Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty tư vấn điện Miền Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM     

NGUYỄN QUỐC HÙNG

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM     

NGUYỄN QUỐC HÙNG

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1 ........................................................................................................... 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ......................................... 4

1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ VĂN HÓA .................................................... 4

1.2 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................................................................. 5

1.2.1 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp ................................................ 6

1.2.2 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp .............................................. 11

1.2.3 Phát triển văn hóa doanh nghiệp .................................................. 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 19

CHƯƠNG 2 ......................................................................................................... 20

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC ................................ 20

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PEC ............................................................ 20

2.1.1 Sơ lược về PEC ............................................................................ 20

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................... 22

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh ..................................................... 24

2.2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC.................... 26

2.2.1 Mô tả các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ....................................... 26

2.2.2 Nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp ................................... 40

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG ............................................................................. 53

2.3.1 Ưu điểm ....................................................................................... 54

2.3.2 Hạn chế ........................................................................................ 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 57

CHƯƠNG 3 ......................................................................................................... 58

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC

.............................................................................................................................. 58

3.1 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI PEC ....................................................................... 58

3.1.1 Quan điểm ................................................................................... 58

3.1.2 Mục tiêu....................................................................................... 59

3.1.3 Lộ trình ........................................................................................ 60

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC . 60

3.2.1 Nhóm giải pháp 1 - Phát triển các cấp độ văn hóa ........................ 60

3.2.2 Nhóm giải pháp 2 - Phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp ...... 70

3.2.3 Nhóm giải pháp 3 – Đẩy mạnh công tác triển khai và thực thi văn

hóa doanh nghiệp .................................................................................. 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 87

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

PEC : Công ty Tư vấn Điện miền Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 : Các loại hình văn hóa tổ chức. 15

2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của PEC. 23

2.2 : Logo của PEC. 27

2.3 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 44

PEC theo ý kiến toàn thể cán bộ công nhân viên.

2.4 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 48

PEC theo ý kiến ban lãnh đạo.

2.5 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 51

PEC theo ý kiến nhân viên.

3.1 : Sơ đồ bố trí phòng ban tại PEC hiện tại 61

3.2 : Sơ đồ bố trí phòng ban tại PEC sau khi điều chỉnh 62

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

2.1 : Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa hữu hình mà PEC 31

đang xây dựng.

2.2 : Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa được tán đồng mà 36

PEC đang xây dựng.

2.3 : Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa căn bản mà PEC 40

đang xây dựng.

2.4 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 42

PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên.

2.5 : Bảng điểm đáng giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC 45

theo ý kiến toàn thể CBCNV.

2.6 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 46

PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo.

2.7 : Bảng điểm đáng giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC 48

theo ý kiến ban lãnh đạo.

2.8 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 49

PEC theo ý kiến của nhân viên

2.9 : Bảng điểm đáng giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC 51

theo ý kiến nhân viên.

2.10 : Bảng điểm chênh lệch đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp 52

của PEC giữa ban lãnh đạo và nhân viên.

3.1 : Phân tích khoảng cách chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại 71

và văn hóa mong muốn của CBCNV trong PEC.

MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Thế kỷ 21, thế kỷ của kinh tế tri thức vì thế nhân tố con người quan trọng hơn

bao giờ hết, và một trong những yếu tố chi phối con người mạnh mẽ nhất đó chính

là văn hóa.

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một

tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức

độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác

nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những

điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền

kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và

phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với

thực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn

lực con người, là cầu nối, là nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động tích cực đối với

tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của

từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp

văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân

viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định

văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

Xây dựng và phát triển văn hóa cho một doanh nghiệp là một quá trình lâu dài

đi cùng với lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị,

quan niệm, tập quán truyền thống của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát

triển bền vững, muốn trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực của mình thì

cần phải có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một nền văn

hoá mạnh, có bản sắc riêng, thể hiện sự vượt trội.

Thực tế đã chứng minh để trở thành những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh

vực của mình, hầu hết các doanh nghiệp lớn đều được hình thành và phát triển trên

một nền văn hóa đặc thù khác biệt hẳn với những doanh nghiệp còn lại, ví dụ như

Google phát huy tối đa khả năng sáng tạo của nhân viên với không gian làm việc

được thiết kế mở, tạo điều kiện thuận lợi cho trí tưởng tượng phong phú từng nhân

viên; Apple nổi tiếng với nguyên tắc bí mật và những đòi hỏi khắt khe về hình thức

cũng như nội dung của sản phẩm; FPT xây dựng rất nhiều ngày lễ hội của riêng

mình để làm chất keo gắn kết người FPT, thúc đẩy mỗi người FPT làm việc hăng

say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty và Viettel thành công với

việc kích thích sự sáng tạo của nhân viên theo phong cách người lính…

Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực miền Nam, PEC được

thành lập năm 1999, sau hơn mười năm xây dựng và hoàn thiện, hiện nay PEC đã

ổn định về mặt tổ chức và đang trong giai đoạn đẩy mạnh phát triển vì thế rất cần

một nền tảng văn hóa vững mạnh đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Tuy nhiên

việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại PEC chỉ mới bắt đầu từ tháng 6 năm 2012

và mới chỉ dừng lại ở việc ban hành “Tài liệu văn hóa doanh nghiệp”, những nội

dung trong tài liệu này chưa được triển khai sâu rộng đến toàn thể CBCNV, những

giá trị văn hóa được công bố vẫn còn khoảng cách lớn so với nhận thức và hành

động của CBCNV.

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “PHÁT TRIỂN

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM “ làm

luận văn tốt nghiệp cho mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu nhằm hệ thống hóa và làm rõ các khái niệm và nội dung có

liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở lý luận đó sẽ liên hệ, phân tích, đánh

giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PEC. Qua đó, đề xuất các giải pháp nhằm

phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn

hóa doanh nghiệp tại PEC nói riêng.

Phạm vi nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp chỉ giới hạn trong phạm vi PEC

và toàn thể CBCNV của PEC.

Thời gian nghiên cứu, khảo sát từ tháng 03/2013 đến tháng 09/2013.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp khảo sát thực tiễn: Điều tra, khảo sát thu thập thông tin từ cán bộ

công nhân viên đang làm việc tại PEC nhằm đánh giá thực trạng và định hướng, xây

dựng các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC.

Phương pháp tổng hợp: Sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp và thang đo

văn hóa tổ chức CHMA để đánh giá, nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại PEC.

Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng

hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp thích hợp.

5. CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU

▪ Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.

▪ Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PEC.

▪ Chương 3: Một số giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc luận văn gồm có 03 chương chính

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ VĂN HÓA

Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau,

liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người.

Chữ “văn hóa” là một từ gốc Hán - Việt, kết hợp của 2 từ “văn trị” và “giáo

hóa”, có nghĩa là làm cho có “văn” hơn, biến thành “văn”. Theo quan niệm xưa,

“văn” có nghĩa là đẹp đẽ. Như vậy, văn hóa là làm cho đẹp đẽ hơn. Trong tiếng Anh

từ “culture” có nghĩa là văn hóa, chữ “culture’ xuất phát từ chữ “cultus” trong ngôn

ngữ Latin, “cultus” cũng bao hàm một ý nghĩa là khai hoang, trồng trọt, trông nom

cây lương thực, nói ngắn gọn là “sự vun trồng”. Sau đó, từ “cultus” được mở rộng

nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng giáo dục, đào tạo và phát triển

mọi khả năng của con người.

Trong cuộc sống hàng ngày, văn hóa thường được hiểu là văn học, nghệ thuật

như thơ ca, mỹ thuật, sân khấu, điện ảnh,... Các "trung tâm văn hóa" có ở khắp nơi

chính là cách hiểu này. Một cách hiểu thông thường khác: Văn hóa là phong cách

sống bao gồm phong cách ẩm thực, trang phục, cư xử và cả đức tin, tri thức được

tiếp nhận,... Vì thế chúng ta nói một người nào đó là “văn hóa cao”, “có văn hóa”

hoặc “văn hóa thấp”, “thiếu văn hóa”. Hiện nay trên thế giới có rất nhiều định nghĩa

▪ Theo Edouard Herriot, một chính khách, nhà văn và nhà nghiên cứu văn

khác nhau về văn hóa, sau đây là một số định nghĩa thường được sử dụng:

học sử người Pháp (1872-1957) “Văn hóa là cái gì còn lại khi ta quên tất cả,

▪ Nhà xã hội học văn hoá Anh Edward Burnett Tylor (1832-1917) thì cho

là cái còn thiếu khi ta đã học tất cả”;

rằng "Văn hóa hoặc văn minh là một tổng thể phức hợp bao gồm tri thức,

tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả

năng, thói quen nào khác mà con người đạt được với tư cách là một thành

viên của xã hội";

▪ Nguyên tổng giám đốc UNESCO thời kỳ 1987-1999, ông Federico Mayor,

đưa ra một khái niệm về văn hóa vừa mang tính khái quát vừa có tính đặc

thù: "Văn hoá bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân

tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng,

phong tục tập quán, lối sống và lao động". Khái niệm này được cộng đồng

quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về các chính sách văn hoá tại

▪ Năm 2002, UNESCO đã đưa ra định nghĩa về văn hóa như sau: “Văn hóa

Venise năm 1970;

nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn,

vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã

hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương

thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”.

Nhìn chung, có thể định nghĩa văn hóa là toàn bộ các giá trị vật chất, tinh thần

mà các cá nhân hay cộng đồng sáng tạo ra trong lịch sử (Dương Thị Liễu, 2012).

1.2 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt

quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp, chi phối toàn bộ mọi hoạt

động của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm chung của tất cả các thành viên trong một

doanh nghiệp, xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên chia sẻ, chấp

nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo

nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được xem là truyền thống của riêng mỗi

doanh nghiệp.

Ngoài ra để phân biệt giữa văn hóa doanh nghiệp với văn hóa nghề nghiệp,

văn hóa thương trường, văn hóa doanh nhân, ta cùng xem xét thêm một số định

▪ Văn hóa nghề nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong

nghĩa :

suốt quá trình hình thành và phát triển của một nghề nghiệp.

▪ Văn hóa thương trường là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong

▪ Văn hóa doanh nhân là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong

suốt quá trình hình thành và phát triển của thương trường.

suốt quá trình kinh doanh của một doanh nhân.

1.2.1 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có thể được nhận biết qua 3 cấp độ, mỗi cấp độ được

biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhưng đều thể hiện đặc trưng

văn hóa của doanh nghiệp và sự lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong tổ

chức. Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem xét theo cấu trúc hình lát cắt lõi của

▪ Nhóm giá trị hữu hình : Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây

một khúc gỗ như sau :

gỗ, dễ dàng nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến kiến

trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục,

dòng chảy thông tin trong tổ chức, ngôn ngữ sử dụng trong các thông

▪ Nhóm giá trị được tán đồng : Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền

điệp…

kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang. Các giá trị này được diễn

đạt một cách rõ ràng, chính xác và được công bố công khai để mọi thành

viên của doanh nghiệp đều phải thấu hiểu và nỗ lực thực hiện. Những giá trị

này được xem như bản tuyên ngôn của doanh nghiệp, là kim chỉ nam cho

▪ Nhóm giá trị căn bản : Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa

mọi hoạt động của doanh nghiệp.

ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và đó là phần rắn

nhất trong cây gỗ. Giá trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng

được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập

của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào

các giá trị chuẩn mực và hữu hình.

1.2.1.1 Cấp độ 1 – Văn hóa hữu hình (kiến trúc, cơ cấu tổ chức, lễ nghi, logo, mẫu

mã sản phẩm, giai thoại,…)

Những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm tất cả sự vật, hiện tượng chúng ta có

thể quan sát, lắng nghe và cảm nhận khi tiếp xúc với một doanh nghiệp. Bao gồm

các hình thức cơ bản sau:

Thứ nhất, về kiến trúc đặc trưng:

Được xem như bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc luôn được các doanh

nghiệp quan tâm, xây dựng. Kiến trúc bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách

hàng, đối tác,... ảnh hưởng đến cách đáng giá về sức mạnh, sự thành đạt và tính

chuyên nghiệp của doanh nghiệp. Kiến trúc thể hiện hình khối kết cấu xây dựng,

quy mô về không gian, cách thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng,

màu sắc chủ đạo,... Tất cả những thể hiện đó làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp.

Một số nghiên cứu cho thấy cấu trúc và diện mạo của doanh nghiệp có ảnh hưởng

đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

Thứ hai, về các nghi lễ, lễ kỷ niệm và các sinh hoạt văn hóa:

Nghi lễ được ghép từ “nghi” và “lễ”: Với “nghi” là dáng, mẫu nghi, khuôn

phép,…“lễ” là lễ giáo, lễ bái, cúng tế, tôn thờ cung kính,… Vậy có thể hiểu nghi lễ

là toàn thể những cách thức, nghi thức được thực hiện khi tiến hành một buổi lễ .

Theo đó, nghi lễ là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định thực

hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ

không chỉ trong những dịp đặc biệt. Nghi lễ tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi

nền văn hóa khác nhau thì các lễ nghi cũng có những sắc thái khác nhau.

Lễ kỷ niệm là một buổi lễ được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi thành viên trong

doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị, những thành quả mà doanh nghiệp đã đạt được

và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tôn vinh những người đã có nhiều đóng góp cho

doanh nghiệp, tăng cường niềm tự hào của các thành viên về doanh nghiệp. Đây là

cơ hội tốt để doanh nghiệp củng cố vị thế vững chắc của mình trong lòng đối tác và

khách hàng.

Các sinh hoạt văn hóa là các hoạt động, các chương trình văn nghệ, thể thao,

các cuộc thi thường được tổ chức trong những dịp đặc biệt, những ngày lễ, những

ngày kỷ niệm quan trọng của doanh nghiệp, của Quốc gia, của Quốc tế. Các hoạt

động này được tổ chức nhằm tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, góp

phần làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và

hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Thứ ba, về ngôn ngữ, khẩu hiệu:

Ngôn ngữ là công cụ dùng để biểu đạt ý nghĩa và tình cảm của con người để

có thể hiểu biết lẫn nhau.

Ngôn ngữ trong doanh nghiệp sẽ do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên

trong doanh nghiệp quyết định, thông thường sẽ có quy định trong việc sử dụng

ngôn ngữ trong một doanh nghiệp. Để có thể làm việc được với nhau, các thành

viên trong một doanh nghiệp cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng

chung một ngôn ngữ, mỗi doanh nghiệp sẽ có ngôn ngữ khác nhau. Những thuật

ngữ như “lỗi phù hợp nặng”, “lỗi phù hợp nhẹ”, “khách hàng”,... được hiểu rất khác

nhau tùy theo văn hóa của từng doanh nghiệp.

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, có vần điệu sử dụng những từ ngữ đơn

giản, dễ đọc, dễ nhớ, thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một

doanh nghiệp.

Thứ tư, về biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục:

Biểu tượng là hình ảnh tượng trưng, đại diện cho một ý tưởng, thực thể vật

chất hoặc một quá trình. Mục đích của một biểu tượng là để truyền thông điệp ý

nghĩa giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến

trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng.

Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về doanh nghiệp bằng

ngôn ngữ nghệ thuật. Logo được xem như dấu hiệu để nhận biết doanh nghiệp, có

thể xem logo là bản sắc của doanh nghiệp nên được các doanh nghiệp rất quan tâm

chú trọng. Logo được thể hiện trên tất cả các biểu tượng của doanh nghiệp như kiến

trúc của tổ chức, đồng phục, các ấn phẩm, các tài liệu được lưu hành,...

Bài hát truyền thống của tổ chức là một bài hát với nội dung thể hiện được sứ

mệnh của doanh nghiệp, khắc họa được những nét chính trong công việc của doanh

nghiệp và thể hiện niềm tự hào về những cống hiến của doanh nghiệp cho xã hội.

Đồng phục là trang phục được thiết kế riêng cho các thành viên trong một

doanh nghiệp, màu sắc của đồng phục thông thường được chọn tương ứng với màu

sắc của logo, của kiến trúc doanh nghiệp.

Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình,... là những biểu

tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị văn hóa của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Cấp độ 2 - Những giá trị được chấp nhận (chiến lược, mục tiêu, các giá trị

cơ bản, quy định, nguyên tắc hoạt động,…)

Những giá trị được chấp nhận bao gồm chiến lược, mục tiêu, triết lý, các nội

quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh,… được diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác và

được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp đều phải thấu hiểu và

nỗ lực thực hiện. Những giá trị này được xem như bản tuyên ngôn của doanh

nghiệp, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp cụ thể như sau :

Thứ nhất là sứ mệnh và các giá trị cơ bản:

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định mục đích, lý do

ra đời của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chứng minh tính hữu ích và ý

nghĩa tồn tại của doanh nghiệp đối với xã hội.

Các giá trị cơ bản là các giá trị cốt lõi, các nguyên tắc mà doanh nghiệp đề ra

nhằm xác định con đường, phương thức để hoàn thành sứ mệnh của mình.

Thứ hai là tầm nhìn:

Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong

tương lai, là những điều doanh nghiệp luôn muốn vươn tới. Một tầm nhìn được xem

là có tính hiệu quả khi nó thể hiện được các đặc tính: Truyền cảm hứng, rõ ràng và

sống động, thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn.

Thứ ba là các mục tiêu chiến lược:

Trong quá trình thực hiện sứ mệnh của mình, để vươn tới tầm nhìn đã đặt ra,

doanh nghiệp cần phải đặt ra cho mình một lộ trình phù hợp, trên lộ trình đó sẽ có

nhiều mục tiêu phải đạt được và những mục tiêu quan trọng đánh dấu những mốc

quan trọng sẽ được xem là mục tiêu chiến lược.

1.2.1.3 Cấp độ 3 - Các quan niệm căn bản (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình

cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp…)

Các quan niệm căn bản là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu

trong tiềm thức mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Các quan niệm này là cơ sở cho

các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức của các thành

viên. Các quan niệm căn bản thường rất khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến

phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và ứng xử. Sự ảnh hưởng của các quan

niệm căn bản lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.

Các quan niệm căn bản thường được thể hiện qua các mối quan hệ sau:

Thứ nhất là quan hệ giữa con người với môi trường:

Mỗi cá nhân và mỗi doanh nghiệp có những quan niệm rất khác nhau về mối

▪ Con người có thể làm chủ được vận mệnh trong mọi tình huống bất chấp

quan hệ giữa con người và môi trường:

▪ Con người cần phải hòa nhập với môi trường, hay tìm cách tránh các tác

tác động của môi trường;

▪ Con người không thể thay đổi được số phận, nên không cần phải cố gắng,

động bất lợi của môi trường;

tất cả nên tuân theo sự sắp đặt của tạo hóa.

Thứ hai là quan hệ giữa con người với con người:

Triết lý quản lý của mỗi doanh nghiệp thường không giống nhau khi xem xét

▪ Ủng hộ thành tích và sự nỗ lực độc lập của mỗi cá nhân;

▪ Khuyến khích sự hợp tác và tinh thần tập thể;

▪ Kết hợp cả 2 triết lý trên.

quan hệ giữa con người với con người:

Để có thể xác định chính xác tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ giữa con

người với con người trong doanh nghiệp, cần đánh giá vai trò của mỗi cá nhân trong

mối quan hệ với các thành viên còn lại

Thứ ba là ngầm định về bản chất con người:

Việc đánh giá khả năng của người lao động thường phụ thuộc vào nhận thức

của doanh nghiệp về bản chất người lao động. Những doanh nghiệp khác nhau

▪ Tinh thần tự chủ cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo;

▪ Lười biếng, tinh thần tự chủ thấp, khả năng sáng tạo kém.

thường có quan niệm khác nhau về bản chất con người:

Thứ tư là bản chất hành vi con người:

Bốn yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến hành vi cá nhân của con người là thái độ,

tính cách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi người.

Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân giữa phương Tây và phương Đông có

sự khác nhau. Người phương Tây quan tâm nhiều đến năng lực, sự cố gắng và thể

hiện bản thân bằng những việc cụ thể làm được trong khi người phương Đông coi

trọng vị thế, nên có lối sống chứng tỏ mình thể hiện qua địa vị xã hội đạt được.

Và thứ năm là bản chất sự thật và lẽ phải:

Đối với một số doanh nghiệp, sự thật và lẽ phải là kết quả của một quá trình

phân tích, đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có. Một số khác lại xem sự thật

và lẽ phải là quan điểm, ý kiến của người lãnh đạo do niềm tin, sự tín nhiệm tuyệt

đối với người đứng đầu doanh nghiệp. Có doanh nghiệp lại cho rằng những gì còn

lại sau cùng chính là lẽ phải và sự thật.

Ngoài ra, trong doanh nghiệp còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là

đương nhiên, đó là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình.

Nếu những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ được tiếp tục duy trì theo

thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian, các giá trị này sẽ

trở thành các quan niệm căn bản.

1.2.2 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có tính vô hình và cảm tính những lại có tính mô tả rất

cao nên có thể khắc họa thành các mô hình văn hóa nhất định. Có khá nhiều mô

hình văn hóa doanh nghiệp được nhận biết qua những cách tiếp cận khác nhau. Có

thể kể ra một số mô hình: Mô hình tên lửa dẫn đường, mô hình văn hóa quyền lực,

mô hình tháp Eiffel, mô hình lò ấp trứng,... Theo mục tiêu nghiên cứu của luận văn,

tác giả nhận thấy mô hình văn hóa doanh nghiệp theo nghiên cứu của giáo sư Kim

Cameron và Robert Quinn có tính thực tế và thích hợp để áp dụng. Theo quan điểm

này thì văn hóa doanh nghiệp được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính: Đặc

điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức,

chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành công.

