intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tác động của các yếu tố văn hóa đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức cục Hải quan tỉnh Bình Dương

Chia sẻ: ViDili2711 ViDili2711 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST
Báo xấu
59
lượt xem 6
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp được sử dụng bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tác động của các yếu tố văn hóa đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức cục Hải quan tỉnh Bình Dương

  1. Tác động của các yếu tố Văn hóa... Kinh tế TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤC VỤ CÔNG CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH DƯƠNG Võ Thanh Thu*, Nguyễn Thị Hạnh Hoa** TÓM TẮT Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp được sử dụng bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng chính thức được tiến hành bằng việc khảo sát 271 cán bộ công chức tại làm việc tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức bao gồm: Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Sự tự chủ trong công việc, Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp; Môi trường và điều kiện làm việc; Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phục vụ công. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra hàm ý quản trị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. Từ khóa: Hệ thống đánh giá công việc, sự tự chủ công việc, môi trường làm việc, vai trò người lãnh đạo, động lực phục vụ công. IMPACT OF CULTURAL FACTORS TO BE ACTIVITIES FOR SERVING THE PUBLIC OF THE PUBLIC OFFICE OF CUSTOMS OF BINH DUONG PROVINCE ABSTRACT This study examines the relationship between the components of organizational culture affecting public service motivation of civil servants at the Department of Customs in Binh Duong Province. Mixed research methods used include 2 phases: Qualitative research and quantitative research. Official quantitative research was conducted by surveying 271 civil servants at the Department of Customs in Binh Duong Province. Research results show that organizational elements include: Performance evaluation system, Self-control in work, Role of direct manager / direct instructor; Environment and working conditions; The role of the leader / Mission and the vision of the organization has a positive impact on the public service motivation. Finally, the study offers implications, limitations and directions for further research. Keywords: The system evaluates work, job autonomy, working environment, role of leader, public service motivation * GS.TS, Trường ĐH Kinh tế TPHCM, vothanhthu@ueh.edu.vn ** Cán bộ Hải Quan tỉnh Bình Dương, hoanth@customs.gov.vn 1
  2. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 1. GIỚI THIỆU ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng Trong giai đoạn hiện nay, để thúc đẩy kinh nỗ lực để làm hài lòng khách hàng là doanh tế phát triển, Chính phủ phải giải quyết nhiều nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất vấn đề như: cải cách thủ tục hành chính, thu làm việc của tổ chức (Nadeem, 2013). Bên hút vốn đầu tư, nâng cao chỉ số cạnh tranh, gia cạnh đó, Nadeem (2013) cũng cho rằng PSM tăng chất lượng dịch vụ công… Trong đó, gia chỉ phát huy hiệu quả khi đặt trong mối liên tăng chất lượng dịch vụ công là vấn đề quan hệ với VHTC. Điều này cho thấy VHTC chính trọng hàng đầu. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến là nền tảng của PSM và có ảnh hưởng không việc gia tăng chất lượng dịch vụ công, trong nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại đó con người là yếu tố quyết định, hay nói cụ cho cộng đồng. một số nghiên cứu đã chỉ ra thể đội ngũ cán bộ công chức (CBCC) là yếu những nguyên nhân tác động PSM xuất phát từ tố hàng đầu quyết định hiệu quả làm việc trong những vấn đề trong môi trường văn hóa tại các khu vực công. Để công chức có động lực phục tổ chức công hiện tại, cụ thể là: (1) Áp lực về tính chất công việc đòi hỏi nhanh chóng, chính vụ thì phải tạo động lực cho họ, các tác động xác; (2) Lượng công việc phát sinh ngày càng đến động lực phục vụ có thể từ bên ngoài như nhiều nhưng biên chế không tăng; (3) Cơ sở các chính sách tiền lương, đào tạo, đãi ngộ, tạo vật chất trang thiết bị làm việc chưa hiện đại; cơ hội phát triển,…và đến từ bên trong người (4) Sự phù hợp giữa tầm nhìn, sứ mạng, mục công chức là động lực phục vụ cho sự nghiệp tiêu của tổ chức với nguyện vọng phát triển bản công. Làm thế nào để thúc đẩy, nâng cao động thân của thành viên tổ chức đó; (5) Môi trường lực phục vụ công (public service motivation làm việc chuyên nghiệp và gắn bó, chia sẻ, hỗ - PSM) trong đội ngũ công chức luôn là một trợ với nhau giữa các thành viên trong tổ chức. thách thức cho các nhà lãnh đạo khu vực công. Vì vậy, mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên Một số nghiên cứu chỉ ra rằng động lực phục cứu tác động của các yếu tố văn hóa đến động vụ công có tác động dương đến hiệu suất của lực phục vụ công của cán bộ công chức Cục chính tổ chức đó và đến hiệu suất hoạt động Hải quan Bình Dương, từ đó đưa ra các hàm ý của doanh nghiệp (Liu và cộng sự 2008); (Kim quản trị phù hợp, góp phần cải thiện PSM và và cộng sự, 2012). Tại Việt Nam sau nhiều năm nâng cao hiệu quả hoạt động của HQBD. cải cách, dù đạt được nhiều thành tựu, nhưng đánh giá