Phong cách lãnh đạo của ông Lê Phước Vũ - Chủ tịch tập đoàn Tôn Hoa Sen

Chia sẻ: Thái Châu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

581
lượt xem 120
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phong cách lãnh đạo của ông Lê Phước Vũ - Chủ tịch tập đoàn Tôn Hoa Sen giới thiệu về tiểu sử, cuộc đời, các sự kiện quan trọng trong cuộc đời Lê Phước Vũ và khả năng lãnh đạo của ông tại tập đoàn Tôn Hoa Sen trong giai đoạn khủng hoảng tài chính. Đây là tài liệu tham khảo cho sinh viên khi học môn Lãnh đạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phong cách lãnh đạo của ông Lê Phước Vũ - Chủ tịch tập đoàn Tôn Hoa Sen

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN HỌC: LÃNH ĐẠO ĐỀ TÀI: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG LÊ PHƯỚC VŨ-CHỦ TỊCH TẬP ĐOÀN TÔN HOA SEN Giảng viên hướng dẫn: Ths.Lê Ngọc Thắng Nhóm 8 Sinh viên thực hiện : 1. Trần Thế Thiện 2. Lê Vương Quốc Trung 3. Lê Ngọ 4. Thái Châu 5. Phạm Ngọc Tươi TP HCM, ngày 30 tháng 3 năm 2014 1
MỤC LỤC MỤC LỤC................................................................................................................................................2 2.Sóng gió, sự khó khăn và những điều tiếng..............................................5 2
I. Giới thiệu. 1. Tiểu sử: Ông sinh năm 1963 trong một gia đình nghèo ở Qu ảng Nam, dù phải dành thời gian và nỗ l ực làm nhi ều vi ệc đ ể m ưu sinh khi theo h ọc t ại tr ường Trung cấp giao thông, ông vẫn đ ạt kết qu ả h ọc t ập xu ất s ắc và đ ược gi ữ lại trườ ng làm giảng viên sau khi t ốt nghi ệp – m ơ ước c ủa nhi ều b ạn đ ồng trang lứa. Tuy nhiên, Lê Ph ước Vũ đã t ừ ch ối b ởi c ơ ch ế đãi ng ộ khó có th ể cho phép ông đỡ đần gia đình. Ra tr ường, v ới đôi bàn tay tr ắng nh ưng trái tim đầy ắp ý chí và nhi ệt huy ết, ông cùng gia đình khăn gói ng ược ph ương Nam. Hai năm đầu, Lê Phước Vũ làm vi ệc cho một công ty v ận t ải ở Tây Ninh, thường xuyên chạy tuy ến Sài Gòn – Vinh. Luôn ph ải xa nhà, tuy ến đườ ng nguy hiểm, kinh nghi ệm đ ường tr ường ch ưa có, ông và gia đình v ẫn phải sống trong khó khăn. Hy vọng v ề cuộc s ống t ốt đ ẹp h ơn đ ẩy v ợ ch ồng ông lên Buôn Ma Thuật thử l ập nghi ệp. Nh ưng hy v ọng cũng nhanh chóng tàn lụi sau 2 tháng thay đ ổi. Tr ở l ại Sài Gòn l ần hai, th ất b ại không làm Lê Phươ c Vũ nản lòng, trái l ại, tr ước các th ử thách, ý chí và khát v ọng v ươn lên trong ông ngày càng mãnh li ệt. Như sự sắp đặt của số phận con đ ường kinh doanh đ ến v ới Lê Phướ c Vũ hoàn toàn tình cờ. Ban đ ầu, ông đ ược mời làm qu ản đ ốc Công ty G ỗ Đức Thành (tiền thân c ủa CTCP Gỗ Đ ức Thành hi ện nay, đang niêm y ết t ại HOSE với mã GDT). Trong thời gian này, ông tình c ờ g ặp g ỡ Giám đ ốc m ột công ty thép nước ngoài đang ho ạt đ ộng t ại Vi ệt Nam. Quý m ến s ự th ật thà, tư chất thông minh và đ ặc bi ệt ý chí v ươn lên m ạnh m ẽ c ủa chàng trai Vi ệt vị Tổng Giám đốc nọ gợi ý cho Lê Ph ước Vũ th ử t ự kinh doanh. Năm 1994, chỉ với 2 chỉ vàng trong tay - s ố ti ền gia đình ông tích lũy sau nhiều năm bôn ba, Lê Ph ước Vũ khởi nghi ệp kinh doanh v ới m ột c ửa hàng nhỏ bán tôn. Ông kể lại vẫn nhớ như in vào ngày 18/5/1994, v ợ ch ồng ông nghẹn ngào, mừng tủi nắm trong tay s ố ti ền lãi 650.000 đ ồng - S ố ti ền l ớn nhất vợ chồng có đượ c tính đ ến thời đi ểm đó qua 10 năm v ất v ả, bôn ba. Tuy nhiên đ ến năm 1997, nhận ra c ửa hàng kinh doanh tôn ho ạt đ ộng không còn hoạt động hiệu quả, Lê Phướ c Vũ nghĩ đến chuy ện sản xuất với việc mở một xưởng cán tôn. Bên c ạnh vi ệc mua máy móc thi ết b ị thanh toán trả góp, ông phải cạnh tranh với r ất nhi ều công ty khác, th ậm chí nhi ều lúc xưở ng của ông ngấp nghé bở vực phá s ản. Chính ch ữ “nh ẫn” h ọc t ừ Đ ạo Phật đã giúp Ông vượt qua những lúc khó khăn, y ếu lòng. D ần d ần, x ưởng của ông thu hút được khách hàng, ho ạt đ ộng kinh doanh ngày càng thu ận lợi. Lê Phước Vũ tính chuy ện mở r ộng, thành l ập thêm nhi ều x ưởng cán tôn 3