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ

khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo

được công bằng, trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Theo các

đặc tính trên thì mô hình văn hóa được chia làm bốn mô hình sau:

1.2.2.1 Mô hình văn hóa gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời

dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt

chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động của doanh nghiệp thông qua tầm nhìn,

chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và

đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Mô hình

▪ Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình;

▪ Tổ chức lãnh đạo: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người

văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

▪ Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm;

▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau;

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao;

▪ Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau

cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên;

và làm việc theo nhóm.

Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào tính đồng đội, các mối quan hệ cá

nhân, việc phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, lòng trắc ẩn và sự

chăm sóc.

1.2.2.2 Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia

đình. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện

nay. Khi thành công trên thương trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng

nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội

▪ Đặc điểm nổi trội: Chấp nhận rủi ro;

▪ Tổ chức lãnh đạo: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng;

▪ Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo;

▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển;

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới;

▪ Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới.

nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau:

Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự đổi mới và các mối quan hệ

trong kinh doanh, hướng về tương lai, cải tiến và sự thay đổi, sự sáng tạo, sự nhanh

nhạy và linh hoạt.

1.2.2.3 Mô hình văn hóa thị trường (Market)

Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát, tuy nhiên văn hóa thị trường

tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài doanh nghiệp. Đặc biệt, mô hình văn hóa

này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh

tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong

doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Doanh nghiệp luôn tập

trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Mô hình văn hóa

▪ Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hướng thành tích;

▪ Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả;

▪ Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích;

▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào các thành quả và mục tiêu

thị trường có 6 đặc điểm sau:

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng;

hoàn thành;

▪ Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách

với đối thủ.

Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự cạnh tranh, các mối quan hệ

với khách hàng, sự thành công, sự tập trung cao, kết quả công việc.

1.2.2.4 Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt

chẽ. Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý. Điều

này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức. Văn hóa cấp bậc tôn

trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất

▪ Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát;

▪ Tổ chức lãnh đạo: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả;

▪ Quản lý nhân viên: Bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của

rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này được mô tả như sau:

▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức;

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định;

▪ Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.

ban lãnh đạo;

Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự phân tích hợp lý, sự minh

bạch trong thông tin, sự tín nhiệm, các quy trình, các thước đo.

1.2.2.5 Thang đo văn hóa tổ chức CHMA

Văn hoá doanh nghiệp không phải hoàn toàn mang tính định tính mà có thể đo

lường được bằng thang đo văn hóa tổ chức CHMA. Thang đo văn hóa tổ chức

CHMA do tổ chức Vita Share Communtity xây dựng là một công cụ dùng để nhận

dạng mô hình văn hóa tổ chức. Để đo lường các yếu tố này, thang đo CHMA sẽ tiến

hành tính toán dựa trên bảng câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp và cho ra một đồ thị

về văn hoá hiện tại cũng như văn hoá kỳ vọng ở tương lai. Với công cụ này, chúng

ta không cần phải xây dựng lại văn hoá, mà chỉ cần phát triển văn hoá mong muốn

dựa trên sự tiếp biến của văn hoá hiện tại.

Thang đo CHMA được Vita Share Community cung cấp hoàn toàn miễn phí

trên website www.vita-share.com.

Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một

mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn: Đặc

điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức,

chiến lược nhấn mạnh, tiêu chí của sự thành công.

Bảng câu hỏi của CHMA bao gồm 24 vấn đề dựa theo 6 đặc tính chính của

từng mô hình văn hóa. Kết quả được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách

và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa văn hóa “hiện tại” và văn

hóa “mong muốn”. Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn

▪ Loại phong cách C cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan);

▪ Loại phong cách H chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy);

▪ Loại phong cách M chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market);

▪ Loại phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy).

hóa đang hiện hữu trong một tổ chức:

LINH HOẠT C A

H M Hiện tại Mong muốn

Hình 1.1: Các loại hình văn hóa tổ chức được đo lường bằng thang đo CHMA (Trích nguồn: www.vita-share.com)

1.2.3 Phát triển văn hóa doanh nghiệp

1.2.3.1 Khái niệm

Phát triển văn hóa doanh nghiệp là phát triển và triển khai sâu rộng các giá trị

văn hóa doanh nghiệp đã được xây dựng trong các hoạt động của doanh nghiệp, để

mọi hoạt động của doanh nghiệp đều thể hiện đầy đủ, trọn vẹn các giá trị văn hóa

▪ Phát triển các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp;

▪ Phát triển mô hình văn hóa mong muốn của doanh nghiệp;

▪ Triển khai và thực thi các giá trị văn hóa doanh nghiệp vào hoạt động của

doanh nghiệp đó, bao gồm các nội dung:

doanh nghiệp.

1.2.3.2 Tác dụng của việc phát triển văn hóa doanh nghiệp

Phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp sẽ đem lại những tác dụng cho

▪ Bản sắc văn hóa doanh nghiệp là động lực quan trọng của doanh nghiệp

doanh nghiệp như sau:

trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường.

Khách hàng có thể biết thông tin về doanh nghiệp qua truyền thông, quảng

cáo nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa doanh nghiệp mới tạo nên

▪ Giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng. Nhân viên

cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.

có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường phù hợp với tính cách của họ.

Như vậy văn hóa doanh nghiệp là động lực trong việc thu hút, sử dụng, phát

triển, và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, nhằm thực hiện thành công các

▪ Xác lập môi trường để doanh nghiệp phát triển trường tồn. Sự lớn lên về

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

qui mô của các doanh nghiệp sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi quá trình phát

triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận

thức và hành vi.

Như vậy văn hóa doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành viên

trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua đó,

văn hóa doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua

việc tạo dựng dấu ấn của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng và xã hội, là nền

tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững.

1.2.3.3 Các giai đoạn phát triển của văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá của bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào đều phải trải qua ba

giai đoạn phát triển là giai đoạn hình thành, giai đoạn giữa, cuối cùng là giai đoạn

chín mùi và suy thoái.

Giai đoạn đầu là giai đoạn hình thành

Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và

những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ

tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của

doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên.

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa

khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những thế

hệ tiếp theo. Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế

▪ Những nhà sáng lập vẫn tồn tại;

▪ Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển;

▪ Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá

thừa mau chóng do:

trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp

hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng

kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh

nghiệp thất bại trên thị trường,.... Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những

thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập, nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra

diện mạo văn hóa mới cho doanh nghiệp.

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn phát triển

Là giai đoạn khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã

chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có

thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những nhà lãnh đạo

mới muốn thay đổi văn hoá doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực bản thân).

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là

những đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ

lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: Nếu những

thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt các bài

học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố

thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp doanh nghiệp

thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng

hơn là môi trường bên trong.

Và giai đoạn cuối cùng là giai đoạn trưởng thành và suy thoái

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị

trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự trưởng thành không hoàn toàn

phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà

cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những

cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi

văn hóa của doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài

phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những

quan điểm chung của doanh nghiệp, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản

ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày các nội dung cơ bản về cơ sở lý luận

▪ Tiếp cận các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp;

▪ Phân tích 3 cấp độ văn hóa của một doanh nghiệp với những yếu tố riêng,

của văn hóa doanh nghiệp, có thể tóm tắt một số điểm trọng tâm như sau :

trong đó cấp độ thứ nhất là những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm kiến

trúc đặc trưng, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa, logo, khẩu hiệu; cấp độ thứ

hai là những giá trị được tán đồng bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý, mục

tiêu chiến lược; và cấp độ thứ ba là các quan niệm cơ bản về quan hệ giữa

con người với môi trường, con người với con người, ngầm định về bản chất

▪ Phân tích bốn loại mô hình hình văn hóa doanh nghiệp được phân chia theo

con người, hành vi con người, bản chất sự thật và lẽ phải;

quan điểm nghiên cứu của giáo sư Cameron và Quinn: Mô hình văn hóa gia

đình (Clan), mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy), mô hình văn hóa thị

trường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc (Hierachy). Mỗi mô hình sẽ có

6 đặc điểm chính riêng biệt tương ứng. Dựa trên những đặc điểm chính của

từng mô hình sẽ có các định hướng giải pháp để quản trị và phát triển văn

▪ Giới thiệu về thang đo văn hóa tổ chức CHMA do tổ chức Vita Share

hóa phù hợp;

Community xây dựng nhằm nhận biết được hiện tại tổ chức đang nghiêng

về mô hình văn hóa nào trong bốn mô hình văn hóa trên và trong tương lai

▪ Định nghĩa phát triển doanh nghiệp, các nội dung cần thực hiện để phát

tổ chức đang hướng tới là mô hình văn hóa gì.

triển văn hóa doanh nghiệp.

Tác giả sẽ sử dụng các nội dung lý luận đã đề cập nêu trên làm cơ sở để phân

tích, nghiên cứu, đánh giá và tìm ra các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp

của PEC.

Chương 2

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PEC

2.1.1 Sơ lược về PEC

Sau khi Trung tâm Năng lượng tách ra khỏi Công ty Điện lực 2 và trở thành

Công ty Tư vấn Xây dựng điện 3. Để đáp ứng các yêu cầu về tư vấn, thiết kế điện

trong Công ty Điện lực 2, Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế điện được thành lập ngày

09/09/1999 . Địa điểm đặt tại số 05 Cao Bá Quát – Quận 1 – TP.HCM.

Ngày 14/10/2003, Công ty Điện lực 2 quyết định đổi tên Xí nghiệp Tư vấn

Thiết kế điện trực thuộc Công ty Điện lực 2 thành Trung tâm Tư vấn Thiết kế điện

thuộc Công ty Điện lực 2.

So với mục tiêu, nhiệm vụ khi thành lập đến thời điểm này có thay đổi, Trung

tâm cần phải đáp ứng được các yêu cầu khảo sát, thiết kế trong Công ty Điện lực 2.

Do đó, cơ cấu bộ máy được tổ chức lại thành gồm 4 phòng: Kế hoạch - Tổng hợp,

Tài chính - Kế toán, Dự Án, Thiết kế và Đội khảo sát.

Ngày 24/01/2007, Trung tâm chuyển về trụ sở mới tại số 1D-1E Bà Triệu,

phường 12, quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh.

Từ ngày 06/9/2011, Trung tâm chính thức chuyển đổi thành Công ty Trách

nhiệm hữu hạn một thành viên Tư vấn điện miền Nam (PEC) trực thuộc Tổng công

ty Điện lực miền Nam (trước đây là Công ty Điện lực 2)

PEC hoạt động trên rất nhiều lĩnh vực như khảo sát, thiết kế, giám sát công

▪ Khảo sát, lập quy hoạch phát triển điện lực các tỉnh, thành phố, quận/huyện,

trình hệ thống điện, các công trình xây dựng,... cụ thể như sau:

▪ Lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công,

thị xã, thị trấn, các khu công nghiệp;

tổng mức đầu tư, tổng dự toán và lập hồ sơ mời thầu các công trình lưới

điện có cấp điện áp đến 500kV;

▪ Nhận thầu thẩm định báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, thiết kế

bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán và giám sát thi công các

▪ Tư vấn đầu tư xây dựng các dự án viễn thông công cộng;

▪ Thiết kế nguồn và lưới điện;

▪ Thiết kế hệ thống điện công trình dân dụng và công nghiệp.

công trình lưới điện có cấp điện áp đến 500kV;

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 2002, PEC chủ yếu ổn định công tác tổ

chức tuyển dụng, đào tạo, nhân sự đến thời điểm này là 12 người, cơ cấu tổ chức

gồm phòng Tài chính kế toán và Kế hoạch - Kỹ thuật - Tổng hợp để đáp ứng công

tác tư vấn thiết kế một số công trình nhỏ và nhận thầu thi công.

Từ những yêu cầu công tác và sự phát triển của lĩnh vực tư vấn nhằm đáp ứng

các yêu cầu xây dựng và phát triển lưới điện của Tổng công ty, công tác phát triển

nguồn nhân lực được đặc biệt quan tâm. Cơ cấu tổ chức bộ máy của PEC được củng

cố, chức năng nhiệm vụ theo từng lĩnh vực công tác gồm có 4 phòng: Kế hoạch -

Tổng hợp, Tài chính kế toán, Dự án, Thiết kế và Đội khảo sát. Nhân sự cũng tăng

lên gần 70 người. Trụ sở đặt tại 05 Cao Bá Quát, do diện tích văn phòng nhỏ không

đủ chỗ làm việc nên phải thuê mướn thêm văn phòng làm việc dẫn đến nhiều khó

khăn công tác quản lý điều hành.

Được sự quan tâm của lãnh đạo Tổng công ty, đầu năm 2007 PEC dời về địa

chỉ mới tại 1D-1E Bà Triệu Phường 12 quận 5, tuy diện tích không lớn so với yêu

cầu nhưng cũng đáp ứng được cơ bản các điều kiện làm việc so với cơ sở cũ.

Từ năm 2003 đến nay là giai đoạn phát triển mạnh của PEC về đội ngũ và

năng lực chuyên môn, với phương châm Chất lượng - Kịp thời - Hiệu quả, PEC

đảm bảo cung ứng tốt các dịch vụ về khảo sát, thiết kế lưới điện, trạm điện, lập hồ

sơ thiết kế các công trình trong Tổng công ty thuộc các nguồn vốn của các tổ chức

Tài chính quốc tế tài trợ cho vay vốn (Ngân hàng thế giới, Ngân hàng phát triển

châu Á, Cơ quan phát triển Pháp, Ngân hàng tái thiết Đức…) và được đánh giá cao.

Với quá trình nỗ lực phấn đấu của từng CBCNV, PEC đã góp phần tạo nên sự

phát triển mạnh mẽ trong công tác tư vấn thiết kế các công trình điện và thông tin

liên lạc, đáp ứng công tác chuẩn bị đầu tư lưới điện và thông tin liên lạc trong Tổng

công ty và một số chủ đầu tư khác. Từ những nỗ lực không ngừng, PEC đã được

▪ Cờ thi đua xuất sắc của PEC Điện lực 2 năm 2003;

▪ Bằng khen Bộ Công nghiệp năm 2004;

▪ Tập thể lao động xuất sắc các năm: 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010;

▪ Bằng khen của EVN các năm 2007, 2008, 2009, 2010;

▪ Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ (giai đoạn 2006-2008) theo QĐ số

Nhà nước, cấp trên ghi nhận và trao tặng những phần thưởng cao quý:

▪ Huân chương lao động hạng ba theo QĐ số 2076/QĐ-CTN ngày

1486 QĐ/TTg ngày 17/9/2009;

01/12/2010.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành PEC bao gồm: Giám đốc, các Phó Giám

▪ Chủ tịch kiêm Giám đốc: điều hành trực tiếp các phòng Tổ chức – Nhân sự,

đốc và bộ máy giúp việc:

Kế hoạch, Tài chính – Kế toàn và điều hành chung tất cả các hoạt động của

▪ Phó Giám đốc: Điều hành trực tiếp các phòng Thiết kế Xây dựng, Quy

PEC;

hoạch và Viễn thông, Kinh tế Dự toán, Đội Khảo sát. Ngoài ra thực hiện

▪ Phó Giám đốc Kỹ thuật: Điều hành trực tiếp các phòng Thiết kế Đường

các công tác theo sự phân công của Giám đốc;

dây, Thiết kế Trạm, Thiết kế Nguồn điện, Quản lý chất lượng. Ngoài ra

▪ Phòng Tổ chức – Nhân sự;

▪ Phòng Kế hoạch;

▪ Phòng Tài chính – Kế toán;

thực hiện các công tác theo sự phân công của Giám đốc;

▪ Phòng Thiết kế Đường dây;

▪ Phòng Thiết kế Trạm;

▪ Phòng Thiết kế Nguồn điện;

▪ Phòng Quy hoạch và Viễn thông;

▪ Phòng Thiết kế Xây dựng;

▪ Đội Khảo sát;

▪ Phòng Kinh tế - Dự toán;

▪ Phòng Quản lý Chất lượng.

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của PEC (Theo nguồn tổng hợp của tác giả)

Ngoài ra, đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất như Phòng Thiết kế Đường

dây; Phòng Thiết kế Trạm; Phòng Thiết kế Nguồn điện; Phòng Quy hoạch và Viễn

thông; Đội Khảo sát thì dưới cấp phòng còn có Chủ nhiệm đề án. Chủ nhiệm đề án

là người chịu trách nhiệm chính về hồ sơ của một dự án, là đầu mối làm việc với tất

cả các bộ phận khác để hoàn thành việc lập hồ sơ cho một dự án.

2.1.3.2 Tình hình nhân sự

Trong năm 2012 và 2 quý đầu năm 2013 tình hình nhân sự liên tục biến động,

tuy nhiên mức độ không lớn lắm:

Lực lượng lao động tại PEC chủ yếu là trình độ đại học, tính từ đầu năm 2012

đến nay đã có 11 kỹ sư nghỉ việc, đặc biệt trong 6 tháng đầu năm 2013 có 6 kỹ sư

nghỉ việc, tất cả kỹ sư đã nghỉ việc đều công tác tại các bộ phận trực tiếp sản xuất

và có thâm niên trên 7 năm làm việc tại PEC, đây là một mất mát lớn cho PEC.

Tình hình biến đổi lao động trong thời gian qua tuy chưa ảnh hưởng nhiều đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của PEC, tuy nhiên về lâu dài thì đây là một biểu

hiện không tốt cho sự phát triển bền vững của PEC. Điều này cho thấy sự gắn bó

giữa một số nhân viên lâu năm với PEC chưa thật sự vững chắc. Theo nhận định

của tác giả có một phần nguyên nhân do văn hóa của PEC chưa được phát triển một

cách bài bản.

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh

2.1.4.1 Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2012

Về công tác cung cấp dịch vụ tư vấn:

Năm 2011, Công ty đã đáp ứng tốt các yêu cầu của Tổng công ty về công tác

tư vấn khảo sát thiết kế, hoàn tất hồ sơ đầu tư xây dựng các công trình nguồn, lưới

điện và các công trình kiến trúc xây dựng. Trong đó có các dự án và công trình

▪ Cung cấp điện cho các hộ dân chưa có điện, chủ yếu là đồng bào Khmer tại

trọng điểm như :

▪ Nâng cao hiệu quả năng lượng nông thôn vay vốn Ngân hàng tái thiết Đức

2 tỉnh Trà Vinh và Sóc Trăng;

tại 11 tỉnh thành phía Nam;

▪ Các công trình Xây dựng Nhà điều hành Chi nhánh điện Cao thế.

▪ Các công trình trạm và đường dây 110kV xây dựng mới cũng cải tạo trên

▪ Ngoài ra, hoàn thành tốt một số công trình của các khách hàng bên ngoài

địa bàn quản lý của Tổng công ty.

Tổng công ty.

▪ Doanh thu năm 2012 là 36.342.000.000 đồng, tăng 31% so với doanh thu

Về công tác tài chính:

năm 2011 (doanh thu năm 2011 là 27.717.000.000 đồng), vượt 22% so với

doanh thu kế hoạch năm 2012 (doanh thu kế hoạch năm 2012 là

▪ Lợi nhuận năm 2012 là 2.547.000.000 đồng, tăng 27% so với lợi nhuận

29.605.000.000 đồng).

năm 2011 (lợi nhuận 2010 là 1.995.000.000 đồng).

2.1.4.2 Kế hoạch công tác năm 2013

▪ Đáp ứng kịp thời các nhu cầu về tư vấn thiết kế các dự án của Tổng công ty

Trong năm 2013, Công ty đề ra kế hoạch công tác như sau:

và khách hàng với chất lượng cao, bảo đảm các yêu cầu về kinh tế, kỹ thuật,

▪ Nâng cao hiệu suất công tác, hiệu quả quản lý, thực hiện đúng và hoàn tất

tiến độ thực hiện;

các nội dung công tác; cải tiến công nghệ thiết kế, áp dụng tin học vào sản

▪ Chú trọng đào tạo trong thực tiễn, thu hút tuyển dụng cán bộ có năng lực,

xuất và quản lý;

▪ Đề cao trách nhiệm cán bộ, chủ nhiệm đề án, xử lý thưởng phạt theo kết

trình độ đại học, sau đại học;

quả lao động, tuyển chọn những chủ nhiệm đề án tiêu biểu đưa vào diện

▪ Sử dụng các hình thức khoán, gắn kết quả lao động với thu nhập, để kích

quy hoạch, đào tạo;

thích tăng, nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC

Trên cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và tham khảo Tài liệu về văn

hóa doanh nghiệp của PEC kết hợp kết quả khảo sát, tác giả sẽ phân tích, đánh giá

thực trạng các cấp độ văn hóa doanh nghiệp và nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại

đang nghiêng về mô hình nào trong 4 mô hình văn hóa và trong tương lai văn hóa

của PEC sẽ hướng về đâu.

Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê tổng hợp và

thang đo CHMA.

Đối tương nghiên cứu: Để tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tại PEC, tác giả

đã tiến hành phát phiếu điều tra cho cả hai nhóm đối tượng: Đối tượng thứ nhất là

nhân viên và đối tượng thứ hai là ban lãnh đạo.

