Phát triển và rủi ro hủy hoại giá trị thương hiệu

Chia sẻ: Le Phuong Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

96
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là thu được lợi nhuận và phát triển thương hiệu. Thế nhưng, GS John Quelch lại cảnh báo rằng: sự phát triển nào cũng có giới hạn của nó, với trường hợp điển hình của Starbucks.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phát triển và rủi ro hủy hoại giá trị thương hiệu

Phát triển và rủi ro hủy hoại giá trị thương hiệu Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là thu được lợi nhuận và phát triển thương hiệu. Thế nhưng, GS John Quelch lại cảnh báo rằng: sự phát triển nào cũng có giới hạn của nó, với trường hợp điển hình của Starbucks. Thông báo của Starbucks rằng họ sẽ đóng cửa 600 cửa hàng ở Mỹ là sự thừa nhận rằng cần có giới hạn cho sự phát triển. Vào tháng 2 năm 2007, việc để lộ bản ghi nhớ nội bộ của nhà sáng lập Howard Schultz cho thấy, ông đã phát hiện ra vấn đề mà chiến lược phát triển của chính mình gây ra: “Các cửa hàng không còn sức sống của quá khứ và một chuỗi các cửa hàng chống lại cảm giác ấm cúng của một cửa hàng bên cạnh”. Starbucks đã cố gắng nâng cao giá trị qua sự đổi mới, cung cấp dịch vụ wi- fi, sáng tạo và bán âm nhạc của chính họ. Gần đây nhất, Starbucks đã thử cố gắng tập trung trở lại với cà phê, làm tái sinh chất lượng đồ uống tiêu chuẩn của họ.
Nhưng không cách nào trong những thay đổi trên đi đến được vấn đề cơ bản: Starbucks là một nhãn hiệu đại chúng đang nỗ lực tập trung một mức giá ưu đãi cho một danh tiếng đã không còn đặc biệt nữa. Hoặc là bạn phải cắt giảm giá (và điều này dẫn đến sự cắt giảm tương xứng với cấu trúc giá cả) hoặc là bạn phải cắt giảm phân phối để phục hồi sự độc quyền của thương hiệu. Đóng cửa 600 cửa hàng lại là thông báo đầu tiên trong một chuỗi các thông báo thu hẹp quy mô. Đôi khi, trong giới kinh doanh, giảm bớt có nghĩa là tăng thêm. Thật đáng ngưỡng mộ, Schultz đã tìm kiếm để mang đến cà phê ngon và kinh nghiệm gia đình của cà phê Ý tới thị trường đại chúng Mỹ. Phố Wall đã mang vào hình ảnh của những cửa hàng Starbucks như một “nơi thứ ba” sau nhà riêng và công sở. Quá trình mở cửa hàng mới và giới thiệu sản phẩm mới đã kích động giá nguyên vật liệu. Nhưng sớm hay muộn thì việc chạy theo mục tiêu phát triển hàng quý đã làm suy yếu nhãn hiệu Starbucks bằng 3 cách: Thứ nhất, những người trước đây coi trọng bầu không khí thư giãn tựa như ở câu lạc bộ bằng một tách cà phê có chất lượng đã nhận thấy họ chỉ là thiểu số. Để phát triển, Starbucks liên tiếp kêu gọi nhằm giành giật và đến với những khách hàng mà với họ, sự phục vụ đồng nghĩa với tốc độ của việc giao hàng hơn là sự thừa nhận và được đàm thoại với một chuyên gia pha cà phê.
Starbucks đã giới thiệu những mẫu cửa hàng mới như Express, cố gắng phục vụ cho phân đoạn thị trường thứ hai mà không gây tổn hại đến phân đoạn thứ nhất. Nhưng những người kỳ cựu của Starbucks giờ đây đã xoay sang Peets, Caribou và những nhãn hiệu độc quyền hơn khác. Thứ hai, Starbucks đã giới thiệu nhiều sản phẩm mới để mở rộng sự lôi kéo của mình. Những sản phẩm mới này cắt xén tính nguyên vẹn của nhãn hiệu Starbucks đối với những người theo chủ nghĩa thuần túy cà phê. Chúng cũng thách thức những chuyên gia pha chế - những người đã phải vật lộn với một thực đơn đồ uống phức tạp hơn bao giờ hết. Với hơn một nửa khách hàng đang quen thuộc với đồ uống của họ, các chuyên gia pha chế được thuê vì những đam mê và kỹ năng xã hội của họ đối với cà phê, đã không còn thời gian để giao lưu với khách hàng nữa. Danh tiếng của nhãn hiệu đã giảm sút khi thời gian chờ đợi tăng lên. Hơn nữa, mức ưu đãi giá cho một ly cà phê Starbucks dường như bớt hợp lý để giành giật và đến với khách hàng trong khi McDonald"s và Dunkin Donuts đã cải tiến cà phê của họ và cung cấp với mức giá thấp hơn nhiều. Thứ ba, việc mở các cửa hàng mới và giới thiệu dồn dập những sản phẩm mới chỉ đem đến sự phát triển bề ngoài. Những chiến lược như vậy làm mất đi sự quan tâm của ban điều hành tới việc cải tiến bán hàng tại những cửa hàng cùng loại
sản phẩm năm này qua năm khác. Trong khi đó, đây chính là đòn bẩy trong bán lẻ, nơi mà quản lý của cửa hàng địa phương phải giành được lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu và nâng mức độ thường xuyên mua hàng trong vùng lân cận của anh ta lên mỗi khách hàng một lần. Sự nỗ lực của quản lý cửa hàng bị giảm bớt khi những cửa hàng bổ sung mở ra ở khu vực gần đó. Cuối cùng, thì điểm bão hòa đã tới và sự mất đi doanh thu của các cửa hàng hiện tại đã làm suy kiệt không chỉ sức khỏe của nhãn hàng mà cả tinh thần của nhà quản lý. Không một khó khăn nào như vậy xảy ra nếu như Starbucks đã yên vị với kinh doanh tư nhân và phát triển một cách tự chủ hơn. Để tiếp tục là một thương hiệu với giá ưu đãi trong khi kinh doanh ở một công ty cổ phần là rất thách thức. Tiffany cũng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Đó là lý do vì sao nhiều nhãn hiệu xa xỉ như Prada duy trì hình thức kinh doanh gia đình hoặc là đặt dưới sự quản lý của các nhà đầu tư tư nhân. Họ có thể vẫn ở quy mô nhỏ, mức giá ưu đãi độc quyền bằng cách giới hạn sự phân phối, chỉ tới các cửa hàng chọn lọc trên các thành phố chính trên thế giới.