khác. Trong thời gian đó, ông đã tìm cách ti ếp c ận nhi ều ngu ồn v ốn khác nhau cũng như học hỏi các công ngh ệ s ản xu ất m ới và ki ến th ức v ề qu ản trị kinh doanh. Sau một thời gian, ông chyển lên sản xuất lớn đòi hỏi đầu tư hiện đại, cho ra sản phẩm tốt cao... Tiếp đến, Tôn Hoa Sen xây dựng thương hiệu, hệ thống phân phối hiệu quả... để cạnh tranh với các đối thủ nặng ký là những tập đoàn lớn của nước ngoài đang có mặt tại Việt Nam. Và ông đã gặt hái được rất nhiều thành công sau những cố gắng không ngừng nghỉ của mình. Ai cũng có thể biện cho mình một lý do kinh doanh nhưng riêng ông có một quan điểm kinh doanh rất đáng trân trọng: "Khi kinh doanh tôi tuyệt đối không dùng kỹ xảo, thủ đoạn, bởi tôi tin khởi nghiệp xuất phát từ tinh thần đúng sẽ tạo nên phong cách chuẩn mực, tạo được niềm tin nơi người khác", ông chia sẻ. Năm 2001, ông Vũ thành l ập Công ty c ổ ph ần Hoa Sen t ại Bình D ương, vốn điều lệ khi đó là 30 tỷ đ ồng với 22 nhân viên. Ngành ngh ề kinh doanh chính là nhập khẩu, sản xuất t ấm l ợp kim lo ại, g ỗ thi ếp, nh ựa... Ngày 5/12/2008, Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chính th ức giao d ịch trên sàn chứng khoán với mã HSG. Vốn đi ều l ệ ban đ ầu c ủa Hoa Sen kho ảng 570,4 tỷ đồng. Hiện, HSG đang l ưu hành h ơn 98 triệu cổ phiếu, tươ ng đ ương mức vốn hóa thị trườ ng gần 1.834 t ỷ đ ồng. Trong n ửa đ ầu năm 2013, ông Lê Phướ c Vũ đã bứt phá mạnh mẽ tr ở thành một trong 10 ngườ i giàu nhất Việt Nam. Với gần 1.800 tỷ đồng, ông Vũ chi ếm v ị trí th ứ 7 và đánh ngã mọi đối thủ về mức tăng giá trị tài s ản c ả v ề tuy ệt đ ối l ẫn t ương đ ối (+940 tỷ và +115%). Tuy nhiên, danh tiếng c ủa ông ch ủ T ập đoàn Hoa Sen n ổi lên d ữ d ội nhất trong nửa đầu năm nay có l ẽ l ại t ừ s ự ki ện ng ười không chân tay Nick Vujicic - một nhà di ễn thuy ết nổi ti ếng th ế gi ới t ới Vi ệt Nam. Một chươ ng trình PR có th ể nói hi ệu quả r ất cao, không tr ực ti ếp tác động tới các khách hàng của tập đoàn nh ưng l ại có s ức lan t ỏa sâu r ộng, tích cực về lâu dài. Còn gì bằng khi tiền nhiều mà danh ti ếng cũng lên nh ưng đi kèm v ới đó là những điều tiếng, những vụ việc lùm xùm. Và ông Vũ đã ph ải đ ối m ặt v ới những vấn đề không mong muốn, nằm ngoài d ự ki ến và có l ẽ không phù hợp với một phật tử như ông. Lê Phước Vũ sinh sinh 28 tháng 5, 1963 trong một gia đình nghèo ở Bình Định, Sau khi tốt nghiệp Trường Trung cấp Giao thông ông đã cùng gia đình khăn gói vào miền Nam để tìm kế mưu sinh với hy vọng đổi đời. Khởi nghiệp, ông làm việc cho một công ty vận tải ở Tây Ninh. Công việc luôn phải xa nhà và chạy những tuyến đường nguy hiểm mà cuộc sống của gia đình ông vẫn không cải thiện, vì thế gia đình ông lại tiếp tục khăn gói lên Buôn Mê Thuật lập nghiệp với mong ước cuộc sống sẽ tốt hơn. Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn vợ chồng ông lại dắt díu nhau quay trở lại Sài Gòn. 4
Thất bại không làm ông nản lòng mà ngược lại, ý chí quyết tâm vươn lên càng mãnh liệt hơn bao giờ hết. Trở lại Sài Gòn, ông Vũ làm quản đốc cho Công ty Gỗ Đức Thành (tiền thân của CTCP Gỗ Đức Thành hiện nay). Sự gặp gỡ tình cờ của ông Vũ với vị giám đốc một công ty thép nước ngoài đã giúp ông nảy sinh ý định tự mình đứng ra kinh doanh. 2. Sóng gió, sự khó khăn và những đi ều ti ếng Trong bối cảnh các DN thép kho khăn, thì Hoa Sen c ủa ông Vũ l ại có tăng trưở ng tốt. Khi các tập đoàn đa quốc gia trong lĩnh v ực tôn chi ếm t ối đa 5-6% thì HSG vươn lên chi ếm tới 42% th ị ph ần trong n ước. Tuy nhiên, đi kèm v ới s ự lớn mạnh là những vấn đ ề mới nảy sinh. Khi HSG đang hào hứng với vi ệc đ ẩy mạnh xu ất kh ẩu, đ ầu t ư ra n ước ngoài thì ngay lập t ức HSG bị các doanh nghi ệp Malaysia t ố bán phá giá vào th ị trườ ng nướ c họ là một rào cản đ ầu tiên trong quá trình m ở r ộng và l ớn m ạnh của tập đoàn này. Mặc dù ra sức bác bỏ và tuyên b ố s ẽ th ắng cu ộc trong v ụ ki ện này. Tuy nhiên, đòn tố bán phá giá của các đ ối thủ ở Đ ồng Nam Á s ẽ là m ột đòn n ặng, gây m ột trở ngại tham vọng mở rộng ra khu v ực c ủa DN này. Bên cạnh đó, HSG và ông Vũ còn khi ến nhi ều ng ười lo ng ại v ề cách th ức làm thươ ng hiệu phát triển với tốc đ ộ chóng mặt. Và t ất nhiên đi kèm đó là những hệ quả ngoài mong muốn. Về cơ bản, vụ Nick Vujicic đã mang l ại thành công nhưng không ít người đã đ ặt câu h ỏi v ề s ố ti ền quá l ớn (h ơn 30 t ỷ đồng) mà HSG đã bỏ ra đ ể có th ể đ ưa đ ược "người không chân tay" v ề nói chuyện tại Việt Nam. Không ít ý ki ến cho r ằng, v ụ đ ầu t ư này lãng phí, sính ngoại trong bối cảnh kinh tế khó khăn, s ản xuất đình đ ốn, doanh nghi ệp n ợ nần, giải thể, phá sản đồng loạt. Tr ước đó, v ụ lùm xùm gi ữa HSG và c ựu CEO của mình đã gây ra sự nghi ngại v ới khá nhi ều NĐT. Phát bi ểu t ại đ ại h ội c ổ đông 2013, ông Vũ cho bi ết lý do mà ông Ph ạm Văn Trung ngh ỉ vi ệc t ại HSG là vì thiếu minh bạch trong điều hành. Nh ững cu ộc kh ẩu chi ến trên các ph ương tiện truyền thông đã đem l ại nh ững hình ảnh không m ấy t ốt đ ẹp v ề doanh nghiệp và lãnh đạo. Đã một thời gian dài, ông Vũ và t ập đoàn c ủa mình ho ạt đ ộng m ột cách âm thầm. Vị đại gia được tiếng thẳng tính, ít nói, ngoài vi ệc kinh doanh ng ười ta biết đến ông là một phật t ử khá thận tr ọng và kín ti ếng. Nh ưng d ường nh ư mọi việc đã thay đổi, khi tiền nhi ều h ơn và danh ti ếng n ổi h ơn, v ị ph ật t ử này cũng phải đối mặt với nhiều đi ều ti ếng. Đ ến nay, nh ất c ử nh ất đ ộng c ủa ông và DN đều bị soi. Đó là điều không d ễ ch ịu và cũng không d ễ gi ải quy ết. 3. Kinh doanh gắn liền với trực giác và kiến thức Với ông khi làm kinh doanh việc đầu tiên là phải xác định được mục tiêu của mình sao cho phù hợp để từ đó có hướng phát triển tốt nhất mà hiệu quả nhất. "Những doanh nghiệp lâu năm, trong bối cảnh này đều phải cố gắng tự điều 5
chỉnh. Có như vậy cơ hội mới có thể mở ra. Hẳn các bạn trẻ sẽ thắc mắc, làm thế nào để doanh nhân có thể nhận biết cơ hội mà nắm bắt kịp thời. Câu trả lời rất đơn giản: bằng trực giác. Do đó, không nên nhìn sự việc qua hiện tượng, mà nên xem xét bản chất của sự việc. Và trực giác tốt luôn đi kèm với kiến thức" - ông nói. Trong khi đó trong quá trình kinh doanh, người trẻ nên tự hỏi xem tiền bạc là mục tiêu hay phương tiện? Nếu xem tiền bạc là mục tiêu, người trẻ sẽ dễ bất chấp phương tiện. Thực chất, người làm kinh tế là người mang lợi ích đến cho cộng đồng. Và trên thực tế, doanh nhân Việt Nam chịu rất nhiều áp lực. Các nước khác đều đã hoàn thiện về mặt chuẩn mực, nhân lực cũng có chất lượng cao, làm kinh tế do vậy cũng nhiều thuận lợi. Nên đòi hỏi người là kinh doanh phải hết sức tinh tế và đặt ra được những mục tiêu sao cho hiệu quả nhất. "Tuy nhiên, khó khăn nhất cũng chính là cơ hội, bởi khi trật tự đã được xác lập thì rất khó để khởi nghiệp. Ở Việt Nam, rõ ràng còn nhiều cơ hội dành cho người biết nhìn ra cơ hội. Đặc biệt, khó khăn hiện tại cũng là giai đoạn tốt nhất cho những người khởi nghiệp tham gia thương trường. Tuy nhiên, cũng đừng quá ảo tưởng, mà phải biết dấn thân" - ông chia sẻ. II. Quá trình hoạt động, tiểu sử, cột mốc quan trong. 1. Sự nghiệp: Năm 1994, Lê Phước Vũ lấy 2 chỉ vàng mà vợ chồng ông tích lũy bao lâu nay mở một cửa hàng nhỏ bán tôn. Sau 3 năm kinh doanh, ông Vũ nhận thấy rằng cửa hàng hoạt đ ộng không còn hiệu quả, đánh liều ông vay mượn khắp nơi mở một xưởng cán tôn. Khi có một lượng khách hàng ổn định, ông Vũ quyết tâm mở rộng thêm nhiều xưởng tôn khác, vừa làm, vừa học để tích lũy kinh nghiệm về công nghệ sản xuất mới cũng như cách thức quản trị kinh doanh. Tháng 8/2001, Lê Phước Vũ thành lập Công ty Cổ phần Hoa Sen với số vốn ban đầu 30 tỷ đồng, chỉ vỏn vẹn có 22 nhân viên. Ngành nghề kinh doanh chính là nhập khẩu, sản xuất tấm lợp kinh loại, gỗ thiếp, nhựa... Ngày 5/12/2008, Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chính th ức giao d ịch trên sàn chứng khoán với mã HSG. Vốn đi ều l ệ ban đ ầu c ủa Hoa Sen kho ảng 570,4 tỷ đồng. Hiện, HSG đang l ưu hành hơn 98 tri ệu c ổ phi ếu, t ương đ ương mức vốn hóa thị trường gần 1.834 tỷ đồng. Trong nửa đầu năm 2013, ông Lê Ph ước Vũ đã b ứt phá m ạnh m ẽ tr ở thành một trong 10 ngườ i giàu nhất Việt Nam. Với gần 1.800 tỷ đồng, ông Vũ 6
