Tầm nhìn và chiến lược giúp lãnh đạo tạo ra thay đổi

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

102
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ví như khi bộ phận kinh doanh đồng ý giao một số lượng hàng cho một khách hàng quan trọng vào ngày 1/5, quản lý nhà máy cùng nhau lập “kế hoạch” để giữ đúng hẹn giao hàng. Quy trình suy nghĩ lập kế hoạch bắt đầu từ mục tiêu mong muốn sau đó mới quay trở lại với vấn đề thời gian và suy ra việc cần làm để đạt được mục đích. Họ suy diễn như sau: 1) Để hàng tới nơi vào ngày 1/5, nhân viên vận chuyển phải bắt đầu giao hàng vào khoảng 24/4; 2)...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tầm nhìn và chiến lược giúp lãnh đạo tạo ra thay đổi

Tầm nhìn và chiến lược giúp lãnh đạo tạo ra thay đổi Ví như khi bộ phận kinh doanh đồng ý giao một số lượng hàng cho một khách hàng quan trọng vào ngày 1/5, quản lý nhà máy cùng nhau lập “kế hoạch” để giữ đúng hẹn giao hàng. Quy trình suy nghĩ lập kế hoạch bắt đầu từ mục tiêu mong muốn sau đó mới quay trở lại với vấn đề thời gian và suy ra việc cần làm để đạt được mục đích. Họ suy diễn như sau: 1) Để hàng tới nơi vào ngày 1/5, nhân viên vận chuyển phải bắt đầu giao hàng vào khoảng 24/4; 2) Để bắt đầu giao hàng vào ngày 24/4, họ phải sản xuất toàn bộ đơn hàng trong ba tuần đầu tháng 4; 3) Cơ sở sản xuất hiện tại không có công suất dự trữ lớn nên mọi người phải làm thêm ca ba; 4) Các bộ phận sẵn sàng thực hiện đơn hàng trong tháng 4, bộ phận sản xuất phải...; 5) Bộ phận mua hàng phải... Kết quả của quá trình này thường là tổng kết những việc cần thực hiện tính từ thời điểm hiện đại đến ngày hạn định. Kết quả cũng tính tới ngân sách thực hiện – lập ngân sách là một quá trình lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu tài chính. Nếu tổng kết cuối cùng dài và phức tạp, khó nhớ, khó truyền đạt, chúng ta cần phải viết ra. Nếu không, mọi người phải ghi nhớ và truyền đạt cho những người khác. Kế hoạch phải được giao cho hoặc truyền đạt tới tất cả những người liên quan trong cơ cấu tổ chức để mỗi người đều biết được mục tiêu là gì (VD: nhân viên mua biết phải làm gì vào ngày 15/1). Kế hoạch cũng được sử dụng như một bộ phận của quá trình kiểm soát; thông qua việc so sánh thường
xuyên kế hoạch với các sự kiện thực tế, nhà quản lý có thể nhanh chóng phát hiện và sửa chữa vấn đề. Lập kế hoạch tốt kiểu này có vai trò đặc biệt quan trọng trong các tổ chức ngày nay. Công việc kinh doanh rất phức tạp do số lượng người tham gia và sự tương thuộc giữa các hoạt động, nếu không có kế hoạch tốt sẽ không thể thực hiện các cam kết với khách hàng, nhân viên, cổ đông và mọi vấn đề cố hữu đều có thể xảy ra sau đó. Nếu không lập kế hoạch tốt, các tổ chức sẽ trở nên sa đà từ khủng hoảng này sang khủng hoảng khác, nguồn nhân lực và tiền bạc sẽ theo đó mà kiệt quệ, tiêu tán. Nhưng ngay cả trường hợp lập kế hoạch tốt nhất cũng không giống như lãnh đạo, hay nói chính xác hơn, không giống như quá trình xây dựng đường lối của lãnh đạo. Kế hoạch tốt cũng không thể thay thế lãnh đạo. Kết quả của xây dựng đường lối thường ngắn gọn hơn một kế hoạch; dù ít khi được viết ra nhưng các tầm nhìn và chiến lược có thể dài đến vài trang giấy. Tầm nhìn và chiến lược, về bản chất, khó đếm được từng bước như kế hoạch. Nếu kế hoạch hướng tới triệt tiêu rủi ro thì tầm nhìn và chiến lược luôn có sẵn bên trong một độ thiếu chắc chắn nhất định, đơn giản vì thay đổi to lớn không thể xảy ra nếu chúng ta không chịu chấp nhận rủi ro. Kế hoạch và tầm nhìn-chiến lược không thể thay thế cho nhau vì chúng phục vụ cho những mục đích khác nhau. Kế hoạch giúp mọi người hoàn thành công việc một cách nhất quán và theo kết quả đã dự tính; kế hoạch có thể là thực hiện những gì đã làm trước đó hoặc cố gắng đi theo một đường lối mới. Tầm nhìn-chiến lược giúp tạo ra thay đổi ở sản phẩm, marketing, tài chính, thậm chí là cách quản lý của một tổ chức.
