PHƯƠNG THỨC KINH DOANH ĐẠI DƯƠNG XANH

Chia sẻ: Nguyen Cuc Nguyen | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:70

Thêm vào BST

Báo xấu

369
lượt xem 187
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải. Đâu là những ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: PHƯƠNG THỨC KINH DOANH ĐẠI DƯƠNG XANH

ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG – TP.HCMQUẢN TRỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH NHÓM 3 – 06QK3
NỘI DUNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương I: Tổng quan về Chiến lược Đại Dương Xanh. Chương II: Hình thành Chiến lược Đại Dương Xanh. I.Vẽ lại những biên giới thị trường. II.Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con số. III.Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại. IV.Thực hiện đúng trình tự chiến lược. Chương III: Thực hiện Chiến lược Đại Dương Xanh. I.Vượt qua những trở ngại của tổ chức. II.Vận dụng chiến lược vào thực tiễn. III.Khả năng duy trì và đổi mới của Chiến lược Đại Dương Xanh. Chương IV: Phụ lục. PHẦN II: ÁP DỤNG THỰC TẾ Áp dụng Chiến lược Đại Dương Xanh ở doanh nghiệp Việt Nam Phở 24.
PHẦN I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương I: Tổng quan về chiến lược Đại Dương Xanh.
I. Các khái niệm và thuật ngữ 1. Khái niệm Đại dương xanh – Đại dương đỏ. ĐẠI DƯƠNG ĐẠI DƯƠNG XANH ĐỎ
I. Các khái niệm và thuật ngữ 2. Phân biệt Đại dương xanh và Đại dương đỏ. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG ĐỎ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tại. tranh. Đánh bại đối thủ cạnh tranh. Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng. Khai thác nhu cầu hiện tại. Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới. Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí. và chi phí bỏ ra. Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt là chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến hóa và chi phí thấp. lược chi phí thấp.
I. Các khái niệm và thuật ngữ 3. Nền tảng của chiến lược Đại dương xanh – Sự đổi mới giá trị. Chi phí Sự đổi mới giá trị Giá trị người mua
I. Các khái niệm và thuật ngữ 4. Tác động của việc hình thành đại dương xanh Hoạt động kinh doanh mới 86% 14% Tác động tới doanh thu 62% 38% Tác động tới lợi nhuận 39% 61% Chú thích : Hoạt động mới trong đại dương đỏ Hoạt động mới tạo ra thị trường mới (đại dương xanh)
I. Các khái niệm và thuật ngữ 5. 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh. NGUYÊN TẮC HÌNH THÀNH YẾU TỐ RỦI RO GiẢM BỚT Xác lập lại ranh giới ớ Rủi ro trong việc tìm kiếm Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những số ệ Rủi ro hoạch định liệu Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại ạ Rủi ro về quy mô Đưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược ợ Rủi ro về mô hình kinh doanh NGUYÊN TẮC THỰC HIỆN YẾU TỐ RỦI RO GIẢM BỚT Vượt qua những rào cản về mặt tổ chức ứ Rủi ro về tổ chức Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược ợ Rủi ro về quản lý
II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 1. Sơ đồ chiến lược. Ví dụ: Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail Cao Rượu vang cao cấp Rượu vang giá rẻ Thấp Giá Marketing Tên tuổi Chủng Dễ lựa cả Nhãn qua Độ lâu của vùng Hương loại Cảm giác Dễ uống chọn mác truyền hình năm của trồng nho vị rượu vui vẻ và báo chí rượu của rượu bất ngờ
II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 2. Khuôn khổ 4 hành động. 2.Giảm bớt Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? 1.Loại bỏ Đường 3.Hình thành Những yếu tố nào từng được Những yếu tố nào chưa tồn tại giá trị trong ngành và cần được hình xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ? mới thành? 4.Gia tăng Những yếu tố nào nên tăng mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 3. Mô hình mạng: Loại bỏ - cắt giảm – gia tăng và hình thành Ví dụ: Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành của Yellow Tail Loại bỏ Gia tăng Những thuật ngữ và những danh hiệu đạt Giá bán (cao hơn rượu tầm tầm). được. Sự tham gia của các cửa hàng bán lẻ). Độ lâu năm của rượu. Marketing trên báo, truyền hình. Cắt giảm Hình thành Độ phức tạp của rượu. Dễ uống. Chủng loại rượu. Dễ lựa chọn. Uy tín của vườn nho. Tạo cảm giác vui vẻ.