Phiếu điều tra là bảng câu hỏi nhằm nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp

dựa theo thang đo CHMA và khảo sát các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại PEC. Số

phiếu được phát ra là 112. Kết quả thu về được 112 phiếu hợp lệ, trong đó nhân

viên có 98 phiếu hợp lệ, ban lãnh đạo có 14 phiếu hợp lệ.

2.2.1 Mô tả các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

2.2.1.1 Cấp độ 1 - Vật thể hữu hình

Thứ nhất, về kiến trúc, cơ sở hạ tầng:

Trụ sở của PEC là nơi đặt văn phòng làm việc của Hội đồng quản trị, Ban lãnh

đạo và tất cả các phòng nghiệp vụ tại số 1D-1E Bà Triệu, Phường 12, Quận 5,

TP.Hồ Chí Minh, một vị trí thuận lợi cho việc giao dịch với các đối tác. Tuy nhiên

kiến trúc hiện tại chưa có nét đặc trưng riêng.

Thứ hai, về logo, khẩu hiệu:

▪ Phần hình: Là biểu tượng ba ngôi sao bốn cánh đồng tâm nổi bật trong vòng

Logo của PEC gồm 2 phần:

tròn màu xanh lam. Ngôi sao trong cùng có màu vàng, ngôi sao ở giữa có

màu đỏ, ngôi sao ngoài cùng có màu xanh lam.

▪ Phần chữ in đứng màu xanh lam có 2 hàng :

- Hàng trên là chữ “EVNSPC” viết tắt từ tên tiếng Anh của Tập đoàn Điện

Hình 2.2: Logo của PEC (Theo tài liệu văn hóa doanh nghiệp của PEC)

lực Việt Nam – Tổng công ty Điện lực miền Nam (Việt Nam Electrictiy

- Hàng dưới là chữ “PEC” viết tắt từ tên tiếng Anh của Công ty Tư vấn

– Southern Power Company);

▪ Ý nghĩa logo: Hình ảnh ba ngôi sao tượng trưng cho ánh sáng của điện năng

Điện miền Nam (Power Engineering Company).

là sản phẩm hàng hoá chính trong các dịch vụ của PEC. Ba ngôi sao đồng

tâm lớn dần từ trong ra ngoài vừa thể hiện đặc tính kỹ thuật của công

nghiệp điện với dòng điện ba pha, vừa thể hiện ánh sáng đang toả chiếu

tượng trưng cho sự đáp ứng của PEC đối với nhu cầu điện năng ngày càng

tăng cao của nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội. Màu sắc của các ngôi

sao cũng có ý nghĩa đặc biệt: Ngôi sao nhỏ màu vàng nằm giữa ngôi sao lớn

hơn màu đỏ gợi lên mối liên hệ với lá cờ Tổ quốc tượng trưng cho hình ảnh

Việt Nam, sứ mệnh quan trọng và sự cam kết của PEC đối với đất nước;

màu xanh đậm của ngôi sao ngoài cùng thể hiện sự quan tâm tới môi trường

để phát triển PEC một cách bền vững. Vòng tròn hình địa cầu ở ngoài thể

hiện mơ ước muốn vươn ra các thị trường khu vực và trên thế giới. Kiểu

chữ với đặc điểm các nét chữ đều đặn, đặc biệt là khi phóng to hay thu nhỏ

vẫn đảm bảo kiểu chữ có độ đậm đồng đều, tạo nên hình ảnh về một PEC

với tiềm lực vững chắc, phong cách hiện đại, khả năng phát triển bền vững

và hùng mạnh trong tương lai.

Khẩu hiệu của PEC như một lời cam kết luôn luôn cung cấp cho khách hàng

các sản phẩm chất lượng cao với tiến độ kịp thời và đạt hiệu quả cao khi sử dụng:

“Chất lượng - Kịp thời - Hiệu quả”

Thứ ba, về các chuẩn mực hành vi bao gồm các vấn đề sau :

Về chế độ họp hành và báo cáo:

PEC đưa ra một chuẩn mực họp cho tất cả các bộ phận bao gồm các hoạt động

như: Họp tổng kết cuối năm và lập kế hoạch năm mới vào đầu năm, họp tổng kết

hoạt động 6 tháng đầu năm và đưa ra phương hướng hoạt động 6 tháng cuối năm,

họp chế độ lương thực hiện trong tháng 4 và tháng 10 hàng năm do ban lãnh đạo và

trưởng các bộ phận họp và đề xuất, họp định kỳ mỗi tuần để đánh giá hoạt động và

giải quyết các vấn đề phát sinh trong tuần. Ngoài ra, tùy tình hình, nội dung cụ thể

cần thiết phát sinh có thể tổ chức các cuộc họp khác nhau như: Họp thống nhất dự

án, họp chuẩn bị các sự kiện,...

Về văn hóa ứng xử :

Thực hiện theo tôn chỉ của EVN “Gia đình EVN trên thuận, dưới hòa”, thực

hiện nếp sống văn hóa mọi lúc, mọi nơi, mọi hành động, văn hóa ứng xử của PEC

▪ Hoạt động đối nội : Được quy định khá chi tiết, rõ ràng như văn hóa chào

được quy định chi tiết và rõ ràng.

hỏi, văn hóa giới thiệu, văn hóa trò chuyện, văn hóa trong xe ô tô, văn hóa

dự tiệc,…tuy nhiên do công tác triển khai chưa được quan tâm nên nhiều

▪ Hoạt động đối ngoại:

- Trong môi trường PEC, những cán bộ quản lý và nhân viên cùng chia sẻ

quy định chưa được thực hiện trong hoạt động của PEC.

trách nhiệm, giữ cho tổ chức tránh được những rắc rối nảy sinh hay

những mâu thuẫn về lợi ích do các hoạt động bên ngoài PEC đem đến.

Cụ thể, mọi nhân viên khi tham gia các hoạt động xã hội, văn hoá, thể

thao, nhất định phải tuân theo những nghĩa vụ, quy định rõ ràng và thực

hiện phân bổ thời gian hợp lý để vừa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ tại

đơn vị vừa tham gia tốt các hoạt động đó, tránh được những rắc rối, ảnh

- PEC khuyến khích CBCNV học tập, trau dồi kiến thức nhằm nâng cao

hưởng đến lợi ích của PEC;

trình độ chuyên môn nghiệp vụ, bảo đảm việc tuân thủ quy định pháp

luật và các quy định của PEC. Bên cạnh đó khuyến khích CBCNV tham

gia những hoạt động bên ngoài mang lại lợi ích cho PEC hoặc phát triển

thêm những kinh nghiệm chuyên nghiệp và kỹ năng của nhân viên, xây

dựng hình ảnh của PEC trong cộng đồng xã hội.

▪ Luôn tuân thủ các quy định về an toàn, coi an toàn là ưu tiên hàng đầu;

▪ Tìm mọi biện pháp cần thiết nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro thương

Về an toàn lao động:

▪ Nâng cao khả năng quản lý, tăng cường hoạt động kiểm soát an toàn một

tật, ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động và hư hại tài sản;

▪ Thực hiện các chương trình đào tạo toàn diện về an toàn và kiểm tra định

cách có hệ thống;

kỳ về an toàn lao động.

▪ PEC luôn có mối quan hệ rộng rãi với các cấp chính quyền, các đối tác và

Về bảo mật và công khai thông tin :

khách hàng. Do đó, mỗi CBCNV đều nắm được những thông tin nhạy cảm

về khách hàng, đối tác và nội bộ. Sự rò rỉ những tài liệu bí mật có thể gây

nguy hại tới những quá trình và huỷ hoại những mục tiêu phát triển của

PEC. Ý thức bảo mật thông tin là điều then chốt và cần luôn được tâm niệm

▪ Bên cạnh việc phải bảo mật những thông tin nhạy cảm để bảo vệ quyền và

bởi mỗi CBCNV, điều này tạo nên sự tin cậy cho khách hàng;

lợi ích của khách hàng, đối tác, PEC cam kết trở thành một tổ chức mở với

▪ Thông tin bí mật, hoặc là về PEC, hoặc là về một khách hàng, cá nhân hay

các phương tiện thông tin đại chúng;

những đối tác khác có liên quan, mặc dù có công khai hay không công khai

sẽ không được sử dụng cho mục đích cá nhân, gia đình hoặc những lợi ích

không phục vụ việc hoàn thành công việc.

Về các hoạt động tuyển dụng:

PEC tiến hành hoạt động tuyển dụng được quy định, hướng dẫn cụ thể theo

quy trình hoạt động tuyển dụng đã ban hành. Thu hút tuyển dụng từ hai nguồn: Bên

trong và bên ngoài. Tuyển dụng bên ngoài khi phải tìm kiếm lựa chọn những con

người thích hợp với công việc mà đội ngũ nhân sự nội tại không thể cung cấp và

đáp ứng được. Nhân sự mới, sau khi được lựa chọn và đã hoàn thành thủ tục gia

▪ Tìm hiểu về nội quy, quy chế, thủ tục hành chính, chuyên môn nghiệp vụ;

▪ Giao nhiệm vụ một cách rõ ràng, cụ thể, phù hợp về tính chất, quy mô, yêu

nhập tổ chức, phải qua thời gian thử việc với các nội dung được tiến hành như sau:

▪ Tạo sự hỗ trợ nhất định, không hướng dẫn sâu làm mất tính thử thách của

cầu thực hiện, để sau thời gian thử việc có thể đánh giá được;

▪ Giám sát, theo dõi quá trình làm việc của nhân sự đủ để có thể đánh giá

nhiệm vụ và giảm sự sáng tạo trong thực hiện công việc của nhân sự;

▪ Đánh giá toàn diện từ hai phía, với hai bản đánh giá độc lập và trao đổi

chính xác;

thông tin trực tiếp của người quản lý và nhân sự đó.

Về các nghi lễ truyền thống trong năm:

PEC đã thực hiện nhất quán về các ngày nghỉ lễ và thời gian tổ chức trong

toàn công ty cho các sự kiện như Gặp mặt đầu Xuân, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3,

ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10,... Đây là những hoạt

động văn hoá hữu ích mà ban lãnh đạo xem như là những cơ hội để hiểu rõ hơn về

tinh thần làm việc của nhân viên, thái độ quan điểm của nhân viên về các quyết sách

của PEC, phát triển hoạt động tập thể và tinh thần làm việc nhóm của các nhân viên

ở các bộ phận.

Ngoài ra, PEC còn tổ chức tổng kết tôn vinh các tập thể, cá nhân có thành tích

và khen thưởng kịp thời cuối mùa vụ sản xuất của từng hoạt động, lễ tổng kết cuối

năm, khen thưởng CBCNV đạt thành tích cao trong lao động sản xuất.

Về các lễ nghi và sinh hoạt văn hóa:

PEC có kế hoạch rõ ràng về những buổi hội họp và phổ biến rộng rãi đến toàn

thể cán bộ nhân viên qua văn phòng điện tử. Trong các buổi họp các thành viên đều

ăn mặc đúng quy định, đến đúng giờ, chuẩn bị đầy đủ tài liệu thể hiện thái độ

nghiêm túc với công việc. PEC cũng thỉnh thoảng tổ chức các đợt tham gia các hoạt

động giao lưu với các đơn vị khác.

Hàng năm, PEC cũng tổ chức cho nhân viên những buổi tiệc như: Tiệc tổng

kết, Tất niên, Tân niên, Đại hội Công nhân viên chức, Đại hội Công đoàn, Đại hội

Đoàn Thanh niên, tiệc cho thiếu nhi nhân ngày tết Trung Thu, tết Thiếu Nhi, nhằm

thắt chặt mối quan hệ thân tình giữa nhân viên trong PEC và kích thích tinh thần

cho nhân viên.

Tiếp theo là kết quả khảo sát về nhận thức của CBCNV về các giá trị văn hóa

hữu hình tại PEC

Bảng 2.1: Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hoá hữu hình mà PEC đang xây dựng (Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Điểm đánh giá

(Thang điểm 10)

STT

Các giá trị được đánh giá

Nhân viên Lãnh đạo

Kiến trúc và cơ sở hạ tầng hiện nay của PEC là hiện

4,6

7,4

đại và phù hợp.

Các cuộc hội họp trong PEC hiện nay thường được

7,3

9,2

diễn ra đúng kế hoạch và nghiêm túc.

Các lễ nghi trong PEC hiện nay được quan tâm nhiều

và có chất lượng. Các hoạt động truyền thống của

5,5

8,3

PEC ( Tết Nguyên Đán, 8/3, 20/10, 21/12.. v.v...)

diễn ra hiệu quả.

Logo của PEC hiện nay đã phù hợp với hoạt động

8,5

9,3

kinh doanh của PEC

Khẩu hiệu của PEC đã phù hợp với văn hoá của PEC.

7,2

9,4

Đồng phục của PEC

8,1

9,6

Theo kết quả khảo sát ở bảng trên, nhân viên đánh giá cao các yếu tố logo,

đồng phục, khẩu hiệu với mức điểm 8, tiếp theo là chế độ hội họp và khẩu hiệu với

7 điểm. Yếu tố kiến trúc được đánh giá thấp nhất với 4 điểm, có thể nói hiện tại yếu

tố này chưa được ban lãnh đạo PEC quan tâm. Yếu tố chuẩn mực về nghi lễ và đời

sống CBCNV ở mức trung bình, điều này phù hợp với thực tế vì các chương trình

nghi lễ tại PEC được lặp đi lặp lại trong thời gian 5 năm qua và hầu như không có

thay đổi. Điều này tạo sự nhàm chán cho cán bộ nhân viên và không tạo ra động lực

mạnh mẽ trong việc phát triển các kỹ năng cần thiết và kỹ năng phối hợp làm việc

nhóm giữa các bộ phận.

Ngoài ra, theo khảo sát thì nhận thức về các giá trị hữu hình của nhân viên

chưa đầy đủ cả về chiều sâu lẫn chiều rộng đặc biệt về logo, khẩu hiệu, trong khi

vấn đề logo, khẩu hiệu phải là một chuẩn mực được quan tâm đầu tiên khi xây dựng

các quy tắc để tiến tới một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Tất cả các cán bộ

lãnh đạo đều nhận biết rõ ràng và cụ thể các yếu tố này, tuy nhiên vẫn còn nhiều

nhân viên chưa hiểu rõ về ý nghĩa các giá trị hữu hình này của PEC. Thêm vào đó

việc đánh giá một số yếu tố như kiến trúc, hội họp còn khoảng cách lớn giữa nhân

viên và lãnh đạo. Điều này có thể nhận thấy mức độ xây dựng và biểu hiện của các

giá trị hữu hình của PEC vẫn chưa toàn diện và chưa thật sự tương đồng với mong

muốn của nhân viên.

2.2.1.2 Cấp độ 2 - Những giá trị được chấp nhận

Thứ nhất, về sứ mệnh và tầm nhìn:

Sứ mệnh của PEC là đáp ứng đầy đủ về dịch vụ tư vấn với chất lượng ngày

càng tốt hơn. Với sứ mệnh đó, PEC đang từng bước xây dựng cho mình môi trường

văn hóa riêng với các giá trị cốt lõi mà ban lãnh đạo PEC đã công bố.

Tầm nhìn: PEC phấn đấu là một thương hiệu mạnh, là thương hiệu hàng đầu

về dịch vụ tư vấn trong khu vực các tỉnh thành phía Nam, góp phần cùng Tổng công

ty Điện lực miền Nam thực hiện vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh

năng lượng quốc gia; là một công ty không ngừng phát triển về quy mô và chất

lượng thuộc lĩnh vực hoạt động.

Thứ hai, về triết lý kinh doanh:

Mọi hành động của PEC đều hướng tới con người, vì con người, trong đó bao

gồm đối tác, khách hàng, cộng đồng xã hội, đội ngũ CBCNV: PEC hành động vì

niềm vui, hạnh phúc của mọi người. Luôn xây dựng mối quan hệ với đối tác, khách

hàng, đồng nghiệp, nhà đầu tư, cộng đồng xã hội bằng sự thiện chí, tình thân ái, tinh

thần nhân văn. Trong các hoạt động của mình, PEC luôn coi yếu tố con người luôn

là trung tâm; người lao động được coi là tài sản quý giá nhất giúp PEC hoàn thành

sứ mệnh và đi đến thành công. Mỗi thành viên sẽ phấn đấu rèn luyện, tu dưỡng và

tự hoàn thiện bản thân theo quy tắc cơ bản này.

▪ Thái độ, văn hoá giao tiếp với khách hàng mang ý nghĩa quan trọng đối với

Về ứng xử với khách hàng “Khách hàng là sự tồn tại của chúng tôi”:

các hoạt động và quan hệ của PEC với khách hàng, doanh nghiệp, nhà cung

cấp, đối tác và những tổ chức, cá nhân khác. Thái độ chuẩn mực, có văn

hóa của CBCNV đối với khách hàng có thể mang lại lợi ích rất lớn cho

PEC, hoặc ngược lại là sự bất lợi nếu CBCNV thể hiện thái độ ngược lại.

Mọi CBCNV đều tuân thủ các Quy định về giao tiếp với khách hàng do

PEC ban hành. Trong giao tiếp với khách hàng CBCNV luôn nhiệt tình,

▪ Khi giao dịch với khách hàng, mỗi CBCNV sẽ là đại diện của PEC và

trung thực, lịch sự;

những giá trị văn hóa của PEC. PEC giao trách nhiệm này cho CBCNV và

tin tưởng họ sẽ đem tới khách hàng những hình ảnh đẹp về ngành Điện và

▪ CBCNV khi thực hiện nhiệm vụ giao tiếp khách hàng phải sử dụng trang

về PEC;

phục theo quy định. Giao tiếp với thái độ ân cần, gần gũi, biểu hiện sự thân

▪ Đón tiếp khách hàng với lời chào hỏi trước, cử chỉ và nụ cười, ánh mắt gần

thiện, tôn trọng khách hàng;

gũi thân thiện và chủ động giúp đỡ nếu thấy khách có biểu hiện cần giúp đỡ

(kể cả khách đến không phải để gặp mình);

▪ Nhanh chóng giải quyết thắc mắc than phiền của khách hàng, tuyệt đối

tránh những hành vi, cử chỉ, lời nói thiếu văn minh, đe dọa, cửa quyền, gây

▪ Giao lưu cởi mở với khách hàng trong phạm vi quyền hạn cho phép, sẵn

phiền hà cho khách hàng;

sàng lắng nghe các đề nghị và những ý tưởng cải tiến hợp lý của khách

hàng. Biết lắng nghe, cố gắng hiểu được khách hàng để có thể đưa ra cách

▪ Trong giao tiếp với khách hàng phải thể hiện thái độ tôn trọng cấp trên và

diễn đạt phù hợp với khả năng hiểu biết và khả năng chú ý của họ;

đồng nghiệp, không phát ngôn tùy tiện làm phương hại đến tổ chức, cấp

▪ Thực hiện đúng cam kết với khách hàng.

trên và đồng nghiệp;

▪ PEC coi đối tác trong và ngoài ngành, trong và ngoài nước như những

Về quan hệ với đối tác “Hợp tác cùng phát triển”:

người bạn có cùng mục đích, luôn mong muốn mở rộng quan hệ hợp tác,

thân thiện, bền vững trên cơ sở hiểu biết, thông cảm và bình đẳng, các bên

▪ Khi tiếp xúc với các đối tác, CBCNV của PEC luôn khẳng định vai trò, vị

cùng có lợi và tin tưởng lâu dài;

trí của mình thông qua cách giới thiệu, thái độ cư xử lịch thiệp, nghi thức và

hình thức phù hợp làm hài lòng đối tác, tránh phô trương, quảng bá không

▪ Thực hiện quan hệ với đối tác trên cơ sở tuân thủ pháp luật, cạnh tranh lành

đúng thực chất tiềm năng và lợi thế của mình;

mạnh trên cơ sở công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu

của cả hai bên. Khi làm việc với đối tác nước ngoài hay đi công tác nước

ngoài, CBCNV của PEC cân tuân thủ và tôn trọng luật pháp, văn hóa của

nước bạn, tôn trọng các Hiệp định, thỏa thuận, Biên bản ghi nhớ… mà Việt

▪ Với các cổ đông và đối tác: PEC là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Điện

nam đã ký kết hoặc tham gia;

lực miền Nam nên có quy mô tương đối lớn, vì vậy PEC luôn coi trọng mối

quan hệ với các đối tác, tôn trọng quyền lợi, minh bạch hoạt động sản xuất

▪ PEC luôn bảo đảm rằng những phương thức nội bộ về hoạt động đầu tư,

kinh doanh và tuân thủ các quy định của pháp luật;

mua sắm được áp dụng đối với những đối tác thuộc những dự án của PEC

▪ PEC đảm bảo thi hành những thủ tục nội bộ hay những thủ tục liên quan

là công bằng và minh bạch;

▪ Tuyệt đối không nhận hoa hồng, quà biếu, các đặc ân, hay các vận động bên

không thiên vị;

ngoài khác từ phía đối tác.

