất. Số lượng

tiếp viên hàng không theo các Liên đội tiếp viên và các Đội tiếp viên được thể

hiện ở bảng 2.4:

Bộ phận

Liên đội 1 Liên đội 2 Liên đội 3 Liên đội 4 Liên đội 5

Tổng

Số lượng tiếp viên

325

367

321

371

319

1.703

Bảng 2.4: Số lượng tiếp viên theo bộ phận

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Riêng đối với tiếp viên là người nước ngoài, được phân thành từng đội

theo quốc tịch và giao cho một số Liên đội quản lý (ngoài 05 đội theo quy định).

Hiện tại, số lượng tiếp viên nước ngoài chỉ có 02 quốc tịch đó là Nhật Bản và

Hàn Quốc. Đội tiếp viên Nhật Bản hiện được giao cho Liên đội tiếp viên 4 và

tiếp viên Hàn Quốc được giao cho Liên đội tiếp viên 2 quản lý.

Ngoài số tiếp viên đơn thuần làm nhiện vụ bay tại Đoàn tiếp viên thì còn

một số lượng tiếp viên (41 tiếp viên) ngoài nhiệm vụ chính là bay thì còn kiêm

nhiệm các công tác khác tại các đơn vị khác trong Vietnam Airlines như làm giáo

viên tại Trung tâm huấn luyện bay, đánh giá viên tại các Ban chuyên môn khác.

Số lượng này hiện chịu sự quản lý đồng thời hai đơn vị, điều này đang thể hiện

sự chưa hợp lý trong việc quản lý.

29

2.2.2.3. Nguồn nhân lực tiếp viên hàng không theo độ tuổi và giới tính

So với các công ty và ngành nghề khác, tiếp viên hàng không tại Vietnam

Airlines phần lớn là lao động nữ (nữ chiếm gần 70%) và với độ tuổi khá trẻ. Số

lượng tiếp viên theo giới tính và độ tuổi được thể hiện theo bảng 2.5:

Bảng 2.5: Số lượng tiếp viên theo giới tính và độ tuổi

Theo giới tính Theo độ tuổi Loại lao động Nữ Nam <=28 29 - 40 41 - 50 51 - 55 56 - 60 > 60

Số lượng 1,175 528 870 802 27 4 0 0

Tỷ lệ % 69% 31% 51,1% 47,1% 1,6% 0,2% 0 0

Nguồn: Báo cáo lao động tháng 06/2010 - Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Nghề tiếp viên là nghề được Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội xếp

vào danh mục nghề đặc biệt nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm (Lao động loại V –

theo quyết định số 1629/BLĐTBXH- QĐ ngày 26/12/1996 của Bộ Lao động

thương binh và xã hội) thường xuyên làm việc trong môi trường thay đổi áp suất

không khí, bức xạ, tiếng ồn động cơ và múi giờ liên tục,làm việc trong môi

trường như vậy ảnh hưởng rất lớn sức khỏe. Tuy nhiên, là một nghề về dịch vụ

nên đòi hỏi sự nhẹ nhàng, dị dàng của người phụ nữ nên tiếp viên nữ chiếm đa

số.

Ngoài việc cơ cấu lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, thì việc độ tuổi của tiếp

viên hiện rất trẻ cũng ảnh hưởng đến công tác quản lý và điều hành. Với lao động

dưới 40 tuổi chiếm trên 98% và lao động nữ chiểm gần 70%, đây là đối tượng lao

động đang trong độ tuổi sinh sản. Bình quân hàng tháng, có khoảng trên 150 tiếp

viên hàng không nghỉ theo chế độ thai sản. Nghề tiếp viên làm trong môi trường

đặc biệt nặng nhọc, độc hại nên khi mang thai phải nghỉ, không được làm nhiệm

vụ bay. Hiện tại, Đoàn tiếp viên đang áp dụng cho tiếp viên nghỉ chế độ thai sản

cho đến khi con tròn 12 tháng tuổi mới đi bay trở lại, như vậy tính tổng thời gian

30

một lần nghỉ chế độ thai sản của tiếp viên khoảng 20 tháng (trong khi theo Bộ

Luật lao động người lao động thuộc danh mục nghề loại V như tiếp viên hàng

không chỉ được nghỉ hưởng chế độ thai sản là 05 tháng). Như vậy, hàng thàng

tồn tại số lượng trên 150 tiếp viên không thể sử dụng, điều này ảnh hưởng rất lớn

đến công tác quản lý điều hành.

2.2.2.4. Số lượng lao động theo quốc tịch

Do đặc thù của ngành hàng không là vận chuyển hành khách đa sắc tộc, đa

ngôn ngữ, đa quốc gia. Nên để đáp ứng nhu cầu về dịch vụ và an toàn cho tất cả

hành khách đòi hỏi phải có những tiếp viên người bản địa thông hiểu được văn

hóa và ngôn ngữ của những nước mà Vietnam Airlines có đường bay đến. Theo

số liệu thống kê đến hết tháng 06/2010, số lượng tiếp viên hàng không phân chia

theo quốc tịch thuộc Vietnam Airlines được thể hiện ở bảng 2.6:

Quốc tịch

Việt Nam

Nhật Bản Hàn Quốc

Bảng 2.6: Số lượng tiếp viên hàng không theo quốc tịch

Tổng

Số lượng (người)

1.614

50

39

1.703

Tỷ lệ

94,8%

2,9%

2,3%

100%

Nguồn: Báo cáo lao động tháng 06/2010 - Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines Vietnam Airlines gia nhập liên minh hàng không toàn cầu (skyteam) vào

tháng 06/2010, đề đáp ứng một số yêu cầu của skyteam thì số lượng tiếp viên

người nước ngoài sẽ tăng lên cả về số lượng lẫn quốc tịch trong thời gian tới.

Trước mắt, cuối năm 2010 và đầu năm 2011 sẽ tổ chức tuyển dụng tiếp viên là

người Đức, Nga và Pháp để phục vụ các đường bay này.

Tuy nhiên, theo các quy định pháp luật của Việt Nam về lao động người

nước ngoài bắt buộc người nước ngoài lao động tại Việt Nam phải tốt nghiệp đại

học trở lên, trong khi yêu cầu đối với tiếp viên là người Việt Nam là tốt nghiệp

PTTH. Đây chính là một trong những điều kiện ảnh hưởng đến việc tuyển dụng

và trả thù lao cho tiếp viên hàng không người nước ngoài.

31

2.2.3. Thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không về chất lượng lao động

2.2.3.1. Nguồn nhân lực tiếp viên theo trình độ đào tạo, chuyên môn, nghiệp vụ

Với yêu cầu tuyển dụng đầu vào là tốt nghiệp phổ thông trung học

(PTTH) nên trong cơ cấu về trình độ của tiếp viên hàng không của Vietnam

Airlines trình độ PTTH chiếm đa số trên 67%, trung cấp chiếm 1,9%, cao đẳng

chiếm 2,5%, đại học chiếm 27,7%, trên đại học chiếm 0,5%.

Bảng 2.7: Số lượng tiếp viên theo trình độ đào tạo

Trình độ đào tạo Loại lao động Tiến sĩ Thạc sỹ Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH

Số lượng 0 8 471 43 33 1.148

Tỷ lệ % 0% 0,5% 27,7% 2,5% 1,9% 67,4%

Nguồn: Báo cáo lao động tháng 06/2010 - Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Với một lực lượng tiếp viên có trình độ chỉ tốt nghiệp PTTH như vậy sẽ

ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ, các yêu cầu của ngành được coi là đại

diện cho đất nước khi tiếp xúc với những người nước ngoài đến Việt Nam. Ngoài

ra, để quy hoạch và tuyển chọn những tiếp viên có đủ phẩm chất và trình độ vào

các chức danh lãnh đạo, quản lý hay các chức danh tiếp viên trưởng đòi hỏi một

trình độ cao hơn. Một số tiếp viên ngoài nhiệm vụ bay trên các chuyến bay, còn

kiêm nhiệm thêm các chức danh lãnh đạo, quản lý các phòng ban, Liên đội tiếp

viên, giáo viên … đòi hỏi phải có trình độ từ đại học trở lên.

Mặt khác, những tiếp viên có trình độ được đào tạo cao hơn sẽ có thể tiếp

thu các kiến thức mới, văn hóa của của các nước có đường bay đến của Vietnam

Airlines, có trình độ nhận thức cao hơn. Với một tỷ lệ số lượng lao động có trình

độ đào tạo là PTTH như vậy, ảnh hưởng rất nhiều trong công tác quản lý, điều

hành và nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty.