chiếm vị trí thứ 7 và đánh ngã mọi đ ối th ủ v ề m ức tăng giá tr ị tài s ản c ả v ề tuyệt đối lẫn tương đối (+940 tỷ và +115%) 2. Quá trình công tác: 2001 - 10/2006: Sáng lập viên - Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP Hoa Sen. 11/2006 - 02/2007: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP Hoa Sen; Chủ tịch Hội đồng Quản trị CTCP Tôn Hoa Sen. 03/2007 - 12/2007: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP Hoa Sen; Chủ tịch Tôn Hoa Sen và VLXD Hoa Sen. 1/2008 - 4/2011: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP Tập đoàn Hoa Sen Từ tháng 4/2011 – nay: Chủ tịch HĐQT CTCP Tập đoàn Hoa Sen. 3. Đời tư tâm linh: Ông bắt đầu tìm hiểu đạo Phật sau những biến cố trong cuộc đời. Sau một thời gian khá dài tìm hiểu Phật pháp ông đã có sự chuyển hóa tâm thức. Biến chuyển lớn nhất từ khi theo đạo Phật của ông chính là sự thay đổi hoàn toàn về lối sống tâm linh, về nhận thức, suy nghĩ và cách hành động như thế nào cho phù hợp. Triết lý đạo Phật có ảnh hưởng lớn đến đường lối kinh doanh của ông đó là làm ăn chân chính, tạo công ăn việc làm chính đáng cho người lao đ ộng, mang lại những hạnh phúc căn bản nhất cho con người. Trước sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh, ông luôn nhất quán với nguyên tắc kinh doanh trung thực của nhà Phật. Chính vì vậy, dù khó khăn thế nào, khủng hoảng thế nào, ông vẫn giữ được bình tĩnh, thấy được sự vận hành của quy luật mà tìm ra lối đi khả dĩ, tránh được họa mà đạt tới phúc viên mãn, trong kinh tế hiện nay có thể gọi là phát triển hay tăng tr ưởng bền vững. III. Phân tích PCLĐ tương tác/trực tiếp. 1. Khái niệm a. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện và được biểu hiện bằng công thức như sau: PCLĐ= Cá tính x Môi trường 7
PCLĐ là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động. Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải được đào tạo một cách bài bản. Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh tập thể người lao động trong tổ chức cảu mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra. b. Phong cách lãnh đạo tương tác. Phong cách lãnh đạo tương tác là là phong cách mà nhà lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực đối với cấp dưới của mình mà có sự tương tác qua lại giữa nhà lãnh đạo và nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo sẽ tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên bằng cách cung cấp thông tin, cùng thảo luận vấn đề để hướng đến phương pháp giải quyết công việc một cách tốt nhất và hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 2. Mô hình của phong cách lãnh đạo tương tác. Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Họ nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo đều sở hữu một trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong cách nào tốt hơn hay kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và điều chỉnh được phong cách chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ "các phong cách lãnh đạo/ Tương tác" là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội của họ và phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác. 8
• Phong cách lãnh đạo tương tác nhà tư tưởng: Nhà tư tưởng => Người mơ mộng=> Giám đốc=> Người tốt bụng. • Phong cách lãnh đạo tương tác giám đốc: Giám đốc=> Người tốt bụng=> Nhà tư tưởng => Người mơ mộng. • Phong cách lãnh đạo tương tác người mơ mộng: Người mơ mộng=> Nhà tư tưởng => Người tốt bụng=> Giám đốc. • Phong cách lãnh đạo tương tác người tốt bụng: Người tốt bụng=> Giám đốc tưởng => Người mơ mộng=> Nhà tư tưởng. Mỗi trong số bốn phong cách này là một tổ hợp của các hành động ứng xử cùng với sự tập trung của một người (với nhiệm vụ hoặc là với mọi người) và cách tiếp cận tới biện pháp chia sẻ thông tin (bằng việc hỏi hoặc nói). Hiểu rõ bốn phong cách trên, cá nhân có thể học được cách tương tác hiệu quả hơn với người khác. Chúng ta không còn coi cách hành động, ứng xử và suy nghĩ khác là đúng hay sai, nhưng đơn giản là có thể thấy rằng chúng khác biệt. Chúng ta có khả năng nhìn thấy điểm mạnh trong cách tiếp cận và biện pháp khác (có thể không giống với của chúng ta). Thêm nữa, sơ đồ này không nhấn mạnh vào việc làm thế nào để thay đổi hoặc điều chỉnh lại ứng xử của chúng ta. Thay vào đó, chúng khuyến khích mỗi người tận dụng được các điểm mạnh của phong cách của họ trong khi tối thiểu hóa được các các