Thiếu nhận thức về sự khác biệt giữa các quá trình này có thể khiến nhiều tổ chức thừa quản lý thiếu lãnh đạo phải tìm đến “kế hoạch dài hạn” làm cứu cánh cho sự thiếu đường lối và không có khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh ngày càng năng động và cạnh tranh. Biện pháp này không hiệu quả vì những lý do tương đối dễ thấy một khi chúng ta đánh giá được sự khác nhau giữa quá trình lập kế hoạch và xây dựng đường lối. Trước hết, do phạm vi hoạt động, lập kế hoạch dài hạn luôn là một quá trình tiêu tốn thời gian. Tuy nhiên, bất cứ khi nào xảy ra một vấn đề ngoài dự tính, kế hoạch lại phải lập lại. Trong môi trường kinh doanh năng động, vấn đề ngoài dự tính xảy ra thường xuyên như cơm bữa và lập kế hoạch dài hạn trở thành một hoạt động vô cùng nặng nề. Đó là nguyên nhân khiến đa số các doanh nghiệp thành công lại giới hạn khung thời gian cho các hoạt động lập kế hoạch và một số doanh nghiệp coi việc “lập kế hoạch dài hạn” như một nghịch điều. Với chức năng xây dựng đường lối hoạt động, nhà lãnh đạo phải giúp tạo ra các thay đổi cần thiết để ứng phó với môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi (VD: sản phẩm mới, cách tiếp cận mối quan hệ lao động mới) thông qua quá trình xây dựng đường lối thay đổi. Đồng thời, họ còn phải xây dựng một tầm nhìn mô tả những khía cạnh chính của tổ chức hoặc hoạt động trong tương lai cùng với chiến lược để đạt được tương lai đó. Đường lối được xây dựng bằng phương pháp quy nạp: tập hợp thông tin trên phạm vi rộng về kinh doanh, tổ chức hoặc hoạt động; trả lời những câu hỏi cơ bản về phạm vi đó; kiểm tra các đường lối thay thế theo thông tin đã tập hợp; có thể thử nghiệm một số phương án trước khi chọn một phương án
Tuy nhiên, trong một tổ chức thiếu đường lối, lập kế hoạch ngắn hạn cũng có thể trở thành lỗ đen quản lý, tiêu tốn rất nhiều thời gian và sức lực của tổ chức. Nếu không có tầm nhìn và chiến lược để tạo ra các nhiệm vụ bắt buộc xung quanh quá trình lập kế hoạch hoặc định hướng lập kế hoạch, mỗi kết quả lại phải cần tới một kế hoạch. Trong trường hợp này, kế hoạch ứng phó tình huống bất ngờ có thể phải sử dụng mãi mãi, tiêu hao thời gian và tâm sức nên dành cho những hoạt động cần thiết hơn trong khi không chỉ ra được đường lối mà tổ chức đang thực sự cần. Sau đó, nhà quản lý không tránh khỏi trở nên hoài nghi về tất cả và quá trình lập kế hoạch có thể trở thành một trò chơi sặc mùi chính trị. Quá trình lập kế hoạch phát huy tác dụng lớn nhất không phải với vai trò thay thế mà là bổ sung cho quá trình xây dựng định hướng. Tức là quá trình lập kế hoạch tốt có thể kiểm tra rất hiệu quả tính thực tế của các hoạt động xây dựng đường lối. Nó có thể trả lời cho các câu hỏi: Liệu có thể thực hiện những bước đầu tiên để đạt được mục đích bắt đầu từ đây? Chúng ta có khả năng kinh phí để thực hiện việc này không? Tương tự, quá trình xây dựng đường lối tốt cũng tạo ra sự tập trung trong đó kế hoạch có thể đ ược tiến hành một cách thực tế. Nó chỉ rõ công việc lập kế hoạch nào cần làm, công việc lập kế hoạch nào không phù hợp. Những câu chuyện về tầm nhìn và sự phát triển của tầm nhìn có xu hướng trở thành siêu trừu tượng. Người ta nói rằng nó rất bí ẩn và tất nhiên không phải là chuyện mà người trần mắt thịt, dù là người thông minh nhất, có thể tham gia. Tuy nhiên, khi nhìn nhận sự phát triển của đường lối kinh doanh tốt không phải là một hoạt động thần bí mà là quá trình tổng hợp – phân tích thông tin khó khăn, đôi khi rất vất vả. Những người tham gia vào phát triển
tầm nhìn và chiến lược không phải ảo thuật gia. Họ là những nhà tư duy chiến lược luôn sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. Bản thân một tầm nhìn kinh doanh hiệu quả không phải điều mơ hồ mà được xác định rõ về hình thức cũng như chức năng. Hơn nữa, dù tầm nhìn và chiến lược đôi khi mang đầy tính cải tiến theo kiểu trừu tượng thì thực tế nhiều khi không phải như vậy. Tầm nhìn kinh doanh thường có chất lượng bình thường và không phải sự kết hợp của các ý tưởng nổi tiếng. Thông thường sự kết hợp hoặc lập kiểu mẫu các ý tưởng là mới. Nhưng đôi khi ngay cả kiểu mẫu đường lối tổng quát - tình hình tương lai mong muốn, lý do chúng được mong muốn, chiến lược thực hiện, lý do các chiến lược có tính khả thi – lại không mới. Nhưng chúng có tác dụng, có thể vì sự cạnh tranh không có đường lối đang theo đuổi một tầm nhìn không tốt, hoặc sự cạnh tranh có các chiến lược tương tự mà nhân viên không thể nắm được.