32

Theo cơ cấu chuẩn, trên mỗi chuyến bay phải có đầy đủ các loại tiếp viên

từ tiếp viên trưởng (TVT), tiếp viên phó (TVP), tiếp viên phục vụ hạng C (TVC)

và tiếp viên phục vụ hạng Y (TVY). Tùy thuộc vào đường bay và loại máy bay

sẽ bố trí số lượng và cơ cấu phù hợp. Khi mới bắt đầu được tuyển dụng và đào

tạo, tiếp viên sẽ được bố trí làm ở vị trí TVY, sau một thời gian tích lũy đủ kinh

nghiệm sẽ được tuyển chọn và đào tạo lên vị trí khác cao hơn. Số lượng tiếp viên

theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được thể hiện ở bảng 2.8:

Bảng 2.8: Số lượng tiếp viên theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Loại lao động TVT TVP TVC TVY

Số lượng 309 249 328 817

Tỷ lệ % 18,1% 14,6% 19,3% 48,0%

Nguồn: Báo cáo lao động tháng 06/2010 - Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Theo tính toàn về nhu cầu tiếp viên theo cơ cấu thì với số lượng hiện tại

còn thiếu và chưa hợp lý về cơ cấu. Để xây dựng được một lực lượng tiếp viên

vừa đủ về số lượng và hợp lý về cơ cấu cần phải xây dựng đồng thời nhiều nội

dung như nâng cao trình độ nhận thức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, trình

độ về ngoại ngữ…

2.2.3.2. Nguồn nhân lực tiếp viên theo trình độ ngoại ngữ

Ngành hàng không là một ngành mang tính quốc tế cao, vì vậy sử dụng

tiếng Anh trong công việc và giao tiếp là một trong những ngôn ngữ bắt buộc

trong công việc. Hành khách trên các chuyên bay phần lớn là khách quốc tế đặc

biệt là trên các chuyến bay quốc tế. Vì vậy tiếng Anh là một trong những tiêu

chuẩn bắt buộc đối với các ứng viên khi tuyển dụng vào công việc tiếp viên hàng

không. Hiện tại, tiêu chuẩn tiếng Anh đối với các ứng viên là TOEIC từ 350

điểm trở lên hoặc tương đương; trên TOEIC 450 đối với tiếp viên muốn thi lên vị

trí tiếp viên phục vụ hạng C và tiếp viên phó; trên TOEIC 500 đối với tiếp viên

33

trưởng. Tuy nhiên, trên thực tế trình độ tiếng Anh của tiêp viên vẫn còn thấp. Số

tiếp viên có điểm TOEIC trên 500 là 616 tiếp viên, từ 450 đến 500 là 304 tiếp

viên, từ 350 đến 450 là 522 tiếp viên và dưới 350 là 261 tiếp viên. Số liệu về

trình độ tiếng Anh (đánh giá theo điểm TOEIC) được thể hiện ở bảng 2.9:

Bảng 2.9: Số lượng tiếp viên theo trình độ tiếng Anh

Điểm tiếng Anh (TOEIC)

Loại lao động Dưới 350 350-450 450-500 Trên 500

61 TVT 9 58 181

98 TVP 18 55 78

180 TVC 27 47 74

183 TVY 207 144 283

522 Tổng 261 304 616

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Vẫn tồn tại số lượng tiếp viên có trình độ ngoại ngữ dưới tiêu chuẩn tuyện

đầu và (TOEIC dưới 350) là do quá khứ để lại. Trước đây, tiêu chuẩn đầu vào

khác rất nhiều so với hiện nay. Có giai đoạn chưa đưa ra tiêu chuẩn, có giai đoạn

chỉ đặt ra tiểu chuẩn là TOEIC từ 250 trở lên. Đây là một trong những khó khăn

cho Vietnam Airlines trong việc nâng cao chất lượng của tiếp viên. Hàng năm

Vietnam Airlines cũng đã mở các lớp đào tạo để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho

tiếp viên, tuy nhiên việc nâng cao trình độ ngoại ngữ không thể thực hiện trong

thời gian ngắn và cần có thời gian.

2.3. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực nguồn tiếp viên hàng không luôn

được lãnh đạo của Vietnam Airlines và Đoàn tiếp viên chú trọng, để đáp ứng cho

34

mục tiêu đến năm 2020 vươn lên trở thành Hãng hàng không đứng thứ 2 trong

khu vực và 50 thế giới. Công tác hoạch định rất được lãnh đạo công ty chú trọng

cho cả trong ngắn hạn và dài hạn. Căn cứ vào kế hoạch phát triển đội máy bay,

đường bay đến năm 2020, Đoàn tiếp viên đã xây dựng kế hoạch nhu cầu nhân lực

tiếp viên đến năm 2020. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tiếp viên đến năm

2020 thể hiện ở bảng 2.10:

Bảng 2.10: Nhu cầu nhân lực tiếp viên đến 2020

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Loại MB và nhu cầu TV

14 14 14 15 15 16 17 17 14 AT7 12

FOK 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0

A321 26 32 40 52 53 57 66 69 70 48

A320 10 4 2 0 0 0 0 0 0 0

A330 9 9 11 3 2 1 0 0 0 4 Số lượng máy bay A350 0 0 0 8 11 21 23 23 24 7

B777 11 14 16 8 8 0 0 0 0 8

B787 0 0 3 22 26 33 37 39 15 19

75 86 96 104 111 120 138 146 150 Tổng số máy bay 70

Nhu cầu nhân lực TV 2.293 2.559 3.197 3.661 4,053 4,411 4.773 5,577 5.945 6.171

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Để đáp ứng được yêu cầu phát triển chung của Vietnam Airlines, khi có

thêm máy bay mới cần phải có nhân sự để đưa vào khai thác ngay. Vì vậy, Đoàn

tiếp viên đã phối hợp với các ban, ngành chuyên môn trong Vietnam Airlines để

xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Trên cơ sở đó xây dựng

các kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhằm sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khai thác

chung của Vietnam Airlines.

35

2.3.2. Tuyển dụng

Để đáp ứng nhu cầu hàng năm tăng trên 300 tiếp viên, có năm tăng trên

800 tiếp viên (theo số liệu bảng 2.9) thì công tác tuyển dụng rất được lãnh đạo

quan tâm và thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, do có một số yêu cầu rất cao về

ngoại hình, khả năng hiểu biết, ứng xử, trình độ ngoại ngữ nên hàng năm số

lượng tiếp viên được tuyển mới không cao, chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Theo số

liệu thống kế hàng năm, từ năm 2005 đến năm 2009 chỉ tuyển được gần 700 tiếp

viên, năm tuyển được nhiều nhất là 2008 cũng chỉ tuyển được 261 tiếp viên. Số

liệu tuyển dụng từ năm 2005 đến 2009 được thể hiện ở bảng 2.11:

Bảng 2.11: Số lượng tiếp viên tuyển dụng hàng năm

Loại lao động 2005 2006 2007 2008 2009

Tiếp viên người Việt Nam 87 65 102 228 121

Tiếp viên người nước ngoài 16 12 34 33 0

Tổng cộng 103 77 136 261 121

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines Hội động tuyển chọn tiếp viên do Đoàn trưởng Đoàn tiếp viên làm chủ

tịch hội đồng và các thành viên là các Trưởng phòng chuyên môn và đại diện của

Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương Tổng công ty.

Nếu như từ năm 2007 trở về trước, tuyển dụng được thực hiện thành từng

đợt. Khi có nhu cầu sẽ tổ chức thông báo và tuyển dụng, thường mỗi năm thực

hiện 2 đợt. Từ năm 2008 trờ về đây, nhằm đáp ứng đủ số lượng tiếp viên tăng

hàng năm thì hình thức tuyển dụng đã được đổi mới rất nhiều. Việc đổi mới đó

thể hiện ở việc không chia việc tuyển dụng thành từng đợt mà nhận hồ sơ liên tục

tất cả các ngày làm việc trong năm, khi đủ số lượng ứng viên cần thiết cho mỗi

đợt tuyển thì Hội đồng sẽ tổ chức tuyển dụng. Tuy nhiên cũng từ năm 2008, tiêu

chuẩn về tiếng Anh cũng tăng tên (tăng từ TOEIC 250 lên TOEIC 350) nên số

lượng tiếp viên tuyển dụng được có tăng nhưng không nhiều.

36

Một điểm rất khác trong công tác tuyển dụng tiếp viên hàng không của

Vietnam Airlines so với các công ty khác đó là sau khi đạt vòng tuyển chọn về

kiến thức, ngoại ngữ, kiểm tra ngoại hình do Hội đồng tuyển dụng tuyến viên của

Vietnam Airlines quyết định, các ứng viên phải đạt vòng kiểm tra y tế do cơ quan

y tế của Cục Hàng không dân dụng Việt Nam thực hiện. Cuối cùng, ứng viên

phải được thẩm tra lý lịch chính trị do Cục bảo vệ an ninh kinh tế thuộc Bộ Công

an thực hiện.

Bên cạnh số lượng tuyển mới hàng năm thì số lượng tiếp viên nghỉ việc

hàng năm cũng nhiều nên số tăng thực tế hàng năm cũng chưa đáp ứng được nhu

cầu tăng trưởng chung. Trong 05 năm từ 2005 đến 2009, số lượng tuyển dụng

được bình quân khoảng 140 tiếp viên/năm nhưng số lượng tăng thực tế hàng năm

chi khoảng trên 70 tiếp viên/năm vì số lượng nghỉ việc hàng năm khoảng gần 70

tiếp viên năm. Số lượng tiếp viên nghỉ việc hàng năm thể hiện bảng 2.12:

Bảng 2.12: Số lượng tiếp viên nghỉ việc hàng năm

Loại lao động 2005 2006 2007 2008 2009

Tiếp viên người Việt Nam 37 51 43 71 74

Tiếp viên người nước ngoài 12 9 25 10 6

Tổng cộng 49 60 68 81 80

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Số lượng tiếp viên nghỉ việc có xu hướng tăng lên trong những năm gần

đây. Nguyên nhân có thể là rất nhiều nhưng có các nguyên nhân sau được xem có

tác động nhiều nhất là thu nhập hiện này không còn hấp dẫn như trước đây; công

việc phải đi công tác xa, ảnh hưởng rất lớn tới sức khỏe do tác động của tiếng ồn,

làm việc trên độ cao… và việc siết chặt các quy định dẫn đến nhiều tiếp viên vi

phạm bị sa thải. Qua đó để giải quyết được bài toán về số lượng thì cần quan tâm

đến việc tăng thu nhập, khuyến khích tinh thần và nâng các ý thức của người lao

động.

37

2.3.3. Đào tạo và huấn luyện

2.3.3.1. Chuyên môn nghiệp vụ

2.3.3.1.1. Đào tạo ban đầu

Các ứng viên được tuyển dụng vào Đoàn tiếp viên phải qua một lớp đào

cơ bản về lý thuyết (khoảng 05 tháng) và bay thực hành (tối thiểu 16 chuyến

bay). Trong thời gian đào tạo, học viên tiếp viên sẽ được trang bị kiến thức về

ngành hàng không, các quy định của công ty, các yêu cầu an toàn bay, thông tin

về các loại máy bay, cách xử lý trong các trường hợp khẩn nguy …

Nếu đạt yêu cầu sẽ được cấp chứng chỉ của khóa huấn luyện và ký hợp

đồng lao động để trở thành tiếp viên chính thức của Vietnam Airlines.