II. Khuôn khổ và các công cụ phân tích 4. Đường giá trị. Ba đặc điểm của một chiến lược tốt: • Sự tập trung: tập trung đầu tư cho các yếu tố được xác định là chính yếu. • Sự khác biệt: tạo ra sự khác biệt so với đường giá trị đã có trong ngành. • Một khẩu hiệu có sức thuyết phục. Những hình thái của đường giá trị: • Chiến lược đại dương xanh. • Chiến lược đại dương đỏ. • Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả. • Một chiến lược rời rạc. • Sự trái ngược chiến lược.
Chương II: Hình thành chiến lược Đại dương xanh
I. Vẽ lại những biên giới thị trường
I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 1: định hướng về các ngành sản phẩm thay thế. Đâu là những ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm bạn đang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, bạn có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới.
I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: NETJETS – công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Máy bay chở khách Máy bay riêng Yếu tố ảnh hưởng đến khách Yếu tố ảnh hưởng đến khách hàng: hàng: 1. Sự thuận tiện -Chi phí thấp (giá rẻ) 2. An ninh 3. Nhanh chóng. NETJETS Yếu tố ảnh hưởng đến khách hàng: 1. Giá rẻ 2. Thuận tiện 3. An ninh 4. Nhanh chóng
I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 2: định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào? Tại sao khách hàng lại chuyển lên nhóm cao hơn và tại sao họ chuyển xuống nhóm thấp hơn?
I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: CURVES – công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khoẻ cho Phụ nữ. Câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe Những chương trình luyện tập Lợi thế : tại nhà ( băng hình, sách báo, tạp -Trang thiết bị hiện đại (có nhiều chí) máy aerobic, máy tập thể dục). Lợi thế: -Tiện nghi (có quầy giải khát, -Chi phí thấp. người hướng dẫn, phòng tắm -Tiết kiệm thời gian. hơi…). -Có không gian tách biệt, không bị -Dễ tập trung hơn, có nhiều động đàn ông dòm ngó. lực và cảm hứng hơn. CURVES Lợi thế: -Chi phí thấp. -Không gian tập thoải mái, vui vẻ. -Trang thiết bị an toàn, dễ sử dụng. -Tiết kiệm thời gian.
I. Vẽ lại những biên giới thị trường Đường lối 3: đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Nhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai? Các công ty trong ngành thường tập trung vào nhóm người mua nào? Nếu bạn thay đổi nhóm người mua trong ngành của mình, bạn có thể mang lại giá trị mới như thế nào?
I. Vẽ lại những biên giới thị trường Ví dụ: NOVO NORDISK – Công ty đã tạo ra Đại Dương Xanh trong ngành sản xuất insulin ở Đan Mạch Theo truyền thống: Ngành này tập trung sự chú ý vào các yếu tố ảnh hưởng chính: đó là các bác sĩ – người có ảnh hưởng đến quyết định mua insulin của bênh nhân.  tập trung sự nổ lực để sản xuất ra loại insulin thanh khiết hơn.  sự cạnh tranh gây gắt để đáp ứng nhu cầu của các bác sĩ. Insulin được đặt trong những lọ nhỏ và rất khó xử dụng. NOVO NORDISK: Tập trung chủ yếu : các bệnh nhân có nhu cầu về insulin. 1985 – Novo pen được thiết kế giống 1 cây bút máy, giảm bớt sự phiền phức và kó khăn khi tiêm insulin 1989 – NovoLet là sp hình chiếc bút để tiêm insulin , sử dụng 1 lần với lượng insulin được bơm sẵn tạo sự thuận lợi và dễ dàng hơn cho người sử dụng. 1999 – Innovo là 1 hệ thống tiêm insulin với bộ nhớ điện tử thích hợp. innovo kiểm soát liều lượng insulin qua bộ nhớ bên trong và hiển thị liều dùng, lần tiêm cuối cùng và thời gian giúp bệnh nhân tránh được nỗi lo lắng qua việc quên tiêm thuốc.