▪ PEC cam kết thực hiện nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp công bằng, không

Về đảm bảo lợi ích cho cộng đồng “Vì một cộng đồng phát triển” :

gian lận, không thiên vị đối với mọi nhân viên. Khuyến khích nhân viên

mạnh dạn trong việc phát biểu ý kiến về công việc và về những vấn đề cá

nhân. Mỗi cá nhân cùng cam kết làm việc với sự nhiệt tình sáng tạo nhằm

▪ Cam kết tôn trọng sự riêng tư của nhân viên, những thông tin bí mật bao

cống hiến cao nhất cho PEC;

▪ Áp dụng một cách nhất quán những quy định và nguyên tắc đối với tất cả

gồm hồ sơ cá nhân, hồ sơ y tế, thông tin liên quan đến điều tra pháp luật;

mọi đối tượng khách hàng, đối tác và CBCNV. Những quyết định, đánh giá

của cán bộ quản lý đối với nhân viên phải đảm bảo công bằng dựa trên kết

quả công việc và quan sát thực tế; tận tâm với tiến trình xem xét thành tích,

thiết lập hệ thống xem xét thành tích từ hai phía. Thái độ đối xử với các

khách hàng, đối tác của PEC là bình đẳng như nhau, bảo đảm cam kết về

▪ Khuyến khích CBCNV tự nguyện tham gia công tác xã hội như đền ơn đáp

chất lượng dịch vụ và cùng có lợi;

nghĩa, từ thiện và bảo vệ môi trường.

▪ PEC luôn nhận thức được tầm quan trọng của môi trường và đặc biệt quan

Về cam kết giữ gìn môi trường “Bảo vệ ngôi nhà chung”

tâm đến việc bảo vệ môi trường, không ngừng nâng cao nhận thức và tham

gia tích cực vào các hoạt động nhằm cải tạo, giữ gìn và phát huy môi trường

sống tại cơ quan cũng như trong cộng đồng. Trên sơ sở nhận thức đó, PEC

luôn phấn đấu sử dụng công nghệ tiên tiến, công nghệ “xanh, sạch” gần gũi

và thân thiện với môi trường, không có tác động xấu đến môi trường trong

thực hiện đầu tư xây dựng, phát triển và vận hành hệ thống điện trên địa

bàn, đồng thời cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm sạch, thân thiện

▪ PEC cam kết động viên khuyến khích toàn thể CBCNV không ngừng học

với môi trường;

tập nâng cao nhận thức và tham gia tích cực vào các hoạt động cải tạo, giữ

▪ Luôn tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường, đồng thời cam kết đầu tư

gìn và phát triển môi trường tại PEC cũng như trong cộng đồng xã hội;

thích đáng cho các hoạt động kiểm soát ô nhiễm, tăng cường chất lượng

môi trường trên tất cả các công trình do PEC thực hiện.

Tiếp theo là kết quả khảo sát nhận thức của CBCNV về các giá trị văn hóa

được chấp nhận tại PEC

Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hoá được tán đồng mà PEC đang xây dựng (Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Điểm đánh giá

(Thang điểm 10)

STT

Các giá trị được đánh giá

Nhân viên Lãnh đạo

Tầm nhìn của PEC đã đạt yêu cầu so với việc kinh

7,6

9,2

doanh hiện nay.

Đánh giá về sứ mệnh của PEC hiện nay

6,8

9,5

3 Mục tiêu chiến lược của PEC

7,3

Triết lý kinh doanh của PEC là phù hợp và hiệu

5,7

9,6

quả trong hoạt động.

Qua khảo sát về nhận thức các giá trị văn hóa được tán đồng thì dưới 50%

nhân viên chưa hiểu về tầm nhìn, sứ mệnh cũng như mục tiêu chiến lược của PEC.

Điều này ngược lại hoàn toàn với ban lãnh đạo với hầu hết các câu trả lời cho thấy

ban lãnh đạo đều nhận thức rất rõ, điều này cũng giải thích về cách đánh giá các

yếu tố này giữa lãnh đạo và nhân viên khá khác biệt.

Có thể thấy rằng tại PEC, dường như việc phổ biến những giá trị được tán

đồng đang là một vấn đề lớn, bởi lẽ đa số các nhân viên đều không hiểu về các giá

trị được tán đồng. Nguyên nhân có thể do cách thức tuyên truyền của PEC chưa phù

hợp (cách tuyên truyền hiện nay là phổ biến tài liệu văn hóa doanh nghiệp trên

mạng nội bộ). Đặc biệt toàn thể nhân viên đều chưa biết về mục tiêu chiến lược của

PEC, đây là một thiếu sót lớn vì hiện tại ban lãnh đạo chưa công khai các mục tiêu

chiến lược một cách rõ ràng.

2.2.1.3 Cấp độ 3 - Các quan niệm căn bản

PEC luôn nêu cao ý thức trách nhiệm, tinh thần tận tâm với công việc, tận tụy

với khách hàng, bình đẳng với đối tác và có trách nhiệm với cộng đồng xã hội.

Phương châm hành động chủ đạo của PEC là làm tròn nghĩa vụ, với tư cách là

thành viên của Tổng công ty thuộc Tập đoàn kinh tế quan trọng của nền kinh tế và

của Quốc gia. Mọi thành viên của PEC cam kết hành động vì lợi ích Quốc gia, vì sự

phồn vinh của Tổ quốc. PEC hướng tới xây dựng hình ảnh đẹp, thương hiệu mạnh

về tinh thần trách nhiệm cao, về sự tận tâm, tận tụy trong từng công việc, hành

động. Mỗi thành viên trong phấn đấu, hy sinh, không quản ngại khó khăn, gian khổ

để thực hiện tốt phương châm này.

PEC luôn cam kết tôn trọng pháp luật, hành động khách quan, công tâm và

▪ Mọi hành động của PEC luôn tuân thủ quy định điều chỉnh của pháp luật

minh bạch:

hiện hành, quy chế quản lý nội bộ. Hơn thế mọi thành viên của PEC luôn đi

tiên phong trong việc thực thi và góp phần phát triển, hoàn thiện những quy

định và quy chế. PEC luôn tôn trọng các quy tắc, nghi thức trong giao tiếp,

trong phát ngôn; lịch thiệp, trung thực trong quan hệ; khách quan, minh

bạch, công bằng và bình đẳng trong xử lý công việc với những người bên

ngoài (khách hàng, đối tác, cộng đồng) cũng như với người bên trong

▪ PEC luôn chia sẻ, công khai thông tin về hoạt động với cán bộ, nhân viên

(người lao động, chủ sở hữu, người quản lý);

của mình, với đối tác, khách hàng và luôn tôn trọng giá trị của tất cả mọi

▪ Các thành viên trong PEC luôn tuân thủ pháp luật, cùng góp sức xây dựng

người khi tiếp xúc;

▪ Mọi người trong PEC chịu trách nhiệm về những phần việc và trách nhiệm

PEC, chịu trách nhiệm và kết quả về hành vi của mình;

được giao của mình.

Sức mạnh trong mọi hành động của PEC là sự đồng thuận và trí tuệ tập thể:

PEC thực hiện và đóng góp cho toàn xã hội, cho nền kinh tế bằng kinh nghiệm và

sự sáng tạo, bằng trí tuệ con người kết hợp với công nghệ hiện đại. PEC luôn trân

trọng những thành quả đã đạt được cũng như truyền thống vẻ vang của ngành và

của dân tộc. PEC luôn trân trọng, giữ gìn và phát huy truyền thống đoàn kết, hợp tác

và lao động sáng tạo, coi đó là nguồn sức mạnh tổng hợp để đạt được các mục tiêu

đề ra.

PEC phấn đấu để xứng đáng với niềm tin của khách hàng, đối tác: PEC coi

trọng cam kết với khách hàng, đối tác, trung thành với tinh thần của các giá trị cốt

lõi, thực hiện các cam kết bằng những hành động thiết thực. PEC tin tưởng và

không ngừng phấn đấu để giành được sự tín nhiệm của những người mà PEC phụng

sự, xây dựng thành công hình ảnh tốt đẹp mà PEC mong muốn.

Trong mối quan hệ giữa người với người, PEC chủ trương luôn coi trọng tình

nghĩa, thể hiện tính nhân văn. Đối với khách hàng, đối tác cũng như trong nội bộ

PEC luôn đề cao việc gìn giữ mối quan hệ tốt đẹp và sẵn sàng chia sẻ.

▪ Chất lượng - Tín nhiệm: Là giá trị được tôn vinh với mục tiêu xây dựng

Nhìn chung, có thể thấy một số giá trị nổi bật sau được đề cao tại PEC:

niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm và chất lượng các dịch vụ,

sự trung thực và tinh thần trách nhiệm của CBCNV. PEC cam kết với mọi

đối tác và khách hàng luôn đảm bảo chất lượng đúng hạn là mục tiêu hàng

▪ Tận tâm - Trí tuệ: PEC mong muốn và quyết tâm xây dựng phong cách điển

đầu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng;

hình của CBCNV là tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc

và cộng đồng xã hội. Các thành viên trong PEC luôn cống hiến sức lực và

trí tuệ để giải quyết công việc có hiệu quả, hết lòng phục vụ để đem lại sự

▪ Hợp tác - Chia sẻ: PEC là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực

hài lòng cho đối tác, cho khách hàng và vì hạnh phúc cộng đồng xã hội;

miền Nam có nhiệm vụ tư vấn, thiết kế, xây dựng các công trình điện phục

vụ sản xuất và đời sống nhân dân trên địa bàn rộng bao gồm 21 tỉnh, thành

phố miền Nam có nhiều đặc điểm mang tính đặc thù của khu vực văn hóa

Nam bộ. Do đó, PEC coi trọng sự hợp tác, hài hòa, hiệu quả; sự thông cảm

chia sẻ của chính quyền và nhân dân địa phương, của đối tác, khách hàng

và của chính nội bộ đội ngũ CBCNV. Tôn vinh những giá trị này với mong

muốn mọi đối tượng có liên quan luôn hợp tác trên tinh thần trung thực,

công bằng, sẵn sàng chia sẻ, gắn bó chặt chẽ để giải quyết mọi vấn đề, cùng

nhau phát triển, cùng nhau hành động vì sự thành công, tiến bộ của ngành,

▪ Sáng tạo - Hiệu quả: Chủ động sáng tạo là đòn bẩy phát triển của PEC. Do

của mỗi thành viên trong PEC và quyền lợi của các đối tác;

vậy PEC mong muốn và quyết tâm xây dựng một môi trường thuận lợi để

mọi người phát huy được sức sáng tạo, cống hiến tài năng, trí tuệ, thường

xuyên cập nhật công nghệ mới, quy trình quản lý để đem lại hiệu quả cao

nhất, đưa PEC phát triển đi lên một cách bền vững, toàn diện.

Ngoài ra, một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, chuyên nghiệp.., đó

là những giá trị mỗi nhân viên luôn tâm niệm và thực hiện. Những giá trị này luôn

là nền tảng định hướng cho văn hóa của PEC.

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo đang xây dựng hình ảnh một PEC đẳng cấp bằng

cách trang bị cho cán bộ từ cấp phó trưởng phòng các thiết bị của những thương

hiệu hàng đầu thế giới (máy tính bảng IPad, máy tính xách tay VAIO,…).

Tiếp theo là kết quả khảo sát nhận thức của CBCNV về các giá trị văn hóa căn

bản tại PEC

Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa căn bản mà PEC đang xây dựng (Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Điểm đánh giá

STT

Các giá trị được đánh giá

(Thang điểm 10)

Nhân viên Lãnh đạo

Các giá trị căn bản mà PEC đề ra để hoàn thành sự

mệnh của mình là phù hợp, cụ thể các giá trị sau:

1. Chất lượng – Tín nhiệm

8,4

2. Tận tâm -Trí tuệ

3. Hợp tác - Chia sẻ

4. Sáng tạo – Hiệu quả.

Kết quả khảo sát cho thấy các giá trị văn hóa căn bản mà PEC đang xây dựng

được cả nhân viên và lãnh đạo đánh giá cao. Tuy nhiên các giá trị này mới chỉ dừng

lại ở mức lý thuyết, chưa thấm nhuần vào từng hoạt động của nhân viên đặc biệt đối

với các giá trị “Hợp tác – Chia sẻ” và “Sáng tạo – Hiệu quả”. Đây là một khó khăn

mà PEC cần khắc phục vì đây là những giá trị cốt lõi chi phối toàn bộ các hoạt động

của CBCNV, nếu nhân viên chưa hoàn toàn nhận biết và hiểu rõ các giá trị cốt lõi

thì việc hiện thực hóa các giá trị này vào trong từng hành động của CBCNV là hoàn

toàn không thể thực hiện được.

2.2.2 Nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp

Kết quả khảo sát được dựa trên 112 phiếu hợp lệ thu về, trong đó nhân viên có

98 phiếu, ban lãnh đạo có 14 phiếu. Lấy trung bình điểm đánh giá cá nhân, tác giả

thu được điểm đánh giá chung cho văn hóa PEC.

Thứ nhất là kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của

PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên :

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên (Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Tổng hợp

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện

Mong

tại

muốn

Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình

người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm

nhau như anh em một nhà.

Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị

trường

Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm

kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra

những thách thức mới.

Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và

minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và

trách nhiệm.

Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị

ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng

tạo theo cách độc đáo của mình.

Thân thiện, gân gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là

những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo

của tổ chức tôi.

Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm

ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát

gắt gao bởi các quy trình hệ thống.

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức

tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép

Tổng hợp

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện

Mong

tại

muốn

đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn

định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và

hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của

tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp

nhận mạo hiểm.

Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và

nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của

tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển

những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng

tổ chức.

Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới,

dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm.

Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh

tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp

lực cao và mãnh liệt vì thành tích.

Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm

độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi

mới về sản phẩm.

Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để

lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và

được thăng tiến.

Tổng hợp

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện

Mong

tại

muốn

Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các

nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong

các mối quan hệ.

Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân

lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân

viên, và sự quan tâm lân nhau.

Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với

khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng

bằng mọi giá.

Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần

làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng

và trung thành, hết mình vì tổ chức.

Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân

được đặt lên hàng đầu.

Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ

thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp

nhàng, và chi phí thấp.

Cạnh tranh và dân đầu thị trường là chiến lược hàng

đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu

và chiến thắng trên thị trường.

Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình

yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ

chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa.

Sau khi phân tích bằng thang đo CHMA từ trang web của tổ chức Vita Share

Community, các kết quả khảo sát được tổng hợp như sau :

Văn hóa gia đình Văn hóa sáng tạo

Văn hóa thị trường Văn hóa cấp bậc

Hiện tại Mong muốn

Hình 2.3: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên (Trích nguồn: www.vita-share.com)

Kết quả đánh giá cho thấy loại hình văn hóa chính của PEC là văn hóa cấp

bậc. Từ mô hình đánh giá văn hóa của toàn thể CBCNV, nhìn vào đường đánh giá

hiện tại (màu cam), văn hóa cấp bậc hầu như chi phối với số điểm là 32 điểm trong

số 100 điểm. Điều này phù hợp với loại hình doanh nghiệp nhà nước, nổi bật với

▪ Đặc tính nổi trội: PEC hoạt động chủ yếu dựa vào việc kiểm soát và cấu

những đặc tính đặc trưng vốn có của loại văn hóa cấp bậc:

trúc hóa các hoạt động, trình tự công việc phải đi từ thấp đến cao, không

được bỏ qua bất cứ giai đoạn nào cho dù chỉ là một việc nhỏ mà ban lãnh

▪ Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo có xu hướng thận trọng, ra các quyết định

đạo đã đưa ra;

▪ Nhân viên : Được lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến, được phân công cụ

kinh doanh đều được đưa ra theo định hướng kết quả;

▪ Chất keo gắn kết mọi người: Các quy tắc, quy trình hoạt động, quy chế phối

thể từng nhiệm vụ, công việc phù hợp với từng cá nhân;

▪ Chiến lược nổi trội: Tập trung vào mục tiêu ổn định, không có bước đột phá

hợp giữa các bộ phận;

▪ Tiêu chí thành công : Hoạt động hiệu quả với chi phí thấp, chiếm được lòng

bất ngờ;

tin của khách hàng.

Bảng 2.5: Bảng điểm đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên (Theo tổng hợp của tác giả)

Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch

Gia đình 27 30 +3

Sáng tạo 19 22 +3

Thị trường 22 22 0

Cấp bậc 32 26 -6

Tổng điểm 100 100

Đứng thứ hai là văn hóa gia đình được đánh giá 27/100 điểm. Thực tế cho thấy

PEC cũng quan tâm đến từng cá nhân, cố gắng tạo một môi trường làm việc giống

như gia đình, khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm, giúp đỡ lẫn nhau. PEC

coi sự phát triển con người, nâng cao niềm tin là chiến lược để phát triển. Tuy nhiên

hầu hết CBCNV vẫn muốn không khí làm việc trong PEC phải thân thiện hơn, nồng

ấm hơn nữa.

Điểm số cho văn hóa thị trường là 22/100 và văn hóa sáng tạo là 19/100. Đối

với một doanh nghiệp nhà nước thì điểm đánh giá văn hóa thị trường, văn hóa sáng

tạo như vậy cũng tương đối hợp lý.

Thứ hai là kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC

theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên :

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo (Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Lãnh đạo

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện tại

Mong muốn

Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà. Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị trường Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới. Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm. Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình. Thân thiện, gân gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi. Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống. Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi. Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công. Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

Lãnh đạo

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện tại

Mong muốn

Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức.

Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích. Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm. Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến. Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ. Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lân nhau. Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá. Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức. Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu. Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp. Cạnh tranh và dân đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường. Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa.

Văn hóa gia đình Văn hóa sáng tạo

Văn hóa cấp bậc Văn hóa thị trường

Hiện tại Mong muốn

Hình 2.4: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo (Trích nguồn: www.vita-share.com)

Theo ý kiến riêng của ban lãnh đạo thì văn hóa mong muốn của họ là tăng

cường tính sáng tạo đồng thời giảm tính cấp bậc và họ hài lòng với đặc tính gia đình

và thị trường của văn hóa hiện tại.

Bảng 2.7: Bảng điểm đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo. (Theo tổng hợp của tác giả)

Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch

Gia đình 31 30 -1

Sáng tạo 20 23 +3

Thị trường 19 20 +1

Cấp bậc 30 27 -3

Tổng điểm 100 100

Thứ ba là kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC

theo ý kiến của nhân viên :

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của nhân viên (Theo kết quả khảo sát của tác giả)

Nhân viên

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện tại

Mong muốn

Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà.

Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị trường

Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới.

Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm.

Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình.

Thân thiện, gân gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi.

Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống.

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Nhân viên

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện tại

Mong muốn

Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm.

Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích.

Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm.

Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến.

Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ.

Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lân nhau.

Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá.

Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức.

Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu.

Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp.

Cạnh tranh và dân đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường.

Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa.

Văn hóa sáng tạo Văn hóa gia đình

Văn hóa thị trường Văn hóa cấp bậc

Mong muốn Hiện tại

Hình 2.5: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của nhân viên. (Trích nguồn: www.vita-share.com)

Theo ý kiến của nhân viên thì văn hóa mong muốn của họ là tăng cường đặc

tính gia đình, còn các đặc tính khác thì cũng tương đồng như ban lãnh đạo.

Bảng 2.9: Bảng điểm đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của nhân viên. (Theo tổng hợp của tác giả)

Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch

Gia đình 26 29 +3

Sáng tạo 19 22 +3

Thị trường Cấp bậc 23 32 23 26 0 -6

Tổng điểm 100 100

Nhìn vào đánh giá văn hóa theo ý kiến riêng biệt của ban lãnh đạo và nhân

viên thì có thể thấy tuy cả hai ý kiến có điểm bất đồng khi nhận xét về văn hóa hiện

tại (đường màu cam) nhưng cả nhân viên và ban lãnh đạo lại có đồng suy nghĩ khi

văn hóa mong muốn (màu xanh) của họ hướng đến việc giảm đặc tính văn hóa cấp

bậc, và tăng cường tính sáng tạo.

So sánh đường định dạng văn hóa hiện tại (màu cam) và văn hóa mong muốn

(màu xanh) theo đánh giá của nhân viên và lãnh đạo thì độ chênh lệch như sau:

Bảng 2.10: Bảng điểm chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và kỳ vọng của cả 2 ý kiến ban lãnh đạo và nhân viên. (Theo tổng hợp của tác giả)

Ban lãnh đạo Nhân viên Loại văn hóa Chênh lệch Khoảng Chênh lệch Khoảng

Gia đình -1 <5 +3 <5

Sáng tạo +3 <5 +3 <5

Thị trường +1 <5 0 <5

Cấp bậc -3 <5 -6 >5

Nhìn vào bảng trên, tác giả nhận thấy cả 2 ý kiến đều cho rằng cần thiết phải

thay đổi văn hóa cấp bậc và văn hóa sáng tạo; về văn hóa thị trường thì cả hai ý kiến

đều cho là giữ nguyên thực trạng; riêng về văn hóa gia đình thì hai ý kiến này lại

trái ngược nhau. Sự khác biệt này có thể là do nhân viên là những người trực tiếp

làm việc với nhau nên cách nhìn nhận sát với thực tế hơn.

Theo cách đánh giá của nhân viên thì văn hóa thị trường với mức điểm là

23/100 điểm cho cả hiện tại và mong muốn nghĩa là họ tương đối hài lòng với văn

hóa sáng tạo hiện tại của PEC và không có nhu cầu thay đổi. Bên cạnh đó, họ cảm

thấy nên thay đổi văn hóa gia đình (+3) và văn hóa sáng tạo (+3) và cần giảm bớt

(-6) đặc tính văn hóa cấp bậc, nghĩa là nhân viên cũng cảm nhận được nhu cầu nên

thay đổi của văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình, riêng đối với văn hóa cấp bậc họ

cho đây là nhu cầu cấp thiết.