2.3.3.1.2. Đào tạo nâng cao

Đối với nghề tiếp viên hàng không, khi mới được tuyển dụng và đào tạo

cơ bản ban đầu sẽ trở thành tiếp viên hàng không với chức danh tiếp viên thường

(TVY). Sau thời gian tích lũy đủ kinh nghiệm về giờ bay, có khả năng phù hợp…

sẽ được xem xét để tuyển chọn, đào tạo lên các chức danh cao hơn.

Theo chính sách huấn luyện của Vietnam Airlines, tiêu chuẩn để được xét

thi nâng lên chức danh cao hơn như sau:

- Tiếp viên phục vụ khoang hạng C (TVC)

Tổng số giờ bay tích lũy: 700 giờ bay là tiếp viên thường (TVY)

Trình độ tiếng Anh: TOEIC 450 điểm

- Tiếp viên phó (TVP)

Tổng số giờ bay tích lũy: 700 giờ bay là tiếp viên hạng C, 2000 giờ đối với

tiếp viên hạng Y

Trình độ tiếng Anh: TOEIC 450 điểm

- Tiếp viên trưởng (TVT)

Tổng số giờ bay tích lũy: 700 giờ bay là tiếp viên phó

Trình độ tiếng Anh: TOEIC 500 điểm

38

Khi các tiếp viên đạt được các tiêu chuẩn trên sẽ phải trải qua kỳ tuyển

chọn của Hội đồng tuyển chọn tiếp viên nâng cao của Đoàn tiếp viên. Nếu được

tuyển chọn, tiếp viên sẽ được học lý thuyết tại Trung tâm huấn luyện bay (thuộc

Vietnam Airlines) và bay thực hành trên các chuyển bay của Vietnam Airlines.

Những tiếp viên đạt kết quả theo quy định sẽ được quyết định bổ nhiệm vào chức

danh mới. Để đạt được chức danh là tiếp viên trưởng, tiếp viên cần phải trải qua

tiếp viên hạng C và tiếp viên phó, vì vậy nhu cầu tuyển chọn và đào tạo các chức

danh tiếp viên hạng C và tiếp viên phó cao hơn nhiều so với tiếp viên trưởng. Số

liệu kết quả đào tạo tiếp viên nâng cao từ năm 2005 đến năm 2009 được thể hiện

ở bảng 2.13:

Bảng 2.13: Kết quả đào tạo tiếp viên nâng cao

Loại lao động Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

TVT 28 38 44 20 34

TVP 52 38 50 39 68

TVC 28 29 56 84 74

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Tổng công ty Hàng không Việt Nam

2.3.3.1.3. Đào tạo chuyển loại và Huấn luyện khác biệt

Huấn luyện chuyển loại là huấn luyện ban đầu cho một loại máy bay mà

tiếp viên chưa từng bay trước đó hoặc có thời gian gián đoạn bay trên 12 tháng.

Huấn luyện khác biệt áp dụng đối với tiếp viên đã bay trên loại máy bay

tương tự đã được huấn luyện chuyển loại trước đó nhưng có sự khác nhau về

trang thiết bị, vị trí hoặc phương thức khai thác.

Theo quy định về an toàn hàng không, tiếp viên hàng không chỉ được

phép bay trên 03 chủng loại máy bay. Tiếp viên có thể bay trên 04 loại máy bay

nếu như 02 trong số 04 loại máy bay đó có sự tương tự nhau về thiết bị an toàn

và phương thức khẩn nguy. Vì vậy, khi hãng có thêm (thuê hoặc mua) chủng loại

máy bay mới bắt buộc tiếp viên hàng không phải được huấn luyện chuyển loại để

39

bay loại máy bay đó. Thời gian và nội dung huấn luyện tùy thuộc vào tính hiện

đại của từng chủng loại máy bay.

2.3.3.1.4. Huấn luyện định kỳ khai thác và định kỳ dịch vụ

Huấn luyện định kỳ khai thác và định kỳ dịch vụ là loại hình bắt buộc đối

với tất cả tiếp viên hàng không. Đối với huấn luyện định kỳ khai thác là mỗi năm

một lần, huấn luyện định kỳ dịch vụ là hai năm một lần.

Mục đích là để áp dụng các thiết bị/phương thức an toàn và thao tác chính

xác để xử lý các tình huống có thể xẩy ra trong chuyến bay. Thảo luận, rút kinh

nghiệm, nhận thức và xử lý được mọi đe dọa dựa trên các sự cố, vụ việc liên

quan đến ngành hàng không xẩy ra trong nước và trên thế giới.

Riêng đối với loại hình huấn luyện này chỉ học lý thuyết, không phải bay

thực hành.

2.3.3.1.5. Huấn luyện phục hồi

Huấn luyện phục hồi áp dụng đối với tiếp viên sau một thời gian gián

đoạn bay trên 06 tháng liên tục. Thời gian và nội dung huấn luyện phụ thuộc vào

thời gian gián đoạn bay của tiếp viên.

Nếu thời gian gián đoạn bay từ 06 tháng đến 24 tháng, tiếp viên được

huấn luyện lại một số môn và bay lại từ hai đến ba chuyến bay thực hành. Để

phục hồi được chức danh cao nhất, tiếp viên phải phục hồi tuần tự các chức danh

từ thấp lên cao. Nếu thời gian gián đoạn bay trên 24 tháng, tiếp viên phải học lại

từ đầu theo chương trình đào tạo tiếp viên cơ bản.

2.3.3.2. Ngoại ngữ

Ngoại ngữ bắt buộc phải có đối với tiếp viên hàng không đó là tiếng Anh

và tiêu chuẩn để đánh giá trình độ tiếng Anh là TOEIC. Theo quy định hiện tại,

yêu cầu tối thiểu để tuyển dụng tiếp viên người Việt Nam là TOEIC 350 điểm và

tiếp viên người nước ngoài là TOEIC 400 điểm.

Tuy nhiên, do quá khứ để lại, hiện này vẫn còn 261 tiếp viên có điểm

TOEIC dưới 350 (trong đó: TVT: 09, TVP: 18, TVC: 27, TVY: 207). Đây là số

40

tiếp viên mà lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm, tạo điều kiện để nâng cao trình

độ ngoại ngữ. Hoạt động đào tạo ngoại ngữ thường tập trung vào thời gian có

lịch bay thấp.

Hiện nay, việc đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho tiếp viên là sự

phối hợp giữa Đoàn tiếp viên và tiếp viên. Đoàn tiếp viên liên hệ, tổ chức lớp

học, tạo điều kiện về thời gian (tiếp viên đi học vẫn được hưởng lương) và tiếp

viên phải trả học phí.

2.3.3.3. Đào tạo khác

Ngoài việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ, hàng năm

Đoàn tiếp viên cũng thường tổ chức cho người lao động nói chung và tiếp viên

hàng không tham gia các lớp học về nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng

ISO, văn hóa doanh nghiệp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý tổ nhóm …

2.3.4. Thù lao, đãi ngộ

2.3.4.1. Lương và các khoản phụ cấp

Nghề tiếp viên hàng không là một trong những nghề mà rất nhiều người

mơ ước. Ngoài việc có thể được đi nhiều nước trên thế giới thì nghề này còn

mang lại nguồn thu nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung hiện nay. Thu

nhập được hình thành từ nhiều khoản khác nhau như: lương, thưởng, phụ cấp

chuyến bay, phụ cấp tiền ăn khi bay nghỉ lại ở lại nước ngoài, tiền ăn định

lượng… Tổng hợp thu nhập trung bình hàng năm của tiếp viên hàng không theo

bảng 2.14:

Bảng 2.14: Số liệu thu nhập của người lao động ĐVT: đồng

Lao động Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tiếp viên 14.964.921 16.861.162 17.112.894 21.807.156 23.118.125

Tỷ lệ tăng 12,7% 1,5% 27,4% 6%

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Tổng công ty Hàng không Việt Nam

41

- Lương, thưởng: Hiện nay, Đoàn tiếp viên áp dụng hình thức trả lương

khoán cho tiếp viên. Cụ thể, nếu trong tháng tiếp viên hoàn thành năng suất lao

động theo yêu cầu là 75 giờ bay hoặc tương đương thì được hưởng lương theo

các mức tương ứng với các chức danh. Ngoài mức lương chức danh được trả,

hàng tháng Đoàn tiếp viên sẽ tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành năng suất lao

động, thi đua, khen thưởng để trả lương đánh giá. Mức lương chức danh và lương

đánh giá được thể hiện ở bảng 2.15:

Bảng 2.15: Hệ thống mức lương của tiếp viên hàng không

Mức đánh giá/tháng

Chức danh

Mức 1 Mức 2

Mức 3

Mức 4

Mức 5

Mức lương/ tháng

Tiếp viên trưởng

0

- Mức 1 13.000.000

1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000,000

0

- Mức 2 14.000.000

1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000

0

- Mức 3 15.000.000

1.500,000 2.000.000 2.500.000 3.000.000

Tiếp viên phó

0

- Mức 1 11.000.000

1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000

0

- Mức 2 12.000.000

1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500,000

Tiếp viên C

0

9.000.000

750.000 1.250.000 1.750.000 2.250.000

Tiếp viên

0

6.000.000

500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

- Phụ cấp chuyên bay: Đây là loại phụ cấp đặc thù của ngành hàng không

được áp dụng chi trả cho phi công và tiếp viên hàng không làm việc trên các

chuyến bay. Mức phụ cấp phụ thuộc vào nhóm đường bay và chức danh của tiếp

viên trên chuyến bay đó. Nhóm đường bay hiện tại được quy định là 11 nhóm.