một cách khách quan thì nền hành 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH chính công của Việt Nam cho đến nay vẫn còn NGHIÊN CỨU nhiều vấn đề phải giải quyết. Đội ngũ CBCC 2.1. Động lực phục vụ công (Public service vẫn đang trong quá trình hoàn thiện về năng motivation – PSM) lực chuyên môn, kỹ năng hành chính, phong PSM là tổng hợp những niềm tin, giá trị và cách làm việc và tinh thần phục vụ. Có nhiều tinh thần của các cá nhân trong tổ chức công quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, một luôn hướng đến lợi ích chung của cộng đồng trong số đó là quan điểm về mối quan hệ giữa hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ PSM và văn hóa tổ chức (VHTC). Theo Perry xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản (1996), người lao động làm việc trong các tổ thân (Perry, 1996) [42]. PSM được đo lường chức công luôn chịu tác động bởi PSM. Về bản thông qua bốn tiêu chí là mong muốn tham gia chất, PSM thúc đẩy mọi người thỏa mãn hình vào các dịch vụ công, sự gắn kết với các giá trị thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích công, lòng trắc ẩn và hy sinh bản thân (Kim và cho người khác, trong đó chú trọng đến việc cộng sự, 2012). 2
  3. Tác động của các yếu tố Văn hóa... 2.2. Văn hóa tổ chức (Organizational Với những phân tích đã nêu thì giả thuyết H1 culture - VHTC) được đặt ra: VHTC là tập hợp các giá trị, niềm tin, nguyên H1: Sự tự chủ trong công việc tác động cùng tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và chiều đến PSM. chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, qua đó 2.3.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc tạo mối liên kết tâm lý và xã hội ảnh hưởng đến Hệ thống đánh giá kết quả công việc của hành vi và nhận thức của các thành viên này. cá nhân định kỳ nhằm xác định năng lực và 2.3. Mối quan hệ giữa VHTC và PSM năng suất làm việc của cá nhân. Mặt khác, đây Sau khi tổng hợp các nghiên cứu trước, sự cũng là căn cứ của các quyết định khen thưởng, tác động của VHTC lên PSM theo 5 nhóm yếu đào tạo, bổ nhiệm, qua đó tăng cường động lực tố của VHTC như sau: cho thành viên tận tâm cống hiến cho tổ chức. 2.3.1. Sự tự chủ trong công việc Paarlberg (2008) cũng khẳng định điều này khi Theo Dobre (2013), khi người lao động được cho rằng hệ thống đánh giá kết quả là một công trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường cụ thiết yếu để gắn kết các giá trị công việc khám phá và tận dụng được những ưu thế của với nỗ lực của bản thân nhằm tạo ra động lực bản thân một cách tốt nhất. Tăng cường tính tự để phục vụ lợi ích của tổ chức và xã hội. Việc quyết với công việc chính là động lực lớn nhất đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống đánh giá mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy công việc cần công bằng, khách quan và đưa năng suất làm việc của người lao động. Perry và ra những tưởng thưởng tương xứng. Thông qua Wise (1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ sự hiệu quả của hệ thống, các cán bộ sẽ được ra rằng các cá nhân nhận thức được trách nhiệm củng cố niềm tin về tổ chức và công việc, qua về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những đó tăng cường động lực để tích cực đóng góp phương thức và công việc phù hợp để tiến hành vào các hoạt động của tổ chức trong việc phục thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công. vụ lợi ích cộng đồng. Nadeem (2013), đã chứng Moynihan và Pandey (2007) cũng đã bổ sung minh rằng khi hệ thống đánh giá kết quả trong thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, tinh thần liên hệ giữa quyền tự chủ và hiệu quả làm việc của người lao động sẽ xuống thấp và họ thường của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao có xu hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng động ở các cấp độ phản ứng tích cực khi họ thực hiện các hành vi phá hoại mang tính tư thù được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia đối với tổ chức đó. Với những phân tích nêu tăng PSM. Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho trên, giả thuyết H2 được đặt ra như sau: CBCC khiến họ thực hiện công việc tốt hơn và H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ họ cũng phát hiện những nhân viên cấp bậc càng ràng tác động cùng chiều đến PSM cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ ảnh hưởng cao đến PSM của họ. Khi các CBCC 2.3.3. Vai trò của người quản lý/người được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng hướng dẫn trực tiếp cao trách nhiệm trong công việc đi kèm với sự Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải lao động với người quản lý trực tiếp là vô cùng quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi quan trọng. Người quản lý, trước hết là người hiệu quả công việc là tích cực, CBCC sẽ thỏa hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc năng cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao Robbins (2003). Mafini và Dlodlo (2013) cũng PSM để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc. đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa 3
  4. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật vai trò của người quản lý và mức độ hài lòng của H4: Môi trường làm việc tổ chức công tác người lao động đối với công việc của họ. Thêm động cùng chiều đến PSM. vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí 2.3.5. Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng quan trọng trong việc phân bổ nhân lực, đồng và tầm nhìn của tổ chức thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) tạo mọi điều kiện lý tưởng để họ cảm thấy sự cho rằng tại nơi làm việc, chính phong cách thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu hiến hết mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm tố quyết định mức độ của động lực cống hiến, vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ chức. tinh thần làm việc và sự hài lòng đối với công Moynihan và Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng việc của nhân viên. Người lãnh đạo luôn đóng người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây vai trò tiên quyết trong việc xây dựng niềm tin, dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức đến chia sẻ tầm nhìn mục tiêu chung, thúc đẩy tinh các cán bộ để giúp họ xây dựng niềm tin động thần sáng tạo và hướng đến sự phát triển. Tuy lực nhằm mang lại các hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra. Vì vậy người quản lý trực tiếp nhiên, theo Ramlall (2004), vai trò của người hoàn thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ lãnh đạo chỉ được thực hiện dựa trên nền tảng sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM của họ. là tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Từ những nhận định đã nêu ra thì giả thuyết H3 Chính vì vậy, vai trò của người lãnh đạo và sứ được đặt ra như sau: mạng, tầm nhìn của tổ chức phải luôn đi đôi H3: Sự quan tâm của người quản lý/ người với nhau và có ảnh hưởng lớn đến PSM. Sự ảnh hướng dẫn trực tiếp tác động cùng chiều đến hưởng của các lãnh đạo đến PSM được thông PSM. qua cơ chế, chính sách làm nổi bật các giá trị công, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, qua đó 2.3.4. Môi trường và điều kiện làm việc khiến CBCC tin tưởng và tự hào về quá trình Moynihan và Pandey (2007) cho thấy rằng PSM chịu tác động không nhỏ từ cách thức mà và thành quả lao động của mình khi phục vụ lợi người lao động cảm nhận về môi trường làm ích tổ chức và xã hội. Điều này được thể hiện việc trong tổ chức. Môi trường làm việc có thể qua việc tăng trưởng mạnh mẽ của PSM. Vì làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá vậy, từ những phân tích nêu trên giả thuyết H5 trị công mà tổ chức tạo ra. Môi trường thuận được đặt ra như sau: lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn của cán bộ H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động qua đó thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ dương cùng chiều đến PSM chức và tạo ra các giá trị công thiết thực. Vì 2.4. Mô hình nghiên cứu vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm của mình trong việc tạo ra môi trường lý tưởng Mối liên hệ giữa VHTC và PSM đóng vai để nâng cao khả năng đóng góp, cống hiến của trò quan trọng trong việc mang lại thành công nhân viên phục vụ lợi ích chung. Ngoài ra, môi cho tổ chức. Mối liên hệ này được xây dựng trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, sự dựa trên sự tổng hợp từ các nghiên cứu lập lại quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh của Perry (1996), Moynihan và Pandey (2007) đạo và đồng nghiệp và cơ hội được liên tục nâng và bảng hiệu chỉnh thông qua nghiên cứu của cao kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo, Kim và cộng sự (2012), nghiên cứu về PSM bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà của Paarlberg và cộng sự (2008). Trên cơ sở các tổ chức cần phải nhận biết để đem lại sự gắn kết nghiên cứu này và mối quan hệ giữa các yếu tố với cán bộ và sự tăng trưởng về PSM. Chính vì đặc trưng VHTC với PSM, mô hình nghiên cứu vậy, giả thuyết H4 được đưa ra như sau: được đề xuất như sau: 4
  5. Tác động của các yếu tố Văn hóa... Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU cũng như đo lường các yếu tố VHTC ảnh hưởng Nghiên cứu được tiến hành qua 02 giai đoạn: đến PSM, nghiên cứu chính thức được tiến hành (1) Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ dùng phương tại HQBD. Nghiên cứu gồm có 31 biến quan sát pháp nghiên cứu định tính; (2) Giai đoạn nghiên (xem thêm bảng 1), như vậy kích thước mẫu tối cứu chính thức dùng phương pháp nghiên cứu thiểu là 155. Để đạt được kích thước mẫu đề định lượng. Nghiên cứu sử dụng phương pháp ra, nhóm tác giả gửi 350 phiếu khảo sát thông định tính thông qua phỏng vấn, tham khảo ý qua hình thức gửi trực tiếp đến CBCC HQBD. kiến của các chuyên gia, CBCC. Nhóm tác giả Trong 350 phiếu khảo sát đã gửi, số phiếu thu thực hiện phỏng vấn sâu với 11 chuyên gia gồm: hồi là 287 phiếu (trong đó 271 phiếu hợp lệ 02 Phó cục trưởng, 06 Chi cục trưởng và 03 và 16 phiếu không hợp lệ do người được khảo nhân viên để trao đổi về thực trạng hành chính sát trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời công tại HQBD, nhận xét, góp ý các thang đo về không đúng theo hướng dẫn). Do đó, mẫu điều đặc trưng VHTC và PSM sao cho phù hợp với tra được chọn là 271 quan sát là phù hợp với yêu tình hình thực tế. Từ đó xây dựng và hiệu chỉnh cầu, đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu. Mẫu các thang đo, thiết kế bảng khảo sát. Nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện định lượng được thực hiện thông qua bảng câu phi xác suất với cỡ mẫu theo công thức: N ≥ 5*x hỏi khảo sát và được sử dụng để kiểm định lại (trong đó: x là tổng số biến quan sát) (Hoàng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra Bảng 1: Thang đo lường các yếu tố thuộc VHTC ảnh hưởng đến PSM TT Thang đo Nguồn gốc Sự tự chủ trong công việc 1 Trong công việc, tôi được phép tự quyết định phương (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- thức giải quyết công việc của mình. dey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008); 5