Trong khi đó theo nhận xét của ban lãnh đạo, với việc văn hóa cấp bậc từ 30

điểm giảm xuống còn 27 điểm, tương ứng với mức giảm là (-3) điểm cho thấy việc

mong muốn giảm bớt văn hóa cấp bậc là mong muốn chưa khẩn thiết. Văn hóa sáng

tạo với mức chênh lệch (+3) điểm và văn hóa gia đình với mức chênh lệch (-1) điểm

so với hiện tại chứng tỏ là ban lãnh đạo cho rằng các đặc điểm văn hóa này cần thay

đổi nhưng không phải là vấn đề khẩn cấp lắm. Còn đối với văn hóa thị trường thì

ban lãnh đạo cảm thấy hài lòng về tình trạng hiện tại và không muốn thay đổi.

Kết quả khảo sát cho thấy PEC mong muốn có sự thay đổi để môi trường làm

việc nội bộ trở nên ấm áp hơn, có không khí như một đại gia đình hơn, mọi người

trở nên năng động sáng tạo hơn, tập trung hơn vào năng suất và đặt ra những mục

tiêu để phấn đấu.

Việc đánh giá văn hóa cho PEC đã cho ta một cái nhìn tổng quát về văn hóa

hiện tại và định hướng phát triển văn hóa của PEC trong tương lai.

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG

Qua kết quả khảo sát thì có thể thấy văn hóa doanh nghiệp tại PEC hiện đang

ở thời kỳ đầu của giai đoạn hình thành, các cấp độ văn hóa được xây dựng tương

đối hoàn chỉnh, tuy nhiên nhận thức của nhân viên về vai trò của văn hóa doanh

nghiệp còn hạn chế. Cụ thể, hầu hết nhân viên chưa quan tâm đến văn hóa doanh

nghiệp, chưa nhận thức được rằng đó là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu

dài của PEC.

Nhìn chung, nhận thức của CBCNV về văn hóa doanh nghiệp còn khá ngược

chiều và chưa đồng bộ. Ban lãnh đạo PEC, tuy nhận thức được tầm quan trọng của

văn hóa doanh nghiệp nhưng chưa có kỹ năng truyền bá rộng rãi tư tưởng về xây

dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả để thúc đẩy toàn bộ

hoạt động của PEC phát triển mà chỉ tập trung vào việc điều hành công việc, giữ uy

tín với khách hàng. Cũng chính do nhận thức này đã làm xuất hiện những tồn tại,

bất cập trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.

2.3.1 Ưu điểm

Tài liệu về văn hóa doanh nghiệp của PEC tương đối đầy đủ, đặc biệt về văn

hóa ứng xử được quy định rõ ràng, chi tiết.

Cán bộ công nhân viên trong PEC có tính kỷ luật khá cao, luôn luôn tuân thủ

theo quy định. Điều này là nhờ vào tính ý thức của người lao động cũng như sự đốc

thúc, giám sát của ban lãnh đạo.

Lực lượng lao động tại PEC hầu hết là trình độ đại học, đây là một lợi thế rất

lớn của PEC trong việc triển khai các chủ trương, chính sách mới. Bên cạnh đó, lực

lượng lao động chủ yếu là lực lượng trẻ, nhiệt tình, đang trong độ tuổi sung sức

(30-35) dễ dàng thích nghi với những cải cách, đổi mới.

Ban lãnh đạo quan tâm đến đời sống của nhân viên cả về tinh thần lẫn vật chất.

Chẳng hạn như tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể trong các dịp lễ, tết nhằm

đoàn kết CBCNV, ngoài ra Công đoàn cũng luôn quan tâm để kịp thời giúp đỡ các

nhân viên và gia đình khi họ gặp khó khăn.

PEC luôn chú trọng đến việc đổi mới các nguồn tài nguyên cũng như việc cập

nhật tri thức cho cán bộ công nhân viên. Điều này thể hiện ở việc PEC khuyến

khích CBCNV trau dồi thêm kiến thức.

2.3.2 Hạn chế

Thứ nhất, về các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

Yếu tố về đặc trưng kiến trúc chưa được quan tâm. Việc bố trí các bộ phận

trong tòa nhà của PEC chưa phù hợp với quy trình làm việc, gây mất nhiều thời gian

trong các thủ tục hành chính và việc tra cứu hồ sơ của các bộ phận trực tiếp sản

xuất.

Công tác lễ tân chưa được quan tâm theo đúng tầm vóc quan trọng của nó.

Trong công tác tuyển dụng PEC chưa quan tâm đến sự phù hợp về văn hóa của

các ứng viên.

Sứ mệnh của PEC chỉ đề cập đến công việc cụ thể của PEC “đáp ứng đầy đủ

về dịch vụ tư vấn”, chưa nói lên được lợi ích sau cùng của khách hàng.

Tầm nhìn của PEC chưa phù hợp với ý nghĩa của logo: Tầm nhìn là “trở thành

thương hiệu hàng đầu về dịch vụ tư vấn trong khu vực các tỉnh thành phía Nam”

trong khi ý nghĩa của logo là “vươn ra thế giới”.

Các mục tiêu chiến lược của PEC chưa được công bố rõ ràng (có thể do PEC

chưa chú trọng đến thị phần bên ngoài Tổng công ty Điện lực miền Nam).

PEC chưa có Bài hát truyền thống, chưa có Sách truyền thống điều này cũng

làm giảm hiệu quả trong việc tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp.

Việc đề bạt, luân chuyển và bố trí cán bộ hiện tại còn mang tính chủ quan,

chưa có những quy định rõ ràng. Văn hóa chuyển giao quyền lực chưa được xây

dựng một cách công khai, minh bạch.

Các tiêu chí của hệ thống đánh giá, khen thưởng chưa rõ ràng, chủ yếu dựa

vào đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo. Các biện pháp kỷ luật nặng về quy trách

nhiệm chưa thể hiện được tính xây dựng. Tuy nhiên quy định về trách nhiệm lại

chưa rõ ràng, có thể nói với hệ thống đánh giá hiện tại khi có sai sót xảy ra chỉ

những người trực tiếp thực hiện công việc bị quy trách nhiệm, điều này chưa phù

hợp với tính chất công việc của PEC.

Việc xây dựng đẳng cấp cho PEC bằng các trang thiết bị hiện đại chủ yếu tập

trung vào ban lãnh đạo, chưa quan tâm đến các đối tượng thường xuyên làm việc

với khách hàng nên hiệu quả của việc xây dựng phong cách đẳng cấp này chưa đạt

yêu cầu mong muốn. Bên cạnh đó, các phương diện được quan tâm để xây dựng

đẳng cấp chưa đồng bộ.

Thứ hai, về mô hình văn hóa doanh nghiệp :

Văn hóa cấp bậc chiếm ưu thế khá lâu trong nền văn hóa tạo ra không ít những

cản trở trong việc đổi mới và tiếp thêm nguồn sinh khí cho CBCNV. Việc phối hợp

trong công việc giữa các bộ phận còn gặp nhiều khó khăn do tính cục bộ, địa

phương, của từng bộ phận. Đồng thời sự phân quyền, tôn ti trật tự mà ban lãnh đạo

đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng làm cho nhân viên khó có thể thoát ra khỏi khuôn

khổ có sẵn để đưa ra ý kiến đóng góp hay sáng tạo. Điều này làm cho bầu không khí

làm việc tại PEC chưa được thoải mái, gây ảnh hưởng không tốt tới năng suất làm

việc của CBCNV.

Thứ ba, về công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp:

Ban lãnh đạo chưa thể hiện đúng vai trò tiên phong của mình trong việc thực

thi văn hóa doanh nghiệp có thể là do ban lãnh đạo chưa có hiểu biết đầy đủ về văn

hóa doanh nghiệp; chưa xây dựng được một lộ trình phát triển văn hóa doanh

nghiệp cụ thể; chưa thành lập bộ phận phụ trách phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Việc nhận dạng và phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp thích hợp chưa

được quan tâm thực hiện.

Vấn đề, tổ chức, đánh giá các chương trình văn hoá trong từng giai đoạn, từng

thời kỳ của năm chưa được thực hiện;

Và đặc biệt quan trọng, hầu hết CBCNV chưa hiểu và chưa nhận thức được

tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của PEC.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Để có cơ sở đề xuất các giải pháp ở chương sau, nội dung chương 2 lần lượt

giới thiệu những nét khái quát chung về PEC qua các giai đoạn từ khi thành lập cho

▪ Khái quát chung về PEC: Giới thiệu về cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự;

đến nay, đồng thời giới thiệu và phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PEC:

tình hình sản xuất và kinh doanh trong thời gian qua; phương hướng phát

▪ Mô tả cụ thể 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Những giá trị văn

triển trong thời gian tới;

▪ Nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp PEC bằng thang đo CHMA: Qua

hoá hữu hình, những giá trị được tán đồng và các quan niệm căn bản;

phân tích, mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế. Đây là điều có thể

hiểu được đối với một doanh nghiệp Nhà nước và điều này cũng không

được ban lãnh đạo cũng như nhân viên hài lòng. Kết quả khảo sát cũng cho

thấy mô hình văn hóa mong muốn của PEC là giảm bớt đặc tính văn hóa

cấp bậc đồng thời tăng cường các đặc tính văn hóa gia đình và đặc tính văn

▪ Mô tả thực tế công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC : Văn hóa

hóa sáng tạo.

doanh nghiệp của PEC đang ở những bước đầu tiên của giai đoạn hình

thành nên việc phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa được thực hiện một

cách bài bản. Nhận thức và hành động của CBCNV so với các giá trị văn

hóa được công bố vẫn còn khoảng cách lớn.

Từ kết quả khảo sát về các cấp độ văn hóa doanh nghiệp và nhận dạng mô

hình văn hóa, tác giả đã đưa ra những nhận xét tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

của PEC. Kết quả khảo sát này cũng sẽ là cơ sở cho việc định hướng và phát triển

văn hóa doanh nghiệp của PEC trong tương lai.

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc

tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp cần được chú trọng xây dựng và phát

triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho

tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những

doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh các vị trí cao trên

thị trường. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị

trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

Có thể nói, văn hoá doanh nghiệp được xây dựng nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho

doanh nghiệp không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức

kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm tăng cường năng lực phát

triển sản phẩm và năng lực đoàn kết trong tập thể CBCNV của doanh nghiệp, tăng

thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh,

giúp doanh nghiệp ngày càng trở nên phồn vinh.

Theo định hướng tầm nhìn kết hợp với kết quả khảo sát, tác giả có một số ý

kiến đóng góp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp của PEC.

3.1 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI PEC

3.1.1 Quan điểm

Nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, ban lãnh đạo quyết

tâm phát triển PEC thành một môi trường cho phép đội ngũ nhân viên phát huy tối

đa khả năng của mình. Với nhận thức đó, PEC cụ thể hình thành một số quan điểm

chính trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp trong tương lai:

▪ Thứ nhất văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với tầm nhìn và chiến lược vì

văn hóa chính là môi trường, là chất keo kết dính các thành viên trong tổ

▪ Thứ hai, lãnh đạo phải là chủ thể của văn hóa doanh nghiệp vì lãnh đạo

chức, giúp cho tổ chức vươn tới tầm nhìn theo các chiến lược đã vạch ra;

đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là

người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách

nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và

cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc

▪ Thứ ba, văn hóa phải lấy người lao động làm nền tảng của sự phát triển vì

xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên;

phát triển văn hóa doanh nghiệp chính là phát triển một môi trường mà ở đó

người lao động có thể dễ dàng phát huy được tối đa khả năng của mình,

▪ Và thứ tư, văn hóa doanh nghiệp phải được thể hiện bằng hành động của tất

được thể hiện mình, được cống hiến cho doanh nghiệp cũng như cho xã hội;

cả mọi người trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm

trừu tượng, chúng ta chỉ có thể biết được văn hóa của một tổ chức thông

qua các hoạt động, hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức.

3.1.2 Mục tiêu

Việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC nhằm đạt được một số mục tiêu

▪ Nâng cao nhận thức của CBCNV công ty về tầm quan trọng của văn hóa

▪ Xây dựng gia đình PEC luôn đoàn kết, chia sẻ, hết lòng vì PEC;

▪ Xây dựng hình ảnh một PEC chuyên nghiệp, luôn làm hài lòng những yêu

doanh nghiệp;

▪ Xây dựng một môi trường thuận lợi nhất để mọi thành viên trong PEC đều

cầu khắt khe nhất của khách hàng;

có thể phát huy tối đa khả năng của mình.

3.1.3 Lộ trình

Lộ trình phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC cần được thực hiện theo các

▪ Bước 1: Phân tích các giá trị văn hóa hiện tại (3 tháng);

▪ Bước 2: Xác định các giá trị văn hóa mong muốn, hướng tới (3 tháng);

▪ Bước 3: Duy trì, hoàn thiện và phát triển văn hoá PEC (6 tháng);

▪ Bước 4: Tiếp tục triển khai và thực hiện văn hóa PEC.

bước sau:

Ngoài ra cần định kỳ lặp lại các bước trên sau mỗi 5 năm hoặc khi lãnh đạo

của PEC nhận thấy có vấn đề bất ổn, cần phải thay đổi.

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC

Trên cơ sở thực trạng và các phân tích văn hóa doanh nghiệp kết hợp với quan

điểm phát triển văn hóa của PEC tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp cụ thể trong việc

▪ Nhóm giải pháp 1 – Phát triển các cấp độ văn hóa : Duy trì, củng cố và phát

phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC như sau :

huy những giá trị văn hóa truyền thống đã tạo nên thành công của PEC

▪ Nhóm giải pháp 2 - Phát triển mô hình văn hóa mong muốn : Hạn chế đặc

trong thời gian qua kết hợp điều chỉnh các giá trị văn hóa chưa phù hợp;

tính cấp bậc của văn hóa hiện tại đồng thời phát triển các đặc tính sáng tạo

▪ Nhóm giải pháp 3 – Đẩy mạnh công tác triển khai và thực thi văn hóa

và đặc tính gia đình;

doanh nghiệp trong hoạt động của PEC.

3.2.1 Nhóm giải pháp 1 - Phát triển các cấp độ văn hóa

3.2.1.1 Giải pháp phát triển các giá trị hữu hình

Thứ nhất, về kiến trúc, cơ sở hạ tầng:

Cần tạo nên các nét đặc trưng về kiến trúc nội ngoại thất phù hợp với màu sắc

và hình dạng của logo (màu xanh dương, đỏ, vàng; sử dụng hình ngôi sao 4 cánh),

điều này cũng sẽ giúp cho CBCNV luôn nhớ đến “Tầm nhìn” của PEC. Về việc này

cần có sự tham vấn của các chuyên gia về trang trí nội ngoại thất.

Các bộ phận, các phòng chức năng cần được bố trí lại, tạo nên tính thuận tiện

trong khi tác nghiệp cho nhân viên, đặc biệt đối với các công việc có tần suất cao

như thủ tục đi công tác, xuất bản hồ sơ của các bộ phận trực tiếp sản xuất. Ngoài ra,

cần sắp xếp, bố trí lại nơi làm việc của CBCNV được rộng rãi hơn, đặc biệt trong

việc bộ trí các kho lưu trữ hồ sơ các công trình đang xử lý và công trình đã đưa vào

vận hành. Lưu ý chỉ các bộ phận trực tiếp sản xuất mới cần sử dụng kho để lưu trữ

▪ Đây là sơ đồ bố trí các phòng ban trong tòa nhà hiện tại của PEC

Kho lưu trữ hồ sơ

Hội trường

hồ sơ. Cụ thể có thể điều chỉnh như sau :

Tầng 4

Tầng 3

Phòng trống

Phòng Thiết kế Trạm

Phòng Thiết kế Xây dựng

Phòng Kinh tế - Dự toán

Tầng 2

Phòng Thiết kế Đường dây

Phòng Thiết kế Nguồn điện

Phòng Phó Giám đốc

Phòng Phó Giám đốc Kỹ thuật

Cầu thang bộ

Đội Khảo sát

Tầng 1

Phòng Tài chính – Kế toán

Phòng Quy hoạch Viễn thông

Phòng Giám đốc

Phòng họp

Phòng Kế hoạch

Tầng lửng

Kho vật tư

Phòng Quản lý chất lượng

Phòng Tổ chức - Nhân sự

Tầng trệt

Khu vực photo hồ sơ

Hình 3.1 : Sơ đồ bố trí phòng ban tại PEC hiện tại

(Theo tổng hợp của tác giả)

▪ Đây là sơ đồ bố trí các phòng ban trong tòa nhà của PEC đã được điều

Hội trường

chỉnh, các vị trí có đánh dấu là các vị trí có thay đổi so với bố trí ban đầu.

Tầng 4

Phòng Tài chính – Kế toán

Tầng 3

Kho lưu trữ hồ sơ

Phòng Thiết kế Trạm

Phòng Thiết kế Xây dựng

Phòng Kinh tế - Dự toán

Tầng 2

Kho lưu trữ hồ sơ

Phòng Thiết kế Đường dây

Phòng Thiết kế Nguồn điện

Cầu thang bộ

Đội Khảo sát

Tầng 1

Kho lưu trữ hồ sơ

Phòng Quy hoạch Viễn thông

Phòng Phó Giám đốc Kỹ thuật Phòng Phó Giám đốc

Phòng Giám đốc

Phòng họp

Phòng Kế hoạch

Tầng lửng

Kho vật tư

Phòng Quản lý chất lượng

Phòng Tổ chức - Nhân sự

Tầng trệt

Khu vực photo hồ sơ

Hình 3.2 : Sơ đồ bố trí phòng ban tại PEC sau khi điều chỉnh

(Theo đề nghị của tác giả)

Việc thực hiện điều chỉnh như trên sẽ tạo thuận lợi trong việc lưu trữ và tra

cứu hồ sơ đồng thời sẽ tạo thêm nhiều không gian trống để bố trí nơi làm việc thoải

mái cho nhân viên của các bộ phận trực tiếp sản xuất.

Thứ hai, đối với các chuẩn mực hành vi:

Việc xây dựng văn hóa hãy bắt đầu với những nhân sự mới, đây là những

thành viên sẽ đóng góp cho sự phát triển của PEC. Nên tuyển dụng những người

phù hợp với văn hóa hơn là những người tài năng nhưng lại không thể hòa nhập với

văn hóa của PEC. Việc thiếu kỹ năng có thể bù đắp thông qua con đường đào tạo,

nhưng nếu thiếu mức độ hòa nhập vào nền văn hóa thì rất khó thay đổi cách suy

nghĩ của họ. Để thực hiện điều này, bộ phận nhân sự cần xây dựng thêm các bài

kiểm tra về sự phù hợp văn hóa của ứng viên.

Phong cách làm việc của nhân viên cũng là một vấn đề cần lưu ý, hiện nay

phong cách làm việc được coi là chìa khóa thành công của nhiều doanh nghiệp trên

thế giới. Có rất nhiều cách để trở nên chuyên nghiệp, và theo trang web

khatvongtuoitre.com, PEC có thể phổ biến 10 cách chung nhất được coi là có hiệu

▪ Có năng lực: Khi đã đảm nhận công việc gì, bạn phải đảm bảo mình thành

quả trong việc chuyên nghiệp hóa phong cách làm việc của mỗi người:

▪ Đáng tin cậy: Bất cứ ai khi giao việc cho bạn hoặc khi có lời nhờ vả bạn

thạo và có hiểu biết để đảm nhiệm công việc đó hiệu quả;

trong công việc đều có thể tin tưởng vào bạn, vì bạn sẽ hoàn thành công

▪ Trung thực: Hãy đảm bảo bạn luôn nói thật và luôn sẵn sàng đối mặt với

việc vừa đúng hạn lại có kết quả;

▪ Chính trực, liêm chính: Bạn luôn là người có những nguyên tắc kiên định

mọi thứ;

▪ Biết tôn trọng người khác: Hãy biết đối xử tôn trọng với mọi người như thể

khó vi phạm;

▪ Tự nâng cấp bản thân: Tốt hơn hết là đừng để những kiến thức và kĩ năng

họ là một phần trong mục tiêu phấn đấu trở nên chuyên nghiệp của bạn;

của mình bị lỗi thời. Hãy biết cách tự mình học hỏi và trang bị cho bản thân

▪ Là người lạc quan: Không ai muốn làm việc cùng một kẻ lúc nào cũng bi

những vốn hiểu biết và kĩ năng hợp thời;

quan, lo ngại mọi thứ. Hãy tự tạo cho mình một thái độ sống tích cực và cố

▪ Hỗ trợ người khác: Biết chia sẻ với đồng nghiệp những thành công và cả

gắng trở thành người có thể biến mọi vấn đề to tát trở thành không vấn đề;

thất bại trong công việc cũng như đời sống riêng tư. Ngay cả khi họ gặp khó

khăn và cần giúp đỡ trong công việc thì bạn cũng nên chỉ cho họ cách nào

làm việc hiệu quả và thành công hơn;

▪ Giữ được sự tập trung trong công việc: Đừng để những vấn đề cuộc sống

riêng tư ảnh hưởng một cách vô ích đến công việc của bạn. Thời gian làm

▪ Biết chú ý lắng nghe: Khi một ai đó muốn người khác lắng nghe, hãy cho

việc là để làm việc chứ không phải để giải quyết chuyện cá nhân;

họ cơ hội giải thích những ý kiến của họ một cách đúng đắn.