Trong đó nhóm 01 và 02 là các đường bay trong nước, nhóm 03 đến nhóm 11 là

các đường bay quốc tế. Việc phân chia các nhóm khác nhau được căn cứ vào giờ

bay của các chặng bay đó. Chi tiết các mức phụ cấp theo các chức danh của tiếp

viên hàng không được thể hiện ở bảng 2.16:

42

Nhóm Đvị tính

TVT

TVP

TVC

TV

VND

210.000

170.000

160.000

125.000

01

VND

130.000

110.000

100.000

80.000

02

80

03

USD

68

62

55

64

04

USD

54

49

44

55

05

USD

46

42

38

37

06

USD

31

28

25

31

07

USD

26

23

21

22

08

USD

19

17

16

18

09

USD

15

14

13

13

10

USD

11

10

8,5

7

11

USD

6

5,5

4,5

Bảng 2.16: Định mức phụ cấp chuyên bay

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

- Phụ cấp tiền ăn khi bay nghỉ lại nước ngoài: Do đặc thù là thường xuyên

phải đi công tác ở nước ngoài nên cứ mỗi giờ nghỉ lại ở nước ngoài, tiếp viên

được hưởng mức phụ cấp là 2,8 USD/ giờ. Giờ để làm căn cứ tính là giờ cất và

hạ cánh của máy bay tại nước ngoài.

2.3.4.2. Các loại bảo hiểm:

Ngoài các loại bảo hiểm bắt buộc theo Luật lao động như bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp được mua cho 100% người lao động thì với

đặc thù nghề nghiệp tiếp viên hàng không còn được mua thêm nhiều loại hình

bảo hiểm khác.

43

- Bảo hiểm hàng không: Với đặc thù nghề nghiệp là làm việc trọng môi trường

nguy hiểm, có thể gặp rủi ro cao, tất cả tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines

được mua loại hình bảo hiểm này với mức bồi thường lên đến 90.000 USD/vụ.

- Bảo hiểm chăm sóc y tế và vận chuyển cấp cứu ở nước ngoài: với công

việc thường xuyên đi công tác và nghỉ lại ở nước ngoài, nếu gặp rủi ro bị ốm đau

khi làm nhiệm vụ ở nước ngoài phải chi trả cho dịch vụ y tế ở nước ngoài rất cao.

Vì vậy, từ năm 2005 Vietnam Airlines đã mua thêm loại bảo hiểm này với mức

bồi thường tối đa lên đến 50.000 USD/vụ cho tiếp viên để hỗ trợ chi phí trong

trường hợp gặp rủi ro ở nước ngoài.

- Bảo hiểm tai nạn 24/24: với mức bồi thường tối đa là 30 triệu đồng/vụ

cho các tai nạn rủi ro gặp phải trên lãnh thổ Việt Nam.

Việc mua thêm các loại hình bảo hiểm ngoài bảo hiểm bắt buộc theo Luật

lao động đã tạo động lực và tinh thần cho tiếp viên hàng không của Vietnam

Airlines thêm yêu nghề, gắn bó với công việc và gắn bố với công ty lâu dài.

2.3.4.3. Các chế độ phúc lợi khác:

Ngoài việc được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, được đi

nhiều nước, có nguồn thu nhập ổn định và khá cao, các loại bảo hiểm, hàng năm

Vietnam Airlines còn có các chế độ ưu đãi vé giảm cho người lao động, các

chuyến du lịch nghỉ mát…

- Vé miễn cước, vé giảm: Hàng năm, tiếp viên được ưu đãi vé miễn cước,

vé giảm với các mức giảm từ 50 đến 90% trên tất cả các đường bay của Vietnam

Airlines đang khai thác cho bản thân, gia đình và người thân. Mức giảm phụ

thuộc vào những cống hiến, đóng góp của mỗi tiếp viên hàng không cho công ty.

- Du lịch, nghỉ mát: Để động viên, khuyến khích và giúp tái tạo sức lao

động cho người lao động, hàng năm Đoàn tiếp viên đã tổ chức bình bầu, xét chọn

những người có nhiều đóng góp cho công ty được đi tham quan, nghỉ mát trong

và ngoài nước. Đây là phần thưởng xứng đáng cho những người có nhiều đóng

góp và giúp tăng mối gắn kết giữa công ty và người lao động.

44

- Phục vụ chuyên cơ: Đây được xem như là đặc thù riêng có của ngành

hàng không nói chung và các Hãng hàng không quốc gia như Vietnam Airlines

nói riêng. Được tham gia vào các chuyến bay chuyên cơ phục vụ các vị lãnh đạo

Đảng, Nhà nước, Chính phủ, Quốc hội … đi công tác trong và ngoài nước không

chỉ đơn thuần là một nhiệm vụ mà đó là niềm tự hào, vinh dự mà không phải tiếp

viên hàng không nào cũng có được. Để được có mặt tham gia phục vụ trên các

chuyến chuyên cơ, các tiếp viên phải đạt được các điều kiện về trình độ chuyên

môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, ngoài hình, tư các đạo đức …

2.4. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên – Vietnam Airline

Qua quá trình công tác và nghiên cứu luận văn, chúng tôi nhận thấy công

tác phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines gặp một

số khó khăn cũng như thuận lợi. Qua đó cũng đưa ra một số tồn tại, hạn chế và

một số kết quả đã đạt được như sau:

2.4.1. Thuận lợi

Công cuộc đổi mới và hội nhập quốc tế tiếp tục tạo ra cơ hội to lớn cho sự

phát triển của ngành vận tải hàng không. Thị trường du lịch nói chung và vận tải

hàng không đi đến Việt Nam đang phát triển mạnh. Đời sống nhân dân ngày càng

ổn định và được cải thiện, an ninh chính trị ổn định, quan hệ quốc tế được mở

rộng, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO.

Vietnam Airlines là một hãng hàng không quốc gia, có tiềm lực mạnh về

kinh tế và có quá trình phát triển lâu dài nhất so với các hãng hàng không khác

trong nước. Từ đó tạo được sức hút lớn trong việc thu hút nhân lực.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được Lãnh đạo xác định là một

trong các chiến lược tiên phong và quan trọng hàng đầu trong việc đưa Vietnam

Airlines trở thành hãng hàng không đứng thứ 2 trong trong khu vực và top 50

trên thế giới.

45

2.4.2. Khó khăn

Sự ra đời của các Hãng hàng không cổ phần, tư nhân, giá rẻ tạo nên sự

cạnh tranh khốc liệt không chỉ về thị trường, thị phần vận tải và còn cạnh tranh

về thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 và 2009 khiến thị trường

vận tải hàng không suy giảm mạnh. Việc suy giảm về sự phát triển kinh doanh

ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Dịch bệnh bùng phát nhiều như dịch bệnh SARS năm 2003, dịch bệnh

H1N1 từ tháng 04/2009 và dịch bệnh H5N1 cuối năm 2007. Nghề tiếp viên hàng

không thường xuyên tiếp xúc với rất nhiều người từ nhiều vùng miền, quốc gia

khác nhau nên rất dễ bị nhiễm dịch, vì vậy nó nhân tố tác động không nhỏ đến

việc lục chọn nghề tiếp viên hàng không của rất nhiều người.

Là một doanh nghiệp Nhà nước nên Vietnam Airlines tuy đã được tự chủ

trong công tác tài chính những vẫn còn bị ràng buộc bởi rất nhiều vào các quy

định, quy chế… nên chưa chủ động trong việc sử dụng hiệu quả đòn bẩy kinh tế

để thu hút và giữ chân người tài.

2.4.3. Kết quả đạt được Về số lượng nguồn nhân lực: Vietnam Airlines đã xây dựng được một đội

ngũ tiêp viên hàng không trẻ về tuổi đời với quy mô và cơ cấu tương đối phù

hợp. Đây là cơ sở tiền đề cho sự phát triển trong tương lai của Vietnam Airlines.

Về chất lượng nguồn nhân lực:

Tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines là đội ngũ khá chuyên nghiệp

và yêu nghề. Đây là một trong những tiền đề để đưa Vietnam Airlines trở thành

hãng hàng không có chất lượng trên thế giới.

Đội ngũ tiếp viên hàng không có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất

đạo đức tốt và không ngững được đào tạo rèn luyện để thực hiện tốt nhiệm vụ

sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ chính trị của Vietnam Airlines.

46

Về tuyển dụng và đào tạo: Đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng và

đạo tạo tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, đảm bảo cung cấp đủ số lượng và

chất lượng tiếp viên theo yêu cầu khai thác.

2.4.4. Tồn tại, hạn chế

Cơ cấu về giới tính chưa được hợp lý. Gần 70% là lao động nữ làm việc

trong môi trường được đánh giá là đặc biệt nặng nhọc độc hại, có nhiều tổ tiếp

viên làm việc trên chuyến bay chỉ toàn là nữ. Điều này chưa được phù hợp với

nghề được xếp vào loại đặc biệt nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm.

Việc bố trí cả 05 Liên đội tiếp viên đều có cơ cấu là 02 đội tại Hà Nội và

03 đội tại Tp Hồ Chí Minh là chưa hợp lý vì cán bộ quản lý làm việc tại Tp Hồ

Chí Minh nhưng phải quản lý một số lượng lớn tiếp viên tại Hội Nội. Việc hạn

chế về khoảng cách địa lý và điều hành thông qua điện thoại, internet chưa kịp

thời và hiệu quả.

Thu nhập của tiếp viên hàng không hiện nay so với mặt bằng chung của xã

hội là tương đối cao nhưng so với mặt bằng thu nhập của nghề tiếp viên trong

khu vực và trên thế giới vẫn còn thấp, nó chưa là động lực để thu hút lao động có

chất lượng và giữ chân người giỏi.