  6. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 2 Tôi có thể tự xác định những điều cần phải thực hiện trong (Panagiotis và cộng sự, 2014) quá trình làm việc miễn sao đạt được mục tiêu. 3 Tôi có thể sắp xếp lịch làm việc một cách linh hoạt cho phù hợp với yêu cầu công việc. 4 Tôi có thể linh hoạt điều chỉnh một số khía cạnh của quy trình làm việc sao cho phù hợp với thực tế. Hệ thống đánh giá kết quả công việc 5 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện tại là một kênh (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- phản hồi tốt để tôi điều chỉnh cách làm việc nhằm đạt hiệu dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, quả công việc cao hơn. 2008) 6 Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng. Những (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- điều tôi nhận được từ tổ chức hoàn toàn xứng đáng với dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, những gì tôi đã cống hiến. 2008); Nghiên cứu định tính 7 Cơ quan tôi luôn có những hình thức kỷ luật thích đáng (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, cải thiện. 2008) 8 Cơ quan tôi đánh giá công việc còn tương đối cảm tính và Nghiên cứu định tính cào bằng. Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp 9 Tôi được cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- trách nhiệm cụ thể trong công việc dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 10 Nhiệm vụ và khối lượng công việc được phân công là phù (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- hợp dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 11 Người quản lý luôn ủng hộ và tạo điều kiện để tôi có thể Nghiên cứu định tính cân bằng giữa công việc và cuộc sống. 12 Những trao đổi với người quản lý về hiệu quả trong công Nghiên cứu định tính việc là rất hữu ích với tôi. 13 Người quản lý lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp của (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- tôi. dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 14 Trong vòng 06 tháng qua, người quản lý đã thảo luận với (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- tôi về hiệu quả trong công việc của tôi. dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 6
  7. Tác động của các yếu tố Văn hóa... Môi trường và điều kiện làm việc 15 Tôi được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- lao động. dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 16 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- thành công việc được giao. dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 17 Nơi tôi làm việc có điều kiện vật chất tốt và hỗ trợ hiệu Nghiên cứu định tính quả cho đội ngũ CBCC. 18 Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nghiệp vụ giúp tôi (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- cải thiện chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 19 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp để hoàn (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- thành công việc dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 20 Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm xem xét (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức 21 Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức (Perry, 1996) (Moynihan & Pan- cho nhân viên dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 22 Tôi hiểu được mối liên hệ giữa công việc tôi đang làm với (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan. dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 23 Tôi biết được kỳ vọng của cơ quan đối với tôi trong công (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- việc là gì. dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 24 Công việc của tôi làm cho tôi cảm thấy tự hào về những (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- gì mình đang làm. dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 25 Tôi hiểu được các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức đang (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- hướng đến dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) [40] 26 Lãnh đạo cơ quan của tôi đã tạo được động lực và sự cam (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- kết cao từ CBCC dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 7