cạm bẫy do các điểm yếu gây nên. Điều này nhằm giúp cho mọi người tạo được những gì tốt nhất mà họ có, chứ không phải là cố gắng "bịa ra" những gì mà họ thiếu. Mỗi trong số bốn phong cách đều hiệu quả trong sự bố trí phù hợp. Phong cách nào cũng rất tốt. Sơ đồ "Các phong cách lãnh đạo/ Tương tác" được thiết kế để giúp cho các lãnh đạo giỏi trở nên giỏi hơn. Vì chúng ta ngày càng đi sâu vào cấu trúc lãnh đạo tương thuộc, chẳng hạn như trong các nhóm, nên điều này trở nên quan trọng tới mức mà chúng ta cần phải tìm các biện pháp để tương tác hiệu quả hơn. Hiểu rõ bản thân mình là bước quan trọng đầu tiên đối với việc tương 9
tác tốt với người khác. Thành công của một tổ chức trên cơ sở nhóm dựa vào sự hình thành của các nhóm nhỏ cùng với các năng khiếu, kỹ năng và khả năng. Sơ đồ "Các phong cách lãnh đạo/ Tương tác" là một công cụ giúp tập hợp các thông tin cần thiết để tạo nên một nhóm lãnh đạo hiệu quả. Một lợi ích cuối cùng của mô hình này là: việc nhận thức rõ về bản thân thường rất khác với cách mà mọi người nhận thức về chúng ta. Chúng ta có thể cảm nhận được bản thân chúng ta là một dạng lãnh đạo nào đó, trong khi những người khác làm cùng với chúng ta lại nhìn theo một cách cực kỳ khác biệt. Môi trường lãnh đạo khác nhau có thể khiến chúng ta hành động với phong cách không phải là cái chiếm ưu thế của chúng ta. Sơ đồ các "phong cách Lãnh đạo/ Tương tác" NHÀ TƯ TƯỞNG GIÁM ĐỐC • Không trịnh trọng • Hướng tới các nhiệm vụ • Thận trọng • Quyết đoán • Suy nghĩ logic • Đầy nghị lực • Coi trọng các cơ sở lập • Tập trung vào kết quả luận, hình vẽ, dữ liệu • Ý thức rõ về mặt thời gian • Không ồn ào • Dám mạo hiểm • Thích khảo sát các quan • Có sự tự tin đáng nể điểm, ý kiến • Hành động mau lẹ • Thích các luận cứ/ tranh • Khả năng tổ chức tốt luận • Ghét sự lãng phí thời gian • Cẩn thận • Hy vọng có sự đồng tình • Cần thời gian cho các • Coi trọng lý do quyết định/ đánh giá • Thực hiện công việc kinh doanh • Đòi hỏi nỗ lực mạnh một cách nhanh chóng mẽ/ yêu cầu cao • Vượt qua lịch trình/ thời gian biểu • Tập trung vào kết quả • Muốn các câu trả lời/ phản ứng cuối cùng thật nhanh • Dấu cảm xúc • Sử dụng ngôn ngữ rõ ràng, chính • Khả năng tổ chức tốt xác • Dấu kín các quan điểm • Tư duy logic, theo tuyến • Hướng tới các nhiệm • Hay khăng khăng giữ ý kiến của vụ mình • Chậm trong việc quyết định • Gắn chặt với các lịch trình/ phác thảo/ các kế hoạch • Giỏi trong việc lên kế 10
hoạch NGƯỜI TỐT BỤNG • Hướng tới mọi người NGƯỜI MƠ MỘNG • Có tính chất ngoại giao • Rất linh hoạt • Thân mật và thoải mái • Thích giúp đỡ • Sáng tạo • Coi chương trình nghị • Thích các thú vui sự là thứ yếu so với các • Tập trung vào "bức tranh toàn mối quan hệ cảnh" • Nhạy cảm • Hướng tới mọi người • Không khích xung đột/ • Tìm kiếm rất nhiều sự liên hệ đối đầu trong ánh mắt • Chăm chỉ • Nói nhiều • Đáng tin cậy • Biểu cảm/ Gây xúc động • Muốn mọi người hạnh • Có tính cạnh tranh phúc • Rất chan hòa • Tạo/ Giữ khoảng cách • Có sức thuyết phục • Chân thật • Sử dụng rất nhiều cử chỉ khi nói • Chịu khó lắng nghe • Khăng khăng giữ ý kiến của mình • Làm việc như một • Không phải lúc nào cũng giữ lời người chuyên giải quyết hứa các vấn đề • Sử dụng các hình ảnh để biểu thị • Muốn được mọi người • Chán các lập luận logic yêu quý • Không hiểu là lịch trình/ thời gian • Nhịp độ tiến triển dùng để làm gì chậm • Tự phát • Thích trò chuyện • Nhiệt tình • Trung thành • Không bị gượng ép bởi thời gian/ lịch trình 11
12
Hài hòa với các phong cách lãnh đạo/ tương tác Hài hòa với Nhà tư tưởng Hài hòa với Giám đốc • Nói chuyện bằng các dữ liệu và cơ • Đúng giờ sở thực tế • Có các cơ sở thực tế trong tay • Đúng giờ • Giữ tập trung vào nhiệm vụ • Đặt ra một nhịp độ chậm rãi ôn • Tránh tán chuyện phiếm hòa • Sử dụng các tuyên bố rõ ràng, chính xác • Cho phép thời gian dành cho các • Chỉ hứa khi bạn giữ lời 13