Việc phân chia số tiếp viên người nước ngoài về các Liên đội khác nhau

để quản lý và điều hành là chưa hợp lý. Tiếp viên nước ngoài có nhiều nét đặc

thù rất khác tiếp viên người Việt Nam như ngôn ngữ, phong tục tạp quán, văn

hóa, thu nhập …

Phần lớn tiếp viên chỉ có trình độ là phổ thông trung học (chiếm trên 67%

lao động), điều này ảnh hưởng đến công tác đào tạo chuyên môn, tuyên truyền

các chủ trương chính sách của Nhà nước và các mục tiếu chiến lương của công ty.

Hiện hàng năm vẫn có rất nhiều lao động nghỉ việc. Điều đó cho thấy môi

trường làm việc và chính sách đãi ngộ của Vietnam Airlines và chưa phải là công

cụ hiệu quả để thu hút và giữ người tài.

47

Tóm tắt chương 2

Chương 2 luận văn đã trình bày đánh giá khái quát về thực trạng nguồn

nhân lực và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên, tập trung

vào khái quát các vấn đề sau:

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam

Airlines về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.

- Phân tích các hoạt động phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

tại Vietnam Airlines.

- Qua đó đưa ra một số nhận xét, đánh giá về hoạt động phát triển nguồn

nhân lực tiếp viên hàng không:

• Kết quả đạt được

(cid:2) Tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines là đội ngũ khá

chuyên nghiệp và yêu nghề

(cid:2) Đội ngũ tiếp viên hàng không có bản lĩnh chính trị vững vàng,

phẩm chất đạo đức tốt và không ngững được đào tạo rèn luyện

để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ

chính trị của Vietnam Airlines.

(cid:2) Đã xậy dựng được một quy trình tuyển dụng và đạo tạo tiếp

viên hàng không chuyên nghiệp, đảm bảo cung cấp đủ số lượng

và chất lượng tiếp viên theo yêu cầu khai thác.

• Tồn tại và hạn chế

(cid:2) Cơ cấu lao động theo giới tính chưa hợp lý, lao động nữ chiếm

gần 70%.

(cid:2) Trình độ ngoại ngữ và trình độ chuyên môn của tiếp viên hàng

không còn thấp hơn so với yêu cầu.

(cid:2) Việc phân bổ quản lý lao động giữa hai đầu Nam, Bắc chưa hợp

lý.

(cid:2) Thu nhập của chưa tạo động lực cho tiếp viên gắn bó với công

ty và chưa thu hút được lao động có chất lượng.

48

Chương 3. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng

không tại Vietnam Airlines

3.1. Bối cảnh phát triển ngành hàng không dân dụng ở Việt Nam và trên thế giới

3.1.1. Các xu thế có tính toàn cầu của ngành hàng không thế giới

Cùng với sự phát triển nhanh của nền kinh tế Việt Nam và thế giới, nhu

cầu đi lại bằng đường hàng không tăng cao. Theo thống kế của Tổ chức hàng

không dân dụng quốc tế, nhu cầu đi lại bằng đường hàng không cứ sau 15 năm

lại tăng gấp 2 lần. Trong đó, khu vực Châu Á - Thái Bình Dương có tốc độ tăng

trửng cao nhất.

Xu hướng hiện đại hoá - ứng dụng các thành tựu mới nhất của khoa học -

kỹ thuật công nghệ với tốc độ cao, giúp giảm chi phí khai thác 15-20%; tự động

hoá, đơn giản hoá các thủ tục, thương mại điện tử...

Chấp nhận một nghịch lý là nhu cầu đi lại tăng nhưng chi phí đầu vào

cũng tăng rất nhanh và có yếu tố không ổn định. Năm 1951, giá 1 thùng dầu là

1,8 USD; 1973: 11 USD; 1979: 39 USD; 1986: 11 USD; 2005: 50 USD; 7.2008:

147 USD; 3.2009: 45 USD.

Cạnh tranh ngày càng quyết liệt, xuất hiện xu thế sáp nhập (KLM - AF -

Alitalia; Delta - Northwest; United Airlines - Continental Airlines...) - liên minh

toàn cầu và các hãng hàng không giá rẻ (LCC).

3.1.2. Thị trường hàng không Việt Nam

Tại thị trường hàng không ở Việt Nam, ngày càng nhiều hãng hàng không

được thành lập. Tạo ra một môi trường cạnh tranh sôi động không chỉ giữa các

hãng hàng không của Việt Nam và các hãng trên thế giới và còn giữa các hãng

trong nước.

Việt Nam có 06 hãng hàng không, bao gồm: Air Mekong, Indochina

Airlines, Jetstar Pacific Airlines, VASCO, VietJetAir, Vietnam Airlines, Jetstar

Pacific Airlines, VASCO, VietJetAir, Vietnam Airlines. Tuy nhiên, hiện chỉ có

49

03 hãng đang hoạt động đó là Jetstar Pacific Airlines, VASCO, Vietnam

Airlines; 02 hãng đã được cấp phép và sắp đi vào hoạt động (Air Mekong,

VietJetAir) và 01 hãng đang tạm thời dừng hoạt động (Indochina Airlines).

Theo dự báo của Vietnam Airlines, thì đến năm 2020 lượng khách đi và

đến Việt Nam bằng đường hàng không tăng hàng năm khoảng từ 10% đến 20%.

Theo đó, năm 2010 dự kiến khoảng gần 22 triệu hành khách, năm 2015 khoảng

trên 44 triệu hành khách và đến năm 2020 là khoảng trên 77 triệu hành khách. Số

liệu dự báo hành khách đi và đến Việt Nam bằng đường hàng không từ năm 2010

đến 2020 theo bảng 3.1.

Trên cơ sở dự báo về số lượng hành khách đi và đến Việt Nam và kế

hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của hãng, Vietnam Airlines đã xây dựng kế

hoạch vận chuyển hành khách của mình đến năm 2020. Theo đó trong năm 2010

sẽ thực hiện vận chuyển khoảng trên 11,5 triệu hành khách, chiểm khoảng 53%

thị phần; năm 2015 vận chuyển khoảng gần 21,5 triệu hành khách, chiểm 48%

thị phần và đến năm 2020 thực hiện vận chuyển khoảng gần 35 triệu hành khách,

chiểm khoảng 45% thị phần. Kế hoạch vận chuyển hành khách của Vietnam

Airlines đến năm 2020 được thể hiện ở bảng 3.2.

3.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020

3.2.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines đến

năm 2020

Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tổng công ty lần thứ 3 (năm 2010): “Phát

huy nội lực, tăng trưởng bền vững, hướng tới tương lai, xây dựng Tổng công ty

trở thành tập đoàn kinh tế mạnh của đất nước, giữ vai trò chủ đạo trong vận tải

hàng không quốc gia, đưa Vietnam Airlines trở thành một trong các hãng hàng

không hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á”

50

Bảng 3.1: Tổng thị trường hành khách đi/đến Việt Nam đến năm 2020

Nội địa

Quốc tế

Tổng

Năm

Khách

Khách

Khách

Tăng trưởng

Tăng trưởng

Tăng trưởng

2010

10.013.136

122%

11.737.343

114,8%

21.810.479

118%

2011

11.975.711

119,6%

13.448.971

114%

24.424.682

116,6%

2012

14.131.339

118%

15.264.582

113,5%

29.395.921

115,6%

2013

16.674.980

118%

17.248.978

113%

33.923.958

115,4%

2014

19.342.977

116%

19.491.345

113%

38.843.322

114,5%

2015

22.341.138

115,5%

21.927.763

112,5%

44.268.901

114%

2016

25.580.603

114,5%

24.668.733

112,5%

50.249.336

113,5%

2017

28.650.276

112%

27.752.325

112,5%

56.402.600

112,2%

2018

31.801.806

111%

31.082.604

112%

62.884.410

111,5%

2019

35.140.996

110,5%

34.750.351

111,8%

69.891.347

111,1%

2020

38.655.095

110%

38.572.889

111%

77.227.985

110,5%

Nguồn: Tầm nhìn đến năm 2020 của Vietnam Airlines

51

Bảng 3.2: Kế hoạch vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines đến 2020

Nội địa Quốc tế Tổng

Năm

Khách

Khách

Khách

Tăng trưởng

Thị phần

Tăng trưởng

Thị phần

Tăng trưởng

2010

7.191.152

115,8% 71,8%

4.450.076

115,3% 37,7%

11.641.228 115,6%

2011

8.233.869

115%

68,8%

5.040.125

113,3% 37,5%

13.273.994 114,0%

2012

9.345.442

114%

66,1%

5.725.890

113,6% 37,5%

15.071.332 113,5%

2013

10.607.076

113,5% 63,6%

6.523.410

113,9% 37,8%

17.130.486 113,7%

2014

11.985.996

113%

62,0%

7.245.684

111,1% 37,2%

19.231.680 112,3%

2015

13.424.316

112% 60,1%

7.998.524

110,4% 36,5%

21.422.840 111,4%

2016

15.008.385

111,8% 58,7%

8.998.567

112,5% 36,5%

24.006.952 112,1%

2017

16.629.291

110,8% 58,0%

9.865.258

109,6% 35,5%

26.494.549 110,4%

2018

18.375.366

110,5% 57,8%

10.789.546

109,4% 34,7%

29.164.912 110,1%

2019

20.212.903

110%

57,5%

11.696.540

108,4% 33,7%

31.909.443 109,4%

2020

22.193.767

109,8% 57,4%

12.701.326 108,6% 32,9%

34.895.093 109,4%

Nguồn: Tầm nhìn đến năm 2020 của Vietnam Airlines

- Mục tiêu tổng quát của Vietnam Airlines đến năm 2020:

(1) Trở thành Tập đoàn kinh tế mạnh - Hãng hàng không Quốc gia, giữ

vai trò chủ đạo trong vận tải hàng không, đóng vai trò quan trọng trong nền công

nghiệp hàng không Việt Nam, góp phần phát triển kinh tế xã hội các địa phương

và an ninh quốc phòng.