Về đối ngoại, tác phong làm việc chuyên nghiệp sẽ tạo ấn tượng tốt và sự tin

cậy cao của các đối tác và khách hàng. Do đó, PEC cần tổ chức tốt hơn nữa tác

phong làm việc của nhân viên gắn với văn hóa doanh nghiệp mà PEC đang xây

▪ Cần giữ vững và tạo ra những giá trị mới làm hài lòng khách hàng trong

dựng. Cụ thể:

▪ Luôn nhắc nhở CBCNV về triết lý kinh doanh của PEC, xem “khách hàng

thái độ phục vụ của nhân viên;

▪ Có chế tài xử lý rõ ràng, cụ thể và nghiêm khắc với những nhân viên ý thức

là sự tồn tại của chúng tôi”;

▪ Xây dựng tác phong nhanh chóng trong giải quyết công việc, không kéo dài

kém để mất lòng tin của khách hàng;

gây chậm trễ trong quá trình thực hiện;

Bên cạnh đó, cần phải xây dựng một số quy định riêng dành cho lễ tân vì đây

chính là nơi giao tiếp đầu tiên giữa khách hàng và Công ty. Ngoài công việc của

một người chuyên tiếp đón khách, hướng dẫn khách, tiếp nhận và trả lời điện thoại,

giải đáp thắc mắc liên quan cho khách hàng, hướng dẫn khách đến liên hệ công tác,

tiếp đón khách hàng và đối tác theo yêu cầu công việc…Ngoài ra, lễ tân còn có

nhiệm vụ truyền đạt thông tin của Giám đốc tới các bộ phận liên quan và nhận

thông tin phản hồi từ các phòng ban trong Công ty cho Giám đốc. Những chuyên

gia nhân sự cho rằng, nghề lễ tân không chỉ có tầm quan trọng nhất định trong bộ

máy công ty mà còn có tác động không nhỏ trong sự nghiệp, cũng như việc tạo nên

tinh thần làm việc chuyên nghiệp của mỗi người. Vì tính chất quan trọng như thế

▪ Luôn nở nụ cười thân thiện, thể hiện tác phong nhanh nhẹn năng động;

nên vị trí lễ tân cần được quy định phải đáp ứng được các yêu cầu sau :

▪ Hiểu rõ mọi hoạt động của công ty, vì khi cần thiết họ sẽ phải giải đáp

▪ Thái độ làm việc lại được đặt lên hàng đầu;

▪ Cần phản ứng nhanh nhạy và có khả năng giải quyết các tình huống phát

những thắc mắc của khách hàng;

sinh thật tốt. Lễ tân cần bình tĩnh ngay cả khi khách hàng nổi nóng, bởi chỉ

một câu nói nóng giận của lễ tân qua điện thoại cũng đủ để khách hàng có

▪ Được đào tạo nghiệp vụ hành chánh lễ tân để có tư duy phán xét cao, giải

thể từ chối hợp tác;

quyết vấn đề một cách sáng tạo, đồng thời có năng lực điều hành tổ chức

▪ Tính tự giác cao, quản lý thời gian tốt, hòa nhã, chịu đựng áp lực lớn và

nhiều nhiệm vụ;

▪ Hiểu biết về văn hóa ứng xử giao tiếp, biết ngoại ngữ, biết sử dụng công

luôn biết hòa giải mâu thuẫn với khách hàng;

nghệ thông tin.

Thứ ba, về bài hát truyền thống, ấn phẩm:

PEC nên có một bài hát truyền thống, một bài hát với giai điệu hiện đại, dễ

nghe, dễ thuộc, khắc họa được những nét chính trong công việc cũng như các giá trị

văn hóa đặc trưng. Bài hát sẽ được toàn thể CBCNV hát vào tất cả các dịp sinh hoạt

lễ nghi, điều này không những góp phần tuyên truyền các giá trị văn hóa mà còn là

sợi dây thắt chặt mối đoàn kết gắn bó toàn thể CBCNV.

Để hình thành nên Bài hát truyền thống này, PEC có thể phát động cuộc thi

viết bài giới thiệu về PEC trong toàn thể CBCNV, từ bài viết đoạt giải PEC sẽ đặt

hàng nhạc sĩ hiệu chỉnh, hòa âm, phối khí. Việc sử dụng bài viết của CBCNV làm

lời bài hát sẽ làm cho nội dung của bài hát sát với thực tế công việc hơn, và như thế

bài hát sẽ dễ dàng đi vào lòng CBCNV hơn.

Bên cạnh Bài hát truyền thống, PEC cũng nên phát hành Sách truyền thống,

nội dung giới thiệu về PEC, về những mốc quan trọng trong quá trình hình thành và

phát triển của PEC, về các thành tích nổi bật trong quá khứ, về các tấm gương cần

học hỏi. Sách truyền thống cũng là một ấn phẩm để các thành viên mới tìm hiểu về

truyền thống của Công ty.

3.2.1.2 Giải pháp phát triển các giá trị được tán đồng

Thứ nhất, về sứ mệnh:

Sứ mệnh hiện nay của PEC là đáp ứng đầy đủ về dịch vụ tư vấn với chất lượng

ngày càng tốt hơn.

Sứ mệnh hiện nay của PEC chưa nói lên được lợi ích cuối cùng mà PEC mang

lại cho khách hàng, có thể điều chỉnh như sau: “Mang tiện nghi đến với cuộc sống

con người”

Thứ hai, về tầm nhìn:

Tầm nhìn của PEC là xây dựng PEC trở thành một thương hiệu mạnh, là

thương hiệu hàng đầu về dịch vụ tư vấn trong khu vực các tỉnh thành phía Nam.

Tuy nhiên để phù hợp với ý nghĩa của logo nên điều chỉnh tầm nhìn lại như

sau “Xây dựng PEC trở thành một thương hiệu mạnh, là thương hiệu hàng đầu về

dịch vụ tư vấn thiết kế trong khu vực và trên thế giới”

Thứ ba, về các mục tiêu chiến lược

Để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh đã đặt ra, PEC cần xác định các mục tiêu

chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn, đồng thời công bố rộng rãi đến từng bộ

phận, từng CBCNV để từ đó có sự chuẩn bị phù hợp trong từng giai đoạn. Ví dụ để

trở thành thương hiệu hàng đầu về dịch vụ tư vấn thiết kế trong khu vực và trên thế

▪ Đến năm 2020, PEC phải xây dựng đủ năng lực thực hiện tất cả các công

giới thì chúng ta có thể đặt ra một số mục tiêu chiến lược như sau:

trình lưới điện phân phối và truyền tải trên địa bàn do Tổng Công ty Điện

▪ Đến năm 2025, PEC phải mở rộng thị trường trên toàn lãnh thổ Việt Nam;

▪ Đến năm 2035, PEC phải mở rộng thị trường ra khu vực Đông Nam Á;

▪ Đến năm 2045, PEC phải mở rộng thị trường ra khu vực Châu Á;

▪ Đến năm 2055, PEC phải mở rộng thi trường ra thế giới.

lực miền Nam quản lý;

Từ những mục tiêu cụ thể như trên, từ đó PEC sẽ có kế hoạch chuẩn bị các

nguồn lực cần có trong từng giai đoạn để thực hiện các mục tiêu chiến lược này,

việc công bố các mục tiêu chiến lược cũng là một yếu tố kích thích nhân viên tự học

tập, bồi dưỡng thêm về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ để chuẩn bị cho các bước

phát triển tiếp theo của Công ty.

3.2.1.3 Giải pháp phát triển các giá trị căn bản

Thứ nhất, về công tác cán bộ :

Ban lãnh đạo cần quan tâm một cách đặc biệt các ngầm định về giá trị của các

chức danh trong PEC, tạo động lực trong việc phát huy những năng lực cá nhân gắn

liền với sự thăng tiến. Chính sách nhân sự phải tách biệt được đóng góp trong quá

khứ, năng lực hiện tại và tiềm năng trong tương lai của cán bộ. Sau đây là một số đề

▪ Xây dựng một hệ thống đầy đủ các tiểu chuẩn đánh giá về năng lực, các

nghị cụ thể:

phẩm chất cần có của các chức danh lãnh đạo các bộ phận bằng các điểm số

▪ Áp dụng quy chế nhiệm kỳ công tác 1 năm cho các chức danh lãnh đạo các

cho từng khả năng một cách rõ ràng và công bố công khai;

▪ Tổ chức đánh giá lại lãnh đạo các bộ phận theo các tiêu chuẩn sau mỗi

bộ phận.

nhiệm kỳ công tác. Bản thân mỗi cá nhân nếu muốn giữ vị trí của mình

▪ Sau mỗi nhiệm kỳ công tác trưởng bộ phận đánh giá lại năng suất, tiềm

hoặc muốn thăng tiến cao hơn, sẽ phải phấn đấu để tiếp tục được bổ nhiệm.;

năng, khả năng thừa kế của từng nhân viên, tiến hành tương tự lên cấp trên,

cuối cùng trình cho ban lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể. Quy chế

này cũng giúp những cán bộ trẻ năng lực có thêm cơ hội.

Thứ hai, về hệ thống đánh giá, khen thưởng :

Toàn bộ thu nhập của công ty trả cho nhân viên, là động lực chủ yếu kích

thích nhân viên làm việc tốt. Thu nhập giúp cho nhân viên duy trì, nâng cao mức

sống cho bản thân và gia đình, hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Bên

cạnh đó tiền lương còn thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia

đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh

nghiệp đối với người lao động, nhân viên phải luôn tự hào đối với mức lương của

mình. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ,

họ sẽ không hăng hái tích cực làm việc. Vì vậy, thu nhập của người lao động giữ vai

trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với

nhân viên. Hệ thống đánh giá, khen thưởng có ảnh hưởng quyết định đến thu nhập

▪ Xây dựng lại các tiêu chí, quy trình đánh giá một cách khoa học, đầy đủ, rõ

của người lao động, về vấn đề này tác giả có các đề nghị sau:

ràng về việc đánh giá, khen thưởng đồng thời tổ chức lấy ý kiến toàn thể

CBCNV, từ đó có những điều chỉnh phù hợp theo các phản hồi. Có thể tổ

chức các cuộc họp riêng về vấn đề này để giải trình, trao đổi, làm rõ nội

▪ Cần có quy định trách nhiệm rõ ràng, đối với từng cá nhân và bộ phận trong

dung các tiêu chí đánh giá;

▪ Các biện pháp kỷ luật không nên nặng về khiển trách, nên thiên về nhắc

từng công việc cụ thể.

nhở, xây dựng. Nên xem những lỗi vi phạm lần đầu là việc phát hiện ra lỗi,

từ đó xây dựng nên một hệ thống những lỗi trong công việc và cách giảm

thiểu, hệ thống này nên được cập nhật liên tục và công bố công khai, xem

đó như là sổ tay trong công việc, việc này nên do Phòng Quản lý chất lượng

▪ Định kỳ hàng năm tổ chức lại việc lấy ý kiến, đồng thời xem xét điều chỉnh

phụ trách.

▪ Xây dựng một lộ trình nâng lương hợp lý và công bố công khai cho toàn bộ

để các tiêu chí đánh giá ngày càng sát với thực tế hơn.;

▪ Đổi mới hình thức khen thưởng : Ngoài việc tuyên dương khen thưởng các

nhân viên để tạo động lực gắn kết của nhân viên với PEC trong tương lai;

các cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc trong các buổi tổng kết. Định

kỳ hàng tháng ban lãnh đạo có thể vinh danh các cá nhân, tập thể hoàn

thành nhiệm vụ xuất sắc trong tháng tại một số vị trí trang trọng trên tường

trong hội trường, trên các bảng tin nội bộ. Điều này sẽ kích thích, khiến cho

các nhân viên chưa được vinh danh sẽ tích cực hơn nữa trong công việc, và

đặc biệt những cá nhân, tập thể đang được vinh danh sẽ còn cố gắng gấp bội

để duy trì niềm tự hào này.

Thứ ba, về văn hóa chuyển giao quyền lực :

Ban lãnh đạo PEC cũng cần xem xét vấn đề chuyển giao quyền lực, điều này

sẽ là động lực giúp CBCNV năng động hơn, có mục đích phấn đấu và đây sẽ là nét

riêng tích cực của văn hóa doanh nghiệp tại PEC.

Việc chuyển giao có thể bắt đầu bằng việc bổ sung các thành viên trẻ hơn vào

ban lãnh đạo. Việc chuyển giao quyền lực cho các thành viên trẻ cần được ban hành

thành quy chế, xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng để ai cũng có thể tiếp cận và

được cân nhắc nếu làm việc tốt và đây phải được xem là cơ sở chủ yếu để xem xét

cân nhắc người lãnh đạo kế cận, tạo tính công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn

đội ngũ lãnh đạo kế cận.

Thứ tư, về vấn đề xây dựng đẳng cấp :

PEC là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tư vấn chuyên về kỹ thuật nên việc xây

dựng đẳng cấp trong việc sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật là việc hết sức cần

thiết, tuy nhiên trong công tác này ban lãnh đạo PEC có thể thực hiện thêm một số

▪ Định kỳ cập nhật hệ thống máy tính sau mỗi 3 năm (có thể ưu tiên thực hiện

điểm như sau :

trước đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất) vì máy tính và phần mềm là

phương tiện làm việc chủ yếu. Và sau 3 năm thì rất nhiều phần mềm đã có

phiên bản mới với những tính năng ưu việt hơn giúp tăng hiệu quả làm việc

▪ Nên tập trung việc xây dựng đẳng cấp vào các bộ phận thường xuyên giao

đồng thời cũng đòi hỏi cấu hình máy tính mạnh hơn.

tiếp với khách hàng, đặc biệt là các phương tiện như máy chiếu, máy tính

xách tay, máy tính bảng, thiết bị trình chiếu, thiết bị định vị toàn cầu… để

phục vụ cho các Chủ nhiệm đề án trong công tác thỏa thuận hướng tuyến

với các sở ban ngành của địa phương, công tác thẩm tra phương án tuyến và

công tác trình bày nội dung hồ sơ dự án trong các buổi thẩm định hồ sơ dự

▪ Mở rộng phương diện xây dựng đẳng cấp đối với tất cả trang thiết bị, vật

án của chủ đầu tư.

▪ Nên có quy định cụ thể trong việc xây dựng đẳng cấp, đặc biệt đối với các

dụng của CBCNV bao gồm: Vật dụng văn phòng, đồng phục...

công tác dài ngày ở địa phương khác. Ví dụ: Loại khách sạn lưu trú, loại

phương tiện di chuyển...

3.2.2 Nhóm giải pháp 2 - Phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp

3.2.2.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn

Dựa vào kết quả khảo sát và tổng hợp ý kiến của ban lãnh đạo, tác giả xác

▪ Thứ nhất, hạn chế đặc tính văn hóa cấp bậc;

▪ Thứ hai, cần tăng cường khuynh hướng văn hóa gia đình và sáng tạo;

▪ Và thứ ba, duy trì mức độ hiện nay của văn hóa thị trường.

định mô hình văn hóa doanh nghiệp theo hướng phát triển của PEC như sau:

Định hướng văn hóa nổi bật với nét văn hóa kết hợp của văn hóa gia đình và

▪ Đặc tính nổi trội: Bầu không khí làm việc ấm áp như một gia đình, mọi

văn hóa sáng tạo với 6 đặc tính sau:

người quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau đồng thời cũng là một sân chơi riêng cho

▪ Phong cách lãnh đạo: Ban lãnh đạo là những người cố vấn tạo điều kiện,

sự sáng tạo;

▪ Nhân viên : Có tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm nhưng cũng có khả

nuôi dưỡng nguồn nhân lực, luôn đổi mới và dám nghĩ dám làm;

▪ Chất keo kết dính : Chính là sự đổi mới, sáng tạo và sự tin tưởng lẫn nhau,

năng làm việc độc lập, sáng tạo trong công việc;

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Bao gồm những chiến lược phát triển nguồn nhân

lòng trung thành của nhân viên;

lực, nâng cao lòng tin của nhân viên và khách hàng, tìm kiếm cơ hội và

thách thức, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới;

▪ Tiêu chí để thành công: Phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm,

phát triển các sản phẩm mới kết hợp sự phát triển của công nghệ.

3.2.2.2 Phân tích khoảng cách và định hướng giải pháp

Từ kết quả khảo sát tác giả tiến hành xác định khoảng chênh lệch để biết thứ

tự ưu tiên khi tiến hành thực hiện các giải pháp xây dựng văn hóa.

▪ Mức chênh lệch <5: Mức độ cần thiết điều chỉnh và mức độ cấp thiết thấp;

▪ Mức chênh lệch >5 và <10: Mức độ cần thiết điều chỉnh cao nhưng mức độ

Phân tích khoảng chênh lệch:

▪ Mức chênh lệch >10: Mức độ cần thiết rất cao và mức độ cấp thiết cao.

cấp thiết thấp;

Bảng 3.1: Bảng phân tích khoảng chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn của cán bộ công nhân viên PEC (Theo tổng hợp của tác giả)

Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch Khoảng

30 +3 <5 27 Gia đình

22 +3 <5 19 Sáng tạo

22 0 <5 22 Thị trường

26 -6 >5 32 Cấp bậc

Tông điểm 100 100

Sau khi so sánh điểm và phân tích khoảng cách, thứ tự các giải pháp được tiến

▪ Giải pháp ưu tiên số 1: Định hướng giảm bớt những đặc tính của văn hóa

hành như sau:

▪ Giải pháp số 2: Định hướng xây dựng những đặc tính của văn hóa gia đình

cấp bậc (32/100 -> 26/100 điểm);

▪ Giải pháp số 3: Định hướng xây dựng những đặc tính của văn hóa sáng tạo

(27/100 -> 30/100 điểm);

(19/100 -> 22/100 điểm);

3.2.2.3 Giải pháp hạn chế những đặc tính của văn hóa cấp bậc

Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế của PEC, tác giả đề xuất một vài giải

▪ Giảm bớt khoảng cách giữa các bộ phận bằng cách tạo thêm môi trường

pháp nhằm giảm bớt đặc tính của văn hóa cấp bậc

giao tiếp ngoài công việc, nâng cao sự hiểu biết lẫn nhau giữa cán bộ công

- Tổ chức thêm một số chương trình lễ hội vào dịp các ngày lễ lớn của đất

nhân viên các bộ phận cụ thể như :

- Tăng cường việc tổ chức các hoạt động thể dục thể thao định kỳ như cầu

nước như ngày Chiến Thắng 30/4, ngày Quốc Khánh 2/9;

- Loại bỏ thủ tục đăng ký chơi bóng bàn hiện nay (1 phiếu đăng ký với 3

lông, tennis, bóng bàn…;

▪ Rà soát, giảm bớt những thủ tục không cần thiết trong các quy trình làm

chữ ký) vì điều này sẽ làm giảm số lượng CBCNV tham gia.

việc, phối hợp giữa các bộ phận. Đồng thời cần định kỳ 3 tháng tổ chức lấy

ý kiến của toàn thể CBCNV (đặc biệt đối với các bộ phận trực tiếp sản

xuất) về các quy định, quy trình làm việc để bổ sung và sửa đổi nhằm tạo

thuận lợi nhất cho quá trình sản xuất kinh doanh. Có một số quy trình có tần

- Quy trình lập thủ tục đi công tác cần 4 loại biểu mẫu với 13 chữ ký ở 4

suất cao có thể điều chỉnh cụ thể như sau :

bộ phận: Đề cương (02 chữ ký), Giấy đề nghị bố trí xe (04 chữ ký), Giấy

tạm ứng (04 chữ ký), Giấy đi đường (02 chữ ký). Đề xuất bỏ Giấy đề

nghị bố trí xe và Giấy tạm ứng vì các nội dung ở 02 biểu mẫu này đã có

- Quy trình xuất bản hồ sơ cần 2 phiếu yêu cầu với 8 chữ ký ở 3 bộ phận :

trong Đề cương.

Phiếu đề nghị photo (04 chữ ký) và Phiếu đề nghị chuyển hồ sơ. Đề xuất

▪ Mở rộng quyền hạn cho các chủ nhiệm đề án để việc phối hợp với các bộ

gộp chung 2 phiếu này lại thành Phiếu đề nghị xuất bản hồ sơ.

phận trong công tác tổ chức thực hiện đề án công trình được chủ động hơn.

Hiện tại, các thủ tục công tác này đang gây lãng phí nhiều thời gian. Ví dụ

có thể thực hiện một số điều chỉnh sau trong công tác Chủ nhiệm đề án :

Loại bỏ phiếu yêu cầu các bộ phận liên quan đối với các nội dung đã có

▪ Xây dựng một môi trường ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp

trong Bảng tiến độ.

dưới không quá phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên. Biện pháp này sẽ

nâng cao hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian của người lãnh đạo cấp

cao hơn. Ví dụ: Đối với việc triển khai những Nhóm dự án, khi gặp tình

huống khó khăn cần yêu cầu các thành viên phân tích, xem xét các giải

pháp và đề xuất hành động thích hợp, điều đó quan trọng hơn việc chỉ báo

▪ Ban lãnh đạo cần thiết lập các quan hệ không chính thức với những người

cáo những vướng mắc, tồn tại.

dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa. Ban lãnh đạo

phải xem việc tạo dựng mối quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới

quyền là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân

tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể.

Ngoài ra, việc xây dựng và thực hiện các giải pháp xây dựng những đặc tính

của văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình cũng góp phần đáng kể trong việc giảm

bớt những đặc tính của văn hóa cấp bậc.

3.2.2.4 Giải pháp phát triển những đặc tính của văn hóa gia đình:

Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, PEC cần lưu ý đề ra một mô hình văn

hoá chú trọng đặc biệt đến sự phát triển toàn diện của người lao động, không nên

chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm đến cả các tiêu chí

khác như tuyên dương gia đình gương mẫu, tăng cường tổ chức các hoạt động văn

thể mỹ. Các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao

động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc.