câu hỏi • Sử dụng cách tiếp cận hệ thống (lịch trình) • Sử dụng logic và lý do • Đặt ra câu hỏi đối với các ý kiến • Tư duy logic của họ • Đưa ra con số hạn chế các ý kiến • Coi trọng các ý kiến khác • Ghi chép mọi việc • Chấp nhận một cách thức chính • Rõ ràng về các mục tiêu thống hơn • Nói về các thực tế, không phải là cảm xúc • Giữ giọng nói nhã nhặn • Duy trì sự liên hệ qua ánh mắt • Đừng quá sốt sắng • Ân cần • Sử dụng ít cử chỉ • Không hỏi quá nhiều câu hỏi • Đừng thúc đẩy để có câu trả lời • Đừng phớt lờ đi ý kiến của họ nhanh chóng • Luôn có khoảng lặng • Làm việc với các mục tiêu, mục đích rõ ràng • Theo dõi bằng cách ghi chép Hài hòa với Người tốt bụng • Từ tốn, thoải mái Hài hòa với người Mơ mộng • Tập trung vào con người • Nói chuyện với tư cách cá nhân, • Nói với một sự say mê cởi mở • Không nên quá định hướng theo công việc • Tôn trọng những người nói • Duy trì mức độ năng lượng cao • Đảm bảo rằng ai cũng được lắng • Sẵn sàng "giết" thời gian, có một vài nghe chuyện vui • Khuyến khích sự biểu lộ về nghi • Nói theo kiểu "cái gì sẽ xảy ra nếu...?" ngờ hoặc lo ngại • Nhìn vào "bức tranh tổng thể" • Không nên tranh cãi/ phòng thủ • Mềm dẻo • Tối thiểu hóa sức ép về mặt thời • Bình tĩnh gian • Tác động vào tinh thần cạnh tranh • Đề nghị sự nhất trí • Nói về các tầm nhìn, các hy vọng, ước mơ • Đề nghị sự tán dương/ bảo đảm • Sử dụng ngôn ngữ truyền cảm • Đề xướng sự liên hệ, đừng chờ • Ví dụ về các khả năng có thể đợi lắng nghe từ phía họ • "Động não" • Tiếp tục thăm viếng • Không bị rơi vào các cuộc tranh cãi • Chân thành • Đừng trông đợi vào thời gian • Hỏi về những gì cần được thực • Di chuyển nhẹ nhàng trở lại chủ đề chính hiện • Đảm bảo rằng mọi người đều rõ ràng về các mục tiêu và nhiệm vụ 14
IV. Phong cách lạnh đạo của Lê Phước Vũ của tập đoàn Tôn Hoa Sen giai đoạn khủng hoảng tài chính 2008-2009 Phong Cách Lãnh Đạo tương tác theo mô hình người tốt bụng: Đặc điểm: − Lê Phước Vũ là một người luôn hướng tới con người, hướng tới người phục tùng và luôn có ý thức trách nhiệm của mình: VD: “Tôi là người gây dựng nên Hoa Sen Group, có trách nhiệm với 3.000 nhân viên và khoảng hơn 6.000 cổ đông, nên mọi quyết định và suy nghĩ của tôi đều đại diện cho số đông”, ông Lê Phước Vũ nói. − Rất linh hoạt và nhạy cảm: Ông đã có quyết định rất linh hoạt theo tình hình thì trường trong giai đoạn khó khăn: Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ thế giới và suy thoái kinh tế toàn cầu khiến nhiều doanh nghiệp lao đao. Hoa Sen đứng trước nguy cơ bị phá sản khi giá thép bất ngờ giảm xuống 2/3 (chỉ trong 6 tháng) mà chi phí đầu tư sản xuất lại rất lớn. Ông Vũ như ngồi trên đống lửa vì mỗi ngày qua đi thì giá càng giảm sâu. Lúc đó, ông đã ra một quyết định táo bạo và linh động theo tình hình thị trường là bán tháo tất cả hàng trong kho, rồi sau đó mua lại với giá rẻ hơn, nhu cầu tới đâu mua tới đó. Nhờ quyết định nhanh chóng và kịp thời đó năm 2008 công ty đã vượt qua khủng hoảng và thậm chí có lãi trên 1.000 tỷ đồng. − Chăm chỉ và thích giúp đỡ: Chính vì thế, đích thân Chủ tịch Lê Phước Vũ nằm vùng ở địa bàn tại dự án nhà máy ở Bà Rịa Vũng Tàu, 12h đêm vẫn ngược xuôi trên công trường, trong những cơn mưa dầm không dứt. Nhớ lại quãng thời gian này, ông chia sẻ: "Chúng tôi hoạt động trong như thời chiến". Bản thân ông vừa đốc thúc các nhà thầu thiết kế, thi công, giám sát xây dựng nhà xưởng, vừa hối thúc nhà cung cấp máy móc thiết bị giao hàng kịp thời để lắp đặt máy nhanh cho kịp tiến độ. công nghệ dây chuyền này lắp xong tới công nghệ dây chuyền khác, đảm bảo sự đồng bộ. Kết quả là chỉ trong 10 tháng các nhà máy đã cho ra đời những sản phẩm đầu tiên. − Muốn mọi người hạnh phúc: Ông luôn quan tâm đến sự phát triển của đất nước và thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng thông qua các hoạt động từ thiện xã hội, bằng các chương trình cụ thể, như: Mái ấm gia đình Việt; vượt lên chính mình; giải bóng đá dành cho trẻ em có hoàn cảnh đặc biệt; đón giao thừa cùng trẻ em có hoàn cảnh khó khăn... Nhờ đó, nhiều mảnh đời cơ nhỡ, nhiều hoàn cảnh khó khăn đã bớt phần vất vả, vơi đi nỗi buồn để bước tiếp trên con đường hướng đến tương lai. 15