(2) Đứng thứ 2 trong khu vực và top 50 thế giới về các chỉ tiêu cơ bản

- kinh doanh có hiệu quả, giữ vững an toàn, có chất lượng và được ưa chuộng, là

thành viên IATA và liên minh hàng không toàn cầu. Vốn đạt 2 - 3 tỷ USD, tổng

52

doanh thu khoảng 5 - 6 tỷ USD, vận chuyển hành khách 30 đến 35 triệu hành

khác/năm.

(3) Đội máy bay hiện đại, trẻ và hiệu quả với khoảng 160 chiếc chủ

yếu sản xuất ở Bắc Mỹ và Châu Âu, bao gồm cả đội máy bay chở hàng chuyên

dụng, trong đó tỷ lệ máy bay sở hữu 60%.

(4) Hạ tầng kỹ thuật, thương mại, khai thác hiện đại.

(5) Mạng đường bay theo trục nan hoa, phủ kín các điểm đến của Việt

Nam và các châu lục - nối thông với mạng đường bay của liên minh hàng không

toàn cầu Skyteam (trên 900 điểm), có 2 căn cứ lớn là Tp.Hà Nội và Tp.Hồ Chí

Minh.

(6) Đội ngũ cán bộ và lao động tiếp cận trình độ quốc tế, khu vực. Có

đội ngũ phi công đảm bảo 80% nhu cầu. Đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn

có trình độ tốt, đáp ứng mọi nhu cầu của Tổng công ty.

3.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

của Vietnam Airlines đến năm 2020

- Có chiến lược phát triển, quy hoạch đảm bảo đủ số lượng, cơ cấu, chất

lượng tiếp cân trình độ quốc tế cho nhu cầu phát triển của Tổng công ty. Đảm

bảo đến năm 2020 phải có trên 6.000 tiếp viên hàng không chất lượng.

- Có kế hoạch dài hạn và trung hạn để đào tạo đội ngũ cán bộ theo quy

hoạch, có đủ các thế hệ kế cận.

- Huy động nguồn vốn đa dạng cho đào tạo, bao gồm cả xã hội hoá đào

tạo; Tổ chức lại hệ thống đào tạo của Tổng công ty cho thống nhất, đồng bộ và

hợp lý. Nâng cấp để đưa vào hệ thống đào tạo chuẩn quốc qia.

- Đào tạo theo phương án "vòng xoáy trôn ốc" đi lên với 3 cấp độ: cơ bản,

thực tế và nâng cao.

- Có chính sách thoả đáng về sử dụng người tài và có chuyên môn sâu, thu

hút những người có trình độ về Tổng công ty.

- Tận dụng thời kỳ hậu khủng hoảng để đào tạo và đào tạo nâng cao, tranh

thủ mọi thời cơ để hoàn thiện cơ cấu, tổ chức hợp lý.

53

- Không ngừng nâng cao đời sống cho người lao động, ổn định việc làm,

xây dựng đời sống vật chất và tinh thần phong phú, gắn bó mật thiết giữa người

lao động với Tổng công ty.

3.3. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines đến năm 2020

3.3.1. Nhóm giải pháp về phát triển số lượng nguồn nhân lực

3.3.1.1. Đổi mới và hoàn thiện công tác tuyển dụng tiếp viên

hàng không

Qua nhiều năm thực hiện, rút kinh nghiệm và hoàn thiện, công tác tuyển

dụng tiếp viên hàng không đã có nhiều thay đổi theo chiều hướng tốt. Tuy nhiên,

để tuyển dụng được tiếp viên đủ về số lượng và chất lượng đáp ứng đủ nhu cầu

phát triển của Vietnam Airlines, công tác tuyển dụng nên đổi mới theo hướng

sau:

(1) Triển khai thành lập bộ phận tuyển dụng theo hướng chuyên môn hóa.

Cụ thể: Thành lập tổ giúp việc cho Hội đồng tuyển dụng thuộc Phòng

Tổ chức lao động tiền lương. Đây là Tổ thường trực của Hội đồng

tuyển dụng để xử lý các vấn đề phát sinh như nhận hồ sơ, tổng hợp hồ

sơ, lên lịch tuyển khi đã đủ số lượng hồ sơ theo yêu cầu, liên hệ với

các cơ quan đơn vị bên ngoài …

(2) Mở rộng địa điểm tổ chức tuyển dụng tại các thành phố lớn như Cần

Thơ, Đà Nẵng… thay vì chỉ tổ chức tuyển dụng tại Thành phố Hà Nội

và Thành phố Hồ Chí Minh như hiện nay.

(3) Tham gia hội chợ việc làm, tổ chức giao lưu với các Trường đại học,

Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp… vào các đợt có sinh viên tốt

nghiệp để giới thiệu về nghề tiếp viên hàng không nhằm thu hút rộng

rãi ứng viên tham gia dự tuyển.

(4) Nghiên cứu và đưa ra các tiêu chuẩn khác nhau cho mỗi đối tượng

khác nhau. Ngoài những ứng viên đáp ứng đủ các tiêu chuẩn chung

54

được tuyển chọn, các ứng viên khác đáp ứng các tiêu chuẩn về kiến

thức chuyên môn, ngoại hình nhưng chưa đáp ứng về tiêu chuẩn ngoại

ngữ sẽ được tuyển chọn vào chỉ để phục vụ các đường bay nội địa. Sau

một thời gian nếu đáp ứng được tiêu chuẩn về ngoại ngữ sẽ được xem

xét bay các đường bay quốc tế.

(5) Phối hợp với các hãng hàng không quốc tế, đặc biệt là các hãng thuộc

Liên minh hàng không toàn cầu SkyTeam để thuê hoặc thuê tuyển tiếp

viên nước ngoài.

3.3.1.2. Định hướng nghề nghiệp

Tư vấn và định hướng cho tiếp viên về nghề nghiệp, qua đó xác định rõ

tính chất nghề nghiệp, trách nhiệm của từng chức danh công việc trong chuyến

bay, giúp tiếp viên có cái nhìn tích cực và đầy đủ về nghề nghiệp, đánh giá chính

xác khả năng của bản thân với các yêu cầu công việc để tiếp viên phấn đấu vươn

lên trong công việc.

Xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí, điều kiện phát triển, tạo môi trường

để cho tiếp viên phấn đấu, phát triển năng lực cá nhân cũng như thăng tiến lên

những vị trí cao hơn.

3.3.2. Nhóm giải pháp về phát triển chất lượng nguồn nhân lực

3.3.2.1. Hoàn thiện, sắp xếp lại Liên đội tiếp viên

Hiện tại, mô hình cơ cấu tổ chức chia thành 05 Liên đội tiếp viên để quản

lý tiếp viên đồng thời cả hai đầu Hà Nội và Thành phồ Hồ Chí Minh phản ánh

nhiều bất cập. Trong khi cán bộ quản lý thì làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh

và thực hiện điều hành quản lý 1/3 quân số tại Hà Nội thực sự chưa hiệu quả,

chậm về mặt thời gian và không đi sát với thức tế. Mặt khác, việc phân chia tiếp

viên người nước ngoài về các Liên đội khác nhau để quản lý cũng chưa thật hợp

lý. Vì vậy, chúng tôi đề xuất phương án cơ cấu lại Liên đội tiếp viên quản lý theo

đối tượng và vùng như sau:

55

(1) Số lượng tiếp viên hàng không vẫn phân chia theo 05 Liên đội để quản lý như

hiện nay. Tuy nhiên, số lượng tiếp viên bay tại căn cứ Hà Nội sẽ giao cho 02

Liên đội quản lý và số lượng tiếp viên bay tại căn cứ Tp Hồ Chí Minh sẽ do

03 Liên đội quản lý và điều hành. Với cách sắp sép mới này, sẽ mang lại một

số ưu điểm mới như sau:

- Giải quyết các công việc phát sinh một cách nhanh chóng và kịp thời;

- Cán bộ quản lý giám sát được mọi hoạt đông thuộc bộ phận mình một

cách chính xác và kịp thời. Từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành;

- Thuận lợi hơn trong việc tổ chức các cuộc họp, học tập chính trị, giao

lưu… tạo được mối gắn kết bền chặt hơn cho các thành viên trong Liên

đội.

(2) Sắp xếp lại Liên đội tiếp viên hoặc đội tiếp viên theo chất lượng tiếp viên.

Thành lập 01 Liên đội tiếp viên hoặc trong mỗi liên đội có 01 đội bao gồm

các tiếp viên có trình độ ngoại ngữ thấp hơn tiêu chuẩn (có điểm TOEIC dưới

350) chỉ bay trên các đường bay nội địa. Các Liên đội hoặc đội còn lại sẽ bay

trên tất cả các đường bay.

(3) Thành lập mới 01 Liên đội để quản lý tiếp viên nước ngoài: Trong tương lai

gần, số lượng tiếp viên người nước ngoài sẽ tăng lên khoảng 200 với nhiều

quốc tịch khác nhau. Vì vậy, việc thành lập Liên đội để quản lý đối tượng này

là một tất yếu khách quan. Tiếp viên nước ngoài có nhiều điểm khác biệt với

tiếp viên người Việt Nam như: ngôn ngữ, văn hóa, tôn giáo, tín ngưỡng, cách

sống, thu nhập …

3.3.2.2. Nâng cao hiệu quả và vai trò của cán bộ quản lý cấp đội

Theo cơ cấu tổ chức hiện tại, mỗi Liên đội tiếp viên bao gồm 05 đội. Quản

lý mỗi đội là 01 đội trưởng và 01 đội phó. Tuy nhiên, vai trò của đội trưởng và

đội phó trong việc quản lý khá mờ nhạt, quyền và nhiệm vụ chưa tương xứng với

chức danh. Công việc quản lý và điều hành phụ thuộc Liên đội trưởng và bộ phận

56

giúp việc tại Liên đội. Vì vậy, trong thời gian tới cần phải nâng cao vai trò của

cán bộ đội theo hướng sau:

- Cần phải ban hành quy định để quy định rõ các quyền và nhiệm vụ của

cán bộ đội theo hướng tăng thẩm quyền quản lý gắn với các chế độ quyền

lợi được hưởng;

- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ đội các kiến thức về quản lý tổ

đội, nhóm;

- Định kỳ tổ chức các buổi họp chuyên môn, sinh hoạt định kỳ để trao đổi

nghiệp vụ để gắn kết các thành viên trong đội.

