Quy luật triển vọng(viễn cảnh)

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

70
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều hoạt động marketing cũng tương tự như vậy. Kết quả trong dài hạn thường đối lập hoàn toàn với kết quả trong ngắn hạn. Việc giảm giá sẽ làm tăng hay giảm doanh thu của công ty? Trong ngắn hạn, rõ ràng bán giảm giá sẽ làm tăng doanh thu. Nhưng nếu giảm giá trong dài hạn sẽ kéo theo việc giảm doanh thu, bởi khách hàng đã quen với suy nghĩ “không nên mua hàng ở mức giá bình thường”. Liệu việc giảm giá còn truyền đạt thông tin nào khác đến khách hàng ngoài chuyện họ có...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quy luật triển vọng(viễn cảnh)

Quy luật triển vọng(viễn cảnh) Nhiều hoạt động marketing cũng tương tự như vậy. Kết quả trong dài hạn thường đối lập hoàn toàn với kết quả trong ngắn hạn. Việc giảm giá sẽ làm tăng hay giảm doanh thu của công ty? Trong ngắn hạn, rõ ràng bán giảm giá sẽ làm tăng doanh thu. Nhưng nếu giảm giá trong dài hạn sẽ kéo theo việc giảm doanh thu, bởi khách hàng đã quen với suy nghĩ “không nên mua hàng ở mức giá bình thường”. Liệu việc giảm giá còn truyền đạt thông tin nào khác đến khách hàng ngoài chuyện họ có thể mua một mặt hàng với giá thấp hơn mức giá thường ngày? Vậy là mức giá thường ngày mà người bán đặt ra là quá cao. Sau đợt giảm giá, khách hàng có xu hướng né tránh những cửa hàng “giảm giá”. Để duy trì lượng hàng tiêu thụ, nhiều đại lý bán lẻ gần như liên tục phải giảm giá. Không có gì bất thường khi bạn vào một khu phố bán lẻ và thấy hàng chục cửa hàng treo biển “Giảm giá” bên ngoài. Vậy chương trình giảm giá xe hơi có làm tăng doanh thu không? Sự gia tăng số lượng các chương trình bán xe hạ giá đã hoàn toàn trùng với sự suy giảm doanh số bán xe. Doanh số bán xe ở Mỹ đã giảm suốt 5 năm liên tiếp. Không có bằng chứng nào cho thấy các hình thức khuyến mãi bằng phiếu thưởng như thẻ cào, vé tham dự xổ số, rút thăm may mắn… sẽ làm tăng doanh thu trong dài hạn. Nhiều công ty nghĩ rằng họ cần phát hành một lượng phiếu thưởng nhất định hàng quý để giữ doanh thu ở mức thăng bằng. Tuy nhiên, khi họ ngừng đợt khuyến mãi, doanh thu sẽ sụt giảm ngay. Nói
cách khác, bạn phát hành phiếu thưởng không phải để tăng doanh thu mà là để giữ cho doanh thu khỏi sụt giảm khi ngừng giảm giá. Phiếu thưởng giống như chất ma túy. Bạn buộc phải tiếp tục dùng ma túy – tiếp tục giảm giá – chỉ vì các triệu chứng khi cai nghiện gây đau đớn quá mức. Bất kỳ hình thức khuyến mãi nào – phát hành phiếu thưởng hay giảm giá – đều có xu hướng khuyến khích khách hàng chỉ mua hàng mỗi khi có đợt khuyến mãi. Nếu ngay từ đầu, công ty không phát hành phiếu thưởng thì sao? Trong hoạt động bán lẻ, kẻ chiến thắng là những công ty thực hiện “ngày nào cũng bán giá thấp” – những công ty như Wal-Mart, K Mart, và hệ thống đại lý nhà kho, vốn đang nhanh chóng tăng lên về số lượng. Tuy nhiên, không dừng lại ở hoạt động bán lẻ, gần như ở bất cứ lĩnh vực nào bạn cũng thấy khuyến mãi. Hàng không và siêu thị cũng nằm trong số này. Gần đây, Procter & Gamble đã làm được một việc táo bạo khi thiết lập hệ thống bán hàng với giá thống nhất – điều này có thể trở thành sự khởi đầu cho một khuynh hướng đúng đắn hơn. Có rất nhiều ví dụ về thu lợi ngắn hạn và mất mát dài hạn. Điển hình như tình trạng lạm phát. Lạm phát có thể tạo cho nền kinh tế một cú nhảy vọt trong ngắn hạn, song về lâu dài, lạm phát sẽ dẫn đến suy thoái kinh tế. Trong rất nhiều khía cạnh khác của đời sống (mua sắm, chi tiêu, sử dụng thuốc,…), ảnh hưởng dài hạn của việc bạn làm thường ngược lại hoàn toàn với ảnh hưởng trong ngắn hạn. Vậy tại sao việc nhận biết điều đó lại khó khăn đến thế? Đây chính là nội dung của quy luật Viễn cảnh: phải sau một thời gian dài đáng kể, hiệu ứng marketing mới phát huy tác dụng.