− Làm việc như một người chuyên giải quyết các vấn đề: ông Lê Phước Vũ chia sẽ về cách sống chung với lạm phát: “Theo tôi, cách tốt nhất là tạm dừng mọi sự đầu tư để làm tốt cái mình đang có. Tiếp theo là tiết giảm mọi chi phí, thông báo tình hình khó khăn với nhân viên để chuẩn bị tâm lý cho họ khi tình huống xấu xảy ra; giảm bớt chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh và tận dụng dịp này để củng cố nội bộ (rà soát lại bộ máy nhân sự, hệ thống quản trị, quy trình sản xuất... Trong kinh doanh, cơ hội không tới nhiều lần nên sự nhạy bén là tối cần thiết. Tuy nhiên, củng cần phải thận trọng vì nhiều khi cứ tưởng là cơ hội, nhưng thực sự đó lại là sự cám dỗ: chứng khoán là một ví dụ. Tốt nhất là phải tỉnh táo để không chạy theo tâm lý đám đông.”. Qua đó, cho thấy ông là một người luôn có sự bình tỉnh khi đối đầu với các vấn đề khó khăn và đưa ra những quyết định khéo léo, khôn ngoan và kịp thời để đạt được kết quả thành công như bây giờ. − Tạo giữ khoảng cách: Ông luôn giữ được khoảng cách với người đi theo mình không chỉ khoảng cách về tầm nhìn mà còn là khoảng cách về uy tín và khả năng nhìn nhận vấn đề. Cụ thể là: Nhưng ông có “lung lay” không khi ngay bên cạnh ông, rất nhiều doanh nghiệp kiếm hàng trăm tỉ, hàng ngàn tỉ nhờ đầu tư bất động sản, chứng khoán giai đoạn 2006-2007?”, tôi hỏi. − Ông thú thật, ông có lung lay, ông có tham. Bởi nếu đồng ý lên sàn năm 2006, tài sản của ông, của tập đoàn sẽ tăng gấp vài chục lần. − Lúc đó, vốn điều lệ của Hoa Sen khoảng 160 tỉ nhưng lợi nhuận tới 120 tỉ đồng. Tập đoàn đã thuê tư vấn và giá cổ phiếu được đẩy lên mấy chục “chấm”. − Ông quá ngạc nhiên và thực sự bị tác động. Hơn chục năm làm kinh doanh, chưa bao giờ cơ hội kiếm tiền đến với ông lại dễ, lại nhiều như thế − Nói không tham là nói dối. Nhưng đêm về, cảnh người lao động vì món lợi trước mắt bán hết cổ phiếu, cuối cùng trắng tay, người mua (những thầy giáo, những bà nội trợ gom góp cả đời được ít vốn, những sinh viên, học sinh nghèo mà theo ông, không thể đấu được với những “cá mập chứng khoán”) rồi cũng thua lỗ vì giá trị ảo của những cổ phiếu bị đẩy lên trời... ám ảnh ông. − Ông phân vân, trăn trở. Mất cả tháng trời “đấu tranh với lòng tham”, cuối cùng ông đã quyết định ngưng niêm yết để tập trung vào sản xuất. − Lúc đó, không ít người hụt hẫng, thậm chí “oán” ông vì chỉ cần ông gật đầu, họ đã có thể trở thành tỉ phú, triệu phú. Nhưng đến nay, trong khi những doanh nghiệp lao theo đầu tư tài chính đều ngập trong nợ nần, khó khăn, Hoa Sen vượt lên đứng đầu cả nước và khu vực Đông Nam Á về sản phẩm tôn mạ thì ai cũng công nhận, con đường 16
ông chọn là đúng đắn. − Chân thật và nhịp độ tiến triển chậm: “Ông bảo, người đứng đầu một doanh nghiệp phải là người chính trực. Anh có thể chấp nhận lợi nhuận ít hơn, thậm chí chấp nhận đi chậm hơn một chút nhưng không thỏa hiệp với tiêu cực”. − Thích trò chuyện và chia sẽ: Ông cũng là một diễn giả: cụ thể “Với vai trò diễn giả, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hoa Sen đã có những chia sẻ ấn tượng về sự nỗ lực không mệt mỏi của Đại gia đình Hoa Sen trong suốt 11 năm qua. Ông khẳng định rằng, thành công có được của Tập đoàn Hoa Sen ngày hôm nay, là nhờ hơn 50% việc sử dụng nguồn nhân sự một cách linh hoạt và uyển chuyển. Ngoài ra, Ông còn giúp những khách mời giải tỏa những bức xúc về vấn đề nhân sự tại đơn vị mình với sự chia sẻ tâm huyết và quý báu, đã khiến nhiều khán thính giả khâm phục về phong cách lãnh đạo tinh tế và tài tình của Ông”. − Trung thành: trung thành với mục tiêu của tổ chức. Ông luôn nhắc nhở mình phải xây dựng và duy trì được mục tiêu mà Hoa Sen hướng tới. Cụ thể là: Ông và các cộng sự của mình đã có nhiều quyết định giúp cho Hoa Sen vượt qua thời kỳ khủng hoảng như “tiết giảm mọi chi phí, thông báo tình hình khó khăn với nhân viên để chuẩn bị tâm lý cho họ khi tình huống xấu xảy ra; giảm bớt chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh và tận dụng dịp này để củng cố nội bộ (rà soát lại bộ máy nhân sự, hệ thống quản trị, quy trình sản xuất...”