Bên cạnh việc nâng quyền và nhiệm vụ của cán bộ quản lý cấp đội, cần

phải có chính sách nâng lương và định kỳ đánh giá mức độ hoàn thành công việc

theo hướng sau:

- Xây dựng mức lương chức danh cho chức danh đội trưởng và đội phó.

Hiện tại, chức danh đội trưởng và đội phó chỉ được hưởng lương theo

chức danh tiếp viên và phụ cấp chức vụ thêm 10% và 7% theo mức lương

tiếp viên trưởng (tương đương 1.500.000 đồng và 1.050.000 đồng).

- Định kỳ tổ chức đánh giá để có cơ sở miễn nhiệm các cán bộ kém năng

lực và bổ nhiệm các cán bộ có năng lực.

3.3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức Đảng, Công

đoàn và Đoàn thanh niên trong công tác phát triển nguồn

nhân lực

Theo định hướng phát triển của Vietnam Airlines trong thời gian tới (được

thể hiện tại Nghị quyết của đại hội Đảng bộ Tổng công ty Hàng không Việt Nam

lần thứ III năm 2010) thì Vietnam Airlines trở thành Tập đoàn vận tải hàng

không quốc gia – là doanh nghiệp Nhà nước cho nên vài trò của các tổ chức

Đảng, Công đoàn và Đoàn thanh niên góp phần không nhỏ vào công tác phát

triển doanh nghiệp nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Vì vậy, cần

phải nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức này theo hướng sau:

57

(1) Đối với tổ chức Đảng:

- Xây dựng tổ chức cơ sở Đảng tại Đoàn tiếp viên đủ mạnh, đủ năng lực và

trình độ đảm đương vai trò lãnh đạo các hoạt động của doanh nghiệp, đặc

biệt là lãnh đạo về mặt nhân sự. Đồng thời, cần phân định rõ sự lãnh đạo

của Đảng là ở giác độ định hướng, thông qua nghị quyết và giám sát các

hoạt động.

- Thường xuyên bồi dưỡng các quần chúng ưu tú là tiếp viên hàng không để

kết nạp vào hàng ngũ của Đảng. Hiện nay, Đảng viên là tiếp viên hàng

không chỉ là 50 tiếp viên, chiếm 2,9%.

(2) Đối với tổ chức Công đoàn: là nơi bảo vệ các quyền lợi chính đáng

của người lao động; là nơi tuyên truyền các chế độ, chính sách của

Nhà nước tới người lao động; là cầu nối giữa người lao động và người

sử dụng lao động… qua đó tạo mối gắn kết bền chặt giữa người lao

động với doanh nghiệp.

(3) Đối với Đoàn thanh niên: Là nơi chia sẻ, động viên tinh thần đối với

những tiếp viên hàng không trẻ, mới bước vào nghề còn thiếu bản lĩnh

chính trị, tư tưởng. Đoàn thanh niên cần phải thể hiện vai trò tiên

phong, xung kích, sáng tạo của tuổi trẻ trong việc định hướng và bồi

dưỡng đối với đối tượng tiếp viên hàng không là đoàn viên Đoàn

thanh niên. Hiện tại, số lượng tiếp viên trong độ tuổi Đoàn thanh niên

là 1.313 tiếp viên, chiếm gần 80% trên tổng số tiếp viên hiện có.

3.3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác huấn luyện đào tạo

Đối với huấn luyện và đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ:

- Phối hợp với Trung tâm Huấn luyện bay để xây dựng kế hoạch trung và

dài hạn trên cơ sở nhu cầu nhân lực hàng năm. Đặc biệt chú ý đến việc tổ

chức đào tạo vào các tháng thấp điểm có lịch bay ít.

- Chuẩn hóa hệ thống tài liệu, đề cương, giáo trình huấn luyện đào tạo và

đăng lên trong web nội bộ để tiếp viên có thể tham khảo mọi lúc mọi nơi.

58

- Đối với các lớp huấn luyện phục hồi, huấn luyện định kỳ khai thác, định

kỳ dịch vụ: Khuyến khích tiếp viên tự học các môn lý thuyết và thi hết

môn học qua mạng internet

Nghề tiếp viên hàng không thường xuyên giao tiếp trực tiếp với khách

hàng với nhiều tầng lớp và địa vị xã hội khác nhau, đặc biệt có thể là các chính

khách. Vì vậy, trong thời gian tới ngoài việc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ

cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo thêm các kỹ năng, lĩnh vực sau:

- Phối hợp với các trường Đại học, Cao đẳng, Trung tâm tư vấn mở các lớp

đào tạo về kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết trình… nhằm tạo cho

tiếp viên có thêm kỹ năng và tính tự tin trong công việc.

- Khuyến khích, động viên tự học tập và trau dồi thêm kiến thức và ngoại

ngữ, đặc biệt là số lượng tiếp viên chỉ có trình độ phổ thông trung học.

Gắn thêm phần trình độ chuyên môn và ngoại ngữ vào tiêu chí để trả

lương chức danh.

- Nghiên cứu hỗ trợ tiếp viên trong việc đào tạo lại để có thể làm công việc

khác khi sức khoẻ, ngoại hình không còn phù hợp với nghề tiếp viên

nhưng chưa đến tuổi nghỉ hưu.

3.3.2.5. Xây dựng văn hóa Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức

mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Văn hoá

doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá

trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan

niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi

phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp

trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Hiện tại, Đoàn tiếp viên - Vietnam Airlines chưa có logo riêng (đang sử

dụng chung logo hình Bông sen vàng), chưa có câu khẩu hiệu (slogan), chưa xác

định được hệ thống cốt lõi, chưa có lễ hội riêng …

59

Xây dựng văn hóa Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines theo hệ thống giá trị

sau:

(1) Hệ giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp Đoàn tiếp viên- Vietnam

Airlines gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, khẩu hiệu, các giá trị

cốt lõi để tìm ra các đặc thù cần có.

(2) Các quy tắc ứng xử và phong cách làm việc chung trong toàn công ty (thái

độ với khách hàng, thái độ đối với công việc, thái độ với đồng nghiệp, cấp

trên, cấp dưới...).

(3) Hệ thống các chuẩn mực và tiêu chí văn hóa trong giao dịch, các biểu thị

hình ảnh ra bên ngoài, trong cách tổ chức không gian văn hóa áp dụng gắn

với phương thức quản trị nguồn nhân lực, phù hợp với tiến trình phát triển

của Đoàn.

(4) Hệ thống giải thưởng và hình thức xử lý vi phạm văn hoá doanh nghiệp

Đoàn tiếp viên- Vietnam Airlines.

3.3.2.6. Hoàn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh

thần đối với người lao động

(1) Đổi mới chính sách tiền lương:

Để phát huy hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như thực

hiện tốt công tác thu hút và giữ chân người tài, Đoàn tiếp viên cần phải cải cách,

đổi mới chính sách tiền lương và các khoản phụ cấp theo hướng sau:

- Xây dựng lộ trình tăng lương phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty

nhằm tạo động lực cho số tiếp viên hiện tại yên tâm công tác và gắn bó lâu

dài với công ty. Bên cạnh đó còn là động lực thu hút số lượng lao động

mới.

- Xây dựng phương án trả lương “một cục” đối với tiếp viên (gồm tiền

lương chức danh, phụ cấp chuyến bay, tiền ăn định lượng) nhằm chuyên

60

nghiệp hoá, đơn giản hoá công tác tính lương và khuyến khích lao động

gắn bó với công ty.

- Xây dựng lại bảng lương chức danh theo hướng tăng mức lương chức

danh của các đối tượng như tiếp viên trưởng, tiếp viên phó và tiếp viên

phục vụ hạng C nhằm khuyến khích, động viên tiếp viên có hướng phấn

đấu.

(2) Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng lao động:

Đánh giá chất lượng lao động ngoài việc làm căn cứ để trả lương đánh giá

hàng tháng, hàng quý thì kết quả của việc đánh giá này còn sử dụng cho việc đề

bạt, bổ nhiệm và xét thi đua khen thưởng. Vì vậy, công tác đánh giá chất lượng

lao động cần phải thực hiện một cách khoa học, khách quan và công khai. Công

tác đánh giá chất lượng lao động cần được hoàn thiện theo hướng sau:

- Thuê công ty hoặc trung tâm chuyên tư vấn về nguồn nhân lực xây dựng

các tiêu chí đánh giá và phương thức đánh giá chất lượng. Các tiêu chí

đánh giá phải đảm bảo tính toán và lượng hóa được để tránh việc bị tình

cảm hoặc tâm lý ảnh hưởng trong khi thực hiện đánh giá.

- Kết quả đánh giá phải được công bố rộng rãi trong doanh nghiệp để người

lao động có thể kiểm tra độ chính xác và khách quan của kết quả đánh giá.

Bên cạnh đó, người lao động có thể nhận biết được các điểm chưa đạt của

mình để có hướng thay đổi, hoàn thiện mình.

(3) Cổ phần hóa doanh nghiệp

Vietnam Airlines là một trong số các Tổng công ty lớn của Việt Nam chưa

thực hiện cổ phần hóa và phải chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình công ty

TNHH một thành viên từ ngày 01/07/2010. Đây chỉ là giải pháp tình thế để Việt

Nam thực hiện đúng với các cam kết khi gia nhập WTO và thực hiện đúng Luật

doanh nghiệp. Trong tương lại cần phải thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp.