Đặc tính văn hóa gia đình chính là chất keo gắn kết mọi người, thúc đẩy mỗi

người làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của PEC và luôn

xem PEC là ngôi nhà thứ hai của mình. Để tăng cường các đặc tính của văn hóa gia

đình, tác giả đề nghị các giải pháp sau:

Thứ nhất là các giải pháp phát triển mối quan hệ và môi trường làm việc

Thời gian qua, ban lãnh đạo đã tổ chức nhiều sự kiện văn hóa mang tính đặc

thù cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp . Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đủ để tất

cả các thành viên có những nhận thức tích cực về văn hóa doanh nghiệp. Các phong

trào đoàn thể chưa thực sự sôi động, chưa trở thành một hoạt động thường xuyên.

PEC cần tổ chức các hoạt động văn hóa sôi nổi hơn, thu hút được nhiều sự quan tâm

hơn, như thế sẽ tăng cường mối quan hệ, sự đoàn kết giữa các thành viên, sự tự hào

và lòng trung thành với PEC cũng vì thế mà tăng lên. Do đó, thời gian tới, PEC cần

tập trung vào quy mô và tính lan tỏa của các hoạt động văn hóa này nhằm tạo tính

đồng bộ trong nhận thức của nhân viên. Các giá trị văn hóa của PEC cần được phối

hợp phố biến rộng rãi trong những hoạt động văn hóa này nhằm thay đổi nhận thức

và tạo ra một hấp lực lôi cuốn toàn bộ nhân viên tham gia thực hiện. Ban lãnh đạo

cũng cần kích thích tinh thần làm việc của nhân viên thông qua các hoạt động văn

hóa cụ thể hướng vào con người như các lễ hội truyền thống, xây dựng mô hình đại

gia đình PEC...Thông qua các hoạt động lễ hội định kỳ là một công cụ hiệu quả

giúp tăng khả năng phối hợp nhóm của nhân viên ở các bộ phận. Ngoài việc tổ chức

lễ hội vào các ngày lễ lớn của đất nước, PEC có thể thành lập và tổ chức một số

▪ Ngày Vì cộng đồng: tổ chức các chương trình mang tính cộng đồng, nâng

ngày truyền thống của riêng mình như:

▪ Ngày Hướng về cội nguồn (Dịp 10/03 âm lịch): Tổ chức những chuyến đi

cao nhận thức và khơi dậy lòng nhân ái của CBCNV.

về nguồn, tưởng nhớ lịch sử dân tộc; khơi gợi lòng yêu nước, niềm tự hào,

▪ Ngày thành lập PEC (09/09): Tổ chức các hoạt động hội diễn và hội thao,

tự tôn dân tộc.

▪ Ngày Văn nghệ: Tổ chức các hoạt động văn nghệ ca múa nhạc, đảm bảo đời

gìn giữ giá trị truyền thống PEC.

▪ Ngày Gia đình: Ngày để PEC và CBCNV cảm ơn các thành viên trong gia

sống tinh thần phong phú cho CBCNV.

đình đã tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc.

Ngoài ra, PEC cũng nên thường xuyên hơn nữa phát động CBCNV tham gia

các đợt quyên góp ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ người nghèo, quỹ nạn nhân chất da

cam dioxin, những người gặp hoạn nạn vì tai nạn, bệnh tật.

Những người lao động và tập thể lao động trong doanh nghiệp đều phải dựa

vào nhau để tồn tại và phát triển. Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao

trong đời sống thường nhật, ranh giới giữa lãnh đạo và nhân viên càng giảm bớt

khoảng cách càng tốt. Một trong những điều có thể giảm được khoảng cách là họ

phải hiểu nhau, quan tâm đến nhau và biết cách giúp đỡ nhau khi cần thiết. Từ đó

xây dựng những nét văn hóa riêng trong doanh nghiệp, làm cho các thành viên cảm

nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một gia đình lớn là doanh nghiệp. Ngoài

▪ Thể hiện sự quan tâm đến nhau như nhân ngày cưới, ngày về nhà mới; đến

giờ lao động, họ có nhiều lý do để giao tiếp, ứng xử:

để thăm hỏi khi đồng nghiệp ốm đau; đến để chia sẻ khi đồng nghiệp có

▪ Hàng ngày, viết lời chúc mừng sinh nhật CBCNV trên bảng tin để thể hiện

chuyện không vui;

sự quan tâm của Công ty, đồng thời cũng để nhắc nhở mọi người nhớ đến

▪ PEC có thể thành lập Ban thăm hỏi trực thuộc Công đoàn để củng cố và

sinh nhật của đồng nghiệp.

tăng tính chuyên nghiệp cho Công đoàn trong việc chăm lo đến các sự kiện

quan trọng trong đời sống cán bộ nhân viên như các sự kiện hiếu hỷ, ốm

đau của nhân viên và gia đình của họ. Ban thăm hỏi cần có đại diện nhân

viên của từng bộ phận vì nhiều trường hợp Công đoàn không hiểu rõ hết về

tình hình cá nhân và gia đình của từng nhân viên. Thực hiện được vấn đề

này sẽ làm tăng tính kết nối giữa nhân viên và PEC, là cơ sở để các cá nhân

cống hiến cho các hoạt động của PEC một cách tự nguyện như một gia

đình. Điều này sẽ giúp nhân viên có động lực để luôn nhiệt tình và thái độ

thân thiện trong cung cách làm việc một cách tự phát chứ không phải gượng

ép dựa trên nguyên tắc đã đưa ra trong chuẩn mực của PEC.

Ngoài ra, việc xây dựng tinh thần làm việc thoải mái sẽ giúp thỏa mãn các nhu

cầu đa dạng và ngày càng cao của nhân viên. Mọi người cần có niềm vui trong công

việc, được kính trọng, danh tiếng, địa vị và các mối quan hệ. Tinh thần làm việc tốt

sẽ giúp nâng cao chất lượng công việc, đồng thời sẽ là một nét văn hóa nhằm giữ

chân nhân viên trước sự cạnh tranh thu hút nhân tài trong bối cảnh hiện nay.

Thứ hai là các giải pháp thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực:

Chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng

hàng đầu đối với các doanh nghiệp để tăng trưởng quy mô và nâng sức cạnh tranh,

đặc biệt là trong điều kiện kinh tế hội nhập. Chính vì vậy, PEC cần phân tích những

thách thức, trở ngại của mình và vạch ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực với

tầm nhìn ít nhất từ 5 - 10 năm tới, cần lưu ý một số điểm sau :

Một là, cần thay đổi nhận thức về phát triển nguồn nhân lực:

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp với quan niệm con người chỉ là một yếu tố tham

gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh, nên sau khi tuyển dụng họ chỉ quan tâm

nhiều đến việc sử dụng nhân lực. Do không chú trọng yếu tố này, nhiều doanh

nghiệp thường xảy ra khủng hoảng về nguồn nhân lực khi quy mô của họ tăng lên

hoặc khi yêu cầu của thị trường thay đổi.

Vì vậy, PEC phải xem người lao động là tài sản của doanh nghiệp, đào tạo

phát triển nguồn nhân lực được xem là hoạt động đầu tư chứ không phải là gánh

nặng chi phí. Hoạt động đào tạo và phát triển có thể giúp cho nhân viên hiểu biết

sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên có

được sự đồng lòng với doanh nghiệp. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực, người lao động hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc, được nâng cao kỹ năng, thay

đổi quan niệm, thái độ và sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của

doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp bù đắp thiếu hụt

về chất lượng lao động, và nâng cấp nguồn nhân lực hiện có mà còn giúp thu hút

nguồn nhân lực tiềm năng. Việc chú trọng phát triển nhân viên, tìm ra những người

có nhiều tiềm năng để đào tạo, phát triển và bố trí họ những vị trí trọng trách hơn sẽ

là sự động viên tinh thần lớn, người lao động sẽ tận tâm hơn với công việc và cống

hiến hết lòng cho doanh nghiệp.

▪ Chính sách phát triển nguồn nhân lực

Hai là, xây dựng chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực :

PEC cần có chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính sách

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần nêu rõ mục tiêu của

chính sách, phạm vi áp dụng, các hoạt động về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

sẽ được thực hiện, các yêu cầu qui định và tiêu chuẩn để lựa chọn người tham gia,

quyền lợi và nghĩa vụ của các bên liên quan: Người lao động, chủ doanh nghiệp, bộ

phận quản lý nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức-Nhân sự cần dự thảo chính sách này,

▪ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

lấy ý kiến đóng góp của toàn thể CBCNV.

Để phát triển bền vững PEC cần xây dựng chiến lược kinh doanh và đi đôi với

nó là việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Khi xây dựng chiến lược

nên xây dựng từ dưới lên và có sự tham gia của người lao động, có như vậy mới có

sự cam kết thực hiện chiến lược từ người lao động.

▪ Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển

Ba là, hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển

Để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng người lao động, cán bộ chuyên trách về

nguồn nhân lực của PEC cần phối hợp với các trưởng bộ phận đánh giá đúng nhu

cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch phát triển mở rộng của

Công ty. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược

phát triển. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn với phân tích công việc và

phân tích cá nhân người lao động. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo cần được thực

▪ Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo, phát triển

hiện hàng năm và đánh giá một cách chủ động.

Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần thiết vì nó sẽ giúp doanh

nghiệp chủ động trong thực hiện và giám sát trong công tác đào tạo, luôn luôn đáp

ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu phát triển, mở rộng của công ty.

Bốn là, hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo và phát triển

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện

kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản

lý muốn nhân viên của mình phải biết và điều này là nhiệm vụ của cả hai bên, nhân

viên phải nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời

gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ

▪ Hoàn thiện hình thức phát triển CBCNV:

áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc.

Phát triển nhân viên thông qua thực hiện hình thức đánh giá nhân viên: Đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không chỉ là cơ sở để phát hiện nhu

cầu đào tạo và phát triển mà còn là hình thức phát triển nhân viên. Việc đánh giá

nhân viên công bằng, chính xác sẽ giúp nhân viên phát triển qua việc hạn chế những

điêm yếu và phát huy điểm mạnh.

Phát triển nhân viên thông qua giao công việc: Khi nhân viên được giao những

công việc thách thức hơn, họ sẽ tích lũy được nhiều kinh nghiệm và có thể đảm

nhiệm những công việc nhiều trọng trách hơn sau này. Hình thức này có thể thực

hiện thông qua mở rộng công việc, luân chuyển công việc và bổ nhiệm.

Phát triển nhân viên thông qua hướng dẫn họ: Đối với những công việc mới,

nếu nhân viên được những người có kinh nghiệm sẵn sàng chia sẻ, hướng dẫn thực

▪ Thực hiện hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động.

hiện công việc thì họ sẽ nhanh chóng học hỏi và phát triển năng lực.

Thực tế cho thấy doanh nghiệp chỉ phát triển tốt khi có chiến lược phát triển

kinh doanh và có nhân lực đủ năng lực và cam kết thực hiện chiến lược phát triển

của doanh nghiệp. Một tổ chức không thể phát triển nếu người lao động trong các vị

trí lãnh đạo và quản lý không tâm huyết và không đủ năng lực.

PEC cần thực hiện công tác phát triển nghề nghiệp một cách chính thức vì nó

sẽ động viên, khuyến khích tốt hơn người lao động. PEC cần thực hiện hội thảo

nghề nghiệp để nhân viên thấy rõ những cơ hội nghề nghiệp và động viên nhân viên

tự nhìn nhận về bản thân và cung cấp thông tin phản hồi từ người quản lý trực tiếp

để họ hiểu rõ mình hơn, từ đó lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp và nêu rõ những

yêu cầu hỗ trợ để nâng cao năng lực của mình nhằm đạt được yêu cầu của những vị

trí công tác đó.

PEC cần lập kế hoạch bổ nhiệm cán bộ, có kế hoạch hỗ trợ họ thực hiện kế

hoạch nghề nghiệp. Tạo hướng đi cho những nhân viên xuất sắc là tạo cho chính

doanh nghiệp một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự

thiếu hụt về nhân sự.

Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận

ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn

vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển nhân viên sang những vị trí

mới, vai trò mới còn giúp PEC lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp, tận dụng tối

đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc.

PEC cần tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở

những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Để họ có những bước

chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong

muốn.

PEC cũng cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể,

nhóm làm việc. Điều này càng tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong

nhóm, trong phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân

▪ Thực hiện chính sách thu hút và duy trì những người lao động giỏi

viên, lòng trung thành của nhân viên với PEC thêm gắn kết hơn.

Chiến lược hay nhất cũng sẽ sụp đổ nếu PEC không có những nhân viên có

năng lực, đủ sức thực hiện chiến lược ấy.

Muôn giữ chân được nhân viên giỏi PEC cần tập trung nhiều vào việc tạo ra

môi trường cho họ ứng dụng những điều đã học vào nơi làm việc và tạo con đường

phát triển nghề nghiệp cho họ lâu dài hơn là chỉ đơn thuần ràng buộc về vấn đề tài

chính giữa doanh nghiệp và nhân viên về chi phí đào tạo.

Nhân viên giỏi thường năng động và cầu tiến, năng lực tốt, khả năng tự phát

triển cao, năng lực làm việc nổi trội, từ đó thường dẫn đến bệnh “ngôi sao”. Vậy để

giữ họ cần phải có người đối trọng, đừng để xảy ra tình trạng chỉ có một nhân viên

giỏi nắm nhiều công việc. Khi đó nhân viên giỏi sẽ có động lực cạnh tranh, họ sẽ

khó mắc bệnh “ngôi sao”

Để thu hút nhân viên giỏi, PEC cần phải có chiến lược từ thu hút, tuyển dụng,

hội nhập đến cộng tác. Khâu tuyển dụng chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và

giữ nhân viên giỏi. Đồng thời sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển

dụng đã làm nhiều doanh nghiệp mất nhân viên giỏi ngay trong tầm tay. Việc giữ

người giỏi phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào doanh nghiệp và tạo điều

kiện họ hòa nhập nhanh trong doanh nghiệp.

Như vậy, quá trình tuyển dụng rất công phu để chọn được người tốt. Tuy

nhiên không phải bao giờ doanh nghiệp cũng chọn được người phù hợp dù đã thực

hiện theo đúng quy trình tuyển dụng. Đối với trường hợp này cần sa thải nhanh

chóng vì chịu đựng nhân viên kém tức là doanh nghiêp chấp nhận sự tầm thường và

▪ Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

xua đuổi nhân viên xuất sắc của bạn.

Đánh giá kết quả công việc là một hình thức để phát triển nhân viên và nó

cũng là căn cứ để đánh giá nhu cầu đào tạo. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

giúp nhân viên biết rõ mục tiêu công việc và có kế hoạch đạt được mục tiêu đó; họ

xác định được lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch hoàn thiện. CBCNV sẽ nỗ

lực hơn nếu họ biết những việc mình làm được đánh giá một cách chính xác, công

bằng và khách quan.

Kết quả đánh giá công việc được sử dụng không chỉ trong trả lương, bố trí lao

động mà còn được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển và bổ nhiệm.

Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi

ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Qua đánh giá doanh nghiệp sẽ phát

hiện những tiềm năng để bồi dưỡng thành những cán bộ quản lý của mình. Để công

tác đánh giá thực sự có hiệu quả, lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng các bộ phận cần

đảm bảo sự đánh giá kết quả công việc của mình với các thành viên là công bằng,

minh bạch.

▪ Xây dựng văn hoá khuyến khích học tập nâng cao trình độ

Trình độ tay nghề của người lao động là nhân tố có tác động rất mạnh đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Để xây dựng được văn hóa doanh nghiệp khuyến khích học tập nâng cao trình

độ nguồn nhân lực, bản thân ban lãnh đạo PEC phải là tấm gương sáng về tinh thần

ham học hỏi, cầu thị. Mặt khác, PEC cần đưa ra được tầm nhìn và tư duy chiến lược

phát triển doanh nghiệp, cần làm cho tất cả mọi thành viên đều hiểu rõ và cam kết

thực hiện tốt mục tiêu chiến lược của tổ chức.

PEC cần tạo ra văn hóa hiếu học thông qua việc có chính sách đào tạo phát

triển nguồn nhân lực, xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển, hỗ trợ

thêm chi phí học tập của nhân viên, cho những người học tập kết quả khá giỏi, có

chính sách hỗ trợ cho những người thực hiện đào tạo kèm cặp nhân viên mới, nhân

viên có tiềm năng; bố trí công việc và thu nhập tốt hơn cho những người đã học

nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Doanh nghiệp nên tạo những cơ hội thăng

tiến cho nhân viên, giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và

thực hiện bổ nhiệm cán bộ theo năng lực.

Những hoạt động này cần được tiến hành liên tục trong suốt thời gian hoạt

động của PEC để luôn luôn củng cố và bồi đắp cho văn hóa doanh nghiệp, cho nhân

viên mới nhằm xây dựng và duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

3.2.2.5 Giải pháp phát triển những đặc tính của văn hóa sáng tạo:

Nền kinh tế, sự phồn vinh của một quốc gia phụ thuộc nhiều vào tri thức và

tính sáng tạo. Tri thức, tính sáng tạo lại nảy mầm từ văn hoá, lối sống, thái độ, cách

hành xử của con người trong xã hội đó, điều này càng đúng trong một tổ chức.

Nếu được làm việc trong môi trường sáng tạo thì các nhân viên cũng nảy sinh

nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình, nhờ đó

giúp hoạt động kinh doanh của PEC trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh

tốt hơn trong một thế giới kinh doanh thay đổi không ngừng.

Chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới đạt hiệu suất làm việc tốt

nhất, cũng như tạo ra được một môi trường lao động sáng tạo. Điều này đòi hỏi các

kế hoạch khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau.

Ban lãnh đạo cần có thái độ đúng mực và biết cách động viên mọi người để họ đóng

góp ý kiến cho tổ chức. Người lãnh đạo cần phải luôn hoan nghênh, trung thực và

lịch sự, không chỉ trích hay phàn nàn, phải thể hiện mối quan tâm thực sự đến người

khác bằng việc tạo cho tất cả nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng.

▪ Tạo môi trường thuận lợi cho những ý tưởng sáng tạo:

- Bắt đầu mỗi buổi làm việc với âm nhạc (khoảng 1 giờ với thể loại thích

Để thực hiện được điều này, PEC cần chú ý những điểm sau:

hợp), điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong một

- Thiết lập một căn tin nhỏ tự phục vụ các loại thức uống phổ biến như trà,

môi trường làm việc nhiều áp lực;

cà phê, sữa chua, sữa tươi cho CBCNV (có thể sử dụng phòng nước hiện

- Trong việc trang trí nội thất PEC có thể sử dụng thêm các màu sắc lạ

tại làm căn tin). Căn tin này sẽ được mở cửa suốt giờ làm việc.

lẫm, những hình thù lạ mắt, điều này cũng tạo nên tâm lý thoải mái và tự

▪ Tập hợp tất cả mọi người lại với nhau: Những người có thể đưa ra các sáng

do cho CBCNV.

kiến mới, những người không ngần ngại suy nghĩ theo phong cách mới và

những người có đủ kiên nhẫn để theo đuổi công việc cho đến khi hoàn

▪ Một nhân viên bình thường cũng có thể có được những ý tưởng xuất sắc. Sẽ

thành, để có được một tập thể làm việc sáng tạo;

hoàn toàn sai lầm nếu cho rằng chỉ các nhân viên ưu tú mới có khả năng

đưa ra những đề xuất sáng tạo. Nếu biết cách khơi dậy tính sáng tạo ở mọi

nhân viên và động viên họ đóng góp cho công việc chung thì sẽ vẫn có

▪ Trong sáng tạo, đôi khi các nhân viên đưa ra những ý tưởng không phù hợp,

được những giải pháp tối ưu từ những nhân viên bình thường;

cần phải sàng lọc trong vô vàn những đề xuất mới có được một ý tưởng tốt.

Vì vậy cần phải tế nhị, nếu không mọi người cảm thấy e ngại rằng những ý

tưởng mới của họ sẽ bị nhạo báng, chê cười, thì có thể chúng ta sẽ không

▪ Giao tiếp cởi mở là vô cùng thiết yếu. Các nhân viên cần nhận ra tất cả các

bao giờ có được bất kỳ ý tưởng mới nào;

khía cạnh của vấn đề rồi từ đó đưa ra những giải pháp sáng tạo. Hãy đảm

bảo rằng mọi nhân viên đều thấu hiểu những mục tiêu mà tập thể đang cố

▪ PEC có thể tổ chức các buổi họp mặt ngoài lĩnh vực chuyên môn, làm việc

gắng đạt được;

với những nhân viên của các phòng ban khác; cho phép dành thời gian để đi

du lịch, để thực hiện những hoài bão cá nhân, nhằm gia tăng tính sáng tạo

▪ Để tập hợp được nhiều ý tưởng một cách thuận lợi, PEC nên tạo các hộp

và cải thiện hiệu suất công việc;

thư góp ý, và định kỳ hàng tuần hoặc hàng ngày ban lãnh đạo phải xem xét

một cách cẩn thận tất cả các ý tưởng được đóng góp và cần phải có thư trả

lời đối với tất cả các góp ý. Những ý tưởng tốt, khả thi cần được biểu dương

và khen thưởng xứng đáng, những ý tưởng chưa phù hợp vẫn phải được tôn

trọng, khuyến khích và ghi nhận làm căn cứ cho các quyết định đề bạt, nâng

▪ Nhanh chóng đầu tư và tạo cơ hội thử nghiệm để phát triển các ý tưởng

lương, khen thưởng.