. Những yếu tố mà người đi theo Lê Phước Vũ cần có: Theo ông Lê Phước Vũ, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu, góp phần phát triển sự bền vững của mỗi công ty. Với Hoa Sen Group, văn hóa ấy không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị công ty mong muốn, mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên qua sự khởi xướng, cổ vũ của Ban lãnh đạo. Cùng với sự đề cao tính trung thực của nhân viên, người đứng đầu luôn nỗ lực để được cộng sự tin tưởng, nể trọng và yêu mến. Nói cách khác, trong điều hành, ngoài việc phải có tầm nhìn xa, người chủ doanh nghiệp còn phải đóng vai trò của một “lãnh tụ” để thuyết phục nhân viên đồng hành với mình. Mà muốn vậy thì, theo ông Vũ, cần phải biết cách chia sẽ thành quả kinh doanh với nhân viên, có cách hành xử dứt khoát (thưởng- phạt nghiêm minh) và phải xây dựng một quy chế cụ thể để kiểm soát những người trong Ban điều hành. Để phát triển doanh nghiệp bền vững, bắt buộc mỗi doanh nhân phải tập hợp được quanh mình những người cùng chí hướng, sau đó có chính sách đào tạo cụ thể, theo sát và giao quyền cho họ. Tình huống: Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ thế giới và suy thoái kinh tế 17
toàn cầu khiến nhiều doanh nghiệp lao đao. Hoa Sen đứng trước nguy cơ bị phá sản khi giá thép bất ngờ giảm xuống 2/3 (chỉ trong 6 tháng) mà chi phí đầu tư sản xuất lại rất lớn. Ông Vũ như ngồi trên đống lửa vì mỗi ngày qua đi thì giá càng giảm sâu. Ông và đội ngũ nhân viên của mình đã ngồi lại và bàn bạc tìm ra nguyên nhân và cách giải quyết. Ông yêu cầu bộ phận nghiên cứu làm một cuộc nghiên cứu nhằm tìm ra thông tin chi tiết và lý do gì? mà giá thép giảm sâu như vậy trong thời gian nhanh nhất có thể. Ông yêu cầu bộ phận phân phối báo cáo tình hình kinh doanh và tồn kho của các đại lý của cả công ty. Còn đối với bộ phận nội vụ ông yêu cầu cung cấp thông tin chi tiết về tình hình tài chính nhân sự. Từ những thông tin thu thập được ông đã đưa ra quyết định bán hết hàng tồn trong kho ra thị trường rồi sau đó mua lại với giá rẻ hơn, nhu cầu tới đâu mua tới đó. Ưu điểm: - Có sự hổ trợ lẫn nhau trong quá trình sáng tạo. - Có sự phát triển và trưởng thành hơn trong nhân viên. - Nhân viên có cảm hứng và động lực hơn trong quá trình sáng tạo. - Có sự đổi mới và phát triển trong tư duy nhận thức của nhân viên về mục tiêu định hướng chung của tổ chức. Nhược điểm: - Khó khăn trong việc truyền cảm hứng do phải làm việc trong những tình huống thay đổi liên tục. - Phải đổi mới liên tục trong quá trình sáng tạo. Lời khuyên: Cần phát huy tối đa tính tương tác trong quá trình sáng tạo. Nhà lãnh đạo phải có kỷ năng lắng nghe và phân tích khách quan. Nhân viên phải được truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng liên tục thì quá trình sáng tạo mới hiệu quả được. Bài học rút ra: Phải bồi dưỡng liên tục khả năng gây ảnh hưởng và hiểu biết tâm lý của người khác. Phải nêu cao tinh thần hợp tác và kỷ năng lắng nghe trong quá trình làm việc và thảo luận nhóm. Phải khách quan trong quá trình đánh giá, ghi nhận thành quả và có những quyết định gây ảnh hưởng phù hợp: khen thưởng về mặt vật chất hay tinh thần. "Tuy nhiên, khó khăn nhất cũng chính là cơ hội, bởi khi trật tự đã được xác lập thì rất khó để khởi nghiệp. Ở Việt Nam, rõ ràng còn nhiều cơ hội dành 18
cho người biết nhìn ra cơ hội. Đặc biệt, khó khăn hiện tại cũng là giai đoạn tốt nhất cho những người khởi nghiệp tham gia thương trường. Tuy nhiên, cũng đừng quá ảo tưởng, mà phải biết dấn thân" - ông chia sẻ. V. Kết Luận Mỗi phong cách lãnh đạo sẽ có từng ví dụ thực tế cuộc sống tương ứng. Đồng thời, tùy theo quan điểm, thời đại mà phong cách lãnh đạo biến tấu sao cho phù hợp. Tuy nhiên, đích đến cuối cùng vẫn là sự hài hòa trong công việc, sự hợp tác thành công giữa các cá nhân trong tổ chức với người lãnh đạo. Có như vậy, một tổ chức mới có được “kim chỉ nam” riêng cho mình và hoàn thành tôn chỉ của tổ chức đó. "Tuy nhiên, khó khăn nhất cũng chính là cơ hội, bởi khi trật tự đã được xác lập thì rất khó để khởi nghiệp. Ở Việt Nam, rõ ràng còn nhiều cơ hội dành cho người biết nhìn ra cơ hội. Đặc biệt, khó khăn hiện tại cũng là giai đoạn tốt nhất cho những người khởi nghiệp tham gia thương trường. Tuy nhiên, cũng đừng quá ảo tưởng, mà phải biết dấn thân" - ông chia sẻ. 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO www.hoasengroup.vn www.e-money.com.vn vi.wikipedia.org www.idoc.vn 20