Theo các quy định hiện hành của Nhà nước về cổ phần hóa, người lao

động sẽ được quyền mua cổ phần trên cơ sở số năm đã cống hiến cho doanh

nghiệp với giá ưu đãi là 60% so với giá đấu giá thành công. Việc cổ phần hóa

61

doanh nghiệp không những tạo động lực cho doanh nghiệp hiệu quả hơn mà nó

còn là một trong những cách tạo lòng tin để người lao động gắn kết và có trách

nhiệm với doanh nghiệp hơn.

Tóm tắt chương 3:

Qua nghiên cứu bối cạnh phát triển ngành hàng không trong nước, quốc tế

và nhưng yêu cầu phát triển của Vietnam Airlines xây dựng quan điểm và mục

tiêu phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines. Qua

đó, chúng tôi đề xuất hai nhóm giải pháp cơ bản sau:

- Nhóm giải pháp phát triển số lượng nguồn nhân lực

- Nhóm giải pháp phát triển chất lượng nguồn nhân lực

Mỗi nhóm giải pháp được chia làm nhiều giải pháp nhỏ có quan hệ mật

thiết với nhau và phải được triển khai đồng bộ nhằm đảm bảo tính toàn diện của

hệ thống giải pháp.

62

KẾT LUẬN

Với mục tiêu và phạm vi nghiên cứu đã được đề ra, luận văn “Phát triển

nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020” đã

giải quyết được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

sau đây:

(1) Hệ thống và xem xét những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát

triển nguồn nhân lực

(2) Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của

Vietnam Airlines, xác định những thuận lợi, khó khăn, các vấn đề đã đạt

được và còn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực của Vietnam

Airlines.

(3) Trên cơ sở dự báo về xu thế phát triển của thị trường hàng không trong

nước và quốc tế, kế hoạch phát triển của Vietnam Airlines xây dựng mục

tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của

Vietnam Airlines

(4) Đề xuất 02 nhóm giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng

không của Vietnam Airlines đến năm 2020 là:

− Nhóm giải pháp phát triển số lượng nguồn nhân lực − Nhóm giải pháp phát triển chất lượng nguồn nhân lực

Với những kết quả đạt được trong luận văn này, tác giả hy vọng đóng góp

một phần vào sự phát triển chung của Vietnam Airlines. Tuy nhiên, với tầm

nghiên cứu còn hạn hẹp và thực hiện luận văn trong giai đoạn mà ngành hàng

không dân dụng ở Việt Nam chưa thực sự phát triển nên không thể tránh khỏi

những khiếm khuyết. Tác giá rất mong nhận được sự phê bình và đóng góp ý

kiến từ Hội đồng, các thầy cô và độc giả.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt 1. Đảng Cộng sản Việt Nam,(1997, 2001, 2006), các văn kiện Đại hội VIII, IX,

X, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

2. Đoàn tiếp viên (2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010), Báo cáo Lao động tiền

lương, Tp.Hồ Chí Minh.

3. Đoàn tiếp viên (2010), Quy chế phân phối tiền lương thưởng của Đoàn tiếp

viên, Tp.Hồ Chí Minh.

4. Đoàn tiếp viên (2009), Quy chế tuyển dụng học viên tiếp viên hàng không,

Tp.Hồ Chí Minh.

5. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, Hà

Nội.

6. Nguyễn Minh Đường (2002), “Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực với

phương pháp tiếp cận hệ thống trong điều kiện mới”, Nghiên cứu con người -

đối tượng và những hướng chủ yếu, niên giám nghiên cứu số 1 (in lần thứ 2),

Nhà xuất bản Khoa học Xã hội, Hà Nội.

7. Phạm Minh Hạc (2001), “Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào

Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá”, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

8. Phạm Minh Hạc (2007), “Phát triển văn hoá con người và nguồn nhân lực

thời kỳ Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất nước”, Nhà xuất bản Chính trị

Quốc gia, Hà Nội.

9. TS. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, Hà

Nội.

10. TS. Nguyễn Sỹ Hưng (2009), “Vietnam Airlines – Tầm nhìn đến năm 2020 -

2030”, Chương trình đào tạo nội bộ cho cán bộ- nhân viên, Vietnam

Airlines.

11. Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản LĐ – XH, Hà

Nội.

12. Bùi Thị Thanh (2005), Phát triển nguồn nhân lực đồng bằng sông Cửu long

đến 2020, Luận án Tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

13. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (2009), Chính sách huấn luyện, Tp Hà

Nội.

14. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (2010), Văn kiện đại hội Đảng bộ Tổng

công ty lần thứ III, Tp Hà Nội.

Tiếng Anh:

15. Jacques Hallack, (1990), Investing in the future, Setting Educational

Priorities in the developing World – UNDP.

16. Irma, Jairus & M. Hiln, (1981), The political economy of investment in

Human capital, Population and Labour policies program, Working paper,

ILO, Geneva.

17. SkyTrack (2009), “Airline of Year 2009 – Results Report”, SkyTrack

Research, London.

18. WB, (2000), World Development Indicators, Oxford, London.

Phụ lục 01

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA PHỎNG VẤN

Stt Chuyên gia Chức danh và nơi công tác Ghi chú

1 Nguyễn Thuận Diễn Trưởng phòng Kế hoạch Điều độ - Đoàn tiếp viên

2 Nguyễn Thị Minh Hà Trưởng ban Đào tạo, Vietnam Airlines

3 Phạm Thị Phương Hải Đoàn trưởng Đoàn tiếp viên

4 Nguyễn Bùi Lâm

5 Hoàng Diệu Linh

6 Nguyễn Thị Nguyệt

7 Phạm Xuân Thắng

8 Phạm Đức Thiện

9 Nguyễn Mạnh Tuấn Phó trưởng ban TCCB-LĐTL, Vietnam Airlines Tiếp viên trưởng, Liên đội trưởng Liên đội tiếp viên 4 - Đoàn tiếp viên Đoàn phó Đoàn tiếp viên, phụ trách đào tạo Trưởng phòng Huấn luyện Đào tạo - Đoàn tiếp viên Tiếp viên trưởng, Liên đội trưởng Liên đội tiếp viên 1 - Đoàn tiếp viên Phó trưởng ban TCCB-LĐTL, Vietnam Airlines

10 Huỳnh Kim Tuyền Trưởng phòng TCLĐTL - Đoàn tiếp viên

Phụ lục 02:

Kính thưa quý vị,

Để giúp chúng tôi đánh giá chính xác chất lượng nguồn nhân lực tiếp viên

hàng không và đề ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

của Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines đến năm 2020, xin quý vị vui lòng cho biết ý

kiến của mình về các câu hỏi sau đây.

Ý kiến của quý vị là những đóng góp vô cùng hữu ích cho nghiên cứu của

chúng tôi. Chúng tôi xin đảm bảo mọi ý kiến của quý vị sẽ được giữ bí mật tuyệt

đối.

Xin trân trọng cảm ơn sự tham gia của quý vị.

BẢNG THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA

1. Thông tin chung

Xin vui lòng đánh dấu “X” vào ô thích hợp cho mỗi câu hỏi:

Nữ (cid:1)

- Giới tính: Nam (cid:1) - Tuổi: Dưới 30 (cid:1) Từ 31 đến 40 (cid:1) - Nơi công tác: Tại Đoàn tiếp viên Từ 41 đến 50 (cid:1)

Trên 50 (cid:1) (cid:1) Các Ban chuyên môn thuộc Vietnam Airlines (cid:1) Thạc sĩ (cid:1) Tiến sĩ (cid:1) Khác (cid:1)

- Trình độ đào tạo: Đại học (cid:1) 2. Đánh giá về số lượng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam

Airlines

Đánh dấu “X” vào ô mà quý vị cho là hợp lý nhất theo thang điểm như sau:

1: rất không hợp lý; 2: không hợp lý; 3: bình thường; 4: hợp lý; 5: rất hợp lý

Stt Tiêu chí đánh giá Mức đánh giá 3 2 4 5 1

1 Số lượng tiếp viên hàng không 2 Cơ cấu theo bộ phận, địa lý 3 Cơ cấu theo quốc tịch 4 Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính

3. Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại

Vietnam Airlines

Đánh dấu “X” vào ô mà quý vị cho là hợp lý nhất theo thang điểm như sau:

1: yếu; 2: kém; 3: trung bình; 4: khá; 5: tốt

Stt Tiêu chí đánh giá Mức đánh giá 3 2 4 5 1 1 Trình độ đào tạo

2 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

3 Trình độ ngoại ngữ

4 Văn hóa ứng xử trong lúc thực hiện

nhiệm vụ

4. Đánh giá về chế độ thù lao và đãi ngộ đối với tiếp viên hàng không

Đánh dấu “X” vào ô mà quý vị cho là hợp lý nhất theo thang điểm như sau:

1: rất thấp; 2: thấp; 3: trung bình; 4: cao; 5: rất cao

Stt Tiêu chí đánh giá Mức đánh giá 3 2 4 5 1 1 Thu nhập

2 Các chế độ đãi ngộ khác

5. Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

Đánh dấu “X” vào ô mà quý vị cho là hợp lý nhất theo thang điểm như sau:

1: yếu; 2: kém; 3: trung bình; 4: khá; 5: tốt

Stt Tiêu chí đánh giá Mức đánh giá 3 2 4 5 1 1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

2 Tuyển dụng

3 Đào tạo

Ý KIẾN BÌNH LUẬN THÊM

Các ý kiến bổ sung, gợi ý của quý vị (nếu có) đánh giá về nguồn nhân lực

tiếp viên hàng không sẽ được xem xét và rất có ý nghĩa cho đề tài của chúng tôi.

Xin vui lòng viết vào khoảng trống dưới đây hoặc gửi cho chúng tôi các tài liệu liên

quan (nếu có).

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................

..................................................................................................................................