  8. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Động lực phục vụ công - PSM 27 Việc đem đến cho doanh nghiệp các dịch vụ công hiệu Kim và cộng sự (2012) quả có ý nghĩa rất quan trọng với tôi. 28 Việc doanh nghiệp tin tưởng vào các dịch vụ công do nhà Kim và cộng sự (2012) nước cung cấp là rất quan trọng 29 Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người cán bộ, Kim và cộng sự (2012) công chức lên trên lợi ích của bản thân 30 Đối với tôi việc đóng góp cho lợi ích chung quan trọng Kim và cộng sự (2012) hơn so với lợi ích cá nhân. 31 Việc cân nhắc đến lợi ích của doanh nghiệp là rất quan Kim và cộng sự (2012) trọng Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu trước và nghiên cứu định tính. 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN trình độ sau đại học chiếm 18%, còn lại trung 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu cấp chiếm 6%. Vị trí công tác thì có 190 người Từ bảng 2 cho thấy trong tổng số 271 dưới cấp phó phòng (chiếm 70%) và 81 người CBCC được khảo sát thì nữ chiếm 42%, nam từ phó phòng trở lên (chiếm 30%). Tình trạng chiếm 58%. Số lượng nữ giới ít hơn nam giới. hôn nhân thì nhóm có gia đình và đang nuôi con Độ tuổi của những người tham gia trong khoảng chiếm tỷ trọng lớn với 183 người (67%). Về thu từ 30 tuổi trở lên chiếm 77% (trong đó cao nhất nhập bình quân thì mức thu nhập từ hai triệu đến vẫn là từ 30 tuổi đến 40 tuổi chiếm 42%), kế là bốn triệu đồng chiếm 41%, từ bốn triệu đến chín từ 40 tuổi trở lên chiếm 33%, còn lại chiếm 23%. triệu đồng chiếm 46%, thu nhập trên chín triệu Về trình độ học vấn thì trình độ đại học chiếm đồng chiếm 11%, còn lại mức thu nhập dưới hai tỷ lệ cao nhất chiếm 63%, cao đẳng chiếm 13%, triệu đồng chiếm 2% mẫu khảo sát. Bảng 2: Mẫu nghiên cứu Cơ cấu mẫu Tần suất Tỷ lệ Nữ 114 42% Giới tính Nam 157 58% Dưới 30 tuổi 68 25% Độ tuổi Từ 30 đến 40 tuổi 113 42% Trên 40 tuổi trở lên 90 33% Trung cấp 15 6% Cao đẳng 36 13% Trình độ học vấn Đại học 170 63% Sau đại học 50 18% Dưới cấp phó phòng 190 70% Chức danh/ vị trí công tác Từ phó phòng trở lên 81 30% 8
  9. Tác động của các yếu tố Văn hóa... Dưới 1 năm 25 9% Từ 1 đến 5 năm 53 20% Thâm niên công tác Từ 5 đến 10 năm 101 37% Trên 10 năm 92 34% Độc thân 61 23% Tình trạng hôn nhân Có gia đình, chưa có con 28 10% Có gia đình và đang nuôi con 182 67% Dưới 2 triệu đồng 5 2% Từ 2 triệu đến 4 triệu đồng 111 41% Thu nhập bình quân/ tháng Trên 4 triệu đến 9 triệu đồng 124 46% Trên 9 triệu đồng 31 11% Nguồn: Kết quả nghiên cứu 4.2. Kiểm định thang đo 4.2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá 4.2.1. Đánh giá độ tin cậy (EFA) Kết quả phân tích cho thấy các nhân tố đều Kết quả phân tích EFA cho thấy: kiểm định có ý nghĩa thống kê vì hệ số Cronbach’s Alpha Bartlett: Sig = 0.000 < 5%: các biến quan sát lớn hơn 0.6. Trong đó: - Vai trò của người lãnh trong phân tích EFA có tương quan với nhau đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức: với hệ trong tổng thể; Hệ số KMO = 0.912 > 0.5: phân số Cronbach’s Alpha có giá trị 0.910 và hệ số tích nhân tố là cần thiết cho dữ liệu; Có 5 nhân tương quan tổng 0.699 - 0.830, nên các biến sẽ tố được rút trích từ phân tích EFA với: Giá trị được giữ lại. - Môi trường và điều kiện làm việc: Eigen Values của các nhân tố đều > 1: đạt yêu với Cronbach’s Alpha 0.834 và hệ số tương quan cầu. Giá trị tổng phương sai trích = 64.165% (> 50%) => đạt yêu cầu. Như vậy, 5 nhân tố được biến tổng từ 0.500 - 0.666, nên các biến sẽ được rút trích này giải thích cho 64.165% biến thiên giữ lại. - Vai trò của người quản lý trực tiếp/ của dữ liệu. Khác biệt về hệ số tải nhân tố của người hướng dẫn trực tiếp: có hệ số Cronbach’s các biến quan sát giữa các nhân tố đều > 0.3 cho Alpha cao nhất là 0.910 và hệ số tương quan biến thấy các nhân tố có giá trị phân biệt cao (có 02 tổng ở mức cho phép 0.882 - 0.901, cho thấy các biến quan sát sau bị loại là: “MOITRUONG6 - biến có mối quan hệ rất chặt chẽ, nên các biến sẽ Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm được giữ lại. - Hệ thống đánh giá kết quả công xem xét” và “QUANLYTT1 - Trong vòng 06 việc: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.831 với các tháng qua, người quản lý đã thảo luận với tôi về hệ số tương quan tổng 0.617 - 0.706, nên các hiệu quả trong công việc của tôi”. Lý do bị loại biến sẽ được giữ lại. - Động lực phục vụ công: do có Hệ số nhân tốt tải < 0.5 và khác biệt về có hệ số Cronbach’s Alpha khá cao là 0.830, các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát giữa các biến quan sát cũng có hệ số tương quan tổng khá nhân tố < 0.3.). Như vậy còn lại 29 biến quan sát tốt 0.523 - 0.708, nên các biến sẽ được giữ lại. - đủ điều kiện sẽ được giữ lại để phân tích tương Sự tự chủ trong công việc: với hệ số Cronbach’s quan và phân tích hồi quy trong phần tiếp theo. Alpha có giá trị 0.777 và hệ số tương quan tổng 4.2.3. Kiểm định giả thuyết thông qua phân 0.496 - 0.706, nên các biến sẽ được giữ lại. Như tích hồi quy bội vậy, sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo thì các Kết quả cho thấy R2 hiệu chỉnh = 0.560 biến quan sát đều được giữ lại. nghĩa là 56.0% sự biến thiên của PSM được giải 9