được lựa chọn. Phổ biến nhanh chóng và rộng rãi các ý tưởng sáng tạo, các

cải tiến đã được thử nghiệm thành công để toàn thể CBCNV có thể nắm bắt

và áp dụng;

Bên cạnh đó, PEC còn có thể tổ chức các cuộc thi về sáng tạo với những giải

thưởng có giá trị trong toàn thể nhân viên. Mọi nhân viên trong PEC cần phải được

động viên và tạo điều kiện để tham gia vào quy trình này và chia sẻ thành công

chung. Những ý tưởng tốt nhất luôn được lựa chọn và thực hiện ngay cả trong

trường hợp những ý tưởng này có thể đối lập với ý tưởng của ban lãnh đạo.

3.2.3 Nhóm giải pháp 3 – Đẩy mạnh công tác triển khai và thực thi văn hóa

doanh nghiệp

Thứ nhất, cần tăng cường vai trò của Ban lãnh đạo :

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu sự tác

động của rất nhiều yếu tố. Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn bó mật thiết với

nhau trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Theo John Kotter,

giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại Đại học Harvard, cũng cho rằng, lãnh đạo,

theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng

của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp.

Như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và

▪ Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp.

▪ Lãnh đạo hình thành, nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa

▪ Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa

▪ Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên

phát triển văn hóa doanh nghiệp. Vai trò đó phải được thể hiện như sau:

Thực tế trong quá trình phát triển doanh nghiệp, rất nhiều nhà lãnh đạo doanh

nghiệp ở Việt Nam cũng đã trăn trở và quyết tâm tạo dựng và phát triển một văn

hóa doanh nghiệp mạnh, mang bản sắc riêng, thể hiện khát vọng và ý chí của nhà

lãnh đạo. Tuy nhiên theo các nghiên cứu và chương trình tư vấn ở Khoa Quản trị

Kinh doanh, Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội của Tiến sĩ Đỗ Tiến Long

Ban lãnh đạo PEC cũng nên thận trọng để tránh mắc phải một số hạn chế thường

▪ Một là, lãnh đạo doanh nghiệp chưa thấu hiểu về bản chất của văn hóa

gặp ở các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam như sau:

doanh nghiệp. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn quan niệm văn hóa doanh

nghiệp như là : văn hóa giao tiếp ứng xử, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn

hóa văn nghệ. Cho nên, khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp

chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tiếp, ứng xử nội bộ, chưa thấy tầng

sâu của văn hóa phát triển thông qua quá trình quản trị, chính sách quản trị,

và tương tác giữa con người với con người, trong đó nhà lãnh đạo giữ vai

▪ Hai là, do thiếu kiến thức đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp nên nhiều lãnh

trò trọng tâm.

đạo còn nóng vội trong phát triển văn hóa doanh nghiệp.

▪ Ba là, doanh nghiệp còn thiếu các chính sách quản lý kinh doanh mang tính

nền tảng làm bệ đỡ phát triển văn hóa doanh nghiệp thông qua hai quá trình

tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ

như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản trị

nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các

yêu cầu ngắn hạn, không tính đến những phù hợp về văn hóa doanh nghiệp

▪ Cuối cùng, do thiếu kỹ năng nhiều lãnh đạo có xu hướng hạn chế tương tác

cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

với nhân viên, khó nêu gương tích cực cho cấp dưới. Chính bởi vậy, lãnh

đạo doanh nghiệp có mong muốn phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhưng

vẫn không truyền được hình ảnh tích cực và động lực cho đội ngũ nhân viên

của mình.

Thứ hai, phải xây dựng bộ phận phụ trách phát triển văn hóa doanh nghiệp :

Tất cả các phong trào khi mới bắt đầu đều cần phải có một nhóm mở đường,

khởi xướng, làm đầu tàu cho mọi hoạt động. PEC cần thành lập Ban chỉ đạo phát

triển văn hóa doanh nghiệp bao gồm Ban Giám đốc, trưởng các bộ phận. Ngoài ra

cũng cần xây dựng thêm các nhóm tình nguyện, xung kích trong từng bộ phận để

tạo động lực cho tất cả các thành viên trong bộ phận cùng tham gia vào nhiệm vụ

xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Thứ ba, lập kế hoạch và triển khai các chương trình thực thi văn hóa doanh

nghiệp một cách cụ thể:

Để phát triển một hệ thống văn hóa doanh nghiệp hiệu quả và năng động, tạo

tiền đề cho phát triển hoạt động kinh doanh bền vững thì ban lãnh đạo cần nhanh

chóng xây dựng kế hoạch và triển khai các chương trình thực thi văn hóa doanh

nghiệp trong từng bộ phận theo từng giai đoạn kèm theo đó là hệ thống tiêu chí

đánh giá rõ ràng về hiệu quả của hoạt động triển khai của các bộ phận. Có thể triển

khai các chương trình cụ thể như phát động các cuộc thi “Tìm hiểu về văn hóa

doanh nghiệp của PEC” theo từng giai đoạn, có thể bắt đầu là các giá trị văn hóa

hữu hình, rồi đến các giá trị văn hóa được tán đồng và cuối cùng là các giá trị văn

hóa căn bản.

Thứ tư, phải tổ chức đánh giá các chương trình đã thực hiện :

Định kỳ tổ chức sơ kết về tình hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp với các

thành phần chủ chốt là ban lãnh đạo và lãnh đạo của các bộ phận nhằm phân tích,

điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch của các bộ phận trong từng giai đoạn, theo từng

chương trình hành động và mục tiêu đã đề ra kết hợp tìm kiếm các giải pháp thích

hợp trong từng thời kỳ, từng giai đoạn để động viên CBCNV cùng xây dựng, phát

triển văn hóa doanh nghiệp, góp phần đưa văn hóa doanh nghiệp đi vào thực tế hoạt

động của từng nhân viên và toàn bộ hệ thống. Khi tổ chức sơ kết, cũng cần phải có

phần thưởng đối với các bộ phận, cá nhân đã thực hiện và hoàn thành tốt các mục

tiêu của từng chương trình hành động.

Kết hợp đánh giá việc phát triển văn hóa doanh nghiệp gắn với đánh giá hiệu

quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, phản hồi từ khách hàng để thấy rõ hơn tác

dụng của văn hóa doanh nghiệp.

Thứ năm, cần phải thay đổi nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của CBCNV

Ban lãnh đạo PEC cần thiết lập kế hoạch dài hạn và định kỳ các cuộc họp toàn

thể để tuyên truyền một cách hệ thống văn hóa doanh nghiệp và các giá trị văn hóa

doanh nghiệp mà PEC đang theo đuổi để tất cả các nhân viên đều có những nhận

thức đúng đắn và toàn diện về văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời thông qua đó, kêu

gọi tất cả các thành viên tham gia một cách có hệ thống và cởi mở về việc phát triển

văn hóa doanh nghiệp tại PEC.

Tăng cường tổ chức các buổi ngoại khóa về văn hóa doanh nghiệp do các

chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp trình bày.

Đưa nội dung thực thi văn hóa doanh nghiệp vào danh mục các tiêu chí đánh

giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các cá nhân, bộ phận.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ kết quả khảo sát kết hợp với quan điểm phát triển văn hóa của PEC, luận

văn đã đưa ra một số giải pháp cụ thể để phát triển văn hóa của PEC, với 3 nhóm

▪ Nhóm giải pháp 1 – Phát triển các cấp độ văn hóa : Tiếp tục duy trì, củng cố

giải pháp chủ yếu sau:

và phát huy những giá trị văn hóa truyền thống đã tạo nên thành công của

PEC trong thời gian qua kết hợp điều chỉnh, bổ sung các giá trị văn hóa

chưa phù hợp, đặc biệt cần thiết lập và công bố các mục tiêu chiến lược cụ

▪ Nhóm giải pháp 2 - Phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn :

thể trong từng giai đoạn;

Hạn chế đặc tính cấp bậc của văn hóa hiện tại đồng thời phát triển các đặc

tính văn hóa sáng tạo và đặc tính văn hóa gia đình, các giải pháp chủ yếu

tập trung vào việc tạo môi trường thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân

▪ Nhóm giải pháp 3 – Đẩy mạnh công tác triển khai và thực thi văn hóa

lực cũng như phát huy khả năng sáng tạo của CBCNV;

doanh nghiệp trong hoạt động của PEC : Nhấn mạnh vai trò tiên phong của

lãnh đạo trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp; tăng cường, đổi mới

công tác tuyên truyền nhằm thay đổi nhận thức của toàn thể CBCNV về

tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và phổ biến sâu rộng các giá trị

văn hóa doanh nghiệp đến từng CBCNV.

Từ những giải pháp này PEC sẽ tiếp tục củng cố các giá trị sẵn có và xây dựng

nên những giá trị văn hóa mới, để từ đó phát triển nền văn hóa doanh nghiệp của

PEC ngày càng vững mạnh.

KẾT LUẬN

Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng xây dựng nên một đế chế phát triển bền

vững cho mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh không chỉ là môi trường

đào tạo ra những nhân viên hết mình vì doanh nghiệp mà còn tạo ra những con

người có ích cho cộng đồng. Vì vậy, thông qua nhân viên sẽ tạo ra những hình ảnh

tốt của doanh nghiệp đến xã hội một cách chân thực nhất, hiệu quả nhất. Văn hóa

doanh nghiệp là một sự kế thừa từ thế hệ này sang thế hệ khác, nó vun đắp một ý

thức hệ cho các thế hệ của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới. Qua đó sẽ giúp

tạo nên sự trường tồn cho doanh nghiệp qua các thế hệ.

Tác giả đã dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp, từ đó thu thập

thông tin, xử lý, phân tích thực trạng của văn hóa doanh nghiệp tại PEC. Trên cơ sở

đó, tác giả đã đưa ra một số kiến nghị nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp của

PEC. Tất cả đều nhằm mục đích phát triển văn hóa doanh nghiệp của PEC ngày

càng vững mạnh, trở thành một ngôi nhà chung mà trong đó mọi thành viên đều có

thể phát huy tối đa năng lực của mình, giúp cho PEC nhanh chóng vươn tới tầm

nhìn đã đặt ra và hoàn thành sứ mệnh của mình một cách tốt nhất.

Trong khuôn khổ một luận văn với những hạn chế thời gian và sự hiểu biết,

tác giả vẫn chưa phân tích được đầy đủ tất cả các khía cạnh của vấn đề, còn nhiều

phương diện cần nghiên cứu sâu rộng hơn.

Rất mong được sự đóng góp, hướng dẫn thêm từ phía quý Thầy, Cô để luận

văn được hoàn thiện hơn và đạt hiệu quả cao khi áp dụng tại PEC.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Nội vụ, 2011. Thông tư số 01/2011/TT-BNV ngày 19/01/2011 về việc

Hướng dẫn thể thức và kỹ thuật trình bày văn bản hành chính. Hà Nội tháng

01 năm 2011.

2. Công ty Tư vấn Điện miền Nam, 2012. Tài liệu văn hóa Công ty Tư vấn Điện

miền Nam. Tháng 06 năm 2012.

3. Đỗ Minh Cương, 2002. Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh. Hà Nội:

Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia.

4. Dương Thị Liễu , 2012. Giáo trình văn hóa kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế Quốc dân.

5. Huỳnh Thanh Tú, 2011. Tài liệu giảng dạy môn Nghệ thuật lãnh đạo. Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

6. Lưu Thị Tuyết Nga 2011. Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất

Nhập Khẩu Lâm Thủy Sản Bến Tre, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Mai Ngọc Thịnh, 2010. Văn hóa kinh doanh của khách sạn Sofitel DaLat

Palace. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

8. Nguyễn Hữu Quyền, 2011. Tài liệu giảng dạy môn văn hóa kinh doanh. Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Nguyễn Văn Dung và cộng sự, 2010. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo. Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải.

10. Phạm Ngọc Hùng, 2010. Để trở thành người chuyên nghiệp

81&Itemid=10>. [Ngày truy cập: 23 tháng 08 năm 2013].

11. Trần Hữu Quang và Nguyễn Công Thắng, 2007. Văn hoá kinh doanh những

góc nhìn. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

12. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Tổng Hợp.

13. Trần Quốc Dân, 2005. Sức hấp dẫn một giá trị văn hoá doanh nghiệp. Hà Nội:

Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia.

14. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Phòng Quản lý Đào tạo sau

đại học, 2011. Hướng dẫn thực hiện Luận văn Thạc sĩ Kinh tế.Tháng 12 năm

2005.

15. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Phòng Quản lý Đào tạo sau

đại học. Hướng dẫn cách trích dẫn và lập danh mục tài liệu tham khảo trong

các khóa luận tốt nghiệp, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ và các công trình

khoa học. Tháng 02 năm 2012.

16. Trương Vũ Tuấn Tú, 2010. Văn hóa kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Lâm Đồng, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế,

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

17. Vita Share Community, 2008. Ứng dụng thang đo khoa học vào quản trị

doanh nghiệp.< http://www.vita-share.com/cms/vn/hoat-dong/hoat-dong-dao-

tao.html>. [Ngày truy cập: 04 tháng 7 năm 2013].

PHỤ LỤC

1. Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh

nghiệp và các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Tư vấn Điện miền

Nam.

2. Phụ lục 2: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp tại

Công ty Tư vấn Điện miền Nam.

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM (PEC).

Kính gửi các Anh/Chị,

Tôi tên Nguyễn Quốc Hùng, công tác tại Phòng Thiết kế Đường dây. Hiện nay

tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ ngành Quản trị Kinh doanh tại trường

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh với đề tài lựa chọn: “PHÁT TRIỂN VĂN

HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM”.

Nhằm khảo sát đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp của PEC và đưa ra

các giải pháp điều chỉnh phù hợp. Kính mong các Anh/ Chị dành chút thời gian để

điền vào phiếu khảo sát dưới đây. Những thông tin mà Anh/ Chị đóng góp rất có ý

nghĩa và quan trọng cho việc định hướng và phát triển môi trường văn hoá doanh

nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh tại PEC, đồng thời cũng góp phần rất quan

trọng vào sự thành công trong công trình nghiên cứu của tôi. Xin chân thành cảm ơn

sự giúp đỡ và hợp tác của Anh/Chị.

Cam kết bảo mật thông tin: Các dữ liệu thu thập được từ phiếu khảo sát này

chỉ nhằm cung cấp cho người viết hiểu được thực trạng văn hoá kinh doanh tại PEC

từ đó sẽ đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp phù hợp để điều chỉnh xây dựng

phát triển văn hoá doanh nghiệp của PEC. Các dữ liệu và đánh giá do Anh/Chị cung

cấp chỉ được sử dung trong phạm vi một nghiên cứu khoa học của một đề tài luận

văn Thạc sĩ Kinh tế, hoàn toàn không có mục đích kinh doanh hay các mục đích

khác. Tôi xin cam kết bảo mật và phi thương mại hoá các dữ liệu thu thập được

trong phiếu khảo sát này.

Hướng dẫn điền phiếu: Đối với các câu hỏi hoặc mục lựa chọn hãy đánh dấu

chéo [ x ] vào lựa chọn tương ứng. Đối với các câu hỏi hoặc mục ghi thông tin hãy

ghi thông tin vào phần chỗ trống tương ứng.

I. PHẦN THÔNG TIN VỀ ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT:

Anh/Chị vui lòng đánh dấu chéo [ x ] vào lựa chọn tương ứng.

1. Anh / Chị đang là:

▪ Cán bộ quản lý

▪ Nhân viên

2. Giới tính:

Nam

Nữ

3. Anh/ Chị đang làm việc tại bộ phận:

4. Trình độ chuyên môn:

▪ Trên đại học

▪ Đại học

▪ Cao đẳng - Trung cấp

▪ Trung học phổ thông

5. Tuổi đời:

▪ Dưới 35 tuối

▪ Từ 35 - 45 tuổi

▪ Trên 45 tuổi

6. Thời gian công tác tại PEC:

▪ Từ 5 -10 năm

▪ Dưới 5 năm

▪ Trên 10 năm

II. PHẦN CÂU HỎI KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA Ở PEC:

▪ Cột hiện tại: Với mỗi mô tả, Anh/Chị vui lòng cho thang điểm từ 1 đến 10

Anh/Chị vui lòng cho điểm từ 1 đến 10 vào trong hai cột dưới đây

theo mức độ giống với tình trạng hiện nay của PEC (1 = hoàn toàn không

▪ Cột mong muốn: với mỗi mô tả, Anh/ Chị vui lòng xác định mức độ lý

giống, 10 = hoàn toàn giống)

tưởng mà Anh/ Chị mong muốn cho PEC theo thang điểm từ 1 đến 10 (1 =

hoàn toàn không nên có, 10 = hoàn toàn cần có)

STT

Nội dung câu hỏi

Cột hiện tai

Cột mong muốn

Không khí làm việc ở PEC luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà.

Tiêu chí thành công của PEC là dẫn đầu trên thị

trường

PEC chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ

hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới.

PEC kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm.

Mọi người trong PEC làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình.

Thân thiện, gân gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của PEC.

Ai vào PEC cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống.

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở PEC một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Chiến lược nổi trội của PEC là bền vững và ổn định.

Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của PEC. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

Sếp ở PEC thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm

nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu

của PEC. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng Lãnh đạo PEC cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám

nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm.

Cách quản lý nhân viên của PEC là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích.

Nội dung câu hỏi

STT

Cột hiện tai

Cột mong muốn

PEC định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm.

Mọi người trong PEC ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến.

PEC bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các

nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ.

Đối với PEC, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực

phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lân nhau.

Quản lý của PEC giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá.

Đồng nghiệp trong PEC luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức.

Trong PEC, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được

đặt lên hàng đầu.

PEC cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp.

Cạnh tranh và dân đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của PEC. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường.

Mọi người trong PEC gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa.

III. PHẦN THAM KHẢO Ý KIẾN VỀ CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA:

Anh/Chị vui lòng đánh giá các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại

PEC bằng cách cho điểm từ 1 đến 10 theo bảng sau

STT

Các giá trị được đánh giá

Điểm đánh giá (Thang điểm 10)

Kiến trúc và cơ sở hạ tầng hiện nay của PEC là hiện đại và phù hợp.

Các cuộc hội họp trong PEC hiện nay thường được diễn ra đúng kế hoạch và nghiêm túc. Các lễ nghi trong PEC hiện nay được quan tâm nhiều và có chất lượng. Các hoạt động truyền thống của PEC ( Tết Nguyên Đán, 8/3, 20/10, 21/12.. v.v...) diễn ra hiệu quả. Logo của PEC hiện nay đã phù hợp với hoạt động kinh doanh của PEC Khẩu hiệu của PEC đã phù hợp với văn hoá của PEC. Biểu tượng, đồng phục đã phù hợp với văn hóa của PEC Tầm nhìn của PEC đã đạt yêu cầu so với việc kinh doanh hiện nay. Sứ mệnh của PEC hiện nay

8 9 Mục tiêu chiến lược hiện nay của PEC

Triết lý kinh doanh của PEC là phù hợp và hiệu quả trong hoạt động. Các giá trị căn bản mà PEC đề ra để hoàn thành sự mệnh của mình (Chất lượng – Tín nhiệm, Tận tâm - Trí tuệ, Hợp tác - Chia sẻ, Sáng tạo – Hiệu quả) là phù hợp.

IV. PHẦN THAM KHẢO Ý KIẾN VỀ NHẬN THỨC CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA

Anh/ Chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách điền các thông tin mà

anh/chị biết về các câu hỏi vào phần trống bên dưới mỗi câu hỏi, các câu hỏi không

trả lời được vui lòng để trống.

1. Anh /Chị cho biết kiến trúc của PEC hiện nay là hiện đại và phù hợp

không? Có đặc trưng gì không?

…………………………………………………………………………………

2. Các cuộc họp hiện nay được tổ chức thường xuyên hay định kỳ vào những

thời điểm nào trong tháng ? Trong Quý ? Trong cả năm? (Kể các các cuộc

họp của ban lãnh đạo lẫn của nhân viên các bộ phận chức năng)

…………………………………………………………………………………

3. Anh /Chị có biết logo của PEC hiện nay không? Nếu biết Anh/Chị vui

lòng cho biết ý nghĩa của logo này?

…………………………………………………………………………………

4. Đồng phục hiện nay của PEC là gì?

…………………………………………………………………………………

5. Anh /Chị cho biết tầm nhìn của PEC hiện nay?

…………………………………………………………………………………

6. Anh /Chị hãy cho biết sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của PEC?

…………………………………………………………………………………

7. Anh /Chị hãy cho biết ý nghĩa các giá trị văn hoá căn bản của PEC

(Chất lượng – Tín nhiệm, Tận tâm -Trí tuệ, Hợp tác - Chia sẻ, Sáng tạo –

Hiệu quả), Anh/Chị có muốn bổ sung thêm giá trị nào không ?

…………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC (KẾT QUẢ ĐƯỢC LÀM TRÒN ĐỂ PHÙ HỢP VỚI THANG ĐO)

Tổng hợp Lãnh đạo

STT

Nội dung câu hỏi

Hiện tại

Mong muốn

Nhân viên Mong Hiện muốn tại