Chúng ta hãy lấy việc mở rộng danh mục sản phẩm làm ví dụ. Trong ngắn hạn, mở rộng danh mục sản phẩm luôn làm tăng doanh số. Ngành công nghiệp bia là một minh chứng rõ ràng cho tác động mạnh trong ngắn hạn này. Vào đầu thập niên 70, Miller High Life sản xuất bia đóng thùng, doanh thu tăng trung bình 27% một năm. Thành công của Miller càng được hâm nóng nhờ chất xúc tác “Miller-Time” (Thời của Miller) – một chiến dịch marketing tập trung chủ yếu vào tinh thần “thưởng cho bạn một cốc bia Miller cuối mỗi ngày làm việc”. Dần dần, Miller trở nên tham lam và vào năm 1974 họ tung ra sản phẩm Miller Lite. Trong ngắn hạn, hai sản phẩm Miller cùng tồn tại: bia dành cho tầng lớp lao động (High Life) và bia dành cho thế hệ trẻ năng động (Lite). Trong dài hạn, hoạt động mở rộng danh mục sản phẩm có nguy cơ làm suy yếu một trong hai thương hiệu này. Giai đoạn thành công nhất của công ty Miller High Life là vào năm 1979, tức là 5 năm sau khi họ tung ra sản phẩm Miller Lite. Lúc đó, doanh số hàng năm của Miller High Life gần như tăng gấp ba, từ 8,6 triệu lên 23,6 triệu thùng. Đây là tác dụng ngắn hạn của việc mở rộng danh mục sản phẩm bia. Nhưng tác động trong dài hạn thì thật khắc nghiệt. Từ đỉnh cao 23,6 triệu thùng bia được tiêu thụ năm 1979, doanh số của Miller High Life sụt giảm liên tiếp trong vòng 12 năm xuống chỉ còn 5,8 triệu thùng năm 1991. Và đà suy thoái đó vẫn còn tiếp tục. Miller Lite cũng không miễn dịch trước sự tàn phá của chính sách mở rộng danh mục sản phẩm. Năm 1986, công ty lại tiếp tục tung ra sản phẩm bia tươi Miller Genuine Draft. Thương hiệu này thành công vì đây là loại bia đầu tiên trong một ngành hàng mới – bia tươi. Không may là thương hiệu này cũng lại lấy tên Miller. Lịch sử đã lặp lại. Năm năm sau, Miller Lite đạt đến đỉnh cao doanh thu, và ngay sau đó bắt đầu suy
thoái. Đà suy thoái một khi đã bắt đầu thì sẽ gần như không thể dừng lại được. Trừ phi bạn biết rõ mình cần phải đạt được điều gì, thật khó để nhận thấy ảnh hưởng lâu dài của việc mở rộng danh mục sản phẩm, đặc biệt là đối với những nhà quản lý chỉ chăm chăm nhìn vào báo cáo kinh doanh quý tiếp theo của họ. Chuyện xảy ra với bia Miller cũng lại chính là chuyện xảy ra với rượu Michelob. Ba năm sau khi tung ra sản phẩm Michelob Light, thương hiệu Michelob đã đạt đến đỉnh cao về doanh thu, nhưng sau đó suy thoái liền một mạch 11 năm. Thập niên 90, doanh số của cả bốn loại Michelob (thường, nhẹ, khô, sẫm màu kiểu cổ điển) cộng lại vẫn ít hơn 25% so với doanh số của một mình Michelob vào năm 1978 – năm mà Michelob Light được tung ra thị trường. Chuyện tương tự cũng xảy ra với bia Coors: Chính việc Coors Light ra đời đã làm Coors thường sụp đổ, chỉ bán được 1/4 doanh số so với lúc trước. Từ khi kết thúc lệnh cấm nấu và bán rượu ở Mỹ, Budweiser có một thời gian doanh thu hàng năm tăng đều. Thế rồi họ cũng bắt đầu xuống dốc. Nguyên nhân ư? Bud Light. Có thể bạn đang nghĩ rằng Miller, Coors, và Anheuser-Busch bắt buộc phải mở rộng danh mục sản phẩm vì bia nhẹ đã chiếm hết thị trường mất rồi. Nếu cứ tin vào những gì báo chí viết thì hẳn bạn sẽ thấy mọi người đều uống bia nhẹ hết. Nhưng trong thực tế không phải thế. Ngày nay, mức tiêu thụ bia nhẹ vẫn chỉ chiếm 31% thị trường bia.
Trong các lĩnh vực khác của marketing, tác động ngắn hạn và dài hạn của việc mở rộng danh mục sản phẩm diễn ra nhanh hơn nhiều. Năm 1985, công ty Murjani tung ra sản phẩm “quần áo Coca-Cola”(1). Hai năm sau đó doanh thu của Murjani đạt 250 triệu đô la. Đến năm tiếp theo, dòng sản phẩm này bị rơi vào quên lãng gần như chỉ trong một sớm một chiều, dồn Murjani vào gánh nặng nợ nần lên đến hàng chục triệu đô la