  10. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật thích bởi các biến độc lập (Xem bảng 3). Hệ số kết quả công việc (DANHGIA), (2) vai trò của Durbin-Watson bằng 2.048 < 2.5 nên mô hình người quản lý (QUANLYTT), (3) môi trường không có tương quan chuỗi. Hệ số Sig của kiểm và điều kiện làm việc (MOITRUONG), (4) vai định F nhỏ hơn mức ý nghĩa 5% có thể đánh trò của người lãnh đạo (LANHDAO) và (5) sự giá mô hình này là phù hợp. Kết quả từ bảng 4 tự chủ (TUCHU) đều có tác động tích cực đến cho thấy cả 05 yếu tố VHTC đều tác động đến PSM và sự tác động này là có ý nghĩa thống kê PSM, các hệ số hồi quy nhận được là đúng với với mức ý nghĩa 5%. kỳ vọng, cụ thể, các yếu tố (1) hệ thống đánh giá Bảng 3: Kết quả phân tích Durbin-Watson của mô hình Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số Durbin-Watson 1 0.754 0.570 0.560 0.80439 2.028 Nguồn: Kết quả nghiên cứu Bảng 4: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy bội Hệ số hồi Hệ số hồi quy quy chuẩn Hệ số đa cộng tuyến chưa chuẩn hóa hóa Model B Sai số Beta t Sig. Tolerance VIF 1 Hăng số 0.892 0.284 3.136 0.002 DANHGIA 0.250 0.052 0.278 4.816 0.000 0.599 1.668 TUCHU 0.166 0.053 0.175 3.122 0.002 0.634 1.578 LANHDAO 0.147 0.043 0.182 3.443 0.001 0.712 1.405 MOITRUONG 0.127 0.054 0.135 2.362 0.019 0.611 1.638 QUANLYTT 0.124 0.059 0.128 2.106 0.036 0.544 1.838 Nguồn: Kết quả nghiên cứu Căn cứ vào kết quả hồi quy ở phần trên thì các giả thuyết từ H1 đến H5 được trình bày trong bảng 5 đều được chấp nhận với mức ý nghĩa 5%. Bảng 5: Kết quả kiểm định giả thuyết Giả thuyết Sig Kết quả H1: Sự tự chủ trong công việc tác động cùng chiều đến PSM. 5% Chấp nhận H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động cùng chiều đến PSM. 5% Chấp nhận H3: Sự quan tâm của người quản lý/ người hướng dẫn trực tiếp tác động cùng 5% Chấp nhận chiều đến PSM. H4: Môi trường làm việc tổ chức công có tác động cùng chiều đến PSM. 5% Chấp nhận H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động cùng chiều đến PSM. 5% Chấp nhận Nguồn: Kết quả nghiên cứu 10
  11. Tác động của các yếu tố Văn hóa... 4.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu trong khoảng (4.9 < Mean < 5.4) (thang đo 7 Kết quả nghiên cứu cho thấy, Hệ thống đánh mức độ). Trong đó, trung bình các biến độc lập giá kết quả công việc: yếu tố này có hệ số Beta và phụ thuộc cho thấy yếu tố vai trò của lãnh lớn thứ nhất = 0.278, nghĩa là trong trường hợp đạo được đánh giá cao nhất là 5.4; Tiếp theo là các yếu tố khác không đổi, nếu Hệ thống đánh môi trường làm việc được đánh giá trung bình giá kết quả công việc tăng lên 1 đơn vị thì PSM là 5.3; Tiếp đến là người quản lý trực tiếp với sẽ tăng lên 0.278 đơn vị. Vai trò của người lãnh trung bình là 5.1; cuối cùng là động lực phục vụ đạo: Yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng nhất công, hệ thống đánh giá kết quả công việc và đến PSM với hệ số Beta lớn thứ nhì = 0.182, sự tự chủ trong công việc lần lượt là 5.1, 5.0 và có nghĩa là khi các yếu tố khác không đổi, nếu 4.9. Kết quả nghiên cứu này đã chỉ ra rằng 05 Vai trò của người lãnh đạo tăng lên 1 đơn vị thì nhân tố độc lập trong mô hình nghiên cứu đều PSM sẽ tăng lên 0.182 đơn vị. Sự tự chủ trong có tác động PSM tại HQBD theo mức độ từ cao công việc: yếu tố này có hệ số Beta lớn thứ ba xuống thấp, cụ thể như sau: (1) hệ thống đánh = 0.175, nghĩa là khi các yếu tố khác không đổi, giá kết quả công việc (beta điều chỉnh = 0.278), nếu Sự tự chủ trong công việc tăng lên 1 đơn vị (2) vai trò của người lãnh đạo (beta điều chỉnh thì PSM sẽ tăng lên 0.175 đơn vị. Môi trường = 0.182), (3) sự tự chủ trong công việc (beta làm việc: yếu tố này có hệ số Beta tương đối nhỏ điều chỉnh = 0.175), (4) môi trường và điều kiện = 0.135, nghĩa là khi các yếu tố khác không đổi, làm việc (beta điều chỉnh = 0.135) và (5) vai trò nếu Môi trường làm việc tăng lên 1 đơn vị thì của người quản lý trực tiếp (beta điều chỉnh = PSM sẽ tăng lên 0.135 đơn vị. Sự quan tâm của 0.128). Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp: yếu tố đo kết quả là tất cả các thang đo đều đạt yêu cầu. Kết quả phân tích hồi quy đã xác định được này có hệ số Beta lớn thứ 3 = 0.128, nghĩa là khi PSM của CBCC chịu ảnh hưởng bởi 05 nhân tố: các yếu tố khác không đổi, nếu Sự quan tâm của (1) hệ thống đánh giá kết quả công việc, (2) vai người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp tăng trò của người lãnh đạo, (3) sự tự chủ trong công lên 1 đơn vị thì PSM sẽ tăng lên 0.128 đơn vị. việc, (4) môi trường và điều kiện làm việc và (5) 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ vai trò của người quản lý trực tiếp. 5.1. Kết luận 5.2. Hàm ý quản trị Nghiên cứu này là sự kế thừa và phát triển Hai yếu tố Hệ thống đánh giá kết quả công dựa trên các nghiên cứu trước đây. Vì vậy, kết việc và Vai trò của người lãnh đạo có tác động quả nghiên cứu có cả sự tương đồng và khác mạnh nhất lên PSM. Luận điểm này cũng phù biệt. Điểm tương đồng là dù mức độ tác động hợp với thực tế, do vai trò của người lãnh đạo của các biến trong các nghiên cứu khác nhau, là định hướng và dẫn dắt các thành viên của tổ nhưng chúng đều khẳng định có tác động dương chức. Hay nói cách khác, trên cơ sở sứ mệnh và đến PSM của CBCC tại Cục HQBD. Mô hình tầm nhìn của tổ chức, các quyết định lãnh đạo sẽ nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm 05 nhân tố về định hình cách thức hình thành và phát triển của VHTC ảnh hưởng đến PSM như đã trình bày VHTC, mà vai trò của PSM chỉ được phát huy ở phần trên. Các thang đo và bảng câu hỏi sơ thông qua mối liên hệ với VHTC (Petrovsky, bộ được xây dựng với 40 mục hỏi (bao gồm 2013), do đó yếu tố này góp phần tác động lớn 02 phần là phần 1: đặc điểm cá nhân và phần nhất lên PSM. Mặt khác, các yếu tố về sự tự 2: thang đo về VHTC và PSM). Dựa vào kết chủ, môi trường làm việc và vai trò của người quả phân tích cho thấy 05 nhân tố tác động đến quản lý có tác động yếu nhất lên PSM cũng phù PSM tại HQBD có giá trị trung bình đều nằm hợp với điều kiện thưc tế của HQBD. Trước hết, 11
  12. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật ý kiến đánh giá của chuyên gia cũng cho thấy cứu tiếp theo là bổ sung nhân tố của mô hình rằng CBCC vẫn chưa thực sự được tự chủ trong (R2 hiệu chỉnh = 56.0% ) để khai thác gần 44% công việc. Đa phần các công việc đều phải xin tác động của các nhân tố còn lại. Đồng thời, ý kiến cấp trên, đặc biệt là những tình huống tăng mẫu khảo sát. Hy vọng các nghiên cứu sau phát sinh, dẫn đến sự thiếu linh hoạt của tổ chức, sẽ khắc phục và có hướng nghiên cứu tốt hơn thậm chí gây chậm trễ trong việc giải quyết thủ với một mô hình đo lường hoàn thiện hơn trong tục hành chính cho người dân. Bên cạnh đó, việc tương lai. giải quyết thủ tục hành chính phải đảm bảo đúng TÀI LIỆU THAM KHẢO theo quy định của pháp luật. Tuy nhiên trên thực TIẾNG VIỆT tế có nhiều quy định đã lỗi thời, còn nhiều lỗ hổng chưa kịp thời ban hành văn bản hướng dẫn, [1] Châu Thị Minh Vi (2012), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức - viên sửa đổi bổ sung, gây lúng túng trong quá trình chức đối với các cơ quan Nhà nước tại tỉnh triển khai thực hiện. Do đó, dù có ý nghĩa tác Khánh Hòa, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ động đến PSM nhưng xem ra trên thực tế, vấn trường Đại học Nha Trang. đề về môi trường và điều kiện làm việc cũng còn [2] Lý Thị Hiền (2014), Các nhân tố ảnh hưởng nhiều bất cập cần phải cải thiện. Tương tự, đối đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với vai trò của người quản lý, trong quy chế hoạt với tổ chức ở khu vực hành chính sự nghiệp động của cơ quan nhà nước hiện nay, chưa có trên địa bàn thành phố Rạch Giá, Luận quy định cụ thể về trách nhiệm của người quản văn tốt nghiệp Thạc sỹ trường Đại học Nha lý hay người hướng dẫn trực tiếp. Các chuyên Trang. gia cũng cho rằng, quyền hạn của người quản lý [3] Quốc hội (2008), Luật số 22/2008/QH12 hiện nay trong khu vực công còn chung chung, ngày 13 tháng 11 năm 2008, Luật Cán bộ không sâu sát với quá trình phát triển của CBCC Công chức. trong tổ chức, dễ dẫn đến tình trạng người quản [4] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc lý thường giao nhiều việc cho các CBCC làm (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với việc giỏi và giao ít việc cho những người làm SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức. [5] Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang việc kém hiệu quả, làm mất động lực phấn đấu (2008), Nghiên cứu khoa học trong Quản trị của CBCC. Điều này chứng tỏ rằng việc giao kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê. nhiệm vụ và khối lượng công việc cho CBCC [6] Thủ tướng Chính phủ (2001), Quyết định vẫn còn trục trặc, chưa thực sự khách quan, số 136/2001/QĐ-TTg phê duyệt chương công bằng. Như vậy, quá trình quản lý hiện nay trình tổng thể cải cách hành chính giai đoạn vẫn còn nặng tính hình thức, ít đem lại hiệu quả. 2001-2010. [7] Thủ tướng Chính phủ (2011), Nghị quyết số 5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 30c/NQ-CP ban hành chương trình tổng thể Kích cỡ mẫu khảo sát là 271 phiếu và phương cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn pháp chọn mẫu thuận tiện. Vì vậy, với số mẫu 2011-2020. khảo sát như vậy chưa thể đại diện tốt cho tổng [8] Lê Hồng Lam (2009), Đo lường sự thỏa mãn thể nên độ chính xác của đề tài cũng chưa cao. của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức Dù điều tra bằng cách phỏng vấn trực tiếp, tuy tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin, nhiên do tính chất công việc bận rộn của một Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Trường Đại học số CBCC, các câu trả lời đưa ra còn mang nặng Nha Trang. cảm tính, chưa chính xác. Mô hình nghiên cứu [9] Lý Thị Hiền (2014), Các nhân tố ảnh hưởng chỉ giải thích được vấn đề nghiên cứu ở mức độ đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối 47.6% Từ đó, tác giả xin đề xuất hướng nghiên với tổ chức ở khu vực hành chính sự nghiệp 12
  13. Tác động của các yếu tố Văn hóa... trên địa bàn thành phố Rạch Giá, Luận văn [21] Etzioni, A. (1975). Comparative analysis tốt nghiệp Thạc sỹ Trường Đại học Nha of complex organizations, rev. Simon and Trang. Schuster. [10] Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn [22] Hall, D. T., & Lawler, E. E. (1970), Job nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê. characteristics and pressures and the or- [11] Võ Nguyên Khảnh (2011), Đánh giá sự hài ganizational integration of professionals, lòng của doanh nghiệp đối với dịch vụ hành Administrative Science Quarterly. chính công khi ứng dụng tiêu chuẩn ISO tại [23] Hall, D. T., Schneider, B., & Nygren, H. T. Ủy ban Nhân dân Quận 1 Thành phố Hồ Chí (1970), Personal factors in organizational Minh, Luận văn Thạc sỹ Đại học Kinh tế identification, Administrative science quar- TP.HCM. terly. [12] Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2010), Các [24] Hrebiniak, L. G., & Alutto, J. A. (1972), yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của Personal and role-related factors in the de- công chức – viên chức nhà nước, tạp chí velopment of organizational commitment, phát triển KH&CN, Số Q1 – 2010. Administrative science quarterly. [25] Giauque, D., Ritz, A., Varone, F., Ander- TIẾNG ANH fuhren-Biget, S., & Waldner, C. (2011), Put- [13] Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996), Affec- ting public service motivation into context: tive, continuance, and normative commit- A balance between universalism and par- ment to the organization: An examination ticularism, International Review of Admin- of construct validity, Journal of vocational istrative Sciences. behavior. [26] Herzberg, F., Mausner, B. và Snyderman, [14] Becker, H. S. (1960), Notes on the concept of B. B. (1959), The Motivation to Work (2nd commitment, American journal of Sociology. edition), New York. [15] Buchanan, B. (1974), Building organiza- [27] Kim, S., Vandenabeele, W., Wright, B. E., tional commitment: The socialization of Andersen, L. B., Cerase, F. P., Christensen, managers in work organizations, Adminis- R. K.,... & Palidauskaite, J. (2012), Investi- trative science quarterly. gating the structure and meaning of public [16] Buelens, M., & Van den Broeck, H. (2007), service motivation across populations: De- An analysis of differences in work motiva- veloping an international instrument and tion between public and private sector or- addressing issues of measurement invari- ganizations, Public administration review. ance, Journal of Public Administration Re- [17] Cerase, F., & Farinella, D. (2006), Explora- search and Theory. tion in public service motivation: the case of the Italian revenue service, In annual Euro- [28] Kovach, K. A. (1987), What motivates em- pean Group of Public Administration Con- ployees? Workers and supervisors give dif- ference, Milan, Italy, September. ferent answers, Business Horizons. [18] Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C. [29] Latham, G. P. (2005), Work motivation the- (2005), The construct of work commitment: ory and Research at the dawn of the twenty- testing an integrative framework, Psycho- first century, Annual Review of Psychology. logical bulletin. [30] Liu, B., Tang, N., & Zhu, X. (2008), Pub- [19] Dessler, Garry (2005), Human Resources lic service motivation and job satisfaction in Management (10th edition), Upper Saddle China: An investigation of generalisability River, NJ: Pearson Education Prentice Hall. and instrumentality, International Journal of [20] Dobre, O. I. (2013), Employee motivation Manpower. and organizational performance, Tabel of [31] Mafini, C., & Dlodlo, N. (2014), The re- Contents. lationship between extrinsic motivation, job 13
  14. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật satisfaction and life satisfaction amongst reliability and validity, Journal of public ad- employees in a public organisation, SA ministration research and theory. Journal of Industrial Psychology. [41] Perry, J. L. (2000), Bringing society in: To- [32] Maslow A. H. (1943), A Theory of Human ward a theory of public-service motivation, Motivation, Psychological Review. Journal of public administration research [33] McGregor, D. (1960), The Human Side of and theory. Enterprise, New York McGrawHill. [42] Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990), The mo- [34] McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. tivational bases of public service, Public ad- (2005), Organizational behavior (3rd ed.), ministration review. Dubuque, Iowa: McGraw - Hill Irwin. [43] Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. [35] Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2007), T., & Boulian, P. V. (1974), Organizational The role of organizations in fostering pub- commitment, job satisfaction, and turnover lic service motivation, Public administration among psychiatric technicians, Journal of review. applied psychology. [36] Nadeem, I. et al. (2013), Impact of per- [44] Ramlall, S. (2004), A review of employee formance appraisal on employee’s perfor- motivation theories and their implications mance involving the Moderating Role of for employee retention within organizations, Motivation, Arabian Journal of Business The Journal of American Academy of Busi- and Management Review. ness. [37] Naile, I. và Selesho J. M. (2014), The Role [45] Ramsey, R. D. (1997), Employee morale: of Leadership in Employee Motivation, Does it matter anymore?, Supervision. Journal of Social Sciences. [46] Robbins, P. S. (2003), Organizational Be- [38] Paarlberg, L. E., Perry, J. L., & Hondeghem, haviour: Concepts, Controversies, and Ap- A. (2008), From theory to practice: Strate- plications, 5th Ed, London: Prentice Hall gies for applying public service motivation. International, Inc. Motivation in public management: The call [47] Robbins, S. (2001), Organizational Behav- of public service. ior (9th ed.), New Jersey: Prentice Hall Inc. [39] Panagiotis, M., Alexandros, S., & George, [48] Romzek, B. S. (1989), Personal conse- P. (2014), Organizational culture and moti- quences of employee commitment, Academy vation in the public sector. the case of the of Management Journal. city of zografou, Procedia Economics and [49] Steijn, B., & Leisink, P. (2006), Organi- Finance. zational commitment among Dutch public [40] Perry, J. L. (1996), Measuring public ser- sector employees, International Review of vice motivation: An assessment of construct Administrative Sciences. 14
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.02: Bộ Tài Liệu Quản Trị Bán Hàng Và Kênh Phân Phối
405 tài